Textil Logística

Observatorio Industrial del Textil / Confección La logística como factor de competitividad

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LA LOGÍSTICA COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR TEXTIL

Realizado por:

Con la colaboración de:


2

ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN 5 ANTECEDENTES 7 MARCO ECONÓMICO 12 1. FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA LOGÍSTICA 17 1.1 MARCO TEÓRICO Y TECNOLÓGICO 17 1.2 LA FUNCIÓN LOGÍSTICA 19

1.2.1 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGÍSTICA 19 1.2.2 VENTAJAS DE UNA GESTIÓN LOGÍSTICA EFICIENTE 20 1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE UNA EMPRESA 22 1.2.4 LA LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIÓN DE VALOR 23

Grado de certeza 24 Grado de confiabilidad 24 Grado de flexibilidad 25 Aspectos cualitativos 25

1.2.5 MEJORA CONTÍNUA 25 1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIÓN 25

1.3 LAS TECNOLOGÍAS COMO APOYO AL PROCESO LOGÍSTICO 26

1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO LOGÍSTICO 29 1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGÍSTICA 32

Sus capacidades en materia de recursos humanos 32 Sistemas de control de calidad 33

1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGÍSTICO 33 El software como herramienta de integración 37

1.3.4 APLICACIONES LOGÍSTICAS 38 1.4 LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 42

1.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS 42 1.4.2 EL CONCEPTO SCM 43

Logística integral 45 Distribución fluída 46

1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM 48 Alcance de la cadena de suministro 49 Ventajas frecuentes 50

1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA EMPRESA TEXTIL 51

Problemas en la implantación del SCM 54 Crear ventajas reales a partir de la logística 55

1.4.5 MEJORES PRÁCTICAS EN EL SCM 56 1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM 59


3

1.5 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 62

1.5.1 LA LOGÍSTICA, UNA FUNCIÓN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL FUTURO 62 1.5.2 INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS 64

Funciones y áreas de la logística 64 1.5.3 CALIDAD LOGÍSTICA 72

La calidad logística como estrategia de competitividad 73 1.6 OUTSOURCING LOGÍSTICO 78

1.6.1 CASO DE ÉXITO EN OUTSOURCING LOGÍSTICO 81

2. FASE II: MODELIZACIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS 84 2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO 84 2.2 CAMPO DE APLICACIÓN 85 2.3 METODOLOGÍA 86

2.3.1 ETAPAS DEL ANÁLISIS 87

A. SELECCIÓN DE EMPRESAS 88 B. ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS 89 C. RECOLECCIÓN DE DATOS 111 D. TRATAMIENTO – SOFTWARE 111 E. TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS 122 F. MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN 127

3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIÓN DE COSTES LOGÍSTICOS 133 3.1 ANÁLISIS GENÉRICO 133

3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGÍSTICOS Y CÁLCULO DE SUS COSTES ASOCIADOS 133 3.1.2 ANÁLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGÍSTICOS 138 3.1.3 EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 148 FLUJOS DE APROVISIONAMIENTO 148

Plataforma logística en el extranjero 148 FLUJOS DISTRIBUCIÓN 149

Plataforma logística de consolidación 149 Acuerdos con operadores logísticos 151 Generación de sinergias con empresas de sectores afines 151 Utilización de medios de transporte alternativos 151

3.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO 152

3.2.1 CONCEPTOS GENERALES 152

Procedimientos documentados 153 3.2.2 VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE 154 3.2.3 APROVISIONAMIENTO 158 3.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES 161


4

3.2.5 GESTIÓN DE STOCKS 166 3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN 166 3.2.7 LOGÍSTICA INVERSA 168 3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGÍSTICOS 168

4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS 171 4.1 ANÁLISIS GENÉRICO 171

4.1.1 ANÁLISIS DE VARIABLES 176 4.1.2 LA LOGÍSTICA TEXTIL Y LAS TIC 181 4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA 190 DISEÑO 190 OPERACIONES DE LOGÍSTICA INTEGRAL 192

ERP 193 SCM 201 Mercados digitales 205 La robotización de las fábricas 210 Gestión de redes 212

CLIENTES 215 4.1.4 WORKFLOW 219 4.1.5 SGA – SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES 223 4.1.6 LA TECNOLOGÍA RFID 224 4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGÍSTICA TEXTIL 231

4.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO 234

4.2.1 PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS 234 4.2.2 VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE 239 4.2.3 APROVISIONAMIENTOS 246 4.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES 247 4.2.5 GESTIÓN DE STOCKS 254 4.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN 257 4.2.7 CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC 259

5. FASE V: DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE MEJORA 261 5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS 265 5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING 269 5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGÍSTICOS 272 5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC 275 5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEÑO DE PROCESOS LOGÍSTICOS 277 BIBLIOGRAFÍA 280


5

INTRODUCCIÓN

Las actividades de producción y marketing se han concebido desde hace

muchos años atrás como procesos separados, que en el mejor de los casos

han coexistido dentro de la organización. Por una parte, todas las actividades

de producción han estado enfocadas exclusivamente al logro de los objetivos

de eficiencia de las operaciones típicas de transformación física de los

productos que realice la empresa. Por otro lado, las actividades de marketing

bajo una directa presión del mercado, han ido incrementando la variedad de

productos y servicios, e intentando adaptarse a las necesidades del cliente.

De este modo la falta de coordinación entre estas dos áreas ha supuesto un

problema muy grave en la empresa. De la necesidad de resolver este conflicto

surgen los nuevos conceptos aplicados a la logística, siendo estos mismos el

eslabón que une la demanda del mercado y las actividades de producción de

las empresas. Cada vez más, el cliente se ve influido por la imagen del

producto y por su precio, considerando aún más la disponibilidad y el plazo de

entrega.

La creciente importancia de la orientación al cliente, se ve volcada a una

exigencia cada vez mayor de los departamentos de aprovisionamiento que


6

intervienen, y a su vez a requerimientos de los proveedores; de todo lo cual se

ocupan las técnicas conceptuales de la logística.

Por este motivo, las presiones competitivas dentro de economías cada vez más

globalizadas, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un factor

estratégico desde la doble vertiente de mejorar el servicio a todos los clientes,

perfeccionando el trato con los proveedores, y bajo una búsqueda constante de

calidad en todos los procesos (producción, distribución, mantenimiento, servicio

post-venta) de las organizaciones.


7

ANTECEDENTES

La industria del sector textil confección actualmente la tercera industria en

volumen de ocupación de la Unión Europea y la segunda de España1. Es un

sector básico y característico de una actividad que está en continua evolución,

en el marco de una economía global y de constantes transformaciones. Estos

cambios se reflejan actualmente en la experimentación de la pérdida de

empleos y de peso económico frente al auge de otros sectores industriales; y

pese a todas a las dificultades, posee aún la capacidad de proporcionar empleo

y actividades de desarrollo sostenido a numerosas empresas, transformándose

para luchar por su permanencia con innovación y tecnología.

Todos estos cambios en el sector textil confección se suceden a un ritmo

vertiginoso. Inmersos en un entorno económico impredecible, y en un ambiente

sectorial marcado por la diversificación y la cada vez más fuerte competencia;

crear en las empresas estrategias diferenciadas de administración,

comercialización, producción y control, que atraigan a consumidores cada vez

más exigentes, se ha convertido en una verdadera necesidad.

Bajo cada una de las actividades que conforman el sector textil confección,

subsisten realidades muy heterogéneas, geográfica y tradicionalmente

hablando. En el caso particular de España, históricamente los tres polos

pioneros en la confección han sido Madrid, Barcelona y Valencia, aunque la

necesidad de la reducción de costes ha forzado a un traslado progresivo de las

inversiones industriales hacia otras zonas como Galicia, Castilla-La Mancha,

Andalucía; inclusive fuera del territorio nacional. A grandes rasgos se puede

apuntar que el sector, a excepción de la producción vinculada a la confección, 1 http://mercasa.es/nueva/revista/pdf85/sector_textil1.pdf


8

se concentra en Cataluña y Valencia, quedando la actividad citada mucho más

dispersa geográficamente 2 .

ZONAS PRODUCTIVAS ESPAÑOLAS - SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN ZONA CIUDADES

NORTE

COMUNIDADES DE ARAGÓN, CANTABRIA, NAVARRA, PAÍS VASCO Y LA RIOJA. SE TRATA DE UNA ZONA CON GRAN INFLUENCIA EUROPEA, CON UNOS ALTOS NIVELES DE EXIGENCIA EN CUANTO A LA CALIDAD Y DISEÑO EN LOS PRODUCTOS Y CON UN SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN BASADO EN EL COMERCIO DETALLISTA.

SUR

COMUNIDADES DE ANDALUCÍA, CASTILLA-LA MANCHA, EXTREMADURA Y MURCIA. EN ESTA ÁREA TERRITORIAL SE DESTACAN EXIGENCIAS DE PRECIO; ELEMENTO PRIMORDIAL DE LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN TEXTIL, SIEMPRE CON TENDENCIA A LA BAJA.

NOROESTE

COMUNIDADES DE ASTURIAS, CASTILLA Y LEÓN Y GALICIA. ESTA ZONA COMPARTE ASPECTOS CON OTRAS COMO LA ESPECIAL PREOCUPACIÓN POR EL DISEÑO Y EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS Y LA RESEÑABLE PRESENCIA EN LOS SISTEMAS DE COMERCIALIZACIÓN DEL COMERCIO DETALLISTA.

CENTRAL

COMUNIDAD DE MADRID, DEBIDO A QUE ÉSTA PRESENTA CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS. SE CONFIGURA COMO UN PUENTE DE UNIÓN ENTRE OTRAS ZONAS CON UNA GRAN INMIGRACIÓN QUE PROVOCA LA EXISTENCIA DE CARACTERÍSTICAS PERTENECIENTES AL RESTO DE LAS ZONAS.

MEDITERRÁNEA

COMUNIDAD VALENCIANA, BALEARES Y CATALUÑA. SE TRATA DE UN MERCADO MUY COMPETITIVO, YA QUE JUNTO A LAS EXIGENCIAS DE CALIDAD Y DISEÑO SE UNEN EXIGENCIAS DE PRECIO. ADEMÁS, EL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN COMBINA LAS FÓRMULAS EXPUESTAS EN OTROS MERCADOS.

Tabla 1. Zonas productivas españolas Sector textil - confección. FUENTE: AITEX (2005).

2 Para una mayor información véase http://www.cityc.es/asociaciones/index.html


9

Tras la crisis experimentada por el sector textil confección en la década de los

70, el Plan de Reconversión Textil de 1.982 trató de inyectar capital a este

sector tradicionalmente descapitalizado, de modernizar una maquinaria

obsoleta y de convertir una industria intensiva en trabajo en otra intensiva en

capital, pero las empresas de confección apenas se beneficiaron de él. Es más,

se desatendió un capítulo tan importante como el de activos intangibles tales

como el diseño, la marca, la promoción, la imagen o la estructura comercial.

Hasta los años ochenta, la distribución de ropa en España presentaba una

estructura sectorial con predominio del detallista independiente, que en los

núcleos urbanos podía coexistir con las grandes superficies y los grandes

almacenes. Así, inmersos en esta situación, los mayoristas desempeñaban un

papel clave. Por su parte, la actividad importadora podía ser desempeñada

tanto por delegaciones de fabricantes o mayoristas extranjeros, por fabricantes

o mayoristas nacionales como directamente por establecimientos minoristas,

normalmente franquicias de marcas extranjeras o grandes almacenes.

Es a partir de principios de los años ochenta cuando se empiezan a producir

una serie de cambios en la comercialización de las prendas de vestir: En 1.985

se aprobó el Plan de Promoción de Diseño y Moda con la intención de

subsanar las lagunas dejadas por el anterior, pero los resultados volvieron a

ser poco satisfactorios. Pese a que se consiguió un aumento en el consumo de

prendas, no se logró transmitir un incremento paralelo en la producción.

Para 1.992 el sector se vería afectado de nuevo por una crisis económica

general, que se tradujo en una importante caída de la demanda de bienes de

consumo, a pesar de que tuvo una cierta recuperación a partir de 1.9943. Hasta

el año 2.000 se muestra una mejora auspiciada por la recuperación económica

general, hecho que conllevó también una mejora en las cifras de la exportación 3 JÓDAR, P. (1998) El Sector Textil. Una aproximación territorial. Asociación de Colectividades Textiles


10

en beneficio de la producción, después de un pequeño retroceso en 1.9994. La

facturación derivada de la venta minorista de artículos de confección alcanzó

en España en estas fechas un total de 15,6 millones de euros; una cifra

importante que acusaba, no obstante, la evolución a la baja de los precios de

venta originada por la fuerte competencia y por la entrada en el mercado

español de productos importados de bajo precio5.

El panorama cambia a finales del 2.001: la entrada de China en la

Organización Mundial del Comercio, trae la apertura de importaciones de dicho

país a Europa y se constatan así datos verdaderamente interesantes: entre

2.002 y 2.004, la cuota de mercado de productos textiles con la que China ha

tenido la oportunidad de abastecer a la Unión Europea, se ha multiplicado por

cuatro y los precios de referencia unitarios de aquellos productos que se han

importado por la Unión Europea han disminuido a la mitad. Ante esta situación,

con amenazas de incertidumbres, la preocupación en todos los ámbitos queda

manifiesta con el reciente conflicto textil bilateral entre China y la UE.

Con este escenario surge el 1 de enero de 2.005 una nueva política en el

comercio mundial del sector textil-confección: ha sido precisamente en esa

fecha cuando se ha culminado la fase de la llamada liberalización total de los

mercados textiles. A partir de ese momento, ya no existiría ninguna barrera o

limitación en cuanto a cantidades a importar de países en desarrollo por los

países económicamente industrializados; de forma que las cantidades, los

contingentes, las cuotas que estaban limitadas de una forma progresiva

durante los últimos diez años desaparecerían. Los primeros datos de 2.005,

proporcionados por el CITYC, apuntan incrementos de las importaciones

textiles procedentes de China, que en enero alcanzaban hasta el 1.099% en

vestidos en tejido o punto (por citar un ejemplo). Sin duda alguna este 4 DAVARA, A. (2001) Confección Textil. España vende moda, Distribución Actualidad, nº 290. 5 DAVARA, A. (2000) Textil-Confección. Distribución internacional y organizada, Distribución Actualidad, nº 281.


11

acontecimiento revolucionaría el sector y afectó a los formatos comerciales

debido a los cambios de costes de aprovisionamiento, transporte y

comercialización al punto de venta.

En los últimos diez años de la progresiva liberalización del sector, la industria

española se ha venido ajustando al nuevo escenario, y es imprescindible

entender que: “las empresas deben ser conscientes de la necesidad de llevar

una gestión interna eficiente y eficaz, entendiendo el entorno que les rodea, y

estableciendo así medidas adecuadas para dichos cambios”.


12

MARCO ECONÓMICO

EL SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN EN CIFRAS

El sector textil-confección representa asimismo una de las actividades fabriles

más afectadas durante los últimos años por los intensos procesos de

reconversión y reestructuración provocados por las rápidas modificaciones de

las características de demanda y el comportamiento de los mercados, así como

por la competencia de los nuevos países productores.

En la actualidad sin embargo, el sector textil confección ocupa un buen lugar

dentro de la estructura industrial española. En el año 2006 la producción

alcanza los casi 11.415 millones de euros, lo que significa el 4% del producto

interior bruto. En España está constituido por 6.100 empresas (comparado con

las 7.200 empresas del 2003) y 70.948 puntos de venta, que en el año 2.006

dieron empleo directo a 206.000 trabajadores, aproximadamente el 8,3% del

empleo industrial (Consejo Económico y Social, 2.007)6. De este sector

dependen indirectamente la ocupación de otros como el químico, el

metalúrgico, la informática y la distribución comercial en general, estimándose

que cada empleo del sector textil-confección lleva asociado indirectamente

alrededor de dos empleos en otros sectores.

En cuanto a las características de las empresas del sector textil / confección, el

80% de ellas tienen menos de 20 trabajadores, distribuidos por todas las

Comunidades Autónomas, aunque con una presencia relevante en Cataluña y

Comunidad Valenciana, así como en Galicia y Castilla-La Mancha, donde 6 Consejo Económico y Social (2007), número 79, marzo.


13

representan del 10% al 15% del empleo industrial. En cuanto a los datos de

ocupación, se destaca la intensidad del empleo femenino, que representa el

60% del total, con mayor incidencia en la actividad de la confección, en donde

la mano de obra es más intensiva.

Por su parte, los últimos datos del CITYC indican que las compras del exterior

crecen, en estos momentos; a un ritmo casi dos veces mayor que las ventas.

Además, la fortaleza del euro ha acelerado las consecuencias de la

liberalización comercial, favoreciendo aún más las importaciones asiáticas.

China ya controla el 18% de las ventas de prendas de vestir en Europa,

porcentaje que podría aumentar hasta el 30% a medio plazo, y si se suma la

actividad de India, la cifra podría alcanzar el 35% de las importaciones

europeas7.

IMPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN MILLONES €

ENERO / MAYO

2007 ENERO / MAYO

2006 % VARIACIÓN

FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES 1.360,6 1.304,8 + 4

PUNTO Y CONFECCIÓN 4.043,- 3.468,5 + 16

T O T A L 5.403,6 4.773,3 + 13,2

EXPORTACIONES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN

MILLONES € ENERO / MAYO

2007 ENERO / MAYO

2006 % VARIACIÓN

FIBRAS Y MANUFACTURAS TEXTILES 1.331,7 1.284,2 + 4

PUNTO Y CONFECCIÓN 1.910,5 1.766,3 + 8

T O T A L 3.242,2 3.050,5 + 6,3

7 CITYC 2006


14

ENERO / MAYO

2007 ENERO / MAYO

2006

BALANZA COMERCIAL - 2.161,4 - 1.722,8 MILL. €

TASA DE COBERTURA 60,0 63,9 %

Tabla 2. Importaciones y exportaciones sector textil .Fuente: CITYC 2007 8

INDICADORES SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN EN ESPAÑA MILLONES €

Tabla 3. Indicadores Sector textil en España Fuente: CITYC 2007 9.

8 http://www.cityc.es/ 9 http://www.cityc.es/


15

EVOLUCIÓN RECIENTE SECTOR TEXTIL - CONFECCIÓN EN ESPAÑA

Tabla 4. Evolución reciente sector textil confección en España. Fuente: CITYC 2006 .10

Estas cifras revelan la existencia de cierta fragilidad a la hora de abordar el

nuevo orden internacional. La situación del comercio exterior español ha estado

condicionada por los profundos cambios experimentados tanto por la apertura

comercial propiciada por el ATC como por las ampliaciones de la UE.

10 http://www.cityc.es/


16

Sin embargo, el esfuerzo de modernización y adaptación a las nuevas

circunstancias, en particular apostando por la calidad y el diseño, se ha dejado

notar en mayor medida en el sector de confección. Así mismo la posición

española en confección dentro del mercado europeo ha mejorado de forma

sensible en los últimos años, destacando especialmente la evolución seguida

por algunas empresas españolas que se encuentran entre las diez primeras

productoras europeas del sector, como es el caso del grupo Inditex, con su

marca Zara a la cabeza.

Otro reflejo de esta mejor posición del sector de la confección se ha encontrado

en los indicadores de competitividad exterior, ya que todos ellos apuntan a un

avance industrial11; al mismo tiempo que advierten de una posición bastante

vulnerable si no se aborda una reestructuración interna que haga de la gestión

empresarial, un arma fundamental en las empresas.

11 CANALS, J: «El sector textil-confección español: situación actual y perspectivas», Boletín Económico de ICE, n.º 2768.


17

1. FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN MATERIA LOGÍSTICA

1.1 MARCO TEÓRICO Y TECNOLÓGICO

1.1.1 EL REDIRECCIONAMIENTO QUE HACE FALTA EN LAS EMPRESAS

La elevación del nivel de vida, el aumento de la cultura y el desarrollo de los

países han producido en la sociedad un cambio sustancial en la evolución de

su comportamiento. Nunca la historia ha podido registrar un cambio tan rápido

e importante como el actual: “la vida en las empresas dependerá de su

capacidad de adaptación a los cambios sociales”.

Cuando una población vive por debajo de su nivel de subsistencia, sus

necesidades son relativamente uniformes, pero cuando aquél está rebasado,

se intentan satisfacer necesidades personalizadas. Aparece el consumismo

como factor social, y la conjunción del capitalismo con el desarrollo de las

comunicaciones crea un efecto multiplicador de consecuencias

imprevisibles:”las personas al igual que las empresas empiezan a buscar

productos que les permitan diferenciarse”.

Décadas atrás, las empresas tenían sólo el siguiente escenario para satisfacer

su demanda y así obtener productividad:

Previsiones fiables a medio plazo.

Clientes tranquilos y sosegados.

Stock abundante.


18

Servicio razonable.

Gama de productos limitada.

Logística sencilla.

Almacenaje.

Transporte convencional.

Minimización de costes globales no parciales.

La Prioridad: vender o atender la demanda.

Pero la necesidad de acercarse a los gustos del consumidor, y la tendencia a la

reducción de costes y errores en la cadena de producción, empiezan a

revolucionar los sistemas de producción. Dichos cambios se empiezan a

plantear de forma significativa en tres áreas fundamentales: aprovisionamiento,

producción y distribución; con el único objetivo de llegar más barato al

consumidor final, dentro de una nueva dinámica que, al menos en teoría,

pretendía no perjudicar a nadie, y especialmente tomar un concepto que

prometía a las empresas tener más beneficios vendiendo más barato con una

mayor eficiencia en la producción, almacenaje y distribución, con calidad total y

servicio rápido.

A este concepto se le llamó logística de una empresa. La logística aparece en

la segunda mitad de los años 60 en los Estados Unidos, y se entiende como el

proceso de gestionar todos los requerimientos para mover estratégicamente

materia prima, piezas y productos terminados desde los proveedores, entre

instalaciones dentro de la empresa, y hacia los consumidores de forma que se

consiga llegar cuando se necesita y con el mínimo coste integral. En toda

empresa de bienes o servicios, e inclusive textil, es de suma importancia

establecer los procedimientos necesarios para realizar cada una de las

actividades administrativas y operacionales de forma sistemática y

estandarizada: qué debe hacerse, cómo, cuándo, y quién debe ejecutarlo y los


19

correspondientes responsables de cada proceso y actividad en forma general o

particular cuando sea necesario12.

Actualmente las empresas son conscientes de la necesidad de llevar una

gestión logística eficiente, y ya no sólo intentan ajustar los costes de

aprovisionamiento, sino que aspectos como la producción y el transporte de

mercancía tienen tanta o más importancia que la propia producción. Los retos

actuales a los que se enfrentan las empresas, tendrán que ser resueltos

necesariamente mediante la utilización de un sistema ágil y eficaz con miras a

que la empresa alcance el máximo nivel de servicio a un coste mínimo,

aprovechando las necesidades del negocio.

El término logística designará entonces a la función integradora y coordinadora

de las operaciones y recursos relacionados con el flujo de aprovisionamientos,

producción y distribución física; siendo un instrumento clave para la obtención

de ventajas competitivas, encargándose de planificar, ejecutar y controlar las

actividades relacionadas con el flujo completo a través de toda la cadena de

suministro y toda la información asociada.

1.2 LA FUNCIÓN LOGÍSTICA 1.2.1 OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA LOGÍSTICA

Los objetivos que pretende alcanzar la logística en las empresas se pueden

resumir en:

Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para

el buen funcionamiento de la organización manteniendo las inversiones en

existencia y reduciendo las pérdidas a un nivel mínimo. 12 http://es.wikipedia.org


20

Mantener normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Comprar los elementos y los servicios necesarios a los precios más bajos

posibles.

Mantener la posición competitiva de la organización.

Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros

departamentos de la organización.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costes

administrativos sean bajos.

En el sector textil, y en particular en las empresas de confección, la capacidad

para dirigir a los demás, un plan organizado que facilite la cooperación en unión

y esfuerzo para alcanzar un objetivo, un control para distinguir si se está

desarrollando un proceso y de inmediato efectuar las correcciones pertinentes,

son funciones integradoras de los procesos de logística que se están

implementando en la actualidad.

Las empresas entonces, son ahora responsables de la planificación y del

control de los departamentos, así como de la promoción de las compras, del

tráfico de entradas y salidas de los almacenes y de la eliminación de los

servicios y los sobrantes, de manera que permita el buen funcionamiento de la

empresa, de acuerdo a los objetivos trazados inicialmente por cada una de

ellas.

1.2.2 VENTAJAS DE UNA GESTIÓN LOGÍSTICA EFICIENTE

Entre las diferentes ventajas que ofrece la logística se pueden destacar:

Coordinación eficiente con los proveedores.


21

Mejora de la rotación de los inventarios.

Servicio o producción más seguros.

Ahorros en embalaje y manipulación de inventarios.

Coordinación y comunicación mejores.

Mínima duplicidad de esfuerzos.

Centralización de las responsabilidades.

Aumento en líneas de producción.

Eficiencia en producción, alcanzando altos niveles.

Desarrollo de sistemas de información.

Estrategias de JIT13.

Incremento de la competitividad y mejora de la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalización.

Optimización de la gerencia y la gestión logística comercial nacional e

internacional.

Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de

compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección,

servicio.

Ampliación de la visión gerencial para convertir a la logística en un modelo,

un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y

externas de la empresa14.

13 Just In Time 14 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management. Ed. Prentice Hall, Int. Edition (1999)


22

1.2.3 DIVISIONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA DENTRO DE UNA

EMPRESA

La logística de cada empresa se puede dividir en tres áreas básicas:

Logística de aprovisionamiento. Consiste en la gestión de materiales desde

los puntos de adquisición hasta las plantas de procesamiento.

Logística de producción. Consiste en la gestión de los movimientos de los

materiales que se realiza entorno al proceso productivo: colocación de

materiales en puntos de consumo de máquinas, movimiento y almacenaje de

productos semiterminados a lo largo del proceso productivo, etc.

Logística de distribución. Consiste en la gestión de los materiales desde la

última máquina presente en las plantas de fabricación hasta los puntos de

consumo. Procede a satisfacer las demandas de los clientes colocando los

productos terminados a su disposición ya sea directamente o bien mediante

depósitos intermedios. Esta logística incluye la función de almacenamiento y la

de distribución física.

COMPRAR HACER ALMACENAR MOVER VENDER

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN


23

Gráfico1. Divisiones de la logística.

1.2.4 LA LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA DE GENERACIÓN DE VALOR

Hasta hace algunos años la logística significaba solamente, tener el producto

justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor coste posible; ahora,

éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ya son todo

un proceso que es tenido en cuenta como factor clave de competitividad.

Hoy en día la logística es un asunto tan importante que las empresas crean

áreas específicas para su tratamiento, se continúan desarrollando a través del

tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser

una empresa mejor posicionada en el mercado.

La logística busca gestionar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el

almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo

de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de

distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la

empresa es maximizada en términos de costes y efectividad.

Determina y coordina igualmente y en forma óptima el producto correcto, el

cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto; y si se asume que el rol

del marketing es estimular la demanda, el rol de la logística será precisamente

satisfacerla.

Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de

nivel, localización y tiempo, es posible determinar el punto de partida de la

actividad logística de cada empresa y atender dicha demanda en términos de

costes y efectividad. No es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo,


24

un marco referencial. No es una función operacional, sino un mecanismo de

planificación; es una manera de pensar que permitirá incluso reducir la

incertidumbre en un futuro desconocido.

LOGÍSTICA DE APROVISIONAMIENTO Generación y

Cumplimiento del pedido.

Bajos tiempos de ciclo.

Bajos Inventarios, bien balanceados y con rotación de la materia prima.

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

Cumplimiento del

programa de producción.

Optimización activos. Balanceo entre

eficiencia y flexibilidad.

LOGÍSTICA DE DSITRIBUCIÓN

Carga productos completa.

Programación ruta. Selección del

transporte. Red Primaria y

secundaria a tiempo y eficiente.

Bajos Inventarios, bien balanceados y con rotación del producto terminado.

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

Pedido adecuado. Posicionamiento

Imagen. Material punto de

venta. Promociones y

Mercadeo Regresar dinero a la

operación.

Tabla 5. Modelo de la función logística.

La logística para el sector textil a su vez genera valor en los siguientes

aspectos:

Grado de certeza No es tan necesario llegar rápido con el transporte de la mercancía, como

llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.

Grado de confiabilidad Una cadena se compone de diferentes eslabones. Así mismo se comporta una

cadena logística. Si se agregan algunos eslabones que no están relacionados,

se segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza,

aparecen mayores errores de interpretación y responsables difusamente


25

identificables. El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de

confiabilidad, cómo entiende que deberían ser atendidos.

Grado de flexibilidad Implica que el prestamista pueda adaptarse eficientemente a los picos de

demanda. Un operador logístico que considera excesiva la solicitud de

eficiencia cuando se produce un salto por estacionalidad, desconoce que es un

valor para su cliente.

Aspectos cualitativos Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio, del cual debe

buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos casos, se

cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el

packaging (empaquetado), se llega hasta a decir cómo debe transportarse y

almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que cuidan de cómo

llegarán hasta el cliente estos productos.

1.2.5 MEJORA CONTINUA

Día a día deben replantearse los parámetros que se evalúan negativamente, de

acuerdo a los objetivos planteados, pero también aquellos que resultan con una

valoración positiva. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que

aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las

variables logísticas se debe entender siempre como una exigencia.

1.2.6 APOYO EN LA PRODUCCIÓN

La distribución física y la gerencia de materiales, son procesos que se integran

en la logística, debido a su directa interrelación, la primera provee a los clientes


26

un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando los costes de transporte y

almacenamiento desde los sitios de producción a los sitios de consumo, la

segunda optimizará los costes de flujo de materiales, desde los proveedores,

hasta la cadena de distribución con el criterio JIT.

El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de

administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte

correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de

alguna actividad que agrega coste sin agregar valor JIT.

1.3 LAS TECNOLOGÍAS COMO APOYO AL PROCESO LOGÍSTICO Con la finalidad de, por lo menos, mantener sus ventajas competitivas, todo

tipo de empresa, grande o pequeña; requiere continuamente incrementar su

nivel de respuesta ante los cambios que presenta la demanda en el nuevo

contexto de la economía. Como parte de sus acciones y desde un punto de

vista económico, en la actualidad es imprescindible que las empresas

conozcan cuáles son las tendencias y prioridades sobre las que tendrán que

trabajar para garantizar su éxito en el medio en que se desempeñan15.

No obstante, el adecuado desempeño de una empresa y de su sistema

logístico, hoy por hoy ya no depende de sí misma, sino también de sus

proveedores, distribuidores y sobre todo de sus clientes. Por lo anterior,

algunas sociedades mercantiles se están reinventando, bajo el nuevo enfoque

logístico basado en una integración de tecnologías de información en el

contexto de la cadena de suministro con el propósito de ser más funcionales.

15 http://www.ricyt.org/interior/difusion/pubs/elc/12.pdf


27

Los componentes de la administración logística, empiezan con las entradas

que son materias primas, recurso humano, financiero e información, éstas se

complementan con actividades tanto gerenciales como logísticas, que se

conjugan conteniendo salidas de logística, que son todas las características y

beneficios obtenidos por un buen manejo logístico. El gráfico que mejor podría

responder a una asunción total de las funciones logísticas, tendría un aspecto

similar al siguiente:

Gráfico 2. Flujo de información en la logística

Ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico abierto, a su vez la

tecnología de la información parece ser el factor más importante para el

crecimiento y desarrollo logístico; un sistema de órdenes es el enlace entre la

compañía, los proveedores y clientes, sin embargo, la información, como

cualquier recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones. A su

vez, la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.


28

En una organización moderna, los roles del líder difieren enormemente de los

más habituales, ya que son diseñadores, instructores y administradores. Estos

nuevos roles del líder implican el desarrollo de aptitudes también nuevas:

capacidad de crear consenso, poner en evidencia y cuestionar modelos

mentales y promover maneras de pensar más afines con los sistemas. En

resumen, los líderes de la organización deben ayudar a expandir

continuamente su capacidad para forjar el futuro; es decir, son responsables

del aprendizaje, consolidando los modelos y transmitiendo las ideas, los líderes

modernos se basan en herramientas de Management Technologies.

Para comenzar a tomar decisiones de corto y mediano plazo, donde la

respuesta ante los cambios del mercado, la competencia y la economía hacen

imprescindible la información on-line, es necesario tener resuelta la

sistematización de las operaciones y los procesos de gestión. Además en las

decisiones de largo plazo las empresas de deben apoyar en información sólida

donde las fuentes de datos sean confiables.

Algunas cuestiones que revelan problemas actuales de las empresas son:

Programas de software aislados.

Adaptación de las operaciones a los programas.

Baja adaptación de los procesos en los programas.

Inexistencia de procedimientos que incluyan funciones, recursos humanos,

recursos materiales y recursos de software.

Inexistencia de reglas del negocio claras y explícitas.

Falta de uso de herramientas para la toma de decisiones.

Mal uso de las herramientas para la toma de decisiones.

Adquisición de herramientas sin evaluar si su prestación contempla los

requerimientos y las necesidades de la organización.


29

Falta de inclusión en el planeamiento estratégico del impacto de las

tecnologías en la organización.

Falta de planificación para la implantación de sistemas integrales e

integrados.

Falta de división conceptual y física entre el área de sistemas y recursos de

hardware.

La situación actual enunciada se puede dividir en dos grandes grupos: la falta

de valorización del área de sistemas (área de conocimiento) para la toma de

decisiones (un cambio de cultura), y como consecuencia; la reconversión de los

sistemas para utilizar adecuadamente las posibilidades que ofrecen las

tecnologías.

1.3.1 EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO LOGÍSTICO

El escenario descrito anteriormente ha dado pie al surgimiento del nuevo

concepto de gestión en la cadena de suministro, el cual exige que las

empresas revisen cada una de sus partes e incluso, para con ello identificar las

áreas de oportunidad y sus factores críticos de éxito.

Las actividades de innovación que una empresa emprende son la

consecuencia tácita de un juego permanente de conciliación entre dos

dimensiones. De un lado, están las oportunidades (o las necesidades)

detectadas por la conducción estratégica de la empresa, y del otro las

capacidades de las que ésta dispone para aprovechar (o satisfacer) las

mismas.

La empresa hace una “lectura” permanente de los mercados en los que

irrumpe, tanto domésticos como internacionales, tratando de elaborar un


30

cuadro de situación de los mismos y de su probable evolución futura. Esa

lectura incluye, particularmente, una evaluación de las características y

preferencias de los consumidores actuales y potenciales y una estimación de

sus competidores y no puede soslayar, por cierto, el análisis del contexto

general en el que la firma actúa o pretende actuar (escenario macroeconómico,

relaciones comerciales internacionales, etc.) ni los aspectos normativos e

institucionales que condicionan o inciden en su accionar.

Las empresas deben hacer una interpretación de todos los indicios reunidos y

definir cómo posicionarse mejor y en qué dirección moverse para sostener lo ya

logrado o para avanzar hacia nuevas metas. Pueden entonces aparecer, tanto

debilidades o flaquezas (de cuya resolución depende que puedan mantenerse

las posiciones actuales), como oportunidades que se vislumbran promisorias

para alcanzar nuevos y mejores resultados.

Tanto la resolución de las deficiencias detectadas como el aprovechamiento de

las oportunidades o potencialidades vislumbradas requieren el diseño de una

estrategia (o la definición de líneas de acción) para la introducción de cambios,

mejoras y/o innovaciones que redefinan los productos ofrecidos por la empresa

o la forma de elaborar y comercializar los mismos. El diseño de esos

alineamientos estratégicos estará, sin embargo, inevitablemente condicionado

a las capacidades disponibles (o posibles de obtener) por la firma en los plazos

y la forma requeridos para su puesta en práctica eficiente. De ahí el valor

estratégico que estas capacidades adquieren para definir las posibilidades

innovadoras de las empresas y, consecuentemente, lo importante que resulta

obtener datos sobre las mismas para el análisis de los procesos de innovación.

Entre esas capacidades, ocupan un lugar central los conocimientos

acumulados por la empresa, así como sus posibilidades de adquisición y

aplicación de nuevos conocimientos. Estamos, entonces, frente al problema de


31

cómo medir no sólo el stock (conocimientos, capacidades, etc.) sino los

procesos y los flujos. La identificación y valoración de esas capacidades se

podrían asimilar a la medición de un stock, mientras que el componente

dinámico podría estar dado por la identificación y cuantificación de ciertas

actividades relacionadas con la circulación, intercambio y creación de

conocimiento.

Pero, ¿cómo hacer para medir el capital intelectual?; ¿cómo cuantificar y

valorar el conocimiento? Buena parte del conocimiento no está codificado y se

encuentra almacenado en las mentes de los individuos. Tampoco es sencillo

encontrar datos fidedignos en las empresas acerca del intercambio de

conocimientos con otros agentes u organizaciones. A estos efectos, se suele

recurrir a medidas de insumos del conocimiento y de flujos de conocimiento

codificado, tales como gasto en I+D, empleo de ingenieros y técnicos o

adquisición de tecnología incorporada y desincorporada al capital.

Se trata, por un lado, de la incorporación a la empresa de las herramientas

proporcionadas por las nuevas Tecnologías de la Información y la

Comunicación, que están demostrando tener una significativa capacidad para

impulsar la innovación y el cambio técnico en las empresas y en la economía

en su conjunto y, por el otro, de las redes de distribución de conocimiento, ya

que es ampliamente reconocido que la difusión de conocimiento es tan

importante como la creación del mismo.


32

Gráfico 3. La industria de las tecnologías.

1.3.2 LAS CAPACIDADES DE LAS EMPRESAS EN MATERIA LOGÍSTICA

Sus capacidades en materia de recursos humanos La dotación de recursos humanos con que cuenta una empresa puede ser un

importante indicio de las capacidades con las que dispone para encarar

procesos logísticos innovadores. Además de la pregunta habitualmente incluida

en los formularios de encuestas de innovación, referida a los niveles de

educación de los empleados, puede ser de utilidad conocer el tipo de formación

específica de los profesionales de la firma, tales como química, física,

LA INDUSTRIA DE LAS TECNOLOGÍAS POR TIPO DE PRODUCTOS / SERVICIOS


33

matemáticas, ciencias naturales, etc. Esta información puede ser solicitada sólo

para los empleados que desarrollan actividades de I+D y/o para el total de los

empleados.

Sistemas de control de calidad Otra fuente de indicios respecto de las capacidades de la empresa en materia

logística puede ser la indagación respecto de la puesta en práctica, de manera

sistemática, de mecanismos o sistemas de control de calidad, tales como

puntos de control y planillas de seguimiento y el empleo de herramientas

estadísticas como distribución de frecuencias, diagramas causa-efecto, gráficos

de control de variables, control estadístico de atributos y diagramas de Pareto.

1.3.3 SOFTWARE DE APOYO LOGÍSTICO

El “Sector textil está abierto a implementar nuevas tecnologías siempre que

éstas permitan a las empresas mejorar algunas ineficiencias actuales de los

procesos. Mayor agilidad y más control del producto son las principales

necesidades16.”

El enorme desarrollo que ha experimentado la logística en estos últimos años

no puede concebirse sin comprender que ha estado basado en un estrecho

enlace entre la empresa y su entorno operativo. Este enlace se realiza

mediante un sistema de información que proporciona los datos e informaciones

básicas que permiten tomar las decisiones logísticas.

16 Luis Jiménez, Jefe de Contrato de Azkar Logística Textil.


34

De forma general, se ha definido un sistema de información como una

estructura interactiva formada por personas, equipos, y métodos destinados a

crear un flujo de información capaz de proporcionar una base adecuada para la

toma de decisiones. De la misma forma que las empresas se han ido

especializando, los sistemas de información, a fin de ayudar a la toma de

decisiones en campos como las finanzas, producción, ingeniería, etc. Se puede

hablar de sistemas de información orientados a la logística. La informática ha

permitido no sólo la automatización de aquellas operaciones que se realizan de

manera masiva y altamente repetitiva, sino que ha llegado a afectar todas las

funciones y actividades de la empresa.

A lo largo del tiempo, la informática se ha ido implantando en la empresa en

áreas donde el volumen de información a gestionar, rentabilizaba de forma

inmediata los esfuerzos que tal información exigía. De esta forma, actualmente

pueden hallarse aplicaciones informáticas en todas las funciones

empresariales. Las más destacadas:

Función administrativa: Contabilidad general.

Planificación financiera.

Gestión del inmovilizado.

Gestión de personal.

Función productiva: Planificación de la producción.

Control y supervisión de la planta.

Cálculo y control de costes.

Inspección y control de calidad.

Gestión de los inventarios.


35

Función comercial: Facturación y gestión de clientes

Previsiones de ventas.

