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TRABAJANDO CON EL CONFLICTO

Habilidades y Estrategias para la Accin


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DEDICATORIA

A Noora, de tres aos, y a Jessica, de tres meses, que han contribuido activamenteen la elaboracin de este libro. Que ellas y su generacin vivan en un mundo de paz.


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TRABAJANDO CON EL CONFLICTOHabilidades y Estrategias para la Accin

SIMON FISHER DEKHA IBRAHIM ABDI

JAWED LUDIN RICHARD SMITH

STEVE WILLIAMS SUE WILLIAMS

CONSEJO DE INVESTIGACIONES PARAEL DESARROLLO DE CENTROAMRICA


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EDICIN EN INGLSWorking with conflict: skills and strategies for action fue publicado por primera

vez en 2000 por Libros Zed Ltds. Cynthia Street, Londres N1 9JF, UK y Oficina400, 175 Fifth Avenue, New York, NY 10010, EEUU en colaboracin conResponding to Conflict (Respondiendo al conflicto), Selly Oak, Birmingham B296LJ, UK.

Copyright Responding to Conflict, 2000Derechos reservados

Los derechos morales de los autores de este trabajo han sido afirmados por ellosde acuerdo con el Acta de los Derechos de Autor, Diseos y Patentes de 1988

EDICIN EN ESPAOLACARGODELUISRODOLFODVILASNCHEZTrabajando con el conflicto: Habilidades y Estrategias para la Accin es publicadopor el Centro de Estudios para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Conse-jo de Investigaciones para el Desarrollo de Centroamrica (CIDECA) en asociacincon Respoding to Conflict (RTC), 17 calle 11-72 zona 2, Ciudad Nueva, Guatemala,Guatemala. Telfonos (502) 2254 0582, (502) 2254 2576. Cdigo Postal [email protected]; [email protected].

Copyright Responding to Conflict, 2000La edicin en espaol cuenta con el apoyo de Oxfam Gran BretaaColaboradores en la traduccin y mediacin pedaggica:

Patricia Ardn, GuatemalaMarigold Best, Gran Bretaa

Alejandra Castillo Ibarra, Chile-BlgicaSylvia Aguilera Garca, MxicoPablo Varas Fuenzalida, ChileCandy Sue Simmonite, GuatemalaLuis Rodolfo Dvila Snchez, Guatemala

Cubierta y diseo: Lee Robinson, Ad Lib Design & Illustration, Londres N19 5HT, UKDiagramacin: Victor Herrera Minera, Magna Terra editoresImpresin: Magna Terra editores

Todos los derechos reservadosISBN 99939-69-02-8

La inscripcin de catlogo para este libro est disponible en la Librera BritnicaLa informacin de la Publicacin de Catlogo de la Librera del Congreso est dis-ponible


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ACERCA DE RESPONDING TO CONFLICT (RTC)

RESPONDING TO CONFLICT (RESPONDIENDO AL CONFLIC-TO)es una organizacin Internacional sin fines de lucro con sede

en Birmingham, U.K. La organizacin brinda asesora, capaci-tacin intercultural y apoyo a largo plazo a personas que traba-jan para la paz, el desarrollo, los derechos y ayuda de emergencia

en sociedades afectadas o amenazadas por conflictos violentos. RTC tra-baja en varios idiomas y con socios ubicados en diferentes niveles, desdeorganizaciones de base, organizaciones internacionales y de gobiernos.Su enfoque se centra en el fortalecimiento de las prcticas y en el diseode las polticas; su objetivo es ayudar a construir capacidades orientadasa la transformacin de conflictos y la construccin de la paz en las reasde mayor necesidad. Para mayor informacin sobre RTC favor de ir a lapgina 180, captulo 10.

RTC, 1946 Bristol Road, Birminghan, B29 6LJ, UKTel. + 44 121 415 5641 Fax + 44 121 415 4119Correo electrnico: [email protected] Web: www.respond.orgRegistrada en el Reino Unido como organizacin de caridad No. 1015906

PROGRAMA CONFLICTO, DILOGO Y PAZ

EL PROGRAMA CONFLICTO, DILOGO Y PAZ es un espacio dedicado a lapromocin del estudio, anlisis, comprensin, y abordajes de los procesosde la conflictividad social, la construccin de capacidades sociales desujetos y actores sociales actuando en situaciones de inestabilidad yconflicto y a explorar y compartir sobre el uso de tcnicas y habilidadespara actuar dinmicamente y creativamente en la transformacin de losconflictos para construir la paz y aportar al desarrollo democrtico.

El programa se desarrolla en conjunto entre el Centro de Estudios parael Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigaciones

para el Desarrollo de Centroamrica (CIDECA), instituciones fundadorasde la red internacional Action for Conflict Transformation.

Para contactar directamente al programa escriba a

[email protected] [email protected]

CONSEJO DE INVESTIGACIONES PARAEL DESARROLLO DE CENTROAMRICA

[email protected]


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viiT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

CONTENIDO

C O N T E N I D O

ACERCA DE LOS AUTORES XI

RECONOCIMIENTOS XIIIPREFACIO XV

Parte 1: Anlisis 1

CAPTULO 1.CAPTULO 1.CAPTULO 1.CAPTULO 1.CAPTULO 1. ENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTOENTENDIENDO EL CONFLICTO

HHHHHacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptualacia un marco conceptual

Dndole un sentido al conflicto 3Abordando el conflicto 5Diferenciando enfoques: Manejar, resolver o transformar el conflicto 7Teoras sobre las causas del conflicto 8

La violencia es ms qu un comportamiento: involucra contexto y actitudes 9Violencia y no violencia como formas de originar cambio 11La paz como un proceso 12Qu es construccin de paz? 13Cmo es mejor empezar 15

CAPTULO 2.CAPTULO 2.CAPTULO 2.CAPTULO 2.CAPTULO 2. HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL CONFLICTOHERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DEL CONFLICTO

Introduccin 17 Qu es el anlisis del conflicto? 17 Herramientas para analizar las situaciones de conflicto 18Etapas del conflicto 19Lneas del tiempo 21

Mapeo del conflicto 22El tringulo ACC 25La Cebolla 28El rbol de Conflicto 29

Anlisis del Campo de Fuerza 31Pilares 32La Pirmide 33Lo que ya hemos cubierto y hacia dnde vamos 36

CAPTULO 3.CAPTULO 3.CAPTULO 3.CAPTULO 3.CAPTULO 3. ASPECTOS CRTICOSASPECTOS CRTICOSASPECTOS CRTICOSASPECTOS CRTICOSASPECTOS CRTICOS

Introduccin 37 El poder 38La cultura 41Identidad 44Gnero 48Derechos 51Conclusin 54


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viii T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

Parte 2: Estrategia 57

CAPTULO 4.CAPTULO 4.CAPTULO 4.CAPTULO 4.CAPTULO 4. CONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIASCONSTRUYENDO ESTRATEGIAS

PARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTOPARA ENFRENTAR EL CONFLICTO

Introduccin 59Visiones: construyndolas y compartindolas 61

Tringulos de mltiples niveles 63Mapeo para puntos de entrada 65La Parrilla: ideas para trabajar sobre los conflictos 67 La Rueda 70

Asistencia, cooperacin y conflicto 71Mapeando el impacto de los programas de ayuda y de desarrolloen los conflictos 73El Crculo de la Estrategia 77

CAPTULO 5.CAPTULO 5.CAPTULO 5.CAPTULO 5.CAPTULO 5. INFLUENCIANDO LAS POLTICASINFLUENCIANDO LAS POLTICASINFLUENCIANDO LAS POLTICASINFLUENCIANDO LAS POLTICASINFLUENCIANDO LAS POLTICAS

Introduccin 81Cmo utilizar este captulo 82El rbol de Valores: lo que defendemos 82Espectro de opciones estratgicas 84Listado de verificacin para organizaciones trabajando en reas de conflicto 86Estimando la capacidad organizacional 86

Ayudando a los individuos a cambiar 90

Parte 3: Accin 93

CAPTULO 6.CAPTULO 6.CAPTULO 6.CAPTULO 6.CAPTULO 6. INTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTOINTERVINIENDO DIRECTAMENTE EN EL CONFLICTO

Introduccin 97

La no violencia como un enfoque a la intervencin en el conflicto 98Preparndonos para intervenir 99Conciencia y movilizacin para el cambio 102Prevencin 106Mantener una presencia 109Posibilitando un arreglo 115

CAPTULO 7.CAPTULO 7.CAPTULO 7.CAPTULO 7.CAPTULO 7. ENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIASENFRENTANDO LAS CONSECUENCIAS

Introduccin 129Reconstruccin psicolgica: ayudando a individuos a abordar su pasado 134Reconstruccin social: construyendo relaciones 136Conclusin 143

CAPTULO 8.CAPTULO 8.CAPTULO 8.CAPTULO 8.CAPTULO 8. TRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIALTRABAJANDO EN EL TEJIDO SOCIAL

Introduccin 145Educacin para la paz y la justicia 146Promoviendo la participacin de la gente en la toma de decisiones 151Desarrollando un buen gobierno 154

C O N T E N I D O


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Parte 4: Aprendizajes 161

CAPTULO 9.CAPTULO 9.CAPTULO 9.CAPTULO 9.CAPTULO 9. EVALUACINEVALUACINEVALUACINEVALUACINEVALUACIN

Introduccin 163Evaluando Trabajando con el conflicto 166

Anlisis de impacto 168

Indicadores 169Aspectos clave en las evaluaciones 171

CAPTULO 10.CAPTULO 10.CAPTULO 10.CAPTULO 10.CAPTULO 10.DESCUBRIENDO MS...DESCUBRIENDO MS...DESCUBRIENDO MS...DESCUBRIENDO MS...DESCUBRIENDO MS...

Introduccin 175Organizaciones 175Recursos 181

NDICE 187

C O N T E N I D O


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ACERCA DE LOS AUTORES

SIMON FISHER ha sido director de Responding to Conflict (RTC) desde su creacin en 1991 y respon-sable de una amplia gama de programas de apoyo y capacitacin en transformacin de conflictos endistintas partes del mundo. Nacido en 1948, maestro de profesin, ha trabajado en diversos pases temasde educacin, desarrollo y construccin de la paz, incluyendo Argelia, el Reino Unido, Congo (Zaire),buena parte del sub-Sahara de frica y el Pacfico Sur. Le gusta escribir y, entre otras cosas, ha sido co-autor de un folleto para maestros. Actualmente se encuentra activamente involucrado con grupos en losBalcanes, Kazaquistn, Afganistn, Sudn y frica Occidental. Es miembro del Comit Directivo para la

Accin para la Transformacin de Conflictos, una red internacional de profesionales en este campo. Almismo tiempo, intenta mantener su vida privada como esposo y padre de cuatro nios.

