Trabajo Equipo 6
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR
NÚCLEO PALO VERDE
MODELOS ADMINISTRATIVOS
PROFESOR: YELITZE QUINTERO
JUEVES: AMBIENTE 03
HORA: 5:00 A 6:30
SECCION
INTEGRANTES: C. I
ADRIANA C PADRON M 14.166.672
FANNY D LARES 14.277.312
MARINA CASTILLO 6.374.342
NINOSKA CARRASQUEL 19.022.698
Caracas 15 de Enero de 2009 2
INDICE
INDICE.............................................................................................................2
INTRODUCCION.............................................¡Error! Marcador no definido.
El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al Entorno...........................8
FUSIÓN:..........................................................................................................9
Características:..............................................................................................10
Clasificación:..................................................................................................10
FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES...............12
¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?...................................................13
Modelos Mentales.........................................................................................14
Paradigmas Mentales....................................................................................14
Características de mapa mental y paradigma................................................17
Tipología de los Mapas Mentales..................................................................19
Pensamiento Sistémico ................................................................................20
¿Cuándo y Dónde Nace?..............................................................................21
Pensamiento Sistemático..............................................................................21
Características...............................................................................................22
Metodología...................................................................................................22
Beneficios......................................................................................................23
Estrategias para el Pensamiento Sistemático................................................23
Un Idioma Universal.......................................................................................24
Soportes para el Pensamiento Sistemático...................................................24
Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"............25
Ciclo y los Cambios.......................................................................................25
Leyes de la Quinta Disciplina.........................................................................27
LIMITES DE CRECIMIENTO:........................................................................30
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:............................................................31
3
Estrategias para el Pensamiento Sistémico...................................................32
CAMBIO ORGANIZACIONAL........................................................................35
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO....................37
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO....................................................................38
La Singularidad de cada proceso de cambio.................................................38
El Proceso de Cambio Organizacional..........................................................39
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO...............................................................43
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?................................................44
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS..............................................44
La Resistencia al Cambio..............................................................................45
LA RESISTENCIA AL CAMBIO.....................................................................45
El proceso de cambio desde el punto de vista personal................................47
La Finalización...............................................................................................47
Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del Ejecutivo......................49
CONCLUSION...............................................................................................52
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................55
4
INTRODUCCION
Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se
han desarrollado en los últimos 50 años, para que los patrones totales
resulten más claros y para ser modificados. Los acontecimientos están
distanciados en el espacio y el tiempo, pero todos están conectados dentro
del mismo patrón. Cada uno influye sobre le resto, y la influencia esta
habitualmente oculta.
Se plantea la necesidad de un reajuste empresarial, o la conveniencia de un
ajuste ideológico, en los sistemas y políticas de las empresas.
Cuando dos empresas se fusionan inician un proceso de transformación, por
lo tanto deberán llevar adelante este proceso desde una perspectiva de la
gestión del cambio. Por eso, durante la fase de transición se debe definir
con claridad y comunicar activamente la visión de futuro a todos los
interesados en el éxito de ambas organizaciones.
Como en todo esfuerzo de gestión del cambio, la gestión de la fase de
transición en el proceso de fusión está sujeta a trampas. La falta de atención
dedicada a la puesta en práctica del cambio, frente a la destinada a la
elaboración de los objetivos. Esto no es ajeno a las fusiones y adquisiciones,
en las que se dedica poca atención, recursos y tiempo, a las fases de
transición e integración.
Se inician cambios en las metas de las principales unidades, en las
relaciones de dependencia y en los principales sistemas de gestión, como la
toma de decisiones o planificación, pero con frecuencia no se producen
muchos cambios iniciados desde una perspectiva individual. No es extraño
que algunos empleados abandonen la organización como consecuencia de
la fusión, mientras que aquellos que permanecen en la firma deben
5
adaptarse a los cambios. La fusión o adquisición se hace "para" el personal,
no "con" el personal.
Encontramos varios elementos de la Teoría de la Gestión del Cambio que
pueden aplicarse a los procesos de fusiones, los que serán expuestos a
continuación.
Se cree que el modelo mental fue originado por Kenneth Craik en su libro
publicado en el año 1943 titulado The Nature of Explanation. Tras la
temprana muerte de Craik en un accidente de bicicleta, la idea no se elaboró
hasta mucho más tarde. Antes de Craik, Georges-Henri Luquet ya desarrolló
esta idea del modelo mental: en su libro Le dessin enfantin (las pinturas de
los niños), publicado en 1927 por Alcan, Paris, argumentaba que los chicos
construyen de forma obvia modelos internos, una visión que influyó entre
otros a Jean Piaget.
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del
cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible
porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma
de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de
las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los
niveles de la organización.
El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero
consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro
modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del
pensamiento sistémico – diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos
informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de
6
realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado
de equilibrio.
Por último, se quiere dejar claro que se debe considerar que para tratar
cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente
aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los
aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adopción de los
aspectos técnicos propiamente o el objeto principal del mismo, resultan
mucho más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de
fracaso.
7
El Crecimiento Organizacional Y Su Adaptación Al
Entorno.
En términos de enfoque organizacional, las OFCC diseñaron y transformaron
sus estructuras organizacionales en función de una mejor adaptación al
entorno. Se inicia el proceso a mediados de los 80s cuando dieron el paso a
una gestión organizacional más técnica y especializada en la gestión de la
administración y, casi, simultáneamente en la captación de dineros de
terceros no asociados. Los crecimientos vertiginosos de las OFCC se dieron
precisamente por ciertos cambios del entorno al cual era necesario
adaptarse. “Había que crecer, el entorno lo exigía y lo permitía” Los cambios
del entorno al final de la década ochenta, en lo que tiene que ver con el
mercado de las OFCC, estuvieron mediatizados por dos elementos: El
primero está relacionado con la captación de dineros del publico en general
(terceros no asociados) dentro del mercado financiero por las cooperativas
(flujos de capital de corto plazo principalmente). El segundo elemento son las
regulaciones legales en torno a la especialidad financiera tanto a los
organismos de grado superior como a las cooperativas de ahorro y crédito.
