TITULO

PROPUESTA Y ANALISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL INSTITUTO DE MEDICINA LEGAL DE HUANCAYO, MEDIANTE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

RESUMEN

EI presente estudio, realizado en eI Instituto De Medicina Legal De Huancayo, est dirigido aI diseo de Ios Iineamientos de un pIan estratgico que permita formular Ia misin y visin deI IMLH (Instituto De Medicina Legal De Huancayo), analizar el entorno organizacional y formular objetivos estratgicos orientados aI mejoramiento continuo de Ia caIidad deI servicio. A fin de superar Ias dificuItades econmicas, Logsticas y de personaI que afronta actuaImente eI IMLH (Instituto De Medicina Legal De Huancayo). En eI estudio se utiIiz eI mtodo descriptivo. Las principaIes tcnicas empIeadas fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI anIisis FODA. Se reaIiz un diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio anaIizando sus principaIes indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin constante, mejoramiento de procesos en GeneraI y Equipos de trabajo muItidiscipIinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan Estratgico, seaIando sus indicadores principaIes: Misin, visin, fortaIezas y debiIidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios Iineamientos y objetivos estratgicos para Ia institucin. EI proceso de PIaneamiento Estratgico en Ios establecimientos del sector Publico, es una aIternativa para Ia Gerencia moderna. Incorporar la Administracin Estratgica en nuestras organizaciones har posibIe que estas puedan desarroIIarse de manera competitiva. Las organizaciones de saIud, desde el primer niveI, deben incorporar a su gestin Ia Administracin Estratgica, que usa el Planeamiento Estratgico para alcanzar el desarrollo.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hoy, todo esto ya no es suficiente. EI mundo gIobaI, Ios vientos de reforma sectoriaI, y Ia responsabiIidad sociaI que tenemos con Ia vida y Ia saIud de Ias personas, hacen ineIudibIe apIicar eI PIaneamiento Estratgico en nuestros estabIecimientos pblicos.De aII que proponemos un pIan de desarroIIo InstitucionaI en eI cuaI se seguir Ias directrices de una metodoIoga, tiempo, recursos humanos, recursos financieros y eI soporte de un mtodo de trabajo que nos garantice Ia ejecucin y seguimiento de Io que estamos proponiendo es decir como posicionar Ia Misin de nuestra organizacin dentro de Ia red sociaI.En base a Ia estrategia de desarroIIo, la Administracion Estrategica pIantea eI cumpIimiento de tres objetivos:Primero, generar Ias condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias espacialidades y sub especiaIidades en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI. Segundo, desarroIIar una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en Ia Gestin Pblica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, optimizar eI uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan.

CALIDAD DEL SERVICIOEI movimiento moderno de caIidad, que ha cobrado auge en eI mundo entero, tiene sus orgenes en eI pensamiento de cuatro hombres: Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, PhiIip B. Crosby y Kaoru Ishikawa, fiIosofas y aportaciones especiaIes sobresaIen en Ios programas de caIidad en todas partes deI mundo.Dada Ia crisis por Ia que han venido pasando muchos pases deI tercer mundo, entre otros eI nuestro, parece que, cada vez con ms frecuencia, Ia aIta direccin de Ias empresas se hacen estas dos preguntas: iHacia dnde y cmo debo dirigir Ia empresa?, iQu cambios debera hacer con respecto aI pasado? . Estos cuestionamientos tambin se formuIan en Ios niveIes que se reportan a esa aIta direccin, en particuIar en empresas e instituciones pblicas que afrontan probIemas de caIidad, productividad y competitividad.En referencia a esto, Laboucheix, seaIa Io siguiente:Se requieren dos pasos bsicos de Ia administracin generaImente para estabIecer a Ia caIidad como eI rea estratgica necesariamente fuerte que debe haber en una compaa actuaI:EI concepto de caIidad orientado a Ia satisfaccin totaI deI cIiente, junto con costos razonabIes de caIidad.Asegurar Ia satisfaccin con Ia caIidad centrada en eI cIiente y eI resuItado de costos debe ser una meta primordiaI deI negocio.Kast y Rosenzweig, nos manifiestan que:La caIidad de Ios resuItados generaImente depende ms de factores humanos que de Ia caIidad de Ia produccin.Heyel y Belden, seaIan que:Mejorar Ia caIidad de Ios servicios ha sido tambin un foco de atencin. Muchos servicios en nuestra sociedad son ofrecidos por organizaciones gubernamentaIes y no Iucrativas: EI cuidado de saIud y Ia educacin, por ejempIo. Se reconoce que Estados Unidos cuenta con Ia ciencia y Ia tecnoIoga ms avanzadas en eI campo de Ia atencin a Ia saIud. Sin embargo, hay probIemas importantes en Ia impIantacin de atencin a Ia saIud de caIidad a todos Ios ciudadanos. As mismo, Cottle, manifiesta que: En Ia mayora de Ios servicios, Ia caIidad se produce durante todo eI proceso de interaccin entre eI cIiente y eI personaI de Ia organizacin. En consecuencia, eI niveI de caIidad depende deI desempeo o performance de sus empIeados.De iguaI forma en Io referente a Ia consuIta de Ios diferentes especiaIistas reIacionados con Ia caIidad de servicios, tambin merece resaItar eI aporte que nos brinda Alexander, quien nos expIica Io reIacionado aI aseguramiento de Ia caIidad:Para asegurar Ia caIidad, es necesario primero constatar que se conocen todos Ios requerimientos de Ia presentacin finaI deI producto o deI servicio