JAWED LUDIN es el Oficial de Proyectos para Afganistn del Consejo Britnico de Refugiados en Lon-

dres, y su trabajo involucra la cooperacin con las ONG britnicas de ayuda y desarrollo que operanen ese pas. Ha estado involucrado en trabajo vinculado con desarrollo y la construccin de la paz anivel comunitario desde 1994, y ha trabajado para varias agencias nacionales e internacionales en

Afganistn y Pakistn. Desde 1996 Jawed ha estado asociado con RTC y ha facilitado actividades decapacitacin, tanto en su regin como fuera de sta. Actualmente lleva a cabo estudios de maestraen poltica y sociologa en la Universidad de Londres.

SUE WILLIAMS cuenta con muchos aos de experiencia en procesos de reconciliacin y mediacinpoltica en varios pases, particularmente en Uganda (1984-1985 y 1990-1991) e Irlanda del Norte (de1987 a la fecha). Sue fue directora de Polticas y Habilidades Procesales de RTC hasta 1998; poste-riormente dirigi la Unidad de Polticas y Evaluacin de INCORE (Iniciativa para Resolucin de

Conflictos y Etnicidad) en la Universidad de Ulster/Universidad de Naciones Unidas. Ha trabajado comoconsultora para grupos involucrados en trabajo sobre conflictos en muchos pases, incluyendo Cambo-dia, Guatemala, Rwanda, Burundi, Congo y Kenya. Sue vive en Irlanda del Norte desde 1987.

STEVE WILLIAMS es consultor de tiempo parcial de RTC, trabajando desde su hogar en Irlanda delNorte. Fue tutor de tiempo completo en cuatro de los cursos de RTC entre 1997 y 1999, incluyendoel curso de diez semanas llevado a cabo en frica del Sur a finales de 1997. Trabaja con RTC desde1994, desempeando funciones como organizador de cursos, tutor y como director para Habilidadessobre Manejo de Conflictos. Durante este perodo trabaj con socios de RTC en Nigeria, Camboya yEtiopa, as como en Irlanda del Norte desarrollando capacitaciones y como consultor. Anteriormen-te trabaj sobre mediacin e iniciativas de mediacin prolongada en Uganda, Kenya y Botswana. Realizalgunas visitas cortas a frica del Sur y al Oriente medio, Fiji, Nueva Zelanda, Australia y Sri Lanka,recolectando material de primera mano para un libro: Estando en el medio; Situndose al margen: laexperiencia qukera de la mediacin poltica no oficial (Sesiones de Williams, York, Inglaterra, 1994),del que fue coautor con Sue Williams. Nacido en los Estados Unidos de Amrica en 1951, Steve esactualmente ciudadano de ese pas y del Reino Unido.

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DEKHA IBRAHIM ABDI ha trabajado en Wajir, al noreste de Kenya, en varias reas, como educadora,como trabajadora de desarrollo comunitario y en resolucin de conflictos. Cuenta con experienciaconsiderable como capacitadora y en 1997 trabaj con el Proyecto de Manejo de Recursos de las Tierras

Aridas (ALEMP), un proyecto financiado por el Banco Mundial y manejado por la oficina del presidenteen Kenya. Dekha ha trabajado con la Coalicin para la Paz en frica (COPA) en frica del Sur (1997)

y con RTC en Birmingham, Reino Unido (1995 y 1997). Es capacitadora de RTC y coordinadora deaprendizajes, as como tutora lder del curso Trabajando con el conflicto. Dekha es una mediadoraexperimentada en conflictos comunitarios, especialmente con la comunidad pastoral del norte deKenya. Es miembro fundadora de varias iniciativas de paz en el Distrito de Wajir y otros distritos vecinosdel norte de Kenya. Dekha ha hecho una extensa contribucin al desarrollo pastoral, sobre todo enel desarrollo de un sistema educativo apropiado, donde introdujo el concepto de Escuelas Mviles.

RICHARD SMITH fue el asociado internacional de RTC durante el perodo comprendido entre abrilde 1999 y agosto de 2000. Durante este tiempo desarroll una serie de capacitaciones en los cursosTrabajando con el conflicto y Fortalecimiento de polticas y prcticas, y llev a cabo varios trabajosde consultora para RTC en Sudn y Sri Lanka. Su experiencia inicial la adquiri en Sudfrica, comoactivista antisegregacionista, y posteriormente con su involucramiento en los procesos de reconstruccin

y reconciliacin. Ha trabajado con la Comisin Electoral Independiente y con la Comisin de la Verdady la Reconciliacin en Sudfrica y, a nivel comunitario, con el Programa de Reconstruccin y Desarrolloen la regin del Cabo Sur. Con sus antecedentes en desarrollo y educacin y capacitacin de adultosha trabajado extensivamente en Etiopa, Sudn, Somalia y Eritrea. Richard es miembro de la Coalicinpara la Paz en frica y participa en el Comit directivo de Accin para la Transformacin de Conflictos,una red global de profesionales.

A C E R C A D E L O S A U T O R E S


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xiiiT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

ESTE LIBRO ES RESULTADO DEL TRABAJO DE MUCHOS PROFESIONALESy facilitadores de todo elmundo que trabajan en distintos idiomas y contextos. Estas pginas se basan en el trabajo que estndesarrollando y, de dar algn crdito, ste debe ir principalmente a ellos y ellas y a aquellas personascon quienes trabajan.

TRABAJANDO CON EL CONFLICTO HACE REFERENCIA A UN CAMPO DE TRABAJOen el cual lasideas y los marcos conceptuales se comparten de manera generosa y se adaptan libremente pararesponder a las necesidades de la gente que est involucrada en la prctica en este trabajo. Respon-diendo al conflicto (RTC) ha estado completamente involucrado en este proceso. Constantementetomamos prestadas, adaptamos, inventamos y compartimos ideas y herramientas. Esto es esencial paraincrementar nuestra capacidad comn de abordar los conflictos en forma creativa. Sin embargo, en

ocasiones es posible que no logremos ubicar el origen de una idea y que por lo tanto no demos elreconocimiento merecido. En este libro identificamos en lo posible, las distintas contribuciones;ofrecemos nuestras disculpas si en alguna parte no lo hemos hecho y les solicitamos nos lo informenpara mejorar futuras ediciones.

ALGUNOS ESCRITOS E IDEAS EN PARTICULAR han sido cruciales para el desarrollo de RTC y suenfoque: John Paul Lederach, Chris Mitchell, Mari Fitzduff, Adam Curle, Paulo Freire, Sally Timmel y

Anne Hope, para mencionar a unos pocos.

EL INVOLUCRAMIENTO DE CHRIS BARBER FUE UN ELEMENTO CENTRAL EN LA CREACIN DE RTC,y coordin a los miembros del directorio en los primeros aos con gran sabidura y abnegacin. Val

Ferguson reemplaz a Chris y ha sido tan dedicado y enrgico como el primero. Conjuntamente conlos dems miembros del directorio y los miembros del Grupo Asesor, ellos han brindado la seguridadque RTC necesita para crecer. Nicholas y Bevis Gillet han brindado invaluables nimos desde el ini-cio y en los momentos de mayor incertidumbre.

SE HACE NECESARIO HACER LLEGAR UN RECONOCIMIENTO ESPECIALa Judith Large. Judith escofundadora de RTC, adems de una colega altamente valorada. Ella ayud a conceptualizar y a afinarel enfoque de RTC en sus primeros aos. Su contribucin a este libro es significativa: algunas vecesen forma directa, en la medida en que ayud a idear varias de las herramientas y explicaciones; algunas

veces en forma indirecta, en la medida en que su creatividad ha influido en la orientacin de toda laorganizacin. Le damos las gracias desde aqu y le deseamos lo mejor en su trabajo actual.

AGRADECEMOS A PAUL CLIFFORD, quien trabaja en muchos pases en nombre de RTC, compartiendosus aprendizajes y retndonos con nuevas ideas, especialmente en las reas de negociacin y mediacin.

RECONOCIMIENTOS

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xiv T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

GRACIAS A NUESTROS DONANTES, especialmente al Fideicomiso Joseph Rowntree, la FundacinPolden Puckham, el Fideicomiso Edward Cadbury y Southall, por su aporte generoso y consistente.Agradecemos tambin al gobierno de Holanda y a la Fundacin Allen Lane por apoyar la elaboracin,publicacin y distribucin de este libro.

DURANTE LA ELABORACIN DE ESTE LIBRO ALGUNAS PERSONAS BRINDARON SU INVALUABLEAPORTE: Bridget Walker ayud a reelaborar algunas partes de los captulos 3 y 9 y con frecuencia iden-tific aspectos relacionados con la perspectiva de gnero y los derechos. Mary Lou Leavitt reestructurel captulo 6 y nos hizo pensar mucho sobre la no-violencia activa como un enfoque. Ambas leyeron

y comentaron el manuscrito completo, como fue el caso de Ruth Musgrave, Donna Copnall, RosemaryTucker, Shomari Wallingamina y Gwen Prince. Otras personas brindaron su tiempo para validar las

herramientas prcticas de anlisis y elaboracin de estrategias, incluyendo al curso completo deEstudios de Desarrollo en la Federacin de Universidades Selly Oak y muchos otros estudiantes dela Universidad de Woodbrooke durante el perodo otoal de 1999.

NUESTRO AGRADECIMIENTO ESPECIAL A PAT PRIESTLEY, JOHN MANSFIELD, KAREN LEACH YJACKIE MOOREdel equipo de Administracin y Finanzas de RTC por la eficiencia y el buen humorcon los que ayudaron a desarrollar este libro desde su concepcin hasta su culminacin.

NUESTRO RECONOCIMIENTO ESPECIAL A: Fahim Hakim por varios de los diseos. Mari Fitzduff, por sus ideas sobre discriminacin y prejuicios incluidas en el captulo 4, y por per-

mitirnos citar su documento elaborado para una consulta con RTC en el captulo 5. Shomari Walingamina, por el diseo de la figura 8.2, captulo 9. Oxfam Sudn, por el Arbol de Valores (pgina 82). Trevor Findlay (VERTIC) por escribir sobre verificacin en el captulo 6. La Unidad para el Desarrollo y la Reconstruccin Post-Guerra de la Universidad de York (ver seccin

sobre Reconstruccin, pgina 130).

ADEMS DE LAS PERSONAS MENCIONADAS, ENCONTRARN LOS NOMBRES DE OTRAS MUCHASque han brindado su contribucin directa en este texto. Sin el compromiso de todas ellas no hubierasido posible producir este libro. Nuestro agradecimiento de corazn para todas las personas quecontribuyeron al mismo.

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ACERCA DE ESTE LIBRO

ESTE LIBRO ES UNA HERRAMIENTA PRCTICA. Ofrece ideas, mtodos y tcnicas para entender ytrabajar con el conflicto. Est basado en el discernimiento de profesionales y comunidades desde suexperiencia de primera mano en situaciones de conflicto.

