Tesis - Rolando Valverde Chaverri · 2011. 1. 4. · universidad para la cooperaciÓn internacional...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MARCO METODOLÓGICO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA SUPERINTENDENCIA GENERAL DE VALORES DE COSTA RICA ROLANDO ERNESTO VALVERDE CHAVERRI PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Junio, 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL(UCI)
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE UN MARCO METODOLÓGICO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA SUPERINTENDENCIA GENERAL DE
VALORES DE COSTA RICA
ROLANDO ERNESTO VALVERDE CHAVERRI
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica
Junio, 2008
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito
parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
______________________________Víctor Noguera
PROFESOR TUTOR
______________________________Fabio Muñoz
LECTOR No.1
______________________________Manuel Álvarez
LECTOR No.2
______________________________Rolando Ernesto Valverde Chaverri
SUSTENTANTE
ii
Tabla de Contenidos
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................1
1.1. ANTECEDENTES..........................................................................................................................1
1.2. PROBLEMÁTICA..........................................................................................................................1
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO......................................................................................................3
1.4. OBJETIVOS................................................................................................................................4
1.4.1. Objetivo General............................................................................................................4
1.4.2. Objetivos específicos......................................................................................................4
2. MARCO TEÓRICO..................................................................................................................6
2.1. MARCO REFERENCIAL DE LA SUPERINTENDENCIA GENERAL DE VALORES.............................................6
2.1.1. Historia...........................................................................................................................6
2.1.2. Funciones de la SUGEVAL.............................................................................................92.1.2.1. Información............................................................................................................................................................9
2.1.2.2. Normativa...............................................................................................................................................................9
2.1.2.3. Autorización, regulación y supervisión de oferta pública.....................................................................................10
2.1.2.4. Cumplimiento.......................................................................................................................................................10
2.1.3. Organización de la SUGEVAL.....................................................................................102.1.3.1. Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero....................................................................................10
2.1.3.2. Auditoría Interna...................................................................................................................................................11
2.1.3.3. Superintendente General / Intendente General......................................................................................................11
2.1.3.4. Asesoría Jurídica..................................................................................................................................................12
2.1.3.5. División de Supervisión de Fondos de Inversión y Emisores...............................................................................12
2.1.3.6. División de Supervisión de Mercados e Intermediario.........................................................................................12
2.1.3.7. Departamento de Oferta Pública...........................................................................................................................12
2.1.3.8. Departamento de Información y Comunicación...................................................................................................13
2.1.3.9. Departamento de Informática...............................................................................................................................13
2.1.3.10. Área de Gestión Administrativa..........................................................................................................................13
2.1.4. Ejecución de proyectos en SUGEVAL..........................................................................14
2.2. MARCO REFERENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS........................................................16
2.2.1. Definición de Proyecto.................................................................................................17
iii
2.2.1.1. Temporal..............................................................................................................................................................17
2.2.1.2. Productos, servicios o resultados únicos...............................................................................................................18
2.2.1.3. Elaboración gradual..............................................................................................................................................19
2.2.2. Dirección de Proyectos.................................................................................................19
2.2.3. Ciclo de vida de un proyecto........................................................................................20
2.2.4. Interesados en el proyecto............................................................................................20
2.2.5. Procesos........................................................................................................................21
2.2.6. Áreas de conocimiento..................................................................................................212.2.6.1. Tiempo.................................................................................................................................................................22
2.2.6.2. Costo....................................................................................................................................................................22
2.2.6.3. Alcance.................................................................................................................................................................22
2.2.6.4. Recurso Humano..................................................................................................................................................22
2.2.6.5. Calidad.................................................................................................................................................................22
2.2.6.6. Comunicaciones...................................................................................................................................................22
2.2.6.7. Adquisiciones.......................................................................................................................................................23
2.2.6.8. Riesgos.................................................................................................................................................................23
2.2.6.9. Integración...........................................................................................................................................................23
3. MARCO METODOLÓGICO................................................................................................24
3.1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DE SUGEVAL.........................................................................24
3.1.1. Análisis del entorno interno de la SUGEVAL...............................................................243.1.1.1. Recopilar información..........................................................................................................................................24
3.1.1.2. Analizar resultados...............................................................................................................................................24
3.2. DEFINIR ALCANCE DEL PLAN.....................................................................................................25
3.3. DEFINIR CHARTER DEL PLAN.....................................................................................................25
3.4. IDENTIFICAR PRINCIPALES ENTREGABLES......................................................................................25
3.5. DEFINIR PLAN A PARTIR DE PLANES POR ÁREAS DE CONOCIMIENTO.................................................25
3.5.1. Planeamiento por cada Área de Conocimiento............................................................26
4. CAPÍTULO I: DEFINICIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL
MARCO METODOLÓGICO.....................................................................................................27
4.1. CHARTER DEL PLAN PARA LA ELABORACIÓN DE MARCO METODOLÓGICO (CHARTER DEL PFG)..........27
4.2. ALCANCE DEL PLAN DEL MARCO METODOLÓGICO........................................................................27
iv
5. CAPÍTULO II: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE SUGEVAL......................................29
5.1. MACROENTORNO DE SUGEVAL..............................................................................................29
5.2. ENTORNO INDUSTRIAL...............................................................................................................30
5.3. ENTORNO COMPETITIVO.............................................................................................................31
5.4. ENTORNO INTERNO ORGANIZACIONAL DE SUGEVAL...................................................................32
5.4.1. Análisis del sondeo.......................................................................................................33
6. CAPÍTULO III: GESTIÓN DEL ALCANCE......................................................................41
6.1. CHARTER DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL MARCO METODOLÓGICO........................................41
6.2. EDT DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL MARCO METODOLÓGICO..............................................44
