The Ocean Blue Strategy

Ocean Blue es un libro escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne donde hacen una analogía de las empresas y los negocios y los ven como dos océanos, uno de color rojo y otro de color azul.

El Océano rojo representa las reglas del juego que ya fueron establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí y es donde ubican a gran parte de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., quienes luchan para lograr un posicionamiento en el mercado y obtener una mejor rentabilidad, las mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a las que se enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en las utilidades.

En el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación, las reglas del juego las están implementando ellos mismos.

Cómo desarrollar una estrategia de océano azul

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

Océano rojo

Economía basada en competencias

Depredación de competidores

Explotación de la misma demanda

Diferenciación (innovación o bajo costo)

No hay generación de innovación

Crecimiento limitado

Foco de estrategia, la competencia

Océnao azul

Innovación en valor, curva de valor

Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante

Creación de nueva demanda

Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo

Definición de nuevas fronteras

Movimiento estratégico de mercado

Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento.

La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no solamente son las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.

Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también lo pueden hacer desde su misma industria, e decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del segmento de mercado.

Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse

Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de producción, de mantenimiento o de atención al cliente.

No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Herramientas analíticas Lienzo estratégico

Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos factores de éxito para crear un nuevo “océano azul” (Correa, 2009)

(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.

En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables: precio, enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras que en el eje de las “y” o eje vertical

se mide: la intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

El túnel del precio

Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en los negocios del mismo sector o sustitutos.

La cruz de las cuatro acciones

(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?, ¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y ¿cuáles deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la misma, ya que fueron sobre-diseñados.

Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos, ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación de valor, Análisis del estado de la competencia o hiperocompetencia.

La matriz C-R-E-A

(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con océano azul y es complemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas no sólo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción de costos para romper con la idea del valor-costo.

La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas ocasiones provoca que al cliente no lo pueda adquirir por el precio tan elevado o peor aún que no le sea funcional.

Es fácil de comprender, por lo que los gerentes de cualquier nivel jerárquico podrán aplicarlo y comprometerse con el mismo.

La empresa deberá estructurar cada factor competitivo de su industria de manera detenida, para encontrar el rango de supuestos sobre los cuales se ha venido compitiendo.

Los seis principios de la estrategia océano azul

(Sperat, 2007) Kim y Mauborgne proponen cuatro principios para formular la estrategia del océano azul y dos más para su ejecución y a su vez, cada principio está enfocado en minimizar los riesgos básicos de cualquier estrategia innovadora.

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

Focalizar en la idea innovadora, no en los números

Ir más allá de la demanda existente

Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo de búsqueda

Riesgo de planificación

Riesgo de escala

Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

Riesgo organizacional

Riesgo de gestión

Principios para la formulación

Reconstruir las fronteras del mercado

(Sperat, 2007) Las empresas que están en un océano rojo, tienden a analizar su posicionamiento

estratégico en el mercado de una manera muy tradicional, sin embargo, las empresas que se

encuentran en su océano azul han logrado mitigar el riesgo de la búsqueda y analizar todo desde

otra perspectiva, como se muestra en la siguiente tabla:

Análisis del posicionamiento en el mercado de una empresa en océano rojo

Perspectivas de análisis para una empresa en su océano azul

Define la empresa igual que su competencia y trata de ser el mejor en la industria que se desarrolla.

Industrias alternativas: Determinar qué factores analiza el consumidor para seleccionar el producto de la empresa analizada.

Ven a la industria con sus grupos estratégicos y tienden a competir para ser los mejores de su grupo.

Grupos estratégicos en la industria: Analizar minuciosamente que es lo que busca el consumidor final para ir y venir entre los diferentes niveles de “grupos de competidores” en la industria.

Se concentran en el mismo grupo de compradores, usuarios e incluso influenciadores.

Cadena de clientes: Evaluar y definir la cadena de compradores, es decir, definir a quién le vende.

Todos tienen la misma manera de hacer llegar su producto o servicio.

Productos y servicios complementarios: Es muy importante el seguimiento al producto, recoger críticas que existan respecto a él, y como realizar las mejoras o eliminar posibles fallas.

Aceptan la orientación emocional o funcional de la industria en la que se desenvuelven.