TRABAJANDO CON EL CONFLICTO EST PENSADO PARA AQUELLAS PERSONAS que trabajan porun mundo ms justo y ms pacfico, cualesquiera sean sus creencias y su origen. Algunos tendrnclasificaciones como ayuda y desarrollo, derechos humanos, relaciones comunitarias, paz y justicia,ayuda de emergencia, resolucin y prevencin de conflictos. Otros trabajarn en una gran variedadde sectores pero compartirn valores. Las hay en cualquier pas del mundo: donde existen los que go-biernan y los gobernados, ricos y pobres, con grupos confrontados interna y externamente; donde haya

una esperanza por mejorar las cosas.

LOS CONTENIDOS DE ESTE LIBRO PROVIENEN DE LA SABIDURA COLECTIVAy de la experienciade cerca de 300 profesionales alrededor del mundo que han trabajado con Responding to Conflict(RTC) desde 1991. Muchas de estas personas han sido participantes y tutores en nuestro curso de diezsemanas de duracin (anteriormente 11), Trabajando con el conflicto, o en otros cursos ms cortos,donde a travs del estudio de los problemas de cada uno y de compartir las ideas y experiencias hanido surgiendo nuevos enfoques y herramientas para abordar los problemas comunes. Muchos y muchasparticipantes de estos cursos han invitado al personal de RTC a trabajar con ellos y ellas; por ejemplo,en varias partes de frica, en Guatemala, Amrica Central, en Afganistn y Pakistn, en Kazaquistn

y otras partes de los Estados Independientes de la Comunidad de Naciones (Commonwealth), en Europa

del Este, Camboya y en el Pacfico Sur. En cada uno de estos lugares las ideas y tcnicas se han idotransformando a la luz de las necesidades locales y de las circunstancias particulares, de manera quelos contenidos de este libro han estado y estn en constante cambio. Necesariamente hemos descritotodas ellas en su momento, pero pueden estar seguros de que cuando finalmente lean esto, esas ideas

y tcnicas se habrn desarrollado an ms y otras nuevas habrn de ir surgiendo.

CMO USAR ESTE LIBRO

ESTE LIBRO PUEDE AYUDARLE A: Analizar los conflictos sociales y polticos que enfrenta. Valorar la capacidad de su grupo o institucin para trabajar sobre los conflictos. Evaluar el impacto de su trabajo sobre conflictos. Identificar debilidades y vacos en sus actividades actuales. Idear nuevas actividades y estrategias apropiadas a la dinmica de cada situacin. Desarrollar habilidades esenciales. Influir en el pensamiento estratgico de su propia organizacin y en otras organizaciones. Aprender de lo que ha hecho y ayudar a otros a hacerlo.

PREFACIO

P R E F A C I O


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xvi T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

Uilizndolo sistemticamente puede ayudarle a identificar el sentido de lo que est sucediendo enlos conflictos que enfrenta, ya sean grandes o pequeos, y a aumentar su habilidad para abordarlosde manera creativa y efectiva.

ESTE LIBRO NO ES PRINCIPALMENTE UN MANUAL PARA CAPACITADORES. Sin embargo, las ideasy mtodos han sido, casi todas, utilizadas en talleres y en cursos, y muchos capacitadores las utiliza-rn probablemente de la misma forma. Esto nos satisface y esperamos contar con sus comentarios.Cuando sea necesario nos complace que el material se reproduzca, citando la fuente.

EL LIBRO NO TIENE QUE SER LEDO DE PRINCIPIO A FIN. Puede ser hojeado cuando sea necesa-

rio. Sin embargo, tiene una secuencia que consideramos importante. De manera que si se empiezacon un captulo intermedio encontrar que se hace referencia a ideas y herramientas previas que fuerontratadas en captulos anteriores.

ESTE LIBRO CONSTA DE CUATRO PARTES, como puede verse en el diagrama de la Introduccin acada una de stas Anlisis, Estrategia, Accin, Aprendizaje. Vemos estas partes como una serietil de pasos a tener en mente, aplicables a cualquier tipo de intervencin. Si se lee el libro de principioa fin, el mismo le ayudar a planificar y actuar con efectividad y a identificar informacin importanteantes de introducirse nuevamente en el ciclo. No obstante, puede ser que en el momento est buscandoalguna informacin especfica: un mtodo para evaluar el impacto de su programa en relacin conlos conflictos en su rea, por ejemplo, o algn consejo ms detallado sobre el tema de mediacin.

De ser as, le sugerimos ir directamente a las partes de su inters utilizando la tabla de contenidos oel ndice que aparece al final. Pero sea cual sea el punto en el que se introduce en este ciclo, tal comomuestra el diagrama, le invitamos a continuar e incorporar las cuatro dimensiones en forma sistemtica.

UNA LTIMA SUGERENCIA: algunas veces puede parecer que una herramienta o un mtodo es de-masiado complicado. Si en cualquier momento siente esto, confiamos en que se arme de valor y detodas formas haga el intento. No se preocupe de estarlo haciendo correctamente. Hay muchas formasde utilizar cada mtodo y ninguna de ellas es, objetivamente, la versin mejor o la ms correcta. Sisa funciona para usted entonces es la correcta. Lncese! Esperamos que encuentre este libro til einspirador. Por favor, hganoslo saber!

P R E F A C I O


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xviiT R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O


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xviii T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O

CAPTULO 2Herramientas para

analizar elconflicto

CAPTULO 1Entendiendo el

conflicto

CAPTULO 3Aspectos crticos

PARTE 1ANLISIS

CAPTULO 4Construyendo

estrategias paraabordar el conflicto

PARTE 2ESTRATEGIA

PARTE 3ACCIN

PARTE 4APRENDIZAJES

CAPTULO 6Interviniendo

directamente enel conflicto

CAPTULO 5Influenciandolas polticas

CAPTULO 7Enfrentando lasconsecuencias

CAPTULO 8Trabajando en el

tejido social

CAPTULO 9Evaluacin

CAPTULO 10Descubriendo

ms...

E L L I B R O E N U N A M I R A D A

TRABAJANDOCON EL

CONFLICTO


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1T R A B A J AN D O C O N E L C O N F L I C T O

ESTA PARTE DEL LIBRO ofrece una BASE FUNDAMENTAL sobre la cual se puede construir cualquier trabajoen un rea afectada por un conflicto. Antes de que, como individuo o como organizacin, decida hacer algo

para encarar un conflicto directamente o llevar a cabo otro tipo de trabajo, es esencial que sepa todo lo que lesea posible acerca de lo que est sucediendo. A esto es a lo que llamamos anlisis.

Es inevitable que existan diferentes puntos de vista. Cuando las personas analizan conjuntamente un proble-ma es frecuente que asuman que teniendo los mismos hechos a la vista estarn de acuerdo con un nicoanlisis. ste no es siempre el caso. Las diferencias surgen desde una serie de dimensiones: posicin social,poder, riqueza, edad, gnero, la pertenencia a un grupo social especfico, etc. Estos indicadores de una posi-cin en la sociedad se traducen generalmente en que las personas desean lograr diferentes cosas en relacincon una misma situacin: cuando sus objetivos chocan o son incompatibles, entonces tenemos un conflicto.

CAPTULO 1

CAPTULO 2

CAPTULO 3

Este captulo introduce las ideas bsicas para pensar sobre el conflicto, la violencia y la paz.Introduce tambin un marco para pensar sobre las intervenciones en un conflicto.

Las diferencias en perspectivas y objetivos, que a menudo son consideradas como problema,pueden tambin ser vistas como un recurso que posibilita tener un entendimiento ms ampliode un conflicto y mejorar la situacin que se enfrenta. Es con esta idea en mente que el captulo2 presenta nueve herramientas de anlisis por separado, que pueden ayudarle a identificar mselementos sobre lo que sucede en un conflicto, a identificar reas que necesita profundizar y aempezar a ver si puede influir en la situacin. Estas her ramientas han sido utilizadas por perso-nas que trabajan individualmente, por grupos de personas que intentan identificar distintas for-mas de abordar los conflictos que enfrentan y por grupos de partes confrontadas en un con-flicto para intentar entenderse unos a otros. Anmese a utilizarlas. Nos hemos dado cuenta deque estas herramientas se hacen comprensibles al utilizarlas.

El captulo 2 considera tambin las razones para analizar los conflictos: el anlisis puede seruna forma de intervencin as como un elemento de preparacin para la accin. En el trabajocon personas que enfrentan conflictos polticos y sociales hemos encontrado que el tener unmejor entendimiento de las dinmicas, las relaciones y los temas relevantes de una situacinparticular les ayuda a planificar y a desarrollar mejores acciones y estrategias. Este entendi-miento lo obtienen de dos formas: llevando a cabo un anlisis detallado de los conflictos desdeuna variedad de perspectivas y explorando los elementos y problemas especficos que tienenrelacin con esos conflictos.

Este captulo explora algunos de los temas ms importantes que surgen cuando se analizanlos conflictos: el poder, la cultura, la identidad, los derechos. Estos temas generan preguntasante las cuales no hay una respuesta correcta, pero que tendremos que considerar si in-

tentamos que nuestro anlisis se vier ta en una estrategia y en acciones concretas. Sin dudaen su propio contexto surgirn otros aspectos importantes.

PARTE 1 : ANLISIS

LA PARTE 1 brinda las bases sobre las cuales se construye una estrategia: un marco conceptual, una secuenciade metodologas de anlisis y una discusin inicial sobre aspectos clave que son controversiales, aunque fun-damentales para el desarrollo de cualquier trabajo serio por la paz y la transformacin de los conflictos.

P a r t e 1 : A N L I S I S / I n t r o d u c c i n


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2 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O


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3T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANLISIS / Captulo 1: ENTENDIENDOELCONFLICTO

Dndole un sentido al conflictoPERCEPCIONES

La gente tiene diferentes perspectivas sobre lavida y sobre sus problemas: Cada persona tiene su propia historia, que es

nica, y su propio carcter.

Cada persona nace hombre o mujer. Cada persona nace en el mbito de una for-

ma particular de vida: un pastor nmada delnorte de Kenya y un habitante del rea urba-na de Kuala Lumpur tienen diferencias radi-calmente distintas y visiones distintas del mun-do y del lugar que ocupan en ste.

Cada persona tiene sus propios valores, queguan su pensamiento y comportamiento yque la motivan a emprender determinadas ac-ciones y a rechazar otras.

Entonces no sorprende que cuando conocemosy trabajamos con otros nos damos cuenta de que

generalmente stos tienen una perspectiva dife-rente de las cosas. Observe por un momento elrecuadro de abajo.

Qu es lo que mira?

Si vuelve a mirar, ve ahora algo diferente

De la misma manera que las personas pueden verdismiles cosas en el recuadro, tambin ven deforma diferente las situaciones sociales y polticas.Nuestro origen y antecedentes nos llevan a ver lascosas de una manera particular.

