TI Aplicado a Procesos Del SCM 4

Pg. 1TI aplicado a procesos del SCMCopyright X. Gracia, F. Miralles

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SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet

Sesin 4


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Sesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet

Sistemas de informacin para la planificacin de los clientes: CRM


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Sistemas de informacin para la planificacin de los clientes: CRM

CRM: Customer Relation Management o Gestin de las relaciones con los clientes.

Poner al cliente en el centro de la estrategia del negocio.

Objetivo principal


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From: OBrien, J., Marakas, G. , Management Information Systems, McGraw Hill, 8th ed, Fig. 8.4 (p.291)

Las tres fases del CRM



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Cliente (CRM)

Ventas

Necesidad del cliente

ServicioProduccin

Marketing

Porqu situar al cliente como centro de la estrategia de negocio?

Hoy no es suficiente hacer bien un producto, la tecnologa lo replica todo

La competencia crece muy deprisa

Las empresas necesitan innovar constantemente en nuevos productos y servicios

La orientacin al cliente es una necesidad

Hay que escuchar al mercado constantemente

Reduccin de costes


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Qu aporta un CRM?

Mejora el servicio al cliente : detectar oportunidades, anticiparse a posibles incidencias, definir campaas puntuales, definir ofertas, respuesta rpida y precisa a las dudas, mejora constante del

nivel de servicio (aumento del margen) .fidelizar el cliente

Identificar nuevos clientes: Seguimiento de contactos, analizar el comportamiento de los clientes existentes, cruzar informacin de fuentes externas (BBDD, estudios de mercado), ventas cruzadas

Segmentacin

Reduccin de costes: mejora en la gestin de la informacin, de los recursos destinados a marketing que redunda en:

Reduccin tareas administrativas, rpido acceso a la informacin,

rentabilidad acciones de marketingIncremento Productividad


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Vender a un nuevo cliente cuesta 6 veces ms

Un cliente descontento se lo cuenta a otros 8 10

Aumentando la retencin de los clientes un 5% puedeaumentar los beneficios un 85%

La probabilidad de vender a un cliente antiguo puede ser de un 50%, a uno nuevo, de un 15%

Un 70% de los clientes volvern a comprar si cuando existe un problema ste se resuelve de forma rpida

Programas de retencin y fidelizacin (1/2)



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Aumentar y optimizar la retencin y fidelizacin de los clientes es un objectivo principal de CRM

Identificar, recompensar y hacer promocin a los clientes ms leales y rentables

Evaluar marqueting enfocado y los programas de relacin con los clientes

Programas de retencin y fidelizacin (2/2)



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Tipos de sistemas CRM:

CRM operacionalLa mayora de los sistemas CRM incluyen las siguientes funcionalidades:

Automatizacin fuerza de ventas

Gestin ventas

Gestin contactos

Anlisis de ventas

Condiciones Comerciales

Presupuestos

Automatizacin acciones marketing

Gestin campaas

Venta cruzada

Alarmas / eventos

Indicadores seguimiento

Atencin al cliente Help Desk

Asesoramiento tcnico

Contratos mantenimiento, garantas

Seguimiento llamadas

Reclamaciones / incidencias

Historial del cliente


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Tipos de sistemas CRM:

CRM analtico:Los CRM analticos contienen herramientas que ayudan a analizar la informacinque recolecta el propio CRM. Analizan la informacin mediante sistemas OLAP(Online Analysis Processing).

El CRM analtico permite responder a:

Contribucin actual del cliente a P&L compaa

Contribucin potencial a P&L compaa

Son adecuados los diferentes canales de venta para nuestros clientes?

Nos anticipamos a las necesidades de nuestros clientes?


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Estrategias de implantacin

Actuaciones para obtener informacin o para asegurar que la informacin es adecuada

Anlisis de datos de la actuacin de los clientes

Anlisis de datos

Tcnicas de Data Mining: Minera de datos para sacar informacin relevante de un conjunto de datos

Segmentacin de clientes: Detectar grupos de clientes con los rasgos de comportamiento que los definen

Patrones de comportamiento a lo largo del tiempo: conocer la evolucin de comportamiento del consumidor

Data Mining, se basan en tcnicas de IA ( Redes neuronales, etc) y en tcnicas estadsticas

Instrumentos de CRM analtico



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Campaas de promocin enfocadas. Se trata de enviar una promocin a aquellos clientes cuyo perfil sea ms idneo para el objetivo de la campaa. Se usa un modelo de seleccin de clientes.

La eficiencia de la campaa se mide en trminos del lift. Lift, relacin entre el alcance de la campaa y los clientes potenciales que se han alcanzado.

100%

100%

50%

50%

% de clientes a los que envo la promocin% d

e c

liente

s s

ensib

les a

la p

rom

oci

n

20%

Se dispone de una grfica sin usar ningn modelo de seleccin de clientes ( )

La otra lnea indica el efecto de seleccin de clientes mediante alguna herramienta de Data Mining.

Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (1/2)



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Si no usamos un modelo de seleccin y enviamos al 50% de los clientes, es de suponer que alcanzaremos un 50% de los clientes sensibles a la promocin. El lift es 1.

Mediante el modelo de seleccin. Podemosconseguir (es slo un ejemplo) que enviando la promocin al 20% de los clientes logremos alcanzaral 50% de los clientessensibles a la promocin.

