TPM: Mantenimiento Productivo Total

En esta s ección se presenta la información más importante sobre el tema de TPM.Elige el subtema que te interese: 

Que es el TPM

Es un sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de producción siempre listos. Con la participación de todo el personal que compone la empresa. Permiten obtener una mejora constante.....

Elementos

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales.........

Que ofrece TPM

No existe solo una respuesta correcta, el programa de implementación de TPM debe ser ajustado a las necesidades de cada empresa, tales como........

Las 5 S

El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses...........

Pilares del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares...........

Seis Grandes Perdidas

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos........

Implementacion

Para implementar el TPM hay que desarrollar un programa de implementación a largo plazo (3 a 5 años), vender la idea de la importancia del TPM a la gerencia...........

Conclusion

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.......

Que es el TPM?

Es un sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de producción siempre listos. Con la participación de todo el personal que compone la empresa. Permiten obtener una mejora constante en la productividad y calidad de sus productos o servicios enfocándose en la prevención de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, físicos y técnicos.

Objetivo Inicial

Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo es lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a través de un sistema comprensivo basado en el respeto a los individuos y en la participación total de los empleados.

 

 

 

Por eso debe existir en todo el personal una preparación muy cuidadosa en lo relacionado con ciencias de la conducta humana, la creatividad, el control de rendimientos, la preparación esmerada de los supervisores, la ingeniería de sistemas, la ecología, la tecnología y la logística.

 

 

 

El termino TPM fue definido en 1971 por el Japan Institute of Plant Engineers. Este concepto fue definido incluyendo las siguientes metas:  

1. Maximizar la eficacia del equipo.  2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del

equipo.  3. Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan o mantienen

el equipo en la implementación del TPM.  4. Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los

operadores de la planta.  5. Promover el TPM a través de motivación, con actividades autónomas de

pequeños grupos. 

El entorno económico que rodea a las empresas se hace cada vez más difícil y por tanto, es necesaria la total eliminación de las perdidas para su supervivencia. 

Elementos Constitutivos del TPM

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos.

El Mantenimiento Productivo Total es una expresión ideada por la General Electric en los años 50, pero que se descuidó en Norteamérica, hasta cuando algunas empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con su aplicación resultados sorprendentes.

Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema basado en técnicas japonesas de gestión de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas.

Según Nakajima, los elementos básicos del TPM son cuatro:

TPM-AM   Mantenimiento Autónomo

TPM-PM   Mantenimiento Preventivo – Predictivo

TPM-EM   Administración del Equipo

TPM-TEI  Participación Total de los Empleados.

La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que se relacionan con tres importantes características del TPM:

Eficacia Total  :Implica la búsqueda de eficacia, economía, productividad o rentabilidad.

Mantenimiento Preventivo  • Predictivo Total:Incluye la prevención del mantenimiento y la mejora en la ejecución del mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo.

Participación Total  :Fundamentada en Mantenimiento Autónomo, por la actividad de operadores o pequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

Dado que la primera característica de la eficacia económica es común al TPM, Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo; y la segunda (sistema total) es común al TPM y al Mantenimiento Productivo, se puede decir que “Jishu-Hozen” (En japonés significa mantenimiento autónomo) por parte de lo operarios es una característica exclusiva del TPM.

Típicamente se requieren 3 años desde la introducción del TPM para obtener resultados satisfactorios. El costo depende del estado inicial del equipo y de la experiencia del personal de mantenimiento.

Que ofrece TPM

Reducción de defectos en procesos: 20%.   Disminución de reclamos del cliente: 50%. Reducción de costos por Mantenimiento: 30%.   Mejora de capacidad del equipo: 15%.   Reducción de llamadas de servicio p/reparación: 30%.   Reducción de inventario (Tool-Crib): 35%.   Aumento de sugerencias para mejoramiento: 130%.  

Al conocer lo básico del tema surge la pregunta:¿Es el “Estilo Japonés” la respuesta correcta para lograr las 5 metas del TPM?  

No existe solo una respuesta correcta, el programa de implementación de TPM debe ser ajustado a las necesidades de cada empresa, tales como: Métodos de producción, condiciones del equipo, y problemas, técnicas y niveles de mantenimiento. 

Las 5 eses (5 S)

El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses:

SEIRI: (Clasificar)Eliminación de todo lo innecesario para mejorar la organización.

SEITON: (Ordenar)Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.

SEISQ: (Limpiar)Limpieza completa del sitio de trabajo y de las máquinas que se emplean en el proceso de producción. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.

SEIKETSIJ: (Estandarizar)Mantener altos niveles de organización y limpieza. Es una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fábrica o las oficinas.

SHITSUKE: (Mantener)Capacitar a la gente para que de manera autónoma pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita de último pero debe ser el primero.