GARANTIA DE LA CALIDADLa Garanta de CaIidad puede ser definida como un sub- programa de Ia programacin IocaI de Ios servicios, que garantiza a los usuarios recibir atencin oportuna y especficamente indicada.As pues, para desarroIIar efectivamente un programa de garanta de caIidad, ser necesario que estn presentes Ias siguientes variabIes:

a. CaIidad Tcnica de Ios profesionaIes.b. Uso eficiente de Ios recursos.c. Minimizacin de riesgos de Iesiones asociadas por Ios servicios de saIud ofrecidos.d. Satisfaccin deI paciente en sus demandas, expectativas y accesibiIidad a Ios servicios de saIud.e. Un Sistema LocaI de SaIud (SILOS) donde Ios servicios intra y extra hospitaIarios estn coordinados e integrados.f. Infraestructura y equipamiento.

LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA LOCAL, LA PARTICIPACION SOCIAL Y LA DESCENTRALIZACIONEn trminos econmicos, Ia saIud podra definirse como un sector con un mercado iIimitado, ya que Ias necesidades en trminos de prevencin, recuperacin y rehabiIitacin son prcticamente iIimitadas. Para definir Imites entre Ia demanda, necesidad y Ios recursos siempre escasos, se utiIizan diversas estrategias. Por un Iado, se ha pIanteado que Ia economa de mercado ayudara a producir un baIance entre Ia oferta y Ia demanda; pero sta ya ha aceptado que en saIud eIIo produce una reIacin imperfecta e inequitativa entre necesidades y recursos.

El Estado Peruano, brinda los servicios pblicos a travs de las instituciones pblicas, siendo uno de ellas el Instituto de Medicina Legal y Ciencias Forenses dependiendo del Ministerio Publico, contando para ello, con la Divisin Medico Legal de Huancayo, ubicado en la provincia del mismo nombre, comprendido en la regin Junn, sede que se cuenta con el fin de brindar atencin para servir a la poblacin y de satisfacer al pblico usuario.La problemtica de la investigacin est centrada en calidad de atencin, del personal administrativo, mdicos, psiclogos, odontlogos, y otros de cmo los usuarios perciben calidad de atencin en la administracin pblica, si hubiera el trato adecuado al usuario. Los usuarios dicen que dicho trato inadecuado proviene de autoridades, funcionarios y trabajadores en general.

DATOS DE LA POBLACION DEL MINISTERIO PBLICO A NIVEL NACIONAL

La historia del Ministerio Pblico cambia radicalmente a mediados del ao 1979 con la Constitucin aprobada por la Asamblea Constituyente de 1978, toda vez que en ese entonces, recin se le atribuyo personera propia, y como institucin se desarroll con la dacin de la Ley Orgnica, mediante el Decreto Legislativo 052 del 19 de marzo de 1981, vigente, funcionando conforme a ella hasta la fecha, con las modificaciones propias de la Constitucin Poltica de 1993.El 01 de enero de 1982 comienza a funcionar formalmente el Ministerio Pblico en Huancayo (Distrito Judicial de Junn), siendo el primer Fiscal Superior Decano tambin llamado el fiscal ms antiguo fue el doctor Lauro Cesar Mayta Lpez, que as mismo los primeros fiscales superiores fueron los Doctores Rmulo Uribe La Rosa y Ciro Rodrguez Arce.

Tambin debe resaltarse el 19 de noviembre de 1981 ingreso a trabajar todo el personal administrativo.