6.3. DECLARACIÓN DE ALCANCE......................................................................................................45
7. CAPÍTULO IV: GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO...................................................48
7.1. DIAGRAMA ORGANIZACIONAL.....................................................................................................48
7.2. MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES................................................................................................49
8. CAPÍTULO V: GESTIÓN DE COMUNICACIONES........................................................52
8.1. MATRIZ DE COMUNICACIÓN.......................................................................................................52
9. CAPÍTULO VI: GESTIÓN DEL TIEMPO..........................................................................54
9.1. CRONOGRAMA DEL PROYECTO....................................................................................................54
9.2. RUTA CRÍTICA.........................................................................................................................54
10. CAPÍTULO VII: GESTIÓN DEL COSTO.........................................................................55
10.1. ESTIMADOS DE COSTOS...........................................................................................................55
10.2. PROGRAMA DE EROGACIONES..................................................................................................55
11. CAPÍTULO VIII: GESTIÓN DE LA CALIDAD...............................................................57
11.1. LISTA DE VERIFICACIÓN..........................................................................................................57
12. CAPÍTULO IX: GESTIÓN DEL RIESGO.........................................................................59
12.1. MAPA DE RIESGOS.................................................................................................................59
v
12.2. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.................................................................................60
13. CAPÍTULO XI: GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN.......................................................62
13.1. CONTROL DE CAMBIOS...........................................................................................................62
13.2. LECCIONES APRENDIDAS..........................................................................................................62
14. CONCLUSIONES.................................................................................................................63
15. RECOMENDACIONES.......................................................................................................66
BIBLIOGRAFÍA.........................................................................................................................68
16. ANEXO A: ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO..........................................................70
17. ANEXO B: DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PFG (EDT)......................................72
18. ANEXO C: PLANTILLA DE CUESTIONARIO DE SONDEO......................................73
19. ANEXO D: SONDEO A JEFES DE DEPARTAMENTO..................................................75
19.1. CUESTIONARIO 1: LICDA. KARLA ARIAS HERNÁNDEZ.................................................................75
19.2. CUESTIONARIO 2: LICDA. KATTIA CASTRO CRUZ.......................................................................77
19.3. CUESTIONARIO 3: LICDA. PATRICIA MATA SOLÍS........................................................................79
19.4. CUESTIONARIO 4: LIC. RODRIGO SEGURA CANO........................................................................81
19.5. CUESTIONARIO 5: LIC. CARLOS RIVAS GUILLÉN........................................................................84
19.6. CUESTIONARIO 6: LIC. FERNANDO ZAMORA VARGAS..................................................................86
20. ANEXO E: CRONOGRAMA DEL PROYECTO..............................................................88
21. ANEXO F: RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO................................................................89
22. ANEXO G: PLANTILLA DE CONTROL DE CAMBIOS...............................................90
vi
Tabla de Figuras
FIGURA 1. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA SUPERINTENDENCIA GENERAL
DE VALORES...............................................................................................................................14
FIGURA 2. CANTIDAD DE PROYECTOS INTERNOS DEL ÁREA...................................34
FIGURA 3. CANTIDAD DE PROYECTOS ENTRE DEPARTAMENTOS..........................35
FIGURA 4. CANTIDAD DE PROYECTOS CON ENTIDADES EXTERNAS
INVOLUCRADAS........................................................................................................................36
FIGURA 5. DISTRIBUCIÓN DE PROYECTOS POR TIPO.................................................37
FIGURA 6. DURACIÓN DE LOS PROYECTOS....................................................................38
FIGURA 7. PRINCIPALES PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCIÓN DE LOS
PROYECTOS...............................................................................................................................39
FIGURA 8. EDT DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL MARCO
METODOLÓGICO......................................................................................................................45
FIGURA 9. DIAGRAMA ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO......................................48
FIGURA 10. EDT DEL PROYECTO.........................................................................................72
FIGURA 11. CRONOGRAMA DEL PROYECTO...................................................................88
FIGURA 12. RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO....................................................................89
vii
Índice de Cuadros
CUADRO 1. DECLARACIÓN DE ALCANCE........................................................................46
CUADRO 2. MATRIZ DE ROLES Y FUNCIONES................................................................49
CUADRO 3. MATRIZ DE COMUNICACIÓN.........................................................................52
CUADRO 4. PROGRAMA DE EROGACIONES....................................................................55
CUADRO 5. LISTA DE VERIFICACIÓN................................................................................57
CUADRO 6. MAPA DE RIESGOS.............................................................................................59
CUADRO 7. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS............................................60
Resumen Ejecutivo
La Superintendencia General de Valores (SUGEVAL) es el ente público costarricense responsable de regular y supervisar el funcionamiento de los mercados de valores y de sus agentes. Las principales obligaciones que le asigna la ley son velar por la protección de los inversionistas y por una adecuada gestión del riesgo sistémico mediante el establecimiento de infraestructura, prácticas y procedimientos que minimicen la posibilidad de fraude y doten al mercado de los medios para hacer frente a crisis de liquidez. Actualmente, muchas actividades interdisciplinarias temporales (por ejemplo, modificaciones a los Acuerdos de Suministro de Información) se ejecutan de forma empírica, lo que provoca que haya pérdida de control, se exceden los tiempos planificados y se dificulta repetir los éxitos alcanzados anteriormente. (SUGEVAL, 2007)
Debido a la orientación de nuevos objetivos estratégicos institucionales, como la implantación de un de supervisión orientado al riesgo y la búsqueda de un aumento en la cantidad de inversionistas participando activamente en el mercado bursátil; así como la necesidad de darle formalidad a las actividades temporales multidisciplinarias de la Superintendencia, se hace necesario contar con un plan que refleje un diagnóstico de las necesidades de la organización, proponga un trazado de acción y provea una alternativa viable para la creación de este nuevo marco metodológico para la ejecución de proyectos en la Superintendencia.
El objetivo principal de este proyecto es desarrollar un plan que permita la implantación de un marco metodológico para la definición, planificación y administración de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas para la Superintendencia General de Valores. Los objetivos específicos son identificar las actividades necesarias para la puesta en marcha del marco metodológico planteado para la SUGEVAL, priorizar las actividades identificadas para la puesta en marcha, diagnosticar las necesidades primordiales que la implantación del marco metodológico debe suplir en la SUGEVAL, estimar costos del proyecto, tanto en recurso humano, tiempo y dinero, identificar posibles riesgos de la implementación del marco metodológico planteado; así como realizar recomendaciones con base en la investigación y diagnóstico realizados.
Para lograr esto, primero se pretende aplicar un periodo de captura de requerimientos y delimitación del alcance, mediante entrevistas a funcionarios clave e investigación bibliográfica de los procedimientos establecidos en SUGEVAL. Luego se procederá a especificar los aspectos que el marco metodológico deberá satisfacer o cumplir, verificando los posibles conflictos que pueda haber con procedimientos ya existentes en la institución. Se desarrollará luego la secuencia de pasos propuestos para el plan.
Una de las principales conclusiones a las que se llegó, es que existe la problemática de
que los administradores de proyecto no cuentan con poder real para administrar los recursos asignados. De ahí que una de la principal recomendación es que las directrices de las potestades de los administradores de proyecto y los jefes funcionales, estén descritas explícitamente en el documento de Gestión de Proyectos SUGEVAL.
Se identificó que la Superintendencia requiere mejorar sus técnicas para la administración de riesgos, por lo que el Documento de Gestión de Proyectos y el Seminario Práctico, que serán elaborados por la firma, deberán detallar este aspecto, al punto de incluir ejemplos prácticos de cómo evitar, transferir y mitigar riesgos.
Es importante recalcar también que según el análisis de tiempo estimado, el proceso de elaboración del marco metodológico no va a tomar menos de 3 meses. Por lo que es importante que una vez que se ajuste el cronograma propuesto a los términos reales de la contratación, no se busque recortar el tiempo señalado para reducir costo de contratación, pues esto podría provocar que el proyecto no se vaya a cumplir a tiempo.