En este caso el lift serade 2,5 (50/20)

100%

100%

50%

50%

% de clientes a los que envo la promocin

% d

e c

liente

s s

ensib

les a

la p

rom

oci

n

20%


Eficiencia de las acciones de CRM Analtico (2/2)


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Claves de xito en la implantacin de un sistema CRM:

Enfoque del proyecto corporativo

Soporte Direccin General

Implicacin de todas las reas y departamentos

La tecnologa no es la solucin: slo en un 4% de los fracasos la solucin (tecnologa) ha sido la causante.

Gestin del cambio

Cambio cultural (centrarse en el cliente)

Involucrar a los usuarios finales en el diseo de la solucin

Continuidad del proyecto

Debe formar parte de la estrategia: Se empieza y no tiene finmejora continua!

Calidad de los Datos

Fiabilidad / coherencia de la informacin: Plan de sistemas, arquitectura IT, integracin ERP, BBDD,


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Requisitos mnimos de un sistema CRM:

BBDD

Disponer de un ERP

Si no, una BBDD integrada que contenga datos de clientes. Accesible desde cualquier rea de la organizacin

SW

Software capaz de gestionar campaas de marketing

Seleccin grupos clientes

Seleccin diferentes canales

Anlisis

Herramienta evaluacin de las relaciones con los clientes

Rentabilidad del cliente


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Implantacin de un sistema CRM:

Requiere integracin con ERP: Interfases

Alta funcionalidadCRM especifico

Alta integracin

Modelo de datos centralizados

Implantacin muy costosa: recursos financieros y generales

CRM como modulo de paquete

estndar (ERP)

Funcionalidad muy concreta

Baja funcionalidadDiseo propio


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Mecanismos de segmentacin de clientes

Fuente: Encuesta BIT 2.007


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Source: Gartner (April 2009)

Magic Quadrant for CRM Customer Service Contact Centers


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Sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas


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Sistemas de informacin para la automatizacin de las fuerzas de venta: SFA

SFA (Sales ForceAutomation):

Abarca lo que necesita el personal del departamento deVentas (red comercial, jefes de venta) para el seguimiento de la actividad comercial.

Actualmente el SFA se considera parte del CRM operacional


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Qu aporta un SFA?

Mayor eficiencia y eficacia en las ventas

Disminuyen la perdida de informacin para la compaa: informacin cliente

Integracin con el resto de la compaa: ERP

Mejor servicio al cliente

Gestin de contactos


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Clasificacin SFA:

Gestin contactos, agenda, visitas, mailing

Integracin con ofimatica

SFA Gestor contactos

Sincronizacin usuarios remotos

BBDD relacional

Integracin ERP, Integracin CTI CallCenters

SFA

Gestin amplia del cliente

Enlace PDAs,

Actualmente modulo del CRMSFACRM


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Principales dificultades en la implantacin de un sistema SFA:

Implantaciones difciles (Usuarios de ventas, generalmente, red de ventas)

Resistencia al cambio

Poco conocimiento en TI

Dificultad en compartir la informacin

Exigen que el sistema se adapte a ellosdificultat mejora de procesos


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Factores clave en la implantacin sistema SFA:

Formacin amena

Incorporar Quick Wins rapidosbeneficios para el vendedor

Interface usuario : user friendly

Formacin continua

Gestin del cambio

Minimizar impacto en caso de fracaso

Salesforce.comASP


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Del CRM al Social_CRM


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Evolucin Tecnolgica: CRM to Social CRM


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Los social media (redes sociales, blogs, wikipedias, etc.) proporcionan un nuevo entorno de relacin con clientes, empresas y administraciones pblicas, el cual condiciona tanto las tareas de comunicacin como de anlisis de la informacin en la gestin de la relacin con el cliente.

La gestin de la relacin no puede ceirse a una estructura 1-1(empresa-cliente)

Deber contemplar estructuras en las que los clientes o empresas formen redes que pueden tener dinmicas de intercomunicacin propias.

De esta manera, el CRM tradicional evoluciona hacia el Social CRM, para ocuparse de gestionar la relacin con el cliente cuando el cliente se encuentra en los social media.

Las actividades propias del Social CRM afectan a diversos entornos en la organizacin, entre los cuales se distinguen los entornos de marketing, ventas, soporte, innovacin o colaboracin, entre otros


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Los cambios socio-culturales , la innovacin tecnolgica y la adopcin de las nuevas tecnologias por parte de la sociedad, requieren un nuevo enfoque al cliente / consumidor.

El mundo ON converge con el mundo OFF. Hemos pasado del CRM al Social_CRM (conocimiento social del consumidor). Es necesario capturar informacin del cliente / consumidor en todos los

puntos de contacto. De la explotacin de datos transaccionales basados en el histrico de

compras a datos sociales que nos permiten conocer mejor a nuestros clientes y consumidores anticipndonos a sus necesidades antes que la competencia.

De vender un producto a que nos compren una experiencia. El consumidor ha cambiado: es un generador de contenido para la marca. Las estrategias de marketing deben ir hacia un 360 .

QU ESTA PASANDO?



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Una nueva concepcin de los medios: del monlogo a construir relaciones relevantes

Source: Havas Media

COMO ES EL USUARIO DE INTERNET?



