Toma de decisiones y bsc ilse

Toma de Decisiones

y

Balanced Scorecard

Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramírez

S Contenidos Capacidad Indicador de logro. ActitudesIndicador de

logro.

6

Opciones en la

Toma de

Decisiones en el

criterio de

realismo y

perspectivas

mediante

razones e índices

del BSC. La

teoría

matemática.

Caso práctico.

Aplica

modelos BSC

para evaluar

situaciones,

condiciones e

indicadores

utilizando el

BSC.

-Reconoce la

importancia de la

TDD en el criterio

del realismo y

perspectivas

mediante razones e

índices del BSC.

Se interesa

por conocer

las opciones

de la toma de

decisión.

Es

organizado

en el manejo

de la

información

pertinente al

tema.

“La indecisión es un veneno lento, nada produce, en cambio, puede convertirse en hábito; más vale fracasar por haber tomado una

decisión errónea, que por no haber tomado ninguna”

Teoría de la Decisión

La teoría de la decisión nació con Hebert Simon, explica el

comportamiento humano en las organizaciones. Esta teoría

concibe a la organización como un sistema de decisiones. Se

distingue dos enfoques:

La teoría de la elección racional ( Herbert Simon)

Perspectiva descriptiva, nos describe CÓMO SON los

procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres

aplican su propia racionalidad limitada por su singular visión

de la realidad.

La teoría de la decisión

Metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE

DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos,

preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría.

¿Qué es la toma de decisiones?

La toma de decisiones es la selección de un curso de

acción entre varias opciones.

La toma de decisiones es un juicio, que se efectúa

entre dos o más alternativas, probablemente todas

ellas válidas, que genera en el decisor un estado de

incertidumbre que debe controlar.

Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo.

Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra

empresa.

Hay que decidirse por un problema de dos que coinciden en

fecha y hora...

En lo personal….

En la vida real nos encontraremos con

decisiones a diario y a cada instante:

Ese no es mi problema.avi

Ese no es mi problema.avi

Definición de problema

Para conseguir un cuadro de toma de

decisiones debe existir primero el

problema.

Identificarlo.

Un problema es una pregunta que se

hace acerca de una discrepancia entre lo

deseado o esperado y la realidad.

Existen dos tipos de problema:

Técnico

Práctico

Clasificación de las Decisiones

Situación

observada

El problema como

pregunta

Discrepancia(s) entre la situación

deseada y la observada Situación deseada

Proceso de la Toma de Decisiones

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a

menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o

inadecuada y con intensas presiones de tiempo.

En una encuesta reciente de gerentes, 77% dijeron que las decisiones

que toman en un día hábil ordinario habían aumentado, y más de 43%

dijeron que el tiempo que se tomaban para cada decisión se había

reducido.

Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de la otra, y por si eso

no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en juego que nunca.

Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Que deben hacer los

gerentes para tomar decisiones eficaces en el acelerado mundo actual?

Toma de decisiones en el tercer milenio

La incertidumbre en la toma de decisiones

El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación

o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente.

Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos

riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.

Características de las decisiones gerenciales

IncertidumbreRiesgo

• Decisiones programadas

• decisiones no programadas

Conflicto

Características de las decisiones gerenciales

Certeza:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y

precisa.

Incertidumbre:

Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para

conocer las consecuencias de acciones distintas.

Riesgo:

Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 %.

“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.

Conflicto:

Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:

Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando

resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.

Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

MALAS DECISIONES

No

querer

perder

nunca

Fantasías

optimistas

Imposición

de roles

Actuar

por

capricho

Caer en procesos

destructivos o

éticamente

inaceptables

Actuar por

obediencia

No

considerar

bienes

intangibles

Casarse

con una

idea

Actuar

como los

demás

Balanced Scorecard

20

El Cambio Organizacional

21

Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufre el medio ambiente externo e interno.

Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez22

Frente al cambio podemos tomar cuatro actitudes:


OBSERVADORES DEL FUTURO

GRUPOS “VIGÍAS”

PENSADORES CERRADOS

Los Directivos frente a la Organización

Sólo ven el Barco

Sólo ven hasta el Horizonte

Ven más allá del Horizonte

23


Planeación¿A dónde vamos?, ¿Cómo llegar?

Organización ¿Quién realiza qué actividades?

DirecciónOrquestación

Control de gestiónMedición, supervisión, corrección

(feedback)

Planeación Organización Dirección Control

Control de gestión: Proceso de evaluación que permite a la alta dirección medir de forma eficaz, sistemática y objetiva la marcha de la organización, así como modificar el rumbo de la misma o adoptar medidas correctivas

Ciclo General de la Gestión

24

Continuación Años 90´s:

Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORECARD (Robert Kaplan y David Norton).