Debido a que la formalización de una metodología para la administración de proyectos en SUGEVAL cambiará de forma importante su funcionamiento interno, es necesario que la elaboración del marco metodológico sea ejecutado por una firma que tenga conocimiento en el tema. Es por esto que el rubro de calificación correspondiente a la experiencia comprobada de la empresa deberá tener un porcentaje importante de la calificación global.
1
1. Introducción
1.1. AntecedentesLa Superintendencia General de Valores es el ente público costarricense responsable
de regular y supervisar el funcionamiento de los mercados de valores y de sus agentes.
(SUGEVAL, 2007)
Las principales obligaciones que le asigna la ley son velar por la protección de los
inversionistas y por una adecuada gestión del riesgo sistémico. Para ello la SUGEVAL
ayuda en la formación competitiva de los precios en todos los mercados de valores, el
suministro apropiado de información, por el establecimiento de infraestructura, prácticas
y procedimientos que minimicen la posibilidad de fraude y doten al mercado de los
medios para hacer frente a crisis de liquidez. (SUGEVAL, 2007)
La Superintendencia General de Valores fue creada mediante la Ley Reguladora del
Mercado de Valores, Ley N° 7732, la cual entró en vigencia el 27 de marzo de 1998. La
Superintendencia toma su estructura y objetivos actuales y pasa a sustituir a la
Comisión Nacional de Valores, de la cual heredó todos sus activos y funcionarios.
(SUGEVAL, 2007)
1.2. Problemática
En la actualidad, además de realizar sus tareas regulares de monitoreo de las
entidades supervisadas, también impulsa cambios a Reglamentos varios y Acuerdos de
Suministro de Información, ejecuta proyectos de supervisión, auditoría y de informática,
realiza Ferias del Inversionista y otras actividades. Estos esfuerzos presentan todas las
características de un proyecto debido a que se ejecutan con diferente periodicidad, son
temporales y únicos, tienen como finalidad la formulación de entregables o de alcanzar
2
objetivos, pueden segmentarse en tareas de más corta duración y sus equipos de
trabajo suelen ser multidisciplinarios.
Actualmente, estas actividades se ejecutan de forma empírica, lo que provoca que
estos proyectos no tengan bien claros sus objetivos, algunas veces no se puede tener
un control al día de los procesos, se diluyen o no son claras las responsabilidades
dentro de los equipos de trabajo, no se administra adecuadamente el tiempo debido a
problemas de sincronización de trabajo entre las partes, algunas veces no es bien
definido el alcance, sobre todo para los proyectos subcontratados externamente y
finalmente, y algunas veces no se analizan las experiencias obtenidas lo que dificulta
repetir los éxitos alcanzados anteriormente.
Aunque parte del personal de la superintendencia tiene experiencia o conocimientos en
el área de administración de proyectos, principalmente en el área de Informática, ha
sido difícil realizar procesos de contagio de significancia dentro de la organización.
El departamento de Informática ha implementado una metodología de proyectos
adaptada del Rational Unified Process (RUP). Lo cual, para proyectos internos o
subcontratatos, existen pautas a seguir y documentos a elaborar, junto con los
elementos técnicos propios de un sistema informático. Tal es el caso de varios sistemas
implementados en la Superintendencia, entre los más importantes se puede mencionar
el Sistema Ingresador de Información Periódica (SIIP), encargado de captar información
de forma segura, constante y privada desde todas las entidades supervisadas; y el
Sistema de Alarmas Bursátiles (SAB).
Sin embargo, el RUP como tal es una metodología muy técnica, se enfoca mucho en
requerimientos, planos de arquitectura del sistema, documentos de casos de prueba,
etcétera. No se enfoca fuertemente en aspectos tales como presupuestos,
cronogramas, recursos humanos o adquisiciones, por ejemplo.
3
Así también, cuando los proyectos no son de naturaleza informática, éstos se llevan a
cabo según lo decidan los departamentos involucrados. Generalmente suele haber
poca documentación respecto a la administración del proyecto, remitiéndose
únicamente a generar documentos propios, producto del proyecto, no producto de su
administración.
1.3. Justificación del proyecto
Cuando se medita sobre estas situaciones donde existe distribución de
responsabilidades poco clara, no existe un norte definido en las actividades, y estas
situaciones suelen repetirse, se hace claro que muchos de éstas situaciones que se
presentan en la organización pueden atacarse aplicando técnicas de administración de
proyectos bajo el estándar del PMI. (PMI, 2004).
Debido a la nueva orientación que se le busca dar a la organización, se le ha dado
nueva fuerza a las iniciativas existentes por orientar a la superintendencia hacia una
metodología de trabajo más proyectizada a la hora de ejecutar actividades temporales,
con la cual se puedan reducir y eliminar los problemas recurrentes y se responda mejor
a los cambios en el entorno de la institución. Aunque no se ha emitido una directriz
directa del Superintendente al respecto, sí ha expresado esta necesidad durante las
reuniones periódicas de coordinación que realiza el Despacho junto con las jefaturas de
los diferentes departamentos.
Precisamente, una de las iniciativas mencionadas es la de implementar un marco
metodológico estandarizado de administración de proyectos, con lo que se pretende dar
formalidad a estas actividades únicas y mejorar la acción interdisciplinaria que se
realiza dentro de la organización.
4
Debido a la naturaleza compleja de implementación de un marco metodológico a nivel
institucional, que busque una reorganización bajo ciertas circunstancias o actividades
ocasionales, considerando todas sus posibles alternativas, se hace necesario contar
con un plan que realice un diagnóstico de las necesidades de la Superintendencia,
analice este diagnóstico para proponer un anteproyecto y así se provea una alternativa
viable para la aplicación del marco metodológico.
Una vez elaborado el plan, ésta será utilizado como base para la elaboración de los
términos de referencia de una licitación, cuyo fin será realizar la contratación de una
firma que se encargará de elaborar propiamente del marco metodológico y realizar la
inducción respectiva al personal de la superintendencia que corresponda.
1.4. ObjetivosA continuación se presentan los objetivos que pretende alcanzar este proyecto final de
graduación.
1.4.1. Objetivo GeneralDesarrollar un plan que permita la implantación de un marco metodológico
estandarizado basado en el PMBoK para la definición, planificación y
administración de proyectos para el mejoramiento de la gestión en la
Superintendencia General de Valores.
1.4.2. Objetivos específicos1. Diagnosticar las necesidades primordiales que la implantación del marco
metodológico debe suplir en la SUGEVAL para que éstas sean satisfechas.
2. Identificar las actividades necesarias para la puesta en marcha del marco
metodológico planteado para la SUGEVAL y priorizarlas para procurar una
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implantación lógica y ordenada.
3. Estimar costos del proyecto, tanto en recurso humano, como en tiempo y dinero
para cuantificar de forma aproximada la inversión requerida por parte de los
patrocinadores.
4. Identificar posibles riesgos de la implementación del marco metodológico
planteado para prever obstáculos que podrían interferir con el éxito del proyecto.