Ya en los 90s, con la presión de la liberalización de los mercados financieros;
la concentración de la banca colombiana en dos grupos económicos
principalmente; y la penetración de capitales internacionales financieros, las
OFCC experimentan una transformación de entorno y la necesidad de
reestructurarse en sus estructuras organizacionales. Para mantenerse como
organizaciones empresariales en esas nuevas condiciones tenían que
adecuar sus estructuras en función del mercado, con las implicaciones que
devienen de la economía insolidaria. O, y como segunda posibilidad,
volcarse nuevamente hacia sus asociados y base social, con la
implementación de una reorientación de su quehacer organizacional. Críticos 8
de este proceso consideran que la reorientación del que hacer organizacional
se pudo haber enfocado en tres aspectos: El primer aspecto rescatando el
concepto de cooperación como categoría económica ligada al desarrollo
humano e inscrita en una teoría para la gestión de organizaciones (la
cooperación convertida en fuerza productiva, factor económico y métodos de
gestión), que surge como mecanismo para hacer frente a las falencias y
contradicciones que en un momento determinado se gestan dentro de un
sistema socio-económico, que agreden a un grupo o comunidad
determinada. Sobre este tema existen aportes teóricos, muchos de ellos
basados en evidencias empíricas (en Colombia, entre otros, Gonzalo Pérez
Valencia, “Mutualismo y Economía Social”, op. Cit.).
El segundo aspecto tiene que ver con la solidaridad como categoría filosófica
enmarcada como un especial comportamiento de los humanos, resultado de
su sociabilidad. No entendida en sus acepciones teológicas y éticas
tradicionales (caridad, misericordia, compasión, etc.) sino como se definió en
la cita número 12 del primer capitulo. Sobre este tema también existen
aportes teóricos (en Colombia Hernando Zabala Salazar, “Las teorías sobre
la Solidaridad y el porvenir de la cooperación”, op. Cit.).
Y un tercer aspecto en crear esfuerzos originales para conceptuar e
implementar nuevos modelos de administración. El crecimiento
organizacional manifestado en el aumento de la captación de recurso
externos (dinero de terceros no asociados), se convirtió en la principal fuente
de ingresos para las OFCC tanto en los finales de la década de los 80s como
en los años 90s.
FUSIÓN:
9
Es la reunión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir,
es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u
otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva
sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y
obligaciones de las sociedades intervinientes.
Características:
Disolución de la sociedad absorbida que desaparece.
Transmisión de la universalidad de los bienes de la sociedad absorbida a la
sociedad absorbente.
Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la
absorbente.
Las fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de
expansión económica o de crisis.
La transferencia de todo el patrimonio activo y pasivo de las sociedades
absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a
la nueva sociedad.
La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse.
La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o
de las sociedades fusionantes de acciones de la sociedad absorbente o de la
sociedad nueva.
Clasificación:
Según el código de comercio francés, la fusión pede ser de dos tipos:
Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva.
10
Estas se disuelven pero no se liquidan.
Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que
también se disuelven pero no se liquidan.
Según Tellado hijo (1999), considera que la fusión puede llevarse a cabo de
dos maneras:
Fusión "Por Combinación": consiste en que dos o más compañías se unen
para construir una nueva. Estas se disuelven simultáneamente para constituir
una compañía formada por los activos de los anteriores, mediante la
atribución de acciones de la compañía resultante a los accionistas de las
disueltas. La disolución de las compañías fusionadas, si es anterior a la
formación de la compañía nueva, se puede convenir bajo la condición
suspensiva de la Fusión.
Fusión "Por Anexión": una o varias compañías disueltas para ello, aportan su
activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compañía
absorbente ha aumentado su capital mediante la creación de acciones que
atribuyen a los accionistas de las compañías anexadas, en representación de
los aportes efectuados para la Fusión. Las Fusiones pueden reunir
sociedades de la misma forma o de las formas diferentes. Pero una Fusión
entre una sociedad y una asociación no sería posible.
Según la Competencia e Interés Comercial, existen tres tipos de Fusiones:
Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del
comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y básicamente
se fusionan porque:
Las economías de escala son su objetivo natural.
La mayor concentración en la industria.
Fusión Vertical: una de las compañías es cliente de la otra en una rama del
comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la
fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.
11
Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de
negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho
notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como
administración, contabilidad, control financiero y dirección general.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que
las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las
empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar
un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un
proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que
terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano.
La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la
vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser
experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre.
Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración
de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y
otras situaciones que producen tensión.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la
integración de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el
modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda
adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre
en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar.
Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el
único protagonista.
FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
Dentro de tas pasibles fuentes de sinergia existen cuatro categorías básicas,
a saber:
1. Mejoramiento de los Ingresos: 12
Una razón importante de las adquisiciones es que una empresa combinada
puede generar mayores ingresos que dos empresas separadas. Los
incrementos de ingresos pueden provenir de las ganancias por
comercialización, de los beneficios estratégicos y del poder de mercado.
Ganancias por comercialización
Beneficias estratégicos
Poder de mercado o monopólico
Reducción de Costos:
Economías de escala:
Economías de integración vertical:
Recursos complementarios:
Eliminación de la administración estrene
¿POR QUÉ FRACASAN LAS FUSIONES?
Durante el primer semestre de este año, el mercado de fusiones y
adquisiciones a nivel mundial creció más de un 25% sobre el nivel del mismo
período en el año anterior, alcanzando la cifra record. El proceso de
globalización mundial hace prever que este fenómeno continuará con una
tendencia ascendente en los próximos años; sin embargo, a partir del
segundo trimestre se ha comenzado a notar una cierta desaceleración en el
aumento de estas transacciones corporativas, particularmente en el mercado
norteamericano.
Es cierto que las empresas con ansias de expansión o lo suficientemente
poderosas para buscar inversiones estratégicas que aumenten el valor para
sus accionistas, están re-evaluando el factor riesgo / beneficio de tales
adquisiciones ó fusiones. Están siendo más prudentes y conservadoras en
sus expectativas de la las posibles ventajas y rentabilidad esperada,
poniendo mucho más énfasis en la estrategia y el planeamiento de los 13
procesos requeridos para alcanzar los objetivos previstos en los plazos pre -
determinados.
Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los últimos años, han
concluido que un número sorprendentemente alto de éstas no sólo no fueron
exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron
considerablemente el valor para el accionista, ya que éstos se vieron
obligados invertir mucho más tiempo y dinero en corregir anomalías que no
fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusión ó
adquisición. En adición, un número nada despreciable de fusiones, también
probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor
económico del negocio.