Pilares Básicos del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares

Mejora Focalizada 

Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso productivo”

Las perdidas pueden ser:- Fallas en los equipos principales- Cambios y ajustes no programados- Fallas de equipos auxiliares- Ocio y paradas menores- Reducción de Velocidad- Defectos en el proceso- Arranque

Mantenimiento autónomo

Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador”

Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales”

La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede reconocer de forma

más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:- Contaminación por agentes externos- Rupturas de ciertas piezas- Desplazamientos- Errores en la manipulación

Con sólo instruir al operario en:- Limpiar- Lubricar- Revisar

Mantenimiento planeado

Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas”

Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente el proceso”

La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la máquina va directo a la falla y la eliminaEste sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.

Capacitación

Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo requieran.

Control inicial

Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento”.

Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren máquinas nuevas.

Mejoramiento para la calidad

Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos”.La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo.

TPM en los departamentos de apoyo

Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia”.

El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempoEn estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

T.- Total Participación de sus miembrosP.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos

Seguridad Higiene y medio ambiente

Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”.

Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

Las Seis Grandes Pérdidas

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Fallas en los equipos principales

Las averías causan dos problemas' Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de remediarlas.

Cambios y ajustes no programados

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

Ocio y paradas menores

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

 

Reducción de Velocidad

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

                                            

Defectos en el proceso

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

 

Pérdidas de Arranque

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables.

Pasos para la implementación del TPM 

1. Desarrollar un programa de implementación a largo plazo (3 a 5 años).    2. Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia.    3. Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo).  4. Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib).    5. Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo).     6. Impulsar el Mantenimiento Autónomo.    7. Entrenamiento y capacitación continua de personal técnico y operativo.

(Vinculación Escuela-Empresa).      8. Optimizar los recursos de Mantenimiento.    9. Trabajo en equipo (Teamwork = Team Based Maintenance)    10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.  

Conclusión

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos decir que:

El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.

El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño.

El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas.

El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa con el personal de producción.

El TPM necesita capacitación continua del personal.

El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo.

El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de pertenencia.

En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación.

El Mantenimiento productivo total es un programa determinado para mantener mejoras así como también aumentar el tiempo en el cual el equipo esta siendo utilizado productivamente. Este programa mejorará el: índice de rendimiento, eficiencias y utilización.

TPM es uno de los programas menos utilizados pero que tiene el potencial para mejorar la efectividad total de la planta de producción de una organización.

Con esta solución las compañías pueden fácilmente implementar y desarrollar un sistema de mantenimiento que virtualmente eliminará emergencias y tiempos de periodo de inactividad no previstos.

Cambiando las practicas para alcanzar un mantenimiento de clase mundial

Por Preston Ingalls

Traducción de Carlos Urrutia y Enrique Mora

La organización de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, esta bajo una presión continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misión de la organización. Después de todo, son expectativas lógicas desde el punto de vista del negocio.

La operación evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos más amplios de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma, Manufactura Esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad está dentro de las prácticas y sistemas que constituyen la

función de mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qué tan bien lo hacemos.

De hecho, sin importar quién realice el mantenimiento, ya sea un técnico especializado o con múltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecánico, la prácticas sólidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento de Clase Mundial, que conduce a las Operaciones de Clase Mundial.

De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una buena función de mantenimiento son:

Apoyar las operaciones mantenimiento el equipo de producción en buena condición para que las metas de producción puedan ser alcanzadas

Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional

Dirigir proyectos de ingeniería como modificación de equipos, construcción, instalación y reubicación

Desarrolla un programa para llevar a cabo sus servicios

Organizarse a sí misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo de producción mientras se conducen proyectos de ingeniería esenciales

Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente

Desempeñar trabajo de calidad

Anticipar y prepararse para trabajo futuro.

Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeño, tomar acciones correctivas y medir el progreso.

Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizándose flexiblemente.

Todo esto sería adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Estas prácticas incluyen las siguientes doce áreas:

1. Despliegue de Liderazgo y Política2. Estructura Organizacional3. Control de Inventario4. Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento5. Mantenimiento Preventivo6. Mantenimiento Predictivo7. Planeación y Programación8. Flujo de Trabajo9. Control Financiero10. Participación Operacional11. Dotación de Personal y Desarrollo12. Mejoramiento Continuo

Despliegue de Liderazgo y Política

Echemos un vistazo al primero de estos,  Despliegue de Liderazgo y Política. El

Mantenimiento de Clase Mundial depende de que exista un liderazgo que provea dirección,   enfoque y soporte. Esto involucra a la administración estableciendo una misión clara y una visión que apoye las metas de la organización.