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2. Marco Teórico
2.1. Marco referencial de la Superintendencia General de ValoresLa SUGEVAL es una entidad pública altamente especializada cuyo principal objetivo es
proteger a los inversionistas que operan en el mercado costarricense de valores. Para
ello debe velar por la transparencia del mercado de valores, la formación correcta de los
precios y la difusión de la información necesaria para alcanzar estos objetivos.
Consigue estos fines a través de la emisión de regulaciones, la supervisión de las
entidades reguladas y la imposición de sanciones y medidas precautorias.
La SUGEVAL cuenta con un Centro de Información para atender las dudas de los
inversionistas y un equipo especializado que puede tramitar sus quejas y denuncias.
La SUGEVAL se encuentra bajo la dirección del Superintendente General de Valores,
quien es nombrado por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero
(CONASSIF).
2.1.1. HistoriaLa Superintendencia General de Valores fue creada mediante la Ley Reguladora del
Mercado de Valores, Ley N° 7732, la cual entró en vigencia el 27 de marzo de 1998. La
Superintendencia toma su estructura y objetivos actuales y pasa a sustituir a la
Comisión Nacional de Valores, de la cual heredó todos sus activos y funcionarios
(SUGEVAL, 2007).
La Comisión había sido creada el 29 de octubre de 1990, cuando entró en vigencia la
primera Ley Reguladora del Mercado de Valores, Ley N° 7201. Con esa ley se
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estableció un marco jurídico que dio gran peso a la autorregulación, en consonancia
con la tradición del mercado de valores costarricense desde la fundación de la Bolsa
Nacional de Valores, en 1976 (SUGEVAL, 2007).
La importancia que se le dio a la autorregulación se manifestó en la conformación de la
Junta Directiva de la Comisión, la cual era nombrada por la Junta Directiva del Banco
Central de Costa Rica compuesta por 7 miembros, de los cuales 3 eran representantes
del sector privado: uno de las bolsas de valores, uno de los emisores y uno de la
Asociación de Puestos de Bolsa. Los otros cuatro eran el Ministro de Hacienda o su
representante; el Ministro de Planificación Nacional y Política Económica, o su
representante, el Auditor General o el Subauditor General de Entidades Financieras
(actuales Superintendente e Intendente General de Entidades Financieras) y un
representante de la Junta Directiva del Banco Central de Costa Rica. La Junta Directiva
elegía de su propio seno, por mayoría de votos, un presidente, que sería nombrado por
un período de dos años en sus funciones y podía ser reelegido (SUGEVAL, 2007).
El 18 de agosto de 1995, con la aprobación de la Ley del Régimen Privado de
Pensiones Complementarias y Reformas de la Ley Reguladora del Mercado de Valores
y del Código de Comercio, Ley N° 7735, se introdujeron varias reformas a la Ley de
Valores de 1990, entre las cuales se destaca el otorgamiento de mayores facultades
reglamentarias a la Comisión y una recomposición de su Junta Directiva, la cual sería
nombrada por el Consejo de Gobierno y estaría conformada por el Ministro de
Hacienda, quien la presidirá y quien podrá ser sustituido en sus ausencias por el
Viceministro; el Presidente del Banco Central quien podrá ser sustituido en sus
ausencias por el Gerente de esa misma institución; el Ministro de Planificación Nacional
y Política Económica quien podrá ser sustituido por el Viceministro; los
Superintendentes de Entidades Financieras y de Pensiones, así como por dos
representantes del sector privado sin conflicto de interés (SUGEVAL, 2007).
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Posteriormente, con la entrada en vigencia el 27 de noviembre de 1995, de la Ley
Orgánica del Banco Central de Costa Rica, Ley N° 7558, se modificó la composición de
la Junta Directiva de la Comisión, en el sentido de que el Presidente del Banco Central
podría ser sustituido por un miembro de la Junta Directiva de dicha institución
(SUGEVAL, 2007).
Con la ley que entró en vigencia en 1998, se cambió trascendentemente la organización
del ente regulador así como sus facultades. Se creó el Consejo Nacional de Supervisión
del Sistema Financiero, con las funciones de emitir la reglamentación de la ley, de
autorizar la oferta pública y de conocer en alzada las apelaciones contra las
resoluciones del Superintendente (SUGEVAL, 2007).
Dicho Consejo es común a las tres Superintendencias (Entidades Financieras,
Pensiones y Valores) y está conformado por el Ministro de Hacienda o en su ausencia
un Viceministro de esa cartera, el Presidente del Banco Central o el Gerente y cinco
representantes del sector privado sin conflicto de interés. Estos cinco miembros son
nombrados por la Junta Directiva del Banco Central por mayoría de al menos cinco
votos y permanecerán en sus cargos cinco años y podrán ser reelegidos por una sola
vez (SUGEVAL, 2007).
La nueva ley establece además las figuras del Superintendente y del Intendente
Generales de Valores, que el Consejo nombra por un período de cinco años y que
pueden ser reelegidos cuantas veces lo acuerde el Consejo. Podrán ser removidos, en
cualquier momento, por el Consejo, por mayoría de al menos de cinco votos si, en el
procedimiento iniciado al efecto, se determinare que han dejado de cumplir con los
requisitos necesarios para su nombramiento, que han incurrido en alguna causa de
impedimento, incompatibilidad o cese de funciones o en negligencia grave en el
desempeño de sus funciones (SUGEVAL, 2007).
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El Superintendente constituye el máximo director administrativo de la Superintendencia,
tiene su representación legal y a él corresponde organizar la Superintendencia y velar
por su buen funcionamiento, proponerle al Consejo tanto la reglamentación como las
autorizaciones de oferta pública e imponer las sanciones a las entidades reguladas por
la Superintendencia (SUGEVAL, 2007).
2.1.2. Funciones de la SUGEVALSu principal función es de proteger los intereses de los inversionistas, por ello es
importante que la Superintendencia vele por la transparencia del mercado de valores, la
formación correcta de los precios y la difusión de la información necesaria para lograr
esta protección (SUGEVAL, 2007).
Basado en lo anterior, la ley establece una serie de funciones para la Superintendencia,
a saber:
2.1.2.1. Información
La SUGEVAL debe suministrar al público la más amplia información sobre los sujetos
fiscalizados y la situación del mercado de valores, así como exigir a los entes
fiscalizados el suministro de información necesario al público inversionista (SUGEVAL,
2007).
2.1.2.2. Normativa
La SUGEVAL tiene la obligación de emitir la normativa suficiente y oportuna para la
buena marcha del mercado, así como velar por su cumplimiento. Así también debe
aprobar los estatutos y reglamentos de las bolsas de valores, las sociedades de
compensación y liquidación, las centrales de valores y las sociedades clasificadoras de
riesgo (SUGEVAL, 2007).