Control de márgenes.

Función Logística: Control de parking.

Control de flujo de producto.

Planificación de rutas.

Gestión de la cadena de distribución.

Alineación de compras, ventas y stock.

Ejemplos de tecnologías de información: Código de barras (códigos ópticos, códigos magnéticos, equipos de

lecturas, impresión de etiquetas).

Radiofrecuencias (portátiles de mano, montados a carretillas,

comunicación en tiempo real).

Ordenadores a bordo (ligados a flotas de transporte, posicionamiento,

comunicaciones).

Almacenes automáticos.

Terminales portátiles (preventa, auto venta, comunicación por radio,

línea telefónica, etc.).

EDI.

Reconocimiento de voz.

Sistema integrado de gestión logística.

Una de las principales ineficiencias demostradas del sector textil es la lentitud

para capturar información e introducir los datos en el sistema. Habría que

encontrar una tecnología que agilizara los procesos dado que actualmente el


36

control del producto es ampliamente mejorable. Sobre las necesidades

actuales del sector a nivel logístico, dos de los aspectos más importantes a

mejorar son, por un lado, la logística inversa, que por su elevado volumen y

gran necesidad de manipulación genera muchos problemas a las empresas, y

por otro lado, la alineación de compras, ventas y stocks, tanto por sus

implicaciones en el servicio que es vital en un sector como el textil confección,

como por las contables, relacionadas con la ubicación y propiedad de la

mercancía. Además, la tendencia del sector es que las tiendas tengan cada vez

menos stock, de manera que la necesidad de abastecerlas es mayor. Además,

los elevados costes de los productos y la estacionalidad de los mismos obligan

a la cadena logística a trabajar con rapidez, por lo que otro aspecto que habría

que mejorar es, la implementación de sistemas que permitan “la reducción de

los plazos de recepción. Sin duda, el sector necesita “herramientas para

adaptarse a las exigencias del cliente”. Con este panorama, no es extraño que

las empresas coincidan en que “es imprescindible apostar por sistemas que

agilicen los procesos sin perder eficiencia y garantizando el máximo control de

la mercancía y que, además, permitan ser fácilmente integrados con los de los

operadores logísticos, proveedores y distribuidores.

Si algo está claro es que el textil es complejo de gestionar con una multitud de

particularidades que dificultan los procesos logísticos (los artículos tienen que

ser planchados, plegados, etiquetados y empaquetados, con los problemas que

ello conlleva), además, se tiene que ser capaz de manejar de manera eficiente

la enorme variedad de tallas y colores, con cada vez un mayor número de

proveedores. En conclusión, el control de la información es un factor clave para

las empresas del sector y actualmente este control no es todo lo eficiente que

cabría desear.

Con este panorama, la utilidad del software es casi evidente, dado que

proporcionará:


37

Mayor fiabilidad de las lecturas.

Más agilidad de los procesos logísticos y financieros.

Mayor información sobre el producto (composición, lugar de

fabricación…).

Reducción de la intervención humana.

Menos manipulación de los artículos en los procesos de la cadena de

suministro.

Control del inventario online, permitiendo un mejor control de los

stocks, la ubicación de los mismos y, muy especialmente, de las

entradas y salidas.

Control de presencia y de ubicación.

Agilizar los procesos de la logística inversa.

Posibilidad de integrar etiquetas como elementos de seguridad.

Información de tendencias en probadores, entre otras.

El software como herramienta de integración Organizar o informatizar funciones de la empresa, considerando

exclusivamente sus exigencias internas, conduce a resultados decepcionantes

a costa de gastos considerables.

La gestión empresarial, y en especial la gestión logística integral, para ser

eficaz, debe ser considerada de forma que todas sus funciones se

interrelacionen, lo que significa que deben existir interfases de comunicación

claramente definidas y que permitan el fácil intercambio de datos entre todas

las funciones implicadas en esta gestión.

La informática en la empresa se ha ido introduciendo por motivo de las

presiones que cada función ejercía, intentando mejorar aisladamente, su


38

productividad, y reducir costes. Actualmente se hace necesaria una

intervención más estratégica, integrando todos los sistemas de información,

incluyendo por supuesto, el de la logística.

Pero integrar, no significa solamente disponer de todos los sistemas de

información en un mismo ordenador, o comunicar entre sí todos los

ordenadores que soportan distintos sistemas de información. Eso no llega a ser

integración, incluyendo por supuesto aunque sea un buen paso hacia ella.

Integrar significa gestionar el conjunto de todas las informaciones con el fin de

que todas las funciones de las áreas de la empresa actúen conjuntamente con

el fin de alcanzar los objetivos comunes establecidos. Gestionar el flujo de

información de la empresa a fin de ganar competitividad. Pero la integración de

todos los sistemas de una empresa no es una situación que se pueda alcanzar

fácilmente, es una tarea que exige ser diseñada con detalle para poder

alcanzarla.

1.3.4 APLICACIONES LOGÍSTICAS

La mayoría de empresas del sector textil ven con ciertas dudas las ventajas

reales que puedan tener actualmente los software logísticos. Un porcentaje

reducido de empresas textiles trabajan en este momento con esta tecnología, y

las que sí lo hacen, salvo si se trata de grandes empresas que controlan todos

los procesos de la cadena, lo utilizan exclusivamente a nivel interno.

A pesar de esta desconfianza, los responsables logísticos dejan siempre claro

que “en el sector textil la logística es el factor determinante y diferenciador; si


39

hay un concepto que defina la logística del textil es la agilidad, y en este

sentido estos programas pueden ser una herramienta de gran ayuda17”.

Se sabe que una correcta implementación mejoraría la rapidez de los procesos,

algo que a la larga supondría una reducción de costes, un aspecto muy

importante en un sector como el textil, que está atravesando una época

compleja. Si la tecnología es fiable al 100% puede ayudar, entre otras cosas, a

aumentar la eficiencia del proceso, reducir los hurtos y las falsificaciones,

agilizar la logística inversa, optimizar los pronósticos de la empresa, aumentar

la exactitud de los inventarios, mejorar el control de las entradas y salidas,

facilitando por tanto los procesos financieros internos y entre proveedores y

clientes, así como disminuir los costes de servicio.

En la actualidad pueden encontrarse gran diversidad de aplicaciones

informáticas dedicadas a las tareas logísticas. Desde aplicaciones que realizan

tareas muy fundamentales, hasta grandes paquetes integrados que gestionen

todas las necesidades logísticas de la empresa.

Los sectores más tratados por aplicaciones informáticas suelen ser:

Planificación de compras y aprovisionamientos.

Gestión de almacenes.

Gestión de expediciones.

Otras aplicaciones (comercial, compras, contabilidad).

A partir del convencimiento de que la información y su gestión eficiente son

primordiales y que ésta debe hacerse visible; van introduciéndose nuevas

herramientas para el control de las diversas fases de la cadena que se integran

entre sí. Las exigencias en determinados sectores serán sin duda un nuevo

17 Ramón García García, Director de Innovación y Proyectos del CENTRO ESPAÑOL DE LOGÍSTICA.


40

motor para la introducción de software, a los que vienen ahora a añadirse

propuestas de herramientas de decisión.

Los denominados paquetes integrados son un conjunto de programas que

aglutinan diversas aplicaciones, como las citadas anteriormente y que, además

se complementan con otros programas que pueden gestionar clientes,

proveedores, stocks, facturación.

Son una solución integrada para la cadena productiva, con una base de datos

común compartida, incluso a nivel sectorial, para proveer la información

necesaria, evaluar y analizar órdenes, ofreciendo además una gran facilidad de

transferencia de información entre las aplicaciones y los programas que esté

utilizando la empresa.

Dentro de una casi inabarcable oferta de aplicaciones de software logístico, se

destaca la tendencia hacia el concepto Supply Chain Management (SCM, y que

se explicará más adelante), que suma herramientas de planificación y

ejecución logística integrando a proveedores y clientes. El objetivo, es situar la

cadena de suministros a la vista de todos los implicados, superando el ERP

como solución de gestión de los recursos propios. Ahora bien, las soluciones

SCM exigen un cambio de mentalidad hacia un entorno de colaboración total

entre empresa, proveedores y clientes, lo que exige confianza y la obtención de

datos reales. Por un lado, cabe plantearse cómo queda el ERP como solución

de gestión empresarial, algo que despierta cierta discusión pese a que la

mayoría de expertos considere que el ERP es hoy tan necesario como siempre.

Junto a las soluciones globales, que tienen su máxima expresión en las

aplicaciones SCM, se mantiene una interesante oferta de paquetes de gestión

de almacenes y optimización de rutas.


41

MES (Manufacturing Execution System) por ejemplo, para control de la

fabricación, gestión de almacenes y la planificación del transporte en el terreno

de la ejecución.

El CPFR por su parte, (Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment), es un sistema que permite a los clientes y proveedores

realizar conjuntamente sus previsiones obteniendo como resultado flujos más

continuos, mejor disponibilidad de los productos y reducción de stocks.

Los nuevos SGA (Software de Gestión de Almacenes), dan respuesta a la

evolución tecnológica del almacenaje (utilización del código de barras, picking

sin papeles) e incluyen módulos de gestión comercial, gestión de planificación

de stocks y también gestión financiera.

Una nueva filosofía de Management tiene el objetivo de capturar, diseminar y

rehusar el conocimiento disperso que poseen las organizaciones y que junto a

sus recursos humanos constituyen su capital intelectual, que forma parte del

activo más importante en este siglo.

El propósito es que las organizaciones posean sistemas que interpreten datos

históricos, analicen tendencias y midan performance, orientados a servir de

soporte a los procesos para la toma de decisiones. Este paradigma se

encuentra en el marco del Knowledge Management. La Knowledge Computing

Management, basado en Information Technologies and Telecommunications

(TIC) y Learning Organization.

Un sistema de información logístico deberá obtener datos de un entorno que no

siempre serán proporcionados en la forma que se precisa, ni tampoco estarán

disponibles, en el lugar que se necesite. Por lo tanto, un sistema de información

logístico deberá:


42

Recoger los datos básicos en el lugar y en el momento que se producen.

Transformarlos a un formato útil para la toma de decisiones.

Almacenarlos hasta que sean requeridos.

Transportarlos hacia los puntos de la cadena logística que se necesite.

1.4 LA ACTIVIDAD LOGÍSTICA EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN

1.4.1 CONCEPTOS BÁSICOS

En el actual marco socioeconómico, las empresas deben afrontar numerosos

retos. No basta sólo con hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La

creciente competitividad y los fenómenos de globalización que caracterizan el

contexto del textil-confección actual, exigen de las empresas respuestas cada

vez más eficientes, procesos bien planificados, y estrategias que les permitan

sobrevivir y crecer en un mundo en continuo cambio. Asimismo, hoy el cliente

asume cada vez más un importante poder de negociación y es quien al final

define el éxito o fracaso de todo el engranaje empresarial que se encuentra tras

la fabricación de un producto.

Las empresas son conscientes de que el cliente individual cobra mayor

importancia a medida que avanza el tiempo y que para satisfacer sus

necesidades más exigentes, un producto debe ser ya, no sólo de calidad, sino

altamente competitivo. Para alcanzar este nivel de competitividad es

imprescindible que el sector textil pase por procesos de excelencia a lo largo de

toda la cadena de suministro.


43

Pero ¿Qué es la Cadena de Suministro?, ¿Es lo mismo que la logística?, ¿En

qué se diferencian ambos conceptos? este capítulo pretende dar luz a algunas

de estas cuestiones y ofrecer una visión general sobre la gestión de la cadena

de suministro, cuáles son sus principios básicos, y qué elementos deben

tenerse en cuenta para su exitosa implantación en las empresas del sector

textil.

1.4.2 EL CONCEPTO SCM

El creciente avance tecnológico y cognoscitivo en materia empresarial de los

últimos años en particular en el sector textil-confección, ha hecho emerger una

serie de nuevos términos, que a su vez han dado lugar a múltiples confusiones.

La gestión de la cadena de suministro (SCM - Supply Chain Management) no

ha sido una excepción. Aún hoy en día persisten muchas discusiones acerca

del significado del concepto SCM, y en qué se diferencia del de logística. El

Council of Logistics Management18, ha definido la logística como “la parte del

proceso de gestión de la cadena de suministro encargada de planificar,

implementar, y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y flujo

directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con

éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de

cumplir con las expectativas del consumidor”.

Cuando hablamos de la cadena de suministro nos estamos refiriendo a la unión

de todas las empresas que participan en la producción, distribución,

manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto y sus

componentes (ver gráfico 4); es decir, integra todas las empresas que hacen

posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto

18 IRM Press, CyberTech Publishing and Idea Group


44

incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores,

transportistas y detallistas.

En definitiva, el SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan todas las

actividades y empresas de la cadena de suministro. La aplicación del SCM

implica que las distintas empresas dejen de intentar mejorar sus propios

procesos de forma independiente, como se ha hecho hasta ahora. Cuando se

habla de la gestión de la cadena de suministro, se está renunciando a esta

visión, se habla de ver todas las empresas como una sola, de ver un flujo

continuo del producto y tratar de mejorar los procesos para alcanzar un

beneficio global.

Gráfico 4. Cadena de suministro.

A simple vista se observa que no es una tarea fácil, pues se refiere a la unión o

integración de múltiples empresas, con las implicaciones que esto conlleva:


45

diferentes culturas, tecnologías, procesos, etc., que deben unirse y trabajar

como uno solo y de la mejor forma posible.

Se podría comparar el SCM con un equipo deportivo bien entrenado y

organizado. Tal equipo funciona mucho mejor y es más competitivo cuando

cada jugador sabe exactamente cuál es su función y la desarrolla

perfectamente. En este caso, la competencia hoy en día no es entre equipos, ni

entre empresas, sino entre cadenas de suministro.

La gestión de la cadena de suministro incorpora, además de las operaciones

logísticas, otro tipo de actividades que no están directamente vinculadas al

campo de la logística, como la gestión de los recursos humanos, la tecnología,

las infraestructuras, la administración o el mantenimiento, entre otras tareas.

El primer paso en la búsqueda de la excelencia en la gestión de la cadena de

suministro, es tener un alto nivel de rendimiento en la logística interna de las

empresas implicadas, en las cuales deben observarse todos los procesos

logísticos como partes interrelacionadas e interdependientes entre sí, de tal

manera que se busquen mejoras siempre enfocadas hacia todo el proceso

logístico.

Logística integral En la actualidad, se habla básicamente de dos clases de logística integral, la

interna y la externa. Desde el punto de vista interno, la logística integral se

refiere al concepto tradicional de coste total, donde se analiza la gestión

coordinada de todas las actividades operativas de la empresa. La premisa

básica es bastante simple: existen trade-offs entre los diferentes componentes

logísticos (almacenamiento, transporte, inventario, servicio al cliente, compras,


46

fabricación y preparación de maquinaria), y la única forma de obtener un

desempeño óptimo, es viendo estos procesos como un todo. Esta visión

holística permite que se tomen decisiones acertadas que beneficien el sistema

global y no únicamente uno de los componentes en detrimento de otro. Es un

concepto que tiene bastante lógica, sin embargo, y a pesar de ser bastante

antiguo, sólo una tercera parte de las empresas que operan hoy en día, logran

obtener una buena integración de sus actividades logísticas.

Desde el punto de vista externo, el concepto de logística integral se convierte

en otra forma de denominar el SCM, puesto que se refiere a esa coordinación

en la integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro. La

comunidad logística conoce que la logística integral puede mejorar tanto los

niveles de costes como el servicio al cliente, y las empresas que han asumido

este concepto han logrado posiciones competitivas bastante atractivas.

Distribución fluida Una forma de ver o entender precisamente la logística integral, es a través del

concepto operativo conocido como "operaciones fluidas de distribución y

producción". Esta teoría representa la última forma de SCM e integración de

canales, y proporciona incontables ventajas competitivas a las compañías

textiles que lo están integrando a su negocio.

El concepto de operaciones fluidas, ve el flujo del producto o la prenda a través

de la cadena de suministro como si fuera por un oleoducto. Sin ser un concepto

realmente nuevo, puesto que está basado en los mismos criterios de logística

integral y coste total; representa una ayuda importante por la capacidad que

tienen de trascender las políticas internas de las empresas y porque permite

avanzar en la integración funcional y la efectividad operacional. El concepto es

realmente simple y busca que los directivos piensen en sus actividades de


47

suministro, fabricación y distribución como un oleoducto integrado. La idea es

que analicen la interacción de cada una de esas actividades como parte del

sistema integral y a través de tres dimensiones (ver gráfico 5): coste, servicio y

velocidad.

Gráfico 5. Sistema integral logístico.

Algunos de los elementos clave de esta teoría son:

Visibilidad de inventario.

Gestionar el flujo, no el aprovisionamiento.

Distribución flexible.

Fabricación JIT.

Cohesión interfuncional.

Sistemas de información avanzados.

Un sistema de operaciones fluidas proporciona ventajas competitivas tangibles,

estableciendo un perfil corporativo de bajo coste, flexible, y que responde a las

necesidades y directrices del mercado textil. El reto en la implementación de

las operaciones fluidas es que la compañía no puede quedarse en la mitad del

proceso de cambio.


48

También es cierto que antes de pensar en avanzar hacia una integración y

trabajo conjunto con los demás socios de la cadena de suministro, es necesario

desarrollar el concepto de logística integral en el interior de la empresa.

1.4.3 PRINCIPIOS DEL SCM

Una vez todos los miembros de la cadena de suministro, estén trabajando

como si pertenecieran a una misma empresa (incluyendo proveedores,

fabricantes, distribuidores y consumidores), la misma sinergia que surge del

trabajo coordinado, planificado y con estrategias y objetivos comunes, hará que

todos puedan mejorar su desempeño significativamente. Lograr una gestión

exitosa de la cadena de suministro es una tarea compleja. Las variaciones

tecnológicas, culturales, operativas y de mercado hacen que sea muy difícil,

sino imposible, encontrar dos empresas del sector iguales alrededor del

mundo. En términos de cadenas de suministro, no se puede pretender

encontrar los procesos exactos de gestión, o una fórmula mágica para

establecer unos procesos estandarizados de gestión que lleven a la excelencia

de la cadena de suministro; sin embargo, existen ciertos principios que pueden

aplicarse a nivel general, y que han demostrado ser exitosos en el desarrollo de

un buen SCM en la industria textil:

Conocer las necesidades y verdaderos valores del consumidor.

Gestionar los activos logísticos conociendo las implicaciones para las otras

empresas de la cadena.

Coordinar la gestión del consumidor en un interlocutor único a partir de un

flujo de información eficiente.


49

Integrar las ventas y la planificación de operaciones mediante la obtención

de información de la demanda y presupuestos en tiempo real.

Concentrarse en las alianzas estratégicas y la gestión de las relaciones.

Desarrollar indicadores de rendimiento para conocer la eficacia en la

atención a las necesidades del consumidor.

Alcance de la cadena de suministro Según la teoría de las restricciones, si se desea obtener un desempeño óptimo

de un sistema, lo primero que se debe hacer es identificar los recursos que son

cuellos de botella y coordinar el ritmo de trabajo de todos los centros. Todo

aquello que exceda lo que el sistema puede procesar, genera costes por

ineficiencias. Se puede decir entonces que el aprovisionamiento, las

actividades de soporte y la distribución deben planificarse y gestionarse de una

manera integrada, juntamente con la producción, alineando sus capacidades

entre sí y en función de la demanda.

Este principio no sólo es aplicable a nivel micro, sino que también se cumple a

nivel macro. En efecto, las decisiones que se toman en cada uno de los

eslabones de la cadena de suministro tienen impacto en el resto de los

eslabones, afectando sensiblemente a la oferta final de bienes y servicios. La

capacidad de respuesta de cada empresa determina la capacidad de respuesta

de toda la cadena. Por ello, la cadena de suministro será tan fuerte como lo sea

la empresa más débil que la compone. Tal afirmación explica que no se puedan

organizar los centros de trabajo como si fueran islas, o que no se puedan

considerar a los distintos actores de la cadena de suministros como silos.


50

Desde esta nueva visión, se habla de una “gestión Integrada de la cadena de

suministro, donde las mejoras del proceso logístico ya no se centran en la

optimización del flujo de bienes, servicios e informaciones de cada compañía

particular, sino en el flujo total. Las actividades logísticas, entonces, deben

administrarse desde una perspectiva global que considere el plazo total del

proceso de suministro-fabricación-entrega de la prenda o del textil.

Esto implica un cambio de una visión fragmentada, por funciones, a una

horizontal, por procesos. Aquí los límites de cada empresa se desdibujan, para

dar paso a una cadena logística integral. Esta nueva concepción del sistema

logístico exige un mayor intercambio de información y un mayor compromiso de

todas las empresas; requiere compartir responsabilidades, la participación

activa de cada uno de los socios en la toma de decisiones y el abordaje en

conjunto de los problemas que se presenten.

Obviamente, esto no es tarea fácil, requiere un cambio radical de la cultura

empresarial, y luchar contra actitudes y formas de trabajo muy arraigadas,

habrá que dejar de lado el pensamiento individualista y el miedo a compartir

información.

Teniendo en cuenta que cada eslabón de la cadena puede estar constituido por

redes de empresas proveedoras y distribuidoras, podemos decir que la lucha

por la supervivencia en el mercado se dará entre cadenas de suministro

compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y

distribuidores del sector textil.

Ventajas frecuentes Las ventajas de una gestión integrada de la cadena de suministro son muchas,

más incluso que las que podríamos cuantificar, puesto que existen muchos

elementos que proporcionando una mejora sustancial de las operaciones no


51

son fáciles de medir en términos cuantitativos, como por ejemplo la mejora de

las relaciones y el trato con los proveedores de telas, el incremento en la

confianza en los operarios o la reducción de incertidumbre entre colección y

colección, entre otras. Sin embargo, son evidentes los beneficios y el

incremento en competitividad que se obtiene a partir de un SCM bien

desarrollada que podemos mencionar:

Flujo ágil de productos y servicios.

Reducción del stock en toda la cadena.

Reducción de costes por ineficiencias.

Plazos de entrega fiables.

Mejor calidad de servicio.

Mayor disponibilidad de bienes.

Mayor predicción en los pronósticos de demanda.

Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.

Sinergia entre los mismos.

Reducción del papeleo y de los costes administrativos.

Una respuesta más rápida a las variaciones del mercado.

Minimización de los costes y riesgos del inventario a través de la fabricación

exclusivamente cuando se recibe la demanda.

Menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios.

Mejor toma de decisiones.

1.4.4 POSICIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Y LA LOGÍSTICA

DENTRO DE LA EMPRESA TEXTIL

La mayoría de los altos ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la

empresa cuando la prenda o producto se entrega en el momento, lugar y


52

estado adecuados cumpliendo con las expectativas del cliente. Sin embargo,

son muchas las empresas en las que la función logística sigue infravalorada.

Los gerentes logísticos deben mostrar el verdadero valor que agrega la función

logística a las actividades de la empresa: se trata de cambiar esa antigua visión

donde se observa la logística simplemente como un centro de costes y pasar a

cuantificar los beneficios que proporciona. El gerente debe tener la habilidad de

demostrar el impacto de las operaciones logísticas en la organización, para

esto, es importante que centre más la evaluación de desempeño, en criterios

de beneficio e ingresos, más que simplemente en los costes. Adicionalmente,

debe realizarse una verdadera evaluación del impacto financiero de las

decisiones tomadas en el ámbito logístico.

Algunos de los requisitos que imponen los clientes incluyen:

Recibir los pedidos vía EDI.

Folletos con información especial.

Retirar el embalaje de los cartones de envío o las bolsas de la prenda

colgada y ubicarlos directamente en las paletas.

Emplear ciertas paletas especiales o tipos de recubrimientos.

Grabar sus códigos de barras internos en las cajas de envío.

Pegar las etiquetas de envío de las prendas en las cajas.

Trasmisión anticipada por EDI de la nota de envío.

Enviar a través del transportista las especificaciones de la mercancía.

Solicitar la entrega con cierto transportista y en cierta fecha específica.

Enviar una copia de la factura de flete con el embarque.

Enviar la factura vía EDI.


53

Pero, para evaluar el grado de adecuación a los requisitos del cliente existen

algunas medidas a tener en cuenta:

Ciclo de tiempo de la cadena de suministro (el tiempo que transcurre entre

el momento en el que el cliente envía el pedido hasta que se envía

efectivamente).

Los pedidos que fueron enviados completos y exactos en relación al tipo de

prendas y las cantidades. No deben existir pedidos parciales o pendientes.

Entrega de los pedidos en la fecha especificada.

Los costes para reunir los requisitos de cada cliente.

Los niveles del inventario.

La exactitud y precisión de información del sistema acerca de estado del

pedido, el nivel de inventario, los embarques, órdenes de compra y otras

claves para garantizar el éxito de la cadena.

Conviene distinguir las necesidades básicas, como la entrega a tiempo, de las

funciones avanzadas, como los pedidos on-line o el control total del ciclo de

tiempo. Generalmente se cumplen las necesidades básicas porque son

obligatorias para permanecer en el mercado, mientras que las necesidades

avanzadas dan una ventaja competitiva.

Puesto que el SCM es una manera diferente de hacer negocio, es aconsejable

realizar un benchmarking, observar las mejores prácticas. La clave es no es

sólo identificar los problemas, sino entender cuáles son las mejores prácticas,

cómo es su desempeño, por qué no puede ser competitivo, o lo que debe

hacerse para mejorar y llevar a cabo los cambios necesarios.


54

Problemas en la implantación del SCM El éxito en la gestión de la cadena de suministro no es pasajero, se necesita

hacer una reingeniería de procesos, por lo tanto, deben reconocerse seis áreas

importantes:

Las capacidades logísticas: el movimiento del producto o prendas, el flujo

de la información, el coste, la relación tiempo/servicio y la integración de los

sistemas y las personas.

Prácticas contables: hay que conocer exactamente el coste específico del

servicio a un determinado cliente para saber qué mejoras se deben hacer.

La división organizativa: el SCM no es funcional, es un proceso que cruza

horizontalmente la compañía y donde todos deben trabajar como un equipo,

no como subgrupos independientes.

El servicio a medida versus las prácticas estándar: Hoy en día, las

respuestas personalizadas son necesarias. Segmentando a los clientes, se

pueden encontrar necesidades comunes para desarrollar un servicio

"estándar" y mejorar el coste mientras no se claudique en los requisitos

únicos de cada cliente.

Impacto internacional: en este caso se necesita tener una estrategia de

cadena de suministro global que todos acepten, ya que esto facilita una

flexibilidad táctica descentralizada.

Cooperación del proveedor: cada uno debe hacerse un compañero en el

proceso, los proveedores deben entender lo que se requiere de ellos.


55

Crear ventajas reales a partir de la logística En esencia existen cinco vías con las cuales una empresa textil puede mejorar

significativamente su estrategia competitiva a partir de la logística:

Bajo coste: a través de una mayor eficiencia, la logística puede contribuir a

una ventaja de coste que puede ser potenciada de tal forma que permita

incrementar la participación en el mercado, o mejorar la rentabilidad.

Mejor servicio al consumidor: las medidas más notables del servicio al

consumidor incluyen ciclos de pedido cortos y disponibilidad de stock. Tales

medidas también pueden incluir precisión en los pedidos y facturación,

acceso a la información del estado de los pedidos, o habilidad para

responder a las inconformidades de los consumidores, entre otras.

Servicios de valor agregado: esto significa proporcionar servicios que

mejoren la habilidad de sus consumidores para competir, proporcionando

actividades tales como fijación de precio y etiquetado de productos, palets

con diversos productos, hacer viajes de última hora, entrega directa a las

empresas, arreglos para aprovisionamiento continuo o rápido, y dar

entrenamiento y software a los consumidores.

Flexibilidad: un sistema logístico puede crear una ventaja competitiva

siendo lo suficientemente flexible como para personalizar el servicio y el

coste ofrecido de modo que permita cumplir con las necesidades de los

diferentes segmentos de consumidores o las de los consumidores de forma

individual.

Innovación: un sistema logístico que tenga la capacidad de reinventarse a si

mismo y desarrollar nuevas formas de servir al mercado puede generar un

valor genuino y una ventaja competitiva. La innovación requiere una


56

empresa que posea varias características importantes, como la capacidad

de aprender del cambio, sistemas de información flexibles para adaptarse a

las nuevas formas del negocio, la visión de reconocer la necesidad del

cambio, la dirección que esté debe tomar, y el liderazgo para dirigirlo.

1.4.5 MEJORES PRÁCTICAS EN EL SCM

Muchas empresas hoy en día se han convertido en ejemplos a seguir frente a

la gestión que hacen de la cadena de suministro, puesto que han sido exitosas

en los procesos de integración y manejo integral que hacen de la logística.

Existen ocho puntos que se han definido como los factores críticos o de éxito

que son comunes a la mayor parte de estas empresas en el sector textil:

Equilibrar los sistemas de gestión de la cadena de suministro con las

iniciativas y metas de carácter estratégico: Las compañías que sobresalen en

esta área han hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con

quienes trabajan para alcanzar ganancias conjuntas y lograr las metas de

carácter estratégico. Como consecuencia, el primer paso en este proceso de

integración, es la comprensión de las iniciativas estratégicas de cada

organización.

Trabajar para lograr una integración con los proveedores: Los sistemas

de SCM de categoría mundial seleccionan los proveedores de acuerdo a varios

criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de coste por unidad. De

hecho, muchas empresas de alto estándar utilizan la integración con sus

proveedores como una herramienta para expandirse en el mercado, tanto en la

cuota de mercado como en el tamaño del mismo. Al trabajar integrados en toda

la cadena de suministro, estas compañías pueden compartir talentos y


57

recursos, produciendo beneficios significativos en términos de costes, calidad,

flexibilidad, respuesta del sistema y en su desempeño de una forma global.

Certificar a los proveedores para desarrollar una integración efectiva: La

certificación es un medio para alcanzar los resultados claves de desempeño y

los objetivos estratégicos.

La certificación establece un lenguaje común de comunicación y proporciona

un mayor nivel de confianza y entendimiento entre aliados. Asimismo, genera

confianza en los servicios y materiales suministrados, dando a la empresa la

libertad para rápidamente (o incluso inmediatamente) ubicar estos proveedores

en sus propias líneas.

Las empresas excelentes en SCM, frecuentemente certifican sus proveedores

en diferentes niveles, reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación.

Inicialmente, se realizan auditorias detalladas y revisiones operacionales para

demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de

hacer la selección o certificación del proveedor. Con el tiempo, estas revisiones

de desempeño sirven para la re certificación y para asegurar unas buenas

relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de

ambas partes.

Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente

con los procesos del otro, de tal forma que las auditorias o inspecciones se

vuelven innecesarias.

Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los proveedores: Las

herramientas de comunicación tales como extranet, EDI, plataformas

comunes CAD/CAM, y software de gestión, permiten a cada parte el acceso


58

instantáneo a la información de su compañero. En muchos aspectos, las

operaciones se integran casi totalmente con la tecnología.

Pulir y potenciar los procesos de fabricación: Los aliados exitosos trabajan

para mejorar continuamente el proceso de fabricación para proporcionar los

bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el momento

adecuado. En particular, los integrantes del SCM pueden identificar qué

organización de la cadena puede desarrollar un proceso específico con la

calidad más alta y el coste más bajo. Por ejemplo, muchas compañías

textiles han descubierto que las alianzas añaden un valor particular durante

el desarrollo de nuevos productos.

Elevado nivel de comunicación entre organizaciones integradas: Más que

elegir una o dos formas de trabajar con sus proveedores, las empresas

textiles de categoría mundial, emplean un gran conjunto de herramientas de

comunicación. Tales empresas frecuentemente utilizan equipos multi-

funcionales y multi-corporativos para promover el intercambio de objetivos e

ideas. Adicionalmente, las empresas de alto estándar en SCM incentivan la

interacción con los principales proveedores a todos los niveles de la

organización, particularmente en la alta gerencia.

La comunicación más efectiva de ideas con frecuencia se da con la

interacción personal. Como consecuencia, es frecuente encontrar comités

de asesoría, conferencias y equipos de solución de problemas que

involucran a los distintos proveedores. Adicionalmente, las buenas

empresas frecuentemente ubican personal propio en las instalaciones de

sus proveedores para lograr trabajar en equipo.

Hacer énfasis en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se

obtienen a través del incremento en la confianza y comunicación con un


59

aliado, exceden a aquellos que proporciona una relación simplemente

basada en el coste. La creciente relación de cercanía que se obtiene con

los compañeros profesionales, permite a las empresas de clase mundial

reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la

base de proveedores, las compañías pueden mantener unas relaciones

más cercanas con los proveedores restantes, generando una reducción del

coste total, disminución de los inventarios, mejora del rendimiento del

capital y de la calidad de los productos.

Adaptar e implementar estratégicamente un proceso de certificación e

integración: Los programas más exitosos de certificación e integración

evidencian una cuidadosa alineación entre las metas prácticas y

organizacionales, y la estrategia operativa. Al adaptar cuidadosamente esas

prácticas de certificación de proveedores que mejor cumplen la estrategia

operativa, las empresas podrán avanzar rápidamente en el cumplimiento de

sus objetivos estratégicos, y responder a los retos que exige la complejidad

y competición creciente del mercado.

1.4.6 TENDENCIAS DE FUTURO EN EL SCM

El uso de nuevas tecnologías, ha permitido cruzar muchas fronteras que hace

algunos años se veían como inalcanzables. El mundo se torna cada vez más

incierto, y la constante hoy en día es el cambio. Sin embargo existen algunas

tendencias claras, que parecen darnos al menos una idea de lo que nos depara

el futuro. Entre esas tendencias podríamos resaltar elementos como:

Concentración de instalaciones: en los últimos años han sido muchas las

empresas que han reducido el número de instalaciones o talleres de trabajo.


60

Si antes la estrategia era poseer almacenes en cada zona de distribución,

ahora la tendencia es la centralización y reducción de almacenes y centros

de distribución, potenciando mucho más los servicios de transporte.

Third Party Logistics: la externalización de las actividades logísticas se está

dando cada vez más, hoy ya no sólo se trabaja con otras empresas para

distribución y almacenamiento, sino que es cada vez más frecuente la

subcontratación de algunos procesos de diseño y producción.

Nuevo balance entre coste y servicio al consumidor: el servicio al

consumidor está adquiriendo cada vez más una mayor importancia en la

empresa. Ahora, la medición de la satisfacción del cliente es tan importante

como la medición de los costes.

Globalización: son cada vez más las empresas que desarrollan operaciones

a escala mundial. Internet y las nuevas tecnologías de la información han

facilitado y acelerado el proceso de globalización. Hoy en día vemos

muchas cadenas de suministro extendidas a lo largo del mundo y empresas

que deben gestionar todas sus operaciones a nivel internacional

(mencionamos por ejemplo el grupo INDITEX).

Transporte intermodal: el transporte intermodal se hace cada vez más

extensivo y permite a los transportistas ofrecer servicios más amplios, entre

los cuales se incorporarán planes elaborados específicamente para un

cliente.

La cadena de suministro "verde": existe también una creciente conciencia

medioambiental que está impulsando el desarrollo de legislaciones más

severas en la protección del medio ambiente. En el futuro las operaciones


61

de la cadena de suministro deberán realizarse de la forma más ecológica

posible, a través de un desarrollo y un funcionamiento sostenible.

Logística inversa: la legislación presiona cada vez más para que los

fabricantes se responsabilicen de los productos al final de su vida útil. La

gestión y procesamiento de todos estos productos que se regresan o que

terminan su ciclo con el consumidor, es una tarea más que debe

desarrollarse de forma óptima, y haciéndola en lo posible rentable.

E-logistics, B2B, B2C, e-fulfillment19: estos nuevos conceptos han surgido

por el gran desarrollo de Internet y el comercio electrónico. Son muchos los

retos que tienen las cadenas de suministro para responder a la creciente

demanda de productos por vía electrónica, como la ampliación de

mercados, la distribución capilar o los pedidos pequeños. Adicionalmente,

Internet favorece la colaboración entre los diferentes socios de la cadena; y

permite que el papel que desempeña el consumidor sea mayor en cuanto a

su participación en el desarrollo de productos y a su interacción con la

empresa. También facilita y simplifica la implementación de varios procesos

de mejora en el SCM.

Gestión interorganizativa de costes: una gestión de costes efectiva

comienza en el diseño del producto, donde se determinan los materiales y

la mayor parte de las características del mismo. Un método para la gestión

de costes durante esta fase es la “ingeniería del valor”, que contempla la

estimación del precio de venta y la búsqueda de materiales que reúnan las

características técnicas y de calidad al precio establecido. Para que el

19 Fulfillment del márketing tradicional: servicios integrados de logística (gestión de pedidos, tramitación de entregas, seguimiento y control...). Es un servicio a prestar por los grandes operadores de logística en su actividad en Internet -como outsourcing estratégico-, y exige una perfecta coordinación empresa-operador. E-Logistic: sistema automático de gestión de almacén en tiempo real, basado en el control de operarios mediante terminales de radiofrecuencia por ejemplo, gestión de stokcs, gestión de pedidos, cargas, incidencias e informes.


62

sistema funcione, se requiere una gestión interorganizativa de costes que

incorpore toda la cadena de suministro.

1.5 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS QUE SE REALIZAN EN LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN 1.5.1 LA LOGÍSTICA, UNA FUNCIÓN CLAVE PARA LAS EMPRESAS DEL

FUTURO

La combinación de técnicas y tecnologías de punta, así como de una reflexión

innovadora del management permite a la logística el desarrollo de una

coordinación direccional global. Su impacto es muy considerable en los

grandes grupos industriales y en las PYMES.

La logística ofrece al cliente, un nivel elevado de calidad global al coste más

bajo posible. Es una herramienta del management total y conduce a dirigir

todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a

incrementar la competitividad y la rentabilidad.

Los cambios logísticos de las empresas deben ser conducidos por las personas

adecuadas, con el conocimiento adecuado, de tal forma que, las competencias,

responsabilidades, y la experiencia permitan elaborar e implantar soluciones

originales, además de hacer evolucionar las mentalidades. Actualmente existe

un déficit real de responsables logísticos; capaces de asumir nuevas funciones

en su total globalidad. Por lo tanto, sería importante que en España se diseñara

un programa management e ingeniería logística que tenga en cuenta los

siguientes objetivos:


63

La formación de especialistas en pilotaje y dirección de los flujos para que

sean capaces de coordinar las interfaces entre los varios sectores de

actividad de las empresas.

Presentación de los elementos técnicos más importantes para la gestión

científica de las operaciones industriales.

Desarrollo de cualidades de dirección indispensables para los operadores

logísticos.

La actual situación coyuntural logística española deben abordar y solucionar

problemas producidos por la falta de previsión y desarrollo tales como20:

Los costes logísticos españoles en el sector textil / confección, pues son

superiores a la media Europea.

Los sistemas de transporte y distribución acumulan un retrazo de varios

años en relación con Europa.

La tecnología moderna está poco aplicada.

Los volúmenes o unidades de entrega no están unificados y son de poco

volumen.

No existen verdaderas centrales logísticas estructuradas donde concentrar

servicios, metodologías, y reducir costes.

La distribución aún no está enfocada realmente en términos logísticos.

Las tecnologías de planificación y control están poco implantadas.

Existe un desconocimiento real de los verdaderos costes logísticos

La aplicación de normas de codificación y lenguajes comunes sigue en

retraso.

Por lo tanto, el nivel de competitividad de las industrias textiles y de confección

españolas, así como la propia distribución comercial; es inferior al de Europa,

20 http://books.google.com/books.


64

principalmente por la inferioridad en técnicas logísticas globales. Todos estos

inconvenientes, hacen entonces que las empresas textiles españolas tengan la

necesidad de contratar servicios logísticos y así poder hacer frente a:

Una reducción de puntos de venta.

Una reducción del nivel medio de pedido.

Una notable reducción del plazo de servicio.

Una mayor competencia.

Un aumento de la competitividad y productividad a nivel global.

Y una reducción de márgenes totales.

El concepto de logística da a los negocios reglas que permiten a la dirección,

seguir, valorar, priorizar, y controlar todos los distintos elementos de

aprovisionamiento y distribución que inciden en la satisfacción del cliente, en

los costes y en los beneficios21.

1.5.2 INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

Funciones y áreas de la logística En general, la logística en España y en especial, la definición de las funciones

de los departamentos de logística son poco concretas. Salvo pocas empresas

textiles, donde la función logística está definida de forma integral y abarcando

todas las áreas involucradas en el movimiento de materiales, una gran mayoría

ha estructurado su logística de muy diversas formas:

Responsabilidad sólo sobre almacenes PT22 y transporte.

Responsabilidad sólo en el transporte. 21 Jordi Pau I. Cos, Ricardo de Navascués y Gasca. 22 Producto Terminado.