El Liderazgo también es responsable de establecer las políticas y expectativas que sirven para guiar al mantenimiento y el total de organización para apoyar las actividades de mantenimiento. Una vez de desarrollan las políticas, estas deben ser desplegadas, comunicadas y monitoreadas

Parte de la responsabilidad del liderazgo es dar el marco de referencia para que mantenimiento mejore su efectividad y eficiencia. Esto puede muchas veces presentarse en forma de un esfuerzo o programa formal de mejoramiento.

El Liderazgo debe ayudar a identificar y enfrentar asuntos que pudieran evitar que ocurran las mejoras. Esto puede ser alcanzado por medio de auditorias u otras formas de monitoreo para asegurar la implementación exitosa.

Estructura Organizacional

La eficiencia organizacional de Mantenimiento depende de varias variables interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional, metas y objetivos, procesos de comunicación, políticas y procedimientos, procesos de trabajo (metodología) y sistemas de empleados. Las organizaciones de Mantenimiento funcionan a tres niveles principales: nivel organizacional (relaciones funcionales y estructurales), nivel de proceso (actividades de trabajo) y nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual).

La inefectividad de un nivel puede impactar negativamente otro nivel. Por ejemplo, actividades de trabajo definidas pobremente, como la falta de planificación o programación, pueden dificultar el desempeño y actitud de un individuo.

Un elemento es desarrollar un proceso para concebir y comunicar la filosofía de mantenimiento incluyendo la misión refinada, metas, dirección, enfoque, propósito, etc.

Una estrategia utilizada frecuentemente puede involucrar la asignación de recursos de mantenimiento más cerca del área real de trabajo como una cobertura de "zona" o "área". Esto maximiza la familiarización con el equipo, el personal de operaciones en esa área y promueve el sentido de "propiedad".

Esto puede o no incluir la descentralización del mantenimiento hacia un control parcial o total por el personal de operaciones. Sea como sea, la maximización de la productividad y utilización del trabajo es clave.

Control de Inventarios

El propósito de esta área de práctica es refinar las bodegas de mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más eficaz la compra de repuestos. Esta enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar preciso en el momento apropiado.

Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y mejorar el proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto involucra bodegas estandarizadas y practicas de inventario.

Minimizar el uso pobre de los activos de la compañía puede ser alcanzado de muchas

maneras. Estas podrían incluir rotación, control de costos, practicas eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario, almacenamiento por el proveedor, registros de salidas, acceso restringido, personal de cobertura, monitoreo cercano de niveles mínimo-máximo y puntos de requisición, así como minimizar el almacenamiento de repuestos no oficial o "guardar como ardillas" puede ir un largo trecho para asegurar el mejor uso de repuestos y materiales.

CMMS o Sistemas Computarizados de Administración de Mantenimiento

Las prácticas exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistema robusto de información. Esto involucra tener un programa CMMS que sea capaz, que tenga buen respaldo y sea relativamente fácil de usar.

Los Módulos deben ser consistentes con los estándares de la industria. Estas áreas incluyen: administración de información del equipo, control de ordenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control de inventarios, control de documentación, seguridad del sistema, facilidad de uso, configuraciones de usuarios y registros.

Esto también incluye maximizar el uso de las capacidades CMMS. Aunque la mayoría de las compañías tiene un CMMS, la utilización pobre es muy común.

Mantenimiento Preventivo

El MP es definido frecuentemente como "aquellas actividades de servicios calculados por tiempo o basados en medidores usadas para extender la vida del equipo e identificar problemas potenciales a través de la inspección y detección temprana."

El MP puede incluir trabajo realizado en equipo seleccionado a través de contratos de servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas, esfuerzos de lubricación y servicio de paro programado. La actividad más significativa que ocurren en MP es la inspección, que debe llevar a una detección y corrección tempranas.

MP es un componente muy importante para movilizarse de reactivo a proactivo a través de la detección y corrección tempranas.

Mantenimiento Predictivo

Una descripción bastante clara de PDM (su abreviatura en inglés) sería: "la aplicación de tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna y precisa."

PDM puede incluir: análisis de vibración, métodos de pulsos de impacto, ultrasonido, análisis termo gráfico, análisis de aceite, comparaciones de corrientes de pico, análisis de refrigerante, análisis de partículas de desgaste y tendencias de desempeño.

Planeación y Programación

La planeación es el diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su trabajo en forma más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qué" y el "cómo".

Programación es la creación de una tabla de tiempos definiendo cuándo se debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal idóneo para realizarlo. Es decir que tiene que ver con el "cuándo" y el "quién".

La falta de un proceso organizado y estandarizado puede restringir substancialmente una operación de mantenimiento en el logro de su objetivo de dar servicio según las necesidades de la organización.