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RELACIN MARCAS CON FACEBOOK

Source: Observatorio de redes sociales



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TENDENCIA CONSUMIDOR 2.0: SOLOMO

CONSUMIDOR

Social (Social media)

Altamente informado

Mvil (Geo localizacin)

Always-On

Multicanal

Sensible a:

Precio

Servicio

personalizacin

Experiencia POS

BRAND

BBDD cualificada

Segmentacin

Dashboard

ROI

Posicionamiento (SEO)

Sentimiento positivo de marca

Cross-selling

Loyalty

SoLoMo

Social

LocalMovil

Social Media

MobileMarketing

GeolocalizacinSearch



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OBJETIVO : CONSTRUIR COMUNIDAD ENGAGEMENT

Your Friends

NameWho are their friendsWho do they dateFamily membersSchoolWhat you doWhat you thinkWhat you feel Where you areWhat you like

You

Your Fans

Your Brand

NameWho are your friendsAre you in a relationship?Family membersSchoolWhat you doWhat you thinkWhat you feel Where you areWhat you like

Targeted Marketing & Commerce

What you doWhat you representWhat can you do for them

Bi-DirectionalRelevant Communication

PsychographicsDemographicsInterestsGeographyInfluenceSpendWealthEngagement

BBDD



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http://mystarbucksidea.force.com/

http://nikerunning.nike.com/nikeos/p/nikeplus/es_ES/products/free_pdp?pid=392590

Lanzamiento de la red social Nike+. Ha sido todo un xito para la compaa, de hecho las ventas de productos exclusivos ( Nike+ iPod Sport Kits y Nike+ SportBands) a travs de la red le han supuesto un beneficio de 56 millones de dlares y crear una comunidad de corredores en torno a la red. Slo en el mes de agosto se dieron de alta 800.000 corredores de todo el mundo para una carrera simultnea en 25 pases

Una red social en la que los propios clientes son quienes plantean ideas de mejora para el negocio y los que votan y comentan para decidir las que definitivamente se llevarn o no a cabo en el blog propio del proyecto.

http://business.ikea.com/sb/siteshell/startup.html#,es_ES;frontpage

IKEA Business: para promocionar su nuevo servicio dirigido al pblico empresarial mediante mobiliario de oficina, han creado una red social para empresarios. La red permite promocionar el negocio, contactar con gente, compartir ideas con otros emprendedores

Fuente: http://sites.google.com/site/socialmediawiki/Home/casos-de-ex

UOC 2.0 es un espacio donde se recoge toda la presencia de la Universidad en algunas de las redes sociales y herramientas y aplicaciones de la Web 2.0: pgina de la UOC en Facebook, netvibes, Twitter (de la Universidad, @UOC_Universidad, y de la rectora, @rectora), canal en YouTube, usuario en el marcador delicious, galera deimgenes en flickr, suscriptores RSS a sus principales contenidos, blogs. Adems cuenta con un entorno virtual 3D (espacio web que permite al usuario interactuar con la informacin y navegar de manera semntica por los contenidos en lnea relacionados con la UOC).

http://www.uoc.edu/portal/catala/index5.html



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Las actividades del Social CRM se basan en las 5Ms:

Monitoring (seguimiento): capacidad de escuchar el entorno para poder filtrar el ruido que se produce en el medio social.

Mapping (asignacin): debido a la falta de una nica identidad en la red, las empresas deben asignar perfiles sociales (Linkedin, Google+, Facebook,) a los registros del cliente. El mapeo ayuda a identificar relaciones.

Management (gestin): sin un propsito, los datos sociales no son tiles. Los procesos y las reglas del negocio son necesarios para separar la informacin relevante de entre todo el conjunto de datos y enviarla al departamento correspondiente en tiempo real.

Middleware (intermediacin): las tecnologas de intermediacin unen el mundo social con la empresa. El Social CRM se conecta con casi todos los sistemas de cara al cliente. Por ello, los datos tendrn que fluir sin problemas entre sistemas y se requerirn dashboards avanzados que proporcionen inteligencia al sistema.

Measurement (medicin): lo que no se puede medir no se puede mejorar, por lo tanto, las organizaciones deben ser capaces de comparar lo que se ha hecho.


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Fuente: R. Wang and J. Owyang, Social CRM: The New Rules of Relationship Management, Altimeter Group, 2010.


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Pg. 41Tendencias en Gestin TecnolgicaCopyright X. Gracia, F. Miralles

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Sistemas de Informacin para la toma de decisiones: Business Intelligence


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Sistemas de Informacin para la toma de decisiones: Business Intelligence (BI)

Business Intelligence suele definirse como la transformacin de los datos de la compaa en conocimiento para obtener una ventaja competitiva

Front Office

Back OfficeFuentes externas

El proceso debe integrar los datos de todos los sistemas del negocio

Fuente: Definicin de BI Gartner Group


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BI

Informacin que el usuario

necesita

Autonoma

del usuario

Calidad informacin

Formato y canal preciso

Lenguaje y definicin

comn


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Acelerar y hacer ms efectiva la toma de decisiones

Permite a los usuarios interactuar directamente con los datos almacenados en los sistemas de ERP, CRM, SFA, RRHH, otros sistemas y fuentes de informacin externas.

Obtener una versin nica para eliminar debates internos y para minimizar los riesgos y las ineficacias derivadas del uso de una informacin incoherente.

Reducir los costes de TI minimizando las cargas derivadas de la creacin de informes, mediante la autonoma de las distintas reas funcionales.

Qu aporta un BI?


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Proactividad : analizar tendencias, detectar problemas de forma proactiva e identificar nuevas oportunidades.

Anlisis: Visualizacin de los datos desde distintas perspectivas para identificar y explorar las tendencias.

Creacin de informes: creacin y presentacin de informes de diversas formas, incluyendo tablas comparativas y todo tipo de diagramas y grficos.


