TRABAJO DE FIN DE MÁSTER - Repositorio Digital...
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UNIVERSIDAD DE SEVILLA
CENTRO INTERNACIONAL
DE POSTGRADO Y DOCTORADO
Máster Universitario en Gestión de las Tecnologías de la Información y de las
Comunicaciones
TRABAJO DE FIN DE MÁSTER
Propuesta de un Sistema de Gestión por Procesos dentro de una empresa
ecuatoriana con enfoque hacia la mejora continua de sus procesos.
Autor: Daniel Santiago Ushiña Gusque
Tutor: Dr. D. Manuel Resinas Arias de Reyna
Convocatoria Diciembre 2014
Sevilla, España
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 2
Agradecimiento
A Dios por darme la sabiduría, la fuerza y perseverancia para seguir siempre
adelante. A la SENESCYT, Secretaría Nacional de Educación Superior Ciencia y
Tecnología de Ecuador, por sus acciones a favor de la formación profesional de
los jóvenes ecuatorianos. A la Universidad de Sevilla por brindarme la oportunidad
de estudiar y conocer nuevas oportunidades, personas y conocimientos. Mi
gratitud al Prof. Dr. José Riquelme, coordinador del programa, por su dedicación al
máster, a todas las inquietudes y solicitudes del curso y mi agradecimiento
especial al Dr. D. Manuel Resinas por su colaboración con este trabajo, su guía y
observaciones para cumplir con éxito esta tarea.
Dedicatoria
Todo mi trabajo y esfuerzo a mi familia por ser mi fuerza y mi soporte en todo
momento, gracias por apoyarme y estar pendientes de mí siempre.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 3
RESUMEN
Megasupply S.A. es una empresa creada a finales del año 2009 como una empresa de servicios
tecnológicos especializado en la rama de redes de comunicaciones. Residente en la ciudad de
Quito-Ecuador, ejerce sus actividades a nivel nacional participando en proyectos con instituciones
del sector público y privado. A partir del año 2012 empieza a experimentar un crecimiento continuo
tanto en su volumen de facturación como en el tamaño de su organización. Este constante
crecimiento ha permitido la expansión del personal especializado, cambios dentro del organigrama
y sobretodo la necesidad de definir y establecer procesos que permitan gestionar las actividades
empresariales de mejor manera.
Actualmente la empresa ha documentado ciertos procesos dentro de sus áreas de diseño e
implementación de soluciones tecnológicas, éstos han sido definidos con la colaboración de la alta
gerencia, los diferentes actores e ingenieros que participan en el mismo y la coordinación de los
diferentes departamentos involucrados.
El desarrollo de procesos se convierte entonces en un objetivo estratégico para la dirección de la
empresa, buscando siempre la mejora de sus actividades, el buen uso de sus recursos y la
satisfacción de sus clientes. Si bien se ha empezado a definir la línea base de procesos
organizativos, el presente trabajo tiene por finalidad otorgar un modelo de Sistema de Gestión por
Procesos alineado con normativas y mejores prácticas dentro de la industria y complementado con
el trabajo realizado hasta ahora, cumpliendo con el objetivo empresarial de tener un sistema de
gestión por procesos con mira a la mejora continua y la calidad de sus servicios.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 4
PALABRAS CLAVE
− Proceso
− Gestión de proceso de negocio
− Gestión de calidad
− Gestión TIC
− Negocio
− ISO 9001
KEY WORDS
- Process
- Business Process Management
- Quality Management
- IT Management
- Business
- ISO 9001
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 5
Índice de Contenidos
RESUMEN .................................................................................................................................................... 3
PALABRAS CLAVE ......................................................................................................................................... 4
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 9
1 TEORÍA DE GESTIÓN DE PROCESOS..................................................................................................... 10
1.1 DEFINICIÓN DE PROCESO .................................................................................................................... 10
1.2 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROCESOS ............................................................................................... 11
1.3 GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................................................................... 14
1.4 NORMAS ISO 9000 ......................................................................................................................... 15
1.5 TIPOS DE PROCESO ........................................................................................................................... 17
1.6 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................................... 19
1.7 EL CICLO DE MEJORA CONTINUA ........................................................................................................... 23
2 ACTUALIDAD DE LA EMPRESA ............................................................................................................ 25
2.1 INFORMACIÓN BÁSICA....................................................................................................................... 25
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................................................................................................. 25
2.3 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................................................................ 27
2.4 PROCESOS ACTUALMENTE FORMALIZADOS .............................................................................................. 29
3 CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS ......................................................................................... 30
3.1 DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL MAPA DE PROCESOS ................................................................................... 30
3.2 IDENTIFICACIÓN E INVENTARIO DE PROCESOS .......................................................................................... 30
3.3 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................................... 32
3.4 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS .............................................................................................................. 33
3.5 INTERRELACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS ............................................................................................. 33
3.6 MAPA DE PROCESOS MEGASUPPLY S.A. ................................................................................................ 34
4 GESTIÓN DE PROCESOS ENFOCADOS EN ISO 9000 .............................................................................. 36
4.1 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES ............................................................................... 37
4.2 IDENTIFICACIÓN - ALINEAMIENTO DEL MAPA DE PROCESOS ......................................................................... 38
4.3 PRIORIZACIÓN DE PROCESOS – “PROCESOS CLAVE” .................................................................................. 42
4.3.1 Criterios de selección ........................................................................................................... 43
4.3.2 Análisis cuantitativo de criterios ........................................................................................... 44
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 6
4.4 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS ........................................................................................................... 48
4.4.1 Ficha de proceso .................................................................................................................. 48
4.4.2 Flujograma de Proceso ......................................................................................................... 50
4.4.3 Indicadores de rendimiento .................................................................................................. 50
4.5 PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN ...................................................................................................... 52
4.6 EJECUCIÓN EMPRESARIAL ................................................................................................................... 55
4.6.1 Coordinación de Calidad ...................................................................................................... 55
4.6.2 Comité de Calidad ................................................................................................................ 56
4.6.3 Impacto Empresarial ............................................................................................................ 57
5 PROCESOS NORMALIZADOS ............................................................................................................... 59
5.1 NORMALIZACIÓN DE PROCESO CLAVE: IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS....................................................... 59
5.1.1 Ficha de Proceso .................................................................................................................. 59
5.2 NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. .............................................................. 67
5.2.1 Proceso de evaluación del nivel de satisfacción del cliente .................................................... 68
5.2.2 Gestión de No Conformidades .............................................................................................. 74
5.2.3 Seguimiento y control de proyectos ...................................................................................... 79
5.2.4 Gestión de cambios .............................................................................................................. 82
5.2.5 Control de Documentación ................................................................................................... 86
5.2.6 Auditoría Interna ................................................................................................................. 93
CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 99
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................... 100
ANEXO A: NOTACIÓN BPMN .................................................................................................................... 102
ANEXO B – PROCESOS A JUNIO 2014 ....................................................................................................... 103
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS................................................................................................. 103
PROYECTOS EN LICITACIÓN ........................................................................................................................... 104
PROCESO GENERACIÓN DE NUEVOS PROYECTOS ................................................................................................. 104
PROCESO DE SOPORTES .............................................................................................................................. 105
PROCESO GARANTÍA EXTENDIDA (SMARTNET – SMARTCARE) ............................................................................... 105
ANEXO C – ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES EN EL PROCESO IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS .. 106
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 7
Índice de Tablas
Tabla 1: Procesos de la empresa Megasupply S.A. ...................................................................... 32
Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales ................................................................. 41
Tabla 3.- Procesos a ser evaluados para su priorización. ............................................................. 44
Tabla 4: Matriz de priorización de procesos. ................................................................................. 46
Tabla 5: Resultados de evaluación de procesos clave .................................................................. 47
Tabla 6: Parámetros de la ficha de proceso. ................................................................................. 49
Tabla 7: Parámetros en la definición de Indicadores ..................................................................... 51
Tabla 8: Formato del plan de seguimiento y medición .................................................................. 53
Tabla 9: Ficha del proceso Implementación de Proyecto. ............................................................. 62
Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto. .................................................. 64
Tabla 11: Flujograma proceso Implementación de Proyectos ....................................................... 66
Tabla 12: Asignación de responsabilidades: Evaluación de satisfacción del cliente ...................... 71
Tabla 13: Ficha proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente ....................................... 72
Tabla 14: Flujograma proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente .............................. 73
Tabla 15: Asignación de responsabilidades: Gestión de No Conformidades ................................. 76
Tabla 16: Ficha de proceso Gestión de No Conformidades .......................................................... 77
Tabla 17: Flujograma de proceso Gestión de No Conformidades ................................................. 78
Tabla 18: Asignación de responsabilidades: Seguimiento y control de proyecto ........................... 79
Tabla 19: Ficha del proceso Seguimiento y Control de Proyecto ................................................... 80
Tabla 20: Flujograma del proceso Seguimiento y Control de Proyecto .......................................... 81
Tabla 21: Asignación de responsabilidades: Gestión de cambios ................................................. 83
Tabla 22: Ficha del proceso Gestión de Cambios ......................................................................... 84
Tabla 23: Flujograma del proceso Gestión de Cambios ................................................................ 85
Tabla 24: Identificativos de Documentos ...................................................................................... 88
Tabla 25: Asignación de responsabilidades: Control documental .................................................. 90
Tabla 26: Ficha de proceso Control de Documentación ................................................................ 91
Tabla 27: Flujograma Control de Documentación ......................................................................... 92
Tabla 28: Asignación de responsabilidades: Auditoria Interna ...................................................... 95
Tabla 29: Ficha de proceso Auditoria Interna................................................................................ 97
Tabla 30: Flujograma de proceso Auditoria Interna ....................................................................... 98
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 8
Índice de Figuras
Figura 1: Definición de proceso. ................................................................................................... 10
Figura 2: BPMN: Categorías de Elementos. ................................................................................. 12
Figura 3: Ejemplo de Proceso de Negocio .................................................................................... 13
Figura 4: Sistema de gestión tradicional vs la gestión por procesos. ............................................. 15
Figura 5: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos. ............................. 16
Figura 6: Ejemplo de despliegue de procesos. ............................................................................. 18
Figura 7: Representación genérica de un mapa de procesos tradicional. ...................................... 20
Figura 8: Ejemplo genérico de un mapa de procesos de acuerdo a la ISO 9001. .......................... 20
Figura 9: Procedimiento para la elaboración de un Mapa de Procesos. ........................................ 21
Figura 10: Ciclo de Deming PHVA................................................................................................ 23
Figura 11: Organigrama de la empresa Megasupply S.A. ............................................................. 26
Figura 12: Relación de la empresa con entes internos y externos. ................................................ 27
Figura 13: Interrelación de procesos operativos............................................................................ 34
Figura 14: Mapa de Procesos de primer nivel de Megasupply S.A. ............................................... 34
Figura 15: Mapa de Procesos de segundo nivel de Megasupply S.A. ........................................... 35
Figura 16: Enfoque hacia un Sistema de Gestión por Procesos .................................................... 37
Figura 17: Mapa de procesos de Megasupply S.A. enfocado a la Gestión por Procesos de ISO
9001 ............................................................................................................................................ 40
Figura 18: Metodología para priorización de procesos. ................................................................. 42
Figura 19: Matriz de priorización en función de Oportunidad-Impacto. .......................................... 47
Figura 20: Flujograma para elección de indicadores ..................................................................... 51
Figura 21: Visión global del negocio a partir de un plan de seguimiento........................................ 52
Figura 22: Estructura del Comité de Calidad................................................................................. 56
Figura 23: Impacto en el cronograma empresarial ........................................................................ 58
Figura 24: Procesos de medición, análisis y mejora...................................................................... 67
Figura 25: Formato Encuesta de Satisfacción del Cliente ............................................................. 70
Figura 26: Formato "Informe de Satisfacción del Cliente" ............................................................. 70
Figura 27: Formato “Registro de no conformidad: control y mejoramiento”.................................... 75
Figura 28: Formato “Registro consolidado de no conformidades” ................................................. 75
Figura 29: Cabecera de control documental ................................................................................. 88
Figura 30: Formato de firmas en documentación .......................................................................... 89
Figura 31: Auditoría Interna dentro del ciclo PHVA (PDCA) .......................................................... 93
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 9
Objetivos
General
Establecer una metodología que permita gestionar los procesos organizativos dentro de la
empresa y profundizarlos hasta un nivel de detalle de acuerdo a las exigencias de la
organización, definiendo para ello el mapa de procesos base, identificando los procesos
prioritarios actualmente y definiendo un enfoque hacia la mejora continua.
Específicos
Identificar los procesos organizacionales y priorizarlos a fin de determinar los de mayor
importancia en la actualidad del negocio en base a criterios determinados para su posterior
desarrollo.
Realizar las fichas de proceso correspondientes a los procesos de mayor importancia
elegidos mediante una evaluación de los procesos del negocio.
Modelar los procesos según el lenguaje BPMN visualizando el total de flujo del proceso,
sus actores, relaciones y sus respectivos indicadores clave de rendimiento.
Determinar directrices de calidad y mejora continua enfocadas a la norma ISO 9001:2008
aplicándolas a los procesos de valor dentro de la empresa.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 10
1 Teoría de Gestión de Procesos
1.1 Definición de proceso
Varios autores han realizado sus definiciones sobre lo que es un proceso como tal y lo que es un
proceso de negocio, se puede notar ciertos aspectos comunes que se detallan posteriormente,
aquí algunos conceptos de proceso a los que se hace referencia:
“Es una secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún resultado,
generalmente crear un valor agregado para el cliente”, (Evans y Lindsay, 2000, p.341).
“Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en resultados”, (ISO 9000:2005).
“Un proceso de negocio es el conjunto completo y dinámicamente coordinado de
actividades colaborativas y transaccionales que entregan valor a clientes”, (Smith y Fingar,
2003).
Las definiciones consultadas en la literatura presentan aspectos comunes que hacen referencia a
una serie de métodos de trabajo que transforman elementos de entrada en salidas esperadas, y
que dan valor al cliente al elaborar un producto o al prestar un servicio. Se puede entonces
elaborar una definición de la siguiente manera:
“Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades, eventos y recursos
interrelacionados e iniciados a partir de un detonante y ejecutados en orden secuencial mediante
los cuales se convierte entradas en resultados de valor agregado para el cliente”.
En la ilustración se puede observar como a través de una serie de actividades sistemáticas
elementos de entrada se convertirán en salidas esperadas (resultados), siempre haciendo uso de
recursos designados para tal fin y bajo un campo de control y seguimiento.
Actividad 1 à Actividad 2 à… à Actividad nENTRADAS RESULTADOS
RECURSOS
Seguimiento y Control
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 1: Definición de proceso.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 11
Entre las características que definen un proceso se pueden destacar las siguientes:
Deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad de la organización.
Lo inicia un detonante.
Es repetitivo.
Existen puntos de decisión.
Existen métodos de control y seguimiento.
Involucran recursos o factores que pueden ser de naturaleza humana, organizacional,
sistemas software, objetos tangibles o intangibles.
Se puede tener uno o varios resultados que satisfagan los requisitos del inicio del proceso.
Son diseñados para aportar valor a la organización
La eficiencia y eficacia pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o
externos.
1.2 Representación gráfica de procesos
Existe una variedad de símbolos normalizados para la representación de procesos y sus relaciones
internas como una forma descriptiva, clara y sencilla de plasmar las actividades realizadas en cada
proceso. Permiten a su vez desarrollar representaciones por niveles dependiendo del detalle al que
se quiera alcanzar, siempre precedidos de la lógica.
La representación gráfica como un ente secuencial se denomina diagrama de flujo o flujograma, es
una herramienta de fácil interpretación, permite visualizar las actividades del proceso y puede ser
entendido rápidamente, incluso para personas no familiarizadas con la organización. Útil para el
establecimiento de indicadores, deja claramente definidas las funciones y responsabilidades
BPMN (Business Process Model and Notation)
Es un modelo estándar de notación gráfica para procesos de negocio que permite a las
organizaciones poder comunicar sus procedimientos de una manera normalizada. En BPMN un
proceso de negocio captura y ordena secuencialmente las actividades e información de soporte
vinculada al proceso, involucra a su vez, representar cómo el negocio consigue sus objetivos
mediante la visualización general del proceso.
Un diagrama de proceso de negocio se encuentra constituido por diferentes elementos gráficos
que permiten el desarrollo fácil de diagramas que sean familiares a la mayoría de análisis de
negocio utilizando formas similares en la mayoría de modelos.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 12
FUENTE: M. Weske, 2007
Figura 2: BPMN: Categorías de Elementos.
Las cuatro categorías básicas de elementos son:
Objetos de flujo: Posee tres elementos básicos principales:
o Evento: Se lo representa mediante un círculo y es algo que “pasa” durante el curso del
proceso. Afecta al flujo y usualmente tiene una causa (iniciador) o un impacto
(resultado). Hay tres tipos de eventos, basados en la forma que afectan el flujo:
o De inicio: Dan inicio al flujo.
o Intermedio: Afectan al flujo.
o De finalización: Finalizan el flujo.
o Actividad: Es representada por un rectángulo con bordes redondos y es un término
genérico para las tareas de trabajo, los tipos de actividad son dos: Tarea y
Subproceso, el segundo distinguido por un símbolo “más” en la parte central baja de la
figura.
o Nodo: Sirve para controlar la divergencia o convergencia del flujo de secuencia, es
representado por una figura de diamante. Puede determinar decisiones tradicionales
como bifurcaciones, fusiones y uniones del flujo. Un marcador interno en el nodo indica
el tipo de control.
Objetos de conexión: Los objetos de flujo son conectados juntos en el diagrama para
crear la estructura básica del proceso de negocio, se tiene tres tipos de conectores:
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 13
o Flujo de secuencia: Línea sólida con punta de flecha sólida en uno de sus extremos, es
usada para mostrar el orden de las actividades a ser ejecutadas en el proceso.
o Flujo de Mensaje: Línea entrecortada y una punta de flecha hueca en su extremo,
usada para mostrar el flujo de mensaje entre dos diferentes participantes del proceso
(entidades o roles del proceso). En BPMN dos Pools diferentes en el diagrama
representan dos participantes.
o Asociación: Representada por una línea punteada, sirve para asociar datos, texto u
otro artefacto con objetos de flujo.
Artefactos: BPMN especifica tres tipos de artefactos:
o Objeto dato: Es un mecanismo para mostrar cuando un dato es requerido o producido
por una actividad.
o Grupo: Es utilizado para propósitos de documentación o análisis sin afectar el flujo
normal del proceso.
o Anotación: Es un mecanismo para proveer información en texto adicional para el lector
del diagrama BPMN.
Swimlanes: Muchas metodologías de modelado de procesos utilizan el concepto de
swimlanes como un mecanismo para organizar actividades en categorías visuales con el
fin de ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta dos
tipos de objetos swimlanes que son:
o Pool: Representa un participante en el proceso y actúa como un contenedor gráfico
para diferenciar un conjunto de actividades de otro Pool.
o Lane: Es una sub partición del Pool y puede extenderse enteramente por la longitud
del Pool, vertical u horizontalmente.
FUENTE: M. Weske 2007
Figura 3: Ejemplo de Proceso de Negocio
Los diferentes símbolos establecidos para la representación gráfica pueden ser observados en el
ANEXO A del presente trabajo.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 14
1.3 Gestión por procesos
Un enfoque basado en procesos es una excelente manera de organizar y gestionar actividades de
trabajo para crear valor al cliente y otras partes interesadas, a diferencia de la gestión funcional
tradicional, introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades
funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización.