65

Responsabilidad sólo del servicio a clientes con dependencia del área

comercial, y denominado a veces como administración comercial.

Entre otros.

En Europa por ejemplo, y sobre todo en Estados Unidos, la estructuración del

área de logística, en un 62%, se organiza de formal integral. Está demostrada

la eficiencia global y los resultados que se han obtenido con este tipo de

organización; puesto que dan la idoneidad de asignar a este departamento la

totalidad de las operaciones y flujos de los productos, tanto de materias primas

como del producto acabado.

Tal como se indica en el gráfico 6, las funciones a desarrollar por el área

logística de una empresa textil, van desde la integración en la elaboración de

las previsiones de la demanda, hasta la recepción de los productos o prendas

por los clientes.

Gráfico 6. Funciones logística en empresas textiles.


66

Lo que pretende la organización logística e integral es optimizar todos los

recursos físicos de la empresa tales como:

Medios.

Instalaciones.

Equipo humano.

Stocks.

Información.

Obteniendo así un excelente servicio al cliente, al menor coste posible con el

fin de incrementar la competitividad de la empresa y mejorar su cuenta de

resultados.


67

Gráfico 7. Diagrama logístico.

Las áreas y funciones que se encuentran inmersas en el proceso logístico al

interior de las empresas textiles se enumeran a continuación:


68

Planificación y control En el área de planificación y control se pueden enumerar las siguientes

funciones:

Planificación y control de niveles de stocks de materia prima, y prenda

acabada.

Planificación de las necesidades de almacenes (situación geográfica,

volumen, implantación, etc.).

Normalización y compra de material.

Coordinación de estudios sobre logística con el departamento de

informática, administración y servicios técnicos.

Control de la facturación en el transporte.

Previsión y control de gestión y costes logísticos.

Diseño de embalajes (palets, cajas, prenda colgada, etc.)

Programación En la programación se pueden apreciar las siguientes funciones:

Programación de las necesidades de fabricación de los productos

terminados.

Programación de las necesidades de fabricación de los productos

semielaborados.

Programación de las necesidades de compra de las materias primas.

Coordinación de los programas con los departamentos de producción,

marketing y compras.

Supervisión del control administrativo de stocks y materias primas.


69

Distribución En la distribución se pueden apreciar las siguientes funciones:

Gestión de stocks de productos terminados.

Operativa general.

Supervisión y control administrativo de stocks de productos terminados.

Almacenes centrales Gestión y administración de la operativa general.

Transporte Planificación de la red de materias primas y productos terminados. Políticas administrativas entre transportes y transportistas. Tarificación del transporte.

Coordinación de circuitos de transporte de materia prima y prenda o

producto terminado.

Coordinación de transporte al exportar.

La implantación de un sistema efectivo de trasporte, almacenaje y distribución

que ofrezca respuestas a las necesidades del mercado debería mejorar los

siguientes aspectos:

Calidad del servicio: Flexibilidad de respuesta.


70

Fiabilidad del servicio.

Reducción de plazos de entrega.

Ampliación de los servicios ya existentes: Transporte a larga distancia.

Depósitos aduaneros (cuando éste sea el caso).

Cadena JIT.

Picking / Parking.

Merchandising.

Gestión de pools, o palets.

Optimización de la gestión e información: Gestión y control interno.

Interconexión informática.

Transmisión vía módem.

Intercambio de información (recepción de mercancías, transmisión de

albaranes de entrega, instrucciones para el traslado de la mercancía,

gestión de stocks, situación de albaranes en tiempo real, incidencias,

estadísticas, facturación, etc.).

Economía en el servicio: Integración efectiva de servicios.

Rentabilidad a un menor coste posible.


71

Gráfico 8. Integración de las actividades logísticas.

Gráfico 9. El rol del operador logístico.


72

1.5.3 CALIDAD LOGÍSTICA

Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las

empresas. Y hasta hace algunos años quedarse en el umbral de evitarles

disgustos y molestias era suficiente. Por fortuna en la actualidad este umbral

puede resultar escaso y hoy en día, sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad.

Si se mira la reciente historia de la economía industrial, se observa cómo en los

años sesenta se dio un fuerte impulso en el sector productivo de la empresa,

estudiando los procesos, automatizando, etc. Era la época en la cual la

mayoría de los mercados no estaban saturados, con una demanda superior a

la oferta y a la producción masiva con visa a inundar los mercados.

Posteriormente le llegó el turno al marketing, estudiando mercados, ya más

competitivos, junto con la forma de conquistarlos.

La siguiente oleada que llegó y en la que aún están inmersas muchas

empresas es la de la calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones

sobre la calidad se limitaban a controles para evitar que defectos y errores

llegaran a los consumidores. Esta actitud tenía un marcado carácter defensivo

y la estrechez de su horizonte acababa traduciéndose en indiferencia.

Para superar esta situación se ha de plantear la calidad como una estrategia

agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el término de calidad

como un argumento principal. Y es que ahora, al concepto de calidad que

tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen

servicio. Es aquí donde fundamentalmente se sitúa la calidad logística. El

cliente requiere que el producto o prenda tenga unas características concretas,

pero además exige que se le proporcione dentro de unos plazos y unas

condiciones determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es

su envase y embalaje, con una normativa cada vez más estricta. Recuérdese la


73

ley que se implantó en Europa que obliga a las empresas a hacerse cargo de

todos los envases y embalajes que acompañan al producto, incluso los que se

presentan al consumidor en el momento de la venta.

La calidad total no es más que realizar productos y servicios libres de defectos.

Esta afirmación tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolución en la

empresa, pues ya no se trata de eliminar los prendas defectuosas o de

disponer de sistemas paralelos que actúen en casos de emergencia cuando el

habitual falla.

Trabajar con calidad total significa realizar correctamente, y para ello es vital el

compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.

La calidad logística como estrategia de competitividad La calidad es un concepto que se está imponiendo en las empresas de manera

irremediable y que implica a todos los eslabones de la cadena logística de

manera global. Construir un proceso con una calidad garantizada y alta

fiabilidad es un desafío que se tiene todos los días.

A la hora de determinar la calidad logística de una empresa se deben

considerar muchos factores. En primer lugar, tener en cuenta las

características del servicio que se va a ofrecer y su adecuación a lo que el

cliente demanda. Sin embargo, este es un aspecto bastante subjetivo a la hora

de su valoración, ya que puede variar mucho según el cliente al que se tome

como referencia.

Lo que exige la mayoría es, todo el proceso que lleva a la obtención de la

certificación de calidad que expiden numerosas entidades, como AENOR

(Asociación española de Normalización y Certificación), por ejemplo.


74

Sin embargo, el concepto de calidad va más allá del mero título acreditativo y

se refiere más a la percepción que el cliente final tiene del servicio que ha

recibido. En realidad se podría determinar el nivel de calidad en función de que

las expectativas iniciales del cliente se hayan superado, simplemente se hayan

satisfecho o se hayan decepcionado.

ELEMENTOS QUE SON TOMADOS EN CUENTA EN EL MODELO ISO 9000

1. Responsabilidades en la dirección 2. Sistemas de calidad. 3. Revisión de contrato. 4. Control del diseño. 5. Control de la documentación y de los datos.

6. Compras. 7. Control de los productos suministrados por los clientes. 8. Identificación y trazabilidad del producto. 9. Control de procesos. 10. Inspección y ensayo.

11. Control de equipos de inspección, medición y ensayos. 12. Estado de inspección y ensayo. 13. Control de productos no conformes. 14. Acciones correctoras preventivas. 15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.

16. Control de los registros de la calidad. 17. Auditorías internas de calidad. 18. Formación. 19. Servicio post venta. 20. Técnicas estadísticas.

Tabla 6. Elementos del modelo ISO 9000.

El planteamiento de la problemática de la calidad de los productos exige

responder a dos preguntas claves:


75

¿Cuánta calidad es suficiente?

¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?

Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fáciles de

encontrar, pero el punto de partida está sin duda en el cambio de actitud de la

empresa, que ha de intentar situarse en la posición del cliente. El siguiente

paso será considerar el servicio que se ofrece clasificando su calidad en partes

que se puedan gestionar. De esta forma se tendrán definidos aquellos

componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad (en

unas más que en otras) de competir. Las seis dimensiones o categorías que

son consideradas habitualmente como base estratégica para la calidad total

son:

Prestaciones

Peculiaridades.

Fiabilidad.

Conformidad con las especificaciones.

Disponibilidad del servicio.

Estética.

Algunas de estas categorías se apoyan en otras, si bien otras no lo hacen. Por

otra parte, el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación y

otras no, incluso suele ocurrir que el mejoramiento de una signifique el

deterioro de otra. Es aquí donde se han de asumir y plantear los riesgos de

una logística estratégica.

Prestaciones

Por prestaciones se entienden todas las características básicas del servicio

ofrecido. En esta dimensión se recogen todos los atributos medibles


76

físicamente. Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta de

prendas tendrá como prestaciones: superficie disponible de venta, número

de secciones, aparcamiento, facilidad de acceso, tamaño de los surtidores,

etc.

La valoración y clasificación de las prestaciones es bastante subjetiva,

sobre todo si se refieren a las características que no todos los clientes

necesitan.

Peculiaridades

Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del

producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho anteriormente,

ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones.

Podría servir como ejemplo los sorteos de souvenirs que se realizan en

algunos establecimientos.

Fiabilidad Con esta denominación se describen las posibilidades de que un

producto/servicio actúe como está previsto dentro de un intervalo de tiempo

determinado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente

dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como

ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban

correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos períodos

claves, pueden ser un factor crucial ya que los retrasos en envíos, pueden

provocar graves pérdidas económicas a los comerciantes. Un problema

solucionado eficaz y amablemente se puede convertir en un hecho positivo

para la imagen de calidad de la empresa en lugar del fallo inicial.


77

Conformidad con las especificaciones Esta dimensión de la calidad logística se centra en que las características

funcionales del producto o prenda ofrecida se ajusten a las normas en vigor.

Sobre todo los puntos o fases críticas suelen tener una normativa que sirve

como base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello

suelen establecerse unos márgenes de tolerancia y estar lo más centrado

posible es un indicativo de calidad. Como ejemplo se tienen las prendas que

necesitan de un proceso de lavado diferente; cada producto tiene asignado

unos márgenes térmicos y un tiempo exacto previsto en la máquina de

lavado que garantiza su calidad.

Disponibilidad del servicio Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo,

facilidad para resolver problemas, etc. Además de que no surjan problemas,

los clientes están interesados que en cuanto estos aparezcan, el tiempo de

solución sea el mínimo posible, unido al trato recibido por parte del

personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan solución

inmediata, el procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la

reclamación posiblemente afecte a la opinión del cliente sobre el servicio

ofrecido por la compañía.

Estética

Esta dimensión es quizá la que tiene un mayor aspecto subjetivo. Bajo el

nombre de estética se engloban características tales como aspecto, color,

olor, texturas, etc. A primera impresión parece como si un servicio logístico

no tuviera que tener relación con este tema, pero si poco a poco se piensa

en los establecimientos de venta, los colores, las disposiciones lineales, la

indumentaria, el personal, etc., se puede comprobar el verdadero rol de esta

dimensión. Igualmente nadie confiaría sus mercancías a un almacén

desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.


78

1.6 OUTSOURCING LOGÍSTICO

Las empresas con capacidad productiva y exportadoras con actividad en

España, externalizan todos aquellos servicios que no están ligados

directamente a sus actividades principales, subcontratando las funciones que

consideran en segundo nivel. Esta tendencia, que es aún más clara en el resto

de Europa, en España es un proceso que se empieza a activar.

La logística se está viendo cada día más condicionada por una

internacionalización de los mercados que conlleva a la necesidad de proyectos

de servicio sobre pedido en tiempo limitado, plataformas de grupaje en

distribución, sistemas de transporte combinado, entre otros… todo un paquete

de actuaciones encaminado a la mejora del servicio al cliente en sus

parámetros de calidad, cantidad y tiempo, sin olvidarnos por supuesto de los

costes.

En línea con la buena marcha de la economía, puede considerarse sin

embargo que el balance del sector es favorable, en términos globales, y que la

tendencia a la externalización de los servicios logísticos empieza a crecer en el

país. No obstante, no podemos olvidar que el porcentaje de subcontratación

logística en España es todavía bajo, al presentar niveles inferiores a la media

Europea. Por ello, los operadores están trabajando para acelerar este proceso.

La presión sobre los operadores logísticos para que ofrezcan una mayor gama

de servicios a nivel internacional, y obtener mayor competitividad en el campo

de juego europeo, son dos factores que están conllevando a la formación de

alianzas, adquisiciones o fusiones.


79

La experiencia, concepto fundamental La experiencia en la gestión de todo el recorrido de la cadena logística en cada

una de las diferentes áreas es hoy fundamental. Así, los operadores ofrecen ya

servicios básicos de alta calidad y a un coste competitivo. Además, las

relaciones a largo plazo son críticas para crear un nivel de confianza que

permita la oportunidad de ofrecer servicios de alto valor agregado.

Hoy en día, casi todos los grandes clientes, bien sean fabricantes o

distribuidores, ya cuentan con una decisión sobre con qué operador logístico

trabajar. La tendencia es hacia la concentración, por lo que fabricantes y

distribuidores deben trabajar con el objetivo de ser más competitivos.

Calidad del servicio La calidad continúa posicionándose como uno de los aspectos que más se

tienen en cuenta a la hora de considerar la contratación o prestación de

cualquier servicio logístico. Por lo tanto, son muchos los operadores logísticos

que han trabajado en busca de las certificaciones acreditativas que expiden las

diferentes entidades como AENOR, Bureau Varitas o Lloyd´s Register, por

ejemplo.

Nuevos mercados Además de estos temas, hay otros que, aunque con menor relevancia, también

se han desarrollado. La presencia de los operadores en la red ha sido uno de

ellos, especialmente los dedicados a la paquetería y transporte de prendas

urgente.


80

Por esto, los sistemas de información y las nuevas tecnologías han adquirido

en los últimos años un significativo peso dentro de las estrategias logísticas.

En general, las áreas que mejor han integrado estos sistemas son las de

planificación de compras y aprovisionamientos y la gestión de almacenes.

Servicios añadidos Para muchas empresas, son fundamentales los servicios añadidos que ofrecen

los operadores, especialmente para aquellas que se han arriesgado a ir

externalizando todo aquello que no es el núcleo fundamental de su negocio.

En definitiva, gran parte del éxito de la empresa está en su logística, pero

buena parte del éxito se halla en saber integrar en sistemas, personas e

información a sus dos protagonistas: empresa y operador.

A la vez, se tiene que tener en cuenta, que en el proceso logístico también

influyen aspectos que quedan fuera del control de las compañías, como puede

ser la legislación, la evolución económica del país o el tráfico, que pueden

determinar aspectos fundamentales como que las entregas se realicen a

tiempo y en plazos establecidos.


81

1.6.1 CASO DE ÉXITO EN OUTSOURCING LOGÍSTICO

Para ejemplificar el caso de outsourcing, cabe tomar un ejemplo de una

empresa que ha protagonizado uno de los casos de éxito en esta materia y que

constituye simplemente un ejemplo de cómo un operador logístico puede

interactuar con las empresas de este sector. La empresa inició su andadura en

un año difícil: 1990, un año de cambios estratégicos motivados por la inminente

disolución de fronteras en Europa, que darían un vuelco a la mentalidad

operativa logística de esa época.

La empresa conocedora de todo ese proceso, inició una especialización en el

sector de moda y confección, con el único fin de ofrecer a las empresas del

sector, la posibilidad de convertir sus costes fijos en variables, ya que su

dedicación sería exclusivamente la comercialización de sus productos, dejando

al operador, toda la operativa logística en cada campaña. La constitución de

esta empresa significa una experiencia novedosa, tanto en el tipo de empresas

con las que trabaja, como en la gestión de la utilización de los recursos,

logrando aunar las ventajas de estar ligado a un sector con grandes

competidores; “conseguir la dimensión necesaria para aspirar al liderazgo,

tanto en términos de tamaño de empresa como en calidad de servicio”.

Las propuestas arriesgadas, fueron siempre su común denominador,

apostando por la continua experimentación de nuevas formas de trabajo, que


82

permitieran ofrecer un mejor servicio a los clientes, y con una mayor

racionalización de costes y tiempo; el grupo sigue adelante, sigue creciendo,

año tras año, gracias al tesoro más preciado para ellos: sus clientes y la buena

gestión que hacen de los mismos y de sus procesos.

Han conseguido una especialización definitiva en la operativa logística de moda

y confección, logrando implantar un servicio integral para responder a las

necesidades de las empresas que constituyen este mercado, tanto fabricantes

como proveedores, ofreciendo un gran abanico de posibilidades y soluciones

personalizadas.

El Grupo cuenta con 25.000 m2 de instalaciones propias distribuidas entre

Madrid, Barcelona, Alicante, Granada, Astorga e Islas Canarias, ofreciendo

todo tipo de posibilidades para almacenaje convencional y almacenaje de

prenda colgada. Dichas instalaciones cuentan con innovadores sistemas de

detección contra-incendios, vigilancia permanente de seguridad 24 horas con

agentes propios y sistemas de circuito cerrado de T.V. con grabación

permanente.

Servicio especial de moda

Actualmente la empresa ofrece a sus clientes los siguientes servicios:

Operativa por campaña: 24 horas, de lunes a domingo.


83

Transporte urgente nacional e internacional, tanto prenda colgada como

convencional, mediante flota propia de vehículos, dotados de localizadores

GPS (gestión de flotas) y telefonía móvil.

Verificación y control de todas las mercancías, física e informáticamente.

Preparación de pedidos y manipulados especiales dependiendo de sus

necesidades y de sus líneas. Stocks e información en tiempo real.

Picking informatizado, mediante un sistema de gestión integral Gestwin.

Control de calidad.

Acondicionado y manipulado de todo tipo de prendas y complementos.

Túnel de planchado y estirado.

Servicio de plancha: manual y maniquí.

Transporte aéreo y marítimo a nivel mundial.

Seguros.

Asesoramiento de aduanas y comercio exterior.


84

2. FASE II: MODELIZACIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS 2.1 ESTRUCTURA DEL ESTUDIO

OBJETIVO GENERAL DE LA MODELIZACIÓN Y SIMULACIÓN

El objetivo principal de esta fase es la realización de un estudio en el ámbito del

territorio español, que permita determinar cuáles son los modelos de trabajo

que están usando las empresas del textil confección para sus procesos

logísticos y en una fase posterior, definir los flujos de trabajo que permitan

optimizar la cadena de valor.

En este contexto, la estructura del estudio se basará en las tres áreas básicas

en las que se divide la logística interna de cada empresa:

Logística de aprovisionamiento.

Logística de producción.

Logística de distribución.

Los datos para el estudio se han obtenido a partir de cuestionarios aplicados

sobre empresas representativas del sector textil-confección, siendo evaluados

y generando un análisis que conducirá a la definición de flujos de trabajo que

ayudarán a optimizar la cadena de valor al interior de las empresas.

De esta forma, las empresas del sector textil confección seleccionadas se han

elegido en base a los siguientes subsectores:


85

Fibras – hilatura.

Tejeduría.

Acabados.

Confección y distribución.

Por su parte, las tres áreas básicas de la logística, fueron divididas con el fin de

obtener un mayor rigor en la recogida y análisis de datos, dando lugar a los

siguientes apartados:

Previsión.

Aprovisionamiento.

Fabricación.

Gestión de Stocks.

Almacenamiento.

Servicio al cliente.

Distribución.

2.2 CAMPO DE APLICACIÓN

El estudio sobre modelización de procesos logísticos se ha realizado eligiendo

empresas representativas del sector textil-confección, como se mencionó

anteriormente, ubicadas en tres zonas geográficas del territorio español:

Zona Centro.

Zona Levante.

Zona Cataluña.


86

Gráfico 11. Mapa de distribución geográfica.

2.3 METODOLOGÍA El objetivo del estudio ha sido la caracterización de los modelos logísticos en

empresas representativas del sector textil-confección. Para determinar los

parámetros que definen estos modelos logísticos, ha sido necesaria la

realización de una recogida de datos de dichas empresas; lo cual se ha

realizado a través de un cuestionario diseñado para tal fin.

La distribución de las empresas seleccionadas se ha realizado en base a la

información facilitada por el Centro de Información Textil y de la Confección


87

(CITYC), dando lugar a la siguiente matriz en la que se detallan por subsector y

por zona geográfica el número de empresas seleccionadas:

ZONA GEOGRÁFICA

SUB-SECTOR CENTRO LEVANTE CATALUÑA TOTAL Fibras – hilatura - - 2 2 Tejeduría - 2 1 3 Acabados - - 5 5

Confección y distribución 2 4 4 10 Total 2 6 12 20

Tabla 7. Distribución de empresas de la muestra a estudiar.

Asimismo, para ajustar este modelo de forma aún más precisa a la realidad, se

ha decidido que un 20% de las empresas pertenecientes al subsector de

Confección y distribución, pertenezcan al área textil-hogar y estén ubicadas en

la zona geográfica de Levante.

Mediante esta distribución en diferentes puntos geográficos del país y en

diferentes subsectores, se ha conseguido obtener una representación

realmente significativa del sector textil-confección.

2.3.1 ETAPAS DEL ANÁLISIS

Para el desarrollo del estudio, ha sido necesaria la obtención de datos de 20

empresas representativas del sector, a partir de los cuales ha sido posible

modelizar los sistemas logísticos utilizados.


88

Para el desarrollo del estudio, se ha realizado un esquema gráfico

representativo de las fases de ejecución del presente estudio.

Gráfico 12. Esquema de las fases de ejecución del estudio.

A. SELECCIÓN DE EMPRESAS Es la primera de las fases de las que se compone el estudio. En ella, se ha

realizado la selección de las empresas participantes en el mismo, con el

objetivo de obtener un escenario de trabajo representativo para el sector textil-

confección.

En primer lugar se ha definido la distribución de empresas en base a los

subsectores:

Fibras – hilatura.

Tejeduría.

Acabados.

Confección y distribución.

SELECCIÓN DE EMPRESAS A

ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS B

RECOLECCIÓN DE DATOS C

TRATAMIENTO – SOFTWARE

E TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS

D

F MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN ACCIONES OPTIMIZACIÓN


89

En segundo lugar, se ha definido la distribución de empresas en base a las

zonas geográficas:

Zona Centro.

Zona Levante.

Zona Cataluña.

Por último, se ha definido el número de empresas y el perfil que deben cumplir

las mismas para dotar el estudio del rigor necesario que permita el posterior

análisis de los datos obtenidos de forma solvente.

Se ha decidido trabajar con un total de 20 empresas con un tamaño mediano

fijado por el intervalo de entre 50 y 250 trabajadores o, en caso de no ajustarse

a este parámetro de tamaño, deben presentar un perfil en el que el elemento

logístico sea absolutamente relevante dentro de sus procesos y operaciones al

interior de ellas mismas.

B. ELABORACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS

Esta fase de ejecución del estudio, se centra en la elaboración de un

cuestionario que permite la obtención de los datos necesarios de cada una de

las empresas anteriormente seleccionadas.

Dicho cuestionario se ha estructurado en ocho secciones para facilitar la

obtención de los datos a la vez que permite facilitar su tratamiento posterior.

Las ocho secciones en que está dividido el cuestionario se enumeran a

continuación:


90

Datos generales.

Venta / Atención al cliente.

Aprovisionamientos.

Gestión de almacenes. (recepción – almacén – preparación de pedidos).

Gestión de stocks.

Transporte y distribución.

Logística inversa y devoluciones.

Información cuantitativa.

A continuación se muestra la plantilla del cuestionario empleado para la

obtención de datos de las empresas.

SECCIÓN 1: DATOS GENERALES

1.1 ¿Se han establecido procedimientos y / o pautas de actuación en cada

uno de los siguientes procesos de la empresa?: PROCESO DOCUMENTADO APLICADO

Aprovisionamiento, compras y gestión de stocks.

Recepción de mercancías.

Almacenamiento.

Preparación de pedidos y expediciones.

Gestión urgencias (aceptación, reprogramación producción / envíos, etc.).

Gestión devoluciones (autorización, identificación, envío al proveedor, abono).

Gestión incidencias identificadas en los procesos de trabajo. Reclamaciones de clientes.

Planificación, ejecución y control de actividades de mantenimiento.

1.2 Indique cuales de las siguientes tecnologías utiliza su empresa en la

gestión de los diferentes procesos de trabajo desarrollados en ella.


91

TECNOLOGÍA APLICADO

Utiliza sistemas informáticos para la realización de previsiones

Sistemas informáticos integrados (ERP)

Sistemas informáticos gestión cadena suministros (SCM)

Sistemas informáticos gestión almacén (SGA)

Integración aplicaciones informáticas con clientes y proveedores (tecnologías basadas en Internet)

Identificación y codificación productos estándar EAN –13, EAN – 128, otros.

Terminales móviles de captura de datos

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

Sistemas de localización de flotas (GPRS, GSM)

Sistemas de gestión de rutas


92

SECCIÓN 2: VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE

2.1 ¿Se ha analizado el nivel de servicio proporcionado al cliente? No se ha establecido ningún nivel de servicio a alcanzar ni se dispone información del proporcionado

a nuestros clientes. Se han identificado las características estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia

de errores, embalaje especial, etc.) pero no se evalúa el grado de cumplimiento. Se han identificado las características estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia

de errores, embalaje especial, etc.). Se ha fijado un valor máximo para cada parámetro y se analiza periódicamente el grado de cumplimiento.

2.2 ¿Cuál es el grado de dispersión geográfica de sus clientes? La mayoría de los clientes se concentran en ámbito local –provincial. La mayoría de clientes son de ámbito nacional. Clientes de países pertenecientes a la Unión Europea. Clientes extranjeros, incluyendo países de fuera de la Unión Europea. Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.

2.3 ¿Qué tendencia se observa en cuanto a dicho grado de dispersión?

2.4 ¿Qué medios son utilizados habitualmente por el cliente para realizar

los pedidos? De forma personal a comerciales de la empresa, que son quienes documentan el pedido y lo

trasladan a la organización. Telefónicamente. Son atendidos por personal de Administración. Utilizando Fax. Utilizando correo electrónico. Mediante aplicaciones WEB. Mediante tecnologías EDI ______________. A través de Plataformas Tecnológicas / Marketplace.


93

Mediante integración con el sistema informático de gestión del cliente.

¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?: (que

iniciativas?. ¿Integración con el sistema informático?)

Sí No 2.5 ¿Se confirma al cliente la recepción del pedido, indicando plazos de

entrega y en caso de no disponer existencias posibles alternativas? No. Sí, la comunicación se realiza telefónicamente o directamente por parte de los comerciales. Sí, la comunicación se realiza mediante fax. Sí, la comunicación se realiza utilizando correo electrónico. Sí, se realiza de forma automática aprovechando la funcionalidad del sistema informático.

2.6 ¿De Qué posibilidades se disponen para informar al cliente del estado

de sus pedidos? El cliente no recibe ningún tipo de información del estado de avance del pedido. Se informa de manera telefónica cuando la información es solicitada. Se informa periódicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos principales. El cliente puede acceder on-line a la información del estado de avance de los pedidos. Esta

información se actualiza en tiempo real.

2.7 ¿La empresa verifica la disponibilidad de existencias en el stock en el

momento de registrar el pedido? No, la disponibilidad de existencias se verifica en el momento de realizar la producción. Sí, se dispone de un sistema informático que verifica la existencia de mercancías en el momento

de registrar el pedido.

¿Le parece interesante, desarrollar este tipo de iniciativas?:

Sí No


94

SECCIÓN 3: APROVISIONAMIENTOS

3.1 ¿Está centralizada la gestión de los aprovisionamientos? No, cada responsable de área se encarga de cubrir sus necesidades. Esquema mixto: todas las compras de artículos estratégicos están centralizadas. Los

aprovisionamientos de material (papelería, limpieza, etc.) se gestionan de forma independiente. Sí, todas las compras se centralizan en único departamento.

3.2 ¿Cuál es el grado de dispersión geográfica de sus proveedores? La mayoría de los proveedores se concentran en el ámbito local –provincial. La mayoría de proveedores son de ámbito nacional. Proveedores de países pertenecientes a la Unión Europea. Proveedores extranjeros, incluyendo países de fuera de la Unión Europea. Un mix: _____ % nacional ; _____ % UE; _____ % no UE.

3.3 ¿El aprovisionamiento de materias primas y productos considerados

estratégicos se concentra en un número reducido de proveedores? Sí, menos de cinco proveedores estratégicos. Entre cinco y diez proveedores estratégicos. Más de diez proveedores estratégicos.

3.4 ¿Cuál es la posición de su empresa frente a los proveedores de

materias primas y productos estratégicos? Poca capacidad de negociación. Proveedores de gran tamaño y/o mercados monopolísticos. Buena capacidad de negociación. Alta capacidad de negociación. No existe dependencia de ningún proveedor (ni tecnológico ni de

materias primas / productos).

3.5 ¿Su empresa ha establecido acuerdos de colaboración con otras

compañías de su sector con el fin de conseguir mejores condiciones

de compra? No hay ningún tipo de colaboración con otras empresas del sector.


95

Se tienen acuerdos puntuales con empresas del sector, pero no se ha formalizado ningún tipo de compromiso con las mismas.

La empresa forma parte de una central de compras con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.

La empresa accede a Marketplace con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.

La empresa realiza transportes compartidos, con el fin de conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a proveedores.


Sí No

3.6 ¿Qué modelo de compra utiliza habitualmente? Aprovisionamiento por fechas o periodos fijos. Aprovisionamiento por punto de pedido (cantidad fija – periodicidad variable). Aprovisionamiento discrecional (revisión stock + previsión demanda). Compras especulativas. Especiales (perecederas, estacionales, etc.).

3.7 ¿Cómo se identifica la necesidad de compra? Mediante revisión del stock existente por parte del responsable de almacén. Mediante revisión del stock indicado en la aplicación informática por parte del responsable de

compra. A partir de avisos generados en la aplicación informática. En el momento de recibir el pedido del cliente (producción contra pedido – ausencia de stock).

3.8 ¿Cómo se acuerda la compra con el proveedor? De forma personal a comerciales del proveedor, que son quienes documentan el pedido y lo

trasladan a la organización. Telefónicamente. Utilizando Fax. Utilizando correo electrónico.


96

Mediante aplicaciones WEB. Mediante tecnologías EDI ______________. A través de Plataformas Tecnológicas / Marketplace. Mediante integración con el sistema informático de gestión del proveedor.

3.9 ¿Cual es la fiabilidad de sus proveedores, en cuanto a cumplimiento

de plazos de entrega, existencia de defectos y las diferencias con

respecto a lo solicitado en el pedido, etc.? Bajo. Porcentaje elevado de pedidos con incidencias errores graves que condicionan el resto de

procesos de la empresa. Aceptable. Alto, Los errores son leves y se producen con poca frecuencia.

¿Se ha desarrollado alguna iniciativa encaminada a establecer

programas de calidad concertada con proveedores?

Sí No

3.10 ¿Se realiza un seguimiento del estado del pedido, solicitando al

proveedor que anticipe la fecha de entrega de la mercancía? No recibe ningún tipo de información del estado de avance del pedido. Sí, se recibe información de manera telefónica cuando es solicitada. Se recibe información periódicamente del estado de avance de los pedidos, detallando los hitos

principales. Se tiene acceso On-Line a la información del estado de avance de los pedidos.


97

SECCIÓN 4: GESTIÓN ALMACENES

RECEPCIÓN

4.1 ¿En qué unidad de manipulación se reciben los artículos? Palets. Cajas. Piezas / rollos. Jaulas. Sacos. Bolsas / paquetes embalados Prenda colgada.

Otros___________________________________________________.

4.2 ¿Se sigue un procedimiento de verificación de la mercancía recibida

(P.E. albarán Vs. pedido)?. ¿A qué porcentaje de pedidos se aplican? No. Sí. Se aplican a un ______________ % de los pedidos recibidos.

4.3 ¿Cómo se realiza el registro de la mercancía recibida en el sistema

informático? Introducción manual del albarán por parte de__________________. Verificación de la mercancía recibida y cierre de la orden de compra (modificación en caso de

discrepancias). Lectura de etiqueta código de barras fijado por el proveedor. Lectura de etiqueta código de barras (etiquetas generadas internamente).


98

ALMACÉN 4.4 ¿En el almacén existen puntos de entrada y recogida de la

información necesaria?. ¿Se dispone de terminales informáticos?

Sí No

4.5 ¿Cuál es el número de referencias (materia prima, producto

semielaborado y producto acabado) que son almacenadas?. Indique si

presentan algún tipo de característica especial.

Nº

REFERENCIAS SUPERFICIE

(M2) OBSERVACIONES

Materias primas

Producto semielaborado

Producto terminado

4.6 ¿En qué unidad de manipulación almacena la mercancía? Palets. Cajas. Piezas / rollos. Jaulas. Sacos. Bolsas / paquetes embalados. Prenda colgada. Otros ___________________________________________.

4.7 ¿Hay necesidad de gestionar los productos de acuerdo con el sistema

FIFO?

Sí No


99

¿Cómo lo realizan?

4.8 ¿Como valoraría la superficie total de almacenamiento disponible?

Poca superficie de almacenamiento. Suficiente superficie de almacenamiento. Mucha superficie de almacenamiento.

En caso de que el grado de saturación sea elevado, ¿se han previsto alternativas en caso de que la capacidad de almacenamiento se vea sobrepasada?

Sí No

4.9 ¿Qué sistema de almacenamiento utiliza? Apilamiento. Estanterías tradicionales ligeras (cajas). Estanterías tradicionales de paletización. Estanterías compactas, dinámicas. Almacenes autoportantes. Prendas colgadas en barra sin sistema de movilidad automático. Estanterías móviles, Carruseles, Mini Load´s. Almacenes automáticos.

4.10 Señale si su almacén dispone de espacios delimitados para realizar

las siguientes operaciones: Almacenamiento de materias primas. Almacenamiento de productos en curso / semielaborados. Almacenamiento producto acabado. Preparación de pedidos. Expediciones.

4.11 ¿La distribución en planta es óptima, de forma que se faciliten las

operaciones de ubicación y extracción de materiales?


100

No, los operarios y / o máquinas realizan excesivos movimientos en vacío, las operaciones de

manutención se ven entorpecidas por las dimensiones de los pasillos, el flujo de las mercancías no se ajusta al layout del almacén.

La distribución en planta es aceptable. Sí, el flujo de las mercancías se ajusta al layout del almacén. Las dimensiones de los pasillos

están calculadas para permitir el paso de materiales, maquinaria y personas.

4.12 ¿Qué método de organización de almacenaje de mercancía utiliza? No se sigue ningún método definido: se coloca en el espacio vacío en el momento en que llega. Ubicación fija (cada familia de artículos tiene asignado un hueco). Diferentes localizaciones para

productos en diferentes situaciones de stock (dañados, reservados, libres). Gestión caótica de almacenes, basada en la utilización de aplicaciones informáticas de gestión

de almacenes.

4.13 ¿Qué criterios de asignación de ubicaciones utiliza? A criterio del responsable del almacén. Por estacionalidad similar. Por familias comerciales de ventas. Por tipo de producto.

Qué productos pueden estar unos junto a otros y cuáles NO son compatibles. Qué productos pueden ser complementarios. Tamaño de los productos.

Por familias topológicas (o logísticas). Por ABC de salidas.

4.14 ¿En caso de realizar clasificaciones ABC de los artículos, ¿en base a qué criterios se realiza?

Ventas. Rotación. Movimientos de salida.


101

4.15 ¿Están señalizadas las zonas, pasillos y estanterías de los

almacenes?

No se ha adoptado ningún sistema de señalización de zonas, pasillos y estanterías Sí, se han señalizado las de zonas, pasillos y estanterías. Sí, se han señalizado las de zonas, pasillos y estanterías. Esta señalización, se ha

implementado en un programa informático y es coherente con los criterios de codificación del producto almacenado.

4.16 ¿Cuáles son los elementos de manutención utilizados en su

empresa?

EQUIPO NÚMERO EQUIPO NÚMERO

Transpaleta Manual Trilateral

Transpaleta eléctrica Transelevador

Apiladores Preparadora de nivel bajo

Carretilla Retráctil Preparadora de nivel medio - alto

Carretilla Contrapesada Otros

4.17 ¿Dispone de sistemas que garanticen la trazabilidad de los

productos almacenados? No, no se dispone de herramientas que permitan garantizar la trazabilidad de los productos

manejados. Sí, se dispone de sistemas manuales que permiten asegurar la trazabilidad de los productos. Sí, se han implantado sistemas de trazabilidad basados en etiquetas EAN-128.

4.18 ¿Las mercancías ubicadas en los almacenes están claramente

identificadas? No, no se codifican las mercancías ni las ubicaciones. Sí, se identifican utilizando el siguiente método:


102

La identificación de las mercancías se basa en las etiquetas y envases utilizados por el propio proveedor.

Se identifican las mercancías manualmente, utilizando etiquetas adhesivas o similar. Las etiquetas se generan en el momento de la recepción de la mercancía.

La mercancía se identifica mediante código de barras utilizando el estándar _______. La mercancía se identifica mediante etiquetas de radiofrecuencia.

PREPARACIÓN DE PEDIDOS

4.19 ¿En qué unidad logística se realiza la entrega de la mercancía? Palets. Cajas. Piezas / rollos. Jaulas. Sacos. Bolsas. Prenda colgada Otros.

4.20 ¿Qué documento se utiliza como lista de preparación de pedidos? El propio pedido del cliente. El albarán de entrega. Se genera una lista de preparación de pedidos

4.21 La localización de la mercancía en el momento de realizar la

preparación de un pedido, ¿cómo se realiza? De forma personal, por búsqueda de la ubicación por el preparador de pedidos. Ordenada, por codificación de la ubicación para cada referencia, proporcionada por el sistema

informático, de forma que el preparador de pedidos sabe donde acceder.

4.22 ¿Cómo se realiza el picking?


103

NIVEL A nivel del suelo. Varios niveles de altura.

ACCESO Hombre a Producto. Producto a Hombre.

AGRUPACIÓN Pedido por pedido (con independencia de la cantidad de artículos requeridos). Se realiza un agrupamiento de los pedidos distribuyéndolos por artículos.

4.23 Ordene de mayor a menor, las causas más frecuentes de errores en

la preparación de pedidos: ERRORES MÁS FRECUENTES ORDEN

Referencia Omitida

Referencia Errónea

Cantidad confundida con otra referencia

Cantidad equivocada

Otros

4.24 Indique si utiliza alguno de los siguientes sistemas automáticos de

ayuda a la preparación de pedidos: SISTEMA AUTOMÁTICO SÍ / NO

Identificación mercancías con código de barras o Radio Frecuencia

Pick-to-Light o pantallas que indiquen la cantidad del siguiente artículo a recoger

Ordenes de recogida cargadas en pistolas lectoras

Utilización de almacenamiento automático (carruseles, paternóster, etc.)

¿Le parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas?

Sí No


104

SECCIÓN 5: GESTIÓN DE STOCKS

5.1 ¿Se han definido parámetros de gestión de existencias por producto

(stock máximo, stock mínimo, punto de pedido)? No están definidos los parámetros de gestión de existencias para los productos. Se ha realizado una definición parcial de dichos parámetros (no para todos los productos y/o no

todos los parámetros). Están perfectamente definidos los parámetros de gestión de existencias para todos los productos. Están perfectamente definidos los parámetros de gestión de existencias para todos los productos y

están integrados en un sistema de gestión informático.

5.2 ¿Se ha establecido un sistema de control de existencias de forma que

se disponga de información relativa al volumen de artículos

almacenados? No existen registros de las entradas ni de las salidas de las mercancías. No se tiene información del

nivel de existencias almacenadas. Existe un registro informático de las entradas y las salidas pero su introducción se realiza

manualmente. No se generan avisos de ruptura de stock. Gestión automatizada de almacenes con altas y bajas registradas automáticamente. Uso de código

de barras, radiofrecuencia. Gestión permanente del inventario (disponibilidad de stocks, lanzamiento de avisos, etc.).

5.3 ¿Qué tipo de recuento físico se realiza? No se realizan recuentos físicos. Completo. Parciales – Cíclicos.

Permanentes.

¿Con que periodicidad se realizan recuentos del inventario físico? Mensual. Trimestral. Anual.


105

¿Se distinguen por referencias ABC para definir la periodicidad de los

mismos?

Sí No

5.4 ¿Se analizan las causas y consecuencias, valorando los costes que

supone para la empresa una ruptura del nivel de stocks?