Atractivo funcional o emocional: es importante determinar si se le pueden agregar elementos al producto para hacerlo más emocionante en caso de que siempre haya sido muy funcional o viceversa.

Se concentran en un lapso de tiempo para formular su estrategia.

Análisis Intertemporal: El empresario se debe preguntar si es factible ofrecer un producto que proporciona una utilidad mayor a la que tiene.

Focalizar en la gran idea, no en los números

(Sperat, 2007) Con el fin de reducir el riesgo de la planificación Kim y Mauborgne proponen

concentrarse en los siguientes pasos:

1. Despertar visual: primeramente el empresario debe comparar su empresa con su

competencia (en base al lienzo estratégico) para posteriormente determinar qué es lo que

debe cambiar.

2. Exploración visual: el empresario deberá llevar a cabo un estudio de campo donde se

analicen los factores de competencia en la industria en base a las seis perspectivas (de la

reconstrucción de las fronteras del mercado), observar las características distintivas de los

competidores tanto directos como indirectos o alternativos y finalmente utilizar la cruz C-

R-E-A conjuntamente con la matriz de las 4 acciones.

3. Análisis estratégico visual: es importante que todo el personal esté consciente de la

diferencia que implica la evolución, es decir, migrar de un océano rojo a uno azul y esto se

va a lograr mediante el comentarios y o sugerencias de lienzos estratégicos alternativos de

los diferentes integrantes del mercado, como lo son: clientes reales y clientes potenciales

que es lo mismo que decir no clientes y clientes de la competencia, con el objetivo de

crear una estrategia futura basada en la retroalimentación.

Ya que el personal hubo participado con la lluvia de ideas, es importante darles a conocer el

avance, por lo que se les repartirán los lienzos estratégicos actual y futuro para que puedan llevar

a cabo una comparación de los mismos y de ésta manera puedan apoyar al o a los proyectos que

catapulten a la empresa hacia el éxito por medio de una nueva estrategia.

Ir más allá de la demanda existente

(Sperat, 2007) Con el objetivo de reducir el riesgo de escala es importante evitar segmentar la

demanda en el océano azul, es decir, hay que tratar de introducir la mayor cantidad de demanda,

lo que le permitirá a la empresa enfocarse en los no-clientes y así determinar sus características.

Hay tres tipos de capas de no-clientes:

1. Los próximos a abordar la nave

2. Los que niegan la industria en la que se está compitiendo

3. Los que pertenecen a mercados lejanos e inexplorados

Obtener la secuencia estratégica correcta

(Sperat, 2007) Aquí la empresa se enfoca en reducir el riesgo de modelo de negocio verificando su

viabilidad comercial, lo que se logrará siguiendo el orden de: utilidad, precio, costo y adopción,

cada una de ellas se describe brevemente a continuación:

1. Cómo descubrir utilidad excepcional para el comprador: Se debe llevar a cabo un análisis

sistemático mediante la matriz denominada “Mapa de Utilidad del Comprador” donde en

el eje de las “x” se encuentran: compra, entrega, suplementos, mantenimiento y

disposición; mientras que en el eje de las “y” están: productividad, simplicidad,

conveniencia, riesgo, diversión/imagen y amabilidad con el medio ambiente. Una vez

llenada y analizada la matriz se podrán definir los precios.

2. Fijar el precio correcto: Una oferta no siempre es suficiente, es importante analizar la

capacidad económica del cliente. Normalmente las empresas sólo se enfoque en la

competencia de su propia industria y no van más allá, de tal forma que el ejercicio es

insuficiente. Una forma de conocer la sensibilidad al precio de los posibles compradores

es mediante un análisis de productos y servicios que: primero que aun siendo diferentes

tienen la misma funcionalidad y segundo, tienen forma y función diferentes pero con el

mismo objetivo. Una vez hecho esto, el empresario tendrá la posibilidad de descubrir cuál

es el corredor de precios de la masa, es decir, reconocer el rango de precios mínimos y

máximos que atrae a una mayor cantidad de clientes potenciales y así encontrar su lugar o

nivel dentro del citado corredor.

