Trabajo Final Analisis Estrategico1

ANÁLISIS ESTRATÉGICO


Índice

Introducción..................................................................................................................................................2

¿Qué es Análisis estratégico?.......................................................................................................................4

¿Por qué utilizarlo?.......................................................................................................................................4

Proceso del análisis estratégico....................................................................................................................5

Historia..........................................................................................................................................................7

Modelos de análisis estratégico..................................................................................................................16

1. PEST..............................................................................................................................................16

2. Análisis FODA..............................................................................................................................17

I. PARTE INTERNA.....................................................................................................................17

II. PARTE EXTERNA...................................................................................................................19

3. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.......................................................................................22

4. Competencias Clave de Hamel y Prahalad................................................................................24

5. Modelo delta..................................................................................................................................25

Herramientas de análisis estratégico.........................................................................................................27

1. Matriz BCG...................................................................................................................................27

2. Matriz del Grupo Mckinsey consulting o Matriz grupo GE....................................................28

3. Matriz estratégica orgánica o matriz de Arthur Little.............................................................30

Conclusiones...............................................................................................................................................33

Bibliografía..................................................................................................................................................34

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Introducción

El objetivo de este trabajo es entregar una visión general de la estrategia de negocios y mostrar su relevancia en los negocios del presente. El análisis estratégico es fundamental para obtener éxito en todo lo que hacemos, en las políticas gubernamentales, en las decisiones de negocios y, en especial, en las personales. Conocer el entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, entender la visión y saber para dónde vamos, la estrategia y la implementación de medidas de gestión nos va a ayudar a ser más competitivos y para ello, debemos saber cuáles son nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer nuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir. Pero además, debemos saber cómo está el entorno geopolítico, económico y ambiental. Si logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo personal o en las políticas de estado, el éxito está asegurado en cualquier parte del mundo. Basta con observar, que todas están estrictamente relacionadas a tener una ventaja competitiva sobre los demás.

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CAPÍTULO 1

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¿Qué es Análisis estratégico?

En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la organización.

Según ESADE es la referencia del proceso de negocio, modelo de alta dirección estratégica, componentes del proceso de negocio, modelo de análisis y diseño del proceso de negocio de la empresa, el sistema de alta dirección, esquema del proceso estratégico de dirección.

El análisis estratégico es una forma de percibir y estructurar un problema. Nos lleva a buscar información referente a aspectos importantes del problema y proporciona una forma de relacionar partes de información a fin de mejorar la comprensión de la situación que enfrenta una empresa. (Valencia, 2004)

El análisis estratégico es el proceso de desarrollar una mayor comprensión del entorno externo en que una organización está en funcionamiento, junto con una comprensión de las capacidades de la organización y la interacción con su entorno, a fin de establecer la visión estratégica y la estrategia de la organización.

El análisis estratégico trata de mirar lo que está ocurriendo fuera de su organización ahora y en el futuro. Se hace dos preguntas:

¿Cómo podría afectar lo que está ocurriendo a usted? ¿Cuál sería su respuesta a los cambios probables?

Se llama estratégico porque es de alto nivel, sobre el largo plazo, y sobre su organización en su conjunto.

Se denomina análisis porque se trata de romper algo que es grande y complejo en pedazos más manejables.

Características Clave

1) Uso de alternativas, escenarios múltiples, no una sola previsión del futuro2) Acordar de forma clara la misión, objetivos o preocupación estratégica 3) Horizonte de largo rango4) Reconocimiento de patrones para comprender la complejidad y el cambio 5) Iterativo y participativo 6) Centrarse en la comprensión del entorno estratégico (análisis externo) 7) Incertidumbre limitada, la complejidad y los problemas 8) Viabilidad de la estrategia en un entorno cambiante 9) Exploración continua y control (vigilancia)

¿Por qué utilizarlo?

Tiene la capacidad de entender y manejar las condiciones complejas y de alta incertidumbre. Las complejidades son tratadas con éxito o investigadas como un todo, a través de la identificación y la comprensión de los patrones. El análisis estratégico y la planificación es una metodología que se aprovecha del cerebro "todo", usando la lógica y la intuición conjuntamente para identificar, analizar y resolver problemas y aprovechar las oportunidades, en lugar de seguir confiando en las previsiones convencionales. Con las organizaciones que mejor utilicen sus recursos humanos, a través de la confianza en el grupo de la participación en todo el proceso. Esto resulta en un claro y entendimiento común dentro de una organización de las fuerzas externas que afectan a la misión o decisión y estrategia para poder cumplirlas. Por lo tanto, que participen los interesados es importante.

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Por lo general consumen menos recursos y más rápido que otros métodos de planificación, que utiliza sólo la información más relevante para la misión que deben alcanzarse, decisión que se ha hecho o fenómeno a ser comprendido.

Proceso del análisis estratégico

Visión

Es una imagen del futuro caracterizado por la visión imaginativa. Un análisis estratégico o proceso de planificación puede o no puede comenzar con la formulación de una visión de una entidad (organización, comunidad, cliente) futuro.

Misión o preocupación estratégica

La formulación de la misión de la entidad es un elemento crítico en el proceso de la planificación estratégica. La misión es un estado de claridad y la razón entendida para una tarea, ya sea planificación o análisis. Debe ser acordado por todos los directores involucrados, y su compromiso con la misión por un período determinado de tiempo, esto es crucial para su consecución.

Examinación del ambiente

Una revisión rápida del entorno estratégico de la misión, necesario cuando los analistas no están familiarizados con ella.