Modelos Mentales
El Modelo Mental: Es un mecanismo del pensamiento mediante el cual un
ser humano, u otro animal, intenta explicar como funciona el mundo real. Es
un tipo de símbolo interno o representación de la realidad externa, hipotética
que juega un papel importante en la cognición.
Paradigmas Mentales
Paradigma es parte de la vida cotidiana, algo que se ve reflejado en el
ámbito laboral así como en las relacione interpersonales. Siendo tan común,
se podría pensar que es fácil de conceptualizarlo. Más no así se vuelve algo
verdaderamente confuso, ya que se trata de explicar algo que esta adjunto a
la persona, pero no es fácil de distinguir. Los paradigmas son algo inevitable,
inherente a las personas, algo que forma parte de la estructura que es
nuestra conducta, algo tan básico que es como hablar de las columnas de
una casa. 14
La definición de paradigma no es una tarea fácil ya que este concepto tiene
muchas interpretaciones según la ciencia que lo estudie, así sea las ciencias
sociales, naturales, antropológicas, etc. Mas sin embargo surge una
aclaración por parte de Mumné (1989) para quien los paradigmas en la
psicología social específicamente derivan de modelos del hombre los cuales
se ubican a su vez en las concepciones de la ciencia o meta paradigmas. Lo
cual nos advierte que indiferentemente del fenómeno que suceda el que
concibe o interpreta la realidad es el hombre y es este mediante su
pensamiento el que le da una explicación científica, social, etc.
Luego de concebido el pensamiento, el hombre necesita expresarlo, es decir
expresar su concepción de la realidad, entonces nacen las ciencias, visto de
esta manera obtiene otro significado del concepto, expresado por Thomas
Khun (1962) en su libro La Estructura de las Revoluciones Científicas, Khun
caracteriza al paradigma como el conjunto de ideas que facilitan la
comunicación dentro de una comunidad.
Esta cita nos expresa que cada uno de nosotros posee paradigmas o formas
de ver la realidad y como afrontarla. Así cuando compartimos nuestras
experiencias estos paradigmas ayudan a nuestros semejantes a sobrevivir
en la realidad. Prueba de ello es que sin la concepción del uso de un tenedor
para comer, en nuestra infancia, no practicaríamos la costumbre de utilizarlo.
En particular nuestros paradigmas son: prejuicios, miedos, fortalezas,
reflejos, actitudes, emociones, etc., ordenadas en un centro de control el cual
administra de manera estratégica cada una de ellas para cada momento
determinado.
De hecho Mumné (1989) es de la opinión que un paradigma es un conjunto
coherente y relativamente autónomo de premisas referentes a un
determinado modelo del hombre, que proporciona un fundamento a
diferentes teorías de alcance medio y eventualmente a varios marcos
15
simplemente teóricos. Entonces en base a esta afirmación podemos pensar
que un paradigma se puede aprender o modificar en función de
circunstancias lógicas de la realidad aparente, que al modificar nuestros
prejuicios, emociones y fortalezas cambiamos nuestros paradigmas, así
como también podemos moldear los paradigmas de los demás, ya que
nosotros somos parte de la realidad.
¿Pero podría cambiar yo los prejuicios de las personas?... De hecho es
posible ya que desde el mismo momento en que existo, soy parte de la
realidad propia y de los otros individuos, por lo tanto al cambiar la concepción
de mi persona, cambio los prejuicios, temores y emociones que las personas
poseen para con migo. Esta declaración es tan válida tanto para un individuo
como para un grupo de estos, es decir que otra concepción de Paradigma
Kuhn (1962) es una o más realizaciones científicas…. que alguna comunidad
científica particular reconoce durante cierto tiempo como fundamento para su
práctica posterior. Lo cual advierte que un paradigma se puede aprender y
estructurar como un edificio prediseñado, pieza por pieza, rompiendo
prejuicios, miedos y emociones adversas, es decir que, somos capaces de
elegir nuestros prejuicios, actitudes, miedos, fortalezas, etc. a través de los
sentidos o la percepción de nuestra realidad para hacer de la estructura final
un capullo, un refugio contra la tormenta, que es la vida cotidiana y a la ves
hacernos acompañar en nuestra edificación con las personas que comparten
mis paradigmas.
La construcción de los paradigmas resulta ser la clave para poder
entenderlos y es así como para su interpretación muchas veces se entiende
como paradigma a un mapa mental, Santos (2004) Los guiones personales
son mapas mentales, paradigmas que están o no alineados con la realidad,
abriendo o cerrando futuros. Lo cual nos permite concluir que los guiones
son los papeles que nos toca desempeñar en la vida y los mapas mentales
16
son maneras de entender y estructurar la concepción de la realidad.
Entonces se entenderá que un paradigma es la forma de percibir y aceptar la
realidad según nos convenga y lo necesitemos. Y un mapa mental será la
manera en la cual la aceptamos y la reconocemos.
Características de mapa mental y paradigma
Para Buzan (1996, p.59) La importancia de los mapas mentales radica en
que son una expresión de una forma de pensamiento: el pensamiento
irradiante. Este pensamiento irradiante esta relacionada con la forma más
básica de almacenamiento del cerebro, imágenes.
Por tanto se aplica un famoso dicho popular «una imagen vale más que mil
palabras» así Buzan (1996, p.59) nos explica que las imágenes estimulan
una amplísima variedad de habilidades corticales: colores, formas, líneas,
dimensiones, texturas y ritmos visuales, especialmente la imaginación.
Buzan (1996, p.59) sostiene que los mapas mentales despiertan nuestra
excepcional capacidad de visualización. Y, allí donde el cerebro cultiva su
poder de crear imágenes, para visualizar las ideas, también está cultivando
su capacidad de pensar y de percepción, así como la memoria y la
creatividad.
Los mapas mentales son una herramienta muy poderosa para el
pensamiento ya que permiten representar las ideas principales y ver con
rapidez y claridad la forma en que se relacionan entre sí. Proporcionan una
etapa intermedia, especialmente útil, entre el proceso de pensar y el hecho
concreto de poner las palabras por escrito.