3. De precio estratégico a costeo objetivo, en este punto se debe analizar la rentabilidad del

modelo, es decir, se calculan los costos a partir del precio al cual se le resta el margen de

utilidad. Aquí eliminar y reducir son acciones importantes, ya que permiten reducir los

costos mediante: dinamizar y modernizar las actividades, mediante la innovación en los

costos, alianzas con terceros, innovación de precios (cambiar el modelo de precios de la

industria en cuestión) como: leasing. Es importante recordar que objetivo es reducir los

costos sin mover el precio estratégico.

4. Adopción de la nueva oferta: Toda evolución implica cambio lo que en muchas ocasiones

genera resistencia por el miedo, éste miedo o resistencia se puede generalizar a nivel

empresarial entre los empleados, clientes y hasta proveedores, razón por la cual es

imperativo que la empresa dedique tiempo a “educar” de forma planificada a todos ellos

Principios para la ejecución

Superar obstáculos organizacionales

Con ésta herramienta, la empresa aplicará una estrategia diferente de negociar, es decir, cambiará la forma de negocios a la que tradicionalmente está acostumbrada, de tal forma que se buscar reducir el riesgo organizacional y al aplicarlo, los gerentes se han topado con 4 barreras:

1. La Cognitiva, se refiere hacer entrar en razón a los empleados sobre la necesidad del cambio, que vean cuan “cruda es la realidad de la empresa”, esto se puede lograr visitando a los clientes descontentos.

2. De recursos, ya que la empresa está recortando los recursos, lo importante es distribuir los existentes para lograr aportes cualitativos y sustanciales en la efectividad del cambio.

3. La motivacional, se basa en concentrar el esfuerzo del cambio sobre los “influenciadores clave” dentro de la empresa, haciéndolos quedar a la luz y atizando los objetivos para que sean alcanzables en el corto plazo.

4. La política, se trata de mantener relaciones con personas en puestos bien ubicados, como lo son las gerencias.

Una vez logrado todo lo anterior es importante aplicar de manera interna el “juego justo” que se trata de 3 simples principios básicos: involucramiento, explicación y expectativas.

Sustentabilidad y renovación de estrategias de océano azul

Una vez que una empresa descubre o crea su océano azul debe permanecer en constante movimiento, es decir innovando, sería un error permanecer estático y “dormirse en sus laureles”, ya que la competencia más temprano que tarde va a llegar, la pregunta no es ¿cuándo?, sino ¿Qué barreras a la entrada existen, qué tan fácil s imitar la estrategia?

Algunas de las barreras a la imitación de la estrategia de océano azul son:

La innovación de valor no tiene sentido para aquella empresa que no ha modificado su pensamiento y aún sigue el modelo tradicional de la industria,

En algunas ocasiones, el propio mercado es el que no puede “sustentar” a un segundo competidor,

Las patentes, Los bajos costos de la empresa le otorgan una ventaja competitiva, lo que puede

desalentar a su competencia, La innovación requiere cambios en varios ámbitos y niveles La fidelidad de los clientes

CASO SOUTHWEST AIRLINES

Southwest Airlines, una compañía estadounidense, hizo historia como la primera aerolínea de bajo costo en el mundo. Southwest Airlines analizó las industrias alternativas y creó nuevos beneficios para sus no clientes: viajeros para los cuales el costo si es significativo y prefieren manejar.

Así, la aerolínea de bajo costo se posicionó como un competidor para el automóvil - no a otras aerolíneas - y adaptado su estrategia a las nuevas exigencias:

Reducción de los precios debido a la eliminación de los servicios adicionales La mejora de los tiempos de check-in Aumento de la frecuencia de vuelos

Esta nueva combinación crea una oferta que permitió al cliente beneficiarse de las altas velocidades de desplazamiento de un avión a precios bajos combinados con la flexibilidad de viajar en auto.

Características de la estrategia de los océanos azules

El perfil estratégico de la compañía demuestra cómo estas cualidades, las cuales se basan en la estrategia efectiva de la reinvención de la industria de las aerolíneas de viajes cortos por medio de la innovación de valores.

Southwest creó un océano azul, rompiendo el balance que solían hacer los clientes entre la velocidad de los aviones, y la economía y flexibilidad del viaje en automóvil.

Para lograr esto, la empresa ofreció transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles, con precios que resultaran competitivos para los compradores.