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Visin Finanzas

Acceso a datos en tiempo real

Aporta valor a presupuestos y previsiones: simulaciones

Visin Ventas y Marketing

Permite comprender las necesidades de los clientes

Medir efecto de precios y promociones

Segmentacin de clientes

Analizar patrones de compra, tendencias

Realizar un marketing individualizado en tiempo real


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Una solucin de Business Intelligence parte de(BBDD, ERPs, ficheros de texto...), sobre los que suele ser necesario aplicar una transformacin estructural para optimizar su proceso analtico. Para ello se realiza una fase de extraccin, transformacin y carga (ETL) de datos.

La informacin resultante, ya unificada, depurada y consolidada, se almacena en un Datawarehousecorporativo, que puede servir como base para la construccin de distintos datamarts departamentales.

Estos datamarts se caracterizan por poseer la estructura ptima para el anlisis de los datos de esa rea de la empresa, ya sea mediante bases de datos transaccionales (OLTP) o mediante bases de datos analticas (OLAP).

Arquitectura BI


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El proceso ETL: Extraccin, transformacin y carga:

Actualizacin

Este proceso aade los datos al Datawharehouse

Integracin

Valida e integra los datos con los diferentes modelos de negocio que hemos definido

Transformacin

Estructura los datos y sumariza los distintos modelos de anlisis. Datos tiles

Limpieza

Comprueba calidad, elimina duplicados, completa valores vacios. Datos limpios y de calidad

Extraccin

Recupera los datos de las distintas fuentes de informacin. Datos en bruto


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Datawarehouse o almacn de datos

ERP

CRM

SCM

BBDDExterna

ETLDatawarehouse

Informacin de distintas fuentes

El Datawarehouse es la respuesta a las necesidades de los usuarios que necesitan informacin consistente, integrada, histrica y preparada para ser analizada para la toma de decisiones.


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Magic Quadrant for Business Intelligence Platforms, 2009

Source: Gartner


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Evolucin de las herramientas BI

Tendencias de uso de las organizaciones

Reporting

Elaboracin de informes

Anlisis

Herramientas de consulta. OLAP

Planificacin

Modelizacin

Monitoring

Scorecards

Anlisis avanzado

Datamining

Visualizacin avanzada


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Evolucin y nuevas tendencias del uso empresarial (BI)

Nivel departa-mental

DENivel

Corporati-vo

A

Push: envio

informaci-n

DE

Pull: acceso

informaci-n

A

Gestin Medio y

largo plazo

DEGestin

corto plazo

A


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Big Data


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Cada vez ms informacin

Fuente: Manyika, J., et al. 2011. Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity. McKinsey Global Institute.

$600 to buy a disk drive that can store all of the worlds music

5 billion mobile phones in use in 2010

30 billion pieces of content shared on Facebook every month

40% projected growth inglobal data generated per year vs. 5%

growth in global IT spending


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con un gran potencial


$300 billionpotential annual value to US health caremore than double the total annual health care spending in Spain

250 billionpotential annual value to Europes public sector administrationmore than GDP of Greece

$600 billionpotential annual consumer surplus from using personal location data globally

60% potential increase in retailers operating margins possible with big data


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Qu opinan los directivos?

Fuente: The Economist Intelligece Unit. The Deciding Factor: Big data and decision-making

26% is the extent of performance improvement already experienced from big data

41% is the performance improvement expected in the next three years

55% say that big data management is not viewed strategically at senior levels of their organisation


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Qu es el Big Data?

Datos que no se pueden gestionar, procesar y analizar con las tcnicas tradicionales

Caractersticas:

Elevado volumen

Alta velocidad

Variedad de formatos


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Caractersticas BD - Volumen




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Necesidad de procesar los datos prcticamente a tiempo real para:

Ofrecer un mejor servicio al cliente.

Estudiar los patrones de compra.

Analizar nuevas necesidades.

Caractersticas BD - Velocidad



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Informacin estructurada:

Texto

Nmeros

Informacin desestructurada:

Imgenes

Audios

Videos

Mensajes


Caractersticas BD - Variedad de formatos


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Caractersticas BD - Variedad de formatos




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El uso del Big Data por parte de la empresa le puede llevar a la creacin de valor gracias a:

La transparencia de la informacin.

La experimentacin para descubrir necesidades, descubrir variabilidad y mejorar el rendimiento.

La segmentacin de la poblacin para personalizar acciones.

El soporte o eliminacin de toma de decisiones por parte del personal mediante algoritmos automticos.

La innovacin en nuevos modelos de negocio, productos y servicios.

Creacin de valor




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Sectores con mayor potencial




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Cmo funciona?


Lectura de disco (I/O)5 milisegundos

Lectura memoria5 nanosegundos

1 milln de veces ms rpido

Gartner - En 2012, el 70% de las organizaciones Global 1000 cargar datos detallados en

memoria como principal mtodo para optimizar el rendimiento de las aplicaciones de BI


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In-memory computing: Innovaciones tecnolgicas


Innovaciones Hardware Innovaciones Software

Arquitectura Multi-Core (8x8core CPU por blade).

