ANALISIS BALANCES SCORECARD

DIEGO MAURICIO DÍAZ MONTENEGRO

ANDRES FELIPE ESTELA ESCUE

JENIFFER ANDREA GOMEZ YAQUERO

MARÍA DEL SOCORRO PERDOMO MERA

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE NORTE DEL CAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CONTADURÍA PÚBLICA NOVENO SEMESTRE

SANTANDER DE QUILICHAO

2015

ANALISIS BALANCED SCORECARD

DIEGO MAURICIO DÍAZ MONTENEGRO

ANDRES FELIPE ESTELA ESCUE

JENIFFER ANDREA GOMEZ YAQUERO

MARÍA DEL SOCORRO PERDOMO MERA

CONTADOR PÚBLICO

RAÚL RODRÍGUEZ RICCI

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE NORTE DEL CAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

CONTADURÍA PÚBLICA NOVENO SEMESTRE

SANTANDER DE QUILICHAO

2015

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN.....................................................................................................4

OBJETIVOS.............................................................................................................5

METODOLOGÍA EN LA INTEGRACIÓN DE FUNCIONES RRHH EN LA ESTRATEGIA – BALANCED SCORECARD...........................................................6

¿Qué puede hacer la empresa lograrlo?.....................................................6

¿Cómo lograrlo?.........................................................................................6

IMPACTO DEL RECURSO HUMANO EN EL NEGOCIO........................................7

ESTRUCTURACION DE TRABAJO PARA SU MEDICIÓN.....................................7

CONCLUSIÓN.......................................................................................................11

BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................12

INTRODUCCIÓN

Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan al Balanced Scorecard como una novedosa perspectiva de gestión, que puede ser utilizada para traducir la estrategia de crecimiento a términos operativos. En esta perspectiva, diversos vectores de desempeño organizacional deben ser reunidos de forma alineada con la estrategia organizacional, generando así, un conjunto de indicadores que van más allá de las formas tradicionales de medición del desempeño, que solamente verificaban el pasado; el BSC, busca indicadores que muestren las tendencias de desarrollo organizacional.

En otras palabras, se busca tener una selección de indicadores que permitan tener, al momento del planeamiento y control, tanto una visión retrospectiva como una visión prospectiva; convirtiendo al Balanced Scorecard en una estructura o marco estratégico para la acción.

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OBJETIVOS

Objetivo General

Analizar la metodología del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), para la integración de funciones de recursos humanos en la estrategia.

Objetivos Específicos

Describir el modelo del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Identificar las características principales del modelo. Identificar el proceso de implementación y uso del modelo.

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METODOLOGÍA EN LA INTEGRACIÓN DE FUNCIONES RRHH EN LA

ESTRATEGIA – BALANCED SCORECARD

Analizando el objetivo que la empresa desea cumplir observamos que se enfocan en dos de las cuatro perspectivas que plantea el Balanced Scorecard, perspectiva financiera y la perspectiva de formación y crecimiento debido a que el objetivo de la empresa es mejorar los resultados de negocio (Perspectiva financiera) y ampliar el proceso de crecimiento y expansión de esta (Perspectiva de formación y crecimiento), para lograr este objetivo es necesario involucrar todas las niveles de la empresa desde el nivel institucional hasta el nivel operacional.

¿Qué puede hacer la empresa para lograrlo?

Primero que todo adecuar la organización de acuerdo al objetivo que persigue, saber hacia dónde van para así poder realizar una distribución de trabajo, esta se hace dependiendo de las características que tiene el personal que labora en la empresa, se debe invertir en la tecnología para desarrollar con mayor eficiencia las diferentes labores.

¿Cómo lograrlo?

Para poder lograr el objetivo de la empresa se debe pensar en la mejora de la tecnología (Infraestructura, transporte, maquinarias) realizar inversiones para poder cumplir adecuadamente los procesos de producción, ventas y mercadeo.

Tener una adecuación del personal en cada área de trabajo contratando personal adecuado para desarrollar las labores encomendadas, que cumplan con las características necesarias de acuerdo a las necesidades del puesto de trabajo designado.

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IMPACTO DEL RECURSO HUMANO EN EL NEGOCIO

Para generar la creación de valor se necesita de cuatro elementos principales que son capital humano, capital estructural, capital relacional y el capital financiero.

El capital humano cumple un papel importante dentro de este esquema debido a que cuando el empleado se encuentra satisfecho con la labor que cumple desarrolla mejor sus capacidades, realizando mejor las funciones que se le designan, se debe de estar constantemente realizando capacitaciones a estos, el capital humano se relaciona con el capital estructural debido a que si se cuenta con un personal lo suficientemente capacitado este podrá manejar la tecnología sin ninguna complicación así desarrollando innovación en los diferentes procesos y resultados de la organización, relacionando con el capital racional se tiene en cuenta o se puede lograr la satisfacción del cliente y así poder contar con su lealtad ya que al ser innovador el cliente se encontrara satisfecho, y lograr el capital financiero que se ve reflejado en la maximización del valor añadido de los empleados y las inversiones en personal

ESTRUCTURACION DE TRABAJO PARA SU MEDICIÓN

Para poder implementar el Balanced Scorecard de manera exitosa en el área de recursos humanos (RRHH) se deben seguir una serie de pasos importantes que son:

Definir claramente la estrategia empresarial: Se debe focalizar la discusión en la implementación de la estrategia más que en la mera descripción de la estrategia en términos genéricos.

Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico: Determinar por qué y cómo RRHH apoyará la implementación de la estrategia.

Crear un mapa de estrategia: los responsables de la estrategia deben crear un mapa de la misma para representar la forma en la que el valor es creado en esa organización y expresarlo en términos de productos de RRHH.