“Un sistema de gestión ayuda a la organización a establecer metodologías, responsabilidades,
recursos, actividades, etc. Que permitan una gestión orientada hacia la obtención de resultados
satisfactorios cumpliendo con los objetivos propuestos”. (Beltrán Sanz 2002)
Pérez Fernández de Velasco (2009), resalta que: “La Gestión por procesos proporciona la
estructura para que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras
organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando
eficazmente a las personas”
En la gestión por procesos es claro el lineamiento de sobreponer la visión del cliente a las
actividades de la organización, siempre orientado a la consecución de los objetivos planteados.
Para esto la organización tiene que identificar y gestionar los numerosos procesos y sus
interrelaciones.
Con esta nueva visión las ventajas esperadas serán:
Orientación de la empresa hacia el cliente identificando sus expectativas.
Alineación de procesos para consecución de resultados.
Permite optimizar y racionalizar el uso de los recursos incrementando la eficacia y
eficiencia de la organización.
Una visión más amplia de la organización y de sus relaciones internas, identificando
oportunidades de mejora.
Ayuda a la toma de decisiones eficaces, identificando limitaciones en los procesos.
Contribuye a reducir costos operativos y de gestión al identificar costos innecesarios en la
ejecución del proceso.
Facilidad a la implantación de cambios.
Mayor involucramiento de las personas.
La figura ilustra la diferencia entre el sistema tradicional funcional donde cada departamento vela
por la consecución de sus objetivos y el sistema de gestión por procesos, horizontal, donde los
procesos y los vínculos entre departamentos permiten tener resultados más eficientes.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 15
FUENTE: ISO 9000.
Figura 4: Sistema de gestión tradicional vs la gestión por procesos.
De lo antes expuesto podemos destacar que esta visión orientada al cliente va a exigir de las
empresas un diseño, desarrollo y gestión de sus procesos para permitir cumplir la visión
empresarial definida.
1.4 Normas ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Calidad es un conjunto de normas
internacionales de la Asociación Internacional de Normalización destinadas a promover la mejora
continua, la calidad de los procesos y la satisfacción del cliente.
El conjunto de normas ISO 9000 cubre todos los aspectos en las actividades de la organización
enfocadas siempre a satisfacer las necesidades del cliente, la componen tres normas básicas, las
actualmente en vigor son:
ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Principios y Vocabulario”
ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
ISO 9004:2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión
de la calidad”
De las tres normas, la que contiene los requisitos que debe cumplir es la ISO 9001:2008, se utiliza
para la implantación de sistemas de gestión de la calidad y es la única que puede ser certificada
por un tercero. Se basa en ocho principios de Gestión de la Calidad incorporadas dentro de los
requisitos de la norma a ser aplicado en la mejora del desempeño organizacional y en la eficacia
del sistema para satisfacer los requisitos del cliente.
Enfoque a Cliente.
Liderazgo.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 16
Participación de las personas.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de Sistema para la Gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosa con el suministrador.
“No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los
sistemas de gestión de la calidad o en la documentación.” (ISO 9001:2008)
Tomando lo expresamente descrito en la norma, el documento promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos para mejorar la eficacia de un Sistema de Calidad cumpliendo las
exigencias del cliente e incrementando su grado de satisfacción. Este sistema se ilustra en la
Figura 5 y muestra la relación existente entre los procesos descritos en el punto 1.5 y la
importancia del cliente en la realización del producto o prestación del servicio. Aquí se puede notar
que todo el sistema empieza por el cliente y termina con el cliente, desde la toma de sus
requerimientos hasta la satisfacción de los mismos, siempre en un ciclo de mejora guiado bajo el
modelo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar por sus siglas en inglés).
FUENTE: Norma ISO 9001
Figura 5: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 17
La adopción del enfoque hacia la gestión por procesos permitirá a Megasupply S.A. encaminarse
hacia la consecución de un sistema de gestión de calidad, la mejora continua de sus procesos y
por ende convertirse en una empresa que satisfaga de manera eficiente las necesidades de sus
clientes internos y externos.
1.5 Tipos de proceso
Como se ha mencionado anteriormente cada proceso cumple con algún acometido dentro de la
empresa, se puede tener una clasificación diferente de procesos cada vez, ya sea por el tipo de
empresa o por su momento actual. Sin embargo existen dos clasificaciones que son las más
utilizadas, la clasificación tradicional y la propuesta por la norma ISO 9001:2008.
En la clasificación tradicional los tipos de procesos son:
Procesos estratégicos: Relacionados con la estrategia empresarial y con el control de la
organización. Transversales a todo el resto de procesos, llamados también procesos de
dirección.
Procesos operativos: Combinan y transforman recursos para obtener el producto o
proporcionar el servicio aportando valor añadido. Cada negocio en función de su tipo
tendrá diferentes procesos operativos (a diferencia de los procesos estratégicos y
auxiliares que suelen ser los mismos). Son los principales procesos para la consecución de
los objetivos empresariales, constituyéndose en su conjunto en la cadena de valor de la
organización.
Procesos auxiliares: Llamados también procesos de apoyo o soporte, proporcionan las
personas y los recursos físicos necesitados por los demás procesos y conforme a los
requisitos de los “clientes internos”.
A diferencia, la norma ISO 9001:2008 identifica procesos del tipo (ver Figura 5):
Procesos para la gestión de la organización: Relacionadas con las actividades de
dirección, planificación estratégica, determinación de objetivos, fijación de políticas, etc.
Procesos para la elaboración del producto/prestación del servicio: Son los procesos
pertenecientes a la cadena de valor de la empresa (procesos operativos).
Procesos de gestión de recursos: Procesos que proporcionan y mantienen los recursos
necesarios para conseguir los objetivos empresariales y los de calidad.
Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos relacionados con la captación,
medición, análisis/auditoría y ejecución de acciones para la mejora de los resultados.
Miden, recopilan datos para el análisis del desempeño y la mejora de la eficiencia y
eficacia.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 18
Los diferentes procesos identificados conformarán en su conjunto el denominado “Mapa de
Procesos” empresarial (representación gráfica de procesos). Para su desarrollo se identificarán
niveles de detalle de procesos con la finalidad de tener una visión global de la empresa y avanzar a
lo particular, por lo que se hace referencia a tipologías de procesos en función de su tamaño:
Procesos de nivel 1: Macro proceso que representa el global de los procesos de la
organización a nivel genérico.
Procesos de nivel 2: Denominados subprocesos, se entra en detalle a cada una de las
partes genéricas de nivel 1 mostrando los procesos que engloba cada una de las fases.
Aquí se realiza el desglose de la cadena de valor, si el nivel de detalle aún es genérico se
necesitará un tercer nivel de subproceso (si la organización es muy compleja).
Procesos de nivel 3: Desglose de los procesos de nivel 2, que en vista de ser aún
demasiado genéricos necesitan ser desplegados al nivel de detalle requerido.
La figura muestra un despliegue de los procesos de una organización desde los macro procesos
hasta los procesos tipo.
FUENTE: PARDO ÁLVAREZ, 2012
Figura 6: Ejemplo de despliegue de procesos.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 19
1.6 Mapa de Procesos
Se define como una representación gráfica global de los procesos, su secuencia y las
interrelaciones existentes entre ellos dentro de la organización, pudiéndose realizar un mapa de
toda la organización o de una determinada área.
Para su realización deberá definirse la tipología de procesos de acuerdo a nuestras necesidades
(por ejemplo: procesos estratégicos, operativos y de soporte) y además utilizar un despliegue por
niveles de acuerdo al detalle necesario. Esta herramienta permite observar las interacciones a nivel
macro entre los procesos de la empresa, facilitando la comprensión de las interacciones clave y
permitiendo obtener las siguientes ventajas:
Permite iniciativas a cambios organizacionales para la mejora de la gestión de la
organización.
Facilita la identificación de indicadores clave para la gestión de los procesos.
Facilita la selección de procesos prioritarios ligados a nuestra estrategia.
Permite visualizar la orientación de la empresa hacia el cliente y las interfaces cliente-
empresa (puntos de contacto), de esta manera sabremos el aporte de cada proceso en el
contacto con el cliente.
Permite realizar estudios globales respecto al riesgo operacional.
Facilita el diseño de flujos de información.
Contribuye a la integración de sistemas de gestión (procesos de integración: calidad,
seguridad, etc.)
Existen diferentes formas de realizar un mapa de procesos que muestre de forma global el negocio
de la organización. Se hace referencia a dos maneras de representación de acuerdo a la
clasificación de procesos vista en el punto anterior, la tradicional y la definida por la norma ISO
9001:2008
Mapa de procesos convencional: Hace uso de la clasificación tradicional de procesos
distribuyéndolos de la siguiente manera: procesos estratégicos en la parte superior,
procesos de soporte en la parte inferior y procesos operativos (cadena de valor) en la
mitad del mapa. Dependiendo de la complejidad de la organización se podrá o no
desplegar a detalle los procesos que componen la cadena de valor, caso contrario se los
desarrollara por niveles como lo discutido en el punto 1.5
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FUENTE: Pardo Álvarez, José Manuel, 2012 Figura 7: Representación genérica de un mapa de procesos tradicional.
En este tipo de mapa de procesos, los requerimientos del cliente se ubican al lado izquierdo
como entradas a los productos/servicios que la empresa genera. Al lado derecho se ubica la
satisfacción del cliente vista como la meta a conseguir por parte de la organización con sus
productos/servicios de valor añadido.
Mapa de procesos formal: Hace uso de la clasificación de procesos establecida por la
norma ISO 9001:2008, los procesos existentes se deben ubicar con una disposición
espacial y relacional lógica que siga los lineamientos de la norma. Su representación
puede ser muy diversa en cada empresa pero siempre estará alineada con los principios
de la norma.
Un ejemplo de distribución de un mapa de procesos se muestra en la siguiente figura:
FUENTE: Pardo Álvarez, José Manuel, 2012
Figura 8: Ejemplo genérico de un mapa de procesos de acuerdo a la ISO 9001.
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Este tipo de mapa de procesos se puede utilizar independientemente si la organización cumple o
no con la norma, pues representa de manera lógica el funcionamiento de la organización. Al igual
que en un mapa tradicional, al lado izquierdo se ubica las necesidades del cliente y en el derecho
su satisfacción. Además se podrá ubicar el proceso de mejora continua conjuntamente en el
gráfico.
Elaboración
Mediante la definición clara de la Misión, Visión, así como de los valores de la empresa, la
responsabilidad de los directivos se centrará en el despliegue de planes estratégicos que permitan
la mejora de aquellos procesos que más nos acerquen a cumplir los objetivos trazados a través de
una dinámica de Gestión por procesos.
Para la elaboración del mapa se seguirá el procedimiento mostrado en la figura siguiente, donde se
define distintas etapas para facilitar la comprensión e identificación de los diversos procesos.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 9: Procedimiento para la elaboración de un Mapa de Procesos.
Definición del alcance del mapa de procesos: El alcance será definido de acuerdo a la
complejidad de los procesos existentes y al requerimiento de la empresa, pudiéndose
generar mapas de nivel 1, 2 ó 3 con la especificación de los procesos a formar parte del
mismo. De igual manera se definirá el modelo a seguir, tradicional o de acuerdo a una
norma/estándar en particular identificando el ámbito a cubrir.
Inventariar los procesos: Identificar todos los procesos relacionados con el alcance
definido previamente. Una buena manera de hacerlo es cuestionándose sobre qué
servicios ofrece la empresa y qué se hace para la prestación de los mismos, la respuesta a
estas cuestiones se puede redactar literalmente desde el momento que identificamos
necesidades o requerimientos del cliente hasta la prestación del servicio. De esta
redacción se extrae la lista de procesos operativos/de prestación del servicio (que cumplan
con la definición).
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De igual manera para la identificación de procesos de dirección, la interrogación sobre la
misión, visión de la empresa y cómo la dirección lleva a cabo la consecución de éstas
generará una lista. Los procesos auxiliares serán todas aquellas operaciones o
procedimientos para conseguir y mantener los recursos utilizados por la organización.
Documentar los procesos: En esta fase se elabora la ficha de cada proceso,
conjuntamente con su diagrama de flujo, procedimientos e indicadores de cada uno. La
documentación realizada en esta etapa permitirá confirmar la vinculación con otros
procesos y su ajuste con la realidad. Puede ser el punto de inicio a iniciativas de mejoras
para cada proceso y de gran importancia para una normalización dentro de la empresa.
Este paso representa una tarea extensa teniendo en cuenta la cantidad de procesos
existentes en toda organización, involucrará una gran inversión en tiempo y trabajo.
Clasificar los procesos: La agrupación de procesos dependerá del tipo de mapa al que
se desea llegar. Existe la libertad para la organización de estructurar sus procesos de
acuerdo a sus particularidades y a su realidad.
Interrelacionar los procesos: La tarea de interrelacionar y secuenciar los procesos
principalmente destaca en la parte de prestación del servicio, se deberá analizar dónde
empieza el negocio, qué proceso o procesos son el punto de partida hacia la generación
del servicio. Después de encontrar el punto de partida, interrogaciones sobre qué
operaciones se realizan después permitirá obtener la secuencia lógica de procesos
empleados por la organización. Los vínculos existentes en la secuencia serán ilustrados
mediante flechas entre procesos adyacentes. Es común encontrar procesos cuya ejecución
es en paralelo pero al igual que en una situación secuencial clásica, estarán vinculados
con su predecesor y su proceso siguiente.
Una vez determinada todas las interrelaciones, se agruparán los procesos por afinidad,
creando diferentes etapas en la cadena de valor. En función de la complejidad y de la
magnitud de estos procesos se los desarrollará en diferentes niveles de despliegue.
Graficar el mapa de procesos niveles 1 y 2: En función de la complejidad de la
organización y de los procesos se podrá ilustrar los procesos involucrados por niveles de
detalle.
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1.7 El ciclo de mejora continua
Con vista hacia la implantación de un sistema de mejora continua, el ciclo continuo de Deming
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, PDCA por sus siglas en inglés) permite definir acciones
controladoras que den origen a un ciclo de ejecución y evaluación de tareas planificadas en los
procesos y procedimientos de la organización. Este control detectará inconvenientes, no
conformidades, acciones duplicadas y demás situaciones objeto de ser subsanadas y mejoradas.
La búsqueda de una mejor satisfacción del cliente y un aumento del rendimiento global de la
empresa son en primera circunstancia el resultado de la implantación de este modelo,
conjuntamente con la participación activa y comprensión del sistema por parte de los empleados.
Comprometer a las personas con los objetivos trazados fomentando el trabajo en equipo, la
innovación y las oportunidades de mejora y de desarrollo de las competencias personales y
profesionales.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 10: Ciclo de Deming PHVA
Planificar: Definir los procedimientos de control a efectuarse. ¿Qué es lo que hay que
hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo y con qué medios? Establecer los procesos
necesarios para conseguir los resultados esperados.
Hacer: Implementar los procesos establecidos y ejecutar las actividades planificadas.
Verificar: Seguimiento y medición de los procesos de acuerdo a los objetivos. Comprobar
que las actividades ejecutadas dan el resultado deseado e informar los resultados
obtenidos. Involucra un análisis de los datos recolectados durante la fase previa.
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Actuar: Ajuste de los planes en función de los resultados de la fase previa. Tomar las
acciones para mejorar el desempeño del proceso sean correctivas o preventivas
obteniendo para el nuevo ciclo procesos mucho más eficientes.
Mediante un ciclo de mejora se intenta asegurar un incremento de la calidad en los procesos y su
optimización.
Conjuntamente con la utilización de esta herramienta, es importante que este enfoque forme parte
de la cultura organizacional en todos los procesos de la empresa. Con este fin, la ejecución del
modelo PDCA está presente en las cinco áreas de requisitos de la norma ISO 9001:
La definición de un Sistema de Gestión de Calidad: basado en un sistema
documentado y completo, cuya piedra angular es el denominado Manual de la Calidad.
Las responsabilidades de la dirección: Involucra la orientación hacia el cliente, la
definición de las políticas empresariales, la planificación organizativa y la definición,
seguimiento y revisión de objetivos de gestión que evidencien su compromiso por la
mejora.
La gestión de los recursos: Básicamente los necesarios para prestación de los servicios:
el personal, la infraestructura, la logística y el ambiente de trabajo en general.
Procesos para la prestación de los servicios: La planificación y desarrollo controlado de
los “procesos clave” y la gestión de los procesos para la comunicación con los clientes.
La medición, el análisis y la mejora: Seguimiento y medición de los indicadores de la
satisfacción y rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus
incidencias, la auditoría interna, y la aplicación de medidas para la mejora con carácter
correctivo y/o preventivo.
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2 Actualidad de la empresa
2.1 Información Básica
Megasupply S.A. es una compañía dedicada a la comercialización de servicios tecnológicos
especializados, enfocada al asesoramiento, consultoría, diseño e implementación de soluciones
tecnológicas y orientadas a apalancar y aportar valor al negocio de sus clientes. Sus soluciones
tecnológicas se encuentran en áreas de redes de comunicación, seguridad informática, tecnologías
colaborativas y tecnologías “cloud” de fabricantes de reconocimiento global como Cisco,
Checkpoint, Polycom, VMware, Citrix, Riverbed, ISS, F5 entre los más importantes.
La empresa forma parte del grupo empresarial Andean-Trade conformado por varias empresas de
comercialización, venta y distribución de soluciones tecnológicas. Cuenta con un recurso humano
altamente calificado, convirtiéndose en un eje primordial dentro del negocio empresarial, su
capacitación y constante especialización con líderes en la industria de telecomunicaciones y redes
de la información es impulsada por parte de la Dirección.
A partir del año 2014 la empresa ve la necesidad de definir y gestionar formalmente sus
actividades a través de procesos con la visión de cumplir con la satisfacción de sus clientes, para
ello se comienza una reorganización de la estructura y funcionamiento que se tenía en los primeros
años. Su constante crecimiento ha permitido la expansión de personal, la creación de nuevos
departamentos organizativos, un cambio dentro del organigrama empresarial y sobretodo el
objetivo estratégico de definir y establecer un sistema de gestión por procesos que permitan
gestionar las actividades empresariales que se desarrollan. Actualmente la empresa se encuentra
en una fase de reorganización, contratación de nuevo personal y ejecución inicial de dicho sistema
de gestión por procesos, identificando y documentando los procedimientos más importantes.
2.2 Estructura Organizativa
Si bien no se entrará a describir cada una de sus unidades internas, es preciso comentar
departamentos de influencia en el negocio y de importancia para este trabajo, el departamento de
Preventa y el departamento de Postventa.
La siguiente imagen muestra el nuevo organigrama de la organización aprobada por gerencia y en
fase de implementación en el segundo semestre de 2014
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FUENTE: Gerencia Administrativa Megasupply S.A. 2014
Figura 11: Organigrama de la empresa Megasupply S.A.
Departamento de Ingeniería Preventa: Lo constituye un grupo de ingenieros
especializados en el diseño de soluciones tecnológicas. Encargados de realizar diseños,
propuestas, cotizaciones, validaciones de diseños y demás actividades relacionadas con la
conceptualización de plataformas en redes de datos, seguridad informática perimetral,
colaboración y centros de procesamiento de datos.
Departamento de Ingeniería Postventa: Lo constituye un grupo de ingenieros
especializados en la implementación, mantenimiento y optimización de soluciones
tecnológicas en las diferentes áreas de redes, seguridad, colaboración y centro de
procesamiento de datos. Ejecutan los diseños realizados o validados por el área de
preventa y brindan soportes a incidencias solicitados por los clientes.