Escalado paralelo con mltiples blades

Procesadores de 64 bits -2TB en servidores actuales

Velocidades de procesamiento de 100GB/s

Importante reduccin en precio/rendimiento

Almacenamiento en filas y en

columnas

Compresin

Particionamiento lgico

Sin tablas agregadas

Replicacin en Real-Time

Cargas Delta


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Seguimiento del Negocio


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Niveles de Toma de Decisin Gerencial




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Estructurada (operativa) Los procedimientos a seguir para tomar la decisin se pueden

determinar por adelantado

Desestructurada (estratgica) No es posible determinar por adelantado la mayor parte de los

procedimientos a seguir en la toma de decisiones

Semi-estructurada (tctica) Los procedimientos de toma de decisiones se pueden especificar por

adelantado pero no es suficiente para asegurar la decisin correcta

Estructura de Decisiones



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Sistemas informacionales

Estrategia

Control

Gestin

OperacionesFrom: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Infor-

mation Systems, Pearson, Prentice Hall, 9th ed. (p.48)



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MIS (Management Information Systems)

Conjunto de informes que dan soporte a las decisiones que forman parte de la operativa del da a da

DSS (Decision Support Systems)

Informes no predecibles que se necesitan para tomar decisionessemiestructuradas y, casi siempre, urgentes. Son tpcos del nivel tctico.

EIS (Executive Information Systems) o ESS (Executive Support Systems)

Informes propios del nivel estratgico que sirven para supervisar la evolucin

de los indicadores de funcionamiento de la empresa.

Tipos de sistemas para la direccin



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Excesivo detalle de los datos o la informacin

Multiplicidad de soportes para la informacin

Codificacin inconsistente de la informacin

Ms de una base de datos para el anlisis

Sin herramientas especficas para el anlisis de datos

Problemas de los Sistemas Transaccionales para la toma de decisiones



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El sistema de informacin inicial para dar soporte a la toma de decisiones

Produce informacin para dar soporte a las decisiones en el daa da

Produce informes, resmenes y respuestas

Satisface necesidades de decisiones estructuradas a niveloperativo y tctico

Propio del nivel Operativo o Transaccional

Sistemas de Informacin para la gestin (MIS)



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Informes peridicos Formato especificado y de ejecucin regular

Informes de Excepciones Informes sobre situaciones excepcionales

Se pueden generar de forma regular o cuando aparece la excepcin

Informes y respuestas bajo demanda El informe se genera cuando se produce la peticin

Informe Push La informacin es enviada a los ordenadores de la red.

Alternativas en los informes de gestin



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Los sistemas DSS usan los instrumentos siguientes para la toma de decisiones semiestructuradas en el entornoempresarial

Modelos analticos

Bases de datos especializadas

Criterios y juicios propios de la persona involucrada en la toma de la decisin

Un proceso de modelado interactivo basado en ordenador

Los sistemas DSS se han diseado para ser sistemas de respuesta rpida y especfica que se controlan por laspersonas involucradas en la decisin

Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS)



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Combina prestaciones de MIS y DSS

Los distinguen las facilidades de presentacin de la informacin y el alto

nivel de la informacin que manejan

Proporciona a los altos ejecutivos acceso fcil e inmediato a la informacin

Identifica factores que son crticos para conseguir objetivos estratgicos

(critical success factors, key performance indicators)

Se han popularizado de manera que se usan por los gestores, analistas y

otros profesionales

Executive Information Systems (EIS o ESS)



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Informacin que se presenta de manera adaptada a lasnecesidades de los directivos que usan el sistema

Interfases de usuario grficas y personalizables

Informes de excepcin

Anlisis de tendencias

Capacidad Drill down

Concepto de Cuadro de mandos o Dashboard

Prestaciones de un EIS



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Sistemas transaccionales de base poco maduros

Modelo de gestin no definido, ausencia de un lenguaje comn en las reas de negocio

Requerimientos poco realistas (peticin excesiva de informes o indicadores por si acaso, informes que deben realizarlo TODO que son inviables por problemas de rendimiento)

Falta de esponsorizacin de la direccin de la compaa

Principales retos al implantar soluciones BI para la toma de decisiones


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Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)


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Factores no financieros que afectan al valor de la compaa

1. Strategy Execution

2. Management Credibility

3. Quality of Strategy

4. Innovation (New Products)

5. Attract Talented People

6. Market Share

Por qu es necesario un BSC?



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In the majority of failures we estimate 70% the real problem isnt (bad strategy). Its bad execution.

Why CEOs Fail,Fortune Magazine

Strategy has never been more important

Business Week

Less than 10% of strategies effectively

formulated are effectively

executed

Fortune Magazine

Por qu es tan importante la definicin y la ejecucin de la estrategia?



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4 barreras para la implantacin de la estrategia

Todays Management Systems Were Designed to Meet The Needs of Stable Industrial Organizations That Were Changing Incrementally

You Cant Manage Strategy With a System Designed for Tactics

Only 5% of the work force

understands the strategy

60% of organization dont link budgets to strategy

Only 25% of managers have

incentives linked to strategy

85% of executive teams spend

less than one hour per month

discussing strategy

9 of 10

companies fail

to execute

strategy

The People Barrier

The Vision Barrier

The Management Barrier

The Resource Barrier



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STRATEGY

FormulateFormulate

NavigateNavigateCommunicateCommunicate

ExecuteExecute

THE GOAL:Put strategy at the center of

the management process

THE CHALLENGE: How do you describe a

strategy in a consistent

reliable manner

NEEDED:A discipline for describing

strategy

Qu es un BSC? Creado a principios de los 90 por Kaplany Norton

Sigue teniendo plena vigncia:the most widely adopted performance management framework reported in the 2010 annual survey of management tools (*)

(*) Fuente:

2010 annual

survey of

management tools

undertaken by

Bain & Company



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Global: Recoge indicadores desde cuatro perspectivas distintas