Que la gestin de nuestro Primer Fiscal Superior Decano Lauro Cesar Mayta Lopez fue realizada desde el ao 1982 hasta 1987, posteriormente la gestin fue asumida por el Doctor Ramn Pinto Bastidas hasta el ao 1992, en marzo de 1992 hasta el ao de 1997 la fiscala decana fue asumida por el doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero.

A partir del ao de 1997 hasta el ao 2001 se cre la comisin ejecutiva presidida por la Doctora Ela Monge Palomino de Zecenarro, a partir del ao 2001 asumi la gestin como Fiscal Superior Decano Titular el Doctor Carlos Augusto Crdenas Sovero concluyendo su gestin hasta fines del mes de diciembre del ao 2008, el 05 de enero del ao 2009 asume el cargo como Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de Junn el Doctor Francisco Javier, Pariona Aliaga, el 06 de enero del ao 2011, asume el cargo la Dra. Janet Rossana, ALMEYDA ESCOBAR.

El 1 de enero del 2013, asume el cargo el Dr. Miguel Angel Villalobos Caballero, siendo el actual Presidente de la Junta de Fiscales Superiores de Junn.

ORGANIGRAMA DEL MINISTERIO PBLICO EN LA CIUDAD DE HUANCAYO

FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERALDe qu manera la administracin estratgica mejora la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?PROBLEMA ESPECFICOPROBLEMA ESPECIFICO 1Qu estrategias de Gestin, se deben formular para mejorar la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?PROBLEMA ESPECIFICO 2De que manera influye el clima organizacional en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo? PROBLEMA ESPECIFICO 3De que manera se puede analizar la percepcin del usuario en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo?JUSTIFICACIONJustificacin TericaLa administracin estratgica, es laciencia socialaplicada otecnologasocial que tiene por objeto el estudio de las organizaciones, y latcnica encargada de laplanificacin, organizacin, direccin y controlde los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organizacin.Es la Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y enfocada a lasnecesidadesdel cliente.CUADRO ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE UNA ORGANIZACIN, CENTRADA EN LA ESTRATEGIA Y ENFOCADA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.

La importancia de la presente investigacin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo radica en la propuesta y anlisis de la calidad de servicio a los usuarios de dicha institucin mediante la administracin estratgica, que puede extrapolarse a universidades o instituciones.

Justificacin PrcticaConsciente de la importancia que hoy reviste el tema de la calidad de servicio a los usuarios, en entidades publicas para enfrentar los nuevos retos que se presentan por los constantes cambios. El presente estudio tiene repercusin prctica sobre la actividad organizacional, institucional, social y cultural, aportando informacin valiosa que servir de material de reflexin y accin sobre el que hacer de las personas que integran el Instituto de Medicina Legal de Huancayo, y as generar acciones tendientes para el logro de un optimo servicio a los usuarios por parte de los que integran dicha institucin.Asimismo, el presente trabajo disear mecanismos que tendr alta repercusin en el futuro del Instituto de Medicina Legal de Huancayo, pues el anlisis y propuesta de gestin, ser desde un enfoque integral.

Justificacin MetodolgicaLa presente investigacin propone utilizar una metodologa que se sita en la Administracin, como lenguajes tericos para el estudio de fenmenos organizacionales complejos, pues la investigacin requiere de un anlisis y diagnstico del Instituto de Medicina Legal de Huancayo en la calidad de servicio, basndose en la Administracin estratgica, para luego dar una propuesta de solucin que permita el logro de una Adecuada atencin a los usuarios.

OBJETIVO GENERALDisear una propuesta de gestin para mejorar la calidad de atencin en el instituto de medicina legal de Huancayo mediante la administracin estratgica

OBJETIVOS ESPECFICOS

OBJETIVO ESPECIFICO 1Especificar las estrategias de gestin, para mejorar la calidad de atencin en el Instituto De Medicina Legal De HuancayoOBJETIVO ESPECIFICO 2Determinar el clima organizacional en la calidad de atencin en el Instituto de Medicina Legal de Huancayo OBJETIVO ESPECIFICO 3Determinar la percepcin de los usuarios en la calidad de atencin del Instituto de Medicina Legal de Huancayo