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2.3 Descripción del negocio de la empresa
La empresa se encarga de solicitudes y requerimientos tecnológicos de su cartera de clientes y de
otras que se comercializan mediante empresas del grupo. En menor medida comercializa, renta y
vende equipamiento tecnológico.
Los proyectos se ejecutan a raíz de órdenes de trabajo, una vez entran al sistema de gestión
correspondiente, son asignadas por parte de un coordinador a un grupo de ingenieros que se
encargarán del diseño/implementación de acuerdo a las necesidades y requerimientos del cliente.
Después de la finalización de los proyectos se realizan los mantenimientos definidos
contractualmente y el cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio establecidos para cada
proyecto. Además de la ejecución de proyectos, se manejan solicitudes de trabajo relacionados
con las diferentes tecnologías manejadas y la gestión de garantías de equipos tecnológicos
adquiridos. Para el desarrollo y ejecución de las plataformas tecnológicas la empresa ha cumplido
con lineamientos y requisitos solicitados por los diferentes fabricantes para avalarse como
proveedor certificado. Dentro de las más importantes, la preparación, formación y certificación del
personal técnico de las diferentes áreas tecnológicas.
La siguiente figura ilustra las diferentes relaciones entre los departamentos de la organización y
sus actores internos y externos.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 12: Relación de la empresa con entes internos y externos.
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Para visualizar globalmente el negocio, es importante mencionar la misión y visión de la empresa a
fin de conocer las aspiraciones de la misma a corto y mediano plazo.
Misión:
“Megasupply S.A. es una compañía dedicada a la comercialización de servicios tecnológicos
especializados, enfocada en el Asesoramiento, Consultorías, Diseño, Implementación y Puesta en
marcha de soluciones tecnológicas posicionadas y reconocidas a nivel mundial, orientados a
apalancar y aportar valor al giro de negocio de nuestros clientes impulsando su productividad a
través de la adopción de tecnología de punta.
Cuenta con un Talento Humano altamente calificado, impulsando continuamente su capacitación,
especialización de la mano de los líderes de la industria en telecomunicaciones y redes de
información.”
Visión:
“En el año 2016 ser una empresa líder a nivel Nacional en el sector de las telecomunicaciones y
redes de datos e información, a través de una gestión sistemática basada en procesos y
normativas internacionales en el área de TIC´S, que garanticen la calidad de sus servicios
mejorando continuamente y satisfaciendo las necesidades tecnológicas de nuestros clientes.
Fomentar la formación y crecimiento personal y profesional de alto nivel al talento humano de la
empresa, procurando siempre mantener un ambiente de trabajo favorable que permita a la
empresa llegar a sus objetivos de forma eficiente.”
Se puede notar como un pilar fundamental en la empresa, el talento humano altamente calificado.
Al ser una empresa que brinda servicios especializados, su personal de ingeniería constantemente
se encuentra actualizándose y capacitándose en las nuevas tecnologías del mercado de las
telecomunicaciones y redes de comunicación, convirtiéndose en un eje primordial dentro del
negocio. De la misma manera cabe mencionar la importancia dada por Gerencia a una gestión por
procesos como una base para el posicionamiento de la empresa a nivel nacional y que sea
alineada con normas de calidad con vista en la óptima satisfacción del cliente.
La empresa ha formalizado ciertos procedimientos dentro de las áreas de gerencia, preventa y
postventa, éstos han sido definidos con la colaboración de la dirección, los diferentes actores e
ingenieros que participan en el mismo y la coordinación de los diferentes departamentos
involucrados.
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2.4 Procesos actualmente formalizados
Como se mencionó anteriormente la empresa ha empezado a documentar y validar determinados
procedimientos a nivel de ingeniería preventa y postventa, desarrollados con la participación de los
diferentes actores involucrados para gestionarlos como procesos.
Procesos preventa
Proyectos en licitación: Proceso donde se desarrolla un determinado proyecto de
acuerdo a especificaciones entregadas por el cliente a partir del portal de compras públicas
del estado (bases técnicas, pliegos, diseños y presupuesto referencial). Como resultado de
este proceso se tiene una propuesta técnica del proyecto con su alcance, tiempo,
entregables de implementación así como una cotización en precio de todo el proyecto y las
bases técnicas justificadas.
Elaboración de nuevas ofertas: Proceso mediante el cual se desarrolla un determinado
proyecto a partir de necesidades puntuales expuestas por el cliente a la empresa, se define
la factibilidad del mismo y se desarrolla todo el diseño en base a estos requerimientos
hasta obtener como salidas el diseño técnico final, bases técnicas llenas y justificadas y la
cotización de todo el proyecto.
Procesos Postventa
Implementación de Proyectos: Proceso mediante el cual se realiza la ejecución de un
proyecto adjudicado a la empresa incluyendo su control, seguimiento y cumplimiento de
todos los aspectos técnicos y contractuales entre el cliente y la empresa. Este proceso se
encuentra alineado con la metodología de proyectos PMI (Project Management Institute)
para el inicio, despliegue, cierre y control de proyectos dentro del grupo empresarial.
Proceso de Soportes Postventa: Proceso mediante el cual se gestionan las incidencias
de las plataformas tecnológicas de los clientes relacionadas a un ANS (Acuerdo de Nivel
de Servicio), a una parte contractual de horas de soporte establecido previamente o por
pedido expreso del cliente. Incluye su escalamiento a diferentes niveles de especialización
(si el caso lo amerita, incluyendo al propio fabricante), solución y seguimiento de las
incidencias.
Gestión de Garantías: Proceso mediante el cual se gestiona la garantía técnica/física de
equipos tecnológicos adquiridos al grupo empresarial como consecuencia de una
incidencia o problema surgido con los mencionados dispositivos y que sean cubiertos por
el contrato suscrito a la fecha reportada de la incidencia.
Un resumen de estos procesos se los puede apreciar en el Anexo B – Procesos a Junio 2014,
del presente trabajo.
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3 Construcción del mapa de procesos
La definición de un Sistema de Gestión por Procesos (SGP) se identifica como uno de los objetivos
a corto plazo dentro de la organización, la necesidad de optimizar las operaciones del negocio, los
recursos utilizados y el hecho de buscar la óptima satisfacción de los clientes son causales para el
planteamiento de un SGP. Para definirlo primeramente se partirá identificando que hace y hacia
dónde quiere ir la empresa utilizando herramientas como el Mapa de Procesos empresarial
apoyado en la estrategia de la organización y las directivas de una norma de calidad que se base
en un SGP como lo es la familia de normas ISO 9000.
Megasupply S.A. dentro de sus operaciones en Ecuador ha definido ciertas líneas de negocio en el
campo de servicios tecnológicos, su crecimiento a nivel organizativo y en volumen de sus
operaciones ha impulsado un constante cambio en su estructura. Las primeras definiciones de
procesos y sus indicadores se han realizado recientemente con aquellos procesos de importancia
para la parte directiva. El presente capítulo busca la construcción del mapa de procesos actual de
la empresa (a fecha agosto de 2014) identificando sus procesos estratégicos, operativos y de
apoyo (según la clasificación tradicional) como una herramienta que permita visualizar el negocio
global de la empresa e identificar posibles iniciativas de mejora en su funcionamiento actual.
3.1 Definición del alcance del mapa de procesos
La construcción del mapa de procesos seguirá el procedimiento detallado en el punto 1.6,
desarrollando paso a paso cada punto hasta obtener el resultado final. Dicho procedimiento se
espera que pueda ser utilizado no solo para este caso en particular, sino que pueda ser de ayuda a
cualquier empresa que desee empezar a definir sus procesos organizacionales.
El mapa de procesos reflejará de forma global los procesos de la empresa haciendo hincapié en
aquellos que conforman su cadena de valor. Se realizará un mapa de Nivel 1 con los “macro
procesos” y un segundo nivel detallando más claramente los procesos involucrados en cada uno
de estos. Al ser una pequeña-mediana empresa no se tienen procesos demasiado complejos que
involucren el despliegue de un tercer nivel de mapa de procesos.
3.2 Identificación e Inventario de procesos
De acuerdo al negocio de la empresa detallado anteriormente y a la revisión de sus actividades,
departamentos y relaciones con entes internos y externos, se han podido identificar los siguientes
procesos organizacionales, listados a continuación independientemente de su importancia,
jerarquía o tamaño:
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Licitación de proyectos.
Elaboración de nuevos proyectos.
Implementación de proyectos.
Gestión de órdenes de trabajo.
Gestión de soportes.
Gestión de garantías (“smartcare”/”smartnet”).
Gestión de acuerdos de nivel de servicio.
Gestión administrativa del personal.
Gestión contable.
Gestión comercial.
Facturación.
Cobros.
Selección y contratación del personal.
Formación continua del personal.
Seguimiento global del negocio.
Planificación.
Establecimiento de directrices empresariales.
Alineamiento con empresas aliadas.
Alineamiento con fabricantes.
Compras e importaciones.
Gestión de logística.
Gestión de bodega.
Pago de nóminas.
Al definir el proceso como como el conjunto de actividades que transforman entradas en elementos
de salida y con valor añadido para el cliente podemos definir procesos y subprocesos como
método de delimitación a dos niveles (acorde con el alcance establecido en la definición del
alcance del punto anterior).
Como resultado de esta estructuración tendremos los siguientes doce “macro procesos” que
conformarán el Nivel 1 dentro del mapa de procesos objetivo.
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No. Proceso Subproceso
1 Seguimiento global del negocio - Planificación
- Establecimiento de directrices empresariales
2 Capacitación y formación del
personal
− Capacitación interna de talento humano
− Capacitación formal del talento humano
3 Alineamiento con empresas
aliadas
− Gestión de acuerdos corporativos
− Gestión de servicios internos
4 Alineamiento con fabricantes − Gestión de certificaciones empresariales
− Alineamiento con directrices del fabricante
5 Diseño de proyectos − Licitación de proyectos
− Elaboración de nuevas ofertas
6 Implementación de proyectos - Implementación de proyectos
- Gestión de soportes postventa
7 Gestión de órdenes de trabajo
8 Gestión Postventa − Gestión de acuerdos de nivel de servicio
− Gestión de garantías “smartnet” y “smartcare”.
9 Gestión administrativa del
personal
− Selección de personal
− Contratación del personal
10 Gestión comercial −
11 Gestión económica
− Gestión contable
− Facturación
− Cobros
− Pago de nóminas
12 Gestión de logística − Gestión de movilización
− Gestión de mensajería
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 1: Procesos de la empresa Megasupply S.A.
3.3 Documentación de procesos
En el presente trabajo se documentarán únicamente el proceso más importante actualmente para
la empresa (proceso “clave”), una vez seleccionados con la metodología Selección de procesos de
Valor (descrita posteriormente en el punto 4.3). La documentación de este macro proceso será una
muestra para una posterior réplica con los demás procesos de negocio.
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3.4 Clasificación de procesos
Primeramente se tomará la clasificación convencional de procesos definidos en el punto 1.5
(procesos estratégicos, operativos y de soporte), posteriormente se realizará el desarrollo
propuesto por la ISO 9001:2008.
Procesos estratégicos
o Seguimiento global del negocio.
o Formación continua del personal.
o Alineamiento con empresas aliadas.
o Alineamiento con fabricantes.
Procesos operativos:
o Diseño de proyectos.
o Implementación de proyectos.
o Gestión de órdenes de trabajo.
o Gestión de soportes postventa.
Procesos de soporte:
o Gestión administrativa del personal.
o Gestión comercial.
o Gestión de logística.
o Gestión económica.
3.5 Interrelación de procesos operativos
En este punto se intenta encontrar la secuencia de procesos para la prestación de servicios de la
organización, al interrelacionar los procesos operativos se empieza al establecer dónde empieza el
negocio y desde éste punto de partida iremos abordando el siguiente proceso, ya sea
secuencialmente o en paralelo si es el caso (para procesos que se ejecutan al mismo tiempo
independientemente el uno del otro) hasta llegar a la prestación final de los servicios al cliente.
Finalmente una vez establecida la secuencia, se los agrupa por afinidad con el fin de obtener
diferentes etapas que constituirán la cadena de valor de la empresa.
Los procesos estratégicos y de soporte únicamente se los ubicará en un lugar establecido en
función del tipo de mapa que se está buscando.
La siguiente figura muestra la relación existente entre procesos operativos.
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FUENTE: Elaboración propia.
Figura 13: Interrelación de procesos operativos.
3.6 Mapa de procesos Megasupply S.A.
Una vez identificados y clasificados los procesos podemos establecer el mapa de procesos global
(nivel 1) de la empresa. La disposición de su ubicación se encuentra en función del tipo de
procesos. La cadena de valor se ubicará en el centro del mapa rodeado por la parte superior de
aquellos procesos estratégicos y en la parte inferior de los de soporte. Las necesidades del cliente
en la parte izquierda como entradas y su satisfacción como salida al lado derecho.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 14: Mapa de Procesos de primer nivel de Megasupply S.A.
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Conjuntamente con la información recabada en el paso cinco se podrá ya definir el mapa de
procesos de segundo nivel, detallando los demás subprocesos encontrados durante la etapa de
identificación, su ubicación no varía del primer mapa
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 15: Mapa de Procesos de segundo nivel de Megasupply S.A.
Al establecer el mapa de procesos, hemos identificado los procesos organizacionales de la
empresa que permiten la prestación de servicios. Podemos a la vez observar de manera global las
interacciones existentes en la cadena de valor. Esto proporcionará una visión mucho más clara
para la dirección del actual estado de la empresa y se convertirá en una de las primeras
herramientas a la hora de establecer nuevos procesos, modificar o actualizar los ya existentes y a
identificar aspectos de mejora.
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4 Gestión de procesos enfocados en ISO 9000
“Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades se
gestionan como un proceso” (ISO 9001:2008).
Uno de los puntos en los que se apoya la norma ISO 9000 es la gestión por procesos que se ha
empezado a profundizar en el capítulo anterior. La orientación hacia los principios básicos de la
norma ISO 9001:2008 se justifica por el hecho de pretender alinear a la empresa con normas y
estándares de calidad, definiendo procesos de mejora continua para sus operaciones.
El enfoque elegido permitirá a la empresa tener una base para establecer directrices que permitan
cumplir con una norma muy valorada por la industria en Ecuador. El alineamiento con la ISO 9000
podrá convertirse en una ventaja competitiva de cara a la consolidación y crecimiento empresarial.
Las acciones a realizar con este objetivo serán:
I. Comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos.
II. Identificación de los procesos necesarios para la consecución de los objetivos trazados.
III. Normalización de los procesos, asignando un propietario, los recursos necesarios para su
funcionamiento y formalizando los requerimientos mínimos para su definición.
IV. Definición de indicadores que permitan evaluar el funcionamiento de los procesos.
La adecuación a la norma buscará también respetar y cumplir con sus requerimientos, pero
interpretándola y adaptándola en función de la naturaleza y las características de los servicios que
la empresa ofrece. Es así que se propone levantar este modelo de sistema de gestión por
procesos en base en cuatro pilares fundamentales para su desarrollo:
a. Apoyo de la dirección: Respaldo de los mandos directivos de la organización para la
consecución y mantenimiento de una gestión basada en procesos, promoviendo la
comunicación y participación dentro de la organización.
b. Normalización: La gestión de las actividades y los recursos relacionados como un
proceso para la consecución de los objetivos propuestos.
o Identificar, formalizar y gestionar los procesos necesarios para cumplir con los
objetivos trazados.
o Nombrar un responsable de la gestión y mejora permanente para cada proceso,
comprendiendo las necesidades de los clientes (internos y externos), evaluar sus
riesgos y su funcionamiento.
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c. Participación de las personas: Comprometer a las personas con los objetivos trazados
fomentando el trabajo en equipo, la innovación, las oportunidades de mejora y de
desarrollo de las competencias personales y profesionales en el desarrollo de sus
actividades.
d. Evaluación de lo realizado: Realizar mediciones de la satisfacción percibida, su análisis y
posteriores acciones de mejora.
FUENTE: Elaboración propia.
4.1 Comprensión de las necesidades de los clientes
Una óptima satisfacción del cliente estará ligada a la adecuada identificación y entendimiento de
sus necesidades actuales y futuras. Con un enfoque orientado al cliente, la organización depende
de sus clientes, y deberá hacer lo que esté a su alcance para satisfacer sus expectativas.
Estas necesidades son generalmente expresadas como requerimientos contractuales, sin embargo
existe la posibilidad de que la empresa determine por su cuenta estos requerimientos. Al ser el
cliente quien dé su aceptabilidad del servicio proporcionado, es primordial que los servicios
mejoren continuamente y se adapten a las exigencias cambiantes de los clientes.
Sistema de Gestión por Procesos
Apoyo de la
Dirección Normalización Participación de personas
Evaluación
Evaluación de
indicadores
Normalización de procesos
Identificación de procesos
Necesidades de clientes
Figura 16: Enfoque hacia un Sistema de Gestión por Procesos
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Entender el negocio.
Entrevistas y reuniones.
Comunicación frecuente con los clientes y otras partes interesadas.
Análisis de la documentación: Pliegos técnicos, información proporcionada por el cliente.
Observación in situ (Inspecciones de ingeniería).
Son entre otras algunas de las tareas que ayudarán a clarificar aquellas necesidades a cubrir. Una
vez realizada esta identificación, ahora es momento de reconocer todos aquellos procesos que
permiten ofrecer el servicio, cumplir con las necesidades detectadas y verificar la satisfacción del
cliente.
4.2 Identificación - Alineamiento del mapa de procesos
Anteriormente se ha trazado el mapa de procesos empresarial con un enfoque tradicional, los
procesos ya han sido identificados y formarán parte del alineamiento con la referencia ISO
9001:2008. Para determinar el mapa de procesos se seguirán los siguientes criterios:
Reflejo de la empresa: Hacer que el mapa de procesos refleje fidedignamente todos y
cada uno de los componentes dentro de la empresa.
Simplificación: Centrar los esfuerzos en perseguir la normalización y simplificación de los
procesos.
Orientación a la calidad: Fijar objetivos e indicadores de calidad para los procesos,
priorizando como mínimo aquellos procesos considerados clave por la empresa.
Para la construcción del mapa de procesos empresarial con un enfoque a la norma, se plantea un
procedimiento igual al antes realizado en el punto 3. Se establecen entonces las fases de
definición del alcance, identificación e inventario de procesos y documentación de la misma
manera que la realizada anteriormente. La clasificación se modificará para acoplarse a la norma y
se definirán nuevos procesos de medición, análisis y mejora.
Primeramente se deberá clasificar los procesos de acuerdo a la topología propuesta por la norma:
Procesos para las actividades de Dirección
o Seguimiento global del negocio
o Alineamiento con empresas aliadas
o Alineamiento con fabricantes
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Procesos para la prestación del servicio
o Diseño de proyectos
o Implementación de proyectos
o Gestión de órdenes de trabajo
o Gestión de soportes postventa
Procesos de provisión de recursos
o Formación continua del personal
o Gestión administrativa del personal
o Gestión comercial
o Facturación y cobro
Ahora se debe tener en cuenta aquellos procesos que representen al área de gestión de calidad,
procesos de medición, análisis y mejora. Se propone establecer inicialmente los siguientes
procesos para el control de los procesos organizacionales de la empresa, sobre todo aquellos
relacionados con la prestación del servicio.
Control de documentación: Proceso que permita tener un control de todo documento y
registro utilizado durante la ejecución del proceso, desde su elaboración, actualización,
aprobación hasta su difusión dentro de la organización.