Es un cuadro que establece indicadores que califican el avance de la estrategia,

entendiendo la estrategia como una visión integral de satisfacción de objetivos

internos y externos al cliente, a los empleados, a los productos y a los

accionistas.

FINANCIERA ¿Cómo nos ven

nuestros accionistas?

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ¿Qué debemos aprender para

mejorar e innovar?

CLIENTES

¿Qué debemos ofrecer a nuestros usuarios?

PROCESOS INTERNOS

¿En qué debemos ser excelentes?

VISIÓN Y

ESTRATÉGIA

FINANCIERA

Ingresos

Costos fijos y variables

Flujo de caja

Inversiones

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

Selección del Talento Humano

Capacitación

Innovación

CLIENTES

Conocimiento

Satisfacción

Fidelización

PROCESOS INTERNOS

Conocimiento

Medición

Mejoramiento

Estandarización

VISIÓN Y

ESTRATÉGIA

BSCPerspectivas

BSC

Indicadores

Balanced

Scorecard

Ejecuta sus

Estrategias

en Forma

Rápida y

Confiable

La Ejecución Exitosa de

la Estrategia Deriva en la Creación de

un Gran Valor

Desafíos crecientes para las organizaciones


ENTORNO

GRUPOS DE INTERES

ORGANIZACIONES

PUBLICAS PRESIÓN

CONTRIBUYENTES

PRESIÓN

CIUDADANOS

PRESIÓN DE

STAKEHOLDERS

Competidores, clientes

proveedores, empleados

Conceptualizar la estrategia


Restricciones originadas por

las políticas de la

OrganizaciónVISION . MISION

Situación a la que la

Organización mira

como orientación

SITUACION

ACTUALRestricciones generadas por

la estructura de la

organización

OBJETIVO

Situación a la cual la

Organización quiere llegar en

un determinado tiempo

Modelo de Estrategia Gerencial

HOY

Ser

Hacer

VISION DE

FUTURO

Ser

Hacer

P L A N E S

ANALISIS

DEL

ENTORNO

•EXTERNO

•INTERNO

ANALISIS

DEL

ENTORNO

•EXTERNO

•INTERNO

MISION

ACIONES

ESTRATEGICAS

M

E

T

A

S

O

B

J

E

T

I

V

O

S

Implementación de la estrategia


¿Hacia dónde se dirige la

organización?

¿Qué requerimos para hacerlo

bien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tan

bien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternos

ClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de Negocio

ClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de

Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

Implementando la Estrategia


OBJETIVOS PERSONALES

¿Qué necesitamos hacer?

VALORES

¿Qué es lo importante para nosotros?

VISIÓN

¿Qué es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA

¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?

METAS E INICIATIVAS

¿Qué deberíamos hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

ACCIONISTAS

Satisfechos

CLIENTES

Encantados

PROCESOS

Eficientes

PERSONAS

Motivadas y Preparadas

MISIÓN

¿Por qué existimos?

Brecha entre la estrategia y la acción





Transforma la estrategia haciéndola operativa y accionable, alineando la organización, procesos y personas con el cambio definido

Traducción de la estrategia en acción


Formulación de

la Estrategia

Plan Estratégico

ESTRATEGIA

VISION



Formulación de

la Estrategia

Plan Estratégico

ESTRATEGIA

VISION

Ejecución planes

operativos

Puesta en

marcha de la

Estrategia

ACCION


Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez

41

Formulación de

la Estrategia

Plan Estratégico

ESTRATEGIA

VISION

Ejecución planes

operativos

Puesta en

marcha de la

Estrategia

ACCION

Balanced

ScoreCard

Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada

a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a

todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos

objetivos. (Kaplan y Norton )Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez

43

Balanced Scorecard

Es un modelo de gestión que ayuda a las

organizaciones a transformar la estrategia en

objetivos operativos, que a su vez constituyen la

guía para la obtención de resultados de negocio y

comportamientos estratégicamente alineados del

personal de la empresa¿Para que?

¿Qué hace?

¿Qué es?

Beneficios del BSC


Beneficios del

Balanced

Scorecard

Alineamiento

estratégico

Integración entre los

diversos

niveles

Seguimiento y control

de planes

Herramienta de

comunicación,

Motivación e incentivo

Factores de Riesgo para el Éxito de un BSC

Falta compromiso de la Dirección.

Falta de continuidad en el proceso

Mantener el BSC en la alta dirección solamente

Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando Integral

Pocos empleados implicados

Proceso de desarrollo demasiado largo

Contratar consultores sin experiencia.

Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.