Idea Clave

Crear valor para el

accionista

Objetivos

Crecimiento

Rentabilidad

Estrategia de costes

Poltica de utilizacin de activos

Poltica de riesgos

Indicadores

ROA

ROCE

Margen

Apalancamiento

Riesgo Cliente

Crear valor para el

Cliente

Expandir base de Clientes

Aumentar fidelidad

Incrementar margen por Cliente

Alcanzar los segmentos objetivo

Anticipar nuevas necesidades

Cuota de mercado

ndice de recurrencia

% de nuevos Clientes

Rentabilidad por Cliente

ndice satisfaccin Clientes

Identificar cmo y dnde

se crea valor

(Compaa y Partners)

Mejorar la calidad

Aumentar productividad

Reducir plazos de entrega

Reducir niveles de stock

Reducir riesgos laborales

Rentabilidad por producto

ndice de rechazos

Tiempo de respuesta

Ratios de stock

Productividad

Identificar con qu

recursos se genera

valor

Eleccin fuentes de conocimiento

(propias, partners, network,)

Asegurar desarrollo / proteccin

conocimiento propio

Asegurar vas de transmisin del

conocimiento

% nuevos productos

Inversin en Formacin

Rotacin de empleados

ndice satisfaccin empleados

Grado de automatizacin de la

informacin

Fin

an

cier

aC

lien

teP

roce

sos

Ap

ren

diz

aje

y

Des

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oll

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Coherente: El proceso de derivacin de los indicadores a partir de la visin y la estrategia de la compaa garantiza su coherencia.

Visin

Plan de Accin

Perspectivas

Objetivos

Estratgicos

Factores Crticos

de xito

Indicadores

Estratgicos



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Causal: Los objetivos estn relacionados mediante vnculos de causa - efecto lo que permite establecer un encadenamiento temporal entre ellos.

Valor para el accionista

Productividad Margen

Valor para el Cliente

Valor en los procesos

Innovacin en

productos /

serviciosDesarrollo conocimiento

externo

(Partners / Network)

Desarrollo conocimiento

interno (empleados)

Fin

an

cier

aC

lien

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roce

sos

Ap

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Des

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Tem

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lid

ad



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El mapa estratgico Improve Shareholder ValueRevenue Growth Strategy Productivity Strategy

Enhance the Franchise

Enhance Customer Value

Improve Cost Structure

Improve Asset Utilization

A Motivated and Prepared Workforce

Shareholder Value ROCE

New Product Revenue Customer Profitability Cost per Unit Asset Utilization

Price

Financial

Perspective

Customer

Perspective

Internal

Perspective

Learning &

Growth

Perspective

Product/Service Attributes

Differentiators

Strategic Competencies

Strategic Technologies

Climate for Action

Build the Franchise Increase Customer Value

Operational Excellence

Good Neighbor

(Innovation Processes)

(Customer Management

Process)

(Operations & Logistics Process)

(Regulatory & Environmental

Processes)

Customer Value Proposition

Quality Time Function Service Relations Brand

Op Excellence

Customer Intimacy

Product Leadership

Customer Satisfaction

Relationship Image

Customer Acquisition Customer Retention



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Restringidas al mbito financiero. Visin parcial e incompleta.

A posteriori. Informan de lo que ya ha ocurrido.

Estticas: Proporcionan una foto fija.

Conjunto de indicadores yuxtapuestos, no relacionados entre s.

Sirven bsicamente para mejoras incrementales sobre lo presente.

tiles para objetivos de reduccin de costes y optimizacin de procesos.

nfasis en la medicin: Herramientas de Control.

Establecen nicamente objetivos a alcanzar, no dicen cmo.

Comunicacin unidireccional: informacin para la Direccin.

Global y equilibrado. Visin comprensiva de la compaa.

Indicadores avanzados. Anticipa comportamiento futuro.

Dinmico. Muestra la evolucin.

Conjunto de objetivos vinculados mediante una relacin de causa-efecto.

Apto para provocar cambios estratgicossignificativos.

tiles para objetivos de identificacin de nuevas fuentes de ingresos / margen.

nfasis en la accin: Herramienta deGestin.

Establecen objetivos y el camino a seguirpara alcanzarlos.

Comunicacin bidireccional: Explican la estrategia a toda la organizacin.

Herramientas tradicionales Balanced Scorecard



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Conjunto de indicadores financieros y no financieros, no necesariamente vinculados

entre ellos, tiles para monitorizar

determinadas variables.

Conjunto coherente y comprensivo de indicadores relacionados entre s mediante

relaciones causa-efecto, que reflejan la lgica

subyacente en la estrategia de negocio.

Herramientas tradicionales Balanced Scorecard

En resumen:

Detrs de un Balanced Scorecard siempre hay un Modelo de Negocio



S.del Ro 2.013

Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa

Correcta eleccin de indicadores

Equilibrados

Correspondientes a las cuatro perspectivas

Corto / Largo plazo

Coherentes con la estrategia

Relacionados mediante vnculos causa - efecto

Asuncin efectiva por parte de la organizacin

Liderazgo de Direccin

Participacin extensiva

Comunicacin a la organizacin

Operatividad prctica del Sistema

Factores crticos de xito



S.del Ro 2.013

Factores Crticos de xito Acertada formulacin de la estrategia y la visin de la compaa

Correcta eleccin de indicadores

Equilibrados

Correspondientes a las cuatro perspectivas

Corto / Largo plazo

Coherentes con la estrategia

Relacionados mediante vnculos causa - efecto

Asuncin efectiva por parte de la organizacin

Liderazgo de Direccin

Participacin extensiva

Comunicacin a la organizacin

Operatividad prctica del Sistema

Viabilidad obtencin datos

Facilidad actualizacin frecuente

Rapidez acceso a la informacin

Fiabilidad datos obtenidos

Papel de las TI

Permitir recoleccin, almacenamiento y tratamiento masivo de datos

Garantizar consistencia y fiabilidad de la informacin

Distribuir la informacin a toda la organizacin

Posibilitar actualizacin constante de los indicadores

Implicaciones para IT



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Financiera Cliente ProcesosAprendizaje y