Evaluación del nivel de satisfacción del cliente: Proceso para obtener, analizar y
evaluar la información sobre el nivel de satisfacción percibido por el cliente externo, con el
fin de conocer la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas y necesidades
del cliente.
Seguimiento y control de proyectos: Proceso que permite controlar periódicamente el
desarrollo de los proyectos adjudicados a la empresa tanto en diseño como en
implementación.
Gestión de cambios: Proceso que permita evaluar, planificar e implementar cambios de la
forma más eficiente durante el desarrollo de las actividades normales de los procesos para
la prestación de servicios.
Gestión de no conformidades: Proceso que permita administrar de forma adecuada
incumplimientos en uno o varios requisitos en el servicio prestado, la identificación de sus
causas y las acciones correctivas o preventivas que eviten que vuelva a suceder.
Auditorías internas: Proceso independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el cumplimiento de los
objetivos trazados.
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Posteriormente a la clasificación realizada, interrelacionamos los procesos para la prestación de
servicios de la misma manera realizada con los procesos operativos del mapa tradicional,
mostrándolos como la cadena de valor y desplegándolos en el mapa.
Finalmente elaboramos el mapa de procesos formal distribuyendo los distintos procesos de
acuerdo a su injerencia en el negocio, como lo muestra la siguiente figura:
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 17: Mapa de procesos de Megasupply S.A. enfocado a la Gestión por Procesos de ISO 9001
El enfoque referencial del modelo de gestión de la ISO 9001 tiene como propósito la mejora
continua en el funcionamiento de la empresa, proponiendo gestionar actividades y recursos como
un proceso. Las necesidades del cliente expresadas como requisitos son entradas a los procesos
de prestación del servicio para satisfacerlas de una manera controlada a través de la medición,
análisis y mejora. Los procesos de responsabilidad de la dirección y provisión de recursos son
necesarios como apoyo a la cadena de valor.
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El sistema por procesos debe incluir actividades de comunicación con el cliente, la difusión interna
de sus requisitos por parte de la dirección y los procesos de medición de la satisfacción percibida
por el cliente. Esta estructura de procesos descrita podrá convertirse en futuro en parte de un
Sistema de Gestión de Calidad a desarrollar en la empresa como parte de los requisitos de la ISO
9001, sistema del cual Megasupply S.A. tendrá que poner como un objetivo estratégico.
El listado de los procesos involucrados se presenta en la siguiente tabla conjuntamente con un
identificativo que servirá como código en la normalización de procesos que se desarrollará
posteriormente.
Proceso de responsabilidad de la Dirección Identificativo
Seguimiento Global del Negocio SN
Alineamiento con Empresas Aliadas AA
Alineamiento con Fabricantes AF
Procesos de Provisión de Recursos
Gestión Administrativa del Personal GP
Gestión Logística GL
Gestión Comercial GC
Gestión Económica GE
Formación Continua del Personal FC
Procesos para la Prestación del Servicio
Gestión de órdenes de Trabajo GO
Elaboración de Nuevas Ofertas NO
Licitación de Proyectos LP
Implementación de Proyectos IP
Gestión de Soportes Postventa SP
Gestión de Garantías GG
Gestión Acuerdos de Nivel de Servicio NS
Procesos de Medición, Análisis y Mejora
Evaluación del Nivel de Satisfacción del Cliente SC
Gestión de No Conformidades NC
Seguimiento y Control de Proyectos SC
Gestión de Cambios GC
Control de Documentación CD
Auditoría Interna AI FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales
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4.3 Priorización de Procesos – “Procesos Clave”
No todos los procesos son de relevancia para el negocio. Como se mencionó anteriormente los
procesos necesitan ser definidos, analizados, desarrollados, necesitan tiempo de ejecución, la
participación y el compromiso de los actores involucrados, ser medidos y evaluados. Toda esta
gestión representa una inversión considerable para la organización, por ello es imperativo
centrarse en un determinado grupo de procesos con prioridad en cuanto a su importancia
estratégica o por su aporte de valor y conseguir resultados satisfactorios en el menor tiempo
posible.
Hay que tener en cuenta que al transcurrir el tiempo pueden existir cambios dentro de la prioridad
establecida debido a factores propios o externos a la organización como por ejemplo:
Nuevas demandas del mercado.
Cambio en las regulaciones.
Nuevas líneas de negocio en la empresa.
Nuevos objetivos estratégicos.
Nuevas directrices en la visión de la organización.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se propone seguir el esquema mostrado en la Figura
18, donde mediante una serie de pasos secuenciales se obtendrán aquellos procesos de más valor
para las condiciones actuales de la empresa.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 18: Metodología para priorización de procesos.
Se definen entonces determinados criterios de selección que servirán para determinar aquellos
procesos de valor a tratar en este trabajo. Estos criterios pueden variar o modificarse dependiendo
de la naturaleza de la empresa o de las condiciones de la empresa en el momento del análisis
Selección de criterios
Análisis cuantitativo
Análisis de resultados
Priorización de procesos
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4.3.1 Criterios de selección
La selección permitirá direccionar correctamente los esfuerzos para el análisis y mejora de los
procesos, abordarlos de forma continua, gradual y globalmente. La mejora requiere tiempo y
maduración dentro de la empresa, por lo que es preferible realizarlo paso a paso.
Surgen dos interrogantes previas ¿Qué procesos actualmente se están ejecutando? y ¿En cuáles
procesos se debe enfocar la empresa?, para la primera cuestión se encuentra soporte en el mapa
de procesos elaborado anteriormente donde se identifican y clasifican los procesos del negocio con
una visión a la mejora de la eficiencia en las operaciones empresariales. Para la segunda
interrogante aplicaremos los siguientes criterios:
Impacto del proceso (IP): Hace referencia a la relevancia estratégica del proceso dentro
de la empresa, en otras palabras qué proceso tiene mayor impacto, contribución o
correlación con los objetivos estratégicos o con la visión de la organización.
Repercusión en el Cliente (RC): Reflexión para cada proceso acerca de las incidencias
que posee en la satisfacción de los clientes de la organización. Se priorizará aquellos
procesos cuya mejora tenga un impacto positivo en la satisfacción, aportándole valor,
reduciendo errores o reclamaciones y contribuyendo a la imagen de la organización.
Disfunción (D): Hace referencia a una evaluación sobre de la “salud” del proceso.
Procesos que actualmente tengan problemas, se encuentren en una situación
desestructurada y sea urgente su trato, serán más beneficiados de mejora al incorporarlos
dentro del conjunto de procesos relevantes.
Impacto sobre las personas (IPr): Determinar cuán susceptible es el proceso a las
iniciativas de la gestión por procesos. Nos centraremos entonces en aquellos procesos
donde veamos razonablemente existirán cambios, mejora, recursos humanos adecuados y
motivación de las personas.
A parte de estos cuatro criterios, se incluyen dos criterios adicionales relacionados directamente a
la economía de la empresa.
Impacto Económico (IE): Hace referencia al nivel de importancia para la adjudicación de
un proyecto que se reflejará en un futuro inmediato en una cantidad determinada de
ingresos a la organización. (Debido a la naturaleza propia de la empresa, existen procesos
dentro de su cadena de valor que si son mal ejecutados o existen errores pueden provocar
la pérdida total de un proyecto tecnológico al cual se apunta).
Peso Económico (PE): Costo del proceso en materia financiera, carga de trabajo, carga
de recursos humanos y/o capital invertido. Para este caso en particular se observará los
procesos que mayor recurso humano consumen (involucra tras de sí la inversión realizada
en la formación y retribución de los participantes en el proceso).
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4.3.2 Análisis cuantitativo de criterios
Para la selección de los procesos prioritarios se deja de lado algunos los procesos que
eventualmente son de menor impacto para la empresa, de esta forma obtendremos el listado
siguiente de “macro procesos” definidos anteriormente.
No Proceso
Responsabilidad
de la Dirección
SN Seguimiento global del negocio
AA Alineamiento con empresas aliadas
AF Alineamiento con fabricantes
Provisión de
recursos FC Capacitación y formación del personal
Prestación del
servicio
GO Gestión de órdenes de trabajo
DP
Diseño de proyectos
(Incluye Licitación de proyectos LP y
Elaboración de nuevas ofertas NO)
IP Implementación de proyectos
GP
Gestión Postventa
(Incluye Gestión de soporte postventa SP,
gestión de garantías GG y Gestión de acuerdos
de nivel de servicio NS)
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 3.- Procesos a ser evaluados para su priorización.
El objetivo es mostrar diferentes criterios que permitan una priorización de procesos para su
desarrollo y posterior mejora, así como la importancia que se le asociará a cada uno de ellos al
facilitar su procesamiento.
Para la cuantificación se evaluará los criterios de selección enumerados en el punto 4.3.1 bajo una
escala propuesta numerada con valores del 1 al 10.
Se establece una escala del 1 al 10 bajo el criterio de:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nada Mucho Poca incidencia Incide en gran medida Poco costoso Muy costoso
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Para la evaluación se ha realizado una encuesta a los mandos de dirección de la empresa, quienes
poseen un mayor conocimiento de los procedimientos y procesos que se encuentran ejecutando.
Los valores expuestos representan una media de los valores subjetivos obtenidos al consultar a las
personas mencionadas.
Uno de los criterios a evaluar es el Impacto del Proceso, directamente relacionado a los objetivos
empresariales, con lo cual, se resumen los objetivos de la empresa propuestos para este año.
“…Mantener y alcanzar las certificaciones intermedias al 85% y profesional a un 50% del
departamento de ingeniería en las marcas de Cisco, Netapp, VMware, Citrix, Polycom,
Checkpoint, Citrix, F5, Exinda, Riverbed, ISS, Asterisk, bluecoat.”
“…implementar un plan de formación de talentos del personal que asegure la
especialización de los recursos humanos y la permanencia de los mismos”.
“…conformación de la Jefatura de Cloud y Jefatura de Networking Enterprise/Seguridad y
Colaboración del departamento Preventa…”
“…formalización e implementación de procesos internos y entre empresas aliadas que
permitan una mejora continua a nivel administrativo, económico, empresarial así como la
implementación de un sistema de Gestión de IT automatizado basado para la aplicación y
control de procesos…”
“…implementar una línea de servicios para Pymes de Monitoreo, Infraestructura como
servicio y soporte remoto que permita obtener flujos fijos mensuales de ingreso”
“…obtención de la certificación ISO 9001…”
“…mantener un 90% la satisfacción de nuestros clientes, a nivel de soportes bajo
demanda con SLA comprometidos, a nivel de proyectos el 95% de satisfacción y de los
servicios del departamento preventa a un 80%...”
La matriz para la selección de procesos de valor para la situación actual de la empresa se
cuantifica en esta tabla:
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CRITERIO
PROCESO
Importancia
del proceso
(IP): ¿Incide en el
cumplimiento de
los objetivos
estratégicos?
Impacto en el
Cliente (IC): ¿Repercute en la
satisfacción del
cliente?
Impacto sobre
las personas
(IPr): ¿Existe el RRHH
necesario y la
motivación?
Disfunción (D): ¿Es un proceso
actualmente con
problemas?
Impacto
Económico (IE): ¿Cuál es su incidencia
en los ingresos de la
empresa?
Peso Económico
(PE): ¿Es costoso para la
empresa? (personal,
tiempo, inversión) TOTAL
Seguimiento global del
negocio 7 2 6 4 6 5 30
Capacitación y formación
del personal 7 5 6 6 5 6 35
Alineamiento con
empresas aliadas 6 4 5 5 7 3 30
Alineamiento con
fabricantes 5 7 5 4 7 5 33
Gestión de órdenes de
trabajo 8 9 4 8 8 6 42
Diseño de proyectos 9 9 7 6 10 8 49
Implementación de
proyectos 10 10 6 8 10 9 53
Gestión Postventa 9 10 7 6 8 8 48
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 4: Matriz de priorización de procesos.
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Los resultados finales se muestran en la siguiente tabla:
No Proceso Puntuación
Estratégicos
SN Seguimiento global del negocio 30
FC Capacitación y formación del
personal 35
AA Alineamiento con empresas
aliadas 30
AF Alineamiento con fabricantes 33
Cadena de
valor
GO Gestión de órdenes de trabajo 42
DP Diseño de proyectos 49
IP Implementación de proyectos 53
GP Gestión Postventa 48 FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 5: Resultados de evaluación de procesos clave
La mayor puntuación denota los procesos más importantes en la actualidad para Megasupply
S.A. y cuyo orden es el reflejo de la apreciación subjetiva de los mandos directivos de la
organización, orden en el cual se propone desarrollar los procesos para su formalización.
Con los resultados obtenidos también se puede realizar una representación en base a dos
criterios a través de una matriz bidimensional, oportunidad de mejora vs impacto en el cliente,
donde, de igual manera se logre plasmar los procesos de mayor valor en el funcionamiento
actual de la organización.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 19: Matriz de priorización en función de Oportunidad-Impacto.
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De los resultados obtenidos se tiene el orden de prioridad de los “Procesos Clave” para la
empresa actualmente y de los cuales se escogerá el macro proceso Implementación de
Proyectos como una muestra para los demás procesos que deberán ser desplegados por la
empresa.
Posteriormente a la identificación y priorización de los diferentes procesos será necesaria la
descripción detallada de los mismos, es decir, hacer uso de diversas herramientas para que los
procesos clave se encuentren correctamente documentados mediante una ficha normalizada
que los homogenice y sistematice. El número de procesos a normalizar quedará a criterio de la
empresa, siendo este parámetro un campo abierto dentro de los requisitos de la norma ISO
9001.
4.4 Normalización de Procesos
Será necesario “normalizar” los diferentes procesos, es decir, hacer uso de diversas
herramientas para que se encuentren correctamente descritos y documentados de tal forma
que se los homogenice, sistematice y en su medida se los automatice.
La documentación busca aportar soluciones adecuadas cuando se necesite, evitando métodos,
procedimientos, procesos y decisiones erróneas, se convierte en la base para procesos de
estandarización dentro de la organización.
Las herramientas que se utilizarán serán:
Ficha del proceso
Flujograma del proceso
Asignación de responsabilidades mediante matrices RACI (Se ha empleado esta
herramienta para identificar de una manera ágil las responsabilidades de cada actor
durante el proceso. Es una herramienta que la empresa se encuentra utilizando
frecuentemente)
Indicadores de rendimiento
La idea es definir un esquema mínimo para la definición de los procesos empresariales
existentes y para futuros procesos que se puedan implementar.
4.4.1 Ficha de proceso
Esta herramienta nos permitirá planificar los objetivos, la estructura y la sistemática de
evaluación de los procesos mediante la definición de indicadores. Para el detalle de las
actividades durante las diferentes etapas del proceso usará una guía de procedimientos donde
se detalle las tareas a realizar en cada paso de forma secuencial y las responsabilidades de
cada actor involucrado.
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La ficha de proceso propuesta en este trabajo tendrá los siguientes parámetros:
PARÁMETRO DESCRIPCIÓN
Proceso Título del proceso
Código
Código del proceso P-XX donde:
XX: grupo de dos letras que identifiquen el código del proceso
YY: grupo de dos dígitos que identifican el número secuencial
del proceso en su grupo topológico.
Versión
Número de edición del documento. Cada revisión que implique
una modificación se considerará como una nueva edición. La
versión más actual del documento debe estar siempre
disponible, sus versiones anteriores serán eliminadas o
guardadas según las necesidades de la empresa.
Fecha Fecha de la edición
Objetivo Finalidad del proceso. Definir lo que se pretende conseguir con
la ejecución del proceso
Alcance Explicar qué elementos intervienen en el proceso y a qué
unidades alcanza
Cliente Cliente final del proceso
Entradas Entradas y/o procesos que llegan
Salidas Procesos o destinos del proceso
Procesos
relacionados
Procesos que tengan influencia en la ejecución del proceso
actual.
Departamentos
involucrados Áreas funcionales que participan en el proceso
Recursos Recursos de la empresa necesarios para la ejecución del
proceso en marcha.
Registros Documentación originada durante la ejecución del proceso
Documentos
aplicables Documentación existe utilizada durante la ejecución del proceso
Actividades
Descomponer el proceso en las diferentes tareas y actividades
en forma secuencial siendo capaz de ser entendidos por
cualquier persona (Se utilizará el flujograma del proceso).
Definiciones Términos que necesiten ser aclarados para la correcta interpretación de los procesos
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 6: Parámetros de la ficha de proceso.
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4.4.2 Flujograma de Proceso
Representación gráfica de proceso, sus relaciones internas, actores responsables e
indicadores. Para la elaboración de los diagramas se adoptará la notación BPMN (Business
Process Modeling Notation), un estándar que provee una forma descriptiva de representación
gráfica de procesos de negocio.
El flujograma acompañará a la ficha de cada proceso y permitirá a las personas que estén o no
familiarizadas con el proceso entenderlo de manera rápida y sin complicaciones. Esta
herramienta se convierte entonces en uno de los primeros puntos a la hora del análisis de cada
proceso y puede ser útil para identificar puntos de mejora que maximicen su eficiencia.
4.4.3 Indicadores de rendimiento
La adecuada definición y utilización de indicadores permitirá el seguimiento y evaluación de los
procesos, permitiendo tener la capacidad de tomar decisiones que busquen la adaptación más
adecuada de los mismos con los objetivos trazados. Lo que se busca son procesos eficaces,
eficientes y de calidad.
Algunas pautas para la definición de indicadores serán entre otras las siguientes:
Distinguir indicadores que lleven a la toma de decisiones.
Determinar qué se puede medir y controlar en el proceso.
Una medición de datos fácil y de fuentes disponibles.
Realizar una medición adecuada, malas mediciones darán origen a conclusiones
erradas y por ende a malas decisiones.
Determinar adecuadamente la periodicidad en la toma de medidas para disponer de
estadísticas confiables.
Utilizar métricas con un sentido positivo y de mejora como parte de la cultura
organizacional, evitando medir a individuos en particular.
En función de lo antes descrito se debe buscar aquellos indicadores que aporten valor a la
medición y evaluación del proceso, la toma de decisión para saber si un indicador puede o no
ser elegido será apoyado en el siguiente diagrama de flujo.
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FUENTE: Elaboración propia.
Figura 20: Flujograma para elección de indicadores
Aquellos indicadores que no aporten valor alguno no deberán ser considerados, se los
descartará y se evaluará otro indicador, hasta encontrar aquellos con un alto valor agregado.
Una vez elegidos los indicadores a utilizar, se propone los siguientes parámetros para su
definición.
PARÁMETRO DESCRIPCIÓN
Código
Definición de un conjunto de caracteres que identificarán un indicador:
IXX-YY donde:
XX: Número de indicador
YY: Proceso al que hace referencia
Objetivo del indicador Descripción de lo que se quiere conseguir con el indicador.
Método de medición Fórmula o modo de medición
Unidad Unidad en la que se expresa el indicador.
Frecuencia Periodicidad que se tendrá en las mediciones.
Fuente de información Origen de los datos medidos.
Responsable Persona encargada de la recolección, análisis y de los resultados arrojados por el indicador.
Informados Personas a las que se informará de los resultados obtenidos.
Estándar Valor mínimo/máximo tolerable en la medida del indicador.
Objetivo Valor que se apunta obtener en la medición del indicador.
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 7: Parámetros en la definición de Indicadores
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4.5 Plan de seguimiento y medición
La identificación y desarrollo de los procesos organizacionales con un enfoque hacia la mejora
continua involucra el seguimiento continuo de aquellos indicadores definidos como
herramientas de evaluación de uno u otro proceso. La gestión de todos estos indicadores de
una forma ágil e integrada se la realizará por medio del llamado “cuadro de mando” o “plan de
seguimiento y medición”, documento de síntesis de indicadores de funcionamiento y medidas
más relevantes para la gestión de procesos que facilitan la toma de decisiones para la mejora
en cuestión. Se utilizará ambos términos para expresar la misma idea.