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2.1.2.3. Autorización, regulación y supervisión de oferta pública
La Superintendencia también tiene la obligación de autorizar, regular y supervisar la
oferta pública de valores y de fondos de inversión, así como el funcionamiento de las
bolsas, sociedades administradoras de fondos de inversión, centrales de valores,
sociedades de compensación y liquidación, sociedades clasificadoras de riesgo, como
también las variaciones de capital de todas estas entidades (SUGEVAL, 2007).
2.1.2.4. Cumplimiento
La SUGEVAL cuenta también con la capacidad de suspender o revocar la autorización
otorgada a los sujetos fiscalizados, así como establecer las sanciones estipuladas que
la ley determine (SUGEVAL, 2007).
2.1.3. Organización de la SUGEVALLa Superintendencia está formada por el Despacho del Superintendente General de
Valores y por una serie de departamentos que cumplen diversas funciones. A
continuación se presenta una descripción de estos departamentos.
2.1.3.1. Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero
Es el órgano responsable de emitir la reglamentación que regula al conjunto del sistema
financiero costarricense y las políticas generales que rigen a las tres superintendencias
del Sistema Financiero: Superintendencia General de Valores (SUGEVAL),
Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF), y Superintendencia de
Pensiones (SUPEN). Sus funciones son establecidas por el artículo 171 de la Ley
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Reguladora del Mercado de Valores. (SUGEVAL, 2007)
De acuerdo con el artículo 170 de la Ley Reguladora del Mercado de Valores, a los
miembros del consejo se les aplican los requisitos, incompatibilidades, causas de cese,
responsabilidad, prohibición y remuneración establecidos en los artículos 18 a 23 de la
Ley Orgánica del Banco de Central de Costa Rica y por el artículo 177 de la LRMV
(SUGEVAL, 2007).
2.1.3.2. Auditoría Interna
La auditoría interna está encargada de verificar el cumplimiento de las labores
reguladoras, supervisoras y fiscalizadoras previstas en la Ley Reguladora del Mercado
de Valores y en los reglamentos dictados por la Superintendencia. Así como de la
suficiencia de los sistemas de control interno establecidos por el Superintendente
(SUGEVAL, 2007).
2.1.3.3. Superintendente General / Intendente General
Son los responsables de la dirección de la Superintendencia General de Valores. Son
nombrados por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero por un
período de cinco años, con posibilidad de reelección. Su nombramiento y remoción se
rige por el artículo 172 de la Ley 7732 (SUGEVAL, 2007).
Las atribuciones del Superintendente son definidas en el artículo 8 de la Ley
Reguladora del Mercado de Valores y sus obligaciones e impedimentos vienen dados
por los artículos 18 a 23 de la Ley Orgánica del Banco de Central de Costa Rica y por el
artículo 177 de la Ley 7732 (SUGEVAL, 2007).
Sus principales funciones son ejercer la representación judicial y extrajudicial de la
Superintendencia. Puede delegar ciertos poderes en los intendentes u otros
12
funcionarios de la Superintendencia, conforme a las normas que dicte el Consejo
Nacional (SUGEVAL, 2007).
2.1.3.4. Asesoría Jurídica
Le corresponde emitir criterios legales sobre la materia de valores y elaborar la
normativa necesaria (reglamentos del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema
Financiero, acuerdos del Superintendente) para la correcta ejecución de la Ley
Reguladora del Mercado de Valores. Adicionalmente se encarga de tramitar los
expedientes de denuncias y de procedimientos administrativos que debe atender la
SUGEVAL (SUGEVAL, 2007).
2.1.3.5. División de Supervisión de Fondos de Inversión y Emisores
Es la responsable de la evaluación, estudio y análisis de la situación económico-
financiera de los participantes del mercado bursátil, a saber, intermediarios y oferentes,
supervisados por la SUGEVAL (SUGEVAL, 2007).
2.1.3.6. División de Supervisión de Mercados e Intermediario
Es la responsable de proponer medidas que permitan una adecuada gestión del riesgo
sistémico del mercado, así como la detección de prácticas en bolsa que atenten contra
los intereses de los inversionistas, la transparencia del mercado y la adecuada
formación de precios (SUGEVAL, 2007).
2.1.3.7. Departamento de Oferta Pública
Es el departamento encargado de recomendar la autorización o desautorización de los
participantes y sus productos, los aumentos y disminuciones de capital, así como la
permisión de servicios y valores en el mercado (SUGEVAL, 2007).
13
2.1.3.8. Departamento de Información y Comunicación
Es el departamento responsable de sistematizar e integrar organizativa, tecnológica y
operativamente la gestión de la documentación y la información para uso interno y
externo (SUGEVAL, 2007).
2.1.3.9. Departamento de Informática
Es el responsable de crear y mantener la infraestructura computacional necesaria para
un adecuado desempeño de la SUGEVAL en el cumplimiento de sus funciones
(SUGEVAL, 2007).
2.1.3.10. Área de Gestión Administrativa
Es el área encargada de velar porque la SUGEVAL cuente con los recursos humanos,
materiales y financieros necesarios para su desempeño (SUGEVAL, 2007).
A continuación se presenta el la estructura organizacional de SUGEVAL:
14
Figura 1. Estructura organizativa de la Superintendencia General de Valores1
2.1.4. Ejecución de proyectos en SUGEVALComo parte de sus funciones, la Superintendencia debe ejecutar actividades
temporales que requieren la intervención de uno o varios departamentos. Estas
actividades suelen ser estudios de cambio a la normativa de suministro de información
que deben seguir las entidades supervisadas; sin embargo, también existen otros tipos
de operaciones como por ejemplo la intervención a una entidad que presente
irregularidades, la ejecución de un proyecto informático o una Feria del Inversionista.
1 Estructura aprobada por el Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero, mediante artículo
10 de la sesión 389-2003, celebrada el 26 de agosto del 2003.
15
Para el caso de la puesta en marcha de un proyecto de sistemas de información, ya sea
ejecutado internamente del departamento de Informática o ejecutado mediante
contratación externa, se utiliza una metodología personalizada de SUGEVAL derivada
del Rational Unified Process (RUP) (SUGEVAL, 2003). El RUP es un paradigma de
desarrollo que ha venido a ser el estándar industrial para el desarrollo y documentación
de proyectos informáticos, por su completitud y versatilidad, su tendencia hacia
arquitecturas en capas y orientación basada en casos de uso (UPV, 2006).
Por otro lado, la SUGEVAL también cuenta con un conjunto de procedimientos
establecido para realizar un conjunto de tareas u operaciones de rutina. Estas
operaciones pueden variar desde la inscripción de un nuevo participante en el mercado
de valores hasta el reporte de un equipo informático dañado.
Sin embargo, no existen procedimientos para la ejecución de actividades complejas y
temporales, como proyectos. Para ejecutar estas tareas, el personal involucrado realiza
reuniones y acuerdos para organizar las tareas. Tales decisiones, a lo sumo y en pocas
ocasiones, quedan documentadas en minutas.