Los mapas mentales tienen, según su creador Buzan (2001), cuatro
características esenciales:
a) El asunto motivo de atención se cristaliza en una imagen central. 17
b) Los principales temas del asunto irradian de la imagen central de forma
ramificada.
c) Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre
una línea asociada. Los puntos de menor importancia también están
representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior.
d) Las ramas forman una estructura nodal conectada.
En general estas características nos indican que para un mapa mental debe
de existir una idea central, es decir un objetivo principal. Para la vida
cotidiana se observa que en el trasfondo siempre hay un objetivo, ese algo
central que domina nuestra voluntad. En muchas ocasiones este centro de
control será entendido como la meta a cumplir o bien el error a no cometer.
Ya establecida esta prioridad se puede pensar en las ramas y subramas que
es donde se almacenan los prejuicios, emociones, miedos, en fin.
Para poder entender los paradigmas es necesario caracterizarlos es decir la
manera básica de cómo un paradigma puede interpretar la realidad, Kuhn
(1962) advierte que el paradigma tiene 2 características esenciales:
Ser lo suficientemente carente de antecedentes como para haber podido
atraer a un grupo duradero de partidarios, alejándolos de los aspectos de la
competencia [en el sentido de que compiten] de la actividad científica.
Ser lo bastante incompletas para dejar muchos problemas sin estar resueltos
para el redelimitado grupo de científicos (kuhn,1962,p.33)
Se comprenderá que un paradigma consta de estas características cuando el
mismo no este descubierto o explicado con anterioridad, y a la ves resulte
ser un reto para las personas que serán quines lo estudien.
Con respecto al aspecto psicológico humano se entenderá que un paradigma
será un estado del ser en el cual primero sea aceptado el conflicto del yo
aparente, para entonces plantearlo como un estado del ser no deseado
(estado del cual no tiene lugar con anterioridad). Así como el planteamiento
18
de los problemas que el ser aparente me produce, que vendría siendo una
serie de emociones, prejuicios, sentimientos, etc. que estarán en lista de
redefinición.
Tipología de los Mapas Mentales
Los mapas mentales así como los paradigmas son comprendidos
dependiendo de la ciencia que los estudie, por lo tanto es posible dividirlos
según la concepción espiritual, psicológica, emocional. Desde el punto de
vista de Masterman (1975) expresa Tres tipos de significado para la noción
de paradigma ellos son:
El paradigma como una entidad metafísico-filosófica
En las ciencias naturales sobre todo se da con mucha frecuencia este tipo de
paradigmas, ya sea por falta de conocimientos o por limitaciones físicas. Una
manera de representar un paradigma de este tipo es fácil, por ejemplo, un
paradigma de las ciencias naturales; todo allí donde la materia queda
atrapada, como campo o como partícula, en las rígidas estructuras de los
cuerpos materiales (átomos, moléculas, elementos y minerales, etc.).
El paradigma como una entidad de tipo sociológico
Al respecto Guadarrama (1997) es de la opinión que estos paradigmas se
desarrollan en torno a una comunidad dada, la cual desarrolla una actitud
muy diferente a la esperada. Entre estos paradigmas se puede mencionar
Los mismos problemas ligados al cambio industrial y urbano de las
sociedades capitalistas como: reacciones sociales "inesperadas" e
"irracionales", como las conductas de pánico, los motines obreros, los cultos
religiosos y los rumores públicos. Aspectos que existen pero no son
esperados de ninguna manera.
El paradigma como un artefacto o construcción de carácter más bien
concreto 19
Estos paradigmas son de pleno interés para nosotros, por medio de ellos
evocaremos el concepto de Mapas mentales desde el punto de vista de la
interacción personal en una comunidad.
Una manera para definir los paradigmas personales, se puede explicar por
"los círculos viciosos" propuestos por Dyer (1989) y que esta compuesto por
un circulo que inicia en la inconformidad y finaliza en la aceptación del
problema.
Este circulo vicioso, representa una creencia incuestionable que se puede
tener sobre la misma persona, construidos en base a ciertos contenidos
reales que se confirman en si mismos sin parar.
Pensamiento Sistémico .
20
Es difícil explicar en pocas palabras una disciplina innovadora poco difundida
en Argentina, y que contraría las características básicas del pensamiento
tradicional.
Si bien existen varias definiciones, éstas resultan más complejas que la
disciplina misma, cuya complejidad básica radica en poder comprender, que
está sustentada por principios extremadamente simples, como por ejemplo la
utilización del principio de la palanca en los sistemas humanos, en oposición
a la fuerza y contrafuerza, y el principio de la utilización de la resistencia
como en las artes marciales orientales.
¿Cuándo y Dónde Nace?
El Pensamiento Sistémico se ha desarrollado a partir de mediados del siglo
XX, sus fundadores, son los fundadores del Mental Research Institute de
Palo Alto (California – U.S.A.), y desde allí se expandió a todo el mundo,
como disciplina adecuada a la resolución de problemas personales,
familiares, de organizaciones pequeñas y grandes, y hasta de relaciones
internacionales
Pensamiento Sistemático
Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real
en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a
diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de
éste y de manera inconexa
El pensamiento sistémico se caracteriza en decir que el todo puede ser más,
menos o igual que la suma de las partes, es una filosofía basada en los
sistemas modernos buscando llegar a objetivos tácticos y no puntuales.
21
En términos de recursos humanos, consiste en pensar como un todo, con el
fin de no crear organizaciones fijas sino cambiantes y adaptables a las
dificultades.
El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es
altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos
empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de
ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas
veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco
conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de
enfoque" y que nos ayuda de dos formas:
1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas
y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.
Características
El Pensamiento Sistémico tiene cualidades únicas que lo hace una
herramienta invaluable para modelar sistemas complejos:
-Enfatiza la observación del todo y no de sus partes
-Es un lenguaje circular en vez de lineal
-Tiene un conjunto de reglas precisas que reducen las ambigüedades y
problemas de comunicación que generan problemas al discutir situaciones
complejas
-Contiene herramientas visuales para observar el comportamiento del
modelo
-Abre una ventana en nuestro pensamiento, que convierte las percepciones
individuales en imágenes explicitas que dan sentido a los puntos de vista de
cada persona involucrada
22
Metodología
En general el Pensamiento Sistémico se caracteriza por los siguientes pasos:
La visión Global: La construcción de un modelo global donde se observen de
manera general el comportamiento del sistema.