Sí No

Indique si las siguientes situaciones causan roturas de stock en su

empresa: Incumplimiento de plazos de entrega acordados con los proveedores. Falta de información relativa al nivel de existencias real en la empresa. Planificación de la producción deficiente. Mala coordinación entre los departamentos de la empresa. Otras.

5.5 ¿Se controla la rotación por artículos? Se desconoce la rotación de los artículos, o se conoce pero no se controla. Se controla la rotación de determinados artículos (método ABC, se controlan aquellos que

representan un mayor volumen de ventas. Se controla la rotación de todos o de gran parte de artículos (índice de rotación).


106

SECCIÓN 6: TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

6.1 ¿Qué medios de transporte utiliza en el envío de los pedidos a los

clientes? Transporte por carretera exclusivamente. Carretera – Marítimo. Carretera – Ferrocarril. Los pedidos son recogidos por el propio cliente.

6.2 ¿Cómo se organizan las expediciones? Transporte completo. Grupaje.

6.3 ¿Cuál es la frecuencia / cadencia de distribución? Entregas / recogidas mensuales. Entregas / recogidas semanales Varias entregas / recogidas por semana. Entregas / recogidas diarias. Entregas / recogidas multidiarias. No hay una frecuencia planificada.

6.4 La función de transporte y distribución de sus productos, ¿es

realizada por personal de la empresa o está subcontratada? Se han subcontratado totalmente los servicios de transporte. El transporte de carácter local se realiza por personal propio. El resto de actividades se han

subcontratado. Toda la función de transporte se realiza con medios internos.

En caso de subcontratación ¿qué tipo utiliza? Agencia Transporte. Autónomos. Operador Logístico.


107

6.5 ¿Se han definido los siguientes requisitos de entrega de mercancías

al cliente?

- Identificación de mercancías.

- Requerimientos para entregas paletizadas.

- Requerimientos de embalaje.

- Puntos de entrega y áreas de carga/descarga.

- Restricciones de horario. Conocimiento de alguno de los puntos, pero no se recogen de manera formal. Se recogen varios de los requisitos de entrega de mercancías del cliente y se reflejan de manera

formal en una ficha logística. Se cumplimenta una ficha logística con la totalidad de los requisitos del cliente.

6.6 ¿La mercancía se entrega paletizada?

Sí No

6.7 ¿La realización de las rutas de transporte están apoyadas en algún

soporte informático que siga algún criterio de optimización? No se dispone de ningún sistema de planificación de rutas, éstas se organizan en base a la

experiencia. Planificación de rutas en función de los puntos de descarga y el volumen de carga. Se dispone de un sistema de planificación de rutas teniendo en cuenta los puntos de descarga, el

volumen, el tiempo, la frecuencia, la cantidad de puntos de puntos de distribución y los recursos de transporte.

Sistema de planificación de rutas haciendo uso de sistemas de comunicación (SMS, GSM).


Sí No

6.8 ¿Se dispone de capacidad de distribuir cualquier tamaño de pedido

(incluso unitario)?


108

Disponibilidad de servicio de pedidos reducida (únicamente lotes de cierto tamaño). Se dispone de una capacidad de servicio aceptable (capacidad de servir lotes pequeños). Flexibilidad total: capacidad de servir pedidos de lote unitario. Distribución capilar.

6.9 ¿Conoce los costes asociados a la distribución de sus productos?

Sí No

6.10 ¿El producto se deteriora durante el transporte? Alta tasa de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos o inexistentes. No se

conocen las normas de carga de transporte. Relativa frecuencia de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes incorrectos. No se

respetan las normas de carga en el transporte. Tasa baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes adecuados al producto. Normas

de carga en el transporte se cumplen. Tasa muy baja de deterioros de los productos en el transporte. Embalajes óptimos al producto.

Normas de carga en el transporte se cumplen.

6.11 ¿Los embalajes y envases de manera cumplen los objetivos de

identificación, manipulación, de preservación del entorno y objetivos

económicos? No se emplea ningún tipo de embalaje. El embalaje empleado no es apto para los productos. Fallos de protección, dificultad de manejo,

identificación insuficiente. Embalaje adecuado para algunos productos. Existe identificación del embalaje pero no es completa. Se utiliza un embalaje adecuado. El embalaje protege la mercancía y es de fácil manejo. El embalaje

se encuentra adecuadamente identificado (información de producto, prescripciones de manipulación, símbolos gráficos, etc.).


109

SECCIÓN 7: LOGÍSTICA INVERSA Y DEVOLUCIONES

7.1 ¿Realiza las siguientes actividades relacionadas con la logística

inversa? No se realiza ninguna gestión de devoluciones de producto o de recuperación de palets o embalajes. Se participa en sistemas de pool de palets. Se gestionan las devoluciones de los productos. Se realizan actividades de recuperación de palets y embalajes. Se fomenta el reciclado de productos.


Sí No

7.2 Indique si se realizan las siguientes actividades relacionadas con la

gestión de devoluciones:

ACTIVIDAD SI / NO

Se han fijado plazos mínimos en la operativa o ciclo (solicitud de devolución, aprobación comercial, recogida, abono)

Todas la devoluciones son previamente autorizadas

Las devoluciones se documentan en albaranes / packing list en los que se detalla la mercancía a recoger

Las devoluciones se realizan aprovechando transportes de retorno. Las devoluciones de clientes, se tienen en cuenta en el momento de planificar las rutas

Se ha establecido fechas de recogida de mercancía devuelta

Se aplica un procedimiento específico de control de recepción a la mercancía devuelta por los clientes

7.3 ¿Los artículos devueltos son sometidos a algún proceso de

reparación, reutilización, reciclaje, salida a mercados menos

exigentes, etc.?


110

SECCIÓN 8: INFORMACIÓN CUANTITATIVA

AREA FACTOR UNIDAD VALOR

Facturación de la empresa €/ ejercicio

Número de empleados Unidades

Número centros producción Unidades Datos Generales

Número centros almacenaje Unidades

Nº Total pedidos solicitados por los clientes Unidades / Mes

Nº Líneas totales solicitadas por los clientes Unidades / Pedido

% Pedidos con incidencias Porcentaje

Venta / Atención al Cliente

% Volumen devoluciones clientes Porcentaje

Nº pedidos compra realizados Unidades / Mes

Nº pedidos recibidos sin incidencias Unidades / Mes

Plazo medio aprovisionamiento Unidades / Mes Aprovisionamiento

% Volumen devoluciones a proveedor Porcentaje

% Pedidos con incidencias Porcentaje

Superficie teórica almacenamiento m2

Huecos libres / Huecos totales Unidades

Número recepciones diarias Unidades Gestión Almacén

Número expediciones diarias Unidades

Stock medio Unidades / Moneda

Rotación stock (en días o veces / año) Unidades Gestión Stocks

Desviación media inventario Unidades

Volumen total expedido Unidades

Volumen máximo teórico Unidades

Número bultos transportados Unidades Transporte

% Bultos con incidencias Porcentaje


111

C. RECOLECCIÓN DE DATOS

La realización de los cuestionarios por parte de cada una de las empresas

seleccionadas ha servido para obtener los datos necesarios para su posterior

tratamiento y análisis.

La información contenida en cada uno de ellos permite ser introducida

posteriormente a un software, utilizado como una de las herramientas de

análisis, permitiendo así la completa identificación de la empresa, junto con su

subsector y su zona geográfica respectiva.

Asimismo, de los cuestionarios se puede obtener información complementaria

que permitan obtener una modelización de los procesos logísticos en las

empresas representativas del sector textil-confección, a la vez que deben

permitir definir las posibles acciones de mejora de los mismos.

D. TRATAMIENTO – SOFTWARE LOGITEX, es el software que se utilizó para el tratamiento de datos obtenidos

de las 20 encuestas realizadas.

LOGITEX es una herramienta de autodiagnóstico que permite evaluar el estado

actual de una empresa de forma cualitativa, en relación a la logística y a los

procesos de toda la cadena productiva. Esta herramienta a su vez, es capaz

de generar diagnósticos vistos a manera de informes. Ello permite analizar y

establecer el estado comparativo de la empresa en todos los aspectos

relacionados con la logística.


112

LOGITEX además, proporciona o recrea un ambiente de la operativa logística

actual de la empresa dentro de las siguientes áreas temáticas:

Previsión.

Aprovisionamiento.

Fabricación.

Gestión de Stocks.

Almacenamiento.

Servicio al cliente.

Distribución.

A continuación se aprecia el menú principal de la aplicación:

Gráfico 13. Menú inicio software LOGITEX.


113

Tras pulsar el botón Inicio, situado en la parte izquierda de la pantalla, queda

visible un menú donde se listan las distintas áreas, pudiendo acceder a cada

una de ellas consecutivamente.

Respondiendo al cuestionario que se presenta de manera ordenada en cada

una de las áreas (previsión, aprovisionamiento, fabricación, gestión de stock,

almacenamiento, servicio al cliente, y distribución); la aplicación finalmente

confecciona un Informe o diagnóstico, que permite identificar los puntos fuertes

y de posible mejora o débiles, tanto de forma particular (para cada una de las

áreas), o bien generar un Informe de Diagnóstico Global.

Cada vez que es generado un informe, sea sólo de área o global; estos son

almacenados en el menú históricos (en la pantalla principal, lado izquierdo de

la aplicación), quedando disponible a través de este enlace, cada uno de los

informes generados por el software. LOGITEX.

A continuación se presenta un ejemplo de la pantalla que se obtiene en la

introducción de datos en LOGITEX:


114

Gráfico 14. LOGITEX. Introducción de datos.

Por otra parte, el siguiente gráfico muestra un ejemplo de Informe global

obtenido mediante la aplicación LOGITEX, habiendo cumplimentado la

totalidad de las áreas anteriormente mencionadas:


115

Gráfico 15. LOGITEX. Informe.

Una vez introducidos los datos obtenidos a partir de los cuestionarios, se ha

realizado el análisis de los mismos, tras su tratamiento mediante el software

LOGITEX, lo que permite obtener un valor porcentual de cada una de los

aspectos analizados, en términos de excelencia operativa.

Dicho análisis ha permitido obtener los siguientes resultados en cuanto a

situación actual de la logística en el sector textil-confección:

Global absoluto.

Global por áreas:


116

- Previsión.

- Aprovisionamiento.

- Fabricación.

- Gestión de Stocks.

- Almacenamiento.

- Servicio al cliente.

Fibras – hilatura absoluto.

Fibras – hilatura por áreas.

Tejeduría absoluto.

Tejeduría por áreas.

Acabados absoluto.

Acabados por áreas.

Confección y distribución absoluto.

Confección y distribución por áreas.

Confección y distribución textil hogar.

ANÁLISIS GLOBAL ABSOLUTO

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNGLOBAL

56,24

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

ANÁLISIS GLOBAL

PORC

ENTA

JE

Gráfico 16. Análisis global absoluto.


117

ANÁLISIS GLOBAL POR ÁREAS

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNGLOBAL POR ÁREAS

56,9369,46

54,86 54,15 53,9851,25 50,07

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

PREVISIÓN

APROVISIONAMIENTO

FABRICACIÓN

GESTIÓN DE STOCKS

ALMACENAMIENTO

SERVICIO AL CLIE

NTE

DISTRIBUCIÓN

PORC

ENTA

JE

Gráfico 17. Análisis global por áreas.

ANÁLISIS FIBRAS – HILATURA GLOBAL

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNFIBRAS - HILATURA GLOBAL

59,75

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Global

PORC

ENTA

JE

Gráfico 18. Análisis fibras – hilatura global.


118

ANÁLISIS FIBRAS – HILATURA POR ÁREAS

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNFIBRAS - HILATURAS POR ÁREAS

61,05 66,05

49,65

66,80

49,00 50,00

73,85

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Previsió

n

Aprovis

ionam

iento

Fabri

cación

Gestión

de Stoc

ks

Almacenam

iento

Servicio

al clie

nte

Distribu

ción

PORC

ENTA

JE

Gráfico 19.Análisis fibras – hilatura por áreas.

ANÁLISIS TEJEDURÍA GLOBAL

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN TEJEDURÍA GLOBAL

60,93

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Global

PORC

ENTA

JE

Gráfico 20. Análisis tejeduría global.


119

ANÁLISIS TEJEDURÍA POR ÁREAS

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNTEJEDURÍA POR ÁREAS

60,33 61,53 58,70 62,10 60,30

45,07

71,47

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Previs

ión

Aprovis

ionam

iento

Fabri

cación

Gestión

de Stoc

ks

Almace

namien

to

Servicio

al clie

nte

Distribu

ción

PORC

ENTA

JE

Gráfico 21.Análisis tejeduría por áreas.

ANÁLISIS ACABADOS GLOBAL

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNACABADOS GLOBAL

59,22

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Global

PORC

ENTA

JE

Gráfico 22.Análisis acabados global.


120

ANÁLISIS ACABADOS POR ÁREAS

ANÁLISIS DE ACABADOS POR ÁREAS

70,561,6

54,962,6 60,5 55,8 59,2

01020304050607080

Previsió

n

Aprovis

mto.

Fabric

ac.

Almacm

to.

Servic.

Cliente

Distrib

ución

Global

POR

CEN

TAJE

Gráfico 23. Análisis de acabados por áreas.

ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN GLOBAL

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNCONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN GLOBAL

52,63

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Global

PORC

ENTA

JE

Gráfico 24. Análisis confección y distribución global.


121

ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR ÁREAS

ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN POR ÁREAS

44,1 45,6 46,3

74,8

53,1 4951,2

01020304050607080

Previsió

n

Aprovis

mto.

Fabric

ac.

Almacm

to.

Servic.

Cliente

Distrib

ución

Global

POR

CEN

TAJE

Gráfico 25. Análisis confección y distribución por áreas.

ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN TEXTIL HOGAR GLOBAL

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNTEXTIL HOGAR GLOBAL

56,25

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Global

PORC

ENTA

JE

Gráfico 26. Confección y distribución textil-hogar global.


122

ANÁLISIS CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN TEXTIL HOGAR POR ÁREAS

ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓNTEXTIL HOGAR POR ÁREAS

63,00

48,00

65,65

48,65

64,2551,80

51,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Previsió

n

Aprovis

ionam

iento

Fabrica

ción

Gestión

de Stoc

ks

Almacenam

iento

Servicio

al clie

nte

Distribu

ción

PORC

ENTA

JE

Gráfico 27. Análisis confección y distribución textil-hogar por áreas.

E. TRATAMIENTO – DATOS CUESTIONARIOS

A parte del uso de LOGITEX como herramienta de análisis de los datos

obtenidos mediante cuestionarios, se ha considerado conveniente profundizar

directamente sobre algunos aspectos puntuales con el fin de completar la

información necesaria para obtener la modelización logística del sector.

Dichos aspectos se traducen en una serie de puntos clave, que se detallan a

modo de pregunta/respuesta como sigue:

1) Sección: Datos Generales. Uso de tecnología.

En base a las distintas tecnologías utilizadas en la empresa (Sistemas

informáticos integrados – ERP, Sistemas informáticos de gestión de cadena de


123

suministros – SCM, Sistemas informáticos de gestión de almacén – SGA,

Integración de aplicaciones informáticas con clientes y proveedores basadas

en Internet, Identificación y codificación de productos estándar EAN-13 EAN-

128, Terminales móviles de captura de datos, Transmisión electrónica de datos

EDI y desarrollo de los mensajes, Sistemas de localización de flotas GPRS –

GSM, Sistemas de gestión de rutas) se ha clasificado el nivel de uso de

tecnología aplicada a logística en las empresas como:

ALTO MEDIO BAJO NULO

Los resultados obtenidos en este apartado han sido:

NIVEL DE USO DE TECNOLOGÍA

ALTO MEDIO BAJO NULO HILATURA – FIBRAS 50,0% 0,0% 50,0% 0,0%

TEJEDURÍA 33,3% 33,3% 33,3% 0,0%

ACABADOS 0,0% 60,0% 40,0% 0,0%

CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN 40,0% 40,0% 20,0% 0,0%

T O T A L 30,0 % 40,0% 30,0% 0,0%

Tabla 8. Nivel de uso de tecnología.

2) Sección: Venta / Atención al cliente. Medios utilizados para la realización de

pedidos.

Según lo evolucionado del método utilizado por los clientes para la

realización de pedidos (de forma personal, telefónicamente, fax, correo

electrónico, mediante aplicaciones web, mediante tecnologías EDI, a través de

Plataformas tecnológicas / Marketplace o mediante integración con el sistema

informático de gestión del cliente) se ha clasificado este aspecto como:

INFERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB / SUPERIOR AL USO DE APLICACIONES WEB


124


TECNOLOGÍA DE PEDIDOS RESPECTO

USO APLICACIONES WEB

SUPERIOR INFERIOR HILATURA – FIBRAS 50,0% 50,0%

TEJEDURÍA 33,3% 66,7%

ACABADOS 20,0% 80,0%

CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN 10,0% 90,0%

T O T A L 20,0 % 80,0%

Tabla 9. Nivel tecnología para pedidos respecto uso aplicaciones web.

3) Sección: Aprovisionamientos. Capacidad de negociación con proveedores.

En función de la capacidad de negociación con proveedores

(proveedores de gran tamaño y/o mercados monopolísticos, sin dependencia

de proveedores) se ha clasificado este aspecto como:

ALTA MEDIA BAJA


CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

ALTA MEDIA BAJA HILATURA – FIBRAS 0,0% 0,0% 100,0%

TEJEDURÍA 33,3% 66,7% 0,0%

ACABADOS 0,0% 100,0% 0,0%

CONFECCIÓN Y DISTRIBUCIÓN 10,0% 70,0% 20,0%

T O T A L 10,0 % 70,0% 20,0%

Tabla 10. Capacidad de negociación con proveedores.

4) Sección: Aprovisionamientos. Colaboración con otras compañías del sector.


125

Según la existencia o no de acuerdos o colaboraciones con otras

empresas del sector, se ha clasificado este aspecto como:

SI NO


COLABORACIÓN CON OTRAS

EMPRESAS DEL SECTOR

SI NO HILATURA – FIBRAS 0,0% 100,0%




T O T A L 40,0 % 60,0%

Tabla 11. Colaboración con otras empresas del sector.

5) Sección: Gestión de almacenes. Tratamiento de productos según sistema

FIFO.

Según si se utiliza o no esta metodología, se ha clasificado este aspecto

como:

SI NO



126

USO SISTEMA FIFO SI NO HILATURA – FIBRAS 0,0% 100,0%




T O T A L 15,0 % 75,0% (Algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)

Tabla 12. Uso del sistema FIFO.

6) Sección: Gestión stocks. Recuento físico.

Según la necesidad de realizar recuentos físicos para gestionar los

inventarios, se ha clasificado este aspecto como:

NO NECESARIOS COMPLETOS PARCIALES/CÍCLICOS


TIPO DE RECUENTOS FÍSICOS NO COMPLETOS PARC. CICLICOS HILATURA – FIBRAS 0,0% 100,0% 0,0%

TEJEDURÍA 0,0% 66,7% 33,3%

ACABADOS 0,0% 20,0% 80,0%


T O T A L 10,0 % 45,0% 45,0%

Tabla 13. Tipo de recuentos físicos.


127

7) Sección: Transporte / Distribución. Flexibilidad.

Según la capacidad de distribución de cualquier tamaño de pedido (lotes

de cierto tamaño, lotes pequeños, capacidad total de servir pedidos de lote

unitario – distribución capilar) se ha clasificado este aspecto como:

LOTE MÍNIMO LOTE PEQUEÑO FLEXIBILIDAD TOTAL


FLEXIBILIDAD

LOTE MÍNIMO LOTE PEQUEÑO FLEXIB. TOTAL HILATURA – FIBRAS 0,0% 50,0% 0,0%

TEJEDURÍA 0,0% 66,7% 33,3%

ACABADOS 20,0% 0,0% 60,0%


T O T A L 10,0 % 20,0% 55,0% (algunos resultados no suman 100% debido a respuestas nulas)

Tabla 14. Flexibilidad.

F. MODELIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN

MODELIZACIÓN

Dadas las particularidades que presenta el sector textil/confección, debidas

básicamente a la heterogeneidad de sus subsectores, la modelización de los

procesos logísticos ha sido realizada en base a la integración de todos los

datos y de los distintos análisis realizados en este estudio, dando lugar a las

siguientes consideraciones:


128

SECCIÓN MODELO

PREVISIÓN

En general, se trabaja con previsiones aunque siempre a corto o, como mucho a medio plazo. No se analizan ni se toman acciones correctoras acerca de desviaciones en las previsiones. La valoración obtenida a través de software es, a nivel general para todo el sector, de un 55% en esta sección. A nivel particular, el subsector de Acabados es el mejor posicionado, habiendo obtenido un 70,54% de valoración, mientras que el peor posicionado es el subsector de Confección Distribución, con un 44,15%.

APROVISIONAMIENTO

En esta sección, al igual que en las posteriores, juegan un papel muy importante las nuevas tecnologías utilizadas. En este sentido, conviene destacar que en todas las empresas analizadas se usa un nivel de tecnología medio/alto en el 70% de las mismas. Por otra parte, se siguen sin cerrar acuerdos de compra, predominando el acuerdo verbal. También conviene remarcar el escaso uso que se hace de bases de datos y de su posible integración al resto de áreas de la empresa. Siguen existiendo relaciones cliente/proveedor de toda la vida, dando lugar a potenciales situaciones de desventaja competitiva. A nivel de valoraciones, el valor general obtenido es de un 54,15%, siendo el subsector de Fibras Hilatura el mejor posicionado con un 66,8% y el de Confección Distribución el peor con un 45,66%. A su vez, el nivel de capacidad de negociación con proveedores es mayoritariamente medio, destacando el caso del subsector fibras-hilatura donde es bajo o muy bajo. Finalmente, en cuanto a los niveles de colaboración con otras empresas del sector, existen dos casos completamente opuestos. A nivel de subsector Hilatura –Fibras esta colaboración es nula, mientras que para el subsector Tejeduría es completa. El resto de subsectores se mantienen en un nivel medio.

FABRICACIÓN

En general, no se documentan de forma completa los distintos problemas de fabricación que se van produciendo, con lo que el nivel de repetitividad de los mismos es elevado. Existe también un problema de aislamiento, que se traduce en un interés por conseguir objetivos de eficiencia que, en algunos casos, pueden llegar a ser opuestos a los objetivos globales de la empresa. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 53,98 %, siendo


129

el subsector Tejeduría el mejor posicionado con un 58,7% y el de Fibras – Hilatura el peor con un 49%

GESTIÓN DE STOCKS

Se observa una tendencia al uso de programas informáticos que permiten una perfecta valoración de stocks, sin embargo, en muchos casos, puede llegar a ser contraproducente ya que el mantenimiento de estas bases de datos requiere la realización de recuentos físicos laboriosos. Se encuentra a faltar clasificaciones de referencia tipo ABC. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 51,25%, siendo el subsector Tejeduría el mejor posicionado con un 62,1% y el subsector Acabados el peor con un 47,96%.

ALMACENAMIENTO

Mayoritariamente no se usa en absoluto un sistema FIFO para el almacenamiento tanto de materias primas como de producto acabado. Sólo un 15% de las empresas analizadas usan este tipo de sistema. También se encuentra a faltar un control de los costes de almacenamiento. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 56,93%, siendo el subsector Fibras-Hilatura el mejor posicionado con un 66,05% y el subsector Confección – Distribución el peor con un 51,24%.

SERVICIO AL CLIENTE

Si bien se han ido introduciendo nuevas tecnologías para la gestión de pedidos y de otras informaciones con clientes, predominan los contactos vía telefónica, fax y, sobre todo, e-mail, siendo pocos los casos en los que se llega a una interacción con integración en los sistemas informáticos de clientes. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 50,07%, siendo el subsector Acabados el mejor posicionado con un 60,52% y el subsector Tejeduría el peor con un 45,07%.

DISTRIBUCIÓN

Si bien se ha obtenido que un 55% de las empresas analizadas disponen de una flexibilidad total para el servicio de pedidos (considerando esta flexibilidad total como la potencialidad de servir un pedido unitario), conviene destacar que existe un subsector donde esta flexibilidad es muy elevada: el subsector Confección – Distribución con un 70% de empresas con una flexibilidad total y, por otra parte, existe el subsector Hilatura – Fibras donde la flexibilidad total es nula (0%). En este aspecto, es crítico el tamaño de lote con el que pueden trabajar las empresas. En cuanto a valoraciones, el valor promedio obtenido es del 69,46%, siendo el subsector Confección – Distribución el mejor posicionado con un 74,81% y el subsector Acabados el peor con un 51,24%.


130

Paradójicamente, el subsector Fibras-Hilatura, ha obtenido una valoración muy elevada (73,85%) debido básicamente a la optimización de sus rutas.

ACCIONES DE OPTIMIZACIÓN A partir de estos resultados, se puede definir, para cada una de las áreas

anteriormente mencionadas, y en base a los informes obtenidos mediante la

aplicación LOGITEX, aquellas acciones que permitan optimizar la cadena de

valor.

Por consiguiente, las acciones descritas a continuación son aplicables a todos

los subsectores estudiados (fibras – hilatura, tejeduría, acabados y confección

– distribución), y se han agrupado por áreas: previsión, aprovisionamiento,

fabricación, gestión de stocks, almacenamiento, servicio al cliente y

distribución.

PREVISIÓN Es necesario identificar posibles errores en las previsiones para observar

todas y cada una de las desviaciones encontradas, y así poder tomar

medidas de mejora en las mismas.

Sería conveniente elaborar previsiones en las empresas con un horizonte

de 1 a 3 años, con un carácter estratégico, pudiendo así predecir la

evolución de la empresa, adelantándose a posibles eventualidades.

APROVISIONAMIENTO Se recomienda el cierre de acuerdos de compra para los que sean hechos

de forma verbal.


131

Se hace necesario priorizar el abastecimiento a tiempo antes incluso, que la

reducción de costes al interior de las empresas.

Se recomienda disponer de una base de datos actualizada de todos los

proveedores y, en un paso posterior; integrar dicha base de datos al resto

de áreas de la empresa.

Reducir o en su caso, eliminar las desventajas propias de las relaciones con

un proveedor de toda la vida.

FABRICACIÓN Se recomienda documentar durante el proceso de fabricación todos los

problemas que hayan ocurrido, ya que del análisis del histórico de los

mismos, se pueden prever y corregir rápidamente futuros inconvenientes.

Es importante en todo momento poder disponer de todos los flujos de

materiales y de información representados en diagramas, detectando y

eliminando trabajos improductivos en un momento determinado de la

cadena de producción.

Para poder tener una buena gestión de la empresa en cuanto a

competitividad se refiere, se recomienda disponer de indicadores de

flexibilidad en todas las líneas de producción.

GESTIÓN DE STOCKS Se recomienda evitar al máximo las roturas de stock, debiéndose asegurar

que se hayan establecido niveles óptimos al inicio de la producción.

Es indispensable poder disponer de indicadores sencillos como el tiempo

medio de permanencia del stock, que permitan una buena gestión de los

mismos.


132

ALMACENAMIENTO Marcar las zonas de almacenamiento es indispensable para ayudar a

simplificar la gestión de los talleres.

No es necesario llevar un sistema de costes avanzado, siempre y cuando el

almacenamiento no sea una actividad principal. Sin embargo, el control

básico de los costes es fundamental en todos los casos.

SERVICIO AL CLIENTE Es recomendable definir políticas claras de captación de clientes.

Se requiere enfatizar la gestión de las devoluciones, ya que debe existir

siempre una buena estructura que soporte la logística inversa.

El uso de indicadores de gestión para el servicio al cliente suponen una muy

buena oportunidad de mejora y una ayuda en la toma de decisiones en

tiempo real.

DISTRIBUCIÓN Se deben realizar análisis comparativos sobre los costes de transporte para

evaluar y decidir el modo de transporte más adecuado para cada producto

en particular.

Es recomendable rediseñar las redes de distribución, lo cual implica un

rediseño mutuo en el sistema de planificación que integre todas las

actividades: demanda, distribución, aprovisionamiento, producción y

transporte.

Registrar cargas y descargas, a ser posible en formato electrónico, para

realizar consultas y evitar duplicidad de información.


133

3. FASE III: ESTUDIO Y OPTIMIZACIÓN DE COSTES LOGÍSTICOS Todos los cuestionarios se han analizado y se ha realizado un estudio respecto

a los costes asociados a la logística del sector textil. Se han realizado tablas y

gráficas separando cada uno de los subsectores y agrupando todo el sector

textil, de esta forma se puede ver claramente cómo se encuentra cada

subsector.

El cuestionario está dividido en siete secciones, que hacen referencia a la

logística, y son las siguientes:

• Sección 1: Datos generales.

• Sección 2: Venta / atención al cliente.

• Sección 3: Aprovisionamiento.

• Sección 4: Gestión de almacenes.

• Sección 5: Gestión de stocks.

• Sección 6: Transporte y distribución.

• Sección 7: Logística inversa y devoluciones.

3.1 ANÁLISIS GENÉRICO

3.1.1 REQUERIMIENTOS DE PROCESOS LOGÍSTICOS Y CÁLCULO DE SUS COSTES ASOCIADOS

El continuo incremento de las importaciones de productos textiles procedentes

de China, India y el resto de países del sudeste asiático, han provocado en los


134

últimos años una reducción, tanto de la producción, como de las exportaciones

españolas que se sitúa en torno al 12%.

Todo parece indicar que la tendencia sigue el mismo camino, existiendo

previsiones que apuntan a una reducción en la actividad del sector en torno al

18% en los próximos dos o tres años. En este sentido, las empresas del sector

textil deben empezar cuanto antes a apostar por nuevas estrategias que

permitan superar las amenazas que se vislumbran en el mundo comercial.

En este entorno de incertidumbre, se puede considerar la logística como una

de las herramientas que contribuye a la mejora de la crisis del sector textil. La

logística, por sus características y su forma de trabajo, es capaz de generar,

tanto una reducción de costes, como una mejora del nivel de servicio

proporcionado a los clientes, siendo así un elemento clave para el desarrollo de

nuevas líneas de negocio; por ejemplo; la ampliación de la gama de productos,

de forma que junto con textiles se ofrezcan por ejemplo, muebles /

complementos, o la creación de redes de tiendas propias que absorban parte

de la demanda permitiendo mejores previsiones, entre otros.

COSTES LOGÍSTICOS

Estudiar la estructura de costes del sector textil, permite identificar parte de sus

debilidades y fortalezas frente a otros países competidores y así aprovechar las

ventajas comparativas de las que se disponga. En este sentido, los costes

logísticos, representan una de las partidas de coste más relevantes para las

empresas del sector textil. De modo aproximado, y en base a las estimaciones

realizadas según distintas fuentes, el impacto de la logística en la estructura de

costes de las empresas del sector textil se sitúa alrededor del 10%.


135

En un sector caracterizado por unos márgenes comerciales muy ajustados,

cualquier incremento en los costes logísticos puede comprometer seriamente la

competitividad de las empresas. Este hecho, se agrava tomando en

consideración la tendencia a externalizar parte del proceso productivo

contratando o subcontratando con otras empresas, siendo éste el caso

particular español.

Una de las consecuencias que se han detectado a raíz de los procesos de

externalización de la producción, consiste en las grandes cantidades de

espacio de almacenamiento que han quedado sin utilizar debido precisamente

a la reconversión industrial que han emprendido. Estos espacios encuentran

actualmente un uso limitado debido a normativas urbanísticas vigentes y

normativas de uso, de forma que los empresarios, sobretodo de las zonas de

Cataluña y Valencia, que es donde se concentraban la mayoría de empresas

productoras de gran tamaño, se encuentran con una cantidad de espacios

vacíos sin poder reutilizar para fines industriales o comerciales diferentes.

Por otra parte, cabe resaltar en el estudio, la importancia de la presión que los

costes pueden ejercer sobre el transporte por carretera, debido por un lado, al

encarecimiento de los combustibles y por otro lado; al desarrollo de políticas

europeas que penalizan seriamente el transporte por carretera. Esta

penalización toma la forma de tasas, a través de normativas laborales

(reducción de número de horas al volante) y medioambientales, tendentes a

favorecer medios de transporte alternativos (como son el ferrocarril o el Sea

Short Shipping, entre otros).

Estimaciones realizadas apuntan a un encarecimiento de los costes del

transporte por carretera en los próximos años próximas a un 15%.


136

Por último, y no por ello menos importante, el llamado coste de posesión del

stock, que está actualmente en el entorno al 20% en el sector. Este coste, mide

los recursos necesarios para mantener el valor de inventario medio, lo cual

significa que para mantener un valor de stock de, por ejemplo; un millón de

euros, se necesitará dos cientos mil euros de gasto (entre los que figuran:

costes financieros, almacenaje, amortizaciones, sueldos y salarios, entre otros).

REQUERIMIENTOS DE SERVICIO

La economía global y, en particular, la del sector textil-confección se orienta

hacia un nuevo modo de entender las relaciones entre fabricantes y clientes.

En este contexto, y para este estudio particular, repercute una fuerte presión

sobre las cadenas de suministro de las empresas que es caracterizada

principalmente por:

Reducción del tamaño medio de los pedidos. Se ha constatado en los

últimos años una tendencia imparable en este sentido, pues se realizan

actualmente pequeñas compras con una frecuencia elevada.

Acceso a los mercados en origen (sudeste asiático) por parte de

antiguos clientes, de forma que éstos limitan las compras a los

proveedores europeos a pedidos urgentes (“entre contenedores”).

Presión de los clientes en cuanto a trasladar el stock al fabricante.

Modelos de reducción de stock generalizados.

Nuevos modelos de negocio en el sector moda, caracterizado por el

continuo lanzamiento de nuevas colecciones.


137

Reducción de los tiempos de servicio. La necesidad de servir la mercancía

al cliente en un momento concreto.

Especialmente crítico para el sector moda. La primera venta es la

que ocasiona repetición.

Necesidad de manejar elevado número de referencias. Renovación anual /

semestral de las referencias.

Empresas textil – hogar: Alrededor de 7.000 referencias.

Empresas moda: Alrededor de 21.000 referencias nuevas / año.

Incorporación en algún caso de productos complementarios,

marcando una evolución desde empresas del sector textil a

empresas de decoración integral.

NECESIDADES TECNOLÓGICAS

El sector del textil necesita una mejor gestión de sus previsiones, tanto de

venta como de transporte y subcontratación. El nivel tecnológico en este

sentido es bastante bajo. Actualmente, las empresas no cuentan con sistemas

precisos.

Por otra parte, se observan ineficiencias en la comunicación entre fabricante y

cliente, (por ejemplo, acabadores y clientes), e incluso en cuanto a la

comunicación entre clientes y agencias de transporte. Sería muy interesante la

estandarización vía EDI o XML de la solicitud de pedidos a las agencias de

transporte; dicho estándar se podría desarrollar por un organismo neutro que

crease un vinculo de conexión entre el sector textil con el logístico.


138

Por último, el sector textil requiere en gran medida al sector logístico

información de localización de cargas en tiempo real.

3.1.2 ANÁLISIS DE COSTES POR PROCESOS LOGÍSTICOS

Para el estudio realizado, en los procesos logísticos existen grandes

características a destacar, son mencionadas las más relevantes:

Más de un 70% del transporte (tanto de aprovisionamiento como de

distribución) es subcontratado. Únicamente es significativo el uso de flota

propia, en transportes de corto recorrido y pequeño volumen (transportes

comarcales entre acabadores y factorías y a pequeños clientes locales)

Poco conocimiento de los servicios ofrecidos por operadores logísticos 3PL

(transitorios fundamentalmente).

Existe poco manejo de tareas que puedan ser coordinadas bajo outsourcing

(como el almacenamiento, manipulación de mercancía, preparación de

envíos, etc.), lo que puede significar un considerable aumento de los costes

asociados a cada prenda.

La colaboración existente entre las actividades logísticas entre empresas es

mínima.

Los plazos de reposición son excesivamente largos, y gran parte son echas

por barco. Es necesario que la administración se centre en una muy buena

planificación, para intentar no caer en over sotck.


139

PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO

En la actualidad, el principal origen de los aprovisionamientos de las empresas

del sector textil se encuentra en el sudeste asiático. Se distinguen de esta

manera dos clases de aprovisionamientos: el primero, de materia prima (hilo –

empresas) y el segundo, de aprovisionamiento de producto elaborado. Los

orígenes principales en cualquier caso son China, La India y Pakistán.

En el estudio realizado se pudo comprobar que, el medio habitual utilizado para

el proceso de aprovisionamiento es el contenedor operado a través de

transitarios. Los plazos de entrega de la mercancía por su parte, oscilan entre

las 5 y las 8 semanas. En este sentido, y desde el sector textil; se plantean los

siguientes condicionantes:

Una necesidad de reducir la “distancia” entre los diferentes agentes que

intervienen en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo desde el

diseño de una prenda hasta su llegada a la tienda, y creando el concepto de

la distribución de circuito corto. Desarrollar así mismo, mejoras que

permitan crear modelos de negocios capaces de responder a la demanda

en cuestión de semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas.

Una realización de pedidos sobredimensionados, tanto para tratar de

optimizar los costes de transporte, como para asegurar la recepción de

mercancía (plazos de transporte, dependencia de los proveedores asiáticos,

entre otros).

Necesidad de trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas con

mucha antelación.


140

La empresa textil tiene en la práctica muy poca capacidad de influencia

sobre el fabricante asiático. Si no se anticipan las previsiones, se correrá el

riesgo de no recibir la mercancía en los plazos necesarios y establecidos.

Dependencia de la capacidad productiva del proveedor asiático.

La falta de implicación y transparencia por parte de las administraciones

para facilitar los procesos de exportación / importación:

o Depósitos aduaneros.

o Exportación anticipada.

o Comunicación electrónica DUA.

La comunicación ineficiente entre fabricantes y empresas transportistas:

o No existe un intercambio de información estandarizado. No se

dispone de información reclamada por los clientes, referentes

a fechas de embarque, fechas de entrega, entre otras.

o Dificultades para agrupar lógicamente pedidos de un mismo

cliente recibidos en una misma jornada laboral (como

consecuencia de los nuevos medios para la recepción de

pedidos, tales como entrada de pedidos vía Web, comerciales

con medios de acceso remoto. En muchas ocasiones, un

cliente realiza diferentes pedidos a lo largo de una jornada

laboral. Estos pedidos, se procesan de forma automática,

generándose diferentes números de expedición).


141

PROCESO DE SUBCONTRATACIÓN

La logística en la subcontratación, se concentra básicamente en la gestión de

los llamados “acabadores”. Dicha logística, funciona como un transporte

interno, del fabricante al acabador, y a la inversa. El problema más acuciante

en este sentido es el nivel de servicio del acabador. Las empresas, piden sus

requerimientos al mismo tiempo (campaña), con lo que el primero que llega (y

con más pedido) es el primero al que se le sirve (First In, Firt Out).

Una posible solución para las puntas de inicio de campaña, sería poder contar

con una buena gestión de previsiones, quizás pasando de una planificación

contra pedido a contra stock, al menos en ciertas referencias con más rotación.

Hay que equilibrar sin lugar a dudas el momento de pedido, con el servicio

requerido.

PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN

El mercado principal de las empresas del textil sigue siendo el mercado

nacional. Sin embargo se está apostando por la exportación como un medio

para crecer y poder contrarrestar los efectos de la crisis que afectan al sector.

Los porcentajes de exportación varían según el subsector (oscila entre un 50 %

para Textil Hogar y un 30 % para Moda), siendo la tendencia en todos ellos al

alza. En cuanto a los mercados principales, encontramos todos los países de la

Unión Europea, Estados Unidos y Japón. Así pues, se observan las siguientes

características:

Utilización casi exclusiva de transporte terrestre.


142

Reducción progresiva del tamaño de pedido. El mayor número de los envíos

no completan la carga completa de un camión.

Incorporación de los procesos de Picking a la práctica en totalidad de las

empresas del sector.

Poca implantación de tamaño de pedido mínimo de cliente, y por

consecuencia, es cada vez más complicado el transporte, debido al cambio

de modelo de demanda.

Personalización por parte del cliente de los artículos solicitados. Exigencia

de entrega conjunta.

Aumento de los envíos de paquetería de entrega a nivel nacional en 24

horas.

Utilización de empresas transportistas y de paquetería. Existencia de un

40% de empresas con flota propia (este porcentaje se va reduciendo con el

paso de los años).

Muy poca utilización de servicios logísticos de valor añadido (manipulación,

etiquetado, grupaje, entre otros).

Igualmente, dentro del sector logístico, se encuentran cuatro modos de

transporte (carretera, marítimo, aéreo y ferroviario), junto con actividades de

mayor valor añadido como el 3PL o logística externalizada. Se ha valorado

igualmente la importancia que cada una de estas áreas tiene para el sector

textil, tratando de identificar oportunidades de mejora que permitan contribuir a

un aumento de la competitividad.