Identificar los productos de RRHH en el mapa de estrategias: Identificar los inductores de rendimiento de RRHH y los factores posibilitadores de RRHH.

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Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH: identificar como el sistema de RRHH apoya a los demás eslabones de la cadena de valor de la empresa. El alineamiento debe ajustarse constantemente a las estrategias cambiantes.

Diseño del cuadro de mando estratégico de RRHH: Desarrollar medidas validas de productos RRHH, ir más allá de medidas operaciones y medir factores estratégicos de la cadena de valor.

Tradicionalmente la medición de las actividades del recurso humano ha estado enfocada en la eficiencia (por ejemplo, tiempo para procesar las reclamaciones de beneficios), y vista por los empleados como un costo para la organización. Aunque son simples para entender y calcular, estos indicadores suministran poco enlace con la estrategia del negocio de la compañía. Y son vistos por los empleados estrictamente como un “costo”, que puede ser peligroso cuando las compañías también dependen de los empleados para suministrar un conocimiento competitivo.

El Balanced Scorecard permite aumentar la medición de las actividades del recurso humano a un nivel más estratégico, midiendo cómo la gestión del recurso humano y las actividades de los Recursos Humanos contribuyen a los resultados del negocio. El área de RR.HH. es un poderoso catalizador (agente) para el cambio.

La propuesta del Balanced Scorecard presenta cuatro perspectivas diferentes desde las que es posible medir el desempeño del área de Recursos Humanos.

Financiera:  esta área se enfoca en el impacto financiero de la gestión y las prácticas del recurso humano en los resultados del negocio. Cuál es el costo de la gestión del recurso humano y qué valor adicional a la organización.

Cliente:  esta área del Balanced Scorecard se enfoca en las percepciones que tienen los clientes acerca de la efectividad del recurso humano y sus programas de gestión de Recursos Humanos; cómo los clientes clave ven los Recursos Humanos; cómo están alineadas las prácticas del área de Recursos Humanos con las metas del negocio; y qué rol juegan los Recursos Humanos en el negocio.

Interna (operativa):  esta área del Balanced Scorecard se enfoca en la eficiencia de los procesos del área de Recursos Humanos. Por ejemplo:

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productividad, calidad, costos, tiempo de ciclo. ¿Qué tan efectiva y eficientemente ejecuta el área de Recursos Humanos los procesos que son vitales para la organización?

Aprendizaje (capacidad estratégica):  esta área se enfoca en el liderazgo, aprendizaje e innovación que el área de Recursos Humanos puede ayudar a la organización a adquirir para su éxito. ¿Qué tanto está creciendo la organización en sus capacidades distintivas para ejecutar su plan de negocios?

En esencia, el Balanced Scorecard es un proceso que enlaza el gran cuadro de la estrategia con lo que está sucediendo en la base diariamente. Los qué’s (objetivos estratégicos) y los cómo’s (iniciativas estratégicas) diferirán para cada compañía de acuerdo con sus metas estratégicas. El punto es medir y manejar los aspectos de la gestión del recurso humano que ayudarán a conseguir el éxito de la organización.

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Que tanto la organizacion esta creciendo y aprendiendo en sus capacidades para ejecutar su plan de negocio.

Como los clientes claves ven la gestion del RRHH.

Que tan eficiente y efectivamente el area de RRHH ejecuta los procesos que son vitales para la organizacion?

Cual es el costo de la gestión del RRHH y que valor adiciona a la organizacion.

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DEL

APRENDIZAJE

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El Balanced Scorecard da el vocabulario y las herramientas para que la Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces correctos entre el desempeño de los Recursos Humanos y los del negocio. El uso del Balanced Scorecard en las áreas de Recursos Humanos permitirá profundizar en los diferentes indicadores de cada perspectiva.

Por ejemplo, en la perspectiva financiera es posible refinar el indicador del Costo del Recurso Humano: antes se usaban modelos de productividad tradicionales; ahora es posible dar saltos importantes para medir el retorno de los gastos del personal, lo que llamamos costos operativos del recurso humano. Los costos incluyen compensación y beneficios, pero también entrenamiento, desarrollo y otros gastos de personal no incluidos.

En el desempeño operativo es posible usar el Balanced Scorecard como un instrumento de toma de decisiones en el día a día dentro del contexto del negocio.

Basado en la información reunida de los clientes internos de Recursos Humanos, es posible identificar las iniciativas prioritarias para actualizar los programas de gestión de Recursos Humanos críticos para su éxito. Además, iniciar la reorganización de Recursos Humanos, redefinición de las capacidades del recurso humano y re-desarrollo de las capacidades del staff de Recursos Humanos, para finalmente usar el Balanced Scorecard como un esquema para alinear los indicadores de Recursos Humanos con las metas estratégicas del negocio.

El Balanced Scorecard ha suministrado excelente información para agudizar el enfoque de Recursos Humanos y su contribución al negocio, de tal forma que se percibe un aporte de Recursos Humanos en la operación del negocio.

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CONCLUSIÓN

La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solo debe estar orientada a las acciones de: reclutar y seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organización del Capital Humano necesario; en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver como la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la Organización.

El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita estructurar los indicadores que la gerencia precisa para tener una buena visión tanto retrospectiva como prospectiva de la actividad organizacional.

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BIBLIOGRAFÍA

Andrade J, Cadena C, Cuenca M, Gómez F, Viteri M. El balanced Scorecard, una herramienta para la Planeación estratégica. Grupo N° 2, Aula 35, de S.I.E., Facultad de Ciencias Económicas, U.C.E., Quito. 2013.

Villabon O. Indicadores financieros para el balanced Scorecard. Universidad Nacional de Colombia. Manizales. 2006.

Hernandez M. Impacto de la gestión del capital humano en la estrategia. Strategic management.

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