1. ENTENDIENDO EL CONFLICTOHacia un marco conceptual

Si no han luchado

entre s, no seconocen.CHINACHINACHINACHINACHINA

RESUMEN Este captulo introduce algunas

ideas bsicas para pensar sobre el conflicto.Los principales tpicos que se abordan son:

Dndole un sentido al conflicto

Enfrentando el conflicto

Diferenciando enfoques: manejar, resolver o trans-

formar el conflicto?

Teoras acerca de diferentes enfoques para inter-

venir en el conflicto

La violencia es algo ms que un comportamien-

to: involucra tambin contexto y actitudes

Violencia y no-violencia como formas de originar

cambio

La paz como un proceso

Qu es construccin de la paz?

Cmo es mejor empezar?

PETRA ROHR-ROUENDAAL


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4 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 1: ANLISIS / Captulo 1: ENTENDIENDOELCONFLICTO

Las diferencias de puntos de vista son inevitablesy con frecuencia enriquecen. Cuando las personasanalizan conjuntamente un problema, a menudoasumen que si se enfrentan a los mismos hechoscompartirn un mismo anlisis de la situacin. Peroesto no es as. La unanimidad es incluso menos fac-

tible si consideramos que, adems de estas diferen-cias "naturales", existen otras que se originan enotra amplia gama de dimensiones: posicin social,poder, riqueza, edad, gnero, pertenencia a un gru-po social especfico, etc. Estos indicadores de laposicin en la sociedad se traducen con frecuen-cia en que las personas desean cosas diferentes enuna situacin similar, y algunas veces estos objeti-

vos o deseos chocan o son incompatibles. Es en-tonces cuando tenemos un conflicto.

Las diferencias en perspectiva y objetivos confrecuencia son vistos como un problema que serposible resolver nicamente si compartimos lasmismas intenciones o cuando un punto de vista seimpone sobre otro. Visto de otra manera, estas di-ferencias pueden ser consideradas como un recur-so que nos lleva a tener un entendimiento ms am-plio de un problema y a mejorar la situacin actual.

CONFLICTO Y VIOLENCIA SON

DOS COSAS DISTINTAS

Como definiciones prcticas bsicas sobre con-flicto y violencia sugerimos las siguientes:

Conflicto es una relacin entre dos o ms par-tes (individuos o grupos) que tienen o consi-deran que tienen objetivos incompatibles.1

La violencia consiste en acciones, palabras,actitudes, estructuras o sistemas que provo-can dao fsico, psicolgico, social o ambien-tal y/o que limitan que las personas alcancentodo su potencial humano.

Los conflictos son parte de la vida, inevitables ycon frecuencia creativos. stos tienen lugar cuan-do las personas persiguen objetivos que chocan.

Los desacuerdos y los conflictos generalmente seresuelven sin violencia y muchas veces conducena una mejora de la situacin para la mayora o paratodas las personas involucradas. Esto es positivoporque los conflictos son parte de nuestra exis-tencia. Desde un nivel micro, interpersonal, hasta

un nivel de grupos, organizaciones, comunidadesy naciones, todas las relaciones humanas rela-ciones sociales, relaciones econmicas y relacio-nes de poder experimentan crecimiento, cambio

y conflicto. Los conflictos surgen del desbalanceen estas relaciones, es decir, de la posicin social

desigual, de riqueza desigual y de accesodiferenciado a los recursos, as como de poderdesigual, lo que provoca problemas de discrimi-nacin, desempleo, pobreza, opresin, crimen.Cada nivel se conecta con los otros, formando unapotencial cadena de fuerzas para el cambio cons-tructivo o la violencia destructiva.

Este libro se enfoca en los niveles medios ysuperiores, comunitarios y nacionales. Sin em-bargo, debe ser ledo tomando en cuenta que lasdinmicas en los otros niveles interpersonal yfamiliar, as como regional y global son tambinmuy importantes.

En el hogar, por ejemplo, el abuso a nios y niasy la violencia domstica tienen un impacto ms allde ste, y las decisiones de carcter global tomadaspor los organismos econmicos multinacionalestales como el Fondo Monetario Internacional (FMI),el Banco Mundial (BM), la Organizacin Mundialdel Comercio (OMC) y el Banco Interamericano deDesarrollo (BID) afectan al nivel de las bases.

De cuntos conflictos sabe usted en este mo-

mento?

Puede ver vinculaciones entre los conflictos adistintos niveles?

Si est claro que el conflicto es parte de nuestravida, ya sea que nos guste o no, estamos dandoun paso en la direccin para ver que en realidadlo necesitamos. Existe mucha literatura, particu-larmente en el mundo empresarial, que se enfocaen los efectos benficos del conflicto. Entre estosefectos est el que las personas tomen concien-cia de los problemas, de promover los cambiosque son necesarios, de mejorar las soluciones, de

elevar la moral, estimular el desarrollo personal,aumentar la autoestima, fortalecer la madurez psi-colgica y divertirse.2

Aunque sobre la base de su propia experien-cia no est usted de acuerdo con las ventajas enu-meradas anteriormente, es estimulante reflexionar

Si una colina nodesea ser remontadapor las personas, nocrecern hongos en

ella.SIERRASIERRASIERRASIERRASIERRALEONALEONALEONALEONALEONA

Qu significa para ustedeste proverbio?

Si lo discute con otraspersonas, aumenta su

comprensin?


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sobre la contribucin positiva de los conflictos, nosolamente a lo interno de una organizacin, sinoa todos los niveles. Puede, por ejemplo, imaginarque sin los conflictos los individuos se atrofian porfalta de estmulo y los grupos y organizaciones separalizan y mueren; las sociedades colapsaran

bajo su propio peso, incapaces de adaptarse a cir-cunstancias cambiantes y de alterar las relacionesde poder. Por ejemplo, comnmente se dice queel Imperio Romano colaps porque no fue capazde adaptarse y de cambiar.

Desde su experiencia, puede Ud. pensar en una

situacin en la que el conflicto haya brindado una

contribucin positiva?

Cmo ayud el conflicto a cambiar la situacin?

Est de acuerdo ahora con que el conflicto puede

ayudar a estimular los cambios necesarios?

Abordando el conflictoINTENSIFICANDO EL CONFLICTO

Algunas veces es necesario intensificar el conflic-to. Por ejemplo, cuando a la gente le va bien y tie-ne suficiente poder y recursos para satisfacer susnecesidades no nota, o se niega a reconocer, queotros no tienen esas ventajas o que son margina-

dos. En este caso, es necesario introducir el con-flicto o sacarlo a luz para que puedan producirselas transformaciones necesarias.

La gente que trabaja para el desarrollo comu-nitario y los derechos humanos, con frecuenciaestar en el caso no de resolver un conflicto sino

de intensificarlo y hacerlo ms visible, hasta elpunto de hacer que la problemtica sea recono-cida y que se impulsen acciones efectivas. Estopuede traducirse en ubicarse al lado de un gru-po con desventajas y en utilizar estrategias parafortalecer sus capacidades y su poder. Por ejem-plo, en frica del Sur, durante buena parte delsiglo XX, los activistas que trabajaban por uncambio procuraban que los conflictos latentes oescondidos se visibilizaran para que pudieranser enfrentados y abordados.

Nota: En este libro se hace una clara distin-cin entre: INTENSIFICAR EL CONFLICTO,que significa

hacer que un conflicto escondido se haga visi-ble y abierto, con fines no violentos, y

ESCALAR UN CONFLICTO, que se refiere auna situacin en la que los niveles de tensin

y violencia estn incrementndose.

La codicia es

fuente de conflicto.CAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIA

COMPORTAMIE

NT0

FIGURA 1.1:OBJETIVOS Y COMPORTAMIENTO

OBJETIVOS

NO HAY CONFLICTO CONFLICTO LATENTE

CONFLICTO EN LA SUPERFICIE CONFLICTO ABIERTO

COMPORTAMIENTOCOMPATIBLE

COMPORTAMIENTOINCOMPATIBLE

COMPATIBLES INCOMPATIBLES


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En la figura anterior3se muestra el conflicto dife-renciado por dos ejes: objetivos y comportamien-tos. Esto concuerda con nuestra definicin detrabajo, en el sentido de que el conflicto es unarelacin entre dos o ms partes que tienen, o quepiensan que tienen, objetivos incompatibles.

Las cuatro casillas de la figura muestran rela-ciones entre objetivos y comportamientos y susimplicaciones en trminos del conflicto. Lo quese pretende es ilustrar tipos de conflicto paraapuntar a visualizar diferentes tipos de interven-ciones posibles. No existe una situacin ideal eneste escenario, pero cada uno de los cuatro ti-pos tiene su propio potencial y sus propios retos. NO HAY CONFLICTO: es comn percibir que

lo que se indica en la casilla superior de laizquierda, el NO CONFLICTO, es preferible.Sin embargo, cualquier grupo o sociedad pa-cficas, si quieren permanecer como tales, de-ben incorporar la vitalidad y la dinmica queproporcionan los conflictos al enfrentarloscreativamente.

CONFLICTO LATENTE: est bajo la superficiey, como se sugiri anteriormente, puede serque necesite emerger antes de poder ser abor-dado con efectividad.

CONFLICTO EN LA SUPERFICIE: No tiene raceso son poco profundas; es posible que exista so-lamente un mal entendido en relacin con ob-

jetivos, que puede aclararse por medio de unamejor comunicacin. CONFLICTO ABIERTO: est profundamente en-

raizado y a la vez muy visible; puede deman-dar acciones que aborden tanto las races delos problemas como sus efectos visibles.

IGNORANDO EL CONFLICTO

Si un conflicto es ignorado nos puede llevar aenfrentar futuros problemas. El conflicto mismopuede ser parte tanto de la solucin como del pro-blema. Un conflicto se torna violento cuando:

los canales que existen para dialogar y solven-tar desacuerdos son inadecuados;

las voces de disenso y las ofensas o agraviosguardados son profundos y no son escucha-dos ni abordados;

hay inestabilidad, injusticia y temor en la co-munidad y en la sociedad.

Un aspecto que con frecuencia es subestima-do en una situacin de conflicto es el trauma

y las heridas que muchas personas hemos vi-vido: la experiencia personal y colectiva de an-

gustia, prdida, dolor, y posiblemente de vio-lencia, se vuelve ms devastadora y duraderaen situaciones de guerra y genocidio.

Estas heridas pueden continuar provocndo-nos inestabilidad, de manera consciente o in-consciente, si no son reconocidas y enfrenta-das. En su expresin ms simple, con frecuen-cia las experimentamos como elementos parael pensamiento creativo, para las relaciones ypara la accin. En situaciones ms drsticaspueden manifestarse en actitudes hacia otraspersonas o grupos y traducirse en acciones per-cibidas como legtimas para destruirlos, provo-cando as an ms heridas. El mismo procesofunciona al nivel social. Si un grupo o una na-cin consideran que han sido tratados de ma-nera errnea o que han sido vctimas en su pa-sado, tendern a recordar estas injusticias, pro-bablemente temiendo que se repitan o buscan-do activamente una oportunidad de venganzaen contra de los que perciben como agresores.