Desarrollo

Sistemas de soporte a la toma de decisiones

y de tratamiento masivo de datos

Data Warehouse Data Mining

DSS EIS

Sistemas transaccionales de gestin

integrada de los procesos de negocio

ERP A medida

Sistemas de Gestin

Econmico-

Financiera

Tesorera

Controlling

Sistemas de Atencin al

Cliente (CRM)

Facturacin

Marketing

Sistemas de Gestin de la

Cadena Logstica

(SCM)

Sistemas de Gestin del

Conocimiento (KM)

Sistemas de Gestin de RRHH

Big Data



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E-commerce


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El comercio electrnico incluye todo el proceso online de

Desarrollo, marketing, venta, entrega, servicio y pago de productos y servicios

Se apoya en Internet y otras TIC para dar soporte a cada etapa del proceso


El e-Commerce



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Business-to-Consumer (B2C)

Tienda Virtual, Catlogos multimedia, Proceso interactivo de pedidos, Pago electrnico, Soporte online al cliente

Business-to-Business (B2B)

Mercados electrnicos, enlaces directos entre empresas, subastas e intercambios

Consumer-to-Consumer (C2C)

Subastas Online, posting to newspaper sites, webs personales, portales de comercio electrnico

Peer-to-peer

e-Government, B2G, C2G

Acceso de informacin, cumplimentar formularios, realizar transacciones con la administracin, pago de tasas e impuestos, interaccionar con la administracin

Categoras de e-Commerce



S.del Ro 2.013

Fro

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Posibles roles en e-commerceSesin 4: SI en la empresa actual II: CRM, BI e Impacto Internet


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Establecer la estrategia

Tener claro que queremos conseguir y Hacer fcil al cliente la interaccin

Focalizarse en el cliente final

Identificar las necesidades del cliente final, Distinguirse de los canales de distribucin e Identificar otros grupos de inters importantes

Redisear los procesos de interaccin con el cliente

Conectar la compaa para obtener beneficios

Disear una arquitectura de sistemas de informacin completa y evolutiva

Promover la fidelidad del cliente

Decidir qu medir, Planificar objetivos, medir rentabilidad

5 pasos para el xito en e-commerce


From: Laudon,K.C. & Laudon,J.P., Management Information

Systems, Pearson, Prentice Hall, 12th ed.


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Enfocarse a los clientes correctos

Poseer la relacin completa con el cliente

Hacer fciles los procesos que tienen impacto en el cliente

Proporcionar una visin de 360 grados en la relacin con el cliente

Permite a los clientes que se ayuden entre ellos

Ayuda a los clientes a llevar a cabo su labor

Ofrece servicios personalizados

Anima la formacin de una comunidad

8 factores clave de xito en e-commerce



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Asimetra de la

Informacin

Adaptacin de precios

Precios customizables

Desintermediacin

Bienes Digitales

Cambios en la composicin de los sectores econmicos

Multimedia, Software





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Marketplaces de e-commerce


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One to Many

Marketplaces de venta

Un suministrador proporciona los productos y los precios asociados

Many to One

Marketplaces de aprovisionamiento o de compra

Los proveedores se disputan la capacidad de compra de un comprador poderoso

Some to Many

Marketplaces de distribucin (e-procurement)

Proveedores unidos que combinan su oferta de productos para atraer a un pblico amplio (similar a los centros comerciales, tipo lIlla y dems)

Marketplaces de e-commerce (1/2)



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Many to Some


Compradores importantes se unen para combinar sus necesidades de compra (centrales de compra)

Atraen el inters de los proveedores y consiguen reducir los precios

Many to Many

Marketplaces mixto o de subastas

Optimizan los precios de forma dinmica

Some to some

Marketplaces de interconexin

Ofrecen rapidez y eficiencia en la intermediacin

Marketplaces de e-commerce (2/2)



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Un conjunto de vendedores con un enfoque temtico o sectorial ofrecen un portal de ventas online

Estrategia some-to-many

Los vendedores agregan su poder de mercado y los compradores simplifican la bsqueda de alternativas

Personalizacin del comprador

Definicin de su propio catlogo con los productos disponibles y los precios negociados

Personalizacin de las opciones de cada usuario

Esquema de control del flujo de compra

Estadsticas de uso y de actividad

Marketplaces de distribucin (e-procurement) (1/2)



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Simplificacin y abaratamiento del proceso de compra

Traslado de la decisin y control de la compra a nivel individual o departamental (descentralizacin)

Mayor control y detalle de los costes de compra

Elevar el nivel de tareas de la unidad de compras

Integracin en un estrategia de SCM

Marketplaces de distribucin (e-procurement) (2/2)



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Enfocado a corporaciones con gran capacidad de compra

En algunos casos, se juntan corporaciones distintas pertenecientes a un mismo sector (fabricantes de automviles)

Estrategia many-to-some o many-to-one

Los compradores intentan

Gestin ms eficiente del proceso de compra

Reduccin de los costes administrativos

Uniformizar el precio de los artculos

Actuaciones de los vendedores

Realizar marqueting de preventa

Realizar las transacciones de venta

Automatizar el proceso de gestin de pedidos

Realizar anlisis postventa

Automatizar el proceso de provisin

Mejorar el conocimiento del comportamiento del comprador

Reducir el tiempo de servicio de pedidos




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Pone en contacto a compradores y vendedores de un sector o en un proceso de actividad