Análisis externo

Paso 1: Identificación de los factores clave de decisión (FCD)

Tienen un impacto en la misión, pueden tener un impacto negativo o positivo. Los factores positivos se refieren a las oportunidades mientras que los factores negativos se refieren a las amenazas o restricciones.

Paso 2: Identificar un patrón, o síntesis de factores de decisión clave en la sociedad.

Fuerzas impulsoras son las fuerzas ambientales que guiarán el desenvolvimiento futuro de la misión. Este paso utiliza la habilidad intuitiva, así como los métodos analíticos típicos de análisis formal occidental y la planificación.

Paso 3: Formulación de hipótesis alternativas futuras.

Esto se hace antes de hacer la primera toma de las fuerzas motrices de la sociedad neutral, o no direccional, después se posicionan en una relación axial, o lo que llamamos los formatos de escenario. Su número dependerá del número de las fuerzas motrices de la sociedad.

Los escenarios futuros son herramientas de planificación estratégica utilizadas para dar sentido a nuestro camino a seguir, entorno turbulento o futuro incierto. Son descripciones de condiciones que ocurren en un período determinado de tiempo. Por lo general, informan a la investigación sobre las relaciones sistemáticas entre las condiciones que generalmente no son percibidas y/o previstas.

¿Por qué?

1) Un buen conjunto estructurado de escenarios describe el rango de incertidumbre que se debe tomar en cuenta en la toma de decisiones.

2) múltiples escenarios amplían la conciencia de los que toman las decisiones, y

3) aumenta la resistencia y la capacidad para responder a la certeza de un futuro incierto - tanto en el sistema de planificación como en las estrategias resultantes.

Paso 4: ¿Qué pasa si no, pero sí es, entonces qué?

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Quienes toman las decisiones, o de otros clientes, elige lo que cree que es el mejor escenario probable futuro.

Existe un debate sobre lo que es mejor usar, el más conveniente o el escenario más probable. Algunos planificadores dicen que es mejor elegir el más conveniente, ya que el cliente hará todo lo posible para lograr la misión.

Sin embargo, en la utilización de este enfoque los factores indeseables y temas críticos tienen una tendencia a desaparecer.

Análisis interno

Esto implica la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de la entidad para el logro de la misión. Por lo general son identificadas en términos de recursos humanos, financieros, físicos, informativos y temporales.

Análisis FODA

Se refiere a reunir a los puntos fuertes y debilidades de la organización para lograr la misión en el contexto del escenario elegido y las oportunidades y amenazas del entorno estratégico, delineado en el escenario elegido.

Cuestiones clave de éxito de la misión se identifican generalmente en esta etapa.

Estrategia

Es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa, es decir es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explorar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva.

Describe cómo la entidad va a manipular las oportunidades y amenazas con relación a sus propias fortalezas y debilidades.

Esto es porque la estrategia es la suma de todos los productos del análisis estratégico y sirve como base para la acción táctica en el contexto del entorno externo de la misión y de los recursos internos de la entidad.

Busca: Abarca el propósito de toda la organización Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo, dentro de cada uno de sus negocios en

entornos competitivos

Responde a: Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas

Objetivo:Buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener utilidades superiores al promedio: Creación de Valor

Planes de Acción

Esto se refiere al nivel táctico del proceso, o de cómo la estrategia se aplicará.

Nos dice quién, cuándo y cómo, y qué recursos financieros necesarios tenemos que tener para llevar a cabo la estrategia

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Historia

La strategía originalmente ha estado unida a la conducción de un ejército, por parte del strategós o general, mediante una stratégema o ardid de guerra. Todos estos términos redundan en un mismo aspecto: la capacidad de conducción de un orden social. Pues el ejército es un grupo ordenado en función de ciertos requerimientos sociales y el "general" es el tipo de individuo en capacidad de controlar, mantener y utilizar el orden de ese grupo para determinados fines sociales. En la Grecia antigua los estrategas eran los magistrados encargados de los ejércitos de mar y tierra, que en número de diez eran anualmente elegidos por el pueblo.

Mucho tiempo ha pasado desde aquellos pioneros de la estrategia, y más o menos por aquella época también en China, unos 500 a.C. se escribía uno de los libros más importantes en cuanto al arte y estrategia de guerra que se conoce: "El arte de la Guerra" de Sun Tzu. El general chino, al igual que Pericles, es recordado por la comprensión y el manejo de sus ejércitos, es decir, por su capacidad de conducción.

Pero sin duda la estrategia no es un conocimiento para el vulgo, para la masa. La conducción está unida a la génesis, configuración y mantención del orden. Y, simultáneamente a la aparición de los líderes dentro de los grupos; de los individuos capaces de ordenar y hacer cumplir el orden, de mantenerlo y transmitirlo. En los ejércitos tenemos una viva imagen de la necesidad del orden dentro del rol de la conducción. Como complemento, la obediencia es esencial en una estructura de mando; acatar el orden es signo de sumisión al general y la obediencia al general es signo de aceptación del orden.

Con esta lógica militar, donde la jerarquía y la psicología del orden son fundamentales, se estructuran los grupos en sociedad. La figura del líder es fundamental no sólo en la práctica para el funcionamiento del orden, sino también en la simbología que justifica y nutre la aceptación del sistema.

La estrategia es una forma de adquirir, conservar, utilizar y distribuir poder.

En un orden social dado, el líder con estrategia tiene mayores posibilidades de éxito que aquel que no la posee. Y difícilmente alguien puede ejercer liderazgo sin el uso de ella.

Las primeras nociones de la estrategia empresarial nacen en las últimas décadas del siglo XIX y primeras del siglo XX, sentando las bases de lo que será una línea de pensamiento que continúa hasta nuestros días, pero que no vio su luz y forma hasta después de la segunda guerra mundial.