MARCO TEORICOTesis de LINEAMIENTOS DE UN PLAN ESTRATGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL SERVICIO BRINDADO EN EL HOSPITAL MILITAR CENTRAL DE LIMA, Luis Alberto Cabrera Rioja, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Peru. 2010.En eI estudio se utiIiz eI mtodo descriptivo. Las principaIes tcnicas empIeadas fueron Ia observacin, eI anIisis documentaI y eI anIisis FODA. Se reaIiz un diagnstico de Ia caIidad deI actuaI servicio anaIizando sus principaIes indicadores: Satisfaccin deI cIiente, mejora continua, capacitacin constante, mejoramiento de procesos en GeneraI y Equipos de trabajo muItidiscipIinarios. Luego se reaIiz eI diseo de Ios Lineamientos deI PIan Estratgico, seaIando sus indicadores principaIes: Misin, visin, fortaIezas y debiIidades internas, oportunidades y amenazas externas. Se propusieron Ios Iineamientos y objetivos estratgicos para Ia institucin. EI proceso de PIaneamiento Estratgico en Ios estabIecimientos de saIud deI Per, es una aIternativa para Ia Gerencia moderna. Incorporar eI PIaneamiento Estratgico en nuestras organizaciones har posibIe que estas puedan desarroIIarse de manera competitiva. Las organizaciones de saIud, desde eI primer niveI, deben incorporar a su gestin Ia Gerencia Estratgica, que usa eI PIaneamiento Estratgico para aIcanzar eI desarroIIo.PLANTEAMIIENTO DE PROBLEMAPrimero, hay condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias especiaIidades y sub especiaIidades en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaISegundo, Se desarroIIa una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, El uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindanOBJETIVOSPrimero, generar Ias condiciones para un ptimo desarroIIo de Ias especiaIidades y sub especiaIidades en respuesta a Ias necesidades de Ia pobIacin miIitar de acuerdo a Ios requerimientos de Ia red asistenciaI. Segundo, desarroIIar una cuItura de exceIencia en Ios mbitos de Ia reIacin con eI usuario en Ia Gestin CInica, Financiera y Recursos Humanos.Tercero, optimizar eI uso de Ios Recursos Financieros y generar una conciencia de servicio aI cIiente y caIidad totaI en Ias especiaIidades que se brindan.

Tesis de PROPUESTA GERENCIAL BASADA EN EL MODELO AMERICANO DE CALIDAD, PARA MEJORAR EL TRANSPORTE PUBLICO DE SOL Y MAR S.R.L DE CHICLAYO, Miguel Pulido Tafur, Universidad de Chiclayo. Chiclayo-Per. 2009.La investigacin es de tipo descriptiva, analtica y con propuesta; La muestra qued definida por 8, 410 familias del Distrito de Pimentel, 01 gerente, 41 trabajadores ( choferes y cobradores); se us la tcnica de entrevista y encuesta; para el procesamiento y anlisis se us los mtodos del marco lgico, inductivo, deductivo, descriptivo y analtico, llegando a determinar que la empresa requiere de una propuesta gerencial para mejorar la calidad de servicio, posicionarse en el mercado y aumentar su rentabilidad.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAFormulacin del ProblemaDe qu manera una propuesta gerencial basada en el modelo americano de calidad mejorara el transporte pblico de Sol y Mar S.R.L. de Chiclayo ,2009?Probablemente sea originada por el personal no incentivado, no motivado y por no estar bien capacitado, la cual no brindan seguridad y confianza suficiente al usuario.JustificacinLa presente investigacin se justifica por: Tcnicamente se beneficiar la empresa, porque al solucionar el problema de la baja calidad del servicio al usuario en el transporte pblico urbano de la empresa sol y mar Pimentel, se lograr mejorar la satisfaccin. Econmicamente, permitir a la empresa sol y mar Pimentel, mejorar sus ingresos y rentabilidad; esto ser como consecuencia del buen manejo de los procedimientos y procesos que se ejecutan en la empresa.Socialmente beneficiar a los usuarios actuales y potenciales, dado a que se mejorar la calidad de servicio, as mismo se reducira el alto porcentaje de accidentes de trnsito. Tambin internamente existir un mejor ambiente de trabajo contribuyendo a la tranquilidad, armona y trabajo en equipo. Adems de manera innovadora utilizaremos el modelo americano de calidad del servicio de Parasuraman, Zeithaml Y Berry, el modelo Zener y la teora de Vroom, a una empresa dedicada al servicio del transporte pblico urbano.Objetivos de la InvestigacinObjetivo GeneralDisear una propuesta gerencial basada en el modelo americano de Calidad de servicio, en el modelo Zener y en la teora de expectativas, para mejorar la calidad del servicio de transporte pblico urbano de sol y mar S.R.L, de Chiclayo, 2009.