Cuando estos elementos estn presentes y sonvinculados en cadena desde el nivel personal al

nacional, crean condiciones que pueden provo-car que las personas fcilmente se valgan de lafuerza. El eslogan del movimiento de mujeres deque lo personal es poltico se aplica en estesentido. Cuando las personas estn en desven-taja o son oprimidas experimentan conflictosignorados a nivel personal que pueden llevarlasa emprender acciones polticas a nivel nacional.Ignorar los conflictos crea tambin un terrenofrtil que puede ser explotado por los polticos,los impulsores de guerras y por extorsionistas,quienes pueden reclutar a las personas ofendi-

das o en desventaja para que les ayuden a asentarsu poder e influencia a nivel nacional por mediodel uso de la fuerza coercitiva. La cultura de vio-lencia aumenta, en la que los conflictos son ha-bitualmente manejados por la fuerza.

Salir del sartnpara caer en las

brasas.INGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRA


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Diferenciando enfoques: Manejar,resolver o transformar el conflictoEn la actualidad se realizan muchos esfuerzospara resolver conflictos. Hasta finales de la dca-da de los 80 la mayor parte de las guerras tenalugar entre Estados y naciones. Actualmente, la

mayora de guerras es de carcter interno, y las vc-timas son en su mayor parte civiles. Aunque lamayora de personas asesinadas o "desaparecidas"son hombres; las mujeres, nios y nias formanel mayor nmero de personas desplazadas o re-fugiadas. Muchos atribuyen este incremento de lasguerras civiles a la finalizacin de la llamada Gue-rra Fra y al resurgimiento del nacionalismo y lasidentidades tnicas, ante el colapso del orden in-ternacional "bipolar". El colapso de la esfera so-cialista de influencia ha dado tambin como resul-tado una desenfrenada globalizacin del capita-lismo, lo que ha tenido un impacto sobre los es-fuerzos que la gente desarrolla para construir so-ciedades y economas democrticas.

Las instituciones financieras internacionales, talescomo el BM, el FMI y el BID, en el caso de Latino-amrica juegan actualmente un papel muy decisivo

y de gran influencia sobre la forma en que los pasesms dbiles y pobres operan poltica, econmica ysocialmente. La liberalizacin econmica con fre-cuencia incentiva las tensiones y conflictos a lo in-terno de estos pases. El aumento de conflictos in-

ternos y la globalizacin de los conflictos ms alldel control ejercido individualmente por los pasesha dado tambin como resultado un crecimiento endistintas tendencias que se vinculan entre s, tales

como la militarizacin, la corrupcin poltica y lapobreza. En un sentido, el final de la Guerra Fraabri una vlvula para que emergieran muchas ten-siones globales que previamente haban estado re-primidas por la fuerza.

Como respuesta a esta situacin ha habido

una importante expansin de la investigacin yde esfuerzos prcticos para reducir los conflictos

violentos. Tanto los gobiernos como la sociedadcivil han intentado desarrollar respuestas a unproblema que en muchas reas est obstaculi-zando el desarrollo o trastornndolo totalmen-te. Nuevas organizaciones han surgido y pugnapor nacer una nueva terminologa.

En esta fase temprana es visible un desacuer-do sobre el significado de algunas palabras. Msadelante ofrecemos una tipologa, que conside-ramos consistente pero que no pretende ser uni-

versalmente aceptada. Los trminos describenlos varios enfoques para abordar los conflictos.

Algunas veces stos son vistos como pasos deun proceso. Cada paso incluye al anterior (porejemplo, la conciliacin del conflicto incluyemedidas para la prevencin del conflicto, segnsea el caso). En este libro utilizamos el trminotransformacin de conflictos de manera ms ge-neral para describir el campo de trabajo en suglobalidad. PREVENCIN DE CONFLICTO: persigue preve-

nir el surgimiento de conflictos violentos. CONCILIACIN DEL CONFLICTO: Persigue

poner fin al comportamiento violento por me-dio de un acuerdo de paz.

PREVENCIN DE CONFLICTO

CONCILIACIN DEL CONFLICTO

MANEJO DEL CONFLICTO

RESOLUCIN DEL CONFLICTO

TRANSFORMACIN DEL CONFLICTO

FIGURA 1.2: RESPUESTAS AL CONFLICTO:A TRAVS DEL LABERINTO DE LA TERMINOLOGA?

ESCALADA DE VIOLENCIAAUMENTA

EL

CAMPO

CONFLICTO LATENTE CONFLICTO DE SUPERFICIE CONFLICTO ABIERTO


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MANEJO DEL CONFLICTO: Persigue limitar yevitar la violencia potencial mediante la promo-cin de cambios de comportamiento positivoentre las partes involucradas.

RESOLUCIN DEL CONFLICTO:Aborda las cau-sas del conflicto y busca construir relaciones

nuevas y duraderas entre los grupos hostiles. TRANSFORMACIN DEL CONFLICTO:Abor-

da la gama ms amplia de races sociales ypolticas del conflicto y busca transformar laenerga negativa de la guerra en cambios so-ciales y polticos positivos.

La figura 1.2 no pretende explicar "cuando hacerqu", sino ms bien clarificar algunos trminos.De manera que, por ejemplo, prevencin de con-flictose refiere a estrategias que buscan abordarel conflicto cuando an ste se encuentra la-tente, con la esperanza de prevenir una escala-da a la violencia.

Por otra parte, la resolucin del conflicto re-fiere a estrategias que abordan el conflicto abier-to, en la bsqueda de no solamente encontrar unacuerdo para poner fin a la violencia (concilia-cin del conflicto), sino tambin de encontraruna resolucin sobre algunos de los objetivos in-compatibles que subyacen en esa violencia. Entanto que la transformacin del conflicto es laestrategia ms amplia y de mayores alcances, es

tambin la que requiere de un compromiso msabarcador y de ms largo plazo.El conflicto en Kosovo en 1999 puede servir-

nos como ejemplo: era un conflicto abierto, queclaramente involucraba objetivos y comporta-mientos confrontados y que produjo muchasmuertes y desplazamiento de poblacin civil.Una intervencin adecuada requera abordartanto la conciliacin como la resolucin. Muchosde los esfuerzos de paz se dirigieron nicamentea la conciliacin, debido a la envergadura de la

violencia. Sin embargo, hubo tambin iniciativas

de ms largo plazo involucrando a grupos de lasdiferentes comunidades, dialogando sobre su fu-turo en comn. Una vez que la guerra termin,estos encuentros brindaron una base de nivelmedio valiosa para trabajar sobre las relacionesfuturas y el diseo de instituciones pblicas. Es-

taban trabajando en la tarea de ms largo plazopara transformar el conflicto.

Teoras sobre las causas del conflicto

Para ayudarle a considerar distintas formas deabordar los conflictos, le ofrecemos a continua-

cin una sntesis4de las teoras ms importan-tes acerca de las causas del conflicto, cada unade las cuales apunta hacia diferentes mtodos yobjetivos.

TEORA DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS.Asume que el conflicto es provocado por la pola-rizacin, desconfianza y hostilidad existentesentre diferentes grupos a lo interno de una co-munidad. Los objetivos del trabajo basado en lateora de las relaciones comunitarias son: mejorar la comunicacin y el entendimiento

entre grupos en conflicto, y promover mayor tolerancia y aceptacin de la

diversidad en la comunidad.

TEORA DE LA NEGOCIACIN BASADA ENPRINCIPIOS.Asume que el conflicto es provocadopor posiciones incompatibles y por una visin de"sumar cero" adoptada por las partes en conflicto.Los objetivos del trabajo fundamentado en losprincipios de la teora de la negociacin: ayudar a las partes en conflicto a separar las

personalidades de los problemas y temas, y anegociar sobre la base de sus intereses y node posiciones fijas, y

facilitar acuerdos que ofrecen ventajas mutuaspara ambas/todas las partes.

TEORA DE LAS NECESIDADES HUMANAS.Asume que los conflictos profundamente enraiza-dos son provocados por necesidades humanasque han sido frustradas o no han sido satisfechas,

ya sean de ndole fsica, psicolgica y/o social.Con frecuencia se mencionan aspectos de segu-

ridad, identidad, reconocimiento, participacin yautonoma. Los objetivos del trabajo con base enla teora de las necesidades humanas son: ayudar a las partes en conflicto a identificar

sus necesidades comunes y a generar opcio-nes para satisfacer esas necesidades, y


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que las partes alcancen acuerdos que satis-fagan las necesidades humanas bsicas deambas.

TEORA DE LA IDENTIDAD.Asume que el con-flicto es provocado por sentimientos de una iden-

tidad amenazada, generalmente enraizados enprdidas y sufrimiento del pasado an no resuel-tos. Los objetivos del trabajo sobre la base de lateora de la identidad son: a travs de talleres y dilogo facilitado, que las

partes en conflicto identifiquen las amenazasy temores que sienten y construyan empata yreconciliacin entre ellas, y

alcanzar conjuntamente acuerdos que reco-nozcan las necesidades centrales de identidadde todas las partes.

TEORA DE LA COMUNICACIN INTERCULTU-RAL.Asume que el conflicto es provocado porincompatibilidades entre distintos estilos cultu-rales de comunicacin. Los objetivos del trabajobasado en la teora de la comunicacin intercul-tural son: aumentar el conocimiento de las partes en

conflicto sobre la cultura de cada una; debilitar los estereotipos negativos que tienen

entre las partes, y en ltima instancia, fortalecer una efectiva co-

municacin intercultural.

TEORA DE LA TRANSFORMACIN DE CONFLIC-TOS.Asume que el conflicto es provocado porproblemas reales de desigualdad e injusticia ex-presados por estructuras sociales, culturales yeconmicas que rivalizan. Los objetivos del tra-bajo que se apoyan en la teora de transforma-cin de conflictos son: cambiar estructuras y sistemas que provocan

desigualdad e injusticia, incluyendo la redistri-bucin econmica;

mejorar las relaciones a largo plazo y las ac-titudes entre las partes en conflicto, y

desarrollar procesos y sistemas que pro-mueven el "empoderamiento", la justicia, lapaz, el perdn, la reconciliacin y la acep-tacin.

Cul de estas teoras, si la hubiera, concuerda con

su propio enfoque de trabajo sobre el conflicto?

Sus objetivos concuerdan con los objetivos que

aqu se enumeran para esa teora?

Le ayudan estas teoras a entender mejor cmo

trabajan otros en relacin con el mismo conflicto?

Existen otros enfoques que usted u otros utilizany que no se enmarcan dentro de estas teoras?

Puede usted sugerir una teora para aadir a las

ya mencionadas?