Este plan proporcionará a la alta dirección y a los mandos responsables, una visión global del
negocio y de sus distintas áreas organizativas, alineando los diferentes recursos y actividades
con las estrategias de la organización, siempre en búsqueda de cumplir con la satisfacción
plena de las necesidades del cliente y maximizando la eficacia y eficiencia de los procesos
organizacionales.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 21: Visión global del negocio a partir de un plan de seguimiento
Puede darse el caso de tener un plan de seguimiento global de todos los procesos definidos,
agruparlos por afinidad o tipología, tener uno para un macro proceso en particular o definir el
plan de seguimiento en función de los intereses de la organización.
Las consideraciones a tener en cuenta en la definición del plan de seguimiento y medición
serán las siguientes:
Entender primeramente el modelo de gestión empresarial, el mapa de procesos de la
empresa con todos sus participantes y sus interacciones respectivas.
Poseer los procesos formalizados (fichas de procesos).
Poseer las medidas clave para el control y gestión de los procesos (indicadores).
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Determinar el mecanismo de difusión interna.
Comprobar la validez del plan forma periódica.
Definir el formato del plan de seguimiento (cuadro de mando).
Se propone un modelo de cuadro de mando que recoja los datos históricos y actuales durante
un periodo anual. A partir del análisis de los datos dispuestos en este cuadro, la Dirección
deberá evaluar la eficiencia de los procesos positivamente (cuando se cumpla con los objetivos
trazados) o negativamente, en cuyo caso se planteará las medidas y estrategias pertinentes.
El cuadro de mando propuesto constará de los siguientes ítems.
Proceso: Código del proceso.
Indicador: Código del indicador del proceso en cuestión.
Nivel Estándar: Nivel máximo o mínimo que se tolera para un indicador.
Nivel Esperado: Nivel objetivo que se espera obtener del indicador.
Resultados y datos históricos: Subdividido en dos partes, un histórico del nivel del
indicador, más el valor del nivel actual medido.
Media anual: Promedio anual del nivel del indicador
Observaciones: Comentarios que sean de importancia en relación a los valores
medidos del indicador.
PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Fecha: Pág.:
Proceso Indicador Nivel
Estándar Nivel
Esperado
Resultados, datos Histórico/Real
Observaciones Periodo
1
Periodo
2
Periodo
3 Anual
H R H R H R H R
Elabora: Revisa: Aprueba:
H: Histórico R: Real
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 8: Formato del plan de seguimiento y medición
Un cuadro de mando fácilmente comprensible permitirá tener un soporte en la comunicación
interna. Las diferentes medidas tendrán una homogénea comprensión por todos y la
retroalimentación que se tenga contribuirá a la consecución de los objetivos planteados. El plan
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de seguimiento y control ha de centrar su atención a un número de indicadores limitado, en lo
realmente importante, con el fin de canalizar adecuadamente los esfuerzos de mejora.
El uso del cuadro de mando además de centrarse en la síntesis global de los procesos
organizacionales puede ser utilizado para el control interno de aquellos procesos que lo
ameriten, por ejemplo, en el caso de diseño e implementación de proyectos, esta herramienta
permitirá un control durante la etapa de ejecución.
Roles
Durante el desarrollo de este cuadro de mando debe definirse:
El responsable de su elaboración.
El responsable de revisarlo
El responsable a aprobarlo
Difusión: quién la hace, quien la recibe, para qué.
Estas definiciones garantizarán un plan de seguimiento y medición confiable y disponible para
la toma de decisiones posteriores.
Consideraciones Base
Para llevar a cabo el seguimiento será importante establecer el cuadro de mando dentro de una
herramienta o aplicativo informático de fácil acceso para los responsables y disponible en todo
momento. Colaborará en las labores de los distintos responsables en la elaboración de planes
anuales, su seguimiento y posterior evaluación.
El seguimiento realizado a través de los cuadros de mando elaborados, con reuniones
periódicas de seguimiento entre la dirección, la alta gerencia y un ente que se enfoque en la
calidad de las operaciones empresariales. Por tanto es conveniente para el desarrollo,
seguimiento, evaluación y mejora de los procesos organizativos definir una persona o grupo de
personas responsables de velar por la calidad y mejora de las actividades empresariales, que
para el caso particular de Megasupply S.A se lo denominará “Coordinación de Calidad”.
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4.6 Ejecución Empresarial
El sistema de gestión por procesos se convierte en un objetivo estratégico a ser implementado
con la participación de todos los empleados de la empresa, desde la parte directiva hasta la
operativa e integrándola como cultura empresarial en las actividades diarias de cada uno. Sin
embargo debe ser guiada y seguida por una parte responsable que vele por el cumplimiento y
ejecución de ese objetivo dentro del plazo establecido.
Un departamento de calidad es propuesto como el área encargada de planificar, controlar la
implantación de los procesos, analizar y evaluar los procedimientos organizacionales de
Megasupply S.A. De similar manera será ésta quien después de acometer con este objetivo
visualice el camino hacia un Sistema de Gestión de Calidad, haciendo uso de lo ya
implementado en la organización.
4.6.1 Coordinación de Calidad
La expectativa con el crecimiento empresarial va de la mano con el sistema de gestión por
procesos y el ciclo de mejora continua descrito anteriormente, es importante entonces definir
una estructura que permita hacer realidad dichas actividades necesarias para su implantación.
Con vista en este crecimiento y ante la certeza de la necesidad futura de un SGC (Sistema de
Gestión de Calidad) empresarial, es oportuno definir el grupo de personas cuyo rol dentro de la
empresa será empezar a elaborar un SGC apoyado en las recomendaciones y trabajo
realizado hasta ahora. Esta estructura dentro de la organización recaerá dentro de un
departamento de calidad (Coordinación) y un Comité de Calidad.
El objetivo de este departamento es mejorar el rendimiento empresarial enfocado siempre en la
satisfacción del cliente. Para su constitución es necesario contar en primera instancia con el
talento humano responsable para estas tareas:
Coordinador de Calidad: Persona quien asume la responsabilidad de liderar la
implementación de cada una de las actividades aprobadas por el comité, con sólidos
conocimientos en gestión de la calidad, normas y estándares de apoyo y un
conocimiento profundo de los procesos internos de la empresa debe estar en la
capacidad de apoyar a los departamentos internos en la puesta en marcha del proceso.
Asistente de departamento: Persona encargada de brindar apoyo a la coordinación,
proponga cambios de mejora y esté al tanto de la actualidad de la empresa. Estará
atento a identificar oportunidades de mejoramiento, conocer y aplicar las herramientas
de calidad, convirtiéndose en un ejemplo para los demás empleados.
Administrador de procesos: Persona encargada de apoyar en el control y evaluación
de los procesos implantados en función del área Administrativa o de Ingeniería, entre
otras de sus funciones incluirán ser responsable del control documental de cada área a
cargo.
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Existen tareas comunes a ser ejecutadas y tomadas en cuenta para la correcta constitución y
formalización de los procesos.
Sociabilización del “cuadro de mando”, mapa de procesos, procesos y procedimientos
a través de una herramienta informática de fácil acceso para todo el personal y
disponible en cualquier momento, con el fin de resolver dudas sobre la forma de
proceder en el desarrollo de una actividad de forma automática sin necesidad de
recurrir a un documento impreso.
Aprobación y formalización de los procesos que reflejen fielmente el trabajo.
Trabajo en equipo en la actualización, revisión y análisis de los procesos clave,
estratégicos y de soporte, delimitando y depurando el mapa de procesos empresarial.
Periodo de formación por parte del equipo en gestión por procesos, gestión de calidad
y en los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 y normas de calidad.
El trabajo del departamento de calidad será complementado con un Comité que se encargue
de la toma de decisiones, establecimiento de objetivos y aprobación de los diferentes planes de
mejora.
4.6.2 Comité de Calidad
Este grupo de personas es quien asume la responsabilidad del proceso de calidad y motivar al
personal a formar parte del proceso de mejoramiento continuo. Estará conformado por
gerencia, coordinación de calidad y el coordinador de cada departamento quienes serán los
encargados de implantar el sistema en cada sector bajo la supervisión del departamento de
calidad.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 22: Estructura del Comité de Calidad
Tras la implantación adecuada de los procesos formalizados en la organización, la realización
de una auditoria interna permitirá conocer el estado real de las operaciones empresariales, no
viéndose como una amenaza sino como un mecanismo de validación, explicación y adopción
de las observaciones realizadas.
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Entre sus tareas:
Apoyo a la coordinación en el desarrollo e implementación de las herramientas de
calidad.
Apoyo a los equipos de trabajo de calidad.
Mantener la motivación hacia el mejoramiento.
Velar por la incorporación de la calidad como cultura organizativa.
Supervisar la implementación del proceso de mejoramiento.
Definir un sistema de comunicación adecuado para transmitir los avances del proceso
de mejoramiento.
Pensar en el futuro de la organización.
Ser flexible ante los cambios que afecten el entorno de la organización.
Liderar mediante el ejemplo.
Su funcionamiento:
Establecer un cronograma fijo (reuniones programadas).
Definir una metodología para el registro de compromisos (actas y planes de trabajo).
Definir controles para la asistencia y cumplimiento de los planes de trabajo.
Establecer estrategias para mitigar/evitar incidencias en la ejecución de los planes de
trabajo.
Establecer una metodología para el registro documental. Los planes deben ser
vigentes, comprensibles para todos, públicos y susceptibles de seguimiento y control.
4.6.3 Impacto Empresarial
La implantación del Sistema de Gestión por Procesos trae consigo tareas y responsabilidades
que se encargarán a personal calificado para tales situaciones. Existen dos posibilidades para
atacar esta necesidad., la primera será incorporar personal capacitado en las áreas de gestión
por procesos, gestión de calidad, normas, estándares y mejores prácticas dentro de la
industria. La segunda opción será la formación de personal interno de la empresa en los
tópicos antes mencionados.
La adopción de una u otra opción generará para la empresa cierta inversión en función de la
cantidad de recurso humano necesitado y los conocimientos mencionados que deberán
poseer. Independientemente de la elección que se tome, es imperativo delegar las actividades
de control y seguimiento del sistema por procesos a fin de evitar sobrecarga de trabajo en el
personal actual.
Aparte de la constitución de un departamento de calidad y la definición del comité de calidad, la
propuesta es incluir una persona encargada del desarrollo, depuración y seguimiento de los
procesos por cada gerencia (Administrativa y de Ingeniería). Actualmente se encuentran
delegadas tales funciones en los coordinadores de las áreas de Preventa y Proyectos, además
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 58
de la Asistencia de Gerencia para los demás procesos organizativos. La sobrecarga de trabajo
con la normalización de todos los procesos es predecible para esas personas, por lo cual se
adoptaría traspasar estas funcionalidades a personal contratado. De esta manera los
coordinadores estarán disponibles netamente a funciones específicas de su departamento.
La figura siguiente muestra las nuevas entidades que entrarán a formar parte de la empresa
con la implantación del sistema de gestión por procesos y con vista al desarrollo de un sistema
de gestión de calidad a en un corto-mediano plazo
FUENTE: Elaboración propia. Figura 23: Impacto en el cronograma empresarial
En principio con la propuesta realizada, se necesitarían tres personas adicionales (Un
coordinador y dos personas responsables encargadas de brindar soporte a la coordinación y
velar por el cumplimiento y la integridad de los procesos). No hay que desechar la posibilidad
que las funciones de coordinación y de responsabilidad de procesos de determinada área lo
tenga una misma persona, para lo cual, en este caso se necesitaría únicamente dos personas
adicionales.
La decisión la tomaría la Gerencia en función de los objetivos que se tengan con respecto a la
implantación de los procesos y al desarrollo futuro de los mismos en un sistema de gestión de
calidad posterior.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 59
5 Procesos Normalizados
Los procesos organizativos deben normalizarse a fin de hacer cumplir con todas las tareas y
responsabilidades descritas en cada uno de ellos. Cada proceso cumplirá con los parámetros
definidos en el punto 4.4, con la definición de su ficha de proceso, indicadores de rendimiento,
flujograma y su matriz asignación de asignación de responsabilidades.
Se ha escogido en este trabajo el proceso “Implementación de Proyectos” como una muestra
para el desarrollo posterior de todos los procesos organizativos de la empresa (de acuerdo a la
priorización realizada en el punto 4.3). De igual manera se desarrolla los procesos de medición,
análisis y mejora mencionados para el alineamiento con el ciclo de mejora definido por la
norma ISO.
5.1 Normalización de Proceso Clave: Implementación de Proyectos
Una vez que se ha adjudicado determinado proyecto tecnológico, éste pasa a ser ejecutado por
un equipo de ingenieros especializados, liderados por un jefe de proyecto y coordinados bajo la
metodología de gestión de proyectos. En esta etapa se ejecutan todos los parámetros
contractuales adquiridos en los plazos establecidos hasta tener la aceptación total del cliente
con el servicio prestado.
Este proceso se encuentra desarrollado con un alineamiento de gestión de proyectos según la
guía PMBOK® del PMI (“Project Management Institute”) y ha sido adoptado por el grupo
empresarial para la gestión de todos los proyectos adjudicados a empresas del grupo (incluido
Megasupply S.A.).
5.1.1 Ficha de Proceso
PROCESO: Implementación de Proyectos
PROCESO CÓDIGO VERSIÓN FECHA
IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS P-IP-01 1.0 30/08/2014
OBJETO:
Implementar los proyectos adjudicados a la empresa
ALCANCE:
Implementación de soluciones tecnológicas solicitadas por el cliente y adjudicadas a la
empresa, siguiendo las mejores prácticas en su ejecución y alineadas bajo la metodología del
PMI (Project Management Institute), cumpliendo los requerimientos y expectativas del cliente.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 60
PROCESO: Implementación de Proyectos
ACTIVIDADES:
Referirse al Procedimiento Implementación de proyectos
CLIENTE DEL PROCESO Cliente final
RESPONSABLE Jefe de Proyecto
ENTRADAS DEL PROCESO SALIDAS DEL PROCESO
Solicitud de Implementación de Proyecto
Requerimientos del proyecto a ejecutar
− Solución tecnológica implementada.
− Acta de Cierre del Proyecto − Documentación del Proyecto − Contratos de Garantías − Acuerdos de Nivel de Servicio
PROCESOS RELACIONADOS
Procesos operativos
Procesos de soporte
RECURSOS/NECESIDADES
Información enviada por el área comercial
Sistema de gestión de órdenes de trabajo (OT)
Herramientas de soporte de fabricantes
Personal de Ingeniería
Coordinador de Proyectos
Departamento de logística
DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS
Departamento de Postventa
Coordinación de Proyectos
Departamento de Logística
PMO (Project Management Office)*
REGISTROS:
Registro de fechas de Adjudicación de Proyecto, inicio y finalización.
Plan de implementación aprobado
Registros de estatus del proyecto
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO:
A breves rasgos, el proceso comprende las siguientes etapas (en mayor detalle remitirse al
procedimiento correspondiente).
Visionamiento
a. Reunión de socialización.
o Explicación general del proyecto.
o Entrega de documentación pertinente: Pliegos, cotización, listado de equipos,
acuerdos de nivel de servicio, contrato firmado, documento base de diseño.
o Asignación al Coordinador de Proyectos.
o Creación del repositorio documental para el proyecto.
b. Elaboración de acta de constitución.
o Análisis del proyecto por parte del Coordinador de Proyectos
o Definición de alcances y aceptación formal del proyecto.
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PROCESO: Implementación de Proyectos
o Entrega y socialización del Acta de Constitución del proyecto elaborada y
entregada por el coordinador de proyectos.
Planeamiento
a. Gestión de recursos y su disponibilidad
b. Asignación de jefe de proyecto parte del coordinador y asignación de co líder en
función de la existencia de diferentes plataformas tecnológicas.
c. Revisión de pliegos y diseño del cliente por parte del jefe de proyecto.
d. Reunión con el cliente para determinar sus requerimientos específicos y expectativas
con el proyecto (responsabilidad del jefe de proyecto).
e. Definición del alcance en trabajos por parte del jefe proyecto.
f. Elaboración del Pre Plan de Implementación por parte del jefe de proyecto y co-líder si
lo hubiese, especificando actividades, recursos necesarios y tiempos de
implementación.
g. Revisión interna del pre plan de implementación (jefe y coordinador de proyectos).
h. Definición de la estructura de desglose de trabajo EDT.
i. Elaboración de plan de implementación definitivo y cronograma de actividades.
j. Aprobación del plan de implementación
Ejecución, seguimiento y control
a. Notificación de inicio de trabajos.
b. Asignación de recursos
c. Revisión de insumos, previa confirmación por parte del departamento preventa.
d. Solicitud de notificación para entrega de insumos al cliente.
e. Gestión de viáticos en caso de trabajos fuera de la ciudad
f. Inicio de la ejecución de trabajos
g. Reporte diario de los recursos asignados.
h. Seguimientos semanales del avance del proyecto a cargo del Jefe de proyecto.
i. Determinación de la existencia de cambios que afecten la planificación inicial del
proyecto mediante una solicitud de cambio (RFC).
j. Ejecución de protocolos de prueba “ATP” primeramente en un ambiente interno para
detectar posibles cambios o ajustes y posteriormente ejecución de ATP con el cliente.
Cierre
a. Entrega de aceptación protocolos de pruebas ATPs por parte del jefe al coordinador de
proyecto.
b. Realización de documentación técnica.
c. Capacitación del cliente (si aplica)
o Elaboración del material de capacitación.
o Impartición del curso de acuerdo a los requerimientos solicitados del cliente.
d. Entrega de acuerdos de nivel de servicio SLAs.
e. Notificación de finalización de trabajos y entrega de toda la documentación pertinente
al cliente (si aplica, entrega de certificados de cursos).
f. Activación de garantías: asociación de contratos del cliente por parte del departamento
de preventa
Ver el detalle de actividades en ANEXO B - ficha “Asignación de responsabilidades del Proceso Implementación de Proyecto”
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PROCESO: Implementación de Proyectos
DOCUMENTOS APLICABLES:
− Contratos adquiridos con el cliente − Acta de constitución y cierre del proyecto − Plan de implementación − Solicitudes de cambio − Acuerdos de nivel de servicio
DEFINICIONES:
Jefe de proyecto: Persona a cargo de liderar la ejecución in situ de la solución tecnológica
ofertada.
Coordinador de proyectos: Persona encargada de supervisar la cartera de proyectos en
ejecución por parte de Megasupply S.A.
SLA: “Service Level Agreement”, acuerdo de nivel de servicio definido entre la empresa y el
cliente.
INDICADORES
1. Desviación en el cumplimiento del cronograma
2. Número de cambios que afecten alcance/tiempo
3. Número de no conformidades con el diseño de la solución
4. Porcentaje de satisfacción del cliente
Ver el detalle de indicadores en FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto.
* Departamento externo a Megasupply S.A., la PMO corresponde al grupo Andean-Trade y coordina los proyectos
adjudicados al grupo.
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 9: Ficha del proceso Implementación de Proyecto.
5.1.1.1 Indicadores de rendimiento
Se ha definido cuatro indicadores que permitirán el seguimiento, control y evaluación del
proceso con relación al tiempo de ejecución, problemas detectados y satisfacción del cliente,
de tal manera que permita dar un servicio de calidad que cubra las necesidades y expectativas
del cliente.