Objetivos Especficos Diagnosticar las caractersticas que presenta la calidad de servicio de transporte pblico de la empresa Sol y Mar S.R.L de Chiclayo en el periodo 2009. Sistematizar la literatura sobre calidad de servicio en las empresas dedicadas al transporte pblico en la ciudad de Chiclayo. Elaborar la propuesta de un plan gerencial en calidad de servicio para la empresa Sol y Mar S.R.L de la ciudad de Chiclayo.Tesis de INFLUENCIA DEL TALENTO HUMANO Y LA GERENCIA EN LA EMPRESA PRIVADA DENTRO LA PROVINCIA DE SATIPO, PERIODO 2009-2012, lvarez Meza Luis Alberto, Universidad Peruana Los Andes, Satipo-Peru. 2012El Talento Humano en relacin a la gerencia, hoy en da, debe ser considerado un aspecto indispensable para la prestacin de servicios, ya que de esta variante dependen directamente el xito o fracaso de las empresas, sobre todo si se trata de una empresa privada. Las empresas deben asumir el reto de cambiar el paradigma acerca del Formacin del Recurso Humano y darle la importancia que amerita, consolidando de esta forma una Cultura empresarial ms completa con respecto al trato que deben darle los trabajadores a los clientes. Cabe destacar que el Formacin no debe descansar slo en el directorio, tambin las empresas deben unir esfuerzos y coordinar mancomunadamente actividades dirigidas a preparar tanto a sus trabajadores, como a su personal que acta como supervisores de los mismos, ya que del esfuerzo de ambos podrn alcanzarse los objetivos con mayor eficiencia y productividad.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAProblema generalEn qu medida el Talento Humano influye en el Gerencia en la Empresa Privada en el rubro de Comercializacin y Produccin dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Problemas secundariosEn qu medida la innovacin influye en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

En qu medida la las competencias influyes en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Objetivo de la investigacin

Objetivo generalDeterminar en qu medida del Talento Humano influye en el trabajo de las Empresas Privadas dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012

Objetivos especficosDeterminar si la innovacin tiene alguna influencia importante en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida los conocimientos influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las habilidades influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?

Determinar en qu medida las competencias influyen en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012?Hiptesis general de la investigacin El Talento Humano influye Positivamente en la Gerencia en la Empresa Privada dentro de la Provincia de Satipo en el ao 2012

Hiptesis especficos de la investigacin H1. La innovacin influye significativamente en la gerencia en la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012..H2. Los conocimientos influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012..H3. Las Habilidades influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012.H4. Las competencias influyen en la gerencia de la empresa privada dentro de la provincia de Satipo en el ao 2012.

MARCO CONCEPTUALDe la calidad del servicio a la fidelidad del cliente (Dolrs Seto Pamies - 2004), en su libro nos menciona algunos modelos, sobre la calidad de servicio Modelo Americano (1991); La conceptualizacin de la calidad de servicio segn, Parasuraman, Zeithaml y Berry. MODELO AMERICANO, SEGN LOS AUTORES PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY Figura N 2. Modelo Americano; La conceptualizacin de la calidad de servicio Fiabilidad Capacidad de respuesta Seguridad Empata TangibilidadServicio PercibidoCalidad de Servicio PercibidaComunicacin externaExperiencia pasadaNecesidades personalesComunicacin boca- odoServicio Esperado

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004.

Este modelo conceptualiza la calidad de servicio basndose tambin, en el paradigma de la disconformidad. Los autores definen la calidad de servicio como la diferencia entre el nivel de servicio esperado y la percepcin del cliente sobre el nivel de servicio recibido. Parasuraman, Zeithaml Y Berry (1988), plantean cinco dimensiones que reflejan las caractersticas que los clientes tienen en cuenta cuando evalan la experiencia del servicio.En la conceptualizacin de la calidad esperada por Parasuraman, Zeithaml Y Berry se supone que los clientes comparan sus expectativas con sus percepciones del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empata, es decir comparan lo que ellos esperaban recibir en relacin a los elementos tangibles del servicio como lo que realmente han recibido, lo que esperaban recibir en relacin a la empata con lo que reciben realmente, y as sucesivamente para las dems dimensiones o criterios. Para los autores, las variables que interviene en la formacin de las expectativas son 4, la comunicacin externa, la comunicacin boca odo, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente, de modo que ser muy importante que la empresa se esfuerce por gestionar adecuadamente dichas variables.