Balance del corto y largo plazo: El Pensamiento Sistémico construye un
modelo capaz de mostrar el comportamiento que lleva al éxito en el corto
plazo y si tiene implicaciones negativas o positivas en el largo plazo que
ayuda a balancear ambos para obtener el mejor resultado.
Reconocimiento de los sistemas dinámicos complejos e interdependientes:
Por medio de herramientas especializadas el Pensamiento Sistémico
construye modelos específicos para las situaciones bajo observación para
entender sus elementos sin perder la visión global.
Reconocimiento de los elementos medibles y no medibles: Los modelos del
Pensamiento Sistémico fomentan el correcto uso de indicadores cualitativos
y cuantitativos por medio de los análisis de situación y su integración en el
comportamiento global.
Beneficios
El Pensamiento Sistémico permite la comprensión, simulación y manejo de
sistemas complejos, como los que existen en cualquier empresa., negocio o
área de trabajo, al utilizar esta herramienta se simplifica el entendimiento de
los procesos internos y su efecto en el ambiente exterior, así como la
interacción entre de las partes que integran el sistema global.
La metodología del Pensamiento Sistémico ayudará a la optimización de los
procesos, la obtención de metas y a la obtención de una planeación
estructurada para anticiparse al entorno donde se encuentra.
23
El Pensamiento Sistémico nos ayuda a identificar algunas reglas, algunas
series de patrones y sucesos para prepararnos de cara al futuro e influir
sobre él en alguna medida.
Estrategias para el Pensamiento Sistemático
El momento de mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos
difíciles. Las medidas más productivas pueden ser las que más consuman
nuestros recursos. Cuanto más luchamos por lo que deseamos, más
conspiramos contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios
sistémicos son importantes porque representan un modo más fructífero de
pensar y actuar. Para incorporarlos en nuestra conducta se requiere una "
visión periférica" que se define como: la capacidad de enfocar el mundo con
una lente de ángulo ancho, para ver como nuestros actos se relacionan con
otras esferas de la misma actividad.
Un Idioma Universal
El pensamiento sistémico es una herramienta para resolver problemas, pero
consideramos que es más potente como lenguaje, pues expande nuestro
modo de abordar los problemas complejos. Las herramientas del
pensamiento sistémico –diagrama del ciclo casual, arquetipos y modelos
informáticos- se basan en el concepto teórico de los procesos de
realimentación. La estructura por la cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información recíprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia un estado
de equilibrio.
Soportes para el Pensamiento Sistemático
24
En los últimos años ha surgido una nueva comprensión del proceso del
cambio empresarial. Es participativo en todos los niveles. Ello es posible
porque los arquetipos y otras herramientas sistémicas, han puesto el idioma
de la dinámica de sistemas en las manos de los equipos y en las paredes de
las salas de reunión, donde pueden alentar el aprendizaje en todos los
niveles de la organización.
Lenguaje del Pensamiento Sistemático "ESLABONES" y "CICLOS"
En el pensamiento sistémico, cada imagen cuenta una historia. De cualquier
elemento de una situación (o variable), se pueden trazar flechas "eslabones"
que representan la influencia sobre otro elemento. A la vez estos revelan
ciclos que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las
situaciones.
Pero los vínculos no existen aisladamente. Siempre comprenden un circuito
de casualidad un "ciclo" de realimentación donde cada elemento es "causa" y
"efecto", recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que cada efecto, tarde
o temprano, regresa a su origen. Nótese que los idiomas lineales sólo nos
permiten hablar del ciclo un paso por vez, cuando en la realidad acontecen
simultáneamente. Al ver su simultaneidad podemos reconocer una conducta
sistémica y ser más sensibles a sus aspectos temporales.
Ciclo y los Cambios
Existen dos elementos básicos en la configuración de todas las
representaciones de sistemas: los ciclos reforzadores y los círculos
compensadores. Los ciclos reforzadores generan crecimiento exponencial y
colapso, y el crecimiento o colapso continúa a un ritmo cada vez más 25
acelerado. En todos los procesos reforzadores un cambio pequeño va
cobrando creciente poder, por ejemplo la tasa de natalidad elevada provocan
tasas de natalidad más elevada. No subestime el poder explosivo de estos
procesos, en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en
aprietos.
El Ciclo Reforzador
Puede haber muchos elementos en un ciclo reforzador, todos en círculos,
todos impulsando el crecimiento de los demás. Los ciclos reforzadores
generalmente potencian el crecimiento o la decadencia, para señalar un
sistema reforzador utilice la letra "R" o el efecto multiplicador o "bola de
nieve".
Un ciclo reforzador, por definición es incompleto. Nunca tenemos un círculo
vicioso o virtuoso por sí mismo. En algún momento se topa con un
mecanismo compensador que lo limita. Tal vez el límite no aparezca en
nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecerá. En general hay
límites múltiples.
Ciclos Compensadores: Estabilidad, Resistencia y Límites.
Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia, que terminan
por limitar el crecimiento. Pero también hay mecanismos, tanto en la
naturaleza como en los demás sistemas que corrigen los problemas,
conservan la estabilidad y consiguen el equilibrio, los cuales garantizan que
ningún sistema permanezca lejos de su radio "natural" de operación.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto
correctivas y autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes.
Si la gente se siente atrapada en una estructura compensadora u otro tipo de
estructura, tendrá la sensación de chocar son una pared. A pesar de las
frustraciones que generan estos ciclos no son malos de por sí.
26
Como conclusión se puede decir que descubrir o crear nuevos objetivos es a
veces la clave para vencer las resistencias. A veces el objetivo se desplaza o
se modifica, pero también esta sometido a la influencia del sistema.
Demoras
Las demoras se presentan tanto los ciclos reforzadores como en los
compensadores. Hay puntos donde el eslabón tarda bastante en
manifestarse. La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema,
acentuando la repercusión de otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras
so sutiles: a menudo, se dan por sentadas, a menudo se dan por completo,
pero siempre se subestiman. En los ciclos reforzadores, las demoras
erosionan nuestra confianza porque el crecimiento no llega con la rapidez
esperada. En los ciclos compensadores, las demoras pueden cambiar
drásticamente la conducta del sistema. Uno de los propósitos de dibujar
diagramas de sistemas consiste en no pasar por alto ninguna demora.