45

Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez 46

Proceso de Gestión Estratégica

CapacidadesMedulares

FactoresClaves del Exito

Misión, Visión y Objetivos Estratégicos

Balanced ScoreCard (BSC)Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratégicos

Identificación y Formulación de EstrategiasNiveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

1.- Lineamientos

Estratégicos

2.- Análisis

Estratégico

3.- Identificación

y Formulación de

Estrategias

4.-Elaboración e

Implementación del Plan

Matrices de DiagnósticoDOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE

Análisis InternoMarketing, Finanzas,Operaciones, General

Análisis ExternoPEST, Clientes,

Competencia, Mercado

IncertidumbresEscenarios

EstrategiasDiagnosticadas

No se puede gerenciar lo que no se puede medir


Visión

MisiónObjetivos

Estratégicos

Conjunto de

Indicadores/

Mediciones

El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores

/ mediciones del desempeño de la organización.


Las perspectivas que van a

formar parte de su estrategia

( Usuarios, Procesos Internos,

Aprendizaje – Crecimiento,

Financiera)

Las Líneas Estratégicas que va a

seguir

Los Objetivos para cada una de las

perspectivas y líneas

estratégicas así como las relaciones

causa-efecto entre ellos.

Las Iniciativas que se van a llevar a

cabo para la consecución de los

objetivos.

Las Medidas (indicadores) que

servirán para conocer el grado de

cumplimiento de los objetivos.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Formulación

estrategia

Diagnóstico organizativo x perspectivas

Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3

Objetivos estratégicos

4

Mapa estratégico

Indicadores Clave Actuación

Diagnóstico organizativo

5

6

7 Evaluación

Identificación de los proyectos

operativos(gestión operativa)

Asignación de responsables y

responsabilidades1 8

9

10

I II III

Pasos para la Construcción de un CMI

Selección de perspectivas

2

Indicadores estratégicos

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III


2


Pasos para la Construcción de un CMI

Procesos de planeación estratégica


ESTRATEGIA DE DESARROLLO INSTITUCIONALVISIONMISION

VALORES

¿ Dónde estamos?

¿A dónde queremos llegar?

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿Cómo llegar allá?

2012 2017

La evaluación de la situación actual y pasada de la organización es

un primer paso esencial para la formulación de la estrategia.

Se deberá centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para

la gestión de la organización.


Análisis interno

Análisis externo

Auditoría interna

· Personas (RRHH)

· Docs. de la propia organización

· ABC clientes

Herramientas

· Análisis del entorno

· Análisis competitivo

· Ciclo de vida del producto

· Benchmarking

1. DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO

Plan Estratégico

53

ANÁLISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

VISIÓN Y MISIÓN

F O D A

IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

PLANIFICACIÓN,

MARKETING

E IMPLEMENTACIÓN

EVALUACIONDISEÑO

ORGANIZACIONAL

(Directorio)

Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar

la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el

propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el

futuro.

http://imagenes.recursosgratis.com/gif-animados/showphoto.php?photo=7399&password=&sort=1&cat=598&page=18

http://imagenes.recursosgratis.com/gif-animados/showphoto.php?photo=7399&password=&sort=1&cat=598&page=18

Matriz FODA para el diseño de metas estratégicas


Lista de

Fortalezas

-

-

Fortaleza (F)

Estrategias DAEstrategias FA

Estrategias DOEstrategias FO

Debilidades (D)

Reducir al mínimo

las debilidades y

las amenazas

Uso de Fortalezas

para evitar

amenazas

Vencer

debilidades

aprovechando

oportunidades

Uso de Fortalezas

para aprovechar

oportunidades

Lista de

Debilidades

-

-

Oportunidades (O)

Amenazas (A)Lista de

Amenazas

-

-

Lista de

Oportunidades-

-

55

EFICACIA

PRODUCTI

VIDADRECURSOS

(PERSONAL, MATERIAL,

ORGANIZACIONAL)C

A

L

I

D

A

D

OPTIMIZACION DE

PROCESOS

NORMATIVIDAD

Unidades organizacionales

EFICIENCIA

SATISFACCION

DEL USUARIO

EXTERNO

EFECTIVI

DAD

TOMA DE DECISIONES

UNIDADES DE APOYO

ADMINISTRATIVO

LOGISTICA,

ECONOMÍA,

PERSONAL

OF. INFORMÁTICA.

UNIDADES DE ASESORIA

PLANEAMIENTO Y

DESARROLLO

OF. DE GESTION DE CALIDAD

PLAN DE

MEJORA

EVALUACION

DE LAS POI.