16
2.2. Marco referencial de la Administración de ProyectosLa Guía del Project Management Institute (o PMI por sus siglas en inglés) para la
Administración de Proyectos es la suma de conocimientos en la profesión de dirección
de proyectos. Estos fundamentos completos incluyen prácticas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están
emergiendo en la profesión, incluyendo material publicado y no publicado (PMI, 2004).
La finalidad principal de la Guía de Administración de Proyectos del PMI (PMBOK, por
las siglas en inglés Project Management Body Of Knowledge) es identificar el
subconjunto de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas (PMI, 2004).
Con esta Guía, el PMI no pretende que los conocimientos descritos deban aplicarse
siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto
es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto
específico (PMI, 2004).
La Guía del PMBOK también proporciona y promueve un vocabulario común para
analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estandarizado es
un elemento importante de cualquier profesión (PMI, 2004).
El objetivo del PMI es acercar a los profesionales dedicados a la ejecución de proyectos
en diversas organizaciones a nivel mundial por medio de un estándar que permita
contar con una base expandible de conocimientos por aplicar. Aunque la formalidad de
la Administración de Proyectos como una profesión en sí misma es relativamente
reciente, siempre ha existido la noción de proyecto, la cual ha sido caracterizada por el
PMBOK (PMI, 2004).
17
2.2.1. Definición de ProyectoUn proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único (PMI, 2004).
Un proyecto tiene 3 atributos principales, a saber:
2.2.1.1. Temporal
Esto significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final
del mismo se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando es
claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la
necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado (PMI, 2004).
Temporal no significa que un proyecto es de corta duración; existen proyectos que
pueden tardar varios años. Sin embargo, aún en estos casos, la duración de un
proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos que se realizan por un
lapso indefinido (PMI, 2004).
Además, el aspecto temporal de un proyecto no es aplicable generalmente al producto,
servicio o resultado creado por el proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden
para obtener un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un puente
creará un producto que se espera que perdure muchos años. Con frecuencia, los
proyectos también pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales,
intencionales o no, que perduran mucho más que los propios proyectos (PMI, 2004).
La naturaleza temporal de los proyectos puede aplicarse también a otros aspectos de
las organizaciones:
18
• La oportunidad o ventana de negocio es usualmente temporal: algunos de los
proyectos tienen un período limitado para producir sus productos o servicios.
• El equipo del proyecto no suele perdurar después del proyecto: un equipo creado
con el único fin de llevar a cabo el proyecto lo desarrollará y luego se disolverá, y
los miembros del equipo serán reasignados una vez que concluya el proyecto
(PMI, 2004).
2.2.1.2. Productos, servicios o resultados únicos
Según el PMBOK (PMI, 2004), un proyecto crea productos entregables únicos.
Productos entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden
crear:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio
que respaldan la producción o la distribución, tales como una consultoría.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un
proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un
proyecto. Aunque un equipo de proyecto haya realizado proyectos de construcción de
puentes, siempre habrá aspectos que harán a éste único, como por ejemplo la
localización, el costo de los materiales, estado del clima durante la construcción,
legislación vigente, etc (PMI, 2004).
19
2.2.1.3. Elaboración gradual
El precepto de “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando
mediante incrementos (PMI, 2004).
De la misma forma en que una casa es construida de sus bases al techo. La ejecución
de los proyectos requiere realizarse mediante una secuencia de pasos que deben ser
planeados cuidadosamente.
2.2.2. Dirección de ProyectosSegún el PMBOK, “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre.” (PMI, 2004).
En general, se suele hablar que los proyectos tienen una “triple restricción”, los cuales
comprenden el alcance, tiempo y costo del proyecto. La calidad del proyecto se ve
afectada por el balance de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el
producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y
dentro del presupuesto. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia
cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores (PMI, 2004).
Los proyectos también se gestionan en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un
proyecto es un evento o condición inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o
negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto (PMI, 2004).
20
El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del
proyecto (PMI, 2004).
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.
2.2.3. Ciclo de vida de un proyectoSe le conoce como ciclo de vida del proyecto a todas las fases que unen al inicio del
proyecto con su fin. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un
proyecto generalmente implica y está definida por alguna forma de transferencia
técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para verificar
si están completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el trabajo de la
siguiente fase. Sin embargo, puede suceder que una fase comience antes de la
aprobación de los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos
involucrados se consideran aceptables (PMI, 2004).
2.2.4. Interesados en el proyectoLos interesados en el proyecto son personas físicas o entidades que participan de
forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado
de la ejecución del proyecto o de su conclusión. Los interesados también pueden influir
sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de dirección del proyecto
siempre debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en
la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para
21
asegurar un proyecto exitoso (PMI, 2004).
2.2.5. ProcesosLos procesos de dirección de proyectos se presentan como elementos discretos con
interfaces bien definidas (PMI, 2004). Toda actividad dentro de un proyecto puede
catalogarse en alguno de los procesos que se describen más adelante.
Los cinco Grupos de Procesos son:
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y planifica el
curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa regularmente
el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario
para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto, servicio o
resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. (PMI,
2004)
2.2.6. Áreas de conocimientoLas áreas de conocimiento son las agrupaciones en que se clasifican los aspectos que
rodean un proyecto y que tienen injerencia en el éxito de un proyecto (PMI, 2004).
22
Las áreas de conocimiento son nueve y se señalan a continuación:
2.2.6.1. Tiempo
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo,
2.2.6.2. Costo
Incorpora los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro
del presupuesto aprobado.
2.2.6.3. Alcance
Abarca los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
2.2.6.4. Recurso Humano
Encierra los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
2.2.6.5. Calidad
Incluye todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas,
los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
2.2.6.6. Comunicaciones
Incorpora los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,
almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y
forma.
23
2.2.6.7. Adquisiciones
Abarca los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo de proyecto para realizar el trabajo.
2.2.6.8. Riesgos
Contiene los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y
control de riesgos de un proyecto.
2.2.6.9. Integración
Consiste en los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos.
24
3. Marco MetodológicoLa principal herramienta que se utilizará para la elaboración de este proyecto final de
graduación es un proceso investigativo, tanto de forma bibliográfica como por
entrevistas y reuniones.
A continuación se describen los pasos de la metodología que se utilizará para llevar a
cabo la elaboración del plan de implementación del estandarizado de Administración de
Proyectos de SUGEVAL.
3.1. Análisis de situación actual de SUGEVAL
3.1.1. Análisis del entorno interno de la SUGEVALEsta actividad analizará las necesidades que varias jefaturas perciben en la manera en
que la Superintendencia ha venido desarrollando sus proyectos internos y externos en
los últimos años.