Los indicadores se los detalla en la siguiente tabla:
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INDICADORES DE RENDIMIENTO
Avance en el cumplimiento del cronograma.
Código I01-IP
Objetivo Medir el porcentaje de avance en cada etapa de implementación
del proyecto
Método de medición
Unidad Porcentual (%)
Frecuencia Semanal
Fuente de información Cronograma aprobado
Registros de proyectos
Responsable Jefe de Proyecto
Informados Coordinador de Proyectos
Jefe de departamento preventa/postventa
Estándar 90%
Nivel objetivo >95%
Número de cambios que afecten alcance/tiempo
Código I02-IP
Objetivo Determinar el número de cambios solicitados por el cliente que
afectan al cronograma en más de dos días.
Método de medición ∑
{
}
Cs: Cambio solicitado
TRs: Tiempo de Implementación Real semanal
TPs: Tiempo de implementación Planificado semanal
Unidad Número de cambios
Frecuencia Semanal
Fuente de información Reportes semanales de proyecto
Responsable Coordinador de proyectos
Informados Jefe de Postventa
Gerencia
Coordinador de Calidad
Estándar ≤ 3 cambios
Nivel objetivo ≤ 1 cambio
Número de no conformidades registradas
Código I03-IP
Objetivo Medir el número de errores detectados en la realización de
trabajos reportados como una No conformidad.
Método de medición ∑
NCp: No conformidad de proyecto
Unidad Número de no conformidades
Frecuencia Mensual
Fuente de información Reporte de no conformidades
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INDICADORES DE RENDIMIENTO
Responsable Coordinador de Calidad
Informados Jefe de Postventa
Coordinador de Proyectos
Gerencia
Estándar < 2 no conformidades
Nivel objetivo 0
Nivel de satisfacción del cliente
Código I04-IP
Objetivo Medir el porcentaje de satisfacción del cliente con referencia a los
trabajos de implementación de la solución tecnológica adquirida.
Método de medición
Xi: Valor medio de pregunta encuestada Xt: Número total de preguntas
Unidad Porcentual %
Frecuencia Por cada proyecto
Fuente de información Encuestas de satisfacción
Responsable Coordinador de calidad
Informados
Gerencia
Jefe de Departamento preventa/postventa
Coordinador de proyectos
Estándar 85%
Nivel objetivo 95 % FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 10: Indicadores de proceso Implementación de Proyecto.
5.1.1.2 Asignación de responsabilidades
La asignación de responsabilidades figura como una matriz que relaciona las diferentes tareas
a realizar durante la ejecución del proceso con los actores involucrados, asigna un determinado
nivel de responsabilidad a cada actor (Responsable, Aprobador, Consultado e Informado).
Actualmente es la herramienta por la cual se ha informado y socializado el presente proceso
dentro de la empresa, se encuentra aún en proceso de depuración y definición de
determinadas actividades que pueden ser susceptibles de cambios conforme se va definiendo
la estructura final de la empresa.
Se puede visualizar en el ANEXO C – Asignación de responsabilidades en el proceso
Implementación de Proyectos.
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5.1.1.3 Diagrama de flujo
PROCESO: Implementación de Proyectos
Código: P-IP-01
Versión: 1.0
Fecha: 30/08/2014 Pág. 1/2
FLUJOGRAMA
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PROCESO: Implementación de Proyectos
Código: P-IP-01
Versión: 1.0
Fecha: 30/08/2014 Pág. 1/2
Definiciones: ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio ATP: Protocolo de Pruebas de Aceptación
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 11: Flujograma proceso Implementación de Proyectos
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5.2 Normalización de procesos de medición, análisis y mejora.
La norma ISO 9001 pretende implantar, además de una adecuada planificación y
sistematización de los procesos y su correcta implantación, un conjunto de procesos
relacionados con la mejora continua, de manera que, esta gestión tenga una retroalimentación
permanente basada en información procedente de la satisfacción del cliente externo.
Teniendo en consideración las expectativas hacia el ciclo de mejora, la propuesta es definir los
siguientes procesos que permitan controlar, evaluar y mejorar los procesos de la organización.
Los procesos a definir son:
Evaluación del nivel de satisfacción del cliente.
Gestión de no conformidades
Gestión de cambios
Control de documentación
Seguimiento y medición de procesos
Auditorías internas
Estos procesos actúan sobre otros dentro del sistema de gestión por procesos, ayudan a
controlar el cumplimiento de los objetivos trazados, evalúan su funcionamiento y la eficacia de
determinado proceso.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 24: Procesos de medición, análisis y mejora
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En cada uno de estos procesos se definen métricas que permitirán su evaluación, así como
también evaluan el proceso que se esta controlando el la prestación del servicio, visibles en
cada ficha de proceso desarrollado.
5.2.1 Proceso de evaluación del nivel de satisfacción del cliente
La orientación hacia el cliente emprendida por la empresa hace imperativo conocer si los
servicios prestados cumplen con las expectativas del cliente. Este proceso abarca todas las
actividades para obtener, analizar y evaluar la información sobre el nivel de satisfacción
percibido por el cliente externo, y da a conocer la capacidad de la empresa para satisfacer esas
expectativas y requerimientos. Cuando la satisfacción no es conforme a los objetivos
esperados la coordinación de calidad actúa sobre los factores del proceso que se está
evaluado y sobre el método empleado en su implementación con el fin de lograr el grado de
satisfacción deseado.
La Norma ISO 9001:2008 señala que: “…la organización debe realizar el seguimiento de la
información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos
por parte de la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información…”
Con este fin se describe el siguiente proceso en sus diferentes etapas, desde la obtención de
los datos necesarios para su evaluación hasta la posterior toma de decisiones de mejora en
todo proceso de la cadena de valor de Megasupply S.A.
5.2.1.1 Consideraciones Generales
Obtención de la información
Una vez recibida la notificación de finalización de trabajos del proyecto, el comité de calidad
definirá tanto la herramienta y la metodología a ser utilizada para definir el nivel de satisfacción
del servicio prestado. De igual manera definirá el conjunto de personas por parte del cliente de
donde se recavarán los datos necesarios para tal fin. Por defecto se hará uso de encuestas de
satisfacción como herramienta de medición, sin excluir otras alternativas que el comité
considere oportunas.
El Responsable de Calidad una vez definido los lineamientos iniciales recopilará toda la
información referente a:
Mecanismo de comunicación con el cliente: Comunicación vía correo electrónico o de
forma presencial de acuerdo a la disponibilidad del cliente
Encuestas respondidas por parte del cliente.
El formato de encuesta se encuentra definida el la Figura 25.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 69
Análisis de la Información
Las encuestas devueltas por el cliente serán analizadas por el Responsable de Calidad, en un
número determinado de días hábiles después de la entrega de las encuestas respondidas
(definido por el comité para cada caso en particular).
Para su análisis se valorarán las preguntas de la siguiente manera:
Valoración de cada pregunta separadamente obteniendo un nivel de satisfacción
individual mediante el cálculo de la media de las valoraciones de cada pregunta.
Valoración de la satisfacción de cada encuestado, analizando las respuestas de las
encuestas de cada uno y calculando la media para cada persona.
Para una mejor facilidad se propone un análisis por fases:
Atención directa al Cliente: Preguntas relacionadas con la interacción directa del
cliente con el personal de la empresa, confianza en la profesionalidad de los
especialistas y respuesta a pedidos del cliente.
Realización del Servicio: Preguntas referentes a labores en la prestación del servicio,
el cumplimiento de necesidades y expectativas del cliente y la apreciación de factores
generales del servicio.
Valoración General: Consideración de la fidelidad del cliente y la valoración general
del servicio prestado.
Evaluación
Una vez obtenidas las valoraciones, el Comité de Calidad analizará los resultados obtenidos a
partir de los registros documentales generados “Encuestas de Satisfacción” e “Informe de
Satisfacción del Cliente” evaluando si el nivel de satisfacción definido fue conseguido o no. En
el caso de un nivel menor al esperado, se analizarán las causas de dicha insatisfacción
definiendo las acciones de mejora a implementar.
La detección de insatisfacción también será considerada con la existencia de reclamaciones al
servicio prestado. Si existen 3 o más se considerará al cliente como insatisfecho,
independientemente del resultado de las encuestas realizadas y se continuará con las acciones
de mejora pertinentes.
Documentación
Todos los registros deben almacenarse tanto en formato digital e impreso (encuestas e informe
de satisfacción), de acuerdo al proceso Control de Documentación. La responsabilidad de esta
tarea será del Responsable de Calidad. Los indicadores definidos para el proceso serán
evaluados por el Comité para identificar inconvenientes y posibles situaciones de cambio que
permitan mejorar el funcionamiento de este proceso.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 70
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Código: Servicio: Fecha: Cliente:
Información
Con el objetivo de mejorar el servicio prestado, nos gustaría conocer su opinión. Indíquenos hasta qué punto está Ud. de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados, en relación al servicio prestado por Megasupply S.A. Ponga una cruz en el recuadro adecuado, utilizando la respuesta que considere oportuna.
1. Mal 3. Correcto 5. Excelente 2. Deficiente 4. Bien
La información que nos proporcionara será utilizada para la mejora de nuestro servicio. Sus repuestas serán confidenciales.
Atención directa por el personal 1 2 3 4 5
1 Agilidad de respuesta
2 Trato
3 Profesionalidad
Realización del servicio
4 Adecuación del servicio a sus necesidades
5 Resolución de incidencias/requerimientos
6 Tiempo de respuesta a sus requerimientos
7 Disponibilidad del personal
8 Claridad en la comunicación durante el avance del proyecto
9 Exactitud de la documentación presentada
10 Cumplimiento de plazos – cronograma
11 Probabilidad de que nos recomiende a otras empresas
12 Valoración global del servicio
¿En qué aspecto podemos mejorar?:
LE DAMOS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN. FUENTE: Elaboración propia.
Figura 25: Formato Encuesta de Satisfacción del Cliente
INFORME DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Código: Proceso: Fecha:
Cliente:
Proyecto:
Repositorio Digital:
Existencia de aspectos mal evaluados durante la toma de datos
Parámetro mal evaluado Medida de mejora ejecutada
Existencia de No Conformidades No. No conformidades
Resultados de Encuestas Realizada
Nivel de Satisfacción en la atención directa del personal
Nivel de Satisfacción en la realización del servicio prestado
Nivel de Satisfacción global del servicio prestado
Sugerencias del cliente al servicio prestado:
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 26: Formato "Informe de Satisfacción del Cliente"
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 71
5.2.1.2 Asignación de Responsabilidades
El siguiente cuadro define las responsabilidades en cada tarea del proceso descrito.
Asignación de responsabilidades
Gere
nte
Genera
l
Jefe
de P
ostv
enta
Coord
. P
royecto
s
Com
ité d
e C
alid
ad
Clie
nte
Responsable
C
alid
ad
Adm
inis
trador
de
Pro
cesos
Ingenie
ría
Definir encuestados y método de aplicación C C C A R I
Ejecutar encuestas de satisfacción.
I C A C R I
Contactar con el cliente en caso de no tener respuesta.
I C R
Recibir encuestas respondidas I I R
Procesar y analizar los datos.
C C
R I
Obtener calificación general del proyecto. I I C A
R I
Realizar informe de satisfacción del cliente. I C/I A R
Actualizar cuadro de mando I
I
C R
Difundir el informe de satisfacción A R
Notificación a informados I I I R
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 12: Asignación de responsabilidades: Evaluación de satisfacción del cliente
5.2.1.3 Ficha de Proceso
PROCESO: Evaluación de nivel de satisfacción del cliente
Código: FP-SC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14 Objetivo: Establecer el grado de satisfacción del cliente con respecto a la planificación y ejecución de los trabajos realizados. Alcance: Identificar cuán satisfecho se encuentra el clientes externo mediante encuestas de satisfacción a los clientes a la finalización de los trabajos planificados, procesar los datos obtenidos y actualizarlos en el cuadro de mando correspondiente.
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Todas las partes interesadas
Responsable: Coordinador de calidad
Entradas: Encuestas de satisfacción
Salidas: Nivel de satisfacción del cliente Informe de satisfacción del cliente
Procesos Relacionados:
- Procesos operativos - Control de documentación Recursos:
- Jefe de proyecto - Coordinador de calidad
Departamentos implicados:
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 72
PROCESO: Evaluación de nivel de satisfacción del cliente
Código: FP-SC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
- Postventa/Preventa - Calidad
INDICADORES
Tiempo medio de respuesta a encuestas Cód. I1-SC
Método medida
Tme = ter – tee
ter: tiempo medio de recepción de encuestas tee: tiempo de entrega de encuestas al cliente
Responsable Coordinador de Calidad
Unidad días Informados Gerencia
Coordinador Proyecto Frecuencia Por proyecto Estándar 2 días Fuente Encuestas de satisfacción Objetivo <1día
Indicador al proceso operativo evaluado:
Nivel de satisfacción global del cliente Cód. I2-SC
Método medida
Xi: Valor medio de pregunta encuestada Xt: Número total de preguntas
Responsable Coordinador de Calidad
Unidad Porcentual Informados Jefe de Departamento
preventa/postventa
Frecuencia Al fin de cada proyecto Estándar 85% Fuente Encuestas de satisfacción Objetivo 95%
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 13: Ficha proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 73
PROCESO: Evaluación de nivel de satisfacción del cliente
Código: FP-SC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
Definiciones: Según la Norma ISO 9000: “Sistemas de Gestión de Calidad – Fundamentos y Vocabulario”, el término “Satisfacción del cliente” se define como “Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos”.
Criterios: En cada finalización de la etapa de implementación del proyecto se realizará las encuestas.
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 14: Flujograma proceso evaluación del nivel de satisfacción del cliente
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 74
5.2.2 Gestión de No Conformidades
La gestión de no conformidades durante los procesos de prestación del servicio los define la norma
ISO 9001:2008 en su punto 8.3, “Control del producto no conforme”, para este caso se adapta a la
situación de la empresa los requerimientos. El incumplimiento de determinado requisito dará origen
a una no conformidad y es el causal de la apertura de registros y reclamación para su posterior
tratamiento.
De acuerdo a la norma ISO 9000:2005 una No Conformidad se define como el incumplimiento de
un requisito del sistema, sea este especificado o no. Se conoce como requisito una necesidad o
expectativa establecida, generalmente explícita u obligatoria.
5.2.2.1 Consideraciones generales
En la prestación de los servicios por parte de Megasupply S.A. se abrirán registros de no
conformidad en los siguientes casos:
Incidencias como proveedores: Situaciones relacionadas al incumplimiento de uno o
varios requisitos en el servicio prestado (expresados en la parte contractual adquirida).
Reclamaciones de cliente: Servicios defectuosos que han superado los controles de la
organización y son notificados por el cliente.
Los beneficios con este control se verán reflejados en:
Asegurar una adecuada solución a los incidentes reportados.
Seguimiento en los trabajos durante la prestación del servicio.
Identificar el nivel de satisfacción del cliente con relación al número de reclamaciones.
Identificar posibles problemas en la ejecución de acciones correctivas.
La gestión de no conformidades se dará en etapas: identificación, corrección, análisis y prevención
y mejora continua. El registro documental necesario se lo define con dos registros “Registro de no
conformidad: control y mejoramiento” y “Registro consolidado de no conformidades” que permitirán
al Comité de Calidad tomar las medidas oportunas para garantizar la satisfacción de las
necesidades del cliente.
Cabe mencionar que este proceso no involucra la gestión de incidencias definidas como peticiones
del cliente a la mesa de ayuda de la empresa a causa de una interrupción en el servicio ya
implementado. Los procedimientos necesarios para estos casos se deberán definir en el proceso
“Gestión Postventa”
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 75
REGISTRO DE NO CONFORMIDAD
Código de Proceso Incidencia: Versión: Fecha de actualización:
Reclamo:
Nombre de Proceso:
Fecha/Hora identificación de la no conformidad:
Datos del cliente:
Descripción de la No Conformidad
Tratamiento – Acciones Correctivas tomadas
Fecha de verificación Responsable Resultado Observaciones
Resultado Final: Responsable:
Fecha/Hora de cierre de la no conformidad: FUENTE: Elaboración propia.
Figura 27: Formato “Registro de no conformidad: control y mejoramiento”
REGISTRO CONSOLIDADO DE NO CONFORMIDADES
Código de Proceso Versión:
Fecha actualización Fecha de actualización:
Proyecto:
Datos del Cliente:
Cód. Incidencia
Fecha Requerimiento
incumplido Evidencia Responsable
Cód. Reclamo Fecha Reclamo realizado Evidencia Responsable
Jefe de Proyecto: Coordinador de Proyectos:
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 28: Formato “Registro consolidado de no conformidades”
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 76
5.2.2.2 Asignación de responsabilidades
Se define entonces la siguiente matriz de responsabilidades para la gestión de no conformidades
con cada actor dentro de la organización.
Asignación de responsabilidades
Gere
nte
Genera
l
Jefe
de P
ostv
enta
Coord
. P
royecto
s
Jefe
de P
royecto
Clie
nte
Responsable
C
alid
ad
Adm
inis
trador
de
Pro
cesos Ing./
Adm
.
Recibir notificación de no conformidad (Vía correo electrónico o herramienta informática).
I R I I
Evaluar No Conformidad para verificar su validez. I R
Registrar el servicio no conforme I I R C I
Ejecutar acciones de mejora C A R I I I
Realizar seguimiento de las acciones de mejora I R I
Notificación del estado de la no conformidad. C R I
Notificar solución I R I I I
Analizar las causas R C
Ejecutar acciones preventivas R C A I
Consolidar caso en ficha “ Registro Consolidado de no conformidades”
I R C I
Notificar cierre del caso I I R I I I I
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 15: Asignación de responsabilidades: Gestión de No Conformidades
Consideraciones del proceso:
El reclamo normalmente es efectuado en forma escrita o verbal, sin embargo, solo se
consideran los reclamos escritos que se son recibidos vía correo electrónico o a través de
la herramienta informática correspondiente.
Todo reclamo que corresponda a un servicio no conforme será tratado bajo el
procedimiento Gestión de No conformidades generando el “Registro de no conformidad:
control y mejoramiento”.
Se debe tener informado al cliente constantemente de la situación actual del caso abierto,
tanto al momento de ejecutar las medidas de mejora definidas así como la solución y cierre
del reclamo efectuado.
Todos los reclamos serán recopilados bajo el registro “Registro consolidado de no
conformidades” para su posterior divulgación a la Dirección para su tabulación, análisis y
toma de decisiones.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 77
5.2.2.3 Ficha de proceso
PROCESO: Gestión de No Conformidades
Código: FP-NC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Objetivo: Describir la sistemática de actividades en el manejo de no conformidades.
Alcance: El proceso engloba todas las actividades a llevarse a cabo para gestionar la información de insatisfacciones del cliente, así como la utilización de dicha información, el control y verificación de soluciones para satisfacer las expectativas del cliente.
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Todas las partes interesadas
Responsable: Coordinador de calidad
Entradas: Reclamación
Salidas: Registro de no conformidad Registro consolidado de no conformidades
Procesos Relacionados:
- Procesos operativos - Control de documentación Recursos:
- Jefe de proyecto - Coordinador de calidad Departamentos implicados:
- Postventa/Preventa - Calidad Registros:
- Formato de identificación de servicio no conforme - Formato de registro y control de servicio no conforme Definiciones: Entiéndase por “Servicio No Conforme¨ toda situación que afecte la calidad en la prestación del servicio y a la cual se aplica una corrección para solucionar de forma inmediata dicha situación. Criterios: No conformidades relacionadas a la ejecución de proyectos, excluyendo Acuerdos de Nivel de Servicio que se regirán por lo establecido contractualmente.