Al eliminar y reducir ciertos factores de competencia, y haciendo surgir otros en la industria tradicional de las aerolíneas, y a su vez, creando nuevos factores, que fueron tomados de la industria alternativa del transporte en automóvil, SWA fue capaz de obtener utilidades sin precedentes para los viajeros aéreos, y alcanzó un salto de valor con un modelo de negocio de costo bajo.

Como se ha visto, la curva de valor de SWA, difiere notablemente de la de sus competidores, en el campo de las estrategias. Su perfil estratégico, es un ejemplo típico de la estrategia de lograr un océano azul.

- Enfoque

Cada buena estrategia tiene un enfoque, y un perfil estratégico de la empresa, o curva de valor, debería claramente reflejar un enfoque. Si prestamos atención al perfil de SWA, podemos observar de una vez que la compañía solo hace énfasis en tres factores:

- Servicio amigable- Velocidad- Salidas frecuentes de punto a punto.

Este enfoque ha permitido a SWA pueda ofrecer un precio contra la transportación por auto, no se incurre en costos de la comida que se de los vuelos, lo asientos asignados

Por otra parte, los competidores tradicionales, invierten en los factores competitivos de la industria de las aerolíneas, haciendo más difícil para ellos, alcanzar el liderazgo de los precios de SWA.

Con inversión a través del tablero , estas compañías dejan que los movimientos de sus competidores, determinen sus propias agendas, en lugar de modelos de negocios costosos.

Conclusión

Cuando queremos poner un negocio familiar, normalmente pensamos en lo mismo, una papelería

o una tiendita en la esquina; si mi papá tenía una ferretería, pues yo voy a hacer lo mismo, no

importa que haya mucha competencia, al fin y al cabo el pastel es muy grande y alcanza para

todos. Pero ¿qué pasaría si de repente tuviéramos una idea fugaz, un as de luz que nos permitiera

vislumbrar un nuevo horizonte?, o por otro lado, ¿qué pasaría si vemos cómo nuestra empresa

poco a poco va muriendo a causa de la competencia y requiere de RPC urgentemente?, claro está

que no le podemos dar respiración cardio-pulmonar a la empresa, pero si le podemos inyectar

innovación, cambio de mentalidad y de rumbo.

Considero que lo importante no es satisfacer una necesidad existente, sino crear una necesidad, es

decir un nuevo mercado y todo lo que se requiere es una idea innovadora, pensamiento

sistemático y mucho empuje para no darse por vencido.

Bibliografía

Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc. (2013). Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de No.

2 de los 50 pensadores del 2013: Chan

Kim:http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/

Bligoo. (2009). Bligoo. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de Blue Ocean Strategy o

Estrategia del Océano Azul: Ganar a través de No Competir, una Nueva

Visión: http://luzvanzulli.bligoo.com/

Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaría-pyme.com, Desarrolla al máximo el potencial

de tu empresa. Recuperado el 26 de Febrero de 2014, de Principios para el desarrollo de

una estrategia del Océano Azul:http://www.consultoria-pyme.com

Correa, A. L. (2009). ManagersMagazine. Recuperado el 26 de Febrero de 2014, de La

estrategia del océano azul: http://managersmagazine.com/

Expansión, C. (2009). CNN expansión. Recuperado el 24 de Febrero de 2014, de Las

mentes más brillantes del año:http://www.cnnexpansion.com/

García, M. Á. (s.f.). ESDEN, Escuela Superior de Negocios y Tecnologías. Recuperado el 24

de Febrero de 2014, de La estrategia “Ocean Blue”:

http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdf

Negocios, E. y. (29 de Noviembre de 2006). Estrategias y Negocios. Recuperado el 25 de

Febrero de 2014, de “La Estrategia del Océano Azul” de W. Chan Kim y Renee

Mauborgne: http://estrategiasynegocios

Pereda, A. M. (21 de Mayo de 2012). Pymeware. Recuperado el 26 de Febrero de 2014, de

Ventas y mercadotecnia, hipercompetenia:http://www.pyme.com

Sperat, S. (2007). Resumen: Blue Ocean Strategy, Cómo crear espacios de mercado

inalcanzables y hacer irrelevante a la competencia. Recuperado el 24 de Febrero de 2014,

de ocean strategy.pdf