Estrategia many-to many

Verticales: enfocado a un sector especfico

Horizontales: ofrece procesos transversales

Intenta reproducir el comportamiento del mercado

Proceso de compra-venta tpico

Catlogos de productos

Peticiones de informacin

Rebajas y promociones

Contactos para intermediarios

Peticiones de muestras de productos

Marketplace mixto, controlado por un tercero



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Pone en contacto a los interesados en un mercado entre miembros de un cierto sector con artculos perecederos o en tiempo real

Estrategia some-to-some

Tpico de los servicios pblicos (electricidad, gas, telefona, bancos)

Intentan intercambiar los desajustes temporales de capacidad

Las TIC han mejorado su eficiencia

Marketplaces de interconexin



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Cloud computing (IaaS, Paas, SaaS)


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Fuente: The Boston consulting group

Cloud Computing



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Tcnicamente:

La computacin en la nube, concepto conocido tambin bajo los trminos servicios en la nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube de conceptos, del ingls cloud computing, es un paradigma que permite ofrecer servicios de computacin a travs de Internet.

En este tipo de computacin todo lo que puede ofrecer un sistema informtico se ofrece como servicio, de modo que los usuarios puedan acceder a los servicios disponibles "en la nube de Internet" sin conocimientos (o, al menos sin ser expertos) en la gestin de los recursos que usan.

Qu es el Cloud Computing?

Fuente: Wikipedia



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Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:

1. Organizaciones que ofrecen servicios a travs del cloud computing a usuarios finales.

Ej. Una empresa proporciona a clientes finales el servicio de correo electrnico, de comparticin de documentos, de backup de datos, etc. (Gmail, Google Docs, Dropbox, Evernote, etc.).


Organizacin A

Servicio de

comparticin de

documentos



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Nueva forma de prestar servicios a travs de Internet:

2. Organizaciones que ofrecen servicios a otras empresas, es decir, dichas empresas pueden externalizar los servicios TIC en funcin de sus necesidades a travs de distintas modalidades (niveles o capas) de cloud computing.

Ej. Una empresa contrata a otra empresa para que le proporcione el servicio de comparticin de documentos para sus trabajadores.

Org. M


Organizacin A

Servicio de

comparticin de

documentos

Org. N



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Infrastructure as a Service (IaaS): proporciona infraestructura a los clientes, es decir, servidores (almacenamiento, procesamiento, etc.).

Platform as a Service (PaaS): proporciona al cliente la infraestructura y las herramientas necesarias para poder utilizar ciertas plataformas, tipo servidor de correo, servidor web, etc.

Software as a Service (SaaS): facilita la infraestructura, el software y las aplicaciones necesarias..

Business Process as a Service (BPaaS o BPO, Business ProcessOutsourcing): proporciona la externalizacin de un proceso de negocio de la empresa, como podra ser la facturacin.

Niveles o capas del cloud computing



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Cloud Computing



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Los clientes buscan:

Reducir el time-to-market

Abstraerse de lacomplejidad

Pagar por el uso

Las grandes compaas estn apostandocada vez ms por las infraestructuras,

plataformas y soluciones as a service para el despliegue de sus sistemas empresariales.

SaaS Market$12,1 B en

201120,7% sobre

2010

CRM

32%

ECM

5%

SaaS Market$21,3 B en

2015

Fuente: Gartner



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Quick Start implementation

ROI



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TIEMPO

CA

PA

CID

AD

IT

Carga Real

Compra

Capacidades IT

Derroche de

capacidades

Capacidades

Insuficientes Costes fijos de

capacidades IT

Barrera para

innovaciones

Carga Real

Allocated IT capacities

Reduccin de

inversiones

iniciales

Reduccin de

exceso de

capacidad

No insuficiencias

Posibilidad de

reduccin de

capacidades IT

en caso de

reduccin de

carga

TIEMPO

CA

PA

CID

AD

IT

Enfoque

Tradicional

Enfoque

Cloud

Fuente: everis Technology Unit

Permite balancear la distribucin entre CAPEX y OPEX a conveniencia del cliente



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Aspectos clave a gestionar

Fuente: Techdata



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Social Enterprise: tecnologa social para la comunicacin interna


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Con las redes sociales corporativas se obtiene una comunicacin ms efectiva, la retencin de conocimiento y la mejora de la productividad de la empresa, al aprovechar un modelo de colaboracin exitoso basado en Facebook.

Intranet Colaborativa 2.0

Equipos ms organizados y productivos porque colaboran eficientemente y se comunican de forma fluida.

Grupos de trabajo y gestin documental

Las tareas de los equipos, departamentos y diferentes reas de la empresa ms organizadas y controladas.

Gestor de Tareas y Actas de reunin



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La informacin sobre los empleados, clientes, proveedores y partners siempre a mano: datos de contacto, estatus, experiencia, etc

Directorio de Personas

Permite la colaboracin y comunicacin con clientes y proveedores.

Extranet de Clientes y Proveedores

La seguridad y privacidad de conversaciones y archivos est garantizada.

Seguridad y Confidencialidad

Un servicio de soporte y vigilancia vela durante 24 horas por la integridad y seguridad.

Soporte a Usuarios

Comparte y accede a los archivos, comentando y colaborando con tu equipo desde cualquier lugar y momento. Soporte para dispositivos mviles iPhone, Blackberry, Android e iPad.

Mvil


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