Realizar un aporte que permita visualizar sus conocimientos sobre el tema de la toma de decisiones racionales: mtodo cientfico , anlisis de problemas y toma de decisiones. Recuerde justificar su intervencin ; debe dar un aporte de manera particular, que no haya sido mencionado por sus compaeros ; adems , debe hacer un resumen de las intervenciones realizadas u obtener una conclusin general.

El contexto y el proceso del anlisis de problemas...

En las empresas son numerosas las situaciones en que los gerentes deben resolver problemas y para todo administrador es una aspiracin mejorar su capacidad tanto en la comprensin de los problemas como en la toma de decisiones. En las organizaciones son apreciados los gerentes con competencia en latoma de decisiones acertadas basadas en un adecuado anlisis de los problemas.Anlisis del problemaEl anlisis de problemas forma parte de la toma de decisiones, siendo imprescindible una adecuada formulacin del problema para que la decisin seaexitosa.

Al analizar un problema se trabaja simultneamente en su identificacin, as como en la deteccin de las causas que lo originan y los efectos perjudiciales que el problema ocasiona en la empresa. Para ello esnecesario el manejodedatos reales yno basarse ensuposiciones de los hechos.El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento general:a)Deteccin de un problema en la empresa: Que est ocasionando prdidas, disminucin de la productividad, dificultad para lograr una mejora continua, etctera.b)Confirmacin de que el problema existe realmente: Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema es real.c)Identificacin de las causas que ocasionan el problema y los efectos perjudiciales en la empresa: Para ello se procesan los datos que se han recogido en torno al problema. Pueden utilizarse tcnicas cualitativas como la Tormenta de Ideas para ayudar a identificar las causas y los efectos del problema.d)Formulacin del problema real:Para lo cual se elaboran grficas segn la tcnicaque se est empleando para el anlisis de problemas:el rbol del Problema, el Diagrama Causa Efecto u otros mtodos.Cmo se toman las decisiones en la realidad?Los gerentes muchas veces optan por analizar problemas y tomar decisiones porintuicin, o sea, con escaso razonamiento, y solo en ocasiones aplican la toma de decisiones racionales en base a la observacin y el razonamiento. Ahora bien, el razonamiento de un gerente no entrenado est plagado de sesgos cognitivos que impiden la objetividad y el pensamiento crtico, lo que no favorece el adecuado anlisis del problema y por ende una decisin acertada.Hoy en da el trabajo de muchos empresarios y administradores se caracteriza por su brevedad, variedad, fragmentacin y superficialidad, lo que est totalmente alejado de los planteamientos de la toma de decisiones racionales defendida por Herbert Simon y sus seguidores, quienes niegan la intuicin.Segn Manso (1993) la toma de decisiones racionales y la intuicin no son excluyentes: en situaciones inestables y cambiantes, se pone en primer lugar la innovacin y la intuicin; mientras que en situaciones estables, se pone en primer lugar la toma de decisiones racionales.En situaciones complejas es conveniente que tanto el anlisis del problema como la toma de decisiones sean realizados con el soporte de modelos y mtodos, cuya aplicacin le confiere a los gerentes la tranquilidad de poder justificar ante todos y en todo momento, el resultado del anlisis del problema y la decisin tomada.

En latoma de decisiones, el administradoro gerenteno utiliza el mtodo cientfico,sino que en lneas generales sigue las siguientes fases para lograr la solucin de problemas:

Fases para la solucin de problemas1. Definicin del problema.2. Anlisis del problema.3. Bsqueda de alternativas de solucin.4. Decisin.5. Presentacin de la solucin y el plan de accin (qu hacer? cmo? cundo?).6. Puesta en prctica de la solucin, seguimiento y evaluacin.En la prctica, la secuencia de las etapas no es estrictamente lineal, sino que hay idas y vueltas; en algunos casos puede surgir la necesidad de volver atrs hasta llegar a redefinir el problema; y en otros puede no estar presente alguna de estas etapas.