Las primeras nociones de estrategia empresarial comienzan a aparecer gracias al avance de las ciencias económicas de aquellos tiempos (altamente influenciadas por Carl Marx), y por el gran éxito de las grandes empresas norteamericanas y la aplicación de los nuevos modelos de gestión.

Gracias a todo esto se establece la base de la estrategia empresarial como disciplina.

Alfred Marshall (1842 – 1924)

Marshall consideraba que la "estrategia" de economías de escala podía llegar a ocasionar problemas en el funcionamiento de la economía competitiva, pues hacía posible que un pequeño número de grandes productores, que podían funcionar a costes menores que las empresas pequeñas, podía dificultar la competencia al reducirse el número de competidores y llegar prácticamente al monopolio.

Frederick Taylor (1856 – 1915)

Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde la estrategia debía estar encaminada a alcanzar la mayor eficiencia

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posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Taylor fue quien desarrolló la teoría de tiempos y movimientos dentro de la producción.

Alfred Pritchard Sloan (1875 – 1966)

Alfred P. Sloan fue un destacado líder estadounidense, presidente de General Motors (1923 a 1946). Publicó su libro “My Years In General Motors” en 1963, en donde aplicó las ideas de Taylor y junto con los avances en las estructuras organizativas y las herramientas de gestión y estrategia en el ámbito militar, desarrolladas durante la Segunda Guerra Mundial, tuvieron un gran interés por la estrategia en el ámbito empresarial.

Peter Drucker (1909 – 2005)

No fue un estratega en un sentido estricto, pero influyó decisivamente en la formulación de los conceptos relacionados con la gestión de empresas. En 1946 su obra “Concepts of Corporation”, en donde analiza las grandes compañías norteamericanas deduce que una de las claves del éxito de estas empresas está en la fijación de objetivos centralizada.

Drucker fue el primero en indicar el papel principal de los clientes en la actividad de las empresas: para él (fue el primero en señalarlo), la actividad de las empresas debía girar alrededor de la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Alfred Dupont Chandler (1918 - 2007)

Alfred Chandler fue un notable historiador económico. Es el primero que introduce los conceptos “estrategia”, “estructura organizativa” y “capacidades de la organización” al mundo empresarial.

Chandler fue el primero que puso de manifiesto la relación entre la estrategia y la estructura, afirmando que “la estructura organizativa se deduce siempre de la estrategia”.El periodo de 1960 a 1973 la estrategia se desarrolla como disciplina, y es donde la planificación estratégica llega a su época de oro.

En su obra "Strategy & Structure" (1962) Chandler realizó una investigación en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck) y concluyo que la estructura es un medio para que la organización opere la estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

Igor Ansoff (1918 – 2002)

Es conocido como el padre de la dirección estratégica.

Ansoff desarrolla un detallado y complejo modelo para deducir la estrategia empresarial. El modelo parte de la idea de que el objetivo de las empresas es maximizar la rentabilidad a largo plazo de las inversiones y pone el énfasis en identificar las sinergias entre las diferentes partes de una corporación y determinar su perfil competitivo para escoger la forma de ampliar sus operaciones.

Entre las escuelas de negocios, destaca Harvard Business School, donde se diseñó la herramienta de diagnóstico SWOT (DAFO o FODA en español), acrónimo de Strenghts, Weakness, Oportunities and Thretas, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Una herramienta utilizada por prácticamente todas las consultoras, empresas y escuelas a lo largo de los años y en todo el mundo.

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Henry Mintzberg (1939 - )

Según Mintzberg, los buenos dirigentes tienen 3 características: visión, experiencia, y ciencia.

Al centrarse sólo en la ciencia, se trabaja de modo incompleto. El también sugiere que un nuevo programa de maestría, enfocada a gerentes en práctica laboral (en oposición a estudiantes jóvenes con poca experiencia del mundo real), y enfatizando en temas prácticos, puede ser más conveniente.

Mintzberg llega a denominar a escuelas como Harvard Business School como “escuela de diseño”.

Kenneth R. Andrews (1916 – 2005)

Propone que la reflexión estratégica debe realizarse secuencialmente en cuatro etapas, cada una distinguida por una pregunta específica.

¿Dónde estamos? ¿Qué podemos hacer?

¿Qué deberíamos hacer?

¿Qué haremos?

Para responder a la primera pregunta, es decir completar la primera fase del análisis, se utiliza la herramienta SWOT (DAFO o FODA).

Para realizar este análisis necesitamos separar los factores externos a la empresa, es decir los factores del entrono (político, económico, social y tecnológico) y los factores internos de la compañía.

La estrategia fundamental era centrarse en negocios en los que se pudiera alcanzar el liderazgo y cerrar el resto, emplear excedentes de flujo de efectivo para crear nuevos negocios y utilizar la capacidad de endeudamiento agresivamente para financiar el crecimiento a toda costa.

Fue tan poderosa la percepción del “departamento estratégico”, que en muchos casos los planificadores acumulaban tanto poder dentro de una organización que era comparable al poder jerárquico de la dirección.

Bruce Henderson (1915 – 1992)

Henderson fue el fundador del grupo de consultoría The Boston Consoulting Group (BCG 1963).

La revista “The Economist” afirmó que Henderson cambió la forma de hacer negocios en Estados Unidos como ningún otro hombre en la historia americana.

La explotación realmente excesiva y poco rigurosa de ideas como la curva de experiencia y su consecuencia, la matriz de crecimiento participación, (ambas propuestas por Henderson) fueron fundamentales en la práctica de la consultoría.

Henry Mintzberg

Afirmaba que los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que suelen utilizar más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios.