Por 3PL se entiende toda actividad de la cadena logística que vaya más allá de

la mera ejecución del transporte. Así, el 3PL engloba tanto la organización y la

planificación del transporte como todas las actividades relacionadas con las

fases de manipulación, almacenamiento y distribución. Y de la misma manera,

y en un ámbito de integración mayor, encontraríamos el 4PL, actividad que


143

incluiría también la planificación de la logística; desarrollando actividades a lo

largo de toda la cadena logística.

En España, la actividad 3PL, es desarrollada en un 90% por transitorios. Las

principales características de estos agentes se enumeran a continuación:

El mayor porcentaje de las empresas transitarias de España, tiene un

volumen de facturación inferior a los 5 Millones de euros. Este pequeño

tamaño les impide afrontar determinado tipo de inversiones necesarias para

ofrecer servicios de alto valor añadido a las empresas del textil.

Una falta de especialización en el sector textil: debido principalmente a:

o Falta de know – how específico del sector.

o Ausencia de políticas de colaboración.

o Sensación de riesgo por parte del transitario.

o Existen excepciones que llegan a utilizar contenedores

forrados que permiten el traslado de prendas colgadas.

Carencia de especialización geográfica en el sudeste asiático: en el caso de

los transitarios en España, se observa como la práctica habitual de

funcionamiento es realizada por medio de corresponsalías, siendo

excepciones los que cuentan con instalaciones propias (pues la existencia

de instalaciones propias supone, que sólo es rentable a partir de un

determinado volumen de negocio).

Desde el sector del 3PL, se considera que efectivamente, no se ha

desarrollado una oferta que pueda dar respuesta a las distintas necesidades

que se han identificado en el sector textil. Sin duda alguna, existe una falta de

acción comercial específica dirigida a las empresas del sector.


144

En cuanto a los servicios prestados actualmente, el estudio nos indica que

prácticamente el 90% de las peticiones se centran en la gestión de transporte

de mercancías desde el sudeste asiático. En este sentido, la gestión a través

de un operador 3PL, permitiría obtener ventajas frente a la negociación directa

con navieras en:

Mejor control y seguimiento de las rutas ofertadas por las distintas navieras

que operan entre el sudeste asiático y España. Selección de la opción

adecuada en función de las necesidades puntuales del cliente (transporte

más rápido, más económico, compromiso entre coste y tiempo, etc.).

Mayor poder de negociación de los fletes con las Navieras. Los precios

ofertados por las Navieras cambian constantemente por la presión del

precio del petróleo y por la época del año en que se solicite el servicio.

Además se prevé un aumento en la capacidad de transporte de

contenedores de un 8% frente a un aumento de la demanda de un 20%. Por

este motivo, trabajando con un transitario (que negocian un volumen

elevado de contenedores) se podría, con certeza, obtener mejores precios.

Gestión de transporte desde el puerto al destino final: la posibilidad de

realizar operaciones que aporten valor añadido (desagregación de

mercancía, manipulación, etc.). En ningún caso se recomienda el transporte

por carretera en contenedor para distancias elevadas (superior a los 150

kilómetros).

En cuanto a recomendaciones realizadas por los operadores 3PL, se pueden

enumerar las siguientes:


145

Se recomienda realizar la importación con Incoterms FOB puerto. Es

preferible que sea el importador quién controle el flete y el seguro. Es

mucho más fácil que sea él quien controle la línea que va a embarcar, y se

haga cargo de las fechas de embarque. No se recomienda en ningún caso

depender de aseguradoras chinas o hindúes.

Utilización de servicios de grupaje,: pues en la actualidad el grupaje,

únicamente se utiliza para la gestión de los siguientes servicios:

Muestras (se utiliza mucho el avión por temas de rapidez).

Restos.

Cuando sobra mercancía en un contenedor completo.

Posibilidad de externalizar servicios logísticos que incorporen valor añadido:

Planificación de la Logística (servicios 4PL).

Transporte.

Transporte físico.

Cross – Docking.

Gestión aduanera.

Gestión de rutas y documentos.

Manipulación.

Grupaje.

Embalaje.

Almacenamiento.

Consignación.

Control de Inventarios.

Gestión de Stocks.

Manipulación.


146

Desconsolidación.

Inspección.

Etiquetado.

Distribución.

Reparto a Cliente final.

Gestión documentos.

Respecto al transporte por carretera, el sector del textil sigue haciendo uso de

modelos tradicionales, con la excepción de la introducción de las agencias de

transporte. Dicho modelo no puede asumir aumentos de coste provocados por

combustible, o gastos derivados de las normas europeas. De esta manera se

puede afirmar que:

Menos del 15% de las empresas del textil cuentan con flota propia de

transporte.

Existe un bajo grado de utilización de servicios de grupaje y transporte de

carga parcial.

Existe un 90% de movimientos de mercancía debidos a la utilización de

servicios de transporte por carretera.

Todo esto, junto con la contracción de los márgenes de las empresas del textil

y la fuerte dependencia de las empresas del sector del transporte por carretera;

hace ver que se plantee como una amenaza clara, a la hora de trasladar dichos

costos, al precio de los artículos.


147

De otro lado, las agencias de transporte que colaboran con los procesos

logísticos dentro del sector textil son caracterizadas principalmente por:

Un bajo nivel de innovación: una notable ausencia de prestación de

servicios de valor añadido, que proporcionen información sobre el estado de

entregas, horarios de carga y descarga, entre otros.

Carencia de formación de los empleados. En la mayoría de los casos, no se

proyecta una imagen de profesionalidad, acorde con lo que se desea

proporcionar a las empresas del sector.

Se tiene poca capacidad para asumir los aumentos de coste derivados del

precio de combustible y las nuevas regulaciones emanadas de la Unión

Europea.

Se tiene poca flexibilidad para integrar programas informáticos con los de

las empresas del textil; de forma que habitualmente, existen dificultades

para gestionar situaciones (envíos a un mismo cliente un mismo día, con

número de albarán diferente, generación automática de packing list,

posibilidad de proporcionar información en tiempo real a las empresas y/o

clientes sobre el estado de envío de los artículos, entre otros).


148

3.1.3 EXTERNALIZACIÓN LOGÍSTICA PARA EL SECTOR TEXTIL / CONFECCIÓN

FLUJOS DE APROVISIONAMIENTO

Plataforma logística en el extranjero

En la actualidad, la mayor parte de los operadores logísticos 3PL con los que

tratan las empresas del sector textil, optan por trabajar con agentes o

corresponsalías en el extranjero. De esta forma, la acción del operador logístico

se limita a la actividad de organización del transporte, quedando el resto de

actividades de valor añadido (almacenaje, preparación de envíos, gestión de

stocks, distribución, etc.) bajo el control del corresponsal asignado.

Con este escenario, y con el desarrollo de una plataforma de estas

características, se conseguirían ventajas tales que, pudieran verse reflejadas

en:

Ahorros financieros. No se abona la expedición hasta que realmente es

necesaria.

Mayor facilidad para la devolución o la distribución en canales secundarios,

en caso que se determine que no es necesaria la mercancía.

Posibilidad de consolidación (grupaje) para el envío de mercancía, lo que

disminuye el tamaño de los lotes de compra y transporte.

Posibilidad en la utilización conjunta de herramientas informáticas que

permitan optimizar el volumen ocupado en el contenedor. En función de las


149

características del artículo, se generan algoritmos de cálculo que permiten

incrementar el número de artículos importados.

FLUJOS DISTRIBUCIÓN

Analizando este subsector, se encuentra un contexto fuertemente competitivo,

sometido a una fuerte presión, tanto por políticas europeas con tendencias a

potenciar modos alternativos (como el ferrocarril o el Short Sea Shipping),

como por los previsibles aumentos de costes derivados del encarecimiento de

los combustibles. En cualquier caso, el traslado de estos incrementos

ocasionaría, una merma evidente en la competitividad de un sector con

márgenes muy ajustados.

Plataforma logística de consolidación

La necesidad de crear una plataforma de consolidación surge como

consecuencia del análisis de la evolución en el tamaño de los pedidos remitidos

a los clientes, así como de la carencia actual de herramientas de integración

con los distintos transportistas.

Se manifiestan por parte de las empresas del sector textil, deficiencias en el

funcionamiento de los procesos logísticos entre estas, y las empresas

transportistas. En la actualidad, cada una de las agencias transportistas utiliza

un estándar de comunicación propio, lo que genera dificultades para gestionar

adecuadamente la información suministrada por estos.

Igualmente, el tamaño medio de los pedidos servidos se ha reducido

considerablemente. Hoy en día, el cliente solicita múltiples envíos de

cantidades relativamente pequeñas. En muy pocas ocasiones, desde un único


150

fabricante se va a completar un camión para un único cliente, es decir el cliente

recibirá conjuntamente mercancía procedente de distintos fabricantes,

obligando al transporte, a realizar diferentes cargas en diferentes puntos

geográficos.

Una posible solución a esta situación, estaría encaminada a crear una

plataforma de consolidación gestionada por agentes independientes hacia la

cual, cada uno de los fabricantes expidiese sus productos. En esta plataforma

de consolidación, se agruparían los pedidos destinados a un mismo cliente y/o

zona geográfica. De esta forma, se lograrían ventajas adicionales, tales como:

Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes proporcionales. Esto

se ejemplifica en el caso concreto de la actividad de almacenaje; en la que

al multiplicar por dos el volumen de un almacén, se observa una reducción

de los costes unitarios del 20%.

Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de consolidación y

grupaje, se podría pensar en llegar a un nivel de servicio al cliente de 24

horas, al menos en el mercado nacional.

Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.

Mayor facilidad para gestionar la logística inversa.

Si bien es cierto que se identifica en el sector una fuerte resistencia a participar

en soluciones sectoriales de este tipo (factores culturales, factores de

competencia, etc.), se podría analizar con mayor detalle este planteamiento,

buscando en su caso, alternativas basadas en la colaboración con empresas

de sectores afines.


151

Acuerdos con operadores logísticos

Existen operadores logísticos con capacidad para proporcionar servicios a

medida a las empresas del sector textil. En la actualidad estos servicios son

poco utilizados por las empresas, que prefieren acudir a operadores logísticos

tradicionales.

La colaboración, en forma de acuerdos anuales o incluso la creación de

alianzas, podría generar conocimiento mutuo que repercuta en la creación de

modelos logísticos optimizados.

Generación de sinergias con empresas de sectores afines

La creación de un servicio de entregas en un plazo de 24 horas, sirviendo

cargas inferiores a un camión, es posible mediante la colaboración con

empresas de otros sectores con los que se tengan puntos en común, tales

como la localización geográfica o la ubicación de los clientes.

Utilización de medios de transporte alternativos

El transporte por carretera supone actualmente cerca del 90% del gasto

logístico en los procesos de distribución. Como se ha señalado anteriormente,

este modo se enfrenta a retos que podrían ocasionar un incremento en precios

que comprometa la competitividad de las empresas textiles.

Siendo conscientes que actualmente, tanto el transporte por ferrocarril, como el

transporte marítimo son mucho menos flexibles y fiables, debe considerarse

que desde el sector textil, se debe conocer este tipo de alternativas, ya que

supone importantes ahorros de costes (en relación al 20% del precio total del

viaje por carretera) siendo especialmente rentable en trayectos por encima de

los 1200 km (supone un ahorro considerable en la duración del viaje).


152

3.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO

3.2.1 CONCEPTOS GENERALES

Para el estudio que se ha realizado, existen procedimientos documentados

para cada uno de los procesos de dichas empresas. El recopilatorio de dichos

análisis, es recogido en la siguiente tabla; destacando que, únicamente se

hacen referencia a los procesos logísticos más importantes de dichas

empresas:

Tabla 8. Análisis de las empresa seleccionadas.

SECTOR TEXTIL

ACABADOS CONFECCIÓNTEXTILHOGAR

TEJEDURÍA

APROVISIONAMIENTO 74% 80% 72% 50% 80% ALMACENAMIENTO 74% 80% 72% 50% 60% EXPEDICIONES 58% 80% 43% 50% 80% GESTIÓN DE URGENCIAS 47% 80% 29% 0% 60% GESTIÓN DE DEVOLUCIONES 58% 80% 43% 0% 80%


153

Procedimientos documentados

PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

Aprovis

ionam

iento

Almacena

miento

Expedic

iones

Gestión

de Urge

ncias

Gestión

de Devo

lucion

es

Sector textilAcabados

Confeccion

TextilhogarTejiduría

Gráfico 28. Análisis de las empresa seleccionadas.

Como se puede observar en la tabla y en la gráfica, la gran mayoría de las

empresas del sector textil tienen procedimientos aplicados en sus procesos.

Destacar que el 74% de las empresas tienen un procedimiento documentado

en el proceso de Aprovisionamiento y Almacenamiento. Como punto débil

puede considerarse el proceso de Gestión de Urgencias, ya que solamente el

47% de las empresas presentan un procedimiento documentado en este

proceso.


154

Se ha considerado para el estudio los datos referentes a los procedimientos

documentados, ya que se consideran, que las empresas que lo tienen aplicado

pero no documentado, no tienen procedimiento en sus procesos. Considerar

además que en el subsector Textil-Hogar sus resultados no se pueden

considerar al 100%, ya que únicamente participaron en el cuestionario dos

empresas.

Tener los procedimientos documentados de cada uno de los procesos de la

empresa es muy importante, ya que facilita la realización del trabajo del

operario, por lo que disminuye el tiempo de éste en realizar el trabajo. El

trabajo del operario está estandarizado y sabe en cualquier momento qué tarea

debe realizar. Además, a la hora de llevar a cabo el proceso de formación de

un operario, es más sencillo transmitir la información sin que se olvide al

formador ningún punto.

Reducir los tiempos de los operarios en cada uno de los procesos logísticos

implica la reducción de sus costes asociados.

3.2.2 VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE

Un total de 89% de las empresas del sector textil destacan las características

estratégicas exigidas al servicio (tiempo de entrega, ausencia de errores,

embalaje especial, etc.), pero tan sólo el 52% de ellas evalúan el grado de

cumplimento del servicio proporcionado al cliente. En otras palabras, el 52% de

las empresas utilizan estos datos para mejorar el servicio proporcionado al

cliente en un momento determinado.

Antiguamente las empresas del sector textil concentraban sus clientes

únicamente en el ámbito local-provincial-nacional. Pero todo esto ha ido

cambiando, en las últimas décadas, y progresivamente se observa un aumento


155

de la dispersión geográfica de los clientes alrededor de toda Europa,

principalmente un aumento en la Unión Europea.

Respecto a los medios utilizados por los clientes para realizar los pedidos, se

observan los resultados en la siguiente tabla:

Tabla 10. Análisis ventas y atención a clientes.


156

MEDIOS UTILIZADOS CLIENTES PARA HACER PEDIDOS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Comerc

iales

de la

empre

saTele

fónica

mente

Fax

Correo

elec

tronic

o

Aplica

cione

s WEB

Tecno

logía

EDI

Platafo

rmas

tecn

ólogic

as

S. Inf. d

e ge

stion

del c

liente


Confeccion


Gráfico 30. Análisis ventas y atención a clientes.

Como se observa, actualmente el medio más utilizado por los clientes para

realizar pedidos es por vía telefónica y mediante los comerciales de cada una

de las empresas. Se destacan los avanzados sistemas informáticos (WEB, EDI,

etc.), que existen en el mercado, y son utilizados tan sólo por el 11% de las

empresas encuestadas.

Las posibles soluciones para reducir estos costes pasan por la utilización de

grupaje o contratación de operadores logísticos que gestionen los envíos de

diferentes empresas por clientes o zonas geográficas.

El 37% de las empresas encuestadas pueden ver reducido su nivel de servicio

al cliente, ya que no verifican las existencias en el stock en el momento de


157

introducir un pedido en el sistema informático, sino que lo hacen en el momento

de producirlo. Esto puede ocasionar una ruptura de stock, hecho que supondría

a la empresa un aumento del coste logístico.

El 89% de las empresas del sector textil confirman al cliente la recepción del

pedido, indicándose plazos de entrega y posibles alternativas en el caso de que

se disponga de existencias, pero sólo el 11% de ellas; lo realizan de forma

automática, aprovechándose de la funcionalidad del sistema informático. El

resto de las empresas utilizan el fax, el teléfono, los propios comerciales o el

correo electrónico.

Un 63% de las empresas colaboradoras en el estudio, afirman que disponen de

un sistema informático para verificar la existencia de mercancías en el

momento de registrar el pedido.

Si las empresas utilizaran los sistemas informáticos avanzados, además de ser

más seguros a la hora de transmitir la información, se podría disminuir la carga

laboral a la hora de recibir los pedidos, ya que de forma automática se

realizaría gran parte del trabajo (confirmación de pedido, plazo de entrega,

verificación de existencias, etc.) y no sería necesario una carga manual de

datos. Además, a la hora de preparar los pedidos por parte de los operarios, se

reduciría considerablemente el tiempo de preparación, ya que directamente se

podría obtener toda la información enviada por el cliente, y se podrían agrupar

por ejemplo, varios pedidos de diferentes clientes pero con las mismas

características en cuanto a productos.


158

3.2.3 APROVISIONAMIENTO

Las compras o aprovisionamientos en el 58% de los casos, son centralizadas

en un solo departamento (departamento de compras), por consiguiente, el 42%

restante (un elevado número de empresas), al no tener las compras

centralizadas en un único departamento, tienen siempre numerosos problemas

de organización y control, a la hora de ordenar los albaranes, gastos, etc.

Las materias primas son importadas tanto de la Unión Europea como fuera de

ella; como es el caso de China, La India y el resto de países del sudeste

asiático. Adicionalmente, el 52% de las empresas encuestadas afirman que

dicho aprovisionamiento de materias primas y productos considerados

estratégicos, se concentran en menos de cinco proveedores.

Además se observa, que no existe una política de cooperación entre las

empresas del sector. Un 94% de las empresas afirma que este

comportamiento, si existe, son acuerdos puntuales sin ningún tipo de

compromiso formalizado.

El panorama podría mejorar las condiciones de compra de las empresas del

sector textil, si de forma compartida se organizara una central de compras,

donde por ejemplo, se utilizara un transporte, un operador logístico, o un sólo

agente de importación para varias empresas.

En la siguiente tabla se puede observar la forma en que las empresas

analizadas realizan sus compras de materias primas o aprovisionamientos:


159

Tabla 11. Análisis de aprovisionamientos.

Más del 50% de las empresas del sector textil realizan sus aprovisionamientos

mediante fechas o periodos fijos ya que no tienen ningún procedimiento que

revise el stock y el punto de pedido. Carecer de este tipo de medidas puede

producir un aumento de los costes de posesión logísticos debidos al overstock

o una reducción del nivel de servicio al cliente debido al concepto conocido

como “ruptura de stock”.


160

MEDIOS UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS PARA COMPRAS

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Comerc

iales d

e la em

presa

Telefón

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EB

Tecnolo

gía EDI

Plataform

as tec

nólogi

cas

S. Inf. d

e gest

ion de

l clien

te


ConfeccionTextilhogarTejiduría

Gráfico 31. Análisis de aprovisionamientos.

Se observa que existe un porcentaje muy bajo de empresas que utilizan los

sistemas informáticos (WEB, EDI, etc.) para realizar sus compras. Se utiliza en

mayor porcentaje los tradicionales como teléfono, fax, correo electrónico, o

incluso, a través de los mismos agentes comerciales.

Indudablemente, y de manera similar a las ventas y la atención al cliente; los

sistemas informáticos que puedan desarrollar este tipo de procesos, facilitarían

el trabajo, identificando necesidades de compra de materia prima de una forma

rápida y eficiente, y sin necesidad de realizar revisiones de stock manuales por

parte del responsable del almacén.


161

Otra gran ventaja, es poder tener en todo momento un control total de la

materia prima en los diferentes puntos donde se almacena, comprobando

mediante la información proporcionada directamente por los medios

electrónicos, la veracidad del stock de dicha mercancía.

Se resalta que, tan sólo el 32% de las empresas del sector, textil utilizan el

Know-how de proveedores para mejorar los procesos de producción y el diseño

de productos, evidenciándose también poca colaboración por parte de las

empresas encaminadas a establecer programas de calidad con los

proveedores. Únicamente el 35% realizan este tipo de iniciativas.

3.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES

Para el estudio en mención, entre el 40% al 70 % de las empresas utilizan

palets, cajas y piezas o rollos, como unidades de manipulación del material.

Existen otras alternativas como las prendas colgadas, jaulas, sacos y bolsas,

que son utilizadas entre un 15 % al 30% por las empresas del sector.

Tener una diversificación tan elevada en las unidades de manipulación

ocasiona costes de posesión muy altos, ya que muchas de ellas requieren unas

instalaciones específicas y una inversión elevada, que muchas empresas no

pueden soportar. La reducción de este coste pasa por la subcontración de un

operador logístico especializado en el sector, con las infraestructuras

necesarias. Esta subcontratación puede servir también para realizar tareas de

poco valor añadido, como son la realización de inventarios, gestión de

ubicaciones, preparación de pedidos, entre otras.


162

Un 95% de las empresas del sector textil que han colaborado en el estudio,

verifican la mercancía recibida mediante la comparación entre albarán Vs.

pedido. Por el contrario, existe una marcada deficiencia a la hora de registrar la

mercancía en el sistema informático.

Alrededor del 74% de las empresas registran la mercancía mediante la

introducción manual del albarán o mediante la verificación de la mercancía

recibida, cerrando así la orden de compra. Tan solo el 26%, utiliza un sistema

de lectura de códigos de barras, bien sean etiquetas generadas internamente,

o por el propio proveedor. Realizar todas estas operaciones manualmente

implica el aumento del tiempo del operario en imputar sus tareas, por lo que

aumentarían los costes administrativos asociados a este proceso.

Las empresas del sector textil tienen almacenadas un gran número de

referencias en sus almacenes, tanto de materia prima, semielaborado, como

producto acabado; considerando el 79% de las empresas que tienen

suficientemente superficie para el almacenamiento. Las unidades de

manipulación de almacenamiento que más se utilizan, al igual que la materia

prima, son los palets, las cajas y las piezas o rollos, estando en menor

proporción las jaulas, sacos, bolsas y prendas colgadas. Como se ha

mencionado anteriormente, tener esta diversificación aumenta los costes de

posesión.

También es un factor a destacar, que el 79% de las empresas considera no

necesario gestionar los productos con el sistema FIFO (First In, First Out).

FIFO, contribuiría notablemente a disminuir la obsolescencia de productos

acabados, el deterioro de materia prima y de producto semielaborado. Un

almacén gestionado mediante un sistema FIFO, sin duda, sería un almacén

más organizado, y en este caso, tan sólo un 21% de empresas lo están

aplicando.


163

Las unidades de manipulación más utilizadas en el sector se pueden ver en la

siguiente tabla:

Tabla 12. Análisis de gestión de almacenes

Destaca por ejemplo, que el único subsector que utiliza el sistema de

almacenamiento de prendas colgadas, como es lógico es el de confección. Los

sistemas de almacenamiento mas utilizados son las estanterías ligeras.


164

SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Almacenes

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Almacenes

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d´s


Confeccion


Gráfico 32. Análisis de gestión de almacenes

El 80 % de las empresas encuestadas tiene delimitada la zona de operaciones

(zona almacenamiento de materias primas, almacenamiento de productos en

curso, almacenamiento producto semielaborado, almacenamiento de producto

acabado, preparación de pedidos y expediciones). Un 90% de estas empresas,

actualmente considera que la distribución en planta es óptima, y por

consiguiente, les facilita en todo momento las operaciones de ubicación y

extracción de materiales. Si estos desplazamientos fuesen mínimos, el

contenido de trabajo de los operarios resultaría menor y el coste asociado a

este proceso lo sería también.


165

El 84% de las empresas colaboradoras afirman que el método que utilizan para

la organización del almacén se basa en la ubicación fija, es decir; que cada

familia de artículos tiene asignado un espacio, en función de tres criterios

principales: producto libre, reservado, o averiado.

Por otra parte, el 37% de las empresas asigna las ubicaciones a criterio del

responsable del almacén, el 22% por familias comerciales y 32 % en función

del tipo de producto. Además, un 89% afirma que almacena las mercancías

bien identificadas, y sólo un 37% de ellos, basa esta identificación en las

etiquetas del propio proveedor.

A la hora de realizar la preparación de un pedido, el 58% de las empresas lo

realizan de forma personal, es decir, es realizado buscando la ubicación de los

artículos por el preparador de pedidos. Por esta razón, en un almacén; es

importante tener identificadas todas las referencias de los productos. De esta

forma, se reduciría el tiempo de preparación de los pedidos. Además, si la

preparación del pedido se realiza mediante un sistema informático, se podría

incluso comunicar al operario, la ubicación exacta del artículo, reduciendo así

el tiempo de preparación.

De otra forma, si las ubicaciones estuvieran identificadas mediante códigos de

barras, sería útil un sistema de radiofrecuencia, comprobando si el artículo

seleccionado es el correcto y pertenece a ese pedido o no. Otra forma de

reducir el tiempo de preparación de un pedido, es realizando un agrupamiento

por artículos. Actualmente tan sólo un 26 % de las empresas colaboradoras en

el estudio lo llevan a cabo por éste método.


166

3.2.5 GESTIÓN DE STOCKS

Actualmente un 59% de las empresas encuestadas del sector textil, no tienen

definidos parámetros de gestión de existencia por producto (stock máximo,

stock mínimo, punto de pedido), esto, podría en cierto momento provocar la

obsolescencia de productos (más stock del necesario), o bien; generar una

ruptura de stock (no poseer stock mínimo de un producto en un momento

determinado). Estos dos casos provocan un aumento del coste logístico.

Respecto el concepto “ruptura de stock”, el 68% de las empresas no valoran

los costes asociados a este término, ya que siempre lo atribuyen a un

incumplimiento de los plazos de entrega del proveedor.

El 68% de las empresas encuestadas, poseen un registro informático de

entradas y salidas realizadas manualmente. Estos, producen numerosos fallos

de imputación. Si se contara con un sistema de imputación electrónico, se

reducirían fallos como stocks inexistentes, entradas o salidas ficticias de

mercancías, etc. entre otros. Reducir este tiempo implica la reducción de los

costes logísticos asociados. Además, Mediante la externalización de la gestión

de stocks mediante un operador logístico, se conseguiría una reducción de

inventario, y por tanto, de costes de posesión, aproximadamente del 11%.

3.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Actualmente un 42% de las empresas encuestadas, usa como medio de

transporte el terrestre. Otros medios de transporte son el ferrocarril y el

transporte marítimo. Este último sin embargo, viene condicionado por el

aprovisionamiento de materia prima del sudeste asiático principalmente.


167

La gran mayoría de las empresas encuestadas (74%) organizan las

expediciones mediante grupaje con varias entregas/recogidas por semana,

subcontratando los servicios de transporte a agencias especializadas. Tan solo

un 26% de las empresas, subcontratan a un operador logístico.

Las diferencias de utilizar una agencia de transportes respecto a un operador

logístico es que, las agencias de transporte utilizan un estándar de

comunicación, generando dificultades para gestionar adecuadamente la

información manejada. En numerosos casos, utilizar camiones medianamente

llenos para el transporte de productos, aumentan los costes en la agencia de

transportes. Además, el que se utilicen varios camiones para transportar

productos acabados desde distintos proveedores, provoca que los clientes

realicen numerosas cargas o descargas, provocando un aumento de tiempos.

La mejor forma de reducir los costes logísticos, es la subcontratación de un

operador logístico, de esta forma, los proveedores pueden completar

conjuntamente un único camión para un único cliente en un tiempo

determinado.

A un 63% de las empresas encuestadas, les resulta interesante desarrollar un

sistema de planificación de rutas, pues afirman que la mayoría organiza estas

rutas empíricamente. Esta organización podría ser útil, al reducir

considerablemente los tiempos de entrega de los productos acabados a los

clientes finales, aumentando así el servicio al cliente.

En cuanto al embalado de los artículos o productos, la mayoría de las

empresas utiliza el adecuado, por lo que la tasa de deterioro de los productos

debido a un incorrecto embalado es baja, casi incluso nula.


168

3.2.7 LOGÍSTICA INVERSA

Un 60% de las empresas gestionan las devoluciones de los productos.

Únicamente un 11% de las empresas entrevistadas realizan operaciones de

recuperación de palets, embalajes y reciclado de productos. Todas las

empresas consideran importante desarrollar esta parte de la logística inversa.

Los costes logísticos para las empresas, suponen aproximadamente entre el

8% -10% del valor de las ventas. Para facilitar la logística inversa, es muy

apropiado utilizar un operador logístico por zonas geográficas, gestionando

mejor las devoluciones de los productos, la recuperación de palets, embalajes y

pudiendo reducir los costes logísticos asociados a esta logística.

3.2.8 CONCLUSIONES COSTES LOGÍSTICOS

El coste logístico del sector textil corresponde entre el 9 % y el14 % de la

facturación. Estos costes se pueden dividir en costes de distribución y

transporte, almacenaje y mantenimiento de stock, financieros, expedición y

logística inversa.


169

COSTES LOGÍSTICOS EN EL SECTOR TEXTIL CONFECCIÓN

44%

35%

6%10% 5% COSTE DE

TRANSPORTE YDISTRIBUCIÓN

COSTE DEALMACENAJE YMANTENIMIENTO DESOTCKCOSTES FINANCIEROS

EXPEDICIONES

LOGÍSTICA INVERSA

Gráfico33. Costes logísticos en el Sector textil / confección

Como se puede observar, los porcentajes mayores corresponden al coste de

transporte y distribución y al de almacenaje y mantenimiento de stock. Una

manera de reducir los costes de transporte y distribución es la utilización del

grupaje, alternativas de transporte como el Short Sea Shipping, el ferrocarril,

entre otros; y que mediante políticas colaborativas con empresas del sector se

genere una central de compras.

Los costes derivados de la logística inversa y los costes de almacenaje y

mantenimiento de stock suponen el 40% de los costes logísticos, de los cuales

aproximadamente el 50% corresponden a costes de mano de obra directa

(MOD).


170

La reducción de estos costes puede llevarse a cabo mediante una buena

gestión interna o con la externalización de estos procesos. La mejora de la

gestión interna se centra en la reducción de los costes de MOD mediante la

documentación de los procedimientos, reducción de tiempos muertos, estudios

de métodos y tiempos o automatización del almacén, entre otros. Por ejemplo,

en la preparación de un pedido, el 59% del tiempo utilizado se considera

productivo y el 41% restante muerto. También sería aconsejable clasificar el

almacén mediante un sistema ABC por ventas, ya que el 60% del tiempo de los

operarios son desplazamientos.

La forma de externalizar estos procesos es la contratación de operadores

logísticos. Mediante los operadores logísticos se puede reducir

aproximadamente el 40% de estos costes, ya que no serían necesarios MOD

de almacén, elementos de manutención, sistemas de gestión de almacenes, ni

estanterías.

La única forma de reducir los costes financieros es reducir el stock existente

mediante la utilización de un sistema de gestión de stocks. Mediante la

aplicación de estos sistemas, se detectarán rápidamente los productos con

baja rotación (futuros productos obsoletos) y se tomarán las medidas oportunas

en cada caso.

Por último, la única vía para reducir los costes directamente relacionados con

los procesos de expedición sería informatizar y agilizar el registro de pedidos,

por ejemplo mediante sistemas EDI en conexión directa con el cliente.


171

4. FASE IV: INCIDENCIA DE LAS TIC EN LOS PROCESOS LOGÍSTICOS

4.1 ANÁLISIS GENÉRICO

El actual entorno en el que se encuentra el sector textil-confección español

derivado, principalmente, del proceso de globalización y de un mercado

mundial progresivamente más liberalizado, junto con un elevado ritmo de

desarrollo tecnológico, ha generado importantes cambios y transformaciones

en el aprovisionamiento, la producción, el almacenamiento, la distribución, el

servicio al cliente, etc., es decir; ha incidido de forma directa en todos y cada

uno de los eslabones de la cadena de valor de la logística del sector textil.

El uso creciente de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

en la actividad económica del sector textil-confección, es una constante que se

viene observando desde la década de los noventa. Se percibe que las nuevas

economías son caracterizadas por la implantación de TIC en el conjunto de sus

actividades, lo que ha facilitado desde entonces el desarrollo de innovaciones

en los procesos y los productos textiles.

Esta tecnología ha ido mejorando gracias a la incorporación de pequeños

avances que han aumentado su nivel competitivo. Un ejemplo de ello, ha sido

la informática, que ha permitido mejorar la productividad de las máquinas, la

calidad de los productos, la rapidez y fiabilidad en el intercambio de

información, entre otros. Ha contribuido igualmente, a la flexibilización de la

cadena de valor del sector y ha favorecido la externalización e

internacionalización del mismo posibilitando su transformación y su adaptación

al nuevo entorno global, dando respuesta a los nuevos requerimientos y

necesidades del consumidor final.


172

Gráfico 34. Cadena de valor del textil. Fuente: CETEMMSA

En el gráfico anterior se aprecia la cadena de valor del sector textil, la cual se

puede definir como la secuencia de operaciones mediante las cuales se añade

valor a un producto. La globalización de la industria textil a nivel mundial ha

favorecido el hecho de que unas partes de dicha cadena de valor hayan cogido

protagonismo frente a otras. Esta circunstancia genera un cambio en el destino

de recursos y esfuerzos hacia aquellos procesos que puedan aportar ventajas

competitivas claras siendo uno de ellos, el proceso de logística integral.

La realidad actual del sector textil-confección está propiciando que las

pequeñas y medianas empresas afronten la situación de transformación del

sector incrementando sus inversiones en I+D y optimizando e innovando sus

procesos internos claves. Este contexto deriva en que la mayoría de las

empresas textiles estén implantando soluciones tecnológicamente avanzadas

para optimizar la gestión de sus procesos, tanto internos como externos. El uso


173

de las TIC en estos procesos está propiciando mejoras en la gestión

organizativa, la gestión de compras y, especialmente, en el proceso logístico y

en el de distribución.

Las TIC han provocado una transformación del sector textil en todos sus

niveles. Causa importante de ello es el hecho de que contribuyan a mejorar el

grado de colaboración interna y externa, dotando a la organización de las

herramientas que favorecen la comunicación:

A nivel interno: optimizan los flujos de información entre departamentos y

fomentan el trabajo multidisciplinar.

A nivel externo: reducen las distancias con los diferentes agentes que

intervienen en la cadena de valor del proceso.

Gráfico 35. Cadena de valor del textil y los flujos de información. Fuente: CETEMMSA


174

En la anterior gráfica se aprecia la complejidad y el gran número de flujos de

información que tienen lugar a lo largo de toda la cadena de producción y su

interacción con la diversidad de agentes que intervienen. A menudo, ocurre que

la transmisión de información entre los diferentes nodos de la cadena no es

óptima. Además, factores como la descentralización de la producción o la

subcontratación de la misma acrecientan la problemática de transmisión de la

información a lo largo de la cadena. Todas estas circunstancias propician el

hecho de que las TIC se conviertan en un factor clave para gestionar estos

flujos de información.

Como resultado del uso de las diferentes herramientas tecnológicas que

existen en la actualidad (ERP, CRM, SCM, robotización de las fábricas, gestión

de redes, comercio electrónico, etc.) a lo largo de la cadena de valor textil, se

puede hablar de una transformación del sector textil-confección hacia nuevos

modelos de negocio. Esta transformación del sector es paulatina y afecta de

forma progresiva a los diferentes procesos que conforman la cadena de valor

pasando por varias fases:

Fase 1. Caos: falta de control básico de los procesos.

Fase 2. Estabilidad: los procesos están bajo control pero con un pobre

rendimiento.

Fase 3. Best practice: el funcionamiento de los procesos es igual o mejor

que el de la competencia. Se buscan ventajas competitivas en la mejora de

los procesos.

Fase 4. Transformación: el diseño de los procesos y su rendimiento

acaban redefiniendo las relaciones entre las empresas (por ejemplo:

integración externa con otras empresas, mejora de los procesos en red,

transformación del negocio tendiendo a la externalización, al VMI (Vendor

Manager Inventory), etc.


175

Gráfico 36. Evolución tecnológica en la gestión de procesos de la empresa Fuente: IESE.

Sin embargo, el uso de las TIC en el sector textil-confección es ligeramente

inferior a su implementación en otros sectores industriales ya que, para

aprovechar todas las ventajas que el uso de las TIC ofrece a las empresas, es

necesario que éstas adapten sus métodos organizativos para hacerlos más

flexibles, deben mejorar las infraestructuras para permitir su implementación y

su uso y deben potenciar la formación del personal para que éste adquiera las

habilidades necesarias relativas al conocimiento y manejo de las TIC. Además,

cabe mencionar que el tamaño y mentalidad del sector textil tradicional no

favorece una adopción fácil y rápida de este tipo de medidas.


176

4.1.1 ANÁLISIS DE VARIABLES

Según los últimos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la industria

española ha incrementado ligeramente el uso de las TIC (ordenadores,

conexión a Internet, comunicaciones electrónicas, páginas web, etc.) durante el

2006 y son las comunidades de Madrid, Cataluña, Navarra y País Vasco, las

que destacan por un mayor uso de las nuevas tecnologías de la información y

la comunicación.

Tabla 13. Incidencia de las TIC en la industria española. Fuente: INE (Nov. 2006).

Se aprecia la distribución del uso de las TIC en la industria española, en

función del número de trabajadores de las empresas, donde cabe destacar que

los porcentajes de su implementación son mayores conforme aumenta el

tamaño de la misma.

En cuanto a las comunicaciones electrónicas, un 90.5% de empresas dispone

de correo electrónico decreciendo significativamente el uso del correo

tradicional durante los últimos cinco años.

El 92.7% de las empresas españolas de 10 o más empleados disponen de

conexión a Internet a enero de 2006, casi tres puntos más que en el mismo

periodo del año anterior según los datos del INE.


177

EVOLUCIÓN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA

Gráfico 37. Evolución del uso de productos TIC en la industria. Fuente: INE (Nov. 2006).

Por otra parte, la evolución del uso de las TIC en la industria española sigue

aumentando de forma paulatina con respecto al 2005. Cabe destacar, que el

uso de ordenadores se ha extendido al 98% de los trabajadores del sector

industrial y que la instalación de una red local (LAN) se ha incrementado en

diez puntos respecto a enero de 2005.

En el sector textil-confección, la actividad positiva se concentra en empresas de

pequeño y mediano tamaño. Esto debido primeramente a la mejor adaptación

de las PYME a las variaciones del mercado textil y a la concentración

geográfica de la industria. El tamaño de la industria textil actual es de una

treintena de trabajadores. Las grandes empresas textiles, con más de 500

trabajadores, sólo representan el 0.5% del total de empresas23.

23 Datos del CITYC 2006


178

El creciente interés que el sector textil demuestra por las ventajas que el uso de

las TIC está aportando en todos los niveles operativos de gestión y proceso,

unido con la creciente voluntad para beneficiarse de ellos, da como resultados:

Una agilidad en la búsqueda de información.

Una gestión eficaz del uso de servicios bancarios y financieros.

Una vigilancia tecnológica y del comportamiento de mercado.

Un acceso a herramientas definidas para la gestión del negocio.

Una presentación de la empresa y su catálogo de productos.

Sin embargo, cabe destacar que las inversiones que realiza el sector textil en

nuevas tecnologías son ligeramente inferiores a raíz de los efectos recesivos

derivados del estancamiento de la demanda interna y del endurecimiento de la

competencia.

0 20 40 60 80 100

Ordenadores

Red de Area Local (LAN)

Red de Area Local 'sin hilos'

Internet

Correo electrónico (e-mail)

Internet y página web

EMPRESAS DE 10 A 49 EMPLEADOS

TOTALCNAEsCNAE 15-21

Gráfico 38. Empresas de 10 a 49 empleados. Fuente: INE.


179

Ahora bien, si se analiza la evolución de las inversiones en nuevas tecnologías

a nivel individual se observa que la mayoría de las empresas del sector textil-

confección han mantenido la tendencia positiva de los últimos años, en cuanto

a la inversión en TIC.

Cabe además destacar que en empresas con más de 250 empleados la

implementación de muchas de las tecnologías de la información es del 100%.

EVOLUCIÓN DEL USO DE PRODUCTOS TIC EN LA INDUSTRIA TEXTIL

0

20

40

60

80

100

120

2006 96,98 56,12 9,88 87,85 85,38 43,472005 97,2 57,45 8,79 88,79 84,08 45,172004 96,16 53,49 5,73 85,87 81,82 41,832003 50,97 2,35 79,37 73,06 36,79

Ordenadores Red de Área Local (LAN)

Red de Área Local 'sin hilos' Internet

Correo electrónico (e-

mail)

Internet y página web

Gráfico 39. Evolución del uso de productos TIC en la industria textil. Fuente: INE (Nov. 2006).