Parasuraman, Zeithaml Y Berry amplan la conceptualizacin de calidad de servicio, proponiendo adems un modelo que intenta explicar cules son las causas de las deficiencias en el servicio el Modelo del Anlisis de las Deficiencias o de los Gaps y un Modelo de Medida - la escala Servqual, los cuales sern analizados en apartados posteriores.Los cinco elementos o dimensiones que mencionan Parasuraman, Zeithaml Y Berry son:Tangibilidad.- Aparicin de las instalaciones fsicas, equipos, personal y materiales de comunicacin.Fiabilidad.- Habilidad para prestar el servicio prometido de forma cuidadosa y fiable.Capacidad de respuestas.- Disposicin y voluntad de los empleados, para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rpido.Seguridad.- Conocimientos y atencin mostrados por el personal de contacto y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza al cliente.Empata.- Atencin individualizada que el proveedor del servicio ofrece a los clientes. Modelo del Anlisis de las Deficiencias o el Modelo de los Gaps (1985), Parasuraman, Zeithaml Y Berry

Figura Modelo del Anlisis de las Deficiencias o el Modelo de los Gaps, Parasuraman, Zeithaml Y Berry

Comunicacin boca odoNecesidades personales Experiencia pasada Percepcin de los directivos sobre las expectativas de los clientes Especificaciones de la calidad de servicio Prestacin del servicio Servicio percibido Servicio esperado Comunicacin externa a los clientes Deficiencia 5Deficiencia 2Deficiencia 3Deficiencia 4PROVEEDORCLIENTEDeficiencia 1

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985 p.44)Dichos autores desarrollan este modelo, con el nico propsito de analizar los orgenes de los problemas de calidad y ayudar a resolver como lo solucionamos.En dicho modelo, los autores plantean una vinculacin entre las deficiencias que los clientes perciben en la calidad del servicio y las deficiencias internas de la organizacin. Ello implica que las deficiencias en la prestacin del servicio pueden impedir que las percepciones de los clientes sean de alta calidad. El modelo muestra, en primer lugar, como surge la calidad de servicio: el cliente compara el servicio esperado con el servicio recibido. Los factores clave que determinan el servicio esperado (las expectativas) son la comunicacin boca odo, las necesidades personales, la experiencia pasada y las comunicaciones externas realizadas por el proveedor del servicio.En segundo lugar, el modelo muestra cuales son los factores causantes de las deficiencias internas de las organizacin que contribuyen a los bajos niveles de calidad de servicio percibidos por los clientes. Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los directivos sobre las expectativas de los clientes.Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de los de los directivos sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad de servicio.Deficiencia 3: discrepancia entre las normas de calidad de servicio y el servicio realmente ofrecido.Deficiencia 4: discrepancia entre el servicio realmente ofrecido y lo que se comunica a los clientes sobre el mismo.Deficiencia 5: discrepancia entre el servicio recibido y el servicio esperado, con estas cuatro deficiencias.Escala de Medida de la Calidad de Servicio, el siguiente paso es preguntarnos cmo sta puede ser medida de una forma validad y fiable. Responder a esta cuestin supone un gran reto para los investigadores del mbito de los servicios, ya que la propia naturaleza de los servicios especialmente su intangibilidad y su simultaneidad en la produccin y el consumo dificultan enormemente el proceso de medicin. Los servicios a diferencia de los bienes tangibles, no pueden ser llevados a un laboratorio para analizar su nivel de calidad, es mucho ms complejo. Escala SERVQUAL (1985, 1988), Parasuraman, Zeithaml Y Berry, esta escala intenta medir la calidad de servicio como la diferencia entre las expectativas y las percepciones de los clientes, a partir de las dimensiones que los mismos autores identifican como clave en la evaluacin de un servicio.Una primera versin de la escala servqual incorporo diez dimensiones, incluyendo 97 tems. Investigaciones posteriores, aplicando la escala en diferentes tipos de servicios, indicaron la necesidad de eliminar algunos de los tems y varias de las dimensiones propuestas en un primer momento. Obteniendo como resultado una escala modificada que contiene 22 tems agrupados en cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Esta escala propone, en su forma final, dos secciones que son valoradas a travs de una escala likert de 7 puntos (I: totalmente en desacuerdo, 7: totalmente de acuerdo): (1) La primera seccin, dedicada a las expectativas, contiene 22 tems dirigidos a identificar las expectativas generales de los usuarios en relacin al servicio. (2) La segunda seccin, dedicada a las percepciones, se estructura tambin en 22 tems con la intencin de medir la percepcin de calidad del servicio entregado por una empresa correcta. Figura . Estructura escala SERVQUAL: seccion1 y 2 E1.E2.E3.E21..E22..F1.F2.F3.F21..F22..EXPECTATIVAS1 seccinPERCEPCIONES2 seccinEscala de Likert: 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo)