Mintzberg es probablemente el mayor experto mundial en estrategia y un autor de innegable influencia, aunque más caracterizado por su capacidad para atacar opiniones ajenas que por construir un esquema propio. Es un gran heterodoxo, pero sus aportaciones, al atacar de sobremanera a la planificación estratégica y poner énfasis en la creación de la estrategia, son absolutamente relevantes.

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Jack Welch Jr. (1935 - )

Welch fue presidente de General Electric (1981 – 2001)

Ganó su reputación por tener un estilo extraño de manejo de negocios y de estrategias de liderazgo en GE. Continúa siendo considerado como una figura altamente respetable dentro de los círculos de negocios, gracias a sus métodos innovadores de estrategia y liderazgo.

Michael E. Porter (1947 -)

El más influyente pensador estratégico de todos los tiempos, publicó el libro “Competitive Strategy”, el cual ha sido reeditado 53 veces y traducido a 17 idiomas.

En su obra “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, y en 1985, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, se convierte en el gran referente mundial de la estrategia.

En estos libros sintetiza y desarrolla todos los conceptos relacionados con la estrategia. Porter es excelente por ser sencillo, brillante y práctico.

Retoma la línea analítica con modelos basados en la micro-economía, aunque esta vez los centra en cada unidad de negocio, más que en la gestión de la cartera de actividades.Porter define que solamente hay dos maneras de competir difícilmente compatibles: por costes bajos o por diferenciación.

Postula que las empresas deben buscar como ventajas competitivas ya sea el liderazgo en costes o la “exclusividad” percibida por el cliente.

Desarrolla el análisis de las cinco fuerzas de un sector de actividad y la propuesta de la cadena de valor como instrumento de análisis interno.

Kenichi Ohmae (1943 - )

Conocido como "El Señor Estrategia", ha sido durante 23 años, socio de McKinsey & Co. y director de la firma en Japón. Ha analizado la competencia de las naciones y la globalización al igual que Porter.

Es altamente reconocido en el mundo de la estrategia empresarial y desarrolló el modelo de las 3Cs.

Corporación Cliente

Competidores

Ohmae es partidario de la intuición y la creatividad, haciendo a un lado el análisis burocrático, propone centrar las actividades de la empresa en las necesidades del cliente.

Una de sus aportaciones más relevantes es la idea de los Factores Clave de Éxito.

Tom Peters (1942 - )

Es el “gurú” que más dinero ha ganado en ese oficio.Utilizó la lista de la revista “Fortune” de las empresas con mejores resultados durante veinte años, seleccionando a 43 de entre ellas.

Analizó los puntos en común que estas empresas tenían, y su resultado fue el primer libro, aunque no cuenta con una base científica que lo respalde.

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En 1985 escribió una continuación de su primer libro, titulada “A Pasion For Excellence”.

Al poco tiempo de esto, dos tercios de las empresas que Peters consideraba “excelentes”, tenían graves problemas de gestión, así que Peters escribió otro libro que volvió a ser un Best Seller, esta vez llamado “Thriving on Chaos” en 1987, en el que cambia de opinión de forma drástica.

Comienza su libro diciendo “las empresas excelentes no existen”. En 1993 publica “Liberation Management” en donde su total desconcierto queda aún más patente y en donde no aporta gran cosa a la ciencia estratégica.

Andrew Campbell (1950 - )

Publicó el libro “A sense of Misión”, en donde critica las declaraciones de misión de la empresa, manteniendo que lo importante no es una misión explícita, sino tener un conjunto de valores, unos objetivos vivos y una estrategia acorde con los objetivos y valores.El Ashringe Strategic Management Centre ha hecho interesantes aportaciones acerca del papel de las oficinas centrales de las corporaciones con negocios diversificados y acerca del estilo de control corporativo que practican.

John Kay (1948 - )

En 1983 publica “Fundations in corporate success”, en donde propugna que la estrategia debe basarse en los recursos y no en los deseos. Para él, las empresas deben tener una idea clara de cuáles son sus capacidades distintivas, pues a menudo las estrategias de éxito son adaptativas o defensivas. Aunque, de otra parte, identifica la innovación, la arquitectura de las relaciones de la empresa y la reputación como capacidades distintivas de las empresas de éxito. Distingue también entre las capacidades distintivas de las empresas (internas) y los activos estratégicos, como la cuota de mercado (externos).

Gary Hamel (1954 -) y C.K. Prahalad (1941 - )

Altos influyentes en el mundo de la estrategia empresarial.

Gary Hamel, es director de su propia firma de consultoría en california y profesor de la London Business School.

C.K. Prahalad, fue profesor en la Universidad de Michigan.

La estrategia, para ellos, no es un ejercicio de planificación burocrática anual, es algo mucho más importante y complejo. No se puede descomponer el análisis en cinco fuerzas o en siete “eses”.

Para estos autores es fundamental identificar el propósito estratégico de la empresa y sus competencias básicas, y revindican la emoción, la pasión y la imaginación, frente a la razón y el análisis. Gary Hamel, publicó en 1996 un artículo en Harvard Business

Review, en el que llegaba a postular la estrategia como revolución, distinguiendo entre las empresas que crean normas (como IBM, Coca-Cola, Xerox), las que las siguen (como Avis, Fujitsu), y las que las violan o las rompen (como IKEA, Southwest Airlines), propugnando la ruptura de las normar como pauta.

Definen La Iniciativa estratégica como: un ambicioso y obligatorio sueño que motiva; el mismo que proporciona la energía emocional e intelectual para un viaje al futuro.