3.1.1.1. Recopilar información
Para lograr lo anterior, se recurrirá como fuente de información primaria a un
cuestionario aplicado a las jefaturas de áreas de la SUGEVAL que más se involucran en
la ejecución de proyectos. Estos departamentos son: Inspección y Análisis de Mercados
e Intermediarios, Información y Comunicación, Oferta Pública, Inspección y Análisis de
Fondos de Inversión y Emisores e Informática. Para los efectos del cuestionario, se
excluye a los departamentos de Asesoría Jurídica y Gestión Administrativa, pues su
participación en proyectos institucionales es prácticamente nula, teniendo más bien un
papel de soporte hacia las demás áreas.
3.1.1.2. Analizar resultados
A partir de la información obtenida en el cuestionario, se procederá a hacer un análisis
25
inductivo-deductivo, mediante el cual se estudiarán los hechos particulares expuestos
para generalizar las posibles soluciones que aplicarían a los problemas señalados en
las respuestas del cuestionario.
3.2. Definir Alcance del planEsta actividad se avocará a delimitar los elementos que serán cubiertos en el plan, así
como identificar aquellos otros que serán excluidos del contexto del documento final.
3.3. Definir Charter del PlanEsta actividad se remitirá a definir el Charter del PFG, el cual estará definido en el
primero anexo de este documento, tal como lo especifican las normas para la
elaboración del PFG.
3.4. Identificar principales EntregablesLos principales entregables serán definidos alrededor del entregable principal, el cual es
el Marco Metodológico en sí. Sin embargo, es posible identificar más entregables
durante la etapa de planeamiento.
3.5. Definir Plan a partir de planes por Áreas de ConocimientoLa elaboración del Plan del Marco Metodológico propuesto está basado en la guía
propuesta por Yamal Chamoun para la elaboración del plan de proyecto (Chamoun,
2002). Los 3 pasos principales esbozados a continuación, serán elaborados mediante el
método inductivo deductivo, con el fin de esbozar generalidades a partir de los
elementos encontrados en los resultados del cuestionario y los descritos en la Guía de
Chamoun mencionada anteriormente.
26
3.5.1. Planeamiento por cada Área de ConocimientoSegún la Guía de Yamal Chamoun para la elaboración de un plan de proyecto, el plan
se define en términos de la planificación que se haga para cada una de las áreas de
conocimiento implicadas en el proyecto.
27
4. Capítulo I: Definición del Plan del Proyecto de elaboración del Marco Metodológico
4.1. Charter del Plan para la Elaboración de Marco Metodológico (Charter del PFG)Este elemento se encuentra ubicado en el Anexo A.
4.2. Alcance del Plan del Marco MetodológicoEl plan que describe este documento pretende identificar las tareas principales que
deberán ejecutarse por la firma que externa que resulte elegida en el proceso de
licitación que se llevara a cabo por parte de la Superintendencia. De aquí que es
importante hacer la distinción del Charter y EDT del Plan, así como el Charter y EDT
propuestos para el proyecto de Elaboración del Marco Metodológico.
El Charter y EDT del Plan de proyecto son elementos propios del PFG. Por otro lado, el
Charter y EDT propuestos del Proyecto de Elaboración del Marco Metodológico son los
planteamientos de lo que estos elementos serán una vez que de inicio en proyecto de
Elaboración del Marco Metodológico. La EDT propuesta del Proyecto de Elaboración
del Marco Metodológico son las tareas principales que formarán parte de la contratación
y serán ejecutadas por la firma externa.
La cantidad de tareas identificadas en la EDT propuesta para el proyecto de
Elaboración del Marco Metodológico (y por ende, sus elementos derivados como el
cronograma, matriz de roles y funciones, etc.) puede variar si para el momento de la
elaboración del cartel de contratación o del contrato, se acuerda entre las partes variar
el alcance del proyecto.
28
Este plan se remite única y exclusivamente al contexto de la elaboración de un marco
metodológico para la Superintendencia General de Valores de Costa Rica. No se
establece ningún ligamen o injerencia sobre metodologías similares, existentes o no,
para la Superintendencia General de Entidades Financieras, Superintendencia de
Pensiones o el Banco Central de Costa Rica.
29
5. Capítulo II: Análisis de la situación de SUGEVAL
La SUGEVAL, como organización, tiene la necesidad vital de registrar lo que ocurre o
está por suceder en sus entornos. De aquí que, a continuación se muestra un análisis
resumido del ambiente de SUGEVAL en los últimos 5 años. (Goodstein, 1998)
5.1. Macroentorno de SUGEVALSegún las políticas del Gobierno Central, que consideran que el fortalecimiento del
mercado de valores costarricense es necesario como generador de riqueza y de
crecimiento económico, se han generado una serie de directivas que han buscado un
mejoramiento de las condiciones del mercado bursátil costarricense. (MIDEPLAN,
2008)
De algunas de las modificaciones que se han venido realizando en los últimos años se
puede mencionar la creación de la Superintendencia General de Valores, la
disminución de las cargas por negociar en Bolsa Nacional de Valores, la creación de
oportunidad de integración con otros mercados de Centroamérica, la automatización de
los sistemas de negociación, así como el crecimiento en el número de emisores,
transacciones y operaciones, así como el volumen de las mismas. (MIDEPLAN, 2008)
Sin embargo, el mercado de valores costarricense aún tiene características que lo
limitan, entre las cuales se puede mencionar que su parte accionaria es pequeña y
relativamente atrasada respecto a mercados accionarios de otros países, la
concentración de las operaciones se da en su mayoría sobre el corto plazo, en el sector
público y mercado primario, así como de títulos individuales. Existía también una
ausencia de emisiones seriadas u homologadas, lo que dificultaba la negociación de los
títulos. Existían también aspectos legales donde demandaba a tributar dos veces sobre
30
los dividendos obtenidos. En general, ha existido una necesidad de mejorar el marco
regulatorio y la supervisión, así como promover la competencia y la modernización.
(MIDEPLAN, 2008)
Los cambios que se han venido dando en los últimos 3 años, impulsados por la
SUGEVAL en la parte regulatoria, han tenido como objetivo cerrar estas brechas en el
mercado bursátil nacional. (SUGEVAL, 2003)
Esta serie de cambios que se han aplicado o impulsado en SUGEVAL han sido
actividades extraordinarias a las labores de monitoreo y supervisión. Éstos han sido
aplicados como proyectos, y aunque cumplieron con los objetivos propuestos, han
carecido de formalidad procedimental y documental.