INDICADORES
Tiempo medio de solución de no conformidad Cód. I1-NC
Método medida
Ti=Tr – Ts Tr: tiempo de notificación de no conformidad Ts: tiempo de notificación solución
Informados Gerencia Responsable Calidad
Unidad Días Responsable Coordinador Proyecto
Frecuencia Trimestral Estándar 2 Fuente Informe de mejoramiento y control Objetivo 1
Indicador al proceso operativo evaluado:
Número de no conformidades Cód. I2-NC
Método medida
∑
NC: no conformidad reportada
Informados Gerencia Responsable Calidad
Unidad Cantidad de no conformidades Responsable Coordinador Proyecto
Frecuencia Al fin de cada proyecto Estándar 3 Fuente Consolidado de no conformidades Objetivo 1
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 16: Ficha de proceso Gestión de No Conformidades
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 78
PROCESO: Gestión de No Conformidades
Código: FP-NC01
Ver: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
Definiciones: No conformidad: incumplimiento de un requisito del sistema Acción correctiva: acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad detectada u otra situación indeseable Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 17: Flujograma de proceso Gestión de No Conformidades
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 79
5.2.3 Seguimiento y control de proyectos
Este proceso permite controlar periódicamente el desarrollo de los proyectos adjudicados a la
empresa tanto en diseño como en implementación de soluciones tecnológicas.
Al ser proyectos que se ejecutan en un tiempo relativamente corto (pocos meses), es de valiosa
importancia para la Gerencia saber si la planificación realizada con cada proyecto se está
cumpliendo, y de no ser ese el caso, identificar de manera oportuna desviaciones o cambios que
representen inversiones adicionales en tiempo, dinero o recursos.
Cada proyecto posee un jefe a cargo y un grupo de personas especialistas en función de la
solución tecnológica ofertada. Periódicamente el recurso humano asignado informa al jefe de
proyecto los avances y el estado actual de los trabajos de acuerdo a la planificación, en la
herramienta informática pertinente o vía email. A su vez, semanalmente se reporta el estado
general de cada proyecto en ejecución, indicando el estado de cumplimiento de la planificación
previa, de forma tal que, Gerencia en conjunto con Coordinación de Proyectos puedan evaluar los
avances de cara a la planificación de nuevos proyectos.
5.2.3.1 Asignación de responsabilidades
El procedimiento y responsabilidades en este control es el siguiente:
Asignación de responsabilidades
Gere
nte
Genera
l
Jefe
de D
epart
am
ento
Coord
. P
royecto
s
Jefe
de P
royecto
Especia
lista
s (
Recurs
os)
Responsable
Calid
ad
Adm
inis
trador
de
Pro
cesos Ing./
Adm
. Reportar avances diariamente I/A R
Realizar “Reporte semanal del avance de proyecto”, I I R
Almacenar en el repositorio digital los registros de avance. I I R
Gestionar reunión semanal de análisis de avances R C
Elaborar “Informe semanal de Cartera de Proyectos” I R C
Exponer los avances a Gerencia I R I I I
Proponer acciones de mejora C C R I C/A I
Almacenar en el repositorio digital el registro de acciones de mejora I I R I I/A
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 18: Asignación de responsabilidades: Seguimiento y control de proyecto
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 80
5.2.3.2 Ficha de proceso
PROCESO: Seguimiento y control del proyecto
Código: FP-CS01
Ver: 1.0
Fecha: 30/08/14
Objetivo: Gestionar herramientas y mecanismos que permitan dar un seguimiento continuo a las diferentes etapas de implementación de Proyectos en consecución de los objetivos y alcance definidos para el proyecto. Alcance: Definición de actividades relacionadas con el seguimiento del proyecto en curso desde las tareas diarias, semanales y acciones de mejoras si hubiese la necesidad del caso.
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Todas las partes interesadas
Responsable: Jefe de Proyecto
Entradas: Cronograma Plan de implementación
Salidas: Medidas de mejora Informe de cartera de proyectos
Procesos Relacionados: Procesos operativos (prestación del servicio) Implementación Proyectos/Diseño de Proyectos Recursos:
− Jefe de Proyecto − Jefe de departamento − Coordinador de Proyecto
Departamentos implicados:
− Coordinación de Proyectos, − Postventa/Preventa − Calidad
Registros:
− Informe semanal de avances − Formato de acciones de mejora
INDICADORES
Tiempo medio de procesamiento de información Cód. I1-SC
Método medida
Ti = t Rsem – t Bck
T Rsem: tiempo inicio de reporte semanal t Bck: tiempo respaldo de Informe de acciones de mejora en repositorio digital
Responsable Coordinador de proyectos
Unidad Días Informados Gerencia Jefe de departamento Coordinador de Calidad
Frecuencia Mensual Estándar 2 Fuente Reporte semanal de proyectos Objetivo 1
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 19: Ficha del proceso Seguimiento y Control de Proyecto
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 81
PROCESO: Seguimiento y control del proyecto
Código: FP-SC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
Definiciones: Cartera de proyectos: Conjunto de proyectos actualmente en fase de implementación/diseño.
Criterios: El proceso se realiza semanalmente hasta la notificación de finalización de trabajos
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 20: Flujograma del proceso Seguimiento y Control de Proyecto
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5.2.4 Gestión de cambios
Este proceso permitirá evaluar, planificar e implementar cambios de la forma más eficiente durante
el desarrollo de las actividades normales en la ejecución de servicios, siguiendo el procedimiento
definido y asegurando la continuidad del servicio TI.
5.2.4.1 Consideraciones Generales
Los cambios que se puedan producir durante las fases de prestación del servicio pueden deberse
a varios factores internos o externos que habrá que diferenciarlos con el fin de tomar las medidas
adecuadas para tal caso. Los cambios que pueden surgir se pueden resumir en tres tipos:
Cambios internos propios del diseño: Involucran cambios a nivel de la solución tecnológica
como tal, son identificadas por los especialistas quienes apoyados en su experticia plantearán
soluciones de cambio adecuadas.
Cambios que afecten el alcance o tiempo planificado: Modificaciones al proyecto que
implican una desviación en el cronograma de trabajo aprobado o un cambio en el alcance del
proyecto y conlleven a una modificación de la planificación y del coste del proyecto.
Cambios externos que paralicen el Proyecto: Modificaciones a la planificación en tiempo del
proyecto por causa de factores externos no ligados a la empresa y de los cuales depende la
continuación de los trabajos.
A parte de estos tres tipos de cambios que puedan ocurrir en el transcurso de la prestación del
servicio, se evaluará aquellos que se identifiquen como urgentes para el cliente y requieran una
intervención inmediata. Para ello se deberá optar por un procedimiento de cambio urgente que
será evaluado una vez implementado.
La respuesta satisfactoria es siempre el resultado esperado, sin embargo en ocasiones donde el
cambio realizado no responda a los requerimientos del cliente, se tendrá un plan de retorno de tal
manera que se regrese a la situación inicial antes de las modificaciones para un nuevo análisis y
evaluación de las medidas a tomar para afrontar dicho cambio.
5.2.4.2 Asignación de responsabilidades
La siguiente tabla muestra las responsabilidades de los involucrados en cada tarea para gestionar
los cambios en los proyectos.
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FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 21: Asignación de responsabilidades: Gestión de cambios
Procedimiento
Gere
nte
Genera
l
Jefe
de P
ostv
enta
Coord
. P
royecto
s
Especia
lista
s
Jefe
de P
royecto
Dpto
. P
reventa
Clie
nte
Responsable
Calid
ad
Adm
inis
trador
Pro
cesos
Ing./A
dm
.
Recibir RFC I I R
Filtrar RFC solicitado C C R
Aceptar/denegar cambios C A R I I
Registrar solicitud de cambio “Solicitud de cambio” I C CA R I
Si el cambio es urgente
Definir trabajos a realizar C CA C R I
Ejecutar procedimiento de urgencia I I A R C
Evaluar éxito de cambios C R
Realizar reporte bajo formato “Registro de Cambios” I I I R I I
Almacenar registros en repositorio digital R
Gestionar cierre del cambio R C I
Si el cambio NO es urgente
Clasificar y analizar RFCs I C R
Si el cambio modifica el alcance/tiempo planificado del proyecto
Solicitar la cotización de los trabajos. I CA R
C
Solicitar la aprobación de la solicitud de cambios I I R
C A
Actualizar matriz de control de costos I I R
Si el cambio es interno atribuible al diseño
Analizar y definir alternativas de solución.
C A C R
Notificar acciones a tomar y desviaciones en planificación. I I C
R
I
Si el cambio es externo y obliga a PARAR el proyecto
Notificar detalladamente la situación externa I I CA
R
I
Definir requerimientos para continuar con los trabajos
A R C C
I I
Gestionar escalamiento al responsable correspondiente I R I I
Notificación de requerimientos cumplidos I R I
Ejecución de cambios
Ejecutar cambio(s) pertinente(s) C I R I
Evaluar éxito de los cambios
I I C R
I
Ejecutar plan de retirada si el cambio no tiene éxito
I CA I R
I I
Realizar reporte “Registro de cambios” A R
Almacenar registros en repositorio digital I R
Gestionar cierre C I R C I I
Notificación de solución de la incidencia I I R C I I I
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5.2.4.3 Ficha de proceso
PROCESO:
Gestión de Cambios
Código: FP-GC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Objetivo: Implementar adecuadamente cambios solicitados durante la ejecución de los proyectos garantizando el seguimiento de las actividades definidas en el cronograma. Alcance: Llevar a cabo las acciones necesarias para implementar los cambios de la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos, registrarlos y documentarlos asegurando la calidad y continuidad de la ejecución del proyecto. .
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Todas las partes interesadas
Responsable: Jefe de Proyecto
Entradas: Solicitud de cambio Salidas: Cambio implementado, Registro de cambios
Procesos Relacionados: Procesos operativos
Recursos: - Jefe de departamento, Coordinador de Proyecto Departamentos implicados:
- Coordinación Proyectos, Calidad - Postventa/Preventa, Registros:
- Solicitudes de cambio - Registro de cambio implementado
INDICADORES
Tiempo medio del cambio Cód. I1-GC
Método medida
T=Te – TRFC Te: Tiempo de cambio exitoso, TRFC: tiempo de aceptación de RFC
Informados Coordinador, Gerencia, Jefe Departamento
Unidad Días Responsable Jefe de Proyecto
Frecuencia Trimestral Estándar 3 Fuente Registro de Cambios Objetivo 1
Número de cambios no exitosos Cód. I2-GC
Método medida
∑
Cne :Cambios no exitosos, PRi: Número de veces de tarea “Ejecutar plan de retirada”
Informados Coordinador, Gerencia, Jefe Departamento
Unidad Número de cambios Responsable Jefe de Proyecto Frecuencia Trimestral Estándar 2 Fuente Plan de retirada ejecutado Objetivo ≤1 Indicador al proceso operativo evaluado:
Porcentaje de RFCs aceptados y aprobados Cód. I3-GC
Método medida
RFCa: RFC aceptados RFCt: RFCs total notificados
Informados Coordinador, Gerencia, Jefe Departamento
Unidad Porcentual % Responsable Jefe de Proyecto Frecuencia Trimestral Estándar 80% Fuente RFCs Objetivo 90%
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 22: Ficha del proceso Gestión de Cambios
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PROCESO: Gestión de Cambios
Código: FP-GC01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
- Definiciones: RFC: Solicitud de cambio (Request for change)
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 23: Flujograma del proceso Gestión de Cambios
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5.2.5 Control de Documentación
El control documental es abarcado en la norma ISO 9001:2008 para su aplicación en un Sistema
de Gestión de Calidad (SGC) en sus puntos 4.2.3 Control de documentos y en 4.2.4 Control de
registros. Para este caso, estos requerimientos son adaptados para el control en la elaboración,
actualización, revisión, aprobación y distribución de los documentos utilizados en los procesos
descritos en el presente trabajo, esperando no limitarse únicamente a los mismos y pudiendo ser
aplicable a futuro dentro de un propio SGC dentro de la empresa.
Los documentos y registros que se elaboren durante la ejecución de todo proceso formalizado
dentro de la empresa seguirán el procedimiento correspondiente antes de su emisión. De igual
manera si existiese cambios a realizar se asegurará un control de versiones del documento.
El objetivo a tener en consideración es siempre disponer de un documento disponible, legible y
recuperable cuando se necesite, poderlo identificar fácilmente en su versión más actual y prevenir
el uso de documentos obsoletos.
5.2.5.1 Consideraciones Generales
Todo documento creado, modificado o actualizado deberá contar con la autorización del
responsable correspondiente. Para los documentos que necesiten ser modificados se
remitirá al responsable de la elaboración que una vez ejecutado dichos cambios, el
responsable de revisión se encargará de verificarlos y lo remite luego al responsable de
aprobación.
Todos los documentos deben ser revisados y aprobados antes de su emisión, publicación
y distribución.
Al existir una actualización, se debe reemplazar el documento existente en el sistema.
La revisión:
Verificar que el contenido sea correcto.
Verificar que las responsabilidades sean acorde con los cargos desempeñados.
Verificar que el documento se encuentre acorde con las condiciones establecidas en el
proceso Control de Documentación.
La aprobación:
Implica la firma física del documento por parte de la autoridad pertinente para
determinado documento.
La elaboración del documento está a cargo del responsable del tema, su revisión es
realizada por el responsable del proceso y finalmente la autorización está a cargo del
primer nivel jerárquico correspondiente.
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Control de cambios:
La versión de cada documento se actualizará cuando se generen cambios en el contenido
o estructura del mismo y deben ser revisados y aprobados nuevamente.
El historial de versiones quedará registrado en el cuadro Control de Versiones ubicado al
inicio de los documentos (versión, fecha, cambio realizado).
Los documentos borradores llevarán una marca en todas sus páginas con la inscripción
“Documento Borrador” y serán consideradas como copias no controladas.
Los Documentos aprobados se imprimen y distribuyen identificando estas impresiones
como documentos.
Las copias físicas controladas deber ser selladas con la frase “Copia controlada”
Publicación de documentos:
El propietario del proceso divulgará los documentos una vez aprobados y será el
responsable de conservar los registros de este proceso. Las copias originales deben
encontrarse disponibles para su uso en su versión más reciente, evitando documentación
obsoleta.
Aquellos que presenten deterioro físico serán reimpresos y reemplazados.
Considerar procedimientos ante eventuales inconvenientes y fallas durante la distribución
del documento.
Control de Documentos Externos
El responsable del proceso será el encargado de identificar los documentos externos que
aplican en la realización del proceso y mantener actualizado el listado Maestro de
Documentos Externos, garantizar su acceso y vigencia.
Documentos Obsoletos
Los documentos obsoletos únicamente se conservarán cuando sea necesario y se
utilizarán como soporte físico de evidencia del historial cambios realizados. Estos
documentos se identifican con el sello “Documento Obsoleto”.
Identificación de documentos:
Todo documento será identificado por su nombre y código que será asignado una vez se verifique
que el documento borrador cumple con los requerimientos de este proceso. La codificación de
documentos tiene la siguiente estructura:
XX-N00 donde:
− XX: Identificador de proceso (Ver FUENTE: Elaboración propia.
− Tabla 2: Identificativos de Procesos Organizacionales)
− N: Tipo de documento que se está trabajando
− 00:Número consecutivo
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Tipo de documento Identificativo
Plan de Implementación PI
Cronograma CR
Diseño DI
Protocolo de pruebas técnicas ATP
Memoria Técnica MT
Procedimiento P
Manual M
Guía G
Ficha de Proceso FP FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 24: Identificativos de Documentos
5.2.5.1.1 Estructura de Documentos
Los documentos elaborados deben cumplir con parámetros de identificación en su encabezado y
pie de página, de similar manera debe constar con las firmas de responsabilidad correspondientes.
Se propone las siguientes secciones identificativas para todo documento a excepción de aquellos
que por motivo de requerimiento del cliente deban seguir un formato específico.
Encabezado de documentos
El encabezado de todo documento estará constituido por tres bloques en todas sus páginas: logo
de la empresa, tema o nombre del documento y un cuadro resumen que conste del identificativo
código del documento, nombre del cliente, versión actual del documento y el nombre de la persona
quien elaboró el mismo.
[Logo]
[TÍTULO DEL DOCUMENTO] Código XX-N00
Cliente [Nombre del cliente]
Versión [Versión actual]
Realizado por: [Responsable]
Proceso: [Nombre del Proceso]
ADQUISICION E IMPLEMENTACION DE LA RED MPLS PARA CELEC EP – TRANSELECTRIC
Código IP-MT01
Cliente CELEC EP
Versión 1.0
Realizado por: Ing. Santiago Ushiña
Proceso: Implementación de Proyectos
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 29: Cabecera de control documental
Se tendrá un pie de página donde se especifique el número de página con el siguiente formato:
Pág. [No. Página actual] de [No. de páginas totales]
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Control de versiones
Al inicio de todo documento se deberá disponer del historial de versiones correspondiente a
revisiones o modificaciones realizadas, siempre ubicando la versión actual en la parte superior.
No. Versión Fecha Modificación Realizado por
[Versión actual] aaaa-mm-dd [modificaciones] [autor de modificación]
[Versión anterior] aaaa-mm-dd [modificaciones] [autor de modificación]
Firmas
Ubicado en la parte final del documento, es necesaria la firma de cada uno de los responsables de
la elaboración, revisión y aprobación del documento. Además de la firma de cada uno deberá
constar su nombre y el cargo dentro de la empresa.
Realiza por: Revisado por: Autorizado por:
[Firma]
__________________
[Firma]
__________________
[Firma]
__________________
Nombre: [Nombre Responsable]
Cargo: [Cargo dentro de la empresa] Fecha: [aaaa-mm-dd]
Nombre: [Nombre Responsable]
Cargo: [Cargo dentro de la empresa] Fecha: [aaaa-mm-dd]
Nombre: [Nombre Responsable]
Cargo: [Cargo dentro de la empresa] Fecha: [aaaa-mm-dd]
FUENTE: Elaboración propia Figura 30: Formato de firmas en documentación
Definiciones dentro del proceso
Documento: Cualquier medio que contenga información y que sirve para ilustrar o
comprobar algo.
Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia del
tema objeto de la revisión para alcanzar unos objetivos establecidos.
Copia no controlada: Documento sobre el cual no existe responsabilidad de comunicar
sus cambios.
Documento externo: Todo documento que no se elaboran dentro de la empresa pero que
forman parte del desarrollo de los procesos.
Documento obsoleto: Documento que ha perdido su valor en contenido o vigencia.
Responsable de proceso: Persona responsable de ejercer la gestión del proceso.
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5.2.5.2 Asignación de responsabilidades
El siguiente procedimiento detalla las actividades a realizar en toda elaboración o actualización
documental.
Asignación de responsabilidades
Responsable
de
Docum
ento
Responsable
del
Pro
ceso
Responsable
de
Apro
bació
n
Responsable
de
contr
ol docum
enta
l
Identificar el documento requerido o modificación requerida. R C
Elaborar o modificar el documento R I A
Presentar borrador del documento requerido R I I
Verificar que el documento borrador cumpla con los requisitos I R CA
Asignar codificación al documento “control de emisión y cambios” (CEC). I R C
Verificar pertinencia y aprobar el documento. I I R I
Notificar al responsable del control de documentos la aprobación. I R A
Imprimir el documento aprobado R
Recabar firmas de las personas quién elaboró, revisó y aprobó el documento.