La violencia es ms qu uncomportamiento: involucracontexto y actitudesCualesquiera que sean los elementos que ustedencuentra tiles acerca de las teoras, la realidades que est enfrentndose a un conflicto real. Confrecuencia, esa realidad presenta alguna forma de

violencia, lo que constituye un obstculo centralcuando se trata de intervenir en la situacin.

La mayora de nosotros piensa en la violenciacomo un comportamiento. Los asesinatos, golpi-zas, torturas, mutilaciones y otros actos ms deeste tipo, son todos ejemplos de violencia fsica,

y no es poco comn ver este tipo de comporta-mientos en comunidades, sociedades y pases al-rededor del mundo. Las guerras son muy visibles

y son manifestaciones intensas de estos fenme-nos. Pero tambin mucho del comportamiento

violento tiene lugar en el dominio de lo privadopor ejemplo, en familias, donde las mujeres y losnios o nias son vctimas de abuso.

LA VIOLENCIA COMO CONTEXTO

O ESTRUCTURA

En aos recientes nuestro entendimiento de laviolencia se ha profundizado y ha incluido otrasformas de violencia menos obvias, que puedenser igualmente dainas y probablemente ms di-fciles de enfrentar.

Se ha encontrado que es til dibujar una lnea

entre, por ejemplo, el asesinato con una pistolay el asesinato por la va de la privacin de alimen-tos y otros elementos esenciales para la vida. Encada caso, un grupo inflige sufrimiento sobre otro;esto puede ser un acto deliberado o el resultadode no tomar en cuenta las necesidades de otros


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grupos. Existen muchos sistemas y estructurasque operan de esta manera.

Muchas personas ven las tendencias actualesen los sistemas financieros internacionales comoestructuras violentas, en tanto que un grupo denaciones impone deliberadamente el sufrimientosobre otros. Por ejemplo, muchas institucionesinternacionales han alentado a los pases mspobres de frica, Asia y Amrica Latina a obte-ner prstamos por grandes sumas de dinero. Lasdeudas y las condiciones de pago que estn sien-do impuestas por el FMI han obligado a muchosde los pases ms pobres a reestructurar sus eco-nomas para poder pagar la deuda, en vez de en-frentar las necesidades bsicas de la poblacin.Los efectos de esto en trminos de muerte y vi-das daadas son con frecuencia tan serios como

los efectos de las guerras.Esta situacin se complica an ms por elhecho de que los lderes econmicos y polti-cos en el norte y en el sur han negociado paracrear estas deudas, lo que resulta en sus ganan-cias financieras, en tanto que la mayora de la

gente sufre. Las guerras mismas son con fre-cuencia el resultado de sistemas que son deli-beradamente alimentados por quienes se bene-fician de la destruccin; por ejemplo, los fabri-cantes de armas, los traficantes de armas y losmilitares. En cualquier lugar donde el sistemadiscrimina entre grupos, comunidades y nacio-nes al punto de amenazar las vidas y los modosde vida, el resultado es una violencia estructuralo institucional.

AC TI TUDE S Y VALORE S E N

RELACIN CON LA VIOLENCIA

Existe, sin embargo, otro nivel ms profundo ennuestro entendimiento de la violencia. ste se re-laciona con procesos mentales menos visibles; lossentimientos, actitudes y valores que la gente trae

consigo, los que no son violentos en s mismospero que pueden convertirse fcilmente en fuen-tes de violencia, o al menos estimular el compor-tamiento violento y las estructuras violentas paraoperar. El odio, el miedo y la desconfianza sonsentimientos que nos pueden permitir clasificar a

FIGURA 1.3: COMPORTAMIENTOCONTEXTO Y ACTITUD

FUENTE: DESARROLLADO DE "CULTURA Y VIOLENCIA", DE JOHAN GALTUNG.JOURNAL OF PEACE RESEARCH, VOL. 27, NO. 3, 1990.

VIOLENCIA FSICA DIRECTA: COMPORTAMIENTOASESINATOSGOLPIZAS

INTIMIDACINTORTURA

TRABAJO PARA CAMBIAR ACTITUDES YCONTEXTO, AS COMO REDUCCIN DELA VIOLENCIA PARA PROMOVER PAZPOSITIVA

VIOLENCIA MENOSVISIBLE

(BAJOLASUPERFICIE)

VIOLENCIAVISIBLE

FUENTES DE VIOLENCIAACTITUDES, SENTIMIENTOS,

VALORESODIOTEMORDESCONFIANZARACISMO, SEXISMOINTOLERANCIA

VIOLENCIA ESTRUCTURAL O INSTITUCIONALCONTEXTO, SISTEMAS, ESTRUCTURAS

DISCRIMINACIN EN, POR EJEMPLO, EDUCACIN,EMPLEO, SALUDGLOBALIZACIN DE LA ECONOMANEGACIN DE LIBERTADES Y DERECHOSSEGREGACIN (POR EJEMPLO, APARTHEID)

PROMOVER LA REDUCCIN DE LAPOBREZA PAZ NEGATIVA

ACCIN:

ACCIN:


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la gente como inferior o superior, en trminos decategoras como raza, gnero, religin, etnicidad,habilidad mental, habilidad fsica, ideologa po-ltica u orientacin sexual. Estos sentimientos pue-den causar que algunos grupos de personas se

vuelvan intolerantes ante cualquiera que es dife-

rente de ellos en cualquiera de estos aspectos. Apartir de ah y con la desinformacin apropiadahay un paso relativamente pequeo para empezara ver a otros grupos como menos que humanos yas participar, o al menos justificar, el desarrollode acciones antihumanas en su contra.

En la figura 1.3 estos tres elementos (compor-tamiento, contexto y actitudes) se muestran in-terconectados. Una accin dirigida a reducir uncomportamiento violento, que en s misma es su-mamente importante, necesita complementarsecon acciones dirigidas tanto al contexto como alas actitudes si se quiere alcanzar una paz realo positiva. Una paz negativa, o la ausencia decomportamiento violento, no ser duradera si lasotras dimensiones no son abordadas. Es nece-sario emprender acciones que apunten a las tresdimensiones para promover una paz positiva.

Esta comprensin ms amplia de la violenciapuede ayudarnos porque: Muestra que el comportamiento violento y la

guerra son, en la mayora de los casos, sola-mente una pequea parte de lo que constitu-

ye un conflicto. Muestra las interconexiones entre las tres di-

mensiones: la intervencin en una rea tieneun efecto de onda en las otras reas.

Nos impulsa a identificar a aquellas personasque organizan y se benefician de la violencia,a veces conocidas como "empresarios del con-flicto", cuyos intereses son satisfechos con lacontinuidad de la violencia.

Apunta a puntos de entrada que son vitalespara la transformacin del conflicto, tanto enel contexto como en las actitudes en una de-

terminada situacin.

Implica tambin que aquellas personas que tra-bajan para resolver conflictos sociales y polticosnecesitan estar claras acerca de sus propios va-lores y de sus objetivos a largo plazo.

Puede usted identificar estructuras violentas y

actitudes que promueven violencia en los con-

flictos que est abordando?

Visualiza usted la manera en que estos factores

obstaculizan cambios reales y limitan el desarro-

llo hacia una paz positiva?

Violencia y no violencia comoformas de originar cambioEn nuestra experiencia trabajando con gente enmuchas situaciones diversas, hemos encontradodiferencias sustanciales de opinin acerca del va-lor relativo de la violencia o la no violencia comomotores de cambio. En trminos generales, estasdos opiniones son: QUIENES ACEPTAN LA NECESIDAD DE LA

FUERZA COERCITIVA, incluyendo el uso demedios violentos, para forzar a otros a cumplircon sus deseos cuando todo lo dems falla.Existe una gama de puntos de vista acerca delmomento preciso en que el uso de la violen-cia puede justificarse, as como de teoras so-bre la justicia de la guerra para abordar esteproblema. Por ejemplo, muchas personasconsideran que la Segunda Guerra Mundial sejustific como medio de contrarestar unmayor nivel de violencia perpetrado por Hitler

y la Alemania nazi en contra de la poblacinjuda y otras minoras tnicas. Sin embargo,

en la actual era de las armas nucleares, queimplica el riesgo de un holocausto nuclear,algunas de estas mismas personas diran quela guerra a gran escala ya no se justifica. Hayotras personas que creen que el uso de la

violencia se justifica para liberar a los pueblosde los regmenes autoritarios y represivos quetorturan y asesinan, y que restringenseveramente los derechos y las libertades. Losmovimientos que ostentan estos valores ge-neralmente dirigen sus fuerzas en contra depropiedades y evitan daar a las poblaciones

que son su base de apoyo. QUIENES ASUMEN UNA POSICIN TOTAL-

MENTE NO VIOLENTAy consideran que laviolencia no puede dar ningn resultado justoen circunstancia alguna, por lo que su uso nopuede ser justificado. En la prctica, las accio-

Verdaderamente,una sola personaque resista acabalidad essuficiente paraganar la batalla de lo

que est bien encontra de lo que noes bueno.GANDHIGANDHIGANDHIGANDHIGANDHI


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nes no violentas son llevadas acabo por unamezcla de aquellos que asumen una posicin ab-soluta y por aquellos que adoptan mtodos no

violentos porque consideran que son los queconllevan mayores posibilidades de tener xito.

El compromiso de no violencia entre el liderazgode los refugiados del Tibet, encabezado por elDalai Lama, ha prevenido el desarrollo de unmovimiento de resistencia armada en contra dela ocupacin china en el Tibet. Por otra parte,la Organizacin para la Liberacin de Palestina,que enfrenta una situacin similar, escogi utili-zar la lucha armada.

LA NO VIOLENCIA ACTIVA

Existe otro enfoque que se ubica entre los dosmencionados arriba. Para aquellos que usan la "no

violencia activa", la fuerza y la coercin son po-sibles, y con frecuencia necesarias, aun cuando re-chazan el uso de la violencia y no desean daar aotras personas y relaciones. Este tipo de fuerzaest dirigida a cambiar una situacin haciendoque el "costo" sea demasiado alto literal o psi-colgicamente si una situacin o relacin nodeseada se sostiene. Por ejemplo, las campaasde Gandhi en Sudfrica y en India, o la campaapor el sufragio de las mujeres fueron activamenteno violentas y forzaron un cambio positivo. La no

violencia activa busca alcanzar y fortalecer o ha-cer que despierte la humanidad que es comn atodos los involucrados en un conflicto, incluyen-do a nuestros oponentes. Intenta aumentar el po-tencial de una comunicacin fructfera y a la vezdetener o prevenir el comportamiento destructi-

vo de todos los involucrados.Por supuesto, en la prctica, la mayora de

movimientos por el cambio social utilizan unamezcla de tcticas violentas y no violentas. Losconfines del siglo XX fueron testigos de una ex-plosin de movimientos utilizando variantes de

la no violencia activa ya fuera por razones prag-mticas o de principios, por ejemplo, las revo-luciones de poder popular de las Filipinas y deEuropa del Este, los movimientos ambientales yantinucleares en Europa Occidental y el FrenteDemocrtico de Unidad en Sudfrica (como se

ilustra en el extracto de la pgina siguiente), paramencionar solamente algunos.