Si la arquitectura estratégica es el cerebro, la iniciativa estratégica es el corazón. Debe expresar un sentimiento de estar al límite (desafío) en que los recursos y capacidades actuales no son suficientes para la tarea.

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Cualidades de la iniciativa estratégica Hamel y Prahalad proporcionaron los siguientes tres atributos de la iniciativa estratégica: dirección, descubrimiento, y destino.

1. Sentido de la dirección : Un punto de vista particular sobre el mercado a largo plazo o la competitividad que una firma espera construir. Debe ser una vista del futuro y debe expresar un sentido de la dirección que unifica y personaliza.

2. Sentido del descubrimiento : Implica un punto de vista competitivo único respecto al futuro. Mantiene a los empleados comprometidos en explorar el nuevo territorio competitivo.

3. Sentido del destino : La iniciativa estratégica tiene un lado emocional; es una meta que los empleados perciben como un objeto intrínsecamente valioso.

Proceso típico de tres pasos de la Iniciativa estratégica

1. Fije la Iniciativa estratégica, defina las tres características indicadas arriba. 2. Fije los desafíos. Encuentre los desafíos apropiados y comuníquelos a todo el personal. Estos

desafíos son los medios para lograr la Iniciativa estratégica. Por ejemplo: Suponga que la Iniciativa estratégica de Canon es: “Vencer a Xerox”. Un desafío estratégico podía ser: Desarrolle una copiadora casera a un precio meta de $1000.

3. Facultamiento de la Iniciativa estratégica. La clave de cualquier proceso de Iniciativa estratégica es: darse cuenta que alcanzar la Iniciativa estratégica es un tema que implica a todos. La tarea de la Administración superior es “capturar la sabiduría de la colectiva”: Cambiar el estilo tradicional de comunicación hacia arriba por una corriente ascendente de la comunicación desde las nuevas ideas que vienen desde toda la organización.

Los antecedentes de este acercamiento para la estrategia corporativa, y el pensamiento estratégico general explicaron el dramático ascenso de las compañías japonesas en la post guerra. La economía japonesa dominó cada vez más los mercados mundiales, teniendo ambiciones iniciales que en el oeste hubieran sido consideradas altamente idealistas, y muy poco realistas con respecto a sus recursos y capacidades.

Una obsesión por ganar fue creada y sostenida en todos los niveles de la organización.

Así fue creada la base para un período de 10 - a 20 años de liderazgo global del mercado.

Todo lo anterior han sido autores que hablan sobre la estrategia empresarial, pero no podemos hablar de la estrategia empresarial sin hablar de los grandes pensadores del Marketing, que también aportan ideas importantes a la estrategia. De hecho es muy difícil separar el Marketing de la estrategia.

Así que mencionaremos los que consideramos son los más importantes representantes del Marketing.

Philip Kotler (1931 - )

Estratégicamente hablando, Kotler en su libro “Los 10 pecados Capitales del Marketing”, insiste que hay 10 puntos fundamentales para el éxito.

1.- Enfocarse al mercado y orientarse al consumidor.Muchas compañías pierden de vista el objetivo final de su negocio. Aunque es importante el crecimiento y todos los aspectos de gestión Interna, viven de los clientes y por lo tanto nunca los deben perder de vista.

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2.- La empresa debe conocer totalmente a sus clientes objetivos.Sin este conocimiento fundamental, las empresas pierden demasiado dinero explotando mercados que no les representan ventajas ni ganancias. Es fundamental saber a quién se deben dirigir.

3.- Definir y controlar a los competidoresNo solamente entender quiénes son tus competidores más directos y “obvios”, sino también tener en cuenta nuevas tecnologías y tendencias, así como las compañías que las utilizan y que pueden representar una amenaza.

4.- La gestión correcta con todos los grupos de interésTratar bien a los empleados, tener a los mejores proveedores, trabajar con excelentes distribuidores y concesionarios y llevar buena relación con los inversores.Si algún grupo está descontento o no funciona correctamente, puede representar un peligro potencial.

5.- Gestión de nuevas oportunidades Muchas compañías fracasan por descansar en sus laureles, dejan de buscar la innovación y después llega un competidor con nuevas ideas que las aplasta.Es fundamental diseñar un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas generadas por los colaboradores y utilizar sistemas de creatividad para generar nuevas ideas.

6.- La planificación de Marketing debe ser precisaMuchas compañías (en especial las pequeñas) ni se dan el lujo de no hacer un plan de Marketing, y muchas que si lo realizan suelen tener el problema de realizar un plan de Marketing deficiente.Es fundamental tener en cuenta los costos financieros de cada acción, así como tener en cuenta las posibles contingencias. Desarrollar presupuestos flexibles y motivar al equipo al desarrollo de planes y su implementación.

7.- Forzar las políticas de productos y servicios de la empresa.Existen empresas que tienen demasiados productos y muchos de ellos representan un gasto y no un beneficio, así como también ofrecen demasiados servicios gratuitos.Su cartera de productos y servicios no benefician la rentabilidad del negocio.Propone que la empresa debe establecer un sistema para poder identificar los productos más débiles y mejorarlos o eliminarlos. Promueve la venta cruzada.

8.- Fortalecer las capacidades de creación de marca y comunicaciónEstablecer estrategias o en su caso mejorarlas, para la creación de marca. El mercado debe saber que la compañía existe y que es de calidad.Los especialistas en Marketing deben tener siempre en cuenta el ROI (Retorno de Inversión) para todas las actividades de Marketing que pretendan emprender.