La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planearse con anticipación y debiera serlo. Mejorar la productividad y el valor agregado del trabajo del personal de mantenimiento depende grandemente en la planeación apropiada de las actividades.

Cambiando las practicas para alcanzar un mantenimiento de clase mundial

Por Preston Ingalls

Traducción de Carlos Urrutia y Enrique Mora

Flujo de Trabajo

La orden de trabajo es una parte integral de una operación efectiva de mantenimiento. Sirve para:

1. Identificar el trabajo

2. Requerir el trabajo

3. Establecer prioridad del trabajo

4. Programar el trabajo

5. Activar el trabajo

6. Dar seguimiento al trabajo

7. Analizar el trabajo

La importancia de este documento en papel o forma electrónica es que nos permite controlar y supervisar las actividades de trabajo. Uno de sus propósitos más significantes es analizar el trabajo realizado, identificar su costo, las pérdidas y tendencias de los problemas.

Control Financiero

Esta área tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la organización de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto, monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de labor y materiales.

Puede incluir también el monitoreo requerido para efectuar decisiones en la reparación o renovación de equipo y bienes en general.

Involucramiento de los Operadores

Se va haciendo cada vez más raro hallar organizaciones donde no se ha visto incrementada la participación de los trabajadores en las actividades de cuidado básico del equipo. Lo más lógico incluye a los operadores llevando a cabo responsabilidades básicas como: limpieza cotidiana, tareas de lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, así como reemplazos y reparaciones menores.

Esto se debe hacer en forma de TPM Mantenimiento Productivo Total u otro proceso estructurado similar que motive el sentimiento de "propiedad", involucramiento y que mejore la confiabilidad del equipo.

Dotación de Recursos Humanos y Desarrollo 

Para apoyar a la "nueva" organización de mantenimiento, las posiciones de trabajo se deben redefinir para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas tradicionales de limitación en las responsabilidades y requerimientos deben reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de habilidades.

La gente desempeñará con mayor éxito si tiene la capacidad, tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe cada quién lo que se espera de él(ella), tiene las habilidades y el conocimiento así como las herramientas y recursos para hacer su trabajo y recibe comentarios favorables y estímulos por su buen desarrollo.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente básico ya que permite a la gente a cumplir con las expectativas que se enfrentan al trabajo cambiante.

Mejoramiento Continuo

Mejoramiento Continuo es la búsqueda constante de mejores formas de hacer el trabajo. Es sentirnos incómodos con el Status Quo y encaminarnos a la excelencia mediante cambios pequeños pero acumulativos.

Esto involucra comparar nuestra operación con otras para encontrar esas oportunidades de mejoría. Se le denomina Benchmarking o sea Comparación de marcas.

También implica auditar y monitorear nuestras actividades para reducir la posibilidad de pérdidas imperceptibles o falla en el cumplir con los estándares establecidos. Es así, siguiendo un proceso definido y consistente, pero buscando nuevas formas de mejorarlo, que las buenas compañías se vuelven grandes compañías.

Sumario

Planeación pobre, personal con escaso entrenamiento, falta de liderazgo, pobre registro histórico y falta de suficiente personal capacitado pueden hacer que el trabajo sea más lento, cueste más y los resultados sean pobres. Como resultado esta organización no tiene una buena posición competitiva para enfrentarse con éxito en el nuevo ambiente.

Prácticas sólidas de buen mantenimiento apoyarán un sistema fuerte guiado hacia actividades proactivas que involucran al total de la organización. El mejoramiento de estas prácticas requiere paciencia, así como dedicación y compromiso de la gerencia, así como el buen deseo de hacer que el cambio suceda mediante acciones bien planeadas y preconcebidas.

Medir estas prácticas es importante para ver cómo se van desempeñando. Sin embargo, el verdadero indicador será Qué tan bien el mantenimiento está contribuyendo a que el resto de la organización alcance sus metas.

Vea debajo una tabla de información sobre loe beneficios de estas prácticas de Clase Mundial.

PRÁCTICA BENEFICIOS EJEMPLOS DE MEDIDAS

Despliegue de Liderazgo y Políticas

Entendimiento

Compromiso de la Gerencia

Enfoque de Prioridades

Misión Definida y accesible

Visión Definida y accesible

% Políticas desarrolladas en la planta

Estructura Organizacional

Claridad de responsabilidades

Claridad en las relaciones de reporte

Cumplimiento Asegurado de la Responsabilidad

Control Mejorado

% Personal Técnico por Zonas

Controles > del promedio

% Rotación o deserción

% Ausentismo

Control de Inventario

Menores Retrasos

Menores Pérdidas

Menores costos

Incremento de tiempo hábil

Devoluciones

Nivel de Exactitud

Nivel de Servicio

% Tiempo perdido por Falta de Partes

CMMS Sistemas de Manejo Computarizado de Mantenimiento

Más rápidos indicadores de desempeño

Mejores análisis históricos

Identificación de problemas

% Recursos controlados en CMMS

% Módulos  CMMS Aplicados

% Exactitud de Información capturada

Mantenimiento Preventivo (PM por sus siglas en inglés)

Más bajos costos de mantenimiento

Ciclos de vida más largos

Menos tiempos perdidos

Identificación temprana de problemas

% PM respecto a actividad total

% Correctivo Vs. Preventivo

% PM Cumplimiento con programa

% PM Vs. Emergencias

¿Cómo Tener Éxito Implementando TPM?  