C R C
Escanear documento aprobado y firmado. I R
Actualizar la lista maestra de documentos internos (Lista MDI) y el repositorio digital.
I R CA
Imprimir documento y distribuir copias controladas (a través de Lista DDI). I R A
Retirar de circulación documentos obsoletos. R C
Verificar la vigencia de los documentos R I C
Si el Documento es externo
Recopilar documentos externos necesarios. R C I
Actualizar la Lista maestra de documentos externos (Lista MDE). R I A
Asegurar la vigencia y disponibilidad de los documentos R I C
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 25: Asignación de responsabilidades: Control documental
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 91
5.2.5.3 Ficha de proceso
PROCESO: Control de Documentación
Código: P-CD01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Objetivo: Establecer los controles pertinentes en la elaboración, actualización, revisión, aprobación y distribución de los documentos. Alcance: El proceso engloba todas las actividades a llevarse a cabo para definir controles en el uso de la documentación utilizada para la implementación de los procesos empresariales.
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Todas las partes interesadas
Responsable: Jefe de Proyecto
Entradas: Requerimiento de documento
Salidas: Documento aprobado Listas MDI, MDE, DDI CEC
Procesos Relacionados: Todos los procesos Recursos:
- Responsable de elaboración - Responsable de revisión - Responsable de aprobación
Departamentos implicados: Todos los departamentos
Registros:
- Lista MDI: Lista Maestra de Documentos Internos - Lista MDE: Lista Maestra de Documentos Externos - Lista DDI: Lista de Distribución de Documentos Impresos - CEC: Control y Emisión de Cambios
INDICADORES
Tiempo medio de aprobación de documentos Cód. I1-CD
Método medida
Ti = ta – tv
ta: fecha notificación de aprobación tv: fecha de inicio de verificación de pertinencia y aprobación.
Responsable
Administración de Procesos
(Ingeniería o Administrativos)
Unidad Días Informados Gerencia Coordinador Calidad
Frecuencia Mensual Estándar 2 Fuente Lista MDI, CEC Objetivo 1
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 26: Ficha de proceso Control de Documentación
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 92
PROCESO: Control de Documentación
Código: FP-CD01
Ver: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
Definiciones: Lista MDI: Lista Maestra de Documentos Internos Lista MDE: Lista Maestra de Documentos Externos Lista DDI: Lista de Distribución de Documentos Impresos CEC: Control y Emisión de Cambios
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 27: Flujograma Control de Documentación
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 93
5.2.6 Auditoría Interna
“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría) y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoría” ISO 9000:2005
La auditoría interna se la realiza en nombre de la propia empresa, constituyéndose en una
herramienta de gestión para la revisión por parte de la dirección sobre el grado en el que se han
alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Sus resultados evalúan la eficacia del
sistema e identifican oportunidades de mejora. Como requisito de la norma ISO 9001 cumple con
condiciones de: Enfoque a proceso, enfoque a gestión (cumple con el ciclo de mejora PDCA) y
forma parte del sistema de gestión de calidad.
5.2.6.1 Consideraciones generales
El presente trabajo abarca un alcance de las dos primeras condiciones antes mencionadas
(enfoque de proceso y mejora continua), constituyendo una base para integrarlo como parte del
Sistema de Gestión de la Calidad que en futuro la empresa deberá implementar.
FUENTE: Elaboración propia.
Figura 31: Auditoría Interna dentro del ciclo PHVA (PDCA)
Planificación
Se definirá el número de auditorías, el proceso y el auditor interno en función de la importancia del
proceso a auditar, su estado de funcionamiento y el potencial de mejora. (Si se tiene resultados de
auditorías previas se las evaluará de igual manera).
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 94
Las actividades a llevar a cabo son:
Programar las actividades de seguimiento y mejora del proceso de auditoría interna.
Definición del alcance de la auditoría.
Definir los requisitos de la empresa que aplican al proceso a auditar.
Elaborar un cuestionario guía de los aspectos mínimos a comprobar, aspectos de
importancia e interés.
Convocar la auditoría.
Ejecución
La eficiencia en la realización de la auditoría dependerá de la correcta planificación que se tuviera
al iniciar el proceso.
Una reunión inicial donde los objetivos a conseguir estén claramente identificados y los
procedimientos y normas a utilizar se aprueben.
Recolección de información y datos, buscando evidencias objetivas sin emitir juicios al
auditado.
Utilización de diferentes herramientas: inspección, documentación, observación,
confirmación de terceros o respuestas del auditado.
Conseguir la aceptación del auditado a medida que se realiza la auditoría.
Análisis de la información recolectada y comunicación al auditado.
Verificación
Redacción del Informe de Auditoría por parte del auditor que sea comprensible, incluyendo un
resumen y una evaluación global.
El auditado a de aceptar que el informe refleja el funcionamiento actual del proceso
auditado.
Evaluar la consecución de los objetivos definidos en la etapa de planificación.
Difusión del informe a quienes correspondan, las conclusiones finales ayudarán a la
consecución de las acciones correctoras de las no conformidades.
Mejora
La elaboración de un Plan de Acción por parte del auditado que incluya las medidas correctivas,
preventivas o de mejora enfocadas a la eliminación de las causas de las anomalías detectadas. El
auditor verificará que dichas acciones proporcionarán soluciones definitivas a las incidencias en
plazos adecuados.
Realizar el seguimiento del estado y eficacia de las medidas tomadas. Una vez finalizado el Plan
de Acción con la ejecución de todas las acciones del plan evidenciadas por el auditor y con
resultados positivos se cierra la auditoria.
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La medición y seguimiento de este proceso se reflejarán con las siguientes acciones:
Evaluar el cumplimiento del Plan de Anual definido en la planificación.
Evaluar la eficacia y eficiencia del proceso Auditoría Interna
Revisar y mejorar la ejecución del proceso con ayuda de indicadores definidos y de la
percepción de los clientes internos.
5.2.6.2 Asignación de responsabilidades
Asignación de responsabilidades
Gere
ncia
Responsable
de
Calid
ad
Auditor
Inte
rno
Responsable
de
Pro
ceso a
uditado
Definir proceso a auditar C R
Elaborar el plan anual de la auditoría A R I I
Definir el alcance, normas y procedimientos R
Elaborar cuestionario guía de auditoría I R
Convocar reunión con el auditado IA C R C
Realizar reunión inicial con el auditado I R C
Recopilar datos (entrevista y evaluación) R C
Analizar datos R
Redactar informe de auditoría I I R A
Difundir el informe de auditoria I A R I
Elaboración del plan de acción correctivo, preventivo o de mejora.
I A R
Solicitar aprobación del auditor I A R
Realizar seguimiento del Plan de Acción I R C
Evaluar acciones de mejora propuestas I R I
Gestionar cierre de la auditoría I I R I
Evidenciar el cumplimiento del Plan Anual R I I
Realizar medición y seguimiento. R I I
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 28: Asignación de responsabilidades: Auditoria Interna
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 96
5.2.6.3 Ficha de proceso
PROCESO: Auditoria Interna
Código: FP-AI01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Objetivo: Recopilar información sobre en funcionamiento de los procesos auditados que lleven a definir acciones de mejora. Alcance: Definir el procedimiento para la auditoría de un determinado proceso.
Actividades: Referirse al flujograma
Cliente: Responsable de proceso auditado
Responsable: Responsable de Calidad
Entradas: Proceso a auditar
Salidas: Mejoras efectivas realizadas Reporte final de auditoría
Procesos Relacionados: Todos los procesos
Recursos:
- Gerencia - Responsable de calidad - Auditor interno - Responsable de proceso auditado.
Departamentos implicados: Todos los departamentos
Registros:
- Plan anual - Cuestionario de auditoria - Informe de auditoría - Plan de acción - Reporte final de auditoría
INDICADORES
Número de acciones de mejora propuestas Cód. I1-AI
Método medida
∑
MAi: Acción de mejora propuesta
Responsable Responsable de Calidad
Unidad No. de mejoras propuestas anualmente al proceso auditado
Informados Gerencia, Jefe Departamento
Frecuencia Anual Estándar 2
Fuente Plan de Acción Objetivo ≥ 4
Tiempo medio de recopilación de información Cód. I2-AI
Método medida
Ti = tf - tin
tf: fecha de finalización de recopilación de datos tin: fecha de inicio de recopilación de datos
Responsable Responsable de Calidad
Unidad Días Informados Gerencia, Jefe Departamento
Frecuencia Anual Estándar 3
Fuente Informe de auditoría Objetivo 2
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 97
PROCESO: Auditoria Interna
Código: FP-AI01
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Desviación en cumplimiento de cronograma del plan anual Cód. I3-AI
Método medida
DAr: Número de días reales de auditoría DAp: Número de días de auditoria planificados
Responsable Responsable de Calidad
Unidad Días Informados Gerencia, Jefe Departamento
Frecuencia Anual Estándar 5
Fuente Informe de auditoría Objetivo 2
Porcentaje de procesos auditados Cód. I4-AI
Método medida
PA: Procesos auditados Pt: Número total de procesos
Responsable Responsable de Calidad
Unidad Porcentual % Informados Gerencia, Jefe Departamento
Frecuencia Anual Estándar 25%
Fuente Plan Anual Objetivo 35% FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 29: Ficha de proceso Auditoria Interna
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 98
PROCESO: Auditoria Interna
Código: FP-CM06
Ver.: 1.0
Fecha: 30/08/14
Flujograma
FUENTE: Elaboración propia.
Tabla 30: Flujograma de proceso Auditoria Interna
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 99
Conclusiones
La Gestión por Procesos se convierte en un pilar muy importante dentro del desarrollo y
crecimiento empresarial, encaminado a dar a las organizaciones el conocimiento interno de sus
operaciones, dota de recursos y herramientas para la optimización de sus actividades productivas y
el adecuado uso de sus recursos. Para empresas jóvenes como el caso estudiado en este trabajo,
representa una decisión acertada ante la eminente expansión organizacional y de negocio
actualmente experimentado por Megasupply S.A.
El éxito de la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos en gran medida se fortalece en
el compromiso y la motivación de todos los actores involucrados en la planificación e
implementación de procesos y procedimientos como parte de una cultura empresarial, sumado al
apoyo constante de los mandos directivos, permitirán de una forma ágil y ordenada la consecución
de objetivos planteados y sentarán la base para la definición de un Sistema de Gestión de Calidad
a corto plazo que gestione, optimice y garantice la calidad de los servicios prestados.
Tanto la implantación de un sistema de gestión por proceso y su aplicación dentro de un sistema
de gestión de calidad representarán una ventaja competitiva ante similares empresas dentro del
sector de servicios tecnológicos en Ecuador, por lo que, su inclusión dentro de los objetivos
estratégicos del próximo año reforzarán los logros ya conseguidos. La consecución de una
certificación de calidad se convierte en una necesidad imperativa, diferenciadora para el
posicionamiento de la empresa en el mercado, siempre bajo la premisa de primero establecer
como cultura organizacional, la filosofía de calidad.
El ciclo de mejora continua debe convertirse en una directiva dentro de todo proceso,
procedimiento, actividad y tarea dentro de la empresa, desde la parte operativa hasta la directiva.
Se constituye en una guía para la planificación, control y evaluación de operaciones, de su ágil
adaptación a la realidad actual de la organización dependerá en gran medida el éxito de la
formalización de procesos.
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 100
Bibliografía
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AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación, 2012
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AENOR, 2008
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Andaluz de Tecnología, 2002 (p. 10, p.16)
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AGUDELO, LUIS.; ESCOBAR, JORGE. Gestión por Procesos. 4ta Edición, Medellín 2008,
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PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, JOSÉ ANTONIO. Gestión por Procesos. 5ta Edición.
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<http://www.unia.es/images/stories/Planificac_Calidad/PLAN%20ESTRATEGICO/protocolo_se
guimiento_pe_2010-2014.pdf>
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD. [página web]. [consultado en 2014-10-10].
Disponible en: <http://www.aec.es/web/guest>
INSTITUTO GALEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA. Gestión de la Satisfacción del Cliente,
Procedimiento General. [consultado: 2014-09-8]. Disponible en:
<http://www.bicgalicia.es/procedimientos/pdf/PG-
03_Gesti%C3%B3n_de_la_Satisfacci%C3%B3n_del_Cliente.pdf>
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 102
ANEXO A: Notación BPMN
FUENTE: http://www.bpmn.org/
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 103
Anexo B – Procesos a Junio 2014
Proceso de Implementación de Proyectos
FUENTE: Coordinación de Proyectos, Megasupply S.A (2014)
Visionamiento PlaneaciónEjecución,
seguimiento y control
Cierre
Notificación de proyecto
PliegosOferta presentada
Cotización Inicial(base)BoMSLAs
Contrato Firmado (fecha tentaiva)
Documento base de diseño
Jefe de Ingeniería PostVentaPreventa
Asistente de Dpto. PostVenta
Coordinadores de proyecto
Acta de Adjudicación de Proyecto
Reglamento Institucional
PliegosContrato
Contrato del Proyecto
Coordinador de proyecto asignadoLíder del proyecto
asignadoAsistente de Dpto.
PostVenta Preventa
Plan de Implementación
del proyecto
Plan de Dirección del Proyecto
Solicitudes de cambiosSeguimientos
semanales
Coordinador de proyecto asignado
Líder del proyecto asignadoIngenieros Asignados
Asistente de Dpto. PostVenta Preventa
Notificación fin de trabajos
Plan de Dirección del
ProyectoContrato
Coordinador de proyecto asignadoLíder del proyecto
asignadoIngenieros Asignados
Asistente de Dpto. PostVenta
Acta de Cierre de Proyecto
CONTROLES
RECURSOS
EN
TR
AD
AS
SA
LIDA
S
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 104
Proyectos en licitación
FUENTE: Coordinación Preventa, Megasupply S.A (2014)
Proceso generación de nuevos proyectos
FUENTE: Coordinación Preventa, Megasupply S.A (2014)
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 105
Proceso de Soportes
FUENTE: Coordinación de Proyectos, Megasupply S.A (2014)
Proceso Garantía Extendida (Smartnet – Smartcare)
FUENTE: Coordinación de Proyectos, Megasupply S.A (2014)
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 106
ANEXO C – Asignación de responsabilidades en el proceso Implementación de Proyectos
El siguiente cuadro es una modificación a la matriz original dotada por el Departamento de Coordinación de Proyectos Megasupply S.A., acoplándola a la
propuesta de gestión por procesos del presente trabajo.
ETAPA Actividad Tareas
Ge
ren
te G
ral.
Jefe
Po
stve
nta
Co
ord
. P
roye
cto
s
Asi
st. C
oo
rd.
Jefe
Pro
yect
o
Ing.
Po
stve
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Clie
nte
V
ision
amien
to
Reunión de socialización
Generación de una Orden de trabajo
I
I
R
Gestionar una reunión de socialización con los involucrados I I R I I
Asistir a la reunión con las partes involucradas
A
C
R
Crear repositorio digital del proyecto. (Incluirá entre otros: Contratos, tiempos, alcance predefinido, diseño e informes previos).
I R I
Elaboración de acta de
constitución
Analizar los requerimientos y definir el alcance. I I R I
Realizar el acta de constitución de proyecto.
A R I
Socializar con las partes involucradas el acta de constitución I A R I I
Plan
eación
Asignación Jefe de proyecto
Gestionar la disponibilidad de los recursos I I R C
Nombrar un Jefe de Proyecto I A R C
Asignar co-líder de proyecto (si aplica).
I R I I
Notificar la asignación de Jefe de Proyecto.
I R I I
Revisión de pliegos/propuesta
Revisar pliegos y diseño previo.
R
Recolectar requerimientos concretos del cliente. C A I R
Definición alcance de los trabajos
C
R
Elaboración del pre plan de
implementación
Elaboración de un pre plan de implementación
I
R
Realizar el Low Level Design de la solución definitiva
I
R
Definición de hitos y entregas parciales de las arquitecturas en el caso de ser una implementación de múltiple tecnología.
I C/A
R
Definición de cronograma en tiempos I I C/A
R
Universidad de Sevilla | Máster GTIC 107
ETAPA Actividad Tareas
Ge
ren
te G
ral.
Jefe
Po
stve
nta
Co
ord
. P
roye
cto
s
Asi
st. C
oo
rd.
Jefe
Pro
yect
o
Ing.
Po
stve
nta
Clie
nte
Identificación de riesgos I I C/A
R
Elaborar documentos de protocolos de pruebas de la implementación.
I I C/A
R
Realizar el temario de capacitación (si aplica) I I C/A
R
Realizar un documento formal que describa el pre plan de implementación.
I I C/A
R
Elaboración de plan de
implementación definitivo
Revisar el pre plan de implementación R I
Realizar correcciones al pre plan de implementación (si hubiese)
C/A
R
Gestionar reunión con los involucrados R I C
Colaborar en la definición de la EDT C R
Gestionar aprobación del plan de implementación definitivo
I R
C
A
EJEC
UC
IÓN
, SEG
UIM
IEN
TO Y
CO
NTR
OL
Asignación de recursos
Recibir notificación de inicio de trabajos
I
I
R
Verificar disponibilidad de recursos
C R C
Asignar recursos al equipo de trabajo
I R I I I
Revisión de insumos
Revisión de insumos del proyecto.
I I R I
Notificar la correspondencia de materiales correctos y completos.
I I R I
Confirmar entrega de equipos/materiales
R I C
Envío de notificación de entrega R I I I
Inicio - Ejecución del proyecto
Gestionar viáticos de viajes. I R I
Iniciar ejecución de trabajos I I R I
Realizar tareas de acuerdo al plan de implementación. R C
Realizar reporte diario R
Elaborar reporte semanal de los avances de los proyectos asignados.
I I I R
Gestionar reunión semanal de análisis de avances de proyecto
R C I
Gestionar cambios si existen incidencias
I R I
Ejecución de ATPs
Realizar pruebas internas de verificación
R
Realizar ajustes de configuración
R
Ejecutar ATPs de pruebas
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ETAPA Actividad Tareas
Ge
ren
te G
ral.
Jefe
Po
stve
nta
Co
ord
. P
roye
cto
s
Asi
st. C
oo
rd.
Jefe
Pro
yect
o
Ing.
Po
stve
nta
Clie
nte
Si un ítem no pasa la prueba del ATP
Corregir errores
I C/A
R
Volver a ejecutar los ítems que no han pasado la prueba
I C/A
R
Entrega de ATPs globales correspondientes I I C/A
R
CIE
RR
E
Memoria técnica
Elaborar Memoria Técnica
A I R
I
Solicitar aprobación de memoria técnica
I R
I
A
Realizar cambios solicitados al documento (de haber cambios)
C/A
R
I
Entrega de Memoria Técnica Final I I C/A
R
I
Capacitación
Gestionar logística de capacitación
I R I C
I
Elaborar e imprimir material de capacitación
C/A
R
Realizar la capacitación de acuerdo al plan de implementación.
C
R
I
Entrega de SLAs
Elaborar SLA borrador C C/A R
Revisar SLA y realizar cambios C R C C
Solicitar aprobación de SLA I R I
Entregar formalmente el SLA I I R C I
Incluir SLA suscrito en la herramienta de gestión I I I R
Notificación de finalización de
trabajos
Notificar finalización de trabajos correspondientes al proyecto I I R I
Elaborar acta de cierre del proyecto I C/A R
C
I
Activación de garantías
Solicitar activación de garantías I R C
Entregar documentación de garantía de equipos I R I