9.- Organización adecuada para llevar a cabo un Marketing eficientePropone que el departamento de Marketing debe dominar las siguientes disciplinas:

Posicionamiento Gestión de activos de marca

Gestión de relación con clientes y marketing de base de datos (CRM)

Gestión de la relación con los colaboradores (PRM)

Centro de contacto de la compañía

Marketing en Internet

Marketing de Relaciones Públicas

Marketing de Servicios y Experimental

Comunicaciones de Marketing integradas

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Análisis de Rentabilidad

Habilidades de orientación hacia el mercado.

10.- Máximo empleo de la tecnologíaPropone hacer uso de Internet, automatizar las ventas, desarrollar cuadros de mando de Marketing, etc.

W. Chan Kim (1974 - ) y Renée Mauborgne

Ambos autores escribieron el libro “La estrategia del océano azul”, donde proponen un enfoque sistemático para hacer que la competencia se vuelva irrelevante. Ofrecen un marco analítico comprobado y herramientas para crear y capturar “océanos azules”.

Su estrategia de océano azul es una estrategia enfocada a mercados. Donde proponen dejar de luchar de frente contra otras compañías y comenzar a buscar nichos donde no hay competidores y que pueden ser explotados convirtiéndolos en grandes mercados.

Este tipo de enfoque regresa al análisis sistemático, aunque propone nuevas herramientas.

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CAPÍTULO 2

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Modelos de análisis estratégico

1. PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Asunto del análisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

políticos Asuntos ecológicos/ambientales legislación actual en el mercado

local legislación futura legislación internacional procesos y entidades regulatorias políticas gubernamentales período gubernamental y cambios políticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de cabildeo y de presión grupos de presión internacionales

económicos situación económica local tendencias en la economía local economía y tendencias en otros países asuntos generales de impuestos impuestos específicos de los productos

y servicios estacionalidad y asuntos climáticos ciclos de mercado factores específicos de la industria rutas del mercado y tendencias de

distribución motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio

social tendencias de estilo de vida demografía opinión y actitud del consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten

factores sociales imagen de la marca, la tecnología y

la empresa patrones de compra del consumidor moda y modelos a seguir grandes eventos e influencias acceso y tendencias de compra factores étnicos y religiosos publicidad y relaciones públicas

tecnológicos desarrollos tecnológicos competidores financiamiento para la investigación tecnologías asociadas/dependientes tecnologías/soluciones sustitutas madurez de la tecnología capacidad y madurez de la manufactura información y comunicación mecanismos/tecnología de compra legislación tecnológica potencial de innovación acceso a la tecnología, licenciamiento,

patentes asuntos de propiedad intelectual

En los últimos años ha aparecido otra serie de factores, que cada vez tienen mayor importancia en el entorno, por lo que, a pesar de no incluirse en este análisis tradicionalmente, empieza a ser común encontrarlo recomendable tenerlo en cuenta. Estos factores son los medioambientales.

Ecológicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.

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http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO


Ventajas Es una herramienta simple, no requiere un mayor nivel de formación para emplearla. Ofrece una amplia riqueza de información. Si se tienen acceso a las suficientes fuentes de información, puede hacerse en muy poco tiempo. Si no se tiene otra información anterior es un excelente punto de partida.

Desventajas Existen algunas otras herramientas que permiten acceder a una información igual (o muy

similar) y que son relativamente más simples Si no se definen claramente los objetivos no se sabe cuándo parar de recoger la información No ofrece caminos para planear estrategia

2. Análisis FODA

El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como Análisis FODA o Matriz "DOFA" es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.

Consta de 2 partes:

La parte interna La parte externa

I. PARTE INTERNA

Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

Fortalezas: Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Clasificación básica de las fortalezas:

Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

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Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

Debilidades: Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


¿Qué se puede mejorar?¿Que se debería evitar?¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto ?

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES. Así, la consigna es evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo. Por lo que es necesario:

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Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo. Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo, cuánto hay que invertir para saberlo y cómo.

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor), debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte y edificios. Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen

institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer

competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con los sindicatos, con los distribuidores y con los distintos interlocutores (stakeholders).

Tiempo: Debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación, de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo, la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y comprometida. Es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera.

Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología Project Management Institute.

II. PARTE EXTERNA

Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningún control directo.

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Oportunidades: Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.


¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?¿De qué tendencias del mercado se tiene información?¿Existe una coyuntura en la economía del país?¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas: Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.


¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?¿Qué están haciendo los competidores?¿Se tienen problemas de recursos de capital?¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Tenemos:

Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas, tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

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Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio.

Barreras de entrada: Es el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes, es una amenaza. Pero, si no estamos en el negocio, es una oportunidad.

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestro producto o servicio, ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento?

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos?

Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si fracciona por nuestra marca, tendremos un buen poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo demás", ¿son compatibles?

Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Una vez determinadas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se determina la matriz FODA, que es la siguiente:

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

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Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

3. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa propuesto en 1980 por Michael E. Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado o de algún segmento de éste y son:

Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.Pueden ser:

o Existencia de barreras de entrada.o Economías de escala.o Diferencias de producto en propiedad.o Valor de la marca.o Costes de cambio.o Requerimientos de capital.o Acceso a la distribución.o Ventajas absolutas en coste.o Ventajas en la curva de aprendizaje.o Represalias esperadas.o Acceso a canales de distribución.o Mejoras en la tecnología

La rivalidad entre los competidores: Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Pueden ser: Facilidades o costes para el cambio de proveedor. Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

Presencia de productos sustitutivos.

Concentración de los proveedores.

Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

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Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.Pueden ser: Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. Grado de dependencia de los canales de distribución.

Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

Volumen comprador.

Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

Disponibilidad de información para el comprador.

Capacidad de integrarse hacia atrás.

Existencia de sustitutivos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Pueden ser: Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciación de producto.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

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Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

Economías de Escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.

Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los

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productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para que nosotros decidamos cómo reaccionar. Hay anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

4. Competencias Clave de Hamel y PrahaladEs un modelo de estrategia corporativa que comienza el proceso estratégico pensando en las fuerzas base de una organización.

Se coloca al mercado, a la competencia y al cliente en el punto de partida del proceso de diseño de la estrategia. Hace el contrario indicando que a largo plazo, la competitividad se logra de una capacidad de construir competencias medulares, a un costo más bajo y más rápido que mis competidores. Las competencias medulares pueden dar lugar a productos inesperados. Las fuentes verdaderas de la ventaja deben ser encontradas en la capacidad de la gestión de consolidar tecnologías del alcance corporativo y habilidades de la producción en las capacidades, con las cuales los negocios individuales pueden adaptarse rápidamente a las condiciones económicas que cambian. Una competencia medular puede ser cualquier combinación de conocimiento, de habilidades y de actitudes específicas, inherentes, integradas y aplicadas.

Pruebas para identificar una competencia medular

Proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados Hace una importante contribución a las ventajas del producto según lo percibido por el cliente. Una competencia medular debe ser difícil de imitar por los competidores.

Construcción de competencias medulares

Se construye en un proceso de mejoramiento continuo y de fortalecimiento. Debe constituir el foco de la estrategia empresarial. A este nivel, la meta es construir un liderazgo mundial en el diseño y en el desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto. La gerencia general no puede ser apenas otra capa de contabilidad, sino que debe agregar valor articulando la arquitectura estratégica que conduce el proceso de construcción de nuevas competencias.

Una vez que la gerencia general, con la ayuda de los gerentes de las unidades de negocio estratégico, haya identificado una competencia medular completamente implementada, debe pedir a las unidades de negocios que identifiquen los proyectos y la gente que están más cercanamente conectados con ella. Los auditores de la empresa deben realizar una auditoría de la ubicación, el número y de la calidad de la gente relacionada con la competencia medular. Los gestores de la competencia medular se deben reunir con frecuencia para compartir ideas.

Se debe tener cuidado que las competencias medulares no devengan en rigideces medulares. Una competencia corporativa es difícil de aprender, pero puede ser también difícil de olvidar. Las empresas que no han pasado esfuerzos para lograr una competencia medular, a menudo descuidan el cambio de las nuevas condiciones o demandas del mercado. Ellas se arriesgan a quedarse encerradas dentro de las elecciones que fueron hechas en el pasado.

5. Modelo deltaSitúa al cliente al centro de la gestión. Examina las opciones primarias disponibles para establecer una vinculación con el cliente y propone como ligar la estrategia y la ejecución a través del alineamiento adaptativo en los procesos.

El triángulo: Abriéndose a nuevas opciones estratégicas.a) Mejor producto: La posición competitiva de mejor producto es relativamente estrecha, poco

sostenible a largo plazo al ser relativamente fácil de imitar.

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La manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características del producto en sí. Las fuerzas estratégicas impulsoras son:

El desarrollo de una cadena eficiente de producción y distribución, la que asegure bajos costos de infraestructura.

Capacidad interna para desarrollar nuevos productos El asegurar canales de distribución, que transporten en forma masiva los productos a los

mercados objetivos.

Hay dos formas de ganar:

Bajo coste Diferenciación

b) Soluciones totales de cliente: La propuesta de valor de soluciones totales de cliente ofrece a los clientes un valor superior a la competencia.Opciones que pueden perseguir:

Redefinir el proceso de compromiso con el cliente: hay que segmentar cuidadosamente los clientes, ordenándolos en tramos adecuados, que reflejen distintas prioridades y dando un tratamiento diferenciado para cada tramo.

Amplitud de la oferta: considerar la expansión tanto como sea posible la apertura de productos y servicios que se está ofreciendo al cliente, en forma horizontal.

Integración del cliente: cómo usar habilidades para ejecutar algunas actividades para clientes que previamente se han usado para sí mismos, porque se pueden ejecutar más eficientemente..

c) Cierre o lock in, bloqueo del sistema: La posición de cierre / bloqueo del sistema consiste en el establecimiento o utilización de barreras.

Acceso restringido: tener la exclusividad de los canales de distribución que los clientes usan para conseguir el producto.

Intercambio dominante: donde hay una posición dominante, como las Páginas Amarillas, que existen como vínculo único entre compradores y vendedores.

Norma / estándar exclusivo: desarrollo de los estándares de los estándares de la industria. Esto es lo que Microsoft e Intel han hecho con su sistema operativo y el negocio del chip en el mercado de los PC.

La percepción que surge del triángulo es muy directa. Las competencias que se requieren para un posicionamiento exitoso en la estrategia del mejor producto son tener un producto de base fuerte, una cadena de suministro sólida y capacidades de innovación interna.

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La fórmula: Concentrarse en el cliente. Segmentar (clasificar) a los clientes y tener un conocimiento a

cabalidad de la situación económica Definir la estrategia más apropiada que determina el programa de acción a seguir. Asegurase de

los alineamientos con los tres procesos adaptativos. Seleccionar la estrategia más apropiada posicionándose entre las tres opciones (en general las

empresas utilizan estrategias mixtas)

Dimensiones del triángulo

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Herramientas de análisis estratégico

1. Matriz BCG

Es una técnica o herramienta de análisis estratégico desarrollada por la empresa consultora norteamericana THE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) en los años setenta.Esta matriz se utiliza para diagnosticar la situación estratégica de empresas que trabajan múltiples productos en varios mercados; ayuda a determinar qué negocios (UEN) deben ser apoyados y cuáles por el contrario deben abandonarse.