Por Enrique Mora

Muchos miles de compañías en América han intentado iniciar un esfuerzo de implementación de TPM. Sólo unos pocos cientos lo han conseguido con éxito. Las razones son muchas, las más de ellas, meras justificaciones. Como sabemos, hay gente que dedica mayor energía a encontrar justificaciones por no alcanzar sus metas, que a alcanzarlas.

Luego de varios años de tratar con aquellos que no lo han logrado, estoy convencido de que el verdadero problema que enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es meramente cultural.

El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad aún está presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente está dándose cuenta que el verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto.  

¿Cómo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? ¿Cómo podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchándoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado daño a la moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algún momento se les ha ordenado no tocar los controles de la máquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generación de buenos líderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza y auto-estima.  

Delegación de funciones es el negocio; confianza y delegación de poder con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y con la planta serán la respuesta.  

El TPM, Cambios Rápidos de Herramienta, y otras de estas magníficas prácticas, están basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se hacen co-partícipes de la Nueva Economía Global.  

¿Cómo Tener Éxito Implementando TPM?  

Por Enrique Mora

Nuestros técnicos de mantenimiento también deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos también están contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la limpieza, lubricación, inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar tareas que demandan un más elevado nivel de conocimiento técnico. También podrán cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente postergado y hallarán oportunidades para poner en práctica el Mantenimiento Predictivo que ahora, con tecnologías cada vez más avanzadas, nos ayuda cada día mejor a evitar fallas y pérdidas de producción.

Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo tiempo están contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situación donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos más acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar una condición anormal en cuanto ésta se presenta.  

Pero aún hay más para estos operadores… ¡Orgullo! El Dr. William Edwards Deming decía que ese orgullo es el derecho básico que se ha siempre robado a los trabajadores. Cuando la gente de todos los niveles dentro de la organización siente orgullo de lo que están haciendo y en lo que están contribuyendo, el ambiente se vuelve más productivo. Sus vidas adquieren una mejor calidad.  

Hace unos meses tuve la oportunidad de visitar a uno de mis clientes. Una de sus principales preocupaciones cuando iniciamos su proyecto, era la deserción de personal, ¡hasta un 25% mensual!, típica de la industria maquiladora. Luego de implementar el TPM, que han seguido con verdadero apego, se notó una mejoría notable ya que la deserción se redujo a sólo el 5% y tiene la tendencia a disminuir aún más. La razón detrás de esta mejoría es el orgullo de los trabajadores que ven sus fotografías y nombres en el tablero de progreso constante, donde también se despliegan gráficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir fallas y tiempos perdidos, aumentando la productividad de su respectiva célula.  

En resumen, si deseamos tener éxito en estos proyectos de implementación, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generación de supervisores que estén consientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores. 

TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definición e Historia

Por el Dr. Jack Roberts - Jack_Roberts@TAMU-Commerce.edu

Departmento de Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-Commerce  

Sinopsis: Mantenimiento ProductivoTotal, (TPM por sus siglas en inglés), es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgió en los 70's y se ha mentenido tan popular en el mundo industrial.  Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de funciones y responsabilidades cada vez más altas  en los trabajadores, la comparación competitiva, asi como la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.  Este artículo describe al TPM en detalle y valora sus debilidades y cualidades como filosofía de mantenimiento y discute sus procedimientos de implementación. Se presentan también algunos ejemplos de implementación exitosa.  

I. Qué es Total Productive Maintenance? (Mantenimiento Productivo Total) (NT)= Nota del traductor: En el artículo se empleará la abreviatura TPM pues se ha

convertido en un nombre que todos quienes estamos en el mantenimiento industrial entendemos.  

Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos valiosos del TQM  "Manufactura de Calidad Total" o también Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:  

(1) El compromiso total por parte de los altos mandos de  la empresa, es indispensable. (2) El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que se requieran.(3) Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta varios años. (4) También deberá tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.  

TPM le dá un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio.  Se hace a un lado el antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan.  La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se reducirán a un mínimo. -- En un taller de tubería de acero, por ejemplo, las máquinas dobladoras que entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones llegaban a perder hasta más del 30% de su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%(NT).