5.2. Entorno industrialEn los últimos años se han venido dando cambios en el mercado bursátil nacional.
Particularmente se dieron varias adquisiciones de grupos financieros operantes en el
país, por parte de entidades financieras mundiales. En general, el mercado primario
mostró un leve crecimiento respecto al año anterior, sin embargo, la oferta de
instrumentos financieros es insuficiente para satisfacer la demanda de papel
(instrumentos de inversión). (SUGEVAL, 2006)
La industria de fondos de inversión creció un 25% respecto al año anterior,
principalmente por las inversiones del sector público. Así también, los fondos
inmobiliarios siguen adquiriendo relevancia, llegando a alcanzar un 30% de la industria
de fondos de inversión. (SUGEVAL, 2006) Sumado a esto, la SUGEVAL respondió
dándole un mayor énfasis al monitoreo de este tipo de fondos (Montero, 2007)
31
Previendo esto, la SUGEVAL se había dispuesto a cambiar su enfoque de supervisión,
orientándolo hacia el monitoreo de riesgos sistémicos, así como contar con medio de
supervisión oportuna. Parte de esto fue la implementación de un sistema informático de
alarmas bursátiles, el cuál notifica a los analistas financieros los movimientos que
muestren un comportamiento determinado. (SUGEVAL, 2006)
Al mismo tiempo, se desarrolló nueva normativa para generar las condiciones
necesarias para que los participantes del mercado pudieran encontrar nuevas
oportunidades de negocio y con ello aumentar las opciones para los inversionistas.
(SUGEVAL, 2006)
Otro aspecto importante de la industria es la virtual ausencia de inversionistas
minoritarios o de público general. Esto ha llevado a la SUGEVAL con una campaña de
información para pequeños inversionistas, así como la creación de seminarios y talleres
gratuitos de amplia difusión, a los que se les ha denominado 'Ferias del Inversionista',
con el fin de difundir información relevante, consejos y observaciones que ayuden a
inversionistas pequeños o potenciales a participar en el mercado bursátil nacional.
(SUGEVAL, 2006)
5.3. Entorno competitivoPor la naturaleza de SUGEVAL, como entidad adscrita al Banco Central de Costa Rica,
no posee competidores, pues la labor de supervisión y regulación del mercado bursátil,
recaen por ley únicamente sobre esta Superintendencia. (SUGEVAL, 2003)
Sin embargo, es importante hacer notar que muchas entidades del sistema financiero
32
nacional, participan tanto en el mercado bancario, así como en el mercado bursátil.
Esto puede provocar que a una misma entidad se le exija rendir cuentas, tanto a la
SUGEVAL, como a la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) o
a la Superintendencia General de Pensiones (SUPEN). Esta situación ha hecho que
recientemente se haya ejecutado un proyecto mediante el cual se estandarizan o se
homologan los estados financieros que se les solicitan a la entidades supervisadas.
(Montero, 2007) (SUGEVAL, 2006).
Así también, existen proyectos en marcha para automatizar la compartición de
información específica entre las superintendencias, principalmente con la SUGEF, con
el fin de eliminar los casos en que una misma información le sea solicitada a una
entidad por parte de diferentes entes reguladores (SUGEVAL, 2006).
5.4. Entorno interno organizacional de SUGEVAL
Con el objetivo de proveer una propuesta que satisfaga mejor las necesidades de la
SUGEVAL, se aplicó un cuestionario a las jefaturas de SUGEVAL que por la naturaleza
de sus labores están más directamente relacionados con la ejecución de proyectos, o
que en los últimos años se hayan visto involucrados en actividades temporales
importantes que han sido manejadas como proyectos.
El objetivo principal de este cuestionario es conocer la intensidad y frecuencia en que
los departamentos seleccionados participan en proyectos, así como apreciar cuáles han
sido las principales dificultades que a las que se han enfrentado durante la ejecución de
los mismos.
Es por esto que como objeto de estudio, se solicitó la colaboración de las siguientes
33
áreas o departamentos, y por ende, sus respectivas jefaturas:
Departamento de Inspección y Análisis de Mercados e Intermediarios
Licda. Karla Arias Hernández
Departamento de Información y Comunicación
Licda. Kattia Castro Cruz
Departamento de Oferta Pública
Licda. Patricia Mata Solís
Inspección y análisis de fondos de inversión y emisores
Lic. Rodrigo Segura Cano
Departamento de Informática
Lic. Carlos Rivas Guillén
Área de Sistemas
Lic. Fernando Zamora Vargas
El machote del cuestionario se encuentra en el Anexo C: Plantilla de cuestionario de
sondeo, así como las respuestas al mismo se encuentran en el Anexo D: Sondeo a
Jefes de Departamento de este documento.
5.4.1. Análisis del sondeoUna vez captada la información de la encuesta aplicada, que se mencionó
anteriormente, se puede proceder a recopilar los resultados con el fin de hacer un
análisis de la misma.
34
Al observar la siguiente gráfica, se tiene que el 50% las jefaturas encuestadas opinan
que la cantidad de proyectos internos de su área es de 3 a 6 proyectos al año. A su vez,
un 33% afirmó tener más de 6 proyectos al año, mientras que un 16 afirmó tener 2
proyectos internos al año o menos.
17%50%
33%
Cantidad de proyectos(dentro del área o departamento)
Ninguno2 o menos3 a 6Más de 6
Figura 2. Cantidad de proyectos internos del área
En la siguiente gráfica puede observarse que con los proyectos interdepartamentales
sucede algo distinto. En este caso, el 50% afirmó que su departamento ejecuta más de
6 proyectos al año en los cuales se ven involucrados otros departamentos. Un 33%
afirmó que ejecutan 2 o menos proyectos interdepartamentales al año, mientras que un
16% señaló que este tipo de proyectos suele darse entre 3 a 6 ocasiones cada año.
35
33%17%
50%
Cantidad de proyectos(interdepartamentales)
Ninguno2 o menos3 a 6Más de 6
Figura 3. Cantidad de proyectos entre departamentos
Para el caso de los proyectos en los que se ve involucrado alguna entidad externa
(consultores, entidades reguladas u otras instituciones supervisoras) el 33% de las
jefaturas afirmaron no ejecutar ningún proyecto de este tipo al año. Por otro lado, el
50% aseguró ejecutar entre 3 y 6 proyectos de este tipo al año, mientras que un 16%
dijo ejecutar 2 o menos de este tipo al año.
36
33%17%
50%
Cantidad de proyectos(con entidades externas)
Ninguno2 o menos3 a 6Más de 6
Figura 4. Cantidad de proyectos con entidades externas involucradas
Cuando se comparan los tres tipos de proyecto, se puede observar que el 50% de los
departamentos consultados realiza más de 6 proyectos interdepartamentales al año. Así
también, el 50% afirma que realiza entre 3 y 6 proyectos internos y externos.
37
Ninguno 2 o menos 3 a 6 Más de 60
0,5
1
1,5
2
2,5
3
2
1
3
1
3
22
1
3
Cantidad de proyectos(por tipo)
DepartamentalesInterdepartamentalesExternos
Figura 5. Distribución de proyectos por tipo
Respecto a la duración de los proyectos, se observa que el 62.5% de los proyectos
suele tener una duración de 3 a 6 meses. Mientras que el 37.5% de los proyectos se
extiende más allá de los 6 meses.
38
Figura 6. Duración de los proyectos
En la figura siguiente se observa que en los principales problemas que las jefaturas
encuentran durante la ejecución de sus proyectos, sobresale el hecho de que la
cantidad de recurso humano es insuficiente para hacer frente a las actividades, así
como también sobresale la aparición de eventualidades como