DX. DE LA

SITUACION Y

EL ENTORNO

Representacion esquematica de las Unidades de Gestión

Análisis del entorno

VISIÓN

Ser la empresa que brinde eficientemente soluciones integrales,

atendiendo y satisfaciendo constantemente las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

MISIÓN

Ofrecer soluciones integrales de alta calidad técnica, brindando un servicio personalizado, satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes y gestionando procesos de manera proactiva, innovadora y flexible. Queremos lograr

niveles de éxito competitivo y de bienestar en beneficio de nuestros clientes, trabajadores, accionistas y la sociedad en

la que vivimos.

56

Mapa de Procesos de una Empresa de Seguros

61

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

MEJORA CONTINUA

SEGURIDAD

DISMINUCION DE

RIESGOS

EXTENSION Y PROY.

SOCIAL

NECESIDADES

DE LOS

USUARIOS Y

PARTES

INTERESADAS

SATISFACCION

DE LOS

USUARIOS Y

PARTES

INTERESADAS

BIENESTAR CLIENTE GESTION DE APOYOEVALUACION

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI


2


PERSPECTIVAS

RECOMENDADAS

Financiera Clientes Procesos internos Aprendizaje y Desarrollo

Perspectiva FINANCIERA

Objetivos Indicadores

Perspectiva APRENDIZAJE Y

DESARROLLO


Perspectiva CLIENTES


Perspectiva

PROCESOS INTERNOS


Fuente: Norton & Kaplan

2. SELECCIÓN DE LAS PERSPECTIVAS

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III

PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI


2


Visión y estrategia

¿Cuál es la visión de la

institución sobre el

futuro?

Persp. financiera

Persp del cliente

Persp. Procesos Int.

Persp.Aprend/Crec

¿ Como vincula los objetivos de cada unidad

del negocio con la estrategia de la

organización?

¿Qué aspectos de la relación con

el cliente gobiernan los resultados

financieros?

¿Cuáles son los procesos

internos en los que debemos

sobresalir para satisfacer a

nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para desarrollar

los recursos internos necesarios para

lograr la excelencia en los procesos clave?

Relaciones de

causa y efecto

Perspectivas del BSC, para alcanzar el cumplimiento

de la visión

• Vincula los objetivos de cada

unidad del negocio con la

estrategia de la organización.

• Sirve de enfoque para todos los

objetivos e indicadores de todas

las demás perspectivas.

66

Perspectiva Grupo de Interés

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Financiera

PerspectivaFormación y Crecimiento

Objetivos Estratégicos

Misión

ÉXITO Visión

La Visión y la Estrategia general

de la organización se ordenan

mediante el BSC alrededor de

cuatro perspectivas básicaa

• Identifica los segmentos de clientey mercado donde se va a competir.

• Mide las propuestas de valor quese orientan a los clientes ymercados.

• Evalúa las necesidades de losclientes, como su satisfacción,lealtad, adquisición y rentabilidadcon el fin de alinear los productosy servicios con sus preferencias.

Define la cadena de valor de los procesosnecesarios para entregar a los clientessoluciones a sus necesidades: Innovación,Operaciones, Servicio posventa

Los objetivos e indicadores de estaperspectiva se derivan de estrategiasexplícitas para satisfacer las expectativasde los clientes

• La actuación del personal se lerefuerza con agentes motivadoresque estimulen sus intereses hacia laempresa. Se miden las capacidadesde:

los empleados,

los sistemas de información,

Y el clima organizacional paramedir la motivación y lasiniciativas del personal.

Balanced scorecard para el sector público


MISIÓN

CLIENTE

ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

• La misión se mueve a la parte superior del BSC

• La Estrategia permanece en el centro del BSC

• La Perspectiva del Cliente es elevada

• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC

¿A quién definimos como

nuestro cliente?

¿Cómo creamos valor

para nuestro cliente?

Para satisfacer a los clientes

respetando las restricciones

presupuestarias

¿En qué procesos debemos

destacar?

PERSP. FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor

para los clientes al tiempo

que controlamos los costes?

¿Cómo nos ponemos en

situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes

demandas legislativas y

ciudadanas?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DE LOS EMPLEADOS

DIRESA y sus perspectivas

Ejecución presupuestal

Generar recursos directamente

recaudados

FINANCIERA

Optimizar la atención en salud

Fortalecer los programas de

Promoción y Prevención

PROCESOS INTERNOS

Capacitar Recursos Humanos

Mejorar el clima laboral

Mejorar el equipamiento,

infraestructura y apoyo logístico

Adecuación Normativa

Mejoramiento de la calidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Garantizar las atenciones de

salud del personal naval y

familiares.

USUARIO


Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III

LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN CMI


2


Ciclos de actividades de una organización

1. Fase de CRECIMIENTO

Objetivo principal: Incrementar la investigación.

Producción de nuevos artículos científicos.

Financiamiento con recursos propios.