II. ¿Cuándo y Dónde se originó el TPM?En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influyó tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos.  Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria.En los años recientes se le ha denominado más comunmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del mantenimiento fué analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya prácticamente obsoleto(NT)- se estaban aplicando en un gran número de plantas.  

Usando las técnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que "si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor". Se obedecía más al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo el envolvimiento de los operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaba a la información (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los manuales.  

La necesidad de ir más allá que sólo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidaddel producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de Calidad Total.  Para resolver esta discrepancia y aún mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total.  

El origen del término "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fué iniciado por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes electricas automotrices de Japón a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crédito de haber  definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.  

Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy día, varias empresas de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definición e Historia

Por el Dr. Jack Roberts - Jack_Roberts@TAMU-Commerce.edu

Departmento de Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-Commerce   

III. Implementación del TPM

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año.  

Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.  

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se logrará un importante avance.  El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparación sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la

mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.  

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les dá reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la dá la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia.  

Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fué seleccionada como área de problema, la máquina fué estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tenía una máquina igual pero usándola con mayor eficiencia.  Esta visita les dió varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a una operación competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de acción. Se procedió a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operación y mantenimiento y se dió la capacitación necesaria. Un representante de la fábrica de la máquina fué llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.  

El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.  

Nótese que en este ejemplo, el operador de la máquina tomó parte activa en el proceso. Esa es una parte escencial de la innovación que implica el TPM.  Aquella actitud de "yo nada más opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador.  

Claro que reparaciones mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara información y una real participación de parte del operador.

El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, (TPMonLine entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones especializadas.  Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer comparaciones.  

IV. Los Resultados de TPM  

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina.  Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM.   Una fábrica de aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a sólo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el

equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de un millon de dólares cada una, pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad.  Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más, también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vió drásticamente reducida en la mayoría de ellas.   

V. Conclusión  

Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el éxito o el fracaso para muchas empresas.   Ha quedada demostrada su eficacia no sólo en plantas industriales, también en la construcción, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios deportes (NT).  Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en el que los más altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si cada quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes comparados con la inversión realizada.  

El Costo de Implementar TPM

 

Por Preston Ingalls , Presidente de Marshall Instuitute 

 

(Traducción de Enrique Mora)  

 

Con frecuencia nos preguntan cuál será el costo típico de implementar TPM. Mis experiencias de implementarlo desde 1987 y en particular como consultor de cientos de plantas desde 1991 me indican que el costo inicial puede ser un aumento de 10 a 20% en términos de costo de capacitación y entrenamiento, y de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos años. Esto es considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer año y 20% en el segundo. Esta inversión disminuye considerablemente cuando sólo un par de máquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue solamente cubrir dos o tres equipos y llevar un paso conservador de implementación. Los costos son mínimos y se pueden cubrir con reservas del presupuesto original.  

 

Una de las formas de calcular el impacto, es tomando el equipo más crítico (puede ser entre el 25 y 30% del proceso) y llevarlo a un valor OEE de 85 a 90%. No es conveniente calcular OEE de la planta sino el de los equipos críticos (cuellos de botella). Una forma de calcular ese beneficio es cuando partimos de un 55% (que está

dentro de parámetros normales) y lo llevamos as 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda. En ciertos casos no es costeable implementar en toda una planta, ya que el costo de la implementación puede no representar posibilidad de recuperar lo invertido. ¿Nos interesará invertir más de mil dólares en reparar el motor y en la pintura de un auto viejo que vale menos que eso aún recién pintado y con el motor reparado? Necesitamos convertir el OEE a dólares (pesos, colones, etc.).  

 

Una manera de hacer esa conversión será analizar nuestro OEE actual y determinar el monto de las pérdidas en las tres componentes: Disponibilidad por ejemplo, si la tenemos al 60% y se puede incrementar al 90%, calculemos cuántas unidades adicionales se pueden producir en ese tiempo adicional de disponibilidad. Se toma el caso de que esa disponibilidad reducida en realidad está afectando nuestra productividad y el aumentar la producción nos permite vender más. De no ser así se puede complicar este cálculo, pero es siempre posible.   

También se logra avanzar en OEE cuando logramos reducir los paros menores, cuando el equipo está sujeto a atascamientos, paros menores, huecos en la línea (Casos Crónicos en muchas ocasiones).  

 

El tercer aspecto es al porcentaje de partes producidas con calidad aceptada. Es posible cuantificar lo que nos está costando retrabajar o reciclar partes defectuosas. Preguntémonos ¿Cuántas unidades más podríamos producir con un rendimiento de 95% de la velocidad de diseño y un 99% de productos de calidad?  