En esta matriz se analizan dos parámetros; por un lado el crecimiento previsto de la demanda CD y por otro, la cuota de mercado CM que poseemos. En el eje horizontal (x) la CM y en el eje vertical el CD.

El análisis estratégico que se hace con esta matriz se basa en dos hipótesis:

Que los productos más rentables son aquellos que tienen una cuota de mercado CM mayor.

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Que los productos que están en las fases de inicio y crecimiento, plantean grandesnecesidades de fondos.

En base a estas hipótesis la matriz BCG propone los siguientes tipos de productos:

Productos Dilemas o Productos Inciertos o Interrogantes: Se caracterizan por su CM baja y su CD alto. Se encuentran en una fase de inicio o introducción en el mercado. Están en el cuadrante II. Las estrategias que se proponen para estos productos son dos:a) Si el producto tiene perspectivas de futuro, la empresa debe invertir en ellos para alcanzar una CM alta y convertirlos así en productos estrella.b) Si la empresa considera que el producto no tiene perspectivas de futuro, la estrategia que debe seguir es abandonar el producto.

Productos Vacas lecheras: Tienen una CM alta pero un CD bajo. Se sitúan en el cuadrante III. Como tienen una CM alta, la empresa respecto a ellos es líder en el mercado. Como son productos que suelen estar en una fase de madurez, requieren pocas inversiones. Estos productos, podemos decir que son los que dan liquidez a la empresa. La estrategia que se propone para ellos es rentabilizarlos lo máximo posible intentando mantener la posición de liderazgo en CM.

Productos Estrella: Son productos que se encuentran normalmente en una fase de crecimiento. Respecto a estos productos, la empresa es líder en el mercado (CM alta). Tiene un CD alto y requieren fuertes inversiones en promoción y publicidad. Son por tanto los productos que están en una mejor posición dentro de la matriz: Cuadrante I, con CM y CD altos. La estrategia que se propone para estos productos es tratar de mantener o reforzar la posición de liderazgo.

Productos perro o pesos muertos: Están en el cuadrante IV con CM y CD bajos, son productos que están en una fase de declive y la estrategia que recomienda el BCG es abandonar estos productos.

Cada uno de estos productos va a estar situado en un cuadrante distinto de la matriz.

2. Matriz del Grupo Mckinsey consulting o Matriz grupo GE

Herramienta para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicas de negocio que posee.

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

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En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

Cuadrantes Invertir / Crecer:

Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio. Publicitar Invertir en I+D Crecer lo más rápido posible Plantearse adquisiciones

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:

El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento

operativo de la unidad de negocios Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:

Comportamiento del negocio peor que la media Intentar vender a un buen precio Recoger la cosecha Perspectiva siempre a corto plazo No invertir, sino más bien reducir gastos

Aspectos:

a) El atractivo de mercado se utiliza como dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento de mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado.

b) La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada unidad estratégica de negocios (UEN). La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación del mercado.

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CírculosEn la matriz original de McKinsey cada círculo representará una unidad estratégica de análisis (UEA) o área de negocio. Dos elementos que enriquecen el análisis visualmente. Por un lado el tamaño del círculo representará el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representará la cuota de mercado de la empresa.

Estas últimas distinciones (tamaño de los círculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamaño del mercado va de alguna forma implícita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va también implícita en la fortaleza de la UEA.

FlechasLas flechas representan la tendencia de un área de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir haciéndose cada vez menos rentable con la aparición de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podríamos representar con una flecha.

Incluimos círculos configurables de diversos tamaños y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la información que contiene ésta presentación.

Pasos para la puesta en práctica

Especifique los factores directivos de cada dimensión. La empresa debe determinar cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia general.

Determine un peso para cada factor directivo. La empresa debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.

De puntaje a cada unidad estratégica de negocio en cada factor directivo. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN. Vea el gráfico que resulta e interprételo. Realice un análisis de revisión/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y puntajes.

3. Matriz estratégica orgánica o matriz de Arthur Little

Dimensiones

Grado de madurez del sector: en el que opera la empresa como indicativo del atractivo del mismo en relación inversa con el riesgo sectorial.

Posición competitiva de la empresa en el mercado: grado de libertad disponible a una unidad estratégica de negocio para implementar estrategias que si tiene éxito generarán un incremento absoluto o relativo de la participación del mercado. Tiene 5 niveles; marginal, débil, favorable y dominante inversamente relacionados con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa.

La ubicación de los negocios en la empresa en la matriz detecta un posicionamiento frente a la competencia y el grado de riesgo asumido por la actividad correspondiente.

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Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la

Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidación.

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Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido

33


4.

Conclusiones

El análisis estratégico es la referencia del proceso de negocio, es una forma de percibir y estructurar un problema, es decir, es el proceso de desarrollar una mayor comprensión del entorno externo en que una organización está en funcionamiento y trata de mirar lo que está ocurriendo fuera de su organización ahora y en el futuro.

Los modelos estratégicos son de gran ayuda para la realización del análisis estratégico, nos brindan las pautas a seguir para hacer un buen análisis del ambiente externo y del ambiente interno, brindándonos toda la información para el desarrollo de estrategias y determinando todas las posibles alternativas viables tomadas en cuenta para la toma de decisiones.

Estas herramientas de nos van a ayudar a:o Determinar qué negocios (UEN) deben ser apoyados y cuáles por el contrario deben abandonarse

o Representar las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

o Identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.o Detectar un posicionamiento frente a la competencia y el grado de riesgo asumido por la

actividad correspondiente.

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Bibliografía

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Trabajo Final Analisis Estrategico1

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