2. Fase de MANTENIMIENTO

Objetivo principal: Maximizar productividad de generación de conocimiento.

El resto de objetivos se desarrollan alrededor del financiamiento de investigación e incremento de investigación científica.

3. Fase de MADUREZ

Objetivo principal: Maximizar la dedicación del docente a las actividades de I+D+i.

Se persigue promover su institucionalización en la universidad

Estrategia genérica a escoger por la organizaciónEstrategia de crecimiento en I+D+i con objetivos mensurables

Estrategia de mejora en el financiamiento en I+D+i

Ciclo de negocio de la

organización

Estrategia genérica seleccionada por la

organización

Objetivos de la perspectiva financiera

La determinación de los objetivos en la perspectiva financiera

dependerá de la estrategia genérica seleccionada y de los

resultados del diagnóstico organizativo

La estrategia productiva marcará el camino a seguir para las

perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje y Desarrollo.

Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizará

el concepto de ‘cadena de valor’ (Michael Porter).

Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que más

apreciarán nuestros clientes.

Actividades de la

cadena de valor

Procesos clave: Son todas aquellas

actividades que se producen en

presencia directa del cliente.

Procesos de apoyo: Son aquellas

actividades que no se producen en

contacto directo con el cliente y, por tanto,

que son de apoyo a los ‘procesos clave’.

La cadena de valor

1 2 3 4 5

Identificación de las

necesidades de los

clientes

Las necesidades de

los clientes están

satisfechas

Procesos de innovación

Procesos operativos

Procesos de venta

Procesos de apoyo

1. Identificación del mercado2. Creación de la oferta del servicio3. Producción de los servicios4. Entrega de los servicios5. Servicios post-venta

Coherencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos:

Estrategia de Diferenciación ......................... Procesos de innovación

Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos

Estrategia de Concentración o Enfoque .... Procesos de venta

Promesa de valor

Es la forma en que la empresa buscadiferenciarse de otras organizacionessimilares.

Las estrategias diferentes requierenproposiciones diferentes de valor paraatraer y retener a los clientes objetivo,algunas de ellas pueden ser: Costo totalmás bajo (excelencia operativa),solución total al cliente (intimidad conel cliente), liderazgo de producto(innovación), sistema cerrado (lock-in).

La promesa de valor es el resultado ocontribución que se hace al ciudadano,usuario o cliente.

Son los beneficios que este recibe porparte de una entidad.


Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III

Pasos para la construcción de un CMI


2


El Mapa Estratégico

El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se

conectan a través de relaciones causales, ayudan a entender la

coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de

manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa

La estrategia esta formado por las relaciones causa- efecto del mapa

estrategico, los indicadores, metas e iniciativas

Los Mapas Estratégicos deben ayudar a:

Englobar los objetivos estratégicos.

Priorizar los objetivos estratégicos.

Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.

Aprendizajey Desarrollo

Procesos internos

Comercial

Financiera

Plantilla estable y formada

Desarrollo interno de

nuevos servicios

Definir la producción del

servicio

Diversificar el programa deportivo

Ofrecer actividades para todas las edades

Aumentar el número de

clientes

Mejorar el índice de satisfacción

El mapa estratégico

Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto

Incremento anual

ingresos+25%

% ingresos por nuevos

servicios30%

Incremento del consumo

interno/cliente+10%

Mejora en la retención

de clientes5%

Comunicación incidiendo

en los segmentos

potenciales

1 mes

Diseñar

material

gráfico

- €

Tiempo requerido para

hacer efectivos los

servicios

3 meses

Creación de

un equipo de

mejora

- €

Formación

complementárea

específica

20 horas

Inscripción a

cursos de

formación

- €

Retención del personal

'clave' en estos servicios95%

Retribución

variable

(incentivos)

- €

- €

Persp

ecti

va

Fin

an

cie

ra

Persp

ecti

va

Co

mecia

l

Persp

ecti

va

Pro

ceso

s

inte

rn

os

Presupuesto total

Persp

ecti

va

Ap

ren

diz

. y

Desarro

llo

Satisfacer las

necesidades de los

actuales clientes.

Acelerar el desarrollo

de 2 nuevos servicios.

Formar interna y

externamente a las

personas que

participarán en estos

nuevos servicios.

Cuadro de Mando IntegralMapa estratégico

Plan de acción

Incremento de

ingresos por el

lanzamiento de nuevos

servicios.

Incremento

ingresos

Servicios

innovadores

Desarrollo

interno de los

nuevos

servicios

Plantilla

estable y

formada

El mapa estratégico

Mapa Estratégico de una Empresa


Ingresos Productividad

RENTABILIDAD

Cliente

Interna

Aprendizaje y

conocimientos

Satisfacción del

Cliente Nuevos

Clientes

Calidad de los

Procesos

Empleados

Motivados

Propiciar un

clima de satisfacción y favorable a la

innovación. Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de

productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de

utilidad pedidos por CUPET

Reducir los CostosAumentar la productividad

Fin

an

cie

ra

Incrementar Ingresos

Pro

ces

os

Inte

rno

sA

pre

nd

izaje

y

cre

cim

ien

to

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de

mercado dentro de

cupet

Aumentar la

satisfacción de los

clientes

Mayor cuota de

mercado dentro de

cupet

Aumentar la

satisfacción de los

clientes

Nuevos Mercados y

clientes

Investigación de nuevos

mercados y mejora del

posicionamiento dentro

de Cupet

Ofrecer servicios

de mayor valor

para los clientes

Mejores Negocios

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Incrementar los servicios de

apoyo logístico.

Eficiencia Operativa

Certificar la gestión

por las normas ISO

Mayor Calidad en el

servicio

Ser una empresa

segura y confiable

Crear relaciones

duraderas con clientes.

Ser objetivo de

máxima seguridad.

Máxima seguridad y

protección de la

empresa

Cli

en

tes

81

Hospital estatal• Mapa de Relaciones Causa - Efecto

Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo

Mejorar Desempeño

Mejorar Procesos

(Innovación)Administrar Información

Mejorar Costos y

Eficiencia

Servicios de Calidad Utilización de Servicios

Satisfacción de los

Usuarios

Personal

Procesos Internos

Servicios Prestador

Grupos de Interés

(Clientes)

POTENCIAR LA PRESENCIA CIENTIFICA DEL INSTITUTO DE INVESTIGACION DE

CIENCIAS MATEMATICAS

INCREMENTO DE PARTICIPACION DEL DOCENTE EN INVESTIGACION

PERSPECTIVA GDI

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA INNOVACION YAPRENDIZAJE

PERSPECTIVA RECURSOS

FINANCIEROS

APOYO A LA INVESTIGACION

AUSPICIAR LA INVESTIGACION EN EL INSTITUTO DE INVESTIGACION DE

CIENCIAS MATEMATICAS

OPTIMIZAR EL NIVEL DE COMPETENCIAS DE LOS DOCENTES

DESARROLLAR UN CLIMA ORGANIZACIONAL PROACTIVO

INCREMENTAR LA INVESTIGACION DE CALIDAD EN EL INSTITUTO DE

INVESTIGACION DE CIENCIAS MATEMATICAS

SIMPLIFICAR LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

LOGRAR TRANSFERENCIA TECNOLOGICA DEL CONOCIMIENTO GENERADO POR LA

INVESTIGACION

BSC INSTITUTO DE INVESTIGACION DE CIENCIAS MATEMATICAS

Implantación

del CMI

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III



2


INDICADORES

Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de unobjetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Sedebe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si seavanza en la Estrategia.

METAS

Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en unperiodo determinado de tiempo.

INICIATIVAS

Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden sertantos como se requieran.

84

84

IndicadoresCómo medir el éxito en la

consecución del

objetivo estratégico

IniciativasProgramas clave de acción que

se requieren para facilitar la

consecución de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

• Mejorar la

calidad de la

recepción

• Rapidez del

“check-out”

• Indice de

satisfacción de

clientes

• 2 minutos/

Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos

Orientación al

Cliente.

Indicadores - Ejemplo

Después de la identificación de los objetivos estratégicos, se deberá

medir la consecución de éstos: Indicadores estratégicos.

INDICADORES

INDUCTORES: miden las acciones que se realizan

para conseguir los objetivos.

Ej. Horas de formación interna.

RESULTADO: miden el grado de obtención de

resultados.

Ej. Incremento de publicación de investigaciones

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de

indicadores.

Indicadores Estratégicos

CARACTERÍSTICAS

Deben ser claros, sin ambigüedades.

Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de

medirse.

Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los

ámbitos en los que trabaja la organización.

Deben estar conectados de forma clara y lógica entre ellos.

Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.

Indicadores Estratégicos

OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDAPERÍODO

MEDICIÓNMETA

<3 3-4,9 5 o >

Descripción

Fórmula

asociada

Responsable


MEDICIÓNMETA

Descripción

Fórmula

asociada

Responsable


MEDICIÓNMETA

Descripción

Fórmula

asociada

Responsable

valores

indicativos

En porcentaje Mensual

5%

Incremento

ingresos

De

resultado

F-01 F-01.01

Incremento de los ingresos en relación al

mes anterior.

(F-01.03/F-01.02)*100

F-01 F-01.02

Ingresos este

mesInductor

F-01 F-01.03

Incremento de

este mesInductor

Ingresos operativos este mes - Ingresos

operativos el mes anterior

4.000 €

80.000 €

En € Mensual

En € Mensual

Ingresos operativos obtenidos este mes.

Diferencia entre los ingresos operativos

obtenidos lel presente mes y el anterior

6. INDICADORES ESTRATÉGICOS

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación





9

10

I II III



2


Indicadores Clave de Actuación - KPIs

KPIs – Key Performance Indicators.

Indicadores que miden los elementos más críticos para el

éxito de la institución.

Se miden frecuentemente (semanalmente).

Son normalmente medidas No Financieras.

Deberán tener un impacto sobre varios Objetivos

Estratégicos.

Son indicadores inductores que afectan positivamente el

comportamiento de otros indicadores.

Objetivos Estratégicos

Mapa Estratégico10-12 Objetivos

Indicadores Estratégicos 1-2 Indicadores/Objetivo

Indicadores Clave de

Resultado - KPIs

2-3 Indicadores para

toda la organización

Indicadores Operacionales 30-40 Objetivos

Indicadores Clave de Actuación - KPIs

Sistema de Gestión Integral

Llevar a término las accionesGESTIÓN

Plan operativoPresupuestosCuentas de resultados

previsionalesPlanes de actividades

Plan estratégico

Mapa estratégico

Cuadro Mando Integral

REDACTAR LA ESTRATEGIA

Definir misión, visión y valores.

Realizar análisis estratégico.

Formular la estrategia.

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

Definir los objetivos estratégicos.Seleccionar indicadoresSeleccionar iniciativas estratégicas.

PLAN OPERACIONES

Mejorar los procesos clave. Implantar el plan comercial.Planificar la capacidad de los recursos.Preparar presupuestos.

EVALUAR Y ADAPTAR LA ESTRATEGIA

Realizar análisis de viabilidad.Programar sesiones de correlación con la estrategia.Examinar nuevas estrategias.

MONITORIZAR Y APRENDER

Identificar KPIs.

Programar revisiones de la estrategia.

resultados

resultados

indicadores resultado

indicadores resultado

1Fase

2Fase

3Fase

4Fase

5Fase

Investigación

DocenciaExtensión

Empresa

Capital Humano

FinancieraInfraestructura

Física y Tecnológica

Mercadeo

Cuadro de Mando empresarial

Fuente: Goncalves (2010)

Generar

Indicadores

Validar

IndicadoresSistematizar Comunicar Implementar

Retroalimentación

Sistema de Indicadores de Gestión

Fuente: Goncalves (2010)

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación



1 8

9

10

I II III



2



responsabilidades

Indicadores y sus responsables


Perspectiva Usuario

Objetivo Indicador Fórmula

Línea Base

Meta Iniciativa

Brindar las

atenciones de salud

a los pacientes

Nivel de

Satisfacción del

usuario externo

Encuesta de satisfacción

14.32%

Anual

25% - Realizar Encuestas

semestrales de

satisfacción.,

teniendo en cuenta

las percepción de la

calidad y

expectativas del

usuario.

% Quejas resueltas

No Quejas Resueltas

-------------------------------------------- x

100

No Quejas Recibidas

32.14%

Mensual

50%

• Implementar el

Sistema de Quejas y

Registros de

sugerencias.

97

Perspectiva InternaObjetivo Indicador Formula Línea

Base

Meta Iniciativa

Optimizar la

atención en salud

Nº atenciones de

salud

AT Salud = CA+SE+H+PQ+EA

CA = Consulta Ambulatoria

(atenciones medicas, odontológicas,

PAME- atenciones medicas)

SE = Servicio de Emergencia

H = Hospitalización

PQ = Procedimientos Quirúrgicos

EA = Exámenes Auxiliares

110,000

Mensual

En

Estud

io -

por

deter

minar

• Plan de

descentralización

de la atención de

salud hacia los

periféricos

• Plan para

disminución

gradual de

pacientes no

citados.

98

Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoObjetivo Indicador Formula

Línea Base

Meta Iniciativa

Capacitar

Recursos

Humanos

% personal

capacitado por la

institución

Nº total de personal capacitado

--------------------------------------------- X 100

Nº total de personal

0.02% 1%

• Plan de gestión del

potencial humano

(Reconocimiento

institucional,

Capacitación

laboral, Estímulos

económicos y

materiales).

Mejorar el

clima laboral

en la

organización

Nivel de satisfacción

del usuario interno

Nº de personas satisfechas

------------------------------------------------ X 100

No total de personas encuestadas

37.40 % 40%

• Programar

encuestas de Clima

Laboral

semestralmente.

Consolidar

Normatividad

% de normas de

salud cumplidas

Número de normas de Salud cumplidas en un año

------------------------------------------------------------

Número total de normas de Salud MINSA

50% 85% • Plan de difusión de

la normativa para el

cumplimiento de la

misma.

Objetivo Indicador Formula

Línea Base

Meta Iniciativa

Optimizar la

Ejecución

presupuestal

% eficiencia en

la ejecución

presupuestal

Total del presupuesto ejecutado

--------------------------------------------------- x100

Total del presupuesto general

asignado

En

desarrollo

En

desarr

ollo

• Plan de

Verificación y

control del uso

adecuado del

presupuesto.

Incrementar

sostenidamente los

recursos

directamente

recaudados

Monto total

recaudado Σ total de ingresos recaudados

En

desarrollo

En

desarr

ollo

• Generar políticas

y estrategias de

marketing para

la recaudación

de recursos

propios

Perspectiva Financiera

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación

1 8

9

10

I II III



2



responsabilidades




P

E

R

S

P

E

C

T

I

V

A

S

Impacto de las Iniciativas

en los Objetivos

Estrategicos

Mapa

Proyectos/Objetivos

1.

Au

tom

ati

za

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gis

tro

de

ex

ám

en

es

de

ca

pa

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ad

ps

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fís

ica

.

2.

Re

ali

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nc

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3.

Imp

lem

en

tar

el

Sis

tem

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de

su

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ren

cia

s.

4.

Cre

ar

un

Pla

n d

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Co

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Ali

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Me

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Na

va

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.

5.

Pla

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6.

Pla

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dis

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tes

no

cit

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os

.

7.

Imp

lem

en

tac

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de

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8.

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be

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n.

9.

Pro

gra

ma

de

Vo

lun

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l.

10

. A

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rog

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Na

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11

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Ca

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ha

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to

do

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os

us

ua

rio

s.

Mantener el nivel psicofísico adecuado del

Personal Naval

Brindar las atenciones de salud del

personal naval y familiares.

Implementar y mantener el plan de

Medicina Naval Operativa

Optimizar la atención en salud

Fortalecer los programas de Promoción y

Prevención

Capacitar Recursos Humanos

Mejorar el clima laboral en la organización

Consolidar Normatividad

Mejorar el equipamiento e infraestructura y

apoyo logístico

Mejoramiento de la calidad

Optimizar Ejecución presupuestal

Generar recursos directamente

recaudados

Costos de calidad

USUARIO

PROCESO

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

FINANCIERA

MAPA DE

INICIATIVAS


102

Priorización de iniciativas por perspectiva


103

Plan de Acción de Iniciativas

BSC INSTITUTO DE

INVESTIGACION

104

BSC UNMSM Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Despliegue de estrategias a los siguientes niveles

Esto es llevar la estrategia a nivel operativo

Implementación del BSC.


El camino del éxito empieza con un BSC implementado en toda la

organización, que después se va adaptando a cada división,

departamento y puesto de trabajo.

BSC INSTITUTO

INVESTIGACION

DPTO.

MATEMATICA

DPTO.

ESTADISTICA

DPTO.

COMPUTACION

CIENTIFICA

DPTO.

INVESTIGACION

OPERATIVA

Formulación

estrategia


Construcción

del CMI

Implantación

del CMI

3


4

Mapa estratégico



5

6

7 Evaluación

1 8

9

10

I II III



2



responsabilidades



109

BSC Dirección de Salud

Balanced Scorecard


FINANCIERA 19.58%

CLIENTE 39.15%

PROCESOS 16.46%

INNOVACIÓN 6.62%

TOTAL 81.80% 81.80%

CONVENCIONES DE LA CALIFICACION

COLORES MINIMO MAXIMO

ROJO 0.00% 70.00%

AMARILLO 70.01% 85.00%

VERDE 85.01% 100.00%

Red Genérica de Plan de Implantación del BSC

112

Software

QPR – “QPR ScoreCard”

Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”

Delphos

Fiber Flex BI – Balanced Scorecard

Sixtina

Strategos

BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)

Cognos.

Bitam.

Microsoft Balanced Scorecard Framework.

Corvu 5

ActiveStrategy Enterprise.

Healthwise Balanced Scorecard.

SAS.

VISION GRUPO CONSULTORES.

ORACLE. Dra. Ilse Janine Villavicencio Ramirez

113

Referencias Bibliográficas

Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.

Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed.,

McGRAW-HILL de México, 1988.

Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.

Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991

Espíndola Castro, José Luis , Análisis de problemas y toma de decisiones 2005,

Mexico, (Tercera Edición). Ed. Pearson

Anderson Sweeney Williams Camm Martin, Métodos cuantitativos para los

negocios , 2011, 11va Edicion, editorial CENGAGE Learning.

Gracias

Toma de decisiones y bsc ilse

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