Ponga atención a las restricciones o cuellos de botella para apoyar el proyecto. Si usted podría producir 10,000 piezas más por semana y cada una le representa $1.00 de utilidad, esto se convertiría en no sólo $10,000, sino que al aumentar el volumen, el costo por unidad se reduce, lo que puede permitir reducción del precio y por tanto mayor volumen de ventas gracias al aumento de la capacidad de la planta.  

Otra forma de ahorro es evitando inversión. . Digamos que gracias a la implementación de TPM, logramos extender por tres años la vida útil de nuestras 14 máquinas de fabricar chavetas. La inversión de reemplazar cada una de ellas sería de $30,000 dólares.

 

Podemos calcular elk costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la pérdida de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener más producción con nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada dólar invertido sea mayor y mi costo de servicio del capital (intereses) ha disminuido.  

 

Otro factor a considerar es el MTBF o sea el tiempo promedio entre fallas. Si bien este factor está orientado al equipo o máquina, lo podemos convertir a resultados al analizar cómo nos beneficia el hecho de ahorrar en costos de mantenimiento no planeado, tiempo extra, tercer turno, etc.   

 Las variables mayores son:  

Las condiciones actuales del equipo (¿Qué tan bien mantenido se encuentra?) La gente (¿Qué tanta habilidad y conocimiento tiene?)   Y la PERSISTENCIA de liderazgo que se requiere para que el proceso TPM

realmente funcione.  

La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el esfuerzo TPM alcanzan un éxito razonable. Otro 25% de empresas alcanzan éxitos marginales que a veces se desvanecen por otros planes, falta de constancia en el propósito y falta de un verdadero líder que haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio. El 50% restante, fracasan en un plazo de 18 a 24 meses.  

 

Cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada entre el personal de la empresa, mejoramiento de las relaciones entre mantenimiento y producción y entre gerencia y personal del piso, así como la satisfacción de tener un equipo y áreas de trabajo que se ven mejor y funcionan mejor; pero definitivamente significa un valor.  

El rendimiento sobre lo invertido se podrá observaren el mediano plazo con reducciones en el costo de mantenimiento que van del 25 al 30% y en costos de producción que se consideran entre 20 y 25%.

 

Esto es visible tras unos cinco años de implementación. Hay documentados muchos casos donde se ve que mientras el primer año el costo es alto, a partir del segundo año los costos se reducen y el beneficio va en aumento constante.   

 

TPM: ¿Será otro Programa de Tres Letras o un Proceso de Mejoramiento Real? Escrito por: Preston Ingalls, Presidente de Marshall Institute  Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en Ingles)... Tres palabras que están comenzando a dominar el vocabulario de los trabajadores estadounidenses. ¿Será otro programa tendencioso en la administración estadounidense o un verdadero medio para mejorar la operación? Algunas organizaciones trataran TPM como solo un programa mas o como uno de muchos intentos en el “método sin sentido” de prueba y descarte. Pero la mayoría de las organizaciones, están comenzando a ver TPM como lo que es – un medio sistemático de mejorar la calidad, la entrega y reducir costos-. TPM se logra consiguiendo que los dos mayores activos de la organización, la gente y el equipo, trabajen conjuntamente.  TPM se compone básicamente de 5 elementos principales: Ingeniería de  Confiabilidad (Diseño libre de mantenimiento); Mantenimiento Autónomo  (Involucramiento del operador); Capacitación (Incrementar las habilidades y