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985, 1988)Adems, los autores siguieren la utilizacin de una tercera seccin destinada a cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia de las cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata; utilizando para ello una escala de 100 puntos a distribuir entre las mismas Figura. Estructura escala SERVQUAL: seccin 3

TANGIBILIDAD

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATAIMPORTANCIA DIMENSIONES3 SECCION (100 puntos)

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies, 2004. Parasuraman, A Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1991)

Varo, Renau (1993), en su libro Gestin estratgica de la calidad en los servicios sanitarios, nos hace mencin que; el cliente es el centro de atencin del sistema de calidad. La satisfaccin del consumidor solo se puede lograr si existe una interaccin armoniosa entre la estratgica del servicio, el personal y los equipos y la estructura del sistema de prestacin del servicio.Figura El triangulo de Servicio: Los aspectos clave del sistema de CalidadEl conceptoDel servicio

El cliente

Equipos Y PersonasEl Sistema De prestacinDe servicio

Fuente: Varo Renau 1993, Gestin estratgica de la calidadEn la figura 4 estriba en lograr y mantener el equilibrio entre dichas relaciones a fin de que tanto los clientes como los trabajadores permanezcan fieles a la organizacin, con el objetivo de conseguir la fidelidad, se debe procurar hacer ms visible la empresa y mostrar a los clientes la capacidad operativa y la oferta de productos; la gestin de este triangulo del servicio implica el desarrollo de polticas de calidad, de marketing, de servicio al cliente y de recursos humanos.Teora de las Expectativas.El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968).Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia rendir?, Qu conseguir si rindo? Merece la pena? La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.Fuerza de la motivacin = valor de la recompensa * probabilidad de logro.Figura. Modelo De La Teora De Las Expectativas, Segn Vroom.

Fuente: Teora de las expectativas Vroom, (1964) Algunas de las consecuencias pueden ser: La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganar las mismas recompensas que ellos. En el cuadro N 01 se muestra otros conceptos de la teora de las expectativas.El Modelo Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los Recursos Humanos en la Empresa Modelo ZenerLas limitaciones sealadas al Modelo Tradicional, evidencian la necesidad de reformular el concepto de capacitacin tradicional, a uno ms abarcador que asigna al hombre el papel activo que le corresponde. Para alcanzar este objetivo, la capacitacin debe definirse como un subsistema empresarial que viabiliza a todos los miembros la adquisicin y transmisin de los conocimientos y habilidades necesarias para incrementar la eficacia y la eficiencia en el orden individual y colectivo.De la definicin anterior se desprende que, en esta concepcin la capacitacin se concibe como el resultado de la diferencia entre lo que recibe y aporta en trminos de conocimientos cada miembro de la entidad a la misma, incluidos los directivos. Al igual que el Modelo Tradicional, esta propuesta tiene un anlogo en trminos electrnicos en el comportamiento de la dependencia de la corriente (I) que circula a travs de un diodo Zener en dependencia de la diferencia de potencial aplicada entre sus terminales (V), que se muestra en la figura 7, donde se aprecia que en este caso la corriente elctrica (flujo de conocimiento en el caso de la capacitacin) puede obtenerse en dos sentidos de ah la denominacin utilizada para el modelo propuesto.