Leyes de la Quinta Disciplina
LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE
AYER. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas
en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los
problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas.
CUANTO MAS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA. El
fenómeno de "retroalimentación compensadora" es cuanto más se
trabaja, más trabajo hay y con la manipulación de unos cuantos para
su propio provecho, pero una diligencia no permita que vieran lo que
ocurre, cuando las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervención.
Ejercer más presión ya sea mediante la intervención agresiva o
mediante una tensa contención de los instintos naturales, es agotador. 27
Individuos y organizaciones no sólo son arrastrados a la
retroalimentación compensadora sino que a menudo glorificamos el
sufrimiento resultante, el mayor empeño superará todos los
obstáculos, sin ver que se están contribuyendo por los integrantes a
crear más obstáculos.
LA CONDUCTA MEJORA ANTES QUE EMPEORAR. La respuesta
donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan
contraproducente las decisiones, los sistemas humanos complejos
siempre existe una manera de lograr que la cosas luzcan bien a corto
plazo, los efectos de la retroalimentación compensadora llegan
inevitablemente más tarde. La demora en un circulo de piezas de
dominó explica por que los problema sistémicos son tan difíciles de
reconocer, una solución cura los síntomas pueden pasar dos, tres o
cuatro años para que regrese el problema o surja uno peor.
EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR. El sentimiento de
comodidad al aplicar una solución típica pero en ocasiones si la
solución fuera obvia y visible se encontraría rápido. La insistencia el
las soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales
persisten o se empeoran es un buen indicador del pensamiento a
sistémico.
LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD. La solución
más fácil no es la eficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia
más insidiosa de la aplicación de soluciones asistemicas es que estas
soluciones se necesitan cada vez más. El fenómeno de las mejoras de
corto plazo que conducen a una dependencias de largo plazo se
denominan "desplazamiento de la carga", la carga recae en la
intervención que puede consistir en asistencia, las soluciones a largo
28
plazo deben fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar las
propias cargas.
LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO. Las implicaciones de la
perspectiva sistémica no llevan a la inacción sino a un nuevo tipo de
acción arraigada en el nuevo modo de pensar. Le pensamiento
sistémico es más desafiante y auspicioso que nuestra manera habitual
de abordar los problemas.
LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL TIEMPO Y
EL ESPACIO. Efectos son los síntomas más obvios que indican la
existencia de problemas, las causas es la interacción del sistema
subyacente que es la más responsable por la generación de los
síntomas, y la cual, a su vez identificada, podría conducir las
modificaciones que producirían mejorar duraderas. Hay un disparidad
fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas
complejos y los modos predominantes de pensar sobre esa realidad el
primer paso en corregir esta disparidad consiste en abandonar la
noción de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el
espacio.
LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS
GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A
MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS. El pensamiento sistémico
también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces
producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado "principio de palanca", afrontar un problema dificultoso a
menudo requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento,
un cambio que con mínimo esfuerzo llevará a una mejora significativa
y duradera. Ver estructuras subyacentes en vez de hechos cada uno
de los arquetipos sistémicos.
29
SE PUEDE ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE
CONTRADICTORIAS. Los dilemas más enredados dejan de ser
dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos
de un pensamiento por instantáneas y no por procesos y aparecen
bajo una nueva luz cuando se piensa concientemente en el cambio a
través del tiempo.
DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS
ELEFANTES PEQUEÑOS. Los sistemas vivientes poseen integridad
su carácter depende de la totalidad. El principio clave del "limite del
sistema" es que las interacciones a examinar son las más relevantes
para el problema en cuestión, el margen de los límites
organizacionales locales. Un problema arrevesado donde no hay
apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla
en interacciones que no se pueden ver examinando sólo un
fragmento.
NO HAY CULPA. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada
externo la organización y la causa de los problemas forman parte de
un sistema la cura radica en la relación con el "enemigo".
LIMITES DE CRECIMIENTO:
Hay crecimiento (a veces intenso), nivelación o declinación. Un proceso
reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado
deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera efectos secundarios
inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente
atenta contra el éxito. La estructura de los límites del crecimiento es útil para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con limites,
en los limites del crecimiento hay un proceso reforzador de
perfeccionamiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa 30
con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el
crecimiento. Cuando esto ocurre la tasa de perfeccionamiento disminuye e
incluso se detiene.
Las estructuras de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las
organización para leer un diagrama de Limite de crecimiento se comienza
por el circulo reforzador de crecimiento que brinda la estructura en si ímpetu
inicial, en cada una de las estructuras, el limite se vuelve cada vez más
poderoso, después del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se
detiene , finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto como el espiral
reforzadora se invierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de
límites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al
principio ganan terreno y luego pierden ímpetu.
La reacción ante situaciones de límites del crecimiento presionando más.
Para encarar ciertas situaciones el punto de apalancamiento se encuentra en
el rizo compensador, no es el rizo reforzador. Para cambiar la conducta del
sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo, siempre habrá más
procesos limitativos, cuando se elimina o debilita una causa de limitación , el
crecimiento vuelve hasta que aparece otra, la lección fundamental es que el
crecimiento se detiene eventualmente la eliminación de los limites pueden
ser contraproducentes.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Coexisten tres patrones. La dependencia respecto de la solución inmediata
se fortalece, mientras que los esfuerzos para corregir el problema de raíz se
debilita, y el síntoma del problema mejora y se deteriora alternativamente. Un
problema subyacente genera problemas que reclaman atención, el problema
es difícil de abordar por que es engorroso o costoso afrontarlo, así que se
desplaza la carga. Las soluciones fáciles sólo apalanca los síntomas y dejan 31
intacto el problema se pueden encontrar en las vidas personales y laborales
entran en juego cuando hay síntomas de problemas que exigen atención y
soluciones rápidas que eliminan los síntomas, al menos por un tiempo.