Las TIC han incidido en el sector textil-confección, especialmente en los

procesos logísticos, permitiendo la mejora de la estrategia comercial y de

distribución de la marca, clasificando y distribuyendo las piezas de forma rápida

y ágil, con el objetivo de que cada punto de venta, en ocasiones repartidos


180

alrededor del mundo, disponga en todo momento del género que necesita en

función de la velocidad de rotación y la previsión de las ventas; garantizando

así una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que

marca la demanda del mercado actual.

Excelenci Gráfico 40. Análisis dimensional de la incidencia de las TIC en la empresa.

Fuente: Guía DOMD. CIDEM.

Para la anterior gráfica se explican cada uno de las dimensionalidades de las

TIC al interior de las empresas.

Excelencia operativa: Evalúa las interacciones de los procesos con los

agentes externos establecidos y el grado de implantación de las TIC.


181

Gestión del cambio: Evalúa el grado de aceptación de las TIC en la empresa

y su predisposición al cambio.

Transformación de la cadena de valor: Evalúa las posibilidades que ofrecen

las TIC como elemento transformador de la empresa.

4.1.2 LA LOGÍSTICA TEXTIL Y LAS TIC

La logística siempre ha sido un factor clave en las empresas del sector textil-

confección. Conseguir la máxima fluidez, tanto en el transporte físico de los

productos desde el lugar de producción hasta la tienda, como disponer del

feedback de los puntos de venta y del cliente; son aspectos vitales para

mejorar la productividad y la competitividad de la empresa.

Cada vez más, se considera que la cadena de valor logística del sector textil se

está transformando en un proceso interactivo donde los flujos de comunicación

entre cada uno de los niveles operativos y, los agentes externos (proveedores,

clientes, distribuidores, etc.) son más ágiles y eficientes, permitiendo dar una

respuesta eficaz a los requisitos y demandas (tendencias cambiantes de

mercado, posibilidad de análisis de la información suministrada por los clientes,

etc.), creando modelos de negocio capaces de responder a la demanda en

semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas a un ritmo

vertiginoso.


182

Gráfico 41. Logística integral dentro de la cadena de valor.

Fuente: Adaptación de la cadena de valor de Porter.

Claros ejemplos de una exitosa implementación de las TIC en el sector textil-

confección y, más concretamente en los procesos de logística, entendida ésta

como una estrategia competitiva, es el caso de empresas como Zara, Mango,

El Corte Inglés ó Marie Claire, entre otras.

En la anterior gráfica se observa un trazado que engloba los procesos que

conforman la logística integral de la empresa. Ésta misma inicia en la

denominada logística de entrada o aprovisionamiento y finaliza en la

denominada logística de salida o distribución, pasando por el proceso de

producción (incidiendo, especialmente, en el tracking de materia prima).

La implementación de las TIC ha transformado el negocio textil de forma que

los flujos de información y de materiales ya no han de ir siempre unidos y,

algunas partes de los procesos logísticos, pueden ser virtuales. Esto se debe a

dos razones: por una parte, las empresas descubren el potencial de la logística

como ventaja competitiva y, por otra parte; se han desarrollado una serie de


183

modelos de gestión que facilitan la implantación de programas que mejoran el

servicio y el coste a las líneas de productos clásicas.

Gráfico 42. Matriz logística como estrategia competitiva.

Fuente: Guía de producción y logística. CIDEM.

Por otro lado, la posibilidad de acceder a otros mercados, ha obligado a

rediseñar las redes de distribución y a relocalizar las capacidades productivas,

definiendo nuevos modelos globales de gestión de compras. La presión

competitiva que soportan las empresas textiles españolas es cada vez mayor, y

los clientes son cada vez más exigentes así que, hoy en día, no se puede

hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente.

Las TIC por su parte, afectan a las empresas de diversas maneras, pero de

forma resumida se puede afirmar que impactan en dos ámbitos fundamentales:


184

Impacto en la cadena de valor primaria: las TIC influyen en todos aquellos

procesos que se desarrollan desde la entrada de materia prima en la empresa

hasta la satisfacción final del cliente, pasando por los procesos de fabricación y

distribución en los puntos de venta. Se considera además, que dicha cadena

está formada por tres grandes componentes:

Diseño del producto o servicio.

Operaciones o procesos para fabricar el producto o

servicio.

Los elementos de relación empresa-cliente.

Impacto en la cadena de valor secundaria: las TIC influyen en actividades tan

importantes como las que hacen funcionar diariamente la empresa, como por

ejemplo; administración general, recursos humanos, contabilidad y finanzas o

la infraestructura de comunicaciones de la organización.


185

Gráfico 43. Impacto de las TIC en los componentes de la cadena de valor.

Fuente: Guía de digitalización de la empresa. CIDEM.

Para este proyecto se centra la atención en las TIC que impactan en la cadena

de valor primaria y más concretamente; en el componente OPERACIONES,

que incluye las partes que conforman la logística integral de la empresa (se

aprecia en el gráfico 43).

Los modelos TIC desarrollados para este caso particular, se pueden identificar

a su vez en tres categorías de soluciones:

1. Las que con su implantación, posibilitan la mejora de la gestión, la

comunicación y los flujos de información en el interior de la empresa.

2. Las que con su implantación, ofrecen soluciones para la mejora de las

operaciones, comunicación y flujos de información externos.


186

3. Las que con su utilización, posibilitan la adopción de mejoras técnicas en

los procesos productivos.

Gráfico 44. Soluciones TIC aplicables a las empresas textiles.

En la Gráfico 44 se observa que se establecen diferentes tipos de relaciones

entre la empresa y los distintos agentes externos que participan en el proceso.

Cuando se establecen relaciones mediante la aplicación de las TIC entre

empresas (empresa-proveedor) reciben el nombre de B2B (Business to

Business) y cuando las relaciones son entre empresa y cliente reciben el

nombre de B2C (Business to Customer).


187

Las TIC se analizan en cuatro dominios: aplicaciones, Internet, conectividad y

equipamiento, los cuales se detallan gráficamente en el gráfico 45.

Gráfico 45. Dominios de las TIC. Fuente: Guía DOMD. CIDEM.

Mediante la implantación de sistemas de soporte en los procesos como los

sistemas de planificación de recursos de negocio (ERP), los sistemas para

dotar inteligencia a la gestión de la información, Business Intelligence (BI), las

herramientas de relación con los clientes (CRM), la gestión de la cadena de

suministro (SCM) y las redes informáticas estructuradas, las TIC proporcionan

valor añadido a la cadena de valor y una cuantiosa excelencia operativa.


188

A continuación, se puede apreciar una tabla general, que a modo de resumen,

reúne las soluciones TIC aplicables a los diferentes procesos empresariales

dentro de ámbito textil-confección.

SOLUCIONES TIC

PROCESOS EMPRESARIALES ERP SCM CRM SGA

CAD CAM

ROBOTIZACIÓN FÁBRICAS

RFID WOKFLOW MERCADOS DIGITALES

COMERCIO ELECTRÓNICO

SGF CATÁLOGO

DIGITAL

S. GESTIÓN / ADMINISTRACIÓN

Recursos humanos X

Administración X

Contabilidad y finanzas X

DISEÑO

Patronaje X X

Escalado X X

Marcada X X

PROCESO DE COMPRA

Gestión de Compras X X X X X

Recepción de mercancías X X X X

PRODUCCIÓN

Recepción de pedidos X X X

Planificación de la producción X X X X

Trazabilidad del proceso X X X X X

Control de calidad X X X

LOGÍSTICA

Almacenaje X X X X X

Preparación de pedidos X X X X X X

Expediciones X X X X X

DISTRIBUCIÓN

Localización flotas X X X X

LOGÍ

STIC

A IN

TEGR

AL

Gestión rutas X X X X

VENTAS

Gestión de ventas X X X X X X

Red de representantes X X X X X

Franquicias/Tiendas propias X X X X X

SERVICIO POST-VENTA

Reclamaciones X X

Devoluciones, abonos X X X

MARQUETING

Comunicación X X X X X X


190

4.1.3 SOLUCIONES TIC PARA LA CADENA PRIMARIA

DISEÑO

Gráfico 46. Operaciones de la logística integral – Diseño.

Las nuevas tecnologías y en especial Internet, han facilitado la vigilancia

tecnológica y la inteligencia competitiva en todos sus ámbitos, permitiéndoles a

las empresas estar permanentemente informadas sobre los avances que son

generados constantemente en relación al mercado, la tecnología, la innovación,

etc., todo ello con la finalidad de poder anticiparse a los cambios, aprovechar

las oportunidades y evidentemente, combatir las amenazas externas que

puedan presentarse.

Para el sector textil-confección en particular, el diseño de los productos es un

valor determinante para la empresa. Muchas de las inversiones se centran en

la aplicación de las nuevas tecnologías de la industria de la moda (por ejemplo

las soluciones CAD/CAM (Computer-Aided Desing / Computer-Aided

Manufacturing), gracias a las cuales se han optimizado los procesos de gestión

del diseño textil, mejorando el patronaje, el escalado y la marcada.


191

Entre las numerosas ventajas que ofrecen estos sistemas se destacan:

Digitalización de patrones.

Visualización de toda la información relativa a fichas técnicas y patrones en

tiempo real.

Optimización de los flujos de comunicación con los talleres.

Optimización del módulo de las marcadas.

Compatibilidad con los plotters de dibujo, impresoras y cortadoras de tejido

existentes en el mercado.

Posibilidad de conversión de datos con los programas TIC utilizados por los

talleres, para agilizar y facilitar el intercambio de información.

CREACIONES CLUB, S.A. es una empresa familiar que en la actualidad cuenta con una plantilla de 20 empleados. La empresa dispone de dos marcas comerciales: N&F (línea de baño juvenil) y Nuria Ferrer (línea de baño y corsetería señora). CREACIONES CLUB, S.A. ha incorporado, para la gestión de su proceso de diseño, un sistema informático CAD/CAM avanzado (OPEN LINE de Oteman), con dos módulos nuevos y específicos para la gestión del diseño como son el módulo de patronaje y el módulo de marcadas, los cuales permiten optimizar la respuesta a las necesidades cambiantes del mercado. En concreto las mejoras implantadas en la empresa, gracias a ésta solución TIC, se centran en: Incorporación del diseño como estrategia corporativa: mayor difusión de las marcas N&F y Nuria Ferrer

(anuncios, publicidad, etc.), nueva presentación de los productos (renovando el packaging de forma que las diversas líneas de producto se complementen), creación de nuevas líneas de producto y elaboración de nuevos diseños (nueva gama masculina).

Potenciación de la investigación y desarrollo del departamento de diseño (ofreciendo diseños innovadores y definiendo un estilo propio para cada nicho de mercado).

Mejoras en cuanto al establecimiento de metodologías que facilitan y fomentan el trabajo multidisciplinar y los flujos de comunicación internos y externos.

CREACIONES CLUB, S.A. valora muy satisfactoriamente la incorporación de la innovación tecnológica en su

proceso de gestión del diseño.


192

En otros casos, las empresas aprovechan las posibilidades que las TIC

proporcionan, para pedir a sus clientes ayuda en la determinación de las

características de sus productos y servicios por medio de canales digitales. Las

TIC también tienen un impacto importante en el diseño cuando es necesario

realizar múltiples pruebas antes de llegar al resultado final. Este tipo de

simulaciones suponen un ahorro de recursos, tiempo y coste.

PREMIO A LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA BÓBOLI – NOTA DE PRENSA 06-04-2004 Bóboli tiene su origen en la empresa Star Textil, fundada por Francisco Algás en 1981, actual presidente de la compañía. Inicialmente, Star Textil centró su actividad en la fabricación para otras marcas, con una vocación claramente exportadora. Color, diseño y calidad son la tarjeta de presentación de la marca que se ha situado como una de las principales firmas de moda para niños. Bóboli está trabajando actualmente en un proyecto para mostrar sus prendas en 3D en un maniquí virtual en el ordenador. De esta forma, el futuro comprador puede entrar sus propias medidas y probarse determinada prenda. Bóboli ha ganado el premio a la innovación tecnológica otorgado por ''La Caixa'' junto con CETEMMSA.

OPERACIONES DE LOGÍSTICA INTEGRAL

Gráfico 47. Operaciones de la logística integral - Operaciones.


193

El progresivo avance de las TIC, en el sector textil-confección, ha tenido como

consecuencia la informatización de cada vez más procesos de la empresa.

Debido a la implementación progresiva de esta informatización, existen

sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en

diferentes lenguajes difíciles de conectar entre sí.

Para resolver este problema, existen actualmente sistemas de integración para

la planificación de los recursos de la empresa: son los llamados sistemas ERP.

ERP ERP (Enterprise Resource Planning) o planificación de recursos de la empresa,

es un paquete de aplicaciones que integran toda la gestión de la empresa. Los

ERP están diseñados para modelar y automatizar la mayoría de los procesos

básicos, desde la gestión financiera hasta la producción; con el objetivo de

coordinar y conectar todos los procesos de negocio de una organización.

Los sistemas ERP son modulares en estructura y están compuestos por un

cierto número de módulos funcionales descritos a continuación:

Módulos básicos: módulos de obligada adquisición.

Módulos operacionales: destinados a operaciones comunes o generales a

todas las empresas.

Módulos verticales: diseñados específicamente para resolver

funcionalidades de un sector específico.

Los sistemas ERP facilitan la integración de la información a lo largo de la

cadena de valor de la empresa y eliminan las complejas y costosas uniones

entre aplicaciones, dando a la empresa la flexibilidad necesaria para estar en

un entorno en constante de cambio.


194

Además, unifican y ordenan toda la información de la empresa en un solo lugar,

permitiendo que cualquier suceso quede a la vista de forma inmediata,

posibilitando la toma de decisiones en tiempo real y de forma segura

acortando los ciclos productivos, y no permitiendo la duplicidad de datos entre

procesos.

Un ejemplo de su aplicación sería la entrada de un pedido de un cliente la cual ejecutaría directamente una orden al almacén (si hay disponibilidad de producto), o a fábrica (si no hay existencias). Si el ERP de la empresa está conectado a los sistemas de información de sus proveedores, el pedido puede iniciar una petición de materiales a los proveedores que los enviarán, rápidamente (just in time). La solución ERP da una orden de distribución del pedido al departamento de logística, hace emitir un albarán y generar la factura.

Los ERP son una evolución de los sistemas MRP (Material Requirement

Planning), los cuales estaban enfocados únicamente a la planificación de

materiales y capacidades productivas. Los ERP disponen de herramientas para

efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta planificación se efectúa

enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los productos

versus la fabricación contra las existencias y capacidades sin asignación. Los

ERP más completos ofrecen incluso módulos para planificar a capacidad finita.

Actualmente la mayoría de los fabricantes ofrecen ERP específicamente

destinados a las empresas del sector textil. Este condicionante ha sido

fundamental en la disminución de los tiempos de implantación de los ERP en

las empresas y en la reducción de su coste inicial, facilitado la adquisición en el

sector textil.

Una de las ventajas de la implantación de un ERP es la eliminación de las

barreras ínter-departamentales, ya que toda la información fluye por la empresa

eliminando la improvisación por falta de información. Los ERP pueden


195

considerarse sin lugar a dudas, como el núcleo del sistema de información de

una empresa.

Alrededor de los ERP se incorporan otros módulos como el CRM (Gestión de

las relaciones con los clientes), el Data Mining (Conversión de datos en

información útil), el SCM (Optimización de la cadena de suministro), el e-

business (Negocio electrónico), el BI (Explotación de datos y cuadros de

mando), entre otros. Estudios recientes indican que contar con un sistema ERP

mejora la información en sí misma y la integración de operaciones de negocios,

obteniendo un alto desarrollo financiero con respecto al valor del mercado, que

aquellas empresas que no han implementado en este tipo de sistemas.

Actualmente, los ERP específicos para el sector textil cuentan con prestaciones

tales como:

Tratamiento de cualidades como talla, color, modelo, temporada, tejido, etc.

Matrices de entrada de datos configurables por artículo con las

combinaciones de sus especificaciones técnicas.

Consultas de productos individuales y consolidadas.

Tratamientos específicos de muestrarios e inventarios.

Asignación de documentos ofimáticos a cada prenda para disponer de sus

especificaciones en todo momento de una forma fácil. Consultas de stock por tiendas o ubicaciones. Consultas para mantener el mínimo de stock posible para eliminar costes de

almacenamiento. Consultas para comprobar que se cumplen los plazos de entrega previstos

por los proveedores para asegurar el cumplimiento de los acuerdos

alcanzados con los clientes. Disponer de un sistema que colabore en saber qué hay que producir, qué

componentes se deben fabricar o comprar y en qué fechas se finalizarán.


196

Saber qué productos están en curso y cuánta materia prima hay en

producción para evitar compras innecesarias. Conocer los componentes, las operaciones o las máquinas que intervienen

en la confección de una prenda. Realizar estudios, ensayos y pruebas a todos los niveles (sección, máquina,

operación, partida de producto, etc.) para saber la calidad de producción en

todos los pasos del ciclo productivo. Evaluar las prendas para calibrar su nivel de calidad. Disponer de la trazabilidad de los pasos productivos para acotar y localizar

fácilmente los productos defectuosos.

Disponer de información en tiempo real facilitando el seguimiento de los

diferentes procesos de la empresa, etc.

La posibilidad de acceder a la solución ERP desde cualquier lugar y con

cualquier dispositivo, es una ventaja que favorece la movilidad de los

trabajadores y facilita la colaboración con los diferentes agentes de la cadena.

Por ello, los fabricantes de los sistemas ERP están habilitando sus productos

para que puedan ser accesibles desde cualquier canal tales como:

Internet: donde los ERP pueden tener una salida en formato página web y

donde el usuario o cliente podría conectarse para acceder a información

concreta (estado de un pedido).

Red privada virtual (VPN): gracias a la cual los usuarios de una

organización pueden acceder al sistema ERP desde cualquier lugar con su

ordenador portátil, utilizando Internet como vía de acceso, pero con un

sistema de red privada virtual.

Ordenadores de mano (PDA): conectados al ERP mediante acceso a web o

VPN.

Móvil: donde los usuarios puedan recibir cierta información de su ERP

corporativo.


197

Gráfico 48. Utilización del ERP en la industria española. Fuente: IESE.

Las soluciones ERP que se pueden encontrar hoy día en el sector textil

confección son:

MOVEX (implementada por Sara Lee, Lacoste, Punto Blanco,

Estampacions Sabadell, Marie Claire, entre otros).

SAP R/3 (implementada por Freudenberg, Induyco, Burberrys, entre otros).

FMODA (implementada por David Valls, Planas, Sarco, entre otros).

AQUAeTEX (implementados por Salas, Tapizados Jubosa, Dados, entre

otros).

FENIX.

NAVISION (implementado por Velilla Confección Industrial, entre otros).

EKON textil (implementado por Antilo, entre otros).

Logic Class.

J.D. Edwards 5-ERP 8.


198

Gráfico 49. Pantallas ejemplo de la funcionalidad. Fuente: ERP de FMODA.

El grupo textil Marie Claire, dedicado a la fabricación de ropa interior, de baño y lencería, pantis y calcetines que comercializa a través de marcas propias y de terceras, como Agatha Ruiz de la Prada, Kukuxumusu y Purificación García, ha apostado de pleno por la tecnología para mejorar su negocio. Como explica D. Víctor Catalán, director de sistemas del grupo, cuando éste llegó, hace tres años, la informática de la compañía se basaba, fundamentalmente, en desarrollos a medida hasta que optaron por implantar un nuevo ERP sobre su sistema AS400 de IBM y empezar a actualizar los sistemas. “Actualmente hemos conseguido disponer de

una red tecnológica estructurada y hemos finalizado la implantación de Movex 12.5 RPG, como solución para la

gestión de nuestros procesos de negocio”. Dicho proyecto se ha desarrollado sobre el citado AS400 con base de datos DB2, para unos 80 puestos, aunque, en paralelo a éste la compañía cuenta con una estructura basada fundamentalmente en entorno Microsoft (actualmente trabajan sobre Windows Server 2000, aunque están preparando la migración a la versión 2003) sobre la que descansan los aspectos de ofimática, una plataforma de business intelligence y, en general, “todo lo que está fuera del ERP”. Al decidir la implantación del ERP, el primer reto al que se enfrentó Catalán fue convencer a sus directivos de la necesidad del mismo y de la consiguiente inversión de un millón de euros en la implantación, infraestructura y cambios organizativos que éste conlleva. “Convencer a los directivos de Marie Claire de esta necesidad fue complicada y llevó casi un año –revela Catalán-. Hay que tener en cuenta que estos cambios son complejos en las organizaciones. No sólo suponen un aumento presupuestario en tecnología, lo que normalmente suele ser difícil de


199

encajar en las empresas, sino todo un cambio organizativo de éstas. Precisamente, este miedo al cambio ha sido la mayor reticencia que hemos encontrado. Lo que teníamos claro es que era imprescindible cambiar a este sistema, pues los desarrollos a medida ya no nos valen en los tiempos que corren en los que las relaciones con otras empresas y proveedores son esenciales”.

Actualmente el ERP y las herramientas de BI son las tecnologías claves del grupo, junto a la creación de una plataforma logística de última generación. “Hasta ahora teníamos varios almacenes repartidos por Castellón. Sin embargo, los hemos concentrado en un nuevo centro logístico que está a punto de estrenarse y que tecnológicamente está a la última, dotado de sistemas de radiofrecuencia con redes Wi-Fi, clasificadores automáticos y Access Point”. Tecsidel es el proveedor que está gestionando el área de radiofrecuencia y la gestión del almacén; VanDerLande es la compañía que proporciona el clasificador automático; e Intentia es el integrador entre la solución del ERP Movex y el producto de Tecsidel para gestión de almacén. Precisamente ahora Intentia está interconectando. “Con estas herramientas estamos introduciendo un concepto nuevo de logística en nuestra organización. De hecho, en esta área contamos con medios muy novedosos”. El centro cuenta con un presupuesto superior a 14 millones de euros, de los que la parte de informática supone 600.000 euros. Por otro lado, en lo que respecta al área comercial, Marie Claire siempre ha dotado a sus comerciales con portátiles para que su trabajo sea más efectivo. Eso sí, “mientras antes trabajaban contra un aplicativo en Java, tras la implantación del ERP hemos sustituido esta infraestructura por un acceso directo a este sistema a través de Terminal Server. Como plataforma hardware ahora utilizan portátiles a los que vamos a añadir tarjetas GPRS de Vodafone para dotarles de conexión a banda ancha en movilidad”, señala Catalán. En cuanto a las comunicaciones, en los almacenes y en la planta de producción de Villafranca la compañía tiene conexión con líneas punto a punto, a través de routers y tecnología de Cisco. “Todos los puntos periféricos trabajan sobre nuestros sistemas centrales, ya que no tenemos informática distribuida a nivel de ERP”. Y respecto a Internet, la compañía tiene una web meramente informativa, en la que destaca un área privada para la fuerza de ventas. “No usamos la web como plataforma de comercio electrónico con proveedores o clientes. Aunque queremos potenciarla en el futuro, aún creemos que la sociedad no está madura para llevar a cabo estas iniciativas”. ¿Y el futuro? Según Catalán, su compañía, con una inversión anual media en tecnología de 600.000 euros, de momento se está centrando en el arranque de plataforma logística y la consolidación del ERP, aunque en el futuro potenciarán aún más el área del BI y la mejora de la relación con los clientes a través de las nuevas tecnologías.

ANTILO IMPLANTA UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN BASADO EN LA SOLUCIÓN VERTICAL EKON DE CCS PARA EL SECTOR TEXTIL. Con el objetivo de adecuar su infraestructura TI a un crecimiento medio anual del 20% y al incremento de centros productivos


200

La compañía necesitaba adecuar sus sistemas de información a una nueva situación económica marcada por un crecimiento medio en los últimos años del 20%, el aumento de su oferta y gama de productos y la diversificación de su producción en 3 localizaciones geográficas. Madrid, 27 de marzo de 2006.- Textil Antilo, empresa dedicada a la producción y exportación de productos textiles para el hogar ha elegido Ekon textil de CCS como sistema de gestión empresarial con el objetivo de adecuar su infraestructura tecnológica al fuerte crecimiento experimentado por su negocio desde la fundación de la empresa en el año 2000.

En los últimos dos años la compañía ha experimentado un crecimiento medio del 20%, motivado por el aumento de sus ventas, tanto en España como en el extranjero, y por la diversificación geográfica de su producción, que actualmente cuenta con 3 fábricas. La solución de CCS ha sido especialmente desarrollada para el sector textil y permitirá a la compañía automatizar procedimientos financieros, logísticos productivos y comerciales simplificando la operativa diaria. Además, su entorno 100% web posibilita que todos los usuarios puedan interactuar con la aplicación desde cualquier lugar con una conexión a Internet ofreciendo así información exacta en tiempo real sobre la actividad de la compañía en cualquiera de sus sedes. Para Casto Reig, Director General de Textil Antilo, "La solución de CCS nos aporta la más avanzada tecnología y la mayor calidad certificada, adaptándose perfectamente a nuestras necesidades de negocio, nuestro potencial de crecimiento y nuestro compromiso con la calidad” Precisamente, en la elección de CCS como socio tecnológico, Textil Antilo valoró su capacidad para ofrecer la tecnología más avanzada y al mismo tiempo capaz de ayudar a mantener su compromiso con la calidad, el respeto al medioambiente y la salud laboral, que le ha hecho acreedor del certificado ISO 9001. Los veinte años de experiencia de CCS en el sector textil permiten a la compañía ofrecer las funcionalidades necesarias para simplificar la gestión de los estrictos estándares con los que trabaja Antilo y asegurar su cumplimiento. Entre las ventajas que aporta Ekon textil destaca la posibilidad de realizar la comunicación con la red de ventas de la compañía a través de dispositivos móviles. Además, su entorno 100% web posibilita que todos los usuarios

puedan interactuar con la aplicación desde cualquier lugar con una conexión a Internet.


201

SCM Los llamados SCM (Gestión de la cadena de suministro) persiguen conectar en

tiempo real, los sistemas logísticos de la empresa con el de sus proveedores y

con el de sus clientes, es decir conectan a la empresa con su entorno,

favoreciendo así la gestión de la cadena logística de entrada, posibilitando que

todas las partes de la cadena de suministros trabajen con información única, en

tiempo real y con objetivos comunes.

Entres los procesos que los SCM optimizan se encuentran entre otros:

Planificación de la demanda.

Seguimiento del proceso de los pedidos.

Determinación de la disponibilidad del inventario.

Gestión de devoluciones.

Gestión del transporte de las materias.

Emisión de albaranes, órdenes de facturación y pago.


202

Gráfico 50. La transformación de los procesos. Fuente: IESE.

A su vez, las aplicaciones SCM pueden ser de dos diferentes tipos:

Sistemas para la planificación de la cadena de suministro (SCP):

encargadas de optimizar la planificación de aspectos como la distribución, la

demanda y la producción. Estos sistemas SCP están orientados a

empresas con necesidades de producción complejas y con un volumen

amplio de productos. Las empresas que implantan soluciones de este tipo,

deben disponer de una excelente base de información que permita al SCP

examinar históricos, previsiones de mercado, datos del BI, etc., para que

pueda trabajar en óptimas condiciones.

Sistemas para la ejecución de la cadena de suministro (SCE): orientados a

resolver aspectos de la cadena de suministro a corto plazo y del orden

operativo como la gestión del almacén, el transporte, el inventario y las

órdenes de trabajo. Los sistemas SCE son adecuados para empresas que

trabajen contra pedido.


203

Al analizar las empresas del sector textil-confección se aprecia con que sólo las

empresas de tamaño mediano - grande (en cuanto al volumen de pedidos con

proveedores) tienen implantada una solución SCM al interior de sus empresas.

Pero para poder implementar un sistema SCM en una empresa textil es

imprescindible disponer de un sistema informático previo, sin este soporte,

cualquier aplicación para la gestión de la cadena de suministros tendría

dificultades para conocer con exactitud y de manera fiable, los datos sobre los

procesos de la empresa. En el caso de empresas que ya dispongan de un

ERP, ésta ha de cuestionarse si existe un módulo de gestión de la cadena de

suministros adecuado para la solución SCM que se quiere implementar. Por lo

tanto, es siempre necesario hacer un estudio previo de la empresa con el

objetivo de implementar con eficacia un sistema SCM que se más se adecue a

las necesidades reales de la empresa.

Entre los beneficios que aportan los SCM se pueden destacar:

Mejora en la gestión (relación más estrecha con los socios de la cadena).

Mejora de la calidad del servicio (plazos de entrega fiables, disminución de

las roturas de stock).

Reducción de tiempos (mayor agilidad de los flujos de los productos y

servicios).

Ahorro de costes (administrativos, por ineficiencias, etc.).

En la siguiente Gráfico se aprecia de una forma más clara, las mejoras que la

implantación de una solución SCM puede aportar a una empresa tanto a nivel

de ahorro de costes como a nivel de ventaja competitiva.


204

Gráfico 51. Beneficios de la implantación de una solución SCM. Fuente: IESE.

A continuación, se detalla en una tabla, las diferencias más significativas

existentes entre una solución ERP y un SCM implantadla interior de una

empresa del sector:

ERP SCM Soporte a los procesos transaccionales Soporte a la toma de decisiones

Visión de las funciones de la empresa a través de módulos

Visión de conjunto de producto, capacidades y limitaciones productivas

Control centralizado de datos que reflejan la realidad e historia de la empresa

Optimización de los recursos

Tabla 14. Diferencias entre ERP y SCM.

En cuanto a soluciones SCM en el sector textil se pueden encontrar:

TradeMatrix (implementado por Cortefiel).

Movex SCM (implementado por Grupo Armand Basi, Textil Dobert,

Industrial Bolsera, Grupo Sans-Sara Lee).


205

Logility (implementado por El Corte Inglés).

Oracle (implementado por Velero).

JD Edwards SCM.

mySAP SCM.

TXT SC&CM.

iRenaissance SCM (implementado por Relats, S.A.).

Relats, S.A. es una empresa familiar fundada en 1957 y dedicada, inicialmente, a la producción textil, básicamente de ropa de algodón. En 1970 la empresa comenzó a producir fibra de vidrio y, siete años después, desarrolló su actividad exportadora. En el período 1997-1999 hizo una fuerte inversión y se creó una nueva planta con una superficie de 7.000m2 que dispone de un sistema de autogeneración óptimo de aprovechamiento energético. La maquinaria que dispone les permite adaptarse a pedidos específicos según las necesidades de sus clientes. Situación de partida: Relats tiene la necesidad de integrar sus sistemas de información, de redimensionar las áreas de logística y cadena de suministro de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compañía y la necesidad de disponer de una herramienta de planificación avanzada ya que la fabricación básicamente se realiza bajo pedido y es muy compleja. Por toda la casuística comentada, Relats visitó otras empresas con problemáticas similares. Después de analizar y valorar varios sistemas de información se decidió por el SCM de iRenaissance ya que sus funcionalidades eran las que mejor resolvían la problemática logística y de cadena de suministro que planteaba la empresa. La implementación de la solución se hizo en pocos meses por el mismo proveedor. Relats, S.A. está muy satisfecha con la solución SCM implementada y, actualmente, dispone de información fiable en cuanto a la disponibilidad real de maquinas y operarios y controla, eficientemente, los retrasos en las entregas de los materiales por parte de los proveedores, etc. Además la inversión la ha amortizado rápidamente.

Mercados digitales Los mercados digitales o marketplace son puntos en los que la oferta y

demanda de algún producto o servicio se encuentran para establecer una

relación y/o transacción. Se trata de webs que ofrecen herramientas para

buscar posibles compañeros comerciales, ya sea fabricantes que buscan


206

distribuidores, o proveedores que buscan fabricantes, etc. Es decir, mercados

virtuales donde se relaciona a compradores y vendedores.

Cuando existe un interés entre lo explicitado por la empresa compradora y

las ofertas que las empresas vendedoras ofrecen, se establece el proceso de

negociación. Este proceso puede darse de dos formas: digital (negociación a

través de la plataforma digital) o presencial (negociación convencional).

A los mercados digitales pueden acceder empresas de todo el mundo y la

oferta de precios es muy variada. El uso de mercados de este tipo supone un

ahorro de tiempo y gestión para las empresas participantes. Entre los

diferentes modelos de mercados digitales se pueden encontrar:

Mercados digitales horizontales: ofrecen su plataforma tecnológica para la

creación de un mercado de empresas intersectorial. Se trata de productos

que no son transformados en el proceso productivo pero son necesarios

para cualquier tipo de empresa (como sería el material de oficina, viajes,

etc.). Se trata de suministros horizontales y, por tanto multi-sectoriales.

Mercados digitales verticales: se trata de mercados centrados en materias

primas o productos intermedios necesarios para la fabricación del

producto y que a su vez son específicos para cada sector.

Los principales beneficios para el comprador y el vendedor, al participar en un

mercado digital, se describen a continuación:


207

COMPRADOR VENDEDOR

Reducción de costos por transacción, ya que la operatoria es directa entre comprador y vendedor.

Reducción de cargas administrativas y gastos indirectos.

Reducción en tiempos, ya que encuentra en un solo lugar toda la información en lugar de buscarla dispersa en la red.

Mayor gama de fuentes de suministro, ya sea del mismo país, o del exterior (internacionalización).

Una ampliación de la base de datos de clientes potenciales, ya sean del país o del exterior (internacionalización).

Reducción de tiempos dedicados a la búsqueda de estos clientes.

Le facilitan la primera etapa de contacto con el cliente potencial.

Aumento de la fidelización de los clientes antiguos. Menores costos por transacción. Aumento de su poder mediante posibles alianzas.

Tabla 15. Ventajas de los mercados digitales.

A pesar de todo esto, los mercados digitales poseen desventajas a la hora de

su implementación por cada agente involucrado:

No todos los productos son susceptibles de ser comercializados en un

mercado digital.

Falta de seguridad en las transacciones.

Percepción de que los mercados digitales trabajan para los proveedores, ya

que comúnmente son desarrollados por personas o empresas

pertenecientes a un sector en particular, o apoyados por empresas del

sector, en cuyo caso deberían mantener un compromiso de neutralidad y

transparencia para con los usuarios.

Percepción de la utilización de los datos con otra finalidad.

Dado que no todos los mercados digitales que hoy existen en la web

sobrevivirán, tal como sucede con los demás sitios de Internet, habrá que

hacer una selección más afinada a la hora de elegir el mercado digital

donde se pueda participar.


208

En algunos casos, una empresa pone a subasta su pedido, ya sea en un

mercado digital abierto o en su propio espacio y especifica qué necesita

adquirir. Los proveedores potenciales envían sus ofertas durante el espacio

de tiempo establecido en la subasta. Quien ofrece el mejor precio, se hace

dueño del contrato.

Este mecanismo de precio a la baja se conoce con el nombre de subasta

inversa o subasta electrónica. La participación en la subasta no se realiza

directamente con personas sino por programas que actúan de acuerdo a las

instrucciones de un usuario. Estos programas reciben el nombre de agentes.

En la actualidad en Internet se pueden encontrar algunos ejemplos de

mercados digitales específicos para el sector textil: www.textileweb.com,

www.yarnsandfibers.com y www.italianmoda.com.


209

Gráfico 52. Ejemplos de mercados digitales para el sector textil / confección.


210

Es pronto para poder hacer pronósticos sobre el futuro de los mercados

digitales. A pesar de ello, parece lógico que una línea de evolución clara

consistirá en la globalización de sus recursos. En algunos sectores no habrá

espacio para una multiplicidad de ámbito local, sino que se constituirán unos

pocos a nivel mundial.

La robotización de las fábricas La necesidad de incrementar la productividad para ser competitivos en los

mercados nacionales e internacionales implica a menudo, la automatización de

importantes partes de los procesos de fabricación. Muchos sectores coordinan

procesos robotizados con procesos manuales y otros funcionan con

robotización integral.

La robotización implica la introducción de máquinas sofisticadas que han de

estar conectadas con los sistemas operacionales de la empresa, ya sea con los

sistemas de diseño CAD o con las soluciones de gestión de relación con los

clientes CRM. Los sistemas de robotización de la cadena de fabricación han de

tener en cuenta elementos como los calendarios de fabricación, el seguimiento

de los pedidos, etc. La especialización en robotización y el aumento de costos

de los procesos de fabricación hace que algunas empresas apuesten por la

externacionalización de la producción.

Aunque no existen vacunas contra el traslado de fábricas a países con mano

de obra más barata, la inversión en la compra de robots aplicados a la industria

es una de las vías de las plantas españolas para contrarrestar los efectos de la

mundialización económica, la que ha alimentado la deslocalización de

empresas en los últimos años. En el 2004, la industria española compró e

instaló 2.826 robots, lo que supone un aumento de casi el 40% respecto al

2003 y la recuperación del ritmo tras un bache que se ha prolongado durante

dos años.


211

Desde 1.993, el parque total de robots instalados en España creció a un ritmo

anual que osciló entre el 11% y el 25%, según los datos recopilados por la

Asociación española de Robótica. La cifra máxima de instalaciones en un año

se alcanzó en el 2.001, con 3.584. Tras ese ejercicio, el ritmo de inversión se

desaceleró con una caída del 32% en el 2.002 y del 27% en el 2.005.

Esto se debe, fundamentalmente, a la importante presencia de fabricantes

automovilísticos, que son los que mayor énfasis han puesto en la

informatización de los procesos productivos, que suman el 69% de los 28.005

robots instalados y activos (ver Gráfico 52).

La actividad industrial más robotizada es el sector automovilístico, a

continuación figuran en la lista los fabricantes químicos y de plásticos, las

empresas metalúrgicas y las de alimentación respectivamente.

Entre las actividades menos robotizadas se encuentra el sector textil, que sufre

el cierre de fábricas por la competencia de productores de países con costes

laborales muy bajos. Los 17 robots que tenían los fabricantes textiles

españoles en el 2.003 pasaron a 12 en el 2.004.

Gráfico 53. Evolución del parque de robots en España. Fuente: AER-ATP.


212

Los resultados obtenidos a nivel español

coinciden con los datos a nivel Europeo,

donde en el último año se ha detectado

un descenso del parque de robots del

9%, según datos del IFR (Internacional

Federation of Robots), siendo una de las

causas la fuerte recesión del sector

automovilístico.

Sin embargo, cabe destacar que estos resultados difieren mucho de los datos a

nivel mundial ya que, según datos del World Robotics 2.006, ha estimado un

aumento del 25% del parque de robots, en el período 2.004-2.005, debido al

auge del sector del automóvil en países asiáticos y de Europa del Este.

Gestión de redes Las tecnologías digitales tienen una aplicación muy concreta en la gestión a

distancia de redes de máquinas, de instrumentos o de sensores. De esta forma

una empresa puede tener conectados en red los distribuidores de venta

automática que tiene por el territorio. A través de un sistema de telefonía móvil,

una empresa puede monitorizar el estado de las existencias de cada máquina,

de manera que puede gestionar, más eficientemente el reabastecimiento.

El hecho de que los costos de las conexiones a distancia y de gestión de redes

bajen progresivamente, hace previsible que muchos aparatos distribuidos

geográficamente, por ejemplo los sensores, sean gestionables desde centros

de control.


213

En el sector textil-confección podemos aplicar esta solución TIC a la

optimización de gestión de flotas o al control y eficiencia en la gestión de la red

de agentes comerciales. A través de tecnologías digitales, la empresa puede

crear para sus comerciales una infraestructura de contacto informacional

permanente con la empresa.

La red comercial a su vez facilita la información actualizada sobre los productos

y precios, la gestión de agendas, mantenimiento entre comerciales para

intercambiar conocimientos y experiencias. Además de recibir información e

intercambiar conocimientos, estas herramientas tienen una aplicación directa

en el negocio textil, y son útiles para que los comerciales envíen cada día al

sistema de gestión de ventas los pedidos recibidos durante la jornada laboral.

Otro ejemplo de herramienta TIC aplicable a la red comercial es el

CETEX.Copérnico. Esta solución optimiza la toma y envío de pedidos textiles

capturándolos de forma rápida, fiable y segura. Se integra fácilmente con ERP

específicos para el sector textil como el F-Moda, el CCS-Moda, SAP, etc.

A continuación se presentan algunos ejemplos de empresas que han

implementado esta solución al interior de sus empresas:


214

Gráfico 54. Ejemplos de empresas con implantación de gestión de redes.


215

CLIENTES

Gráfico 55. Operaciones de la logística integral – clientes.

Las soluciones CRM (Customer Relationship Management) son parte de una

estrategia de negocio centrada en el cliente. La implementación de las TIC y la

tipología de relaciones que genera entre la empresa y sus clientes, a través de

canales digitales como Internet, tiene como consecuencia la generación de

grandes cantidades de datos a dichos clientes.

Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor

cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la

oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos

y así, poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Un sistema CRM se enfoca principalmente a todo tipo de proceso de venta y

productos o servicios. Su objetivo es ofrecer a los clientes un acceso privado a

una parte de información interna de la empresa, con el objetivo de integrar

aquellas actividades de negocio centradas en el cliente (ventas, marketing,

atención al cliente, etc.), con aquellas funciones que se centran en la gestión


216

de la empresa (como son sistemas ERP, finanzas, recursos humanos, logística

y producción).

El CRM se utiliza cada vez más en las empresas textiles, sobre todo en la parte

final de la cadena. La instalación de un CRM para la comunicación con tiendas

propias, franquicias, detallistas o representantes; permite obtener una mayor

rapidez de respuesta ante la evolución de las ventas y permite reducir el stock

en las tiendas.

Gráfico 56. CRM.

Este modelo de negocio es el que está actualmente más difundido dentro del

B2B textil. Cada vez hay más empresas de producto final que se relacionan

con los detallistas, representantes y distribuidores mediante sistemas CRM.


217

Algunos sistemas CRM específicos para el sector textil son el desarrollado por

Iris-Ekamat basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics Nav o el

desarrollado por Watermark basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics

AX.

“La multinacional de maquinaria para el sector textil Picanol optimiza sus procesos en toda Europa con Microsoft

Dynamics AX y Watermark”. Madrid, 21 de septiembre de 2006. Watermark - Nota de prensa. Picanol es un fabricante líder mundial en maquinaria textil y utiliza la solución sectorial para Fabricantes de Equipos Industriales de Watermark. La solución permitirá estandarizar y consolidar las operaciones de Picanol en 20 de sus filiales como primera fase del proyecto. La compañía optó por Microsoft Dynamics AX por su flexibilidad, avanzada tecnología y por el encaje de la solución de Watermark, que la implantará en toda Europa a través de su red de filiales. Debido a su fuerte crecimiento, a una serie de adquisiciones y a la falta de sistemas homogéneos en sus filiales, la multinacional Picanol decidió el pasado año renovar sus sistemas de información. Tras un largo proceso de selección, la compañía optó por Microsoft Dynamics AX, que está siendo puesto en marcha por las diversas filiales de Watermark en Europa. La primera fase del proyecto, que unificará los sistemas de Picanol en 20 de sus plantas, se ha iniciado con la puesta en marcha de los sistemas prototipo en las filiales en Bélgica, China, Holanda, Italia, Méjico y Turquía. La solución implantada es Watermark IEM (Maquinaria y Equipos Industriales), un sistema basado en la solución ERP de Microsoft Dynamics AX. Watermark ha sido el elegido para este proyecto debido al buen encaje de partida de su solución con la problemática de Picanol y a la capacidad de Watermark para proporcionar servicios de implantación y soporte internacionales. Picanol está formado por muchas compañías, cada una con sus requerimientos. Con los Application Object Servers (AOS) de Dynamics AX, Picanol ha podido aprovechar la arquitectura de tres capas para añadir usuarios y capacidad de base de datos según la evolución de su negocio. Dynamics AX es muy versátil; permite adaptar la solución a cualquier negocio. Según Bernar Bauwels, IT Manager de Picanol, “Dynamics AX es muy flexible y su estructura abierta permite

programar con facilidad para adaptarse a cualquier situación” “Dynamics nos permite adaptarnos a los cambios

diarios en el negocio” dice Hillewaert. “Con nuestro antiguo sistema necesitábamos entre 4 y 8 semanas para

cualquier cambio. La solución actual es una solución moderna con herramientas para dirigir el negocio de forma más

flexible y a un menor coste”.


218

Velilla Confección Industrial, S.A. es una empresa que lleva en el sector textil más de 50 años, dedicados en exclusiva a la fabricación y distribución de ropa laboral a nivel nacional y, actualmente, es líder en el mercado de la fabricación de vestuario laboral de alta calidad. Su red de ventas y distribución abarca toda la península contando en la actualidad con más de 3000 clientes. Velilla Confección Industrial además de implantar la solución ERP genérica específica para el sector textil Ekatex, su proveedor TIC (Ekamat) desarrolló para este cliente una serie de módulos (CRM) para la captación de pedidos a través de teleoperadoras, así como la automatización de los procesos de servicios mediante la incorporación de códigos de barras en el circuito de información. Entre otras prestaciones, este software dispone de varias plataformas de trabajo y permite coincidir en la misma aplicación hasta 99 empresas, operando con distintas divisas, así como crear campos adicionales en los principales ficheros: clientes, proveedores, referencias, etc. En breve se implantaran los módulos e-business que permitirán la descentralización en la captación de pedidos tanto de clientes como representantes, así como otras utilidades que ayudarán a gestionar mejor y más rápido toda la información.

El director general de MANGO, Enric Casi, define la compañía como “una empresa de diseño, de investigación y desarrollo, de logística, de ventas,…” todo menos una empresa de producción textil. MANGO basa su logística en un sistema propio que ha ido desarrollándose progresivamente, desde la apertura de su primera tienda en el año 1984 hasta la fecha actual, en la que MANGO se ha constituido como la segunda empresa exportadora del sector textil español. Para desarrollar una implantación verdaderamente integral, MANGO cedió las existencias en régimen de depósito a sus franquiciados. Hace aproximadamente 3 años que MANGO concluyó un sistema logístico definido con personalidad propia, adquiriendo y adaptando las últimas tecnologías en sus instalaciones, lo cual posibilita la clasificación y distribución de 30.000 prendas por hora. El SLM (Sistema Logístico Mango) se basa en la velocidad, la información y la tecnología y su objetivo es conseguir que cada uno de sus puntos de venta, repartidos por todo el mundo (a finales de 2006, más de 1000 tiendas), tengan en cada momento el género que se merecen en función de la velocidad de rotación y previsión de ventas, garantizando de este modo una renovación constante de la mercancía y una producción al ritmo que marca la demanda del mercado, tanto en volumen como en variedad.


219

MANGO dispone, en todas sus tiendas de una solución CRM que permite el traspaso de información de ventas, vía RTC o FTP, generando un picking automático. En varias de sus filiales tienen videoconferencia. Además disponen de un servidor propio que controla y almacena la información de todas las tiendas. Las tiendas disponen, a su vez, de sistemas de comunicación con fábrica. MANGO tiene previsto invertir 22 millones de € en logística y equipos informáticos y define en tres puntos sus claves del éxito: Concepto, Equipo y Sistema Logístico.

4.1.4 WORKFLOW

La actividad diaria de las organizaciones implica la definición y ejecución de

flujos de trabajo o workflows, es decir; un conjunto de tareas ejecutadas de

forma secuencial o en paralelo por distintos miembros para la consecución de

un mismo objetivo.

Los flujos de trabajo de muchas de estas organizaciones influyen en su

secuencia de tareas: la gestión de documentos, la generación y aprobación de

órdenes de compra, autorizaciones de notas de pedido, aprobaciones de

crédito, procesos de reclamaciones, pago de facturas de proveedores, etc.

Este tipo de tareas se llevan a cabo, normalmente, de forma manual

empleándose una gran cantidad de horas en trabajos administrativos (e

incurriendo en grandes costes de explotación), debido al volumen masivo de

documentos a manejar, la alta dependencia de papel, el traslado de

información entre personas, la falta de conocimiento de los procesos de la

empresa o la dificultad para medir el cumplimiento de estándares y costos

involucrados.

Esto implica una ejecución lenta y sin un control fiable sobre la misma, en un

entorno con demandas crecientes de competitividad, calidad, servicio al cliente,

mejora continua de los procesos, comunicación y cooperación, no dejando


220

atrás a una mayor agilidad y flexibilidad de los sistemas que soportan el

negocio.

Así mismo, los sistemas Workflow se pueden integrar a las diferentes

aplicaciones existentes en la empresa, consiguiendo simplificar los trabajos de

gestión y disminuyendo así los errores.

La aplicación de estos sistemas en una empresa fabricante textil de producto

final es interesante, debido principalmente a la gran cantidad de procesos que

realiza. Todos estos procesos se traducen en flujos de información tanto

internos como externos que, de forma óptima; pueden ser gestionados por un

Workflow. El coste de implantación de estos sistemas acostumbra a ser

elevado ya que se necesita de una personalización de la aplicación para cada

uno de los flujos de trabajo de la empresa textil.

Un Workflow puede implantarse solamente para un departamento o flujos de

trabajo concretos, adaptándose perfectamente a las necesidades de la

empresa. Existe la posibilidad de que a un sistema Workflow puedan acceder

los diferentes proveedores de la cadena de valor textil, en este caso la

complejidad de la solución aumenta debido a que necesita de la implantación

de una plataforma Extranet.

Se pueden mencionar algunos ejemplos de soluciones Workflow como son:

icXpert FLOW de IcomXpress (agiliza los flujos de comunicación y

documentación existentes en la administración y en los sistemas de calidad

de las empresas textiles).

IBM Lotus Domino de IBM (simplifica la administración y le ahorra tiempo al

permitirle gestionar de manera central la configuración del usuario para

individuos, grupos etc.).


221

Workflow multiplataforma de CETEMMSA (solución que permite interactuar

el workflow con diversos dispositivos móviles (PDA, teléfono móvil, etc.).

(ver Gráfico 56).


222

Gráfico 57. Workflow multiplataforma. Fuente: CETEMMSA.


223

4.1.5 SGA – SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACENES

Los SGA (Sistemas de gestión de almacenes) proporcionan beneficios

medibles a las empresas, tales como la mejora del control de la cadena de

suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio (mejora de los flujos

de materiales y control del inventario).

El sector textil-confección ha realizado un importante avance tecnológico

implementando estas soluciones en sus procesos logísticos: clasificadores

automáticos, almacenes robotizados, lectores de códigos de barras y la radio

frecuencia son algunas de las tecnologías más aplicadas en la optimización de

la gestión de los almacenes. A continuación presentamos algunos ejemplos

específicos al sector:

CONSULTORÍA ICIL PARA EMPRESA TEXTIL BLANCO

La Fundación ICIL está desarrollando una consultoría a Blanco, empresa textil española, especializada en la confección femenina, para el diseño de un nuevo centro logístico en la localidad toledana de Seseña. Blanco necesita aumentar la velocidad de la preparación de los pedidos, tanto en prenda colgada, como prenda en cajas, para incrementar su productividad y cubrir la apertura de nuevas tiendas. Javier Escobar, Responsable de ICIL Empresas, ha explicado en qué consiste este proyecto: “Se trata de dos almacenes de 5.000 m2 cada uno donde se consolidarán la recepción de todos los productos de Blanco, tanto prenda colgada, como en cajas, para realizar la distribución a su red actual de tiendas que supera el número de 80 y en los próximos años tiene previsto llegar a 130 en España e incluso iniciar su internacionalización”. La Fundación ICIL va a concebir el diseño de los almacenes, los flujos de los materiales y un manual de los procedimientos a utilizar para hacerlo de forma eficiente. Uno de los almacenes va a llevar exclusivamente la entrada de prenda colgada con un clasificador automático con capacidad para gestionar 6.000 prendas colgadas a la hora. También contará con elementos telescópicos para la descarga de los vehículos, puntos de control y etiquetaje. En el segundo almacén se centralizará la prenda en cajas con estanterías convencionales y un shorter para el picking de dicha mercancía hacia las tiendas. En definitiva, esta instalación se ha diseñado para el flujo de salida combinada, tanto de prenda en cajas, como colgada. Para las estanterías se buscarán proveedores nacionales. Pero para las máquinas de picking y los clasificadores de prenda colgada, los proveedores serán extranjeros.


224

Javier Escobar ha subrayado el valor añadido del ICIL en esta y en cualquier consultoría: “Nuestro planteamiento siempre se basa en el tratamiento completo del flujo de materiales, es decir, logística integral. En cualquier proyecto de consultoría de la Fundación ICIL no nos ceñimos exclusivamente al ámbito de la necesidad concreta de la empresa. Todos los procesos operativos, tanto internos, como externos, implicados en esa necesidad son diagnosticados y se plantean recomendaciones de mejora”. Clasificador automático en el textil desarrollado en "Millamed" por "SDI". La expansión del fabricante de ropa infantil Millamed le ha llevado a un cambio de un sistema de picking manual a uno automático. El integrador SDI Industries ha instalado un clasificador automático, que permite a Millamed reducir sus plazos de entrega a sólo dos días desde que recibe una orden.

4.1.6 LA TECNOLOGÍA RFID

La tecnología RFID (Identificación por radiofrecuencia) es un sistema de

identificación de objetos que utiliza ondas de radio. El sistema se basa en

adherir a la prenda, objeto o ítem a identificar, un chip mediante un elemento

tag o etiqueta inteligente que puede almacenar y transmitir información por

radiofrecuencia hacia un lector.

El propósito del tag RFID es poder adherir a un objeto información del mismo.

Un sistema RFID está formado, básicamente, por tres componentes: lector,

antenas y tags (ver Gráfico 57).


225

Gráfico 58. Base lectora, antenas RFID y tags.

Fuente: Guía RFID de CETEMMSA y RFID magazine.

La RFID es una de las tecnologías de mayor expansión en todos los sectores,

ya que presenta grandes beneficios potenciales en diferentes ámbitos de

aplicación a través de la identificación automática de palets, cajas o productos.

Uno de los sectores con un mayor potencial de implantación es el sector textil-

confección. La identificación RFID de prendas o materia textil, permite obtener

ventajas significativas en diferentes puntos de gestión de la cadena de valor

textil, desde la gestión del proceso productivo de hilatura mediante conos con

tags RFID, hasta la gestión de los puntos de venta de prendas etiquetadas con

RFID.

El sector textil ha variado significativamente su modelo de negocio

(externacionalización e internacionalización), imponiéndose las grandes


226

cadenas de tiendas de ropa. El objetivo de estas empresas es optimizar las

previsiones de ventas y la distribución de las mercancías para incrementar sus

beneficios y su cuota de mercado. Para ello las empresas están adoptando

modernos métodos para la gestión de las tiendas (precisión de inventarios,

disminución de errores, información para el cliente, entre otros).

La tecnología RFID sin duda, es parecida al código de barras desde el punto de

vista de identificación de objetos. Sin embargo; la RFID aporta ventajas

significativas respecto al código de barras.

A pesar de ello se prevé que ambas tecnologías coexistirán durante mucho

tiempo, debido principalmente, a la gran extensión del sistema de código de

barras. A largo plazo, la RFID se intuye como sustituta de los sistemas de

código de barras.

En la Gráfico 58 se puede apreciar las principales diferencias entre ambas

tecnologías y las ventajas de la RFID frente al código de barras:

Gráfico 59. Tecnología RFID vs. código de barras.

Fuente: Guía RFID de CETEMMSA.


227

Los sistemas RFID pueden contribuir de forma significativa a mejorar los

procesos de las organizaciones aportando ventajas y beneficios a la cadena de

valor textil, especialmente en los procesos de producción, aprovisionamiento,

almacenaje, distribución y comercialización, es decir; impacta de forma directa

en todos los procesos que engloba la logística integral de la empresa.

Concretamente la tecnología RFID puede ser aplicada para la identificación y

gestión de las diferentes materias textiles y aporta numeroso beneficios tales

como:

Identificación RFID de diferentes soportes de materia textil en el proceso de

producción de hilatura (optimización de la trazabilidad de cada hilo

producido, mejor control de calidad, reducción de errores, etc.).

Identificación RFID de conos de hilo.

Identificación RFID de piezas de tejido (optimización en la gestión de

almacenes de tejidos y en los procesos de corte).

Identificación RFID de cajas, palets, prendas.

Optimización del proceso logístico (la RFID ofrece ventajas en todo el flujo

logístico de la prenda, desde su creación en el taller de confección hasta el

punto de venta final e incluso la logística inversa de devolución y

redistribución).

Optimización del proceso de almacenaje y expedición de prendas (la RFID

puede aportar más valor a los actuales procesos automáticos de código de

barras. En determinados productos textiles, la RFID aporta mejoras en la

automatización de almacenes y expediciones.


228

Optimización del proceso de comercialización y gestión del punto de venta

(el etiquetaje RFID de prendas puede suponer importantes beneficios en la

gestión de tiendas, principalmente, en la obtención de un mejor control del

inventario en tienda. Además, la RFID puede ayudar a reducir la pérdida

desconocida, así como optimizar la gestión de la colección de prendas en

tienda. Por último, la RFID abre las puertas al diseño de sistemas

innovadores para la obtención de información interesante relacionada con el

marketing y la conducta del consumidor).

Es importante comentar que en la actualidad, son las grandes cadenas las que

se han avanzado en la implementación o realización de pruebas piloto para

evaluar los beneficios que esta tecnología les aporta. Muchas compañías creen

que pueden retrasar cualquier acción real sobre RFID hasta que los precios de

los tags disminuyan y la fiabilidad de la tecnología sea un hecho contrastado.

Sin embargo, basándonos en investigaciones realizadas sobre la RFID, la

tecnología es ya suficientemente fiable para que las compañías empiecen a

realizar pruebas piloto. Algunas empresas textiles pioneras en el sector textil-

confección en la implementación de la RFID y/o realización de proyectos piloto

son:

Levis Strauss México.

Prada (NY).

Lemmi Fashion.

Misado.

Pronovias.

Mitsa.

Mango.

Star Textil.


229

“La tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organización se hace pensando en las tiendas.

Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza". Lorena Alba. Directora General de Logística de INDITEX. Lorena Alba Castro es Directora General de Logística del Grupo Inditex, uno de los principales distribuidores de moda del mundo con ocho formatos comerciales y 2.700 puntos de venta en 62 países. Como responsable del área de Logística ha conseguido adecuar con éxito la capacidad de distribución del Grupo a sus necesidades de crecimiento e internacionalización. En los últimos cinco años Inditex ha duplicado sus puntos de venta y ha abierto 30 nuevos mercados garantizando que las tiendas reciban las novedades que han pedido en menos de 48 horas. La creación de nuevos centros de distribución, como Plataforma Europa en Zaragoza, y el desarrollo tecnológico caracterizan el modelo logístico de Inditex. La Sra. Alba, comenta que tienen 8 cadenas diferentes y un único modelo de negocio, 2700 tiendas repartidas en 62 países. La distribución de sus ventas es la siguiente: España 45,5%, resto de Europa 37,3%, América 10,5% y Asia Pacífico 6,7%. La empresa ZARA es la más importante ¿por qué? Porque tiene una oferta de moda, tiene una estrategia innovadora y existe una interacción con el cliente. El cliente es el centro del negocio. Con esto nos dice


230

que no quiere hacer publicidad, pero que es una ventaja competitiva. Son las tiendas las importantes y las que reflejan la imagen de Zara y la calidad. En cuanto al proceso de diseño, las tendencias, los tejidos que se van a comprar, etc., tiene que haber una información fluida y en tiempo real. Es lo que mueve a la compañía y además una producción cercana entre proveedores y la compañía. Están ofreciendo una respuesta rápida a la moda. La distribución está centralizada desde plataformas logísticas en Galicia, Aragón y Cataluña (habrá nuevas plataformas en León y en Madrid). El centro de distribución es el corazón del sistema logístico, el que puede conseguir el mínimo tiempo de entrega, permite la disponibilidad para tiendas, área comercial y ofrece una gran flexibilidad. Las tiendas son las que deciden lo que les tienen que traer para vender, son las que ven si la ropa se vende o no. Por eso, el continuo intercambio de información en la compañía es fundamental. Hay que programar bien las entregas, reaccionar rápido, y con flexibilidad. Existe un organigrama: Comercial.......Pedido.....Fábrica, ésta última se asegura el acabado de la prenda y que esta sea de calidad , la mejor, la distribución etiqueta todas las prendas y las almacena y en las tiendas se asegura la predicción de la demanda, la disponibilidad y el just in time. En cuanto a las devoluciones, se contabilizan el 3% de los envíos. Sobre todo en lo que hace hincapié es en la idea de optimizar las superficie de venta, no porque no se vendan las prendas, si no porque no cabe todo en la tienda. La tienda es la que tira de toda la cadena. Toda la organización se hace pensando en las tiendas. Fundamentalmente la continua adaptación a las necesidades del cliente es su fuerza. “CONTINUA ADAPTACIÓN”. La evolución de nuestros sistemas, procesos y recursos siempre hacia lo que necesitan las tiendas. La moda como producto perecedero, tienen muy en cuenta el transporte, lo miden por: capacidad suficiente, velocidad y precisión en la respuesta, flexibilidad de los recursos, necesidades cambiantes, regularidad y puntualidad en el servicio. El resultado es antes que el coste, no todo es al menor coste. También comenta que hay que adaptarse a las nuevas exigencias, hay que superar obstáculos. La logística y la distribución consiguen un incremento en el número de formatos comerciales, del número de países, del número de tiendas, del volumen global, de la importación.


231

4.1.7 EL FUTURO DE LAS TIC EN LA LOGÍSTICA TEXTIL

“Una buena logística no vende prendas, pero una mala logística impide que se

vendan…y las venderá otro”. (Fuente: Juan M. Manzanedo Andany,

Conferencia IIR-2004, Logisfashion).

Como hemos visto, a lo largo del proyecto, la implementación de las TIC en el

sector textil-confección no es un capricho sino una necesidad. Para aumentar

la competitividad, las empresas del sector deben poner sus ojos en la

digitalización de sus procesos logísticos como parte de su estrategia

diferenciadora.

El empresario textil debe entender el nuevo modelo de negocio (donde los

procesos se han transformado) en el entorno global actual, e invertir en

tecnologías de la información para optimizar sus procesos logísticos,

generando mayor valor añadido para sus clientes.

Gráfico 60. La transformación de los procesos. Fuente: IESE.


232

La implementación de las TIC en las empresas flexibiliza la cadena de valor

textil actual, facilitando los flujos de comunicación tanto a nivel interno como

externo. Además de todo esto, las TIC transforman sus economías en

diferentes grados:

TIC como apoyo al negocio: optimización de recursos, soporte del

funcionamiento de la empresa, excelencia operativa.

TIC como facilitadoras del negocio: transformar la cadena de valor de la

empresa, desarrollar nuevos productos, canales.

TIC como innovadoras en productos y servicios: aplicaciones de la

tecnología, negocio, desarrollo de nuevas ideas.

Sin embargo, antes de iniciar una implementación tecnológica, la dirección de

la empresa debe contemplar una serie de aspectos fundamentales para

garantizar la eficiencia operativa y económica de la misma:

Debe optimizar la infraestructura interna de la empresa (crear red área local

LAN).

Migrar a una Implantación de un ERP específico para el sector.

Poseer una conexión a Internet.

Debe implantar un SCM específico para el sector.

Actualmente, las empresas del sector textil están integrando cada vez más los

ERP en sus procesos de gestión. Bajo este paraguas se prevé un fuerte

crecimiento en implementación de SCM, sobre todo desde la especialización

de los mismos en el sector textil.

A pesar de la reticencia del sector a la implementación de las nuevas

tecnologías de la información, con mayor frecuencia se detecta un aumento en

el uso de PDA’s, books multimedia y teléfonos móviles en diferentes áreas del

SCM. Sin embargo, para muchas empresas (PYME) realizar la inversión de


233

adquirir, implementar y mantener un SCM puede resultar demasiado costoso,

sobre todo en el entorno textil, donde la distribución de los productos aumenta

y disminuye de forma estacional.

Comentar además que existen organismos públicos como la Agencia Catalana

de Certificación (CATcert) cuya misión es reconocer el esfuerzo que realizan

las empresas dedicadas a suministrar soluciones relacionadas con la firma

electrónica en el ámbito público, por adaptar sus aplicaciones y productos a las

directrices y recomendaciones propuestas, por este motivo, CATCert ha

desarrollado un reconocimiento para los productos y servicios que incorporan

sus directrices, denominado Sello de CATCert.


234

4.2 ANÁLISIS ESPECÍFICO

4.2.1 PROCESOS TIC SOPORTADOS EN LAS EMPRESAS

De acuerdo con los datos obtenidos de las encuestas, las empresas han

identificado las tecnologías de la información y la comunicación utilizadas en la

gestión de los diferentes procesos de trabajo que conforman tanto las

competencias de su cadena de suministro, como la infraestructura logística de

su organización.

En la siguiente tabla, se observa un patrón de implantación de diferentes

soluciones que dan respuesta a las necesidades concretas de cada una de las

empresas.

EMPRESAS ENCUESTADAS TECNOLOGÍA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Utiliza sistemas informáticos para la realización de previsiones

X X X X X X X X X X X X X X X X

Sistemas informáticos integrados (ERP)

X X X X X X X X X X X

Sistemas informáticos gestión cadena suministros (SCM)

X X X X

Sistemas informáticos gestión almacén (SGA)

X X X X X X X X X X X X

Integración aplicaciones informáticas con clientes y proveedores (tecnologías basadas en Internet)

X X X X X X X X X X X X

Identificación y codificación productos estándar EAN –13, EAN – 128, otros.

X X X X X X X X X X X X X X X X


235

EMPRESAS ENCUESTADAS TECNOLOGÍA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Terminales móviles de captura de datos

X X X X X X X X

Transmisión electrónica de datos (EDI) y desarrollo de los mensajes

X X X X X X

Sistemas de localización de flotas (GPRS, GSM)

X

Sistemas de gestión de rutas X X X

Tabla 16. Tecnologías utilizadas por las empresas.

A raíz de los resultados obtenidos en este apartado se afirma que todas las

empresas entienden el nuevo entorno textil como un mercado global, donde el

futuro de sus empresas radica en la transformación de sus procesos, en la

interconexión de las empresas, en la re-segmentación y en la aproximación a

las necesidades del cliente (“customización”).

TECNOLOGÍAS UTILIZADAS POR LAS EMPRESAS EN FUNCIÓN DEL SUBSECTOR

0

1

2

3

4

5

6

7

8

SI Previsiones ERP SCM SGA Integraciónaplicacionesinformáticas

EAN –13, EAN– 128, otros.

Terminalesmóviles

EDI GPRS, GSM S. Gestión derutas

Fibras-hilatura

Tejeduría

Acabados

Confección ydistribución

Confección ydistribución

Gráfico 61. Tecnologías utilizadas por las empresas, en función del subsector.


236

Gráfico 62. Grado de implementación de las diferentes tecnologías en la muestra analizada.

De las dos gráficas anteriores se puede concluir:

El 80% de las empresas encuestadas utilizan una solución informática para

optimizar la planificación de previsiones de materia prima. A nivel de

subsectores, se observa que el sector confección y distribución es el que

tiene mayor porcentaje de implementación de este tipo de soluciones. Esto

se debe principalmente a que la gestión con proveedores que estén lejos de

su ubicación, está cada vez más extendida, ya que se buscan materias

primas donde prime el binomio calidad-precio.

Los sistemas ERP están implementados en el 55% de las empresas

encuestadas siendo, la mayoría de ellos, soluciones específicamente

diseñadas para este sector. Los subsectores de confección y distribución y

acabados son los que presentan un mayor porcentaje de implementación de

estas aplicaciones. Actualmente, existen proveedores tecnológicos que han


237

desarrollado ERP, partiendo de soluciones estándar, que se ajustan más a

las necesidades y funcionalidades del sector textil. Este hecho ha

fomentado el incremento de inversiones en ERP, ya que el tiempo de

implantación y el precio ha disminuido con respecto de los ERP “a medida”.

Cabe destacar, que sólo el 20% de las empresas han implementado

soluciones SCM. Este aspecto es remarcable ya que, a nivel de innovación

tecnológica, los SCM priman sobre los ERP, ya que conectan el sistema

logístico de la empresa con el de sus proveedores optimizando la

planificación de la demanda, el seguimiento de los pedidos, la disponibilidad

del inventario, la logística inversa, etc. Otro aspecto analizado es que el

subsector de confección y distribución es el único que ha implementado

esta tecnología, lo cual es una clara connotación del potencial que esta

tecnología puede aportar al sector, si se sigue incrementando su uso.

Se considera interesante el uso generalizado de sistemas de gestión de

almacenes (SGA), en todos los subsectores analizados del sector textil-

confección, obteniendo optimizaciones y mejoras importantes en el control

de la cadena de suministro y una mayor eficiencia en los niveles de servicio

(mejora de los flujos de materiales y control del inventario). Algunas de

estas soluciones aplicadas a sus procesos logísticos son: clasificadores

automáticos, almacenes robotizados, entre otras.

El uso de la codificación e identificación mediante códigos de barras (EAN-

13, EAN-128, etc.) está altamente extendido en todos los subsectores del

ámbito textil, siendo el sector de confección y distribución el que lo ha

implementado en mayor grado, para la optimización de la gestión de sus

almacenes. A pesar de que el 80% de la muestra analizada tenga

implementado este sistema de identificación, como recomendación, se

destaca la tecnología que será su relevo generacional: el chip de

radiofrecuencia EPC (Electronic Product Code) que aporta a la tecnología

RFID (identificación por radiofrecuencia).


238

La RFID tiene numerosas ventajas, con respecto al código de barras, como

son la identificación simultánea de palets, cajas, productos unitarios, etc.

La utilización de terminales de captura de datos (terminales móviles) es una

tecnología que se está extendiendo positivamente en el sector textil-

confección. Una prueba de ello es que el 40% de las empresas

encuestadas tienen PDA y otros periféricos que optimizan la gestión

logística de su organización. Es en el subsector confección y distribución

donde más se ha extendido esta solución que optimiza la gestión de la toma

y envío de pedidos de la red comercial. Además, estos terminales se

integran fácilmente con los ERP de la organización, por lo que la

información fluye de forma rápida y fiable a nivel ínter-departamental.

Los EDI (Intercambio electrónico de datos) por su parte, son una solución

implementada en el 30% de las empresas encuestadas, con el imperativo

común de que el intercambio de datos viene determinado por iniciativa de

sus clientes más importantes (ej. El Corte Inglés). A través del EDI, las

partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y

predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a cabo mediante la

transmisión de datos electrónicos estructurados. El subsector que utiliza

más esta solución es el de confección y distribución. El resto de

subsectores al que pertenecen las restantes empresas encuestadas lo

utilizan igualmente pero a pequeña escala.

Los sistemas de localización de flotas y de gestión de rutas están siendo

poco utilizados por el sector textil-confección. Son las grandes empresas

textiles las que cuentan con transportistas propios y subcontratados, las que

tienen implementados estos sistemas. El 60% de las empresas

encuestadas afirma utilizar esta tecnología siendo los subsectores de

acabados y el de confección y distribución, los que más utilizan esta

solución.


239

Ante estos condicionantes, se aprecia como las empresas textiles han invertido

positivamente en TIC para optimizar sus procesos logísticos

(aprovisionamiento, producción y distribución) y adaptarse, de este modo a los

nuevos formatos comerciales.

“Los empresarios textiles deben entender que la logística es cambiante según

las condiciones del entorno y que la complejidad y el riesgo aumentan, en un

entorno que presiona sobre costes y márgenes, pero donde también se abren

nuevas oportunidades de negocio”. (Fuente: Carlos Roig Navarro, profesor de

ESADE).

4.2.2 VENTA / ATENCIÓN AL CLIENTE

Se ha trabajado en el proceso de recopilación de información a las empresas

encuestadas y saber así: los medios utilizados habitualmente por el cliente para

realizar los pedidos, mecanismos utilizados por la empresa para informar al

cliente su estado, la disponibilidad de existencias; y además se indagado el

interés que demuestran las empresas por la implementación de nuevas

soluciones tecnológicas de conexión e integración de sus SI con los clientes.


240

PORCENTAJE SOLUCIONES TIC UTILZIADAS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR LOS PEDIDOS

90%

60%

10%

10%

0%

15%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Medios tradicionales (fax, teléfono, comercial)

Correo electrónico

WEB

EDI

Plataformas tecnológicas / Marketplace

Integración de SI

Nivel de interés

Gráfico 63. Soluciones TIC utilizadas por el cliente para realizar los pedidos.

De los resultados obtenidos en los cuestionarios se puede concluir:

Los medios tradicionales (fax, teléfono, contacto vía representante, por

correo, etc.), siguen siendo los medios utilizados, habitualmente, por los

clientes para realizar un pedido a empresas del sector textil-confección. Sin

embargo, cabe destacar que en los últimos cinco años ha aumentado

positivamente el uso del correo electrónico como medio más rápido y fiable

para realizar esta gestión. Según la muestra analizada, el 60% de las

empresas encuestadas reciben los pedidos vía email.

Analizando la muestra, a nivel de subsectores se aprecia que continua

siendo preeminente el uso de los medios tradicionales entre los clientes del

sector textil-confección y que el correo electrónico también se ha afianzado,

pero en menor medida que los anteriormente mencionados.


241

MEDIOS UTILIZADOS POR EL CLIENTE PARA REALIZAR PEDIDOS EN FUNCIÓN DEL SUBSECTOR

0123456789

Mediostradicionales(fax, teléfono,

etc.)

Correoelectrónico

WEB EDI Plataformastecnológicas /Marketplace

Integración de SI Nivel de interés

Fibras-hilatura

Tejeduría

Acabados

Confección ydistribuciónConfección ydistribución hogar

Gráfico 64. Medios TIC utilizados por los clientes para realizar los pedidos,

en función de su subsector.

El uso de páginas Web, tecnologías EDI e integraciones del sistema

informático de gestión con el cliente, son tecnologías en expansión y

actualmente son aplicadas de una forma no generalizada en las empresas

del sector textil-confección.

Ninguna de las empresas encuestadas ha confirmado el uso de plataformas

tecnológicas / Marketplace. A pesar de ello, Es importante resaltar la

vigilancia tecnológica que poseen este tipo de mercados digitales; por las

ventajas tanto a nivel geográfico como económico que poseen, e inclusive

por las relaciones que pudieran establecerse entre fabricantes-

distribuidores o proveedores - fabricantes.

Cabe destacar que el 100% de la muestra analizada ha encontrado

interesante el desarrollo de iniciativas de integración con el sistema


242

informático, a pesar de que sólo un 15% de ellas actualmente lo tengan

implementado.

Los clientes utilizan paralelamente varios de los medios TIC definidos en la

encuesta. Se destaca el uso del método tradicional: confirmando vía correo

electrónico. Además, tan solo en el 25% de los casos se usa un solo medio

(tradicional ó sistema integrado).

Se analizó la forma de confirmación de los pedidos a los clientes, así como la

tecnología utilizada para ello. Los resultados son visualizados en la siguiente

gráfica:

PORCENTAJE DE USO DE TIC´S PARA CONFIRMACIÓN DE PEDIDOS

85%

35%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Medios tradicionales (fax,teléfono, en persona)

Correo electrónico

Integración de SI

Gráfico 65. Uso de TIC por la empresa textil para confirmar los pedidos.


243

En el 95% de las encuestas, la empresa confirma directamente al cliente la

recepción del pedido, indicándole los plazos de entrega.

Los medios más utilizados en el 85% de los casos siguen siendo los

tradicionales (teléfono, fax, en persona mediante los representantes, etc.),

mientras que un 35% de las empresas encuestadas utilizan el correo

electrónico. Estos últimos combinan esta tecnología de información con

alguno de los métodos tradicionales. Tan solo en un 10% de los casos, la

comunicación se realiza de forma automática utilizando sistemas de

información integrados.

La mayoría de las empresas encuestadas utilizan varios de los mecanismos

de comunicación (a la vez o aleatoriamente). Según estos resultados se

podría recomendar el uso de tecnologías más novedosas para dar mayor

velocidad y fiabilidad a esta gestión. Los medios tradicionales siguen

siendo necesarios cuando existan dificultades, y la empresa haya de

contactar con el cliente para ofrecerle posibles alternativas.

En el 75% de los casos, las empresas encuestadas disponen de un sistema

informático de verificación de existencia de mercancías en el momento de

registrar el pedido.

El 50% de las empresas informan de manera telefónica a sus clientes sobre

el estado del pedido solo cuando éste lo solicita. El 50% restante informan,

periódicamente, del estado de avance de los pedidos detallando los hitos

principales. Sólo en una de las empresas encuestadas se ha implementado

una tecnología que permite a sus clientes acceder on line, para ver el

estado de los pedidos en un momento determinado.

Los resultados analizados ratifican que las empresas textiles están

incrementando poco a poco sus inversiones en TIC, integrando las nuevas


244

soluciones existentes en el mercado en sus cadenas logísticas, con el objetivo

de que generen valor al denominado Back Office de la organización.

Las relaciones entre las empresas textiles y los clientes se pueden mejorar

mediante la implementación de soluciones TIC avanzadas, como el e-business

(comercio electrónico), los sistemas CRM (específicos para el sector), o

catálogos digitales, entre otros.

Al mencionar los catálogos, en la actualidad es indispensable disponer de uno

de productos y/o servicios a través de Internet. La página web de la empresa

es la versión moderna de los trípticos y prospectos, y cada vez es más

recomendable que el cliente potencial pueda navegar encontrando tanta

información como le sea posible.

Las principales empresas del sector textil utilizan este medio para presentar

sus colecciones con el objetivo de potenciar la imagen de marca. En este

sentido, se puede afirmar que el ramo de la confección es de los sectores que

más ha invertido en esta tecnología con un claro objetivo de marketing

(promoción, imagen de marca, fidelización del cliente, etc.). En el caso de otras

empresas del sector textil, como hiladores y tejedores; la creación de catálogos

digitales no está tan comercializada aún.

Actualmente marcas como Zara, Mango, Cortefiel, Caramelo, Bóboli, etc. han

creado catálogos virtuales, con un conjunto de servicios de valor añadido, para

fidelizar al consumidor a su marca. Actualmente la mayoría de catálogos

virtuales de moda tienden a ser interactivos haciendo partícipes de sus

servicios a los visitantes de la web. La mayoría de las web cuentan con una

marca conocida y con una imagen definida y popular entre los usuarios. Pocas

son las experiencias de marcas que se hayan dado a conocer gracias a un

catálogo virtual únicamente.


245

El catálogo digital a su vez ha de mantenerse actualizado (referencias, cambios

de precios, etc.), pues en ocasiones y en muchos sectores ya es una exigencia

la conexión entre la base de datos de los productos, el inventario de

disponibilidades y el catálogo digital. En algunos casos existe la figura del

intermediario, cuyo objetivo principal es organizar la oferta existente, dando a

conocer al cliente las diferentes opciones de manera que pueda escoger

cómodamente la más interesante y que encaje en sus requerimientos.

La presentación de la oferta por su parte, puede estar medianamente

elaborada, abarcando desde catálogos con descripciones geográficas de las

empresas (como es el caso de los directorios) hasta catálogos donde aparecen

fichas de empresas con la descripción de los productos y servicios que ofrecen

cada uno.

También existen casos en los que la empresa da información de valor añadido

a sus productos y servicios, mostrando al usuario que no solamente se desea

vender, sino que esta venta es soportada por una información que le será útil al

futuro comprador (consejos, especificaciones de lavado, últimas tendencias,

avances tecnológicos, entre otros).

A pesar de las dificultades de la venta de productos textiles por Internet

(complejidad en cuanto a logística y gestión de existencias), algunas empresas

como Mango, Promod, Adolfo Domínguez, etc., han habilitado sus páginas web

con esta posibilidad y sus tiendas virtuales ofrecen una opción más de compra

a sus consumidores.


246

4.2.3 APROVISIONAMIENTOS

La gestión de los aprovisionamientos comienza con la tarea de detectar las

necesidades de la empresa y planificarlas en el tiempo. Al tener que adaptarse

en un entorno económico altamente cambiante, el aprovisionamiento se ha

convertido en una función estratégica, algunas veces de importancia capital,

para conseguir los objetivos generales que la empresa desea alcanzar.

Factores como la globalización de los mercados, el aumento de las

importaciones y la externalización de la producción, han favorecido el

alejamiento de la gestión de aprovisionamiento de los centros de decisión.

PORCENTAJE DE USO DE LAS TIC´S AL FORMALIZAR PEDIDOS CON EL PROVEEDOR

35%

85%

10%

0%

0%

25%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

De forma personal

Método tradiconal (teléfono, fax)

Correo electrónico

WEB

EDI

Marketplace

Integración SI

Gráfico 66. Uso de TIC para formalizar los pedidos con el proveedor.

De los resultados obtenidos en la muestra analizada se puede afirmar que:


247

Ninguna de las empresas encuestadas accede a Marketplace con el fin de

conseguir economías de escala y mayor poder de negociación frente a los

proveedores.

El 85% de las empresas encuestadas formalizan la gestión de

aprovisionamientos mediante métodos tradicionales (fax, teléfono, etc.) y,

correo electrónico, usados paralelamente. El uso de otras alternativas

tecnológicas (WEB, Integración SI, EDI) está poco implementado y ninguna

de las empresas tiene acceso on line a la información del avance de los

pedidos de compra confirmados por su proveedor.