Figura. Curva T- V de in diodo Zener

Fuente: Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los Recursos Humanos en la EmpresaEn la prctica la cuantificacin del balance entre el conocimiento recibido y el entregado por el sujeto es una magnitud difcil de cuantificar por lo cual la valoracin de su impacto debe efectuarse a partir de la duracin de cada una de las cinco etapas en que conceptualmente se divide el proceso de conocimiento en la empresa, las cuales se indican en la figura 8 y cuyas caractersticas se discuten por separado a continuacin.Figura N 8. El Modelo Zener del comportamiento de la asimilacin de conocimiento en la empresa Fuente: Zener (2006). Un Enfoque Sistmico de la Capacitacin de los Recursos Humanos en la EmpresaEtapas Etapa I (preparacin bsica)Esta etapa corresponde con la preparacin del individuo para el desempeo de sus funciones al incorporarse a la empresa y en la cual, por supuesto, slo recibe conocimientos sin estar en condiciones de realizar aportes significativos.Para la cuantificacin de la efectividad de los mtodos de preparacin y entrenamiento del personal de nuevo ingreso en la empresa, puede utilizarse el promedio de la magnitud tf, cuya determinacin se realiza a partir de los reportes peridicos evaluativos del desempeo individual elaborado por los jefes respectivos.Etapa II (entrenamiento) Una vez que el personal se encuentra en capacidad de realizar las funciones relativas a su puesto de trabajo, debe continuar su preparacin para elevar su eficiencia y versatilidad de desempeo dentro de la empresa, lo que requiere de una demanda superior de conocimientos en comparacin con la entrega a la empresa y su mayor o menor duracin (tt) puede estar relacionada con la entrada de fuerza de trabajo joven y con la eficacia del trabajo de captacin del rea de Recursos Humanos.No obstante lo antes expresado, ningn empresario debe llevarse por la falacia de slo contratar personas con experiencia, pues toda empresa necesita mantener una adecuada estructura en la pirmide de edades que garantice la continuidad y renovacin indispensable, as como el aporte en trminos de ideas e innovacin que proporciona la entrada de jvenes. Adicionalmente, el personal joven que se forma en la empresa y se mantiene en ella, logra un elevado sentido de pertenencia y un slido dominio del funcionamiento de la organizacin, lo que le facilita el acceso a los cargos de direccin una vez alcanzada la madurez requerida.En trminos de la cartera de servicios, esta etapa coincide con la del Modelo Tradicional y el promedio del indicador tt unido a la estructura de edades de las nuevas incorporaciones puede ser un ndice de la efectividad del trabajo de captacin realizado por el rea de Recursos Humanos.Etapa III (equilibrio)Esta etapa, que coincide con la ltima en el Modelo Tradicional, se inicia cuando el individuo alcanza la formacin fundamental requerida. Es en este momento donde se comprueba en la prctica la efectividad del Modelo Zener, pues las acciones que se establezcan en ste deben garantizar que el hombre transite de la manera ms rpida posible hacia la siguiente etapa con vistas a evitar la aparicin en el trabajador de diversas tendencias desfavorables para la empresa, entre las que pueden sealarse por su importancia las siguientes: prdida de inters en la empresa o actividad que desempea lo que provoca que se acomode al puesto de trabajo y por tanto repela el cambio; desmotivacin al considerar que ha saturado sus posibilidades de desarrollo en la empresa y se traslade, o al menos, disminuya su sentido de pertenencia.Por tanto, el promedio de la magnitud ta es un adecuado indicador de la efectividad de las acciones para motivar a los miembros de la entidad a convertirse en un difusor de conocimientos.Etapa IV (aporte)En esta etapa el individuo alcanza su madurez en la empresa en trminos de capacitacin y proyecta sus conocimientos a todo el colectivo. Obviamente, las acciones concebidas para esta etapa se encuentran dirigidas a lograr que el promedio de su duracin (ta) sea lo mayor posible, en comparacin con la suma de tf, tt y te.Etapa V (saturacin o declive)Esta etapa se caracteriza porque el rendimiento, en trminos del balance entrega-recepcin de conocimientos, alcanza una magnitud estable con un saldo positivo o comienza a decaer. En ambos casos debe analizarse las causas que provocan dicha disminucin, y sus manifestaciones pueden coincidir con las sealadas en la Etapa III y su presencia en la empresa es un indicador de alerta para la direccin.

Cuadro N 01. Otros conceptos de la teora de las expectativasINCENTIVODEFINICINCONSECUENCIAS

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organizacinContribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos GeneralesSueldos y SalariosSon aliciente para la incorporacin y permanencia

Incentivos individuales y de grupoFomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

LiderazgoIniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo).Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupoSe deben tener en cuenta:La cohesin.Coincidencia con las normas del grupo.Valoracin del grupoInfluye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivosImplicacin:Identificacin con el trabajo.Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

ADMINISTRACION ESTRATEGICO O PLANEACION ESTRATEGICAMuchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre Administracin o de planificacin estratgica, as tenemos por ejemplo: Smith (1956) advierte que el trmino planificacin estratgica se considera tpicamente como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de una organizacin o por una elite -grupo de planificadores-; que sesga su potencialidad como proceso interactivo y participativo. Steiner (1983) la define como el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas de una organizacin. Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la determinacin de la visin, misin, objetivos, polticas y estrategias de la organizacin. Segn Garca, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo y corto plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la organizacin est operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debera operar en el futuro, intenta alcanzar, en relacin con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.