La estructura de desplazamiento de carga esta compuesta por dos procesos
compensadores (estabilizadores), ambos tratan de ajustar o corregir el
mismo síntoma problemático. El círculo superior representa la intervención
contra el síntoma, la solución rápida, resuelve pronto el síntoma
problemático, pero sólo temporalmente. El círculo inferior tiene una demora,
representa un respuesta más fundamental ante el problema, cuyos efectos
tardan más en evidenciarse, la solución fundamental funciona con mayor
eficacia quizá sea el único modo duradero de tratar el problema.
Para afrontar una estructura de "desplazamiento de carga" se requiere
fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta
sintomática. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad
para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Los
limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son dos de los
arquetipos sistémicos básicos a medida que se dominan se combinan en
descripciones sistémicas tan complejas, inician el proceso de dominar el
pensamiento sistémico, se comienza a ver cada vez más los círculos de
casualidad que rodean nuestra actividad diaria.
Estrategias para el Pensamiento Sistémico
Jim Boswell, un amigo nuestro que crió en una granja, comenta que los niños
del campo aprenden naturalmente acerca de los ciclos de causa y efecto que
constituyen los sistemas. Cuando una tormenta se cierne sobre el horizonte,
aun niño sabe cerrar la compuerta de un pozo de agua, sabiendo que si se
estropea tendrán que hervir el agua, o transportarla en cubos desde lejos.
32
Acepta la dificultad un dato que es contrario a la intuición: las mayores
inundaciones constituyen el momento en que más se debe cuidar el agua.
En la vida de las organizaciones abundan estas paradojas. El momento de
mayor crecimiento es el momento de planificar para tiempos difíciles. Las
medidas más productivas pueden ser las que mas consuman nuestros
recursos. Cuanto más luchemos por lo que deseamos, mas conspiramos
contra las posibilidades de conseguirlo. Estos principios sistémicos no son
importantes en si mismos sino por que representan un modo mas fructífero
de pensar y actuar.
Aunque muchos consideran que el pensamiento sistémico es una magnifica
herramienta para resolver problemas, consideramos que es más potente
como lenguaje, pues expande nuestro modo de abordar los problemas
complejos. La estructura por a cual los elementos de un sistema se
"alimentan" con una influencia e información reciprocas puede generar
crecimiento, producir decadencia o moverse naturalmente hacia el estado de
equilibrio.
Sabemos que "hablamos" con fluidez el idioma sistémico como se dice
nuestro colega Michael Goodman, "cuando se convierte en segunda
naturaleza, cuando nos descubrimos pensando de esa manera, cuando no
hay que traducirlo a un circulo causal o un arquetipo de nuestro idioma para
entenderlo". El trabajo con pensamiento sistémico en una laboratorio piloto
de aprendizaje ha permitido mejoras sin precedentes en la relación con
muchos clientes.
Pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de
métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la
interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante
una serie de procesos. Estos diversos enfoques comparten una idea rectora:
33
la conducta de todos los sistemas sigue ciertos principios comunes, cuya
naturaleza estamos descubriendo y analizando.
Pero hay una forma del pensamiento sistémico que ha vuelto sumamente
valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero en las
organizaciones. Esta forma, llamada "dinámica de sistemas", fue
desarrollada por Jay Forrester y sus colegas, en los últimos cuarenta años,
los métodos y herramientas tienen sus raíces en la dinámica de sistemas,
que permite comprender que los procesos complejos de realimentación
pueden generar conductas problemáticas dentro de las organizaciones y los
sistemas humanos de gran escala.
Sistema.- es una totalidad percibida cuyos elementos se "aglomeran" por que
se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y orden con un propósito
común. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la
percepción unificadora del observador.
Estructura sistémica.- algunos piensan que la estructura de una organización
es el organigrama. Otros piensan que la estructura alude al diseño del flujo
de trabajo y los procesos empresariales. Pero en el pensamiento sistémico la
"estructura" es la configuración de interrelaciones entre los componentes
claves del sistema. Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos,
pero también incluye actitudes y percepciones, la calidad de los productos,
los modos en que se toman las decisiones, y cientos de factores más. Las
estructuras sistémicas suelen ser invisibles, hasta que alguien las señala.
Los cuatro niveles de una visión sistemática
Acontecimientos
Pautas de conducta
Sistemas
Modelos mentales
34
Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es
alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles:
acontecimientos, pautas de conducta, sistemas y modelos mentales.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden
35
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de adentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen
como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de
pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos
en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los
cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de
permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir
de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores
consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente
en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las
experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las
siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
36
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio
como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por
ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO
37
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y
adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente
presentamos una selección de temas que pueden formar parte de un
enfoque de trabajo integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
La Singularidad de cada proceso de cambio
38
Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones
similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los
elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de
cambio sea única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es
identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué
procesos establecer y que herramientas utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser
tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del
cambio.
39
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su
magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A
mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que
sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
El Proceso de Cambio Organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estén dispuestas
es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,
recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el
decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de
cambio, internalizandolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos
conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y
40
una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer
concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las
trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente,
no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni
hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en
que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica de cambio. En
cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y luego
de un período, si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En
tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente un decaimiento
temporal del nivel de desempeño, como producto de la falta de las 41
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel
organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos
disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de
trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el
decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio
requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio resulta
dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran integralmente este
tipo de situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de
cambio son muy altos:
Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto
de partida) o beneficios sólo marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito
que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación,
excesiva rotación de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el
pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran
efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero
42
esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da frecuentemente
en el managment de las empresas. Los costos de experimentación son
demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud para
relevar cuál había sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los esperados. Sólo un
13% de los entrevistados muestra niveles aceptables de conformidad
(quienes evaluaron los resultados como exitosos o moderadamente exitosos)
y un número importante manifiesta algún tipo de dudas.
43
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon
estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad
suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando
los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de
cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por la
revista Información Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
44
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas
expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre
todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionada con los aspectos técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el
cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las empresas
invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar
mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para encarar cualquier
tipo de proyectos de cambio.
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las
causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en
su obra Taking Charge of Change menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar
es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien,
¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
45
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las
personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general
se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
46
El proceso de cambio desde el punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas,
el "dejar ir algo".
El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el
que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin
este proceso.
El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en
cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que
pueden aplicarse.
La Finalización
Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar
algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado
de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es
imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de
la visión.
47
Generar sentido de urgencia.
Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar
un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el
numero de personas que se suman para responder por el cambio;
Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación.
Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparará el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En
la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información.
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a
toda la organización.
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicación.
Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energía en torno del cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso
del cambio.
48
Tácticas de Inteligencia Emocional para el éxito del
Ejecutivo
Las organizaciones actuales son complejas, cambian rápidamente, están
presionadas económicamente y por lo regular tienen que enfrentar más
trabajo con menos personal. Con demasiada frecuencia los líderes se
encuentran pidiéndole a la gente que “hagan más con menos”. ¿Qué
alquimia de liderazgo se necesita para comprometer a la gente a que excave
más profundo y llegue más lejos un trimestre tras otro? Todo líder puede
mejorar los “aspectos personales del desempeño” entendiendo los factores
emocionales que sacan lo mejor de las personas.
Las últimas investigaciones sobre clima organizacional muestran que hay un
poderoso nexo entre los sentimientos y el desempeño. Al evaluar el servicio
al cliente, la productividad y la retención, nuestro estudio más reciente
determina que el 57.7% de la diferencia entre el alto y el bajo desempeño se
predice mediante cinco factores del clima, además de la confianza. En otras
palabras, el clima es un indicador del éxito económico y programático.
Cuando los empleados se sienten bien de ir a trabajar, se desempeñan
mejor. Cuando se sienten desconectados, la energía decae, se afecta la
calidad, se compromete la comunicación y los buenos empleados empiezan
a dejar la organización. Estos sentimientos son costosos – tanto por las
pérdidas económicas inmediatas, como por el impacto a largo plazo sobre la
reputación de la compañía, lo cual se refleja en una menor calidad y en
pérdida para las relaciones con los clientes. Afortunadamente, existen
métodos sofisticados, de bajo costo y creativos para mejorar y mantener esta
área fundamental de la viabilidad organizacional.
49
Para ilustrar este reto, analicemos a dos empleados imaginarios que se
dirigen hacia el trabajo:
Pedro está ansioso por hacer lo mejor posible su trabajo; se siente
comprometido y entusiasmado. Esto se debe parcialmente al hecho de que
es “una persona positiva”, y también a que hace parte de un gran equipo – su
jefe lo escucha, el trabajo parece importarle y su equipo le apoya.
Luisa está aterrada de llegar otro día a El “yunque”. Ella tiene experiencia,
habilidades y es una buena empleada, pero hay algo acerca de esta
compañía que la exaspera de manera negativa. No considera que a su jefe le
importen las cosas y simplemente ella no se conecta con el equipo.
¿Cómo se desempeñará cada uno de ellos hoy? ¿Cómo afectarán ellos a los
demás? Y, ¿qué necesitan ellos para mantenerse en estado productivo?
Con base en investigaciones a lo largo de cientos de organizaciones en
muchos países, se observa que existen motivadores específicos que le
imprimirían una mejora enorme al desempeño de Luisa y hay diferentes
factores que mantendrán el alto nivel de energía y compromiso de Pedro.
El primer requisito es que los líderes de la organización se comprometan con
el principio de que un clima saludable y positivo constituye una prioridad
estratégica. Actualmente el “aspecto de las personas” no es un área “fácil”
que sólo obtenga atención cuando el negocio está en auge. El clima es si no
la primera, una de las más altas prioridades para los mejores líderes. Los
grandes líderes proporcionan un “contenedor” donde se incuba un
desempeño excepcional.
“¿Por qué yo no lo sabía?”
Con mucha frecuencia los líderes se aíslan de sus equipos – no mantienen
relaciones estrechas con las personas que están dos o tres niveles por
debajo de ellos; esta brecha fácilmente se puede convertir en una fuente de
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desconfianza y disfunción organizacional que afecta la habilidad de la
organización para prestar servicios de buena calidad. En dos estudios
independientes de organizaciones de salud del comportamiento multi-estado,
por ejemplo, se encontraron brechas significativas entre la forma en que los
ejecutivos y los demás experimentan la organización (Ver Figura 1). Aunque
no es necesariamente un problema, esta brecha es una señal de alerta.
Los líderes necesitan escuchar la “voz del pueblo”, en lugar de obtener una
percepción sesgada y filtrada a través de los niveles de gerencia. Además,
necesitan escucharla con regularidad. ¿Una compañía fabricante solamente
verifica las métricas de calidad una vez al año? ¿Una organización de ventas
solamente verifica su tasa de conversión anualmente? Igualmente, las
métricas del clima deben hacer parte del “tablero de control” para evaluar la
salud de la organización.
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CONCLUSION
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de
las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada
decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe
ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que la organización se acercará lo
más posibles a sus objetivos y metas.
El paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino
" . Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la
certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente. El compromiso es generar nuevas capacidades prácticas de
acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo
movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio
constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse a los
cambios y novedades rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfacción individual al interior de la organización. Es necesario que exista
una compresión compartida, dentro de la organización, y no permitir que
afecte la productividad y calidad.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación
personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso
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muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de
autoconocimiento inteligencia emocional y cambiar en algunos casos los
modelos mentales. En este cambio, como proceso de aprendizaje
permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organización y también
todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos
turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan
nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del
cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que
se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas
veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los
objetivos, logros y metas hacia una dirección común. No olvidemos nuestra
coexistencia con la organización, de no ser así, tal vez el cambio supere
nuestra capacidad de respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas
de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas,
así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación,
deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel
importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en
ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo
Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de
las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
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resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es
evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva
y renovada gestión en la organización.
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones
y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras
habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre
la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma
convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Nuestro trabajo se centra en el crecimiento de procesos de fusión, modelos
mentales, pensamiento sistémico y la inteligencia emocional la resistencia al
cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de
igualdad, interés reciproco, participativo y un compromiso recompensado,
nos asegurará una gestión de calidad, con alto grado de productividad,
finalmente un excelente trabajo.
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BIBLIOGRAFIA
BERTALANFFY, Ludwig von: Teoría General de Sistemas
CHECKLAND, Peter: Pensamiento de Sistemas
RODRIGUES ULLOA, Ricardo: La Sistémica, los Sistemas Blandos y los
sistemas de información
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://pensasistemico.com.ar
http://www.monografias.com/pensamiento-sistemico/pensamiento-
sistemico.shtml#teoria
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