La paz como un procesoLa paz es un proceso: una lucha de muchas par-tes, que nunca finaliza, para transformar la vio-

lencia. Tanto los que aceptan la necesidad de lafuerza coercitiva, incluyendo la violencia, comolos que asumen una posicin totalmente no vio-lenta, y las muchas otras personas con posicio-nes intermedias entre estas dos, diran que de-sean la paz. Pero sus ideas son diferentes acercade lo que la paz realmente significa.

La paz estable es un estado relativamente raro.Muchas sociedades y comunidades son exclui-das de la paz por una gama de factores econ-micos, polticos y sociales. Con frecuencia la pazse compara con la salud, por ser ms fcilmentereconocida por estar ausente. Al igual que lasalud, todas las personas tenemos acceso a ella;sin embargo, a diferencia de la salud, el conceptoes debatido y existe desacuerdo entre la gentesobre lo que es una sociedad pacfica.

Muchas personas entienden la paz como laausencia de guerra. Aunque esto es por supuesto

vital, algunos lo ven como un paso hacia un ideal,utilizando definiciones como: un entretejido derelaciones entre individuos, grupos e institucio-nes que valoran la diversidad y fomentan el desa-

rrollo integral del potencial humano. A las muje-res de la zona ("pacfica") controlada por elTalibn en Afganistn, que carecen de educacin

y de oportunidades para trabajar, no les tomaramucho tiempo ver la diferencia.

Frecuentemente la ausencia de guerra es des-crita como paz ("fra") negativa, en contraste conla paz ("clida") positiva, que involucra todos losaspectos de una sociedad que visualizaramospara nosotros mismos: derechos universales, bie-nestar econmico, equilibrio ecolgico y otros

valores centrales.

Siempre hay algunos que le temen a la paz ymuchos tienen buenas razones para temerle: per-dern riquezas, prestigio y poder como resulta-do de sus acciones. Oxfam, en el Cuerno de fri-ca, desarroll el concepto de "estabilidad din-mica" para describir su visin de una paz en la

Lentamente,lentamente el huevo

caminar.AMHARICAMHARICAMHARICAMHARICAMHARIC,,,,, ETIOPAETIOPAETIOPAETIOPAETIOPA


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que los conflictos se produciran pero la violen-cia estara ausente.

Qu es construccin de paz?Las Naciones Unidas hacen una distincin entredistintos tipos de intervencin para lograr la paz.

Adems de la ayuda humanitaria o la ayuda deemergencia designadas a brindar los medios desobrevivencia inmediata para poblaciones en ries-go, las principales categoras de intervencin son: PACIFICACIN: intervenciones orientadas a

poner fin a las hostilidades y a lograr un acuer-do utilizando la diplomacia y medios polticos

y militares segn sea necesario. MANTENIMIENTO DE LA PAZ: monitoreo y

consolidacin de un acuerdo, utilizando lafuerza en la medida en que sea necesario. Estoincluye la verificacin del cumplimiento de los

acuerdos y la supervisin de las actividadesacordadas para construir confianza.

CONSTRUCCIN DE PAZ: llevar a cabo pro-gramas designados a abordar las causas delconflicto y las heridas del pasado, y a promo-

ver estabilidad y justicia a largo plazo.

La construccin de la paz no contempla funda-mentalmente el comportamiento del conflicto,sino que aborda el contexto subyacente y las ac-titudes que estimulan la violencia, tales como elacceso desigual al empleo, la discriminacin, la

DECLARACIN DE NELSON MANDELA DESDE EL BANQUILLO

EN LA APERTURA DEL CASO DE DEFENSA EN EL JUICIO POR TRAICIN DE RIVONIA5

(...) De forma inmediata y amplia debo abordar la cuestin de la violencia. Algunas de las cosas que hasta

el momento se han dicho a esta Corte son verdad y algunas no lo son. Sin embargo, no niego que planifiqu

el sabotaje. No lo plane con un espritu imprudente o porque tenga ningn amor a la violencia. Lo planifi-qu como resultado de un anlisis calmo y sobrio de la situacin poltica surgida despus de muchos aos

de tirana, explotacin y opresin de mi pueblo por parte de los blancos.

De forma inmediata, admito que yo fui una de las personas que ayudaron a formar Umkhonto we Sizwe, y

que jugu un papel prominente en sus asuntos hasta que me arrestaron en agosto de 1962.

(...) Yo, y otros que iniciamos la organizacin, lo hicimos por dos razones. En primer lugar, creamos que, como

resultado de la poltica gubernamental, la violencia por parte del pueblo africano era inevitable y que, a menos

que un liderazgo responsable canalizara y controlara los sentimientos de mi pueblo, habra brotes de terroris-

mo que produciran una intensificacin de la hostilidad y un odio enconado entre las distintas razas del pas como

ni siquiera la guerra produce. En segundo lugar, consideramos que sin violencia no habra un camino para que

el pueblo africano tuviera xito en su lucha en contra del principio de la supremaca blanca. Todas las formas

legales de expresar oposicin a este principio haban sido cerradas por la legislacin, y nos vimos en la posi-

cin en que tenamos que elegir entre aceptar un estado permanente de inferioridad o desafiar al gobierno. Esco-gimos desafiar a la ley. Quebrantamos primero la ley de una manera que evitara el uso de cualquier recurso vio-

lento; cuando se legisl contra esta modalidad y el gobierno acudi a una demostracin de fuerza para reprimir

a la oposicin en contra de sus polticas, slo entonces decidimos responder violentamente a la violencia.

La paz est entodas las personas.BUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHIST

FAHIM HAKIM


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ausencia de reconocimiento y la responsabilidadde crmenes pasados que no han sido perdona-dos, los prejuicios, la desconfianza, el temor yla hostilidad entre grupos. Por lo tanto, ste esun trabajo de bajo perfil que puede, al menos en

teora, continuar desarrollndose a travs de lasdiferentes etapas de un conflicto. Sin embargo,puede ser ms intenso en las ltimas fases, des-pus de que se ha logrado un acuerdo y hay unareduccin del comportamiento violento, o en las

Nkochi tahukoko-taka babele

Dos personas que seenfrentan no pueden

jalar de la mismacuerda.

BEMBBEMBBEMBBEMBBEMB,,,,, FRICAFRICAFRICAFRICAFRICACENTRALCENTRALCENTRALCENTRALCENTRAL De la comprensin alanlisis: mapeo de

relaciones entre losancianos en su co-

munidad, Sudn (a laderecha) y un taller

sobre conflicto enBirmingham (abajo)


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fases tempranas, antes de que tenga lugar cual-quier tipo de violencia abierta. El trmino cons-truccin de paz es utilizado ms comunmentepara describir el trabajo que arroja resultadosque fortalecen la paz y le da mucha importanciaa la manera en que las cosas suceden. En otras

palabras, aborda tanto el proceso como la acti-vidad misma y sus resultados.

Por ejemplo, la reconstruccin de un puente enKabul despus de haber sido destruido en comba-te, puede haber sido mejor descrito simplemen-te como reconstruccin. Sin embargo, la agenciade NNUU involucrada vio la oportunidad y laaprovech deliberadamente para desarrollar elpotencial de construccin de paz que la situacinbrindaba por medio del involucramiento de laspartes previamente confrontadas en la planifica-cin, el trabajo fsico y el mantenimiento y con-trol futuro del puente.

LA PAZ EST AQU Y AHORA:

PERMITAMOS QUE EMPIECE POR M

Si usted intenta ejercer influencia en los conflic-tos en los cuales trabaja para construir la paz y lajusticia social en su comunidad, necesita tambinmirar hacia los grupos y organizaciones con lasque trabaja y las actividades que realizan. En-cuentra algunos ejemplos de personas que bus-can la colaboracin pacfica? De ser as, existe una

buena posibilidad de que pueda irradiar su visinms ampliamente. Si demuestran lo contrario (li-derazgo inaceptable, procedimientos confusos oinjustos, bsqueda de estatus...) es posible que lastendencias opuestas se vean reforzadas.

Observando con franqueza su grupo u organiza-

cin, qu es lo que ve?

Ve personas capaces, con habilidades y cualida-

des para trabajar por la paz y la justicia?

Ve obstculos en la forma en que el grupo opera?

Visualiza a su organizacin jugando un papel po-

sitivo en la promocin de cambios en su comuni-dad, sociedad o nacin?

Si existe la voluntad de hacer una diferencia es po-sible hacer mucho. Los conflictos pueden ser in-fluenciados y pueden avanzarse pasos hacia la paz

y la justicia si se tiene en cuenta que el CMOtrabaja es tan importante como lo QU puedehacer. Como dijo Gandhi: Debemos SER el cam-bio que queremos VER en el mundo.

Cmo es mejor empezar

PARE: "Piense antes de actuar".ste es un principio crucial para trabajar

con el conflicto en el supuesto de que las cir-cunstancias lo permitan. Haga su anlisis antesde emprender alguna accin. Si su intencin esintervenir en un conflicto y tratar de influir paramejorar la situacin, entonces su anlisis debeser realizado tomando en cuenta diferentes pun-tos de vista y desde distintas perspectivas.

OBSERVE: "Ponga su propia casa en or-den".

Mrese bien a s mismo/a y a su organizacin, yconsidere si necesita cambiar para estar en la ca-pacidad de intervenir efectivamente en el con-flicto. El abordaje de esto constituye una rea

vital y contnua, sean cuales sean sus intencio-nes de influir ms ampliamente en la sociedad.Las herramientas que se presentan en el captulo5 pueden ayudarle a dar este paso.

ESCUCHE: "Qu dicen otros y que ledice su propia institucin?"

Intente imaginar lo que podra pasar en el futu-ro: dentro de tres o seis meses o a un plazo ma-yor. Es ms fcil tomar una accin efectiva e in-cluso prevenir violencia si puede anticipar y pla-nificar tomando en cuenta cualquier obstculoo cambios que puedan surgir.

PROCEDA: "Empiece desde donde se en-cuentra e inicie una nueva accin".

Su trabajo actual puede brindarle un punto deentrada para trabajar por la paz y la justicia. Nohay necesidad de crear etiquetas y categoras es-

peciales, e incluso es mejor no hacerlo. Tengatambin en mente que hay muchos aliados y co-laboradores que pueden apoyarle en este proce-so si tan slo logra verles como tales y no comorivales o como "barreras" en su camino paraavanzar.


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El siguiente captulo muestra algunosmtodos para analizar los conflictos.

Le invita a intentar ensayar algunos de ellospara despus pasar a ver mtodos paraconstruir estrategias y emprender acciones.

NOTAS

1. Chris Mitchell. The Structure of International Conflict(La estructura del conflicto internacional), Macmillan,London, 1981, captulo 1.

2. Dean Tjosvold. The Conflict-Positive Organization: Sti-mulate Diversity and Create Unity (La organizacin po-

sitiva del conflicto: estimular la diversidad y crear uni-dad), Addison Wesley, 1992.

3. Encontramos por primera vez este diagrama trabajandocon el Dr. Hizkias Assefa, quien labora actualmente enla Universidad Menonita del Este (Eastern MennoniteUniversity), Harrisonburg, Virginia, EUA.

4. Este listado est adaptado de las notas de cursos de Tra-bajando con el conflicto (Working with Conflict) sobre

"Teoras del conflicto", de Hugo van der Merwe, Johan-nesburg, Sudfrica, 1997, y de un documento de MarcRoss titulado "Creando las condiciones para la paz: teo-ras de la prctica en la resolucin de conflictos tnicos",Estudios tnicos y raciales, 2000.

5. Pgina Web del Congreso Nacional Africano:www.anc.org.za/ancdoes/history/


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17T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANLISIS / Captulo 2: HERRAMIENTASPARAANALIZARELCONFLICTO

R ESUMEN

En este captulo comenzamos apensar cules son las razones para analizar el

conflicto el anlisis puede ser tanto una forma de in-

tervencin como una preparacin para la accin.

Presentamos despus nueve herramientas espe-

cficas para el anlisis del conflicto, que pueden ayu-

darle a:

Conocer ms sobre lo que est sucediendo en el

marco de un conflicto.

Identificar reas sobre las que necesita saber ms.

Comenzar a ver maneras en que puede influir en

el conflicto.

IntroduccinTrabajando con gente que enfrenta conflictos po-lticos y sociales hemos encontrado que, a me-dida que tenemos un mejor entendimiento de lasdinmicas, las relaciones y los temas vinculadoscon una situacin, se est en mejores condicio-nes para planificar y llevar a cabo mejores accio-nes y estrategias. Las personas acceden a esteentendimiento de dos maneras: llevando a cabo un anlisis detallado del con-

flicto desde una variedad de perspectivas, y explorando los temas y problemas especficos

que se relacionan con el conflicto.En este captulo explicamos e ilustramos un n-mero de herramientas y tcnicas prcticas quemuchas personas han hallado tiles para anali-zar las situaciones que estn tratando de abor-dar. Las mismas han sido utilizadas por perso-nas que trabajan individualmente, por gruposque estn tratando de buscar formas de enfren-tar un conflicto y por grupos que estn en dis-tintos lados en un conflicto y que intentan enten-derse. Intente usted utilizar estas herramientas

y tcnicas. Frecuentemente hemos encontradoque solamente a travs de su utilizacin esposible visualizar la manera en que pueden ayu-darnos.

En el captulo 3 examinaremos varios de lostemas y elementos que han surgido de algunosanlisis llevados a cabo. Es posible que estoselementos tambin se apliquen a su caso, aun-que probablemente identifique otros en la me-dida en que empiece a analizar su situacin par-ticular.

Qu es el anlisis del conflicto?Para muchas personas involucradas en el trabajoprctico sobre conflictos, el concepto del anlisisdel conflicto puede parecerles remoto desde su

propia experiencia. Algunas veces se consideradesde la neutralidad y objetividad versus la expe-riencia personal y las emociones fuertes. ste noes nuestro entendimiento del concepto. Vemos elanlisis del conflicto como un proceso prcticopara examinar y entender la realidad del conflictodesde una variedad de perspectivas. Este entendi-miento forma las bases sobre las cuales puede de-sarrollarse la estrategia y planificar las acciones.

El anlisis del conflicto puede realizarse conla ayuda de un nmero de herramientas y tcni-cas sencillas, prcticas y adaptables. Algunas de

las herramientas que presentamos aqu han sidoinventadas por nosotros y nosotras y por otroscolegas. En tanto que otras las hemos tomado"prestadas" de distintas fuentes.

Las herramientas y tcnicas que explicamos eneste captulo no constituyen procesos rgidos. Leinvitamos a adaptarlas, segn sea necesario, a lascircunstancias particulares que se estn analizan-do. No sienta que tiene que seguir los pasos quesugerimos si no funcionan en su propio contex-to. Es importante que sea tan creativo o creativacomo pueda en el enfoque que adopte.

POR QU NECESITAMOS

ANALIZAR EL CONFLICTO?

Para entender los antecedentes y la historia dela situacin, as como la dinmica actual.

2. HERRAMIENTAS ANALIZAREL CONFLICTO

Chuluke chulukemwa njuchiumanena iyo ya-kuluma.Puede haber muchasabejas, pero debessaber cul es la que

te ha picado.MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI


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18 T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T OParte 1: ANLISIS / Captulo 2: HERRAMIENTASPARAANALIZARELCONFLICTO

Identificar a todos los grupos importantes in-volucrados, no solamente a los principales oa los ms obvios.

Entender las diferentes perspectivas de todosesos grupos y conocer ms sobre la forma enque se relacionan.

Identificar factores y tendencias que estn pre-sentes en los conflictos.

Aprender de los fracasos y de los xitos.

El anlisis del conflicto no es un ejercicio de unasola vez. Debe ser un proceso continuo en eldesarrollo del proceso, de manera que puedaadaptar sus acciones a los factores cambiantes,las dinmicas y las circunstancias.

Herramientas para analizar lassituaciones de conflicto

Algunas de las herramientas y tcnicas que sugeri-mos para el anlisis de conflictos pueden parecerlefamiliares desde otras fuentes. Sin embargo, como

ver ms adelante, aqu las hemos adaptado y utili-zado de nuevas maneras. Otras herramientas pue-den ser desconocidas para usted, pero todas han sidousadas repetidamente con xito en cursos y progra-mas por personas involucradas en diferentes tipos desituaciones de conflicto. En muchos casos los gru-pos han adaptado estas herramientas para respon-der a una necesidad particular. Los ejemplos que da-

mos estn basados en la experiencia real de muchagente alrededor del mundo, que han utilizado las he-rramientas adaptndolas a sus propias necesidades.De ah que cada ejemplo est basado en las percep-ciones de las personas que han trabajado sobre ellas.

En las pginas siguientes presentaremos nue-ve de estas herramientas para el anlisis de con-flicto e ilustraremos la forma en que han sido uti-lizadas en casos especficos:

ETAPAS DE UN CONFLICTO LNEAS DEL TIEMPO

MAPEO DEL CONFLICTO EL TRINGULO ACC (Actitud, Comportamiento,

Contexto) (Attitude, Behavior, Context). LA CEBOLLA (O LA DONA) EL RBOL DE CONFLICTO ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

PILARES LA PIRMIDE

El orden en que utilice las herramientas puede serflexible de acuerdo con la situacin que est ana-lizando. Generalmente son mejor utilizadas cuan-

do se combinan: una herramienta pone de relie-ve algunos factores o elementos o puntos en eltiempo, los que son analizados utilizando otrasherramientas. Recuerde que todos los ejemplosutilizados reflejan las percepciones de las perso-nas que las disearon y, por lo tanto, no preten-den representar el anlisis nico o "correcto". Supropio anlisis y el de las personas con quienestrabaja sern informados por su experiencia, per-cepciones y valores, y por lo tanto pueden ser di-ferentes. Las herramientas presentadas aqu nopretenden ser cientficas, sino abrir la puerta parala accin incluyente y efectiva.

ADAPTABILIDAD DE LAS

HERRAMIENTAS

Las herramientas han sido aplicadas con efecti-vidad por grupos de hombres y mujeres de muydistintos mbitos sociales y con diferentes nive-les educativos con pluma y marcadores sobrepapel, con yeso en un pizarrn o dibujando conpalos sobre la arena; utilizando palabras, smbo-los y objetos para representar a personas, hechos

o ideas. Le invitamos a adaptar las herramientassegn sea necesario para poder analizar la situa-cin que est usted enfrentando. Estaramos muycomplacidos y complacidas de conocer las adap-taciones que usted haga y nos gustara recibircualquier sugerencia sobre la forma en que lasherramientas pueden ser utilizadas ms efecti-

vamente para que podamos compartir esas adap-taciones con otras personas.

PARTICIPACIN

Las herramientas pueden ser utilizadas para apo-

yar a los grupos en el desarrollo de un entendi-miento comn en una situacin particular. Esto estil especialmente cuando el anlisis est siendollevado a cabo como base para la accin. Al traba-jar conjuntamente con las herramientas, los miem-bros individuales de una organizacin o grupo


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19T R A B A J A N D O C O N E L C O N F L I C T O Parte 1: ANLISIS / Captulo 2: HERRAMIENTASPARAANALIZARELCONFLICTO

pueden ver la forma en que una situacin es en-tendida desde el punto de vista de todo el grupo,sobre la base de las percepciones colectivas de susmiembros. Cuando un grupo est conformado porpersonas de los dos lados de un conflicto, las he-rramientas pueden brindar una manera en quecada una de las partes empiece a entender y res-

petar la perspectiva de la otra parte, y al mismotiempo profundizar su propio anlisis de lo queest pasando.

IDIOMAS

Estas herramientas han sido traducidas para suuso por parte de colegas en varias partes del mun-do, de manera que muchas de ellas estn dispo-nibles tambin en francs, espaol, ruso, khmer,farsi, somal y otros idiomas (para mayor infor-macin, favor de ponerse en contacto con RTC).

Etapas del conflictoLos conflictos se transforman a travs del tiempo

y atraviesan por diferentes etapas de actividad, in-tensidad, tensin y violencia. El reconocer esas eta-pas puede ayudarnos, utilizando tambin otras he-rramientas, para analizar las dinmicas y eventosque tienen relacin con cada etapa del conflicto.

El anlisis bsico comprende cinco diferentesetapas, que generalmente se dan en el orden pre-sentado aqu (aunque pueden variar en casos es-pecficos) y en ciclos similares. Estas etapas son:

PRECONFLICTO: ste es el perodo dondeexiste incompatibilidad de objetivos entredos o ms partes, lo que puede llevar a unconflicto abierto. El conflicto en esta etapano es visible para la generalidad, aunque es

probable que una o ms de las partes estconsciente del potencial que existe para unaconfrontacin. Puede haber tensiones en lasrelaciones entre las partes y/o el deseo deevitar contacto entre ellas en esta etapa.

CONFRONTACIN: en esta etapa el conflictose ha vuelto ms abierto. Aun cuando una sola

de las partes sienta que hay un problema, esprobable que quienes la apoyan se involucrenen demostraciones o en otro tipo de compor-tamiento confrontativo. Puede que ocurran pe-leas ocasionales o que se den otros nivelesmenores de violencia entre las partes. Es po-sible que cada una est acumulando sus recur-sos y estableciendo alianzas con la expectativade aumentar la conf

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