conocimiento de los operadores y el personal de mantenimiento); Excelencia de Mantenimiento (Servicio periódico, planeación, programación y monitoreo de condiciones); y Equipos de Mejora de Equipo (grupos de solución de problemas).   TPM puede lograr más efectivamente lo que otros esfuerzos de mejoramiento de calidad y mantenimiento no pueden. El éxito de TPM se debe a la sinergia de todos esos elementos trabajando conjuntamente. Una vez que se han entendido los elementos de TPM y trabajan conjuntamente, se deben definir metas y fases de desarrollo. Las metas de TPM son acercarse hacia cero paros, cero defectos y menores costos. Para lograr esas metas, se deben observar apropiadamente las tres etapas de la vida de los equipos. La primera fase es la etapa de adquisición y puesta en marcha. Las mejoras consisten en el diseño del mejor equipo posible, fabricarlo correctamente, e instalarlo adecuadamente. El Costo del Ciclo de Vida (LCC) se puede reducir usando Ingeniería de Confiabilidad para diseñar los equipos adecuadamente para tener confiabilidad y accesibilidad.  Se debe considerar la vida esperada de los componentes, la ergonomía del uso por el operador, y la facilidad de accesibilidad para el mantenimiento del equipo. Puesto que aproximadamente el 80-90 % del costo del mantenimiento de una pieza de un equipo se determina por la forma en que fue diseñada y fabricada, hay oportunidades enormes para reducir esos costos haciendo un buen trabajo en el mismo y usando los conceptos de Ingeniería de Confiabilidad. Es muy importante la Información de los administradores y los ingenieros y el trabajo conjunto con los operadores y el personal de mantenimiento.  La segunda etapa, la etapa operacional, tiene que ver con la operación y el mantenimiento del equipo en la mejor manera posible. El Mantenimiento  Autónomo y al Capacitación juegan papeles muy importantes en esta etapa.  La negligencia y el abuso se pueden minimizar asegurando que los operadores tienes las mejores habilidades para operar y ajustar sus equipos.   Además del cuidado básico de su equipo, manteniéndolo limpio, bien lubricado y físicamente seguro, el operador puede jugar un papel importante y activo ayudando en la detección a pie de maquina buscando señales de deterioro. Detectar y responder al deterioro en los equipos tempranamente puede prevenir fallos muy graves.  La ultima fase, la etapa de desgaste, es el periodo cuando el desempeño del equipo se ve afectado por el uso y deterioro. El efecto del deterioro se puede minimizar usando Mantenimiento Preventivo y Predictivo (PPM).  Un buen programa de Mantenimiento Preventivo proporciona servicio periódico al equipo, de tal manera que los componentes se remplazan cuando se desgastan.   La limpieza, lubricación, ajuste, inspección, reparación, reemplazo y prueba pueden reducir el deterioro. El Mantenimiento Predictivo permite el uso de tecnología para monitorear el desgaste. Conjuntamente con monitoreo de humano (inspección a pie de de maquina por el operador), se puede desarrollar una respuesta proactiva para prevenir fallas.   El mantenimiento Correctivo es importante puesto que el diagnostico correcto y la reparación de los problemas es elemento clave para minimizar los efectos del desgaste. 

Se recomendaría usar Equipos de mejoramiento de equipo (actividades de pequeños grupos) con integrantes ínter funcionales durante todas las tres etapas. El entrenamiento se aplica en las tres etapas para asegurar que todas las personas involucradas en la operación y el mantenimiento y servicio de los equipos este altamente calificado en las habilidades y el conocimiento. Parte de la carga de trabajo de este equipo es ayudar a elevar y optimizar el funcionamiento de los equipos obteniendo información y mejorando su Efectividad Total de Equipos (OEE).  Aunque estos Equipos de Mejoramiento de Equipos son una parte integral del éxito de TPM y la vida total de los equipos, la clave para el éxito de TPM es el soporte gerencial. TPM no es un programa de Mantenimiento., Es un proceso del tamaño de la planta que debe envolver a todos y cada uno. Mantenimiento es un jugador clave en la producción, ingeniería y administración efectiva. Asimismo, todos los niveles administrativos deben demostrar compromiso para proporcionar recursos, tiempo, y paciencia para permitir que TPM tome efecto.  Muchas de las fallas de las maquinas no ocurren aleatoriamente; muchas fallas son ocasionadas ya sea por deterioro o por una reducción en la condición de operación, esta condición se puede, por lo general, observar o medir. La habilidad para eliminar fallos viene del hecho de prevenirlos. Eliminar fallos significa detecta señales de deterioro o reducción. Casi el 75 % de todos los fallos se puede prevenir tendiendo al operador muy cerca de los equipos, limpiándolos e inspeccionándolos regularmente. Los fallos se pueden prevenir solo si podemos detectarlos en las primeras etapas de deterioro.   Detectarlos significa detectar cambios en las condiciones de operación u observando los comentarios acerca de tendencias que apunten hacia futuros problemas El restante 25 % de los fallos se puede detector por medio de el personal de mantenimiento, al realizar tareas de mantenimiento Preventivo programadas y aplicando tecnología de Mantenimiento Predictivo. La tecnología Moderna ha mejorada muchísimo nuestra habilidad para monitorear condiciones criticas para ambos, diagnostico de fallas y predicción de las mismas.  Enfrentadas con el costo de inversión en activos más elevado y el siempre creciente uso de tecnología de procesos mas sofisticada, las organizaciones están implementando agresivamente esas técnicas que permiten la detección de fallas que impidan o degraden el funcionamiento. Para lograr el TPM trabaje exitosamente, debe haber una sinergia de los 5 elementos principales definidos y propiamente adaptados a las tres fases de vida total. La fuerza guía detrás de este proceso es la gente. TPM es un cambio lento de cultura para conseguir que la gente haga las cosas correctas en el momento correcto. Este cambio cultural complementa los cambios de actitudes, valores y prioridades en las sociedades.   TPM es un proceso que es muy largo y vale la pena………no solo una frase de tres letras no un programa tendencioso.