4.2.4 GESTIÓN DE ALMACENES

En este apartado se ha preguntado a las empresas encuestadas por los

medios que utilizan para gestionar la recepción de mercancías en el almacén y

cómo realizan la preparación de los pedidos.

A partir de los resultados obtenidos se pudo extraer las siguientes

conclusiones:

En la actualidad existen numerosas aplicaciones informáticas que permiten

gestionar de forma eficaz la gestión de un almacén, desde un simple control

de existencias hasta un control exhaustivo de toda la actividad de un

almacén.

En la siguiente tabla se observa como el 100% de las empresas

encuestadas utilizan alguna metodología (manual o automática) para

optimizar la gestión de la recepción de mercancías en el almacén.


248

En el 35% de las empresas se registra la mercancía recibida de forma

manual y/o se verifica la orden de compra y se actualiza la información en

los terminales informáticos.

La lectura de la etiqueta, mediante códigos de barras generados

internamente, es otra de las prácticas más extendidas, dentro del sector

textil-confección (implementada en el 45% de los casos).

PORCENTAJE MECANISMOS PARA MERCANCÍA RECIBIDA

35%

35%

5%

45%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Manual

Verificación mercancía ycierre OC

Lectura código de barrasproveedor

Lectura código de barrasinterno

Gráfico 67. Utilización de diferentes mecanismos para el registro de la mercancía recibida.

En el 85% de los casos existen terminales informáticos en almacén, para

reducir los flujos documentales y agilizar la información ínter-departamental.


249

PORCENTAJE DE SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO UTILIZADOS

15%

60%

35%

20%

0%

25%

30%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Apilamiento

Estanterías tradicionales ligeras (cajas)

Estanterías tradicionales (paletización)

Estanterías compactas dinámicas

Almacenes autoportantes

Prendas colgadas en barras

Estanterías móviles, Carruseles, Mini Load's

Almacenes automáticos

Gráfico 68. Sistemas de almacenamiento utilizados.

En el 60% de los casos, las empresas del sector textil-confección utilizan

estanterías tradicionales ligeras (cajas) como sistema de almacenamiento.

Tecnologías más innovadoras como la gestión del almacén mediante

automatización, sólo se han contemplado en el 5% de las empresas

encuestadas. Igualmente tan sólo en el 10% de los casos se utilizan

aplicaciones informáticas de gestión de almacenes (gestión caótica), siendo

el método de organización más extendido en el sector textil-confección, el

de ubicación fija por familias de artículos.


250

PORCENTAJE SISTEMAS DE ORGANIZACION DE ALMACENAJE

25

10

65

010203040506070Sin método

Ubicación fijaGestión caótica de almacenes

Gráfico 69. Sistemas de organización de almacenaje.

Otro de los parámetros analizados ha sido el uso de mecanismos que

garanticen el grado de trazabilidad de los productos almacenados. En el

80% de las empresas encuestadas se ha implementado algún mecanismo

(manual o automático) para una correcta gestión de la identificación y

trazabilidad de los productos.

Este tipo de gestiones están bien desarrolladas en organizaciones que

tienen implementada ISO 9001:2000, ya que este parámetro es un punto de

obligado cumplimiento de la norma (punto 7.5.3). Por lo tanto el 35% de las

empresas disponen de sistemas de identificación de mercancías mediante

códigos de barras utilizando el estándar EAN-128, lo que demuestra la

inversión positiva en TIC que el sector textil-confección está realizando en

los últimos años.


251

Sin embargo, todavía existe un porcentaje de empresas textiles (20%), que

no disponen de ningún tipo de herramientas que permitan garantizar la

trazabilidad de los productos. Este aspecto debe tenerse en consideración

con objeto de promover su mejora.

Gráfico 70. Uso de herramientas para garantizar la trazabilidad de los productos.

En la siguiente gráfica (Gráfico 70) se aprecia de forma más detallada, los

sistemas de identificación utilizados por las empresas que sí poseen un

sistema que garantice la trazabilidad de los productos. Según los resultados

que se desprenden de la encuesta realizada, el uso en paralelo de varios de

los sistemas definidos es bastante habitual en las empresas del sector textil-

confección (ej. etiquetas adhesivas y código de barras).

Por otra parte el 35% de las empresas afirman identificar la mercancía

mediante códigos de barras y sólo un 5% identifica la mercancía mediante

radiofrecuencia.


252

PORCENTAJE UTILIZACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS EN EL ALMACÉN

15%

40%

10%

5%

35%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

NO

Sí, con etiquetas y envasesdel proveedor

Manualmente, con etiquetasadhesivas

Etiquetas en el momento dela recepción

Código de barras

Etiquetas de radiofrecuencia

Gráfico 71. Sistemas de identificación de productos en almacén.

A pesar de que el sector textil-confección está realizando un importante avance

tecnológico implementando estas soluciones en sus procesos logísticos

(clasificadores automáticos, almacenes robotizados, lectores de códigos de

barras y la radio frecuencia, etc.), con el objetivo de optimizar la gestión de los

almacenes, todavía queda mucho camino por recorrer en este campo.

Por último, cabe destacar que las empresas del sector textil-confección

usan, habitualmente sistemas automáticos de identificación de mercancía

mediante códigos de barras o radio frecuencia, como soluciones TIC de

ayuda para la preparación de pedidos.


253

PORCENTAJE USO DE SISTEMAS INFORMÁTICOS PARA LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS

65%

5%

5%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Código de barras oradiofrecuencia

Pick-to Light o pantallas

Pistolas lectoras

Almacenamiento automático

Gráfico 72. Uso de sistemas automáticos para la preparación de pedidos.

En este punto cabe abordar en la distinción de la optimización de la trazabilidad

mediante códigos de barras utilizando el estándar EAN-13 o en su caso, el

EAN-128.

Código de barras EAN-13 Simulación de un código EAN-128


254

A diferencia del EAN-13, el código EAN-128 ha sido creado para adaptarse a

los requerimientos del control de mercancías en almacenes, pudiendo contener

mucha más información. El EAN-128, además de identificar los productos y sus

agrupaciones (caja, palet o, en general, agrupación), permite representar

información adicional inherente al producto (información logística), tales como

el número de lote, la cantidad de unidades, fechas (caducidad, producción,

envasado), dimensiones comerciales y logísticas, envíos, números de serie,

etc. Asimismo, también permite la identificación de localizaciones y puntos de

entrega.

A partir de los resultados obtenidos se afirma que el sector textil-confección

está invirtiendo positivamente en la implementación de tecnologías para la

gestión y control del almacén. Los códigos de barras están consolidados en los

grandes y medianos operadores textiles y, algunas empresas, han iniciado ya

pruebas piloto con la novedosa tecnología RFID.

4.2.5 GESTIÓN DE STOCKS

En los últimos años el sector textil-confección, al igual que otros sectores

industriales, ha detectado que las inversiones en stock constituyen un

inmovilizado financiero que incrementa costos y que no aumenta el valor del

producto (se estima que el coste del almacenaje de un producto incrementa de

un 2% a un 5% mensual su valor). Actualmente, existe la tendencia general de

reducir o incluso eliminar el nivel de existencias de las empresas.

La lucha para la reducción sistemática del nivel de existencias tiene su fin en sí

misma, convirtiéndose en un instrumento para la detección de anomalías en la

cadena logística interna y externa.


255

En esta parte de la encuesta se ha preguntado a las empresas si se han

definido los parámetros de gestión de existencias por producto y, su

integración, en un sistema de gestión informático. También, se ha preguntado

por el establecimiento de sistemas de control de existencias y la tecnología

empleada.

PORCENTAJE DE GESTIÓN DE EXISTENCIAS POR PRODUCTOS

20%

35%

15%

25%

NO

Definición parcial

Definición total

Definidos e integrados en unSI

Gráfico 73. Porcentaje de gestión de existencias por producto.

Las respuestas facilitadas por las empresas derivan a las siguientes

conclusiones:

En el 25% de los casos las empresas han definido los parámetros de

gestión de existencias para todos los productos y están integrados en un

sistema de gestión informático. Sin embargo, el 35% realiza una definición

parcial de los parámetros de gestión de existencias (stock máximo, mínimo

y punto de pedido).


256

PORCENTAJE DE EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL DE EXISTENCIAS

5

60

35

Gestión automatizada.Código de barras

Registro informático perointroducción manual

No existe un sistema decontrol definido

Gráfico 74. Porcentaje de implementación de un sistema de control de existencias.

Se ha observado que en el 60% de los casos el control de existencias

(proporciona información relativa al volumen de artículos almacenados) se

realiza a través de un registro informático, pero con introducción manual de

entradas y salidas y no existe ningún mecanismo automatizado que indique

la ruptura de las existencias. En el 35% restante, la empresa textil dispone

de un sistema de gestión automatizada, con altas y bajas registradas

automáticamente. El 5% de las empresas encuestadas no disponían de un

sistema de control de existencias.

%

%

%


257

4.2.6 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

El proceso de distribución y transporte es el eslabón final de la cadena logística

del sector textil-confección y se diferencia del resto de procesos por la

connotación comercial que tiene, ya que está en contacto con el cliente.

Cualquier retraso de algunos de los procesos que le preceden, repercutirá en la

calidad del grado de servicio (plazos de entrega, errores de suministro, etc.).

De la misma manera, en todo proceso de distribución deben tenerse en cuenta

condicionantes tales como: el área geográfica del mercado, el tiempo máximo

de distribución comprometido, el número y tipo de pedidos, el volumen a

suministrar, la distribución geográfica de los pedidos, etc.

Teniendo en cuenta lo anterior, se ha preguntado a las empresas por la

implementación de soportes informáticos para optimizar la realización de las

rutas obteniendo el siguiente resultado:


258

PORCENTAJE DE SOPORTES INFORMÁTICOS EN LA GESTIÓN DEL TRANSPORTE Y LA DISTRIBUCIÓN

50%

5%

0%

25%

55%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

No hay planificación

Planificación puntos de descarga y volumen

Planificación puntos de descarga, volumen, tiempo,frecuencia, etc.

Uso de soportes informáticos (SMS, GSM)

Nivel de interés

Gráfico 75. Uso de soportes informáticos en la gestión del transporte y la distribución.

De los resultados obtenidos en el cuestionario se desprenden las siguientes

conclusiones:

El 50% de las empresas no disponen de ningún sistema de planificación de

rutas y éstas se organizan en base a la experiencia. Además al 55% de los

encuestados no les parece interesante desarrollar este tipo de iniciativas.

Sólo en el 25% de los casos existe un soporte informático de planificación

de rutas mediante sistemas de comunicación SMS y GSM.

La tendencia actual del sector textil-confección es la de reducir los niveles de

stock para que los costes de almacenaje sean cada vez menores. El proceso

de distribución y transporte tiene el handicap de ser un proceso irregular, donde

existen períodos muy altos y otros más bajos de estacionalidad de entrega de

pedidos. Por todo ello, éste debe ser un proceso flexible y debe poder

adaptarse a periodos con gran variación en la estacionalidad de las entregas.


259

A pesar de los resultados obtenidos, con respecto al transporte, se recomienda

el uso de un sistema de gestión (informatizado) que optimice su planificación y

que mejore:

La capacidad de hacer una preselección de cargas de acuerdo con los

albaranes a suministrar.

La clasificación por áreas geográficas y tamaño, etc.

Con lo que se conseguirá optimizar las rutas y realizar los envíos de una forma

más ventajosa.

4.2.7 CONCLUSIONES INCIDENCIA DE LAS TIC

Del análisis de los cuestionarios se extraen las siguientes conclusiones:

A nivel general, se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos

logísticos de las empresas del sector textil-confección; a pesar de ello, los

procesos que conforman la logística integral de las empresas siguen

gestionándose habitualmente mediante métodos tradicionales, con la

implementación paulatina de soluciones tecnológicas.

El uso del correo electrónico está ampliamente extendido en todos los

subsectores del sector textil-confección. Cabe destacar en este aspecto, la

aceptación de Internet como solución indispensable para la competitividad y

el potenciamiento de los nuevos modelos de negocio en todos los sectores

industriales.

La implementación de ERP específicos para el sector textil-confección se

está consolidando. En este estudio el 55% de las empresas encuestadas ya

lo tienen instalado como solución que aporta mejoras y genera ventajas

competitivas a las empresas. El hecho de que el tiempo necesario para su


260

implementación y su precio estén decreciendo, favorecerá una mayor

inversión de recursos económicos para los próximos años.

Los SCM, a pesar de las ventajas que sin lugar a dudas aportan, están

implementados en un porcentaje todavía poco significativo en las empresas

del sector textil-confección (20%). Se prevé un aumento de inversiones en

estas soluciones tecnológicas en los próximos años.

Los sistemas EDI, Web y las integraciones de los sistemas informáticos, no

tienen un porcentaje de aplicación relevante en el sector textil-confección

actual. Tal y como se ha comentado anteriormente, el 30% de las empresas

encuestadas tienen implementado una solución EDI como imperativo

determinado por iniciativa de sus clientes más importantes.

Los códigos de barras están ampliamente extendidos como herramientas de

gestión de la recepción de materiales y preparación de pedidos. Los

sistemas de gestión basados en la tecnología RFID son el relevo

generacional de los actuales códigos de barras. Esta novedosa tecnología

tiene un gran potencial todavía en desarrollo, pero a raíz de numerosas

pruebas piloto desarrolladas en empresas como Pronovias, Burberry,

Cortefiel, etc. se conoce que la implementación de estos sistemas

optimizaría la gestión de la cadena logística. La tecnología RFID se prevé

que transformará el sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes,

tiendas, en espacios domotizados.

Las empresas muestran un especial interés en el desarrollo de nuevas TIC

y su posible implantación, pero a pesar de ello cabe destacar una serie de

condicionantes que limitan la expansión de la implementación de estas

soluciones en los procesos logísticos del sector textil-confección como son:

las características específicas de los clientes, el precio, el tiempo de

implementación, entre otras.


261

5. FASE V: DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE MEJORA

Una vez completado el estudio en su fase analítica, es momento de hacer una

reflexión sobre las principales áreas estudiadas y los hallazgos más relevantes

de cara a generar un conjunto de líneas estratégicas de mejora a seguir,

teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las fases previas.

De esta forma, parece importante recalcar que durante la primera fase de este

estudio se realizó un análisis exhaustivo sobre la situación actual del sector

textil confección en materia logística, lo cual incluía un marco económico y

tecnológico, un análisis de la actividad logística en el sector textil confección así

como de las actividades logísticas particulares que se realizan en empresas del

sector.

Esta fase sirvió de introducción y como marco de referencia para la posterior

modelización de procesos logísticos, realizada en la fase II, cuyo objetivo era

determinar los modelos logísticos que están empleando las empresas del textil

/ confección a día de hoy y definir a partir de esos modelos, los flujos de trabajo

que ayuden a optimizar la cadena de valor. Para alcanzar este objetivo, el

grupo de trabajo diseñó un cuestionario que aplicó en 20 empresas del sector,

distribuyéndolas con un criterio que implicó zonas geográficas y subsectores de

actividad diferentes. Los datos fueron tratados en un software específico que

facilitó el análisis de los resultados modelizados y éstos fueron analizados y

validados por el grupo de expertos en logística de los Centros Tecnológicos.

A partir de ese resultado se inició el estudio y optimización de dos aspectos

importantes en materia logística: los costes derivados de las acciones

relacionadas con la función logística y el uso de las TIC como apoyo al proceso

logístico. El objetivo en ambos casos consistía en analizar cada uno de los dos

aspectos y generar acciones de mejora de forma que permitieran optimizar los

recursos de las empresas. Para ello en cada caso se efectuó un análisis


262

genérico (que tomaba como base la experiencia previa de los Centros

Tecnológicos, los estudios existentes en la materia y el resultado de un proceso

de vigilancia tecnológica en ese sentido), y un análisis específico a la luz de la

muestra de empresas analizadas. Los dos análisis se contrastaban para el

caso de costes y para el caso de TIC y se generaba un conjunto de

conclusiones que englobaban la situación actual en materia logística de las

empresas del sector T/C.

En ese sentido cabe mencionar algunas de las conclusiones extraídas del

análisis:

• El impacto de la logística en la estructura de costes de las empresas del

sector T/C se sitúa alrededor del 10% de forma que estamos hablando de

un tema de alto impacto económico para las empresas.

• Se trata de un sector con márgenes comerciales muy ajustados, por lo que

un incremento en costes logísticos puede comprometer la competitividad de

las empresas.

• El coste de posesión del stock para el sector (es decir, los recursos

necesarios para mantener el valor de inventario medio), está actualmente

en el entorno al 20%.

• Un 59% de las empresas encuestadas no tienen definidos parámetros de

gestión de existencia por producto (stock máximo, stock mínimo, punto de

pedido), lo cual podría provocar más stock del necesario, o bien; ruptura de

stock (no poseer stock mínimo de un producto). Circunstancias que podrían

generar un aumento del coste logístico.

• El 74% de las empresas encuestadas organizan las expediciones mediante

grupaje con varias entregas/recogidas por semana, subcontratando

servicios de transporte a agencias especializadas. Sólo 26% subcontratan a

un operador logístico. Esta situación podría igualmente derivar en mayores

costes.


263

• Un 60% de las empresas encuestadas realizan logística inversa, pero

únicamente un 11% realizan operaciones de recuperación de palets,

embalajes y reciclado de productos, situación en la que se percibe una

oportunidad clara de mejora.

• Las compras son centralizadas en un sólo departamento en 58% de los

casos, en el 42% restante, al no tener la función centralizada, tienen

siempre numerosos problemas de organización y control, a la hora de

ordenar los albaranes, gastos, etc.

• Se observa que no existe una política de cooperación entre las empresas

del sector para aprovisionamientos. Se ha constatado que el 94% de las

empresas encuestadas no cooperan para aprovisionarse.

• Igualmente se ha constatado un mayor uso de TIC en los procesos

logísticos de las empresas de nuestro sector, a pesar de ello, los procesos

que conforman la logística integral de las empresas siguen gestionándose,

habitualmente, mediante métodos tradicionales que incluyen el teléfono, fax

e incluso el contacto a través del representante, paralelamente, con la

implementación paulatina de soluciones tecnológicas.

• La implantación de los ERP específicos para T/C parece empezar a

consolidarse: un 55% de empresas encuestadas ya lo tienen instalado. El

hecho de que el tiempo necesario para su implementación y su precio estén

decreciendo creemos que favorecerá en una mayor inversión de recursos

económicos, en estas soluciones tecnológicas en próximos años.

• En cuanto a los SCM: se ha verificado que están implementados en

porcentajes poco significativos (alrededor del 20%). No obstante, se prevé

un aumento de inversiones en estas soluciones tecnológicas en los

próximos años.

• La tecnología de códigos de barras está ampliamente extendida como

herramienta de gestión de la recepción de materiales y preparación de

pedidos entre las empresas de nuestro sector.

• En lo relacionado con el RFID que se considera el relevo generacional de

códigos de barras, es desde nuestro punto de vista una novedosa

tecnología con gran potencial aún en desarrollo. El grupo de trabajo ha


264

detectado diferentes grandes empresas en donde se han desarrollado

pruebas piloto de forma exitosa: Pronovias, Burberry, Cortefiel, etc. Se ha

verificado que la implementación de estos sistemas optimizaría la gestión

de la cadena logística. La tecnología RFID se prevé que transformará el

sector textil convirtiendo a las empresas, almacenes, tiendas, en espacios

domotizados.

• Las empresas muestran interés en el desarrollo de nuevas TIC y su posible

implantación. No obstante, como condicionantes señalan: las características

específicas de los clientes, el precio de las tecnologías, el tiempo de

implementación, entre otros.

De esta forma, y con las conclusiones obtenidas, el equipo de trabajo se

planteó el reto de generar unas líneas estratégicas que apunten a la mejora de

la competitividad de las empresas para quienes la logística se ha convertido en

un elemento importante. En ese sentido, las recomendaciones que se

presentan a continuación permitirían a las empresas adoptar mejoras que

contribuyan a aumentar su competitividad a nivel individual, y con ellas la del

tejido industrial que conforman.


265

5.1 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN STOCKS A la gestión de stocks tradicionalmente se le ha otorgado la importancia

necesaria desde la gerencia en muchas organizaciones. En los últimos años

sin embargo, se está notando un cambio de tendencia en este sentido. Cada

vez más empresas se preocupan por conocer el margen neto que supone el

coste de posesión. En el cálculo del mismo, intervienen dos variables básicas,

valor del stock medio y coste de almacenaje. Dentro del coste de almacenaje,

se encuentra el coste de mantenimiento (sueldos y salarios imputables a la

gestión de almacén, energía, amortización, costes indirectos) y coste

financiero, que además de incluir la financiación de dicho stock, incluye

información relativa al coste de obsolescencia, cada vez más importante.

Reducir el impacto de estos costes, implica directamente una mejora de

resultados. El stock no sólo es un problema de tesorería, es un indicador de los

niveles organizativos de la empresa.

Las épocas actuales y muy seguramente las próximas que vivirán las

empresas, exigirán una clara idea de qué tipo de acciones se deben tomar, y

fundamentalmente qué cosas son prioritarias realizar en materia de gestión de

stocks. El cóctel llamado "gestión de la supervivencia", involucra distintos

objetivos de orden técnico y humano junto a una estrategia clara para cada

momento estratégico de la empresa. De esta forma se mencionan un conjunto

de buenas prácticas a seguir en cuanto a gestión de stocks se refiere:

Se hace indispensable que las empresas no entren en niveles de rotación

bajos, pues además de poder generar problemas de tipo financiero, suelen

surgir problemas de gestión de demanda, previsiones, negociación con

proveedores, seguimiento y valoración de indicadores, entre otros, y casi

siempre de “escasa política colaborativa y de comunicación entre sus


266

personas”. El sobre stock, por su parte, genera desorden y caos, y siempre

aumento de costes, o lo que es lo mismo; reducción de resultados

financieros.

Las empresas deberían acercarse al modelo de producción bajo pedido

(teniendo en cuenta que muchas empresas no lo pueden realizar por los

largos lead-time o plazos de entrega del proceso de fabricación), mientras

que las empresas de servicios podrán trabajar en células para lograr la

eficiencia de sus procesos.

Una buena práctica sería ejercitar al equipo de trabajo en la reducción de

los tiempos de cambio de máquina (el tiempo que se tarda en cambiarla

para pasar de un producto a otro). Ya que con bajos tiempos de preparación

de máquina se pueden realizar de una forma más productiva series cortas,

es decir, pequeños lotes de cada producto que pida el mercado. Esta

herramienta, junto a la formación de células de producción, y una adecuada

selección de las herramientas de programación de la producción: un

sistema Kanban, o la aplicación de principios de programación finita

basados en teoría de las restricciones, forma parte de un trípode

indispensable para conseguir un adecuado nivel de stock.

Contar con un adecuado sistema que indique la necesidad de la reposición

(con un Kanban manual, o un sistema informático) y también, yendo para

atrás, hacia proveedores con los cuales se haya establecido una vinculación

de largo plazo. Lo ideal es que ellos a su vez tengan implementados en sus

industrias los conceptos y herramientas de fabricación rápida, también

llamados " lean production", así como la reducción de set up y células de

producción. De esta forma, ellos pueden responder rápidamente a los

pedidos de la demanda sin necesidad de inmovilizar altos stocks de

producto terminado.


267

Es recomendable la formación de process based organizations, que hacen

que la empresa se divida en grupos autónomos (cada uno integrado por

personas que responden a un proceso) donde no existen las colas de

papeles o bytes: cuando alguien del equipo está con sobrecarga, su

compañero de proceso lo ayuda. De lo contrario se procesaría más

lentamente un pedido, se tardaría más tiempo en entregar, afectando el

cash flow de la empresa, que tardará más tiempo del necesario en entregar,

cobrar y volver a invertir en el circuito productivo. Eso sin considerar la

insatisfacción del cliente por los tiempos de espera.

Es indispensable conocer el comportamiento de las referencias. Es muy útil

conocer la clasificación ABC de las mismas, desde dos puntos de vista:

consumos (histórico y previsión, muy importante) y rotación. Con esta

información, se definirán los parámetros de cálculo de “Qué, Cuándo y

Cuánto pedir”. Existen múltiples técnicas para ello, que deben ser ajustadas

a la realidad de la empresa (demanda, nivel de servicio, instalaciones, nivel

de criticidad, política financiera).

Es de suma importancia ajustar tanto los stocks mínimos y los lotes de

compra y fabricación a demanda, así como la correcta gestión de

proveedores, externalización de ciertos procesos de poco valor añadido, sin

olvidar la necesidad de contar con herramientas tecnológicas que

gestionen el día a día. Se recomienda evitar al máximo las roturas de stock,

debiéndose asegurar que se hayan establecido niveles óptimos al inicio de

la producción.

Es aconsejable lograr estandarizar los criterios de compras y reposición a

nivel cadena, pudiendo controlar efectivamente los niveles deseados.

Una mejor distribución del stock evitará el deterioro en el nivel de servicio y

disminuye la merma por obsolescencia del producto o la baja demanda.

Asimismo impide las roturas de stock, que potencialmente significan


268

pérdidas de venta, logrando un flujo de reposición más uniforme y evitando

los trasportes críticos, optimizando así la cadena de abastecimiento.

Es indispensable poder disponer de indicadores naturales, como el tiempo

medio de permanencia de stock, que permitan una buena gestión de los

mismos.


269

5.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PICKING

Tras disponer de un inventario físico de gran precisión, se puede realizar un

recuento de ciclos como parte de una labor diaria e introducir normas

empresariales inteligentes. Por ejemplo; se puede contar con mayor frecuencia

los artículos que resultan valiosos para los clientes claves o centrar las

materias primas esenciales para las operaciones. Es posible que incluso se

pueda eliminar el recuento anual tradicional del inventario físico. El sistema de

gestión empresarial ayuda a asegurar que se sigan las normas que se han

establecido.

Esta operación de picking es cambiante dependiendo de las empresas y puede

resultar muy complicado. No obstante, a continuación se señalan algunas

pautas de análisis, unidas a recomendaciones, que ayuden a posicionarse en

dicho tema y a mejorar a cada empresa:

Utilizar un sistema de información integrado para mejorar los procesos de

picking y ubicación, ayuda a dirigir a los empleados indicándoles qué deben

recoger y ubicar, dónde y en qué orden (puede incluso tomar nota de los

pasillos que estén bloqueados o de las estanterías que estén rotas),

igualmente debe poder personalizarse y actualizarse a necesidades

específicas, tratando de alcanzar la máxima productividad del personal y el

adecuado aprovechamiento de las instalaciones.

Es recomendable reducir el plazo de entrega estableciendo normas

empresariales en el sistema que especifiquen que las mercancías de rápida

rotación se sitúen en lugares de fácil acceso y las mercancías de rotación

más lenta se coloquen al fondo del almacén. Incluso se podría guardar los

artículos en el almacén del proveedor y enviarlos al cliente directamente

desde allí.


270

Es fundamental tener en cuenta el sitio que ocupan cada una de las

referencias con que trabaja la empresa: si se sitúan todos los productos de

rango A (independientemente de la línea de producto a la que pertenezcan)

que tenga los mismos requisitos de almacenamiento en las ubicación más

accesible, los empleados pasarán más tiempo recogiendo pedidos y menos

tiempo reubicando productos por el almacén.

Es importante saber que las normas empresariales que se establecen en el

sistema de picking pueden tener un efecto positivo en toda la organización,

lo que en definitiva puede reducir los costes y beneficiar a los clientes, e

incluso ayudar a aumentar el valor de los productos o servicios que se

ofrecen.

Se debe considerar que cuanto menor sea el tiempo de preparación de

pedidos y mejor la calidad del mismo, la empresa será capaz de poder

alcanzar grandes rendimientos. Los sistemas empleados para picking son

muchos y variados, mereciendo su análisis y aplicación de acuerdo a las

necesidades. Hay muchos criterios de trabajo como producto: hombre, u

hombre: producto, que no siempre son analizados con detenimiento y se

cometen errores en cuanto a resultados finales de tiempos de preparación.

Se debe analizar la rotación de los productos, tamaños, formas y pesos,

para de esta manera poder elegir la mejor forma de picking y las máquinas

acordes a cada una de las necesidades.

Trabajar siempre con una ejecución fiable de los procesos empresariales de

picking que hayan sido establecidos desde un principio, permite centrar a la

administración en sus objetivos reales.

Se debe pensar en una solución de gestión empresarial integrada, que

utilice para el picking, sistemas de identificación de productos tales como

códigos de barras y escáneres e incluso RFID, que pueda ayudar a


271

proporcionar información en tiempo real, permitiendo mantener datos

exactos del inventario, reducir la posibilidad de errores e implementar los

procesos empresariales de forma eficiente (la información incorrecta es

como un virus que propaga procesos ineficientes, provoca errores en la

toma de decisiones y descontento en los clientes); de lo contrario podría

acarrear más trabajo a los departamentos de finanzas, ventas, compras,

etc.

Se deben tener en cuenta las estanterías para el picking, ya que deben

estar diseñadas acorde con las necesidades particulares de la empresa,

permitiendo aprovechar el máximo de la altura del depósito, los medios

mecánicos, y las pasarelas colocadas entre las estanterías. La

coordinación de las estanterías, carretillas, los métodos organizativos, la

informática y las nuevas tecnologías mejorarán la productividad.

Intentar realizar las tareas con el mínimo de errores, con la calidad

requerida por el cliente, cumpliendo los dos objetivos del picking: máxima

calidad al mínimo coste.

Se debe tener especial cuidado en la verificación y el acondicionado

(control, embalaje, acondicionado en cajas u otros embalajes, precintado,

pesaje y etiquetado, traslado a zona de expedición o despacho y

clasificación por transportista, destino, etc.) ya que esta descripción de

acciones varía en función de los medios técnicos empleados y del método

organizativo que se utilice.

Se sugiere estudiar en todo momento la posibilidad de recuento e inventario

permanente utilizando para ello toda la tecnología disponible.

Se recomienda registrar cargas y descargas, a ser posible en formato

electrónico, para realizar consultas y evitar duplicidad de información.


272

5.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN COSTES LOGÍSTICOS

Hoy en día es difícil encontrar el coste logístico como un apartado en la

contabilidad de la empresa. Esta omisión tiene en muchos casos repercusiones

negativas importantes en las empresas ya que “no se puede mejorar lo que no

se puede medir”, por tanto se tienen que realizar esfuerzos importantes para

medir y mejorar este coste.

El coste logístico es la suma de los costes involucrados en la empresa en

mover y almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los

clientes. En estos se incluyen costes de transporte, rentas y depreciaciones de

almacenes, inventarios, personal involucrado en estas tareas, sistemas,

comunicaciones y energía, por mencionar algunos de los principales

elementos.

Se mencionan a continuación algunas posibles líneas de actuación para reducir

los costes de aprovisionamiento:

Necesidad de reducir la “distancia” entre los diferentes agentes que

intervienen en el proceso de fabricación, reduciendo el tiempo desde el

diseño de una prenda hasta su llegada a la tienda y creando el concepto de

la distribución de circuito corto. Desarrollar mejoras que permitan crear

modelos de negocios capaces de responder a la demanda en cuestión de

semanas, adaptándose al cambio de tendencias y modas.

Se sugiere la realización de pedidos sobredimensionados mediante políticas

colaborativas entre empresas afines, optimizando así los costes de

transporte y asegurando la recepción de la mercancía (plazos de transporte,

dependencia de los proveedores asiáticos, entre otros).

Se hace necesario trabajar en base a previsiones de demanda elaboradas

con rigurosa antelación.


273

Es importante la colaboración por parte de las Administraciones para

facilitar los procesos de exportación/importación en los depósitos aduaneros

o mediante la comunicación electrónica DUA.

Es importante mencionar el valor de las plataformas Logísticas en el

extranjero (depósito aduanero en el sudeste asiático), ya que con el

desarrollo de una plataforma de estas se conseguirían ventajas tales como:

Ahorros financieros. No se abona la expedición hasta que

realmente sea necesaria.

Mayor facilidad para la devolución o la distribución en canales

secundarios, en caso que se determine que no es necesaria la

mercancía.

Posibilidad de consolidación (grupaje) para el envío de

mercancía, lo que disminuye el tamaño de los lotes de compra y

transporte.

Además, para reducir los costes de mantenimiento es necesario que la

empresa aprenda a:

Se aconseja la disminución de la cantidad de stock que hay en planta,

mejorar los procesos de almacenaje (automatización del proceso,

identificación mediante código de barras o sistemas de radiofrecuencia,

reducción de la mano de obra, eliminación de tiempos muertos, entre otros).

De esta forma se podrán calcular stocks máximos, stocks mínimos, y puntos

de pedido.

Se podría externalizar el proceso de almacenamiento mediante la utilización

de un operador logístico, de esta forma se podrían reducir los costes de

mantenimiento o posesión hasta un 50% aproximadamente.


274

Con el objetivo de minimizar los costes logísticos de distribución (transporte y

exportación), se podrían sugerir las siguientes recomendaciones:

La utilización de medios de transporte alternativos al terrestre, ya que

supone el 90% del gasto logístico en distribución.

La generación de sinergias con empresas de sectores afines (por producto,

por localización o por ubicación de clientes) de forma que se pueda facilitar

la creación de envíos agrupados. Estos servicios pueden ser gestionados

por operadores logísticos que a su vez puedan obtener un mayor

rendimiento en sus envíos.

Se hace necesario crear una Plataforma Logística de Consolidación

gestionada por agentes independientes con el fin de eliminar por parte de

las empresas del sector textil, deficiencias e ineficacias en el

funcionamiento de los procesos logísticos entre estas empresas y las

empresas transportistas. En esta plataforma de consolidación, se

agruparían los pedidos destinados a un mismo cliente/zona geográfica. De

esta forma se lograrían ventajas adicionales tales como:

Ventajas de escala: A mayor volumen, menores costes

proporcionales. Esto se ejemplifica en el caso concreto de la

actividad de almacenaje, en la que al multiplicar por dos el

volumen de un almacén, se observa una reducción de los costes

unitarios del 20%.

Mayor nivel de servicio al cliente. Con un sistema de

consolidación y grupaje, se puede llegar a un nivel de servicio al

cliente de 24 horas, al menos en el mercado nacional.

Imagen de profesionalidad proporcionada por el transportista.

Mayor facilidad para gestionar la Logística Inversa.


275

Se sugiere el establecimiento de acuerdos con operadores logísticos, de

forma que se contraten servicios logísticos “a medida” para las empresas

del sector textil. La colaboración, en forma de acuerdos anuales o incluso la

creación de alianzas, puede generar conocimiento mutuo que repercuta en

la creación de modelos logísticos optimizados.

5.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN EL USO DE LAS TIC

Es necesario mencionar que en el actual entorno de globalización de la

producción y de revolución tecnológica que están viviendo la mayoría de

sectores industriales y entre ellos, el sector textil-confección, se destaca

Internet como la herramienta TIC que se ha afianzado con mayor fuerza;

incluso ha sido aceptada, más rápidamente, que otros medios de

comunicación como son el teléfono, el fax, la radio o la televisión, los cuales

sufrieron un período de aceptación mucho más largo.

El modelo de negocio textil actual está cambiando, se están transformando

las nuevas relaciones que se establecen, la manera de gestionar la

eficiencia, la velocidad, la innovación y a la creación de valor, a todo esto se

le ha llamado e-business (negocio electrónico).

Hay que tener en cuenta que los nuevos entornos comerciales son más

dinámicos y los clientes exigen mayor nivel de información, por lo que las

empresas del sector deben empezar a flexibilizar sus estructuras y adaptar

su organización hacia estrategias que guíen a la empresa a redefinir

antiguos modelos con la ayuda de las TIC, para maximizar las ganancias,

optimizar la ínter-actuación con los clientes y proveedores e innovar,

mediante la implementación de soluciones avanzadas, en los canales de

logística y distribución.


276

Para lograr el desarrollo del e-business en la organización deben ser

utilizadas una serie de herramientas que permitan a la empresa

desenvolverse más rápidamente y obtener la satisfacción de todos sus

niveles organizativos. Entre las diferentes tecnologías que proporcionan

estos beneficios se encuentran: CRM, SCM, BI, KM y ERP.

Es de vital importancia que cada agente analice sus necesidades

informáticas y pregunte, a otros colegas de su subsector, acerca de sus

experiencias con las diferentes aplicaciones tecnológicas aplicables a sus

procesos logísticos que oferta el actual mercado tecnológico. Igualmente es

recomendable cotejar varias de las ofertas de los proveedores tecnológicos

teniendo en cuenta:

ANÁLISIS EXTERNO

Análisis del mercado, de las soluciones que tiene implementadas la competencia y empresas afines de nuestro mismo subsector.

ANÁLISIS INTERNO

Análisis de las necesidades informáticas de nuestra empresa y detección de las oportunidades de mejora.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Definición de los objetivos estratégicos de la empresa y de los indicadores de medición de los mismos.

PLAN ACCIONES Definición de las acciones a desarrollar para su correcta consecución, establecer timing y responsables.

IMPLEMENTACIÓN TIC PROCESO LOGÍSTICO

Contactar con los proveedores de tecnología que se ajusten a nuestras necesidades, valorar la solución TIC ofertada, el tiempo de implementación y el precio de la misma.

Otro aspecto importante a considerar, por el empresario textil es analizar

donde se invierte más tiempo y dinero, en el front office o en el back office y

analizar qué es lo que da más problemas. Un claro ejemplo de un ejercicio

no óptimo sería el resultado de una encuesta realizada en USA donde el

90% a 95% de las empresas consideraban la cadena de suministro y

logística como el “talón de Aquiles” de sus organizaciones, sin embargo,

sólo el 5% de ellas separan una partida de sus beneficios para invertir en

I+D sobre sus sistemas logísticos.


277

Un factor diferenciador del sector textil-confección, con respecto de otros

sectores, es que los ciclos de vida de los productos son cada vez más

cortos, con lo cual se deprecian más rápidamente las prendas y los ingresos

disminuyen. Es indispensable que la empresa tenga una producción más

controlada.

La incidencia de las TIC sobre los procesos logísticos en el sector textil-

confección es el camino natural de puesta en práctica de los nuevos

sistemas de comercialización, lo cual implica hacer necesaria una

infraestructura logística rápida, segura y eficaz para que este nuevo sistema

de comercialización alcance tal dimensión que pueda suponer una auténtica

revolución en la estructura económica internacional.

5.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA EN PLANTA Y REDISEÑO DE PROCESOS LOGÍSTICOS

En el entorno actual cada vez más competitivo y con menores márgenes, las

organizaciones buscan continuamente oportunidades que las hagan mejores.

En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión

de almacenes (y la gestión logística en general o mejora de la planta) y del

rediseño de procesos, como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus

productos y reducir sus costes.

A continuación se señalarán algunas buenas prácticas que unidas a

recomendaciones, ayuden a las empresas a posicionarse en dicho tema y a

emprender acciones de mejora:

Se sugiere una reducción en tiempos y costes de transporte minimizando

distancias, recorridos y cualquier flujo pesado en el tráfico de transporte de

las empresas.


278

Es importante la reducción de espacios desperdiciados o mal distribuidos en

planta aprovechando igualmente la altura de las naves. En cuanto a

sistemas de almacenaje, se plantea el diseño de almacenes con sistemas

de paletización adaptados a las características del producto con modernos

sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.

Es útil emplear sistemas de producción muy flexibles, que puedan

adaptarse a cualquier necesidad cambiante y prever la expansión futura.

Cuando se perciba un caso de desorganización en planta, es recomendable

consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas

existentes, persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia. En

cuanto a la distribución del almacén, se recomienda emplear una

metodología propia redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén

(muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de

picking, etc.)

Se debe tener en cuenta que pueden existir costes excesivos de los

procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes

debido a diversas ineficiencias. Por ejemplo: procesos inadecuados y

gestión de la información en el área logística.

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la

empresa genera ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la

información como los materiales no pueden fluir correctamente.


279

Esta debilidad provoca la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de

productos tanto para comprar las cantidades correctas, como para su

disposición física en el almacén.

Se hace necesario que la empresa reconsidere el tamaño de los

almacenes, ya que éstos, a medida que van creciendo, muestran algunas

ineficiencias muy habituales tales como una incorrecta distribución en planta

(lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de

almacén, una plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias

provocadas por el lay-out, un poco manejo de materiales y una carencia de

procedimientos, o inclusive un inadecuado tipo de almacenaje para algunos

productos.

Sería importante tener en cuenta la implantación del concepto de líder del

proceso logístico para que gestionase el proceso a través de todos los

departamentos, planteando así una estructura organizativa matricial que

dote de más eficiencia a los procesos y subprocesos.

Se recomienda formar al personal en técnicas de mejora continua para

conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y

eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.


280

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