Ciencia, mtodo, leyes, teoras y modelos

CienciaEs el conjunto de conocimientos ordenados sistemticamente acerca del Universo, obtenidos por la observacin y el razonamiento, que permiten la deduccin de principios y leyes generales. La ciencia es el conocimiento sobre la verdadera naturaleza del Universo.Mtodo cientficoEs el conjunto de pasos necesarios para obtener conocimientos vlidos (cientficos) mediante instrumentos confiables. El mtodo cientfico intenta proteger al investigador de la subjetividad.Entre los pasos necesarios que conforman el mtodo cientfico, se encuentran laobservacin(consiste en aplicar los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlo tal como se presenta en realidad), lainduccin(accin y efecto de extraer, a partir de determinadas observaciones, el principio particular de cada una de ellas), elplanteamiento de la hiptesis(mediante la observacin),lademostracin o refutacin de la hiptesisy la presentacin de lateora.TeoraEs un conjunto de conceptos, incluyendo abstracciones de fenmenos observables y propiedades cuantificables, junto con reglas (leyes cientficas) que expresan las relaciones entre las observaciones de dichos conceptos. Una teora cientfica se construye para ajustarse a los datos empricos disponibles sobre dichas observaciones, y se propone como un principio o conjunto de principios para explicar una clase de fenmenos. Si la teora se verificara como verdadera en todo tiempo y lugar, entonces es considerada como Ley.LeyEs una proposicin cientfica que afirma una relacin constante entre dos o ms variables o factores, cada uno de las cuales representa (al menos parcial e indirectamente) una propiedad de sistemas concretos.Se define tambin como una regla y norma constante e invariable de fenmenos observables, nacida de las cualidades y condiciones de los mismos.Por ejemplo, la Evolucin es una teora que se perfecciona de acuerdo a nuevos descubrimientos, mientras que lo relacionado con la Gravitacin es una ley, pues ocurre en todo tiempo y lugar del universo conocido.ModeloEs una representacin abstracta, conceptual, grfica o visual, fsica, matemtica, de fenmenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir, explicar, simular; y en general, explorar, controlar y predecir esos fenmenos o procesos.

Los hechos en la vida real generalmente tienen un importante grado de complejidad y la mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema real o de una situacin. Por ello, en las empresas los gerentes utilizan modelos que ayudan en la toma de decisin. Estos modelos consideran las variables ms relevantes en los procesos de decisiones complejas, pasando por alto los atributos menos relevantes y su objetivo es contribuir con el xito de la decisin.Qu es un modelo? Un modelo es una representacin simplificada de un problema real. Quien decide debe seleccionar los factores claves o variables relevantes del problema real, para combinarlas en forma lgica, y de esta forma construir un modelo.Modelo racionalEn este modelo, la complejidad de la realidad es entendida por el individuo a travs de la aplicacin de su raciocinio y de metodologas que simplifican el universo a una serie de alternativas perfectamente delimitadas y por tanto mesurables o posibles de medir. Los medios y los fines para la toma de decisin estn establecidos de una manera clara y transparente, y ninguno de los elementos de decisin es cuestionado por el que decide.El modelo supone en el gerente una capacidad de racionalidad ilimitada o perfecta, por tanto, puede concebir todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas posibles. O sea, el gerente puede comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta, de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes; y adems, cuenta con la informacin requerida y est capacitado para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo a la meta deseada. El modelo supone tambin que el gerente tiene el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.Crticas al modelo racional Es criticado por cuanto caracteriza a los seres humanos con una racionalidad ilimitada, lo cual es un mito. Solo se cumplira si todos los individuos tuviesen una visin homognea del mundo, y esto solo es posible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores. El que decide debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un peso, y comprenderlos de manera suficiente para no permitir el surgimiento de consecuencias no anticipadas.Por consiguiente, en la toma de decisiones el modelo racional presenta una serie de restricciones, como son: El proceso es individual. Los lmites cognitivos de la racionalidad. Las distorsiones que pueden estar presentes en el procesamiento de la informacin. Desvos sistemticos que pueden ocurrir en el proceso. Diferencias entre los individuos en sus actitudes y la experiencia en la toma de decisiones.Debido a la imposibilidad de que un gerente tenga una racionalidad ilimitada y a la multiplicidad de actitudes, valores y niveles de experiencia, esun mito la objetividad y la decisin enteramente racionalde los gerentes. En un contexto complejo, indudablemente el gerente debe utilizar como soporte diversosmodelos y mtodos que contribuyan a un adecuadoanlisis de problemas y una acertada toma de decisin.Los Paradigmas de la Ciencia y sus instrumentosPasos del mtodo cientficoSegn Ruiz (2007) las etapas del mtodo cientfico son las siguientes:1. Eleccin del tema.En esta etapa se concretar lo mejor posible el objeto del conocimiento y se elegir el ttulo tentativo del proyecto de investigacin.2. Planteamiento del problema. Para la solucin de un problema es necesario formular adecuada y cientficamente la interrogante que est en la base del problema. En esta etapa existen tres aspectos que deben ser cubiertos: la descripcin del problema, la identificacin de los elementos del problema y la formulacin del problema.3. Justificacin del problema.Se explican las razones o motivos por los cuales se realiza la investigacin.4. Objetivos de la investigacin.Los objetivos deben estar claramente redactados para lograr transmitir lo que se est investigando y as evitar confusiones o desviaciones en el proceso de investigacin.5. Elaborar el esquema de la investigacin. O lo que es lo mismo, el ndice de la investigacin. Es la ordenacin temtica probable de la problemtica a investigar. El esquema se va ajustando conforme a los resultados que genere la misma investigacin.6. Marco terico. Es el conjunto de principios tericos que guan la investigacin, estableciendo unidades relevantes en el problema a investigar. El marco terico delimita el rea a investigar, sugiere guas para encontrar nuevas alternativas de solucin al problema investigado, compendia conocimientos en el rea que se est investigando y permite formular proposiciones, postulados y leyes que sirven de base a la formulacin de hiptesis.7. Elaboracin de las hiptesis. Las cuales deben concordar con la formulacin del problema. Orientan al investigador a comprobar la problemtica que se est estudiando. Las hiptesis estn compuestas por variables que adquieren diferentes valores. La finalidad del trabajo cientfico es descubrir la existencia de estas variables y su magnitud, as como probar las relaciones que las unen entre s.8. Metodologa. Procedimiento general para obtener de manera ms precisa el objetivo de la investigacin, la cual puede ser bibliografica, de campo y experimental.9. Cronograma. O calendario de actividades, en el que se registran todas las actividades de la investigacin y el tiempo estimado para realizar cada una de ellas, debiendo estar colocadas en un orden lgico.

PASOS DE LA TOMA DE DECISIONESRACIONALIDAD PERFECTARACIONALIDAD LIMITADA

1. Formulacin del problemaSe identifica un problema organizacional importante y relevanteSe identifica un problema visible que refleja los intereses y antecedentes de un gerente

2. Identificacin de los criterios de decisinTodos los criterios son identificadosSe identifica una serie de criterios limitados

3.Asignacin de pesos a los criteriosTodos los criterios son evaluados y tasados en trmino de su importancia y con la meta de la organizacinSe construye un modelo simple para evaluar y tasar los criterios; el inters personal del tomador de decisiones ejerce una fuerte influencia en las calificaciones

4. Desarrollo de alternativasSe desarrolla una amplia lista de todas las alternativas con creatividadSe identifica una serie limitada de alternativas similares

5. Anlisis de alternativasTodas las alternativas son comparadas con los criterios de decisin y sus pesos; las consecuencias de cada alternativa son conocidasEmpezando por una solucin favorecida, las alternativas son evaluadas una a la vez, contra los criterios de decisin

6. Seleccin de una alternativaMaximizar la decisin: la que produzca el ms alto resultado econmico (en trminos de la meta de la organizacin) ser la elegidaDecisin satisfactoria: la bsqueda contina hasta que se encuentra una solucin que sea satisfactoria y suficiente, en cuyo momento la investigacin se detiene

7. Implementacin de la solucinDado que la decisin maximiza la meta nica y bien definida, todos los miembros de la organizacin apoyarn la solucinConsideraciones polticas y de poder influirn en la aceptacin y el compromiso con la decisin

8. EvaluacinEl resultado de la decisin es evaluado con objetividad, contra el problema originalLa medicin de los resultados de la decisin pocas veces son tan objetivos que logran eliminar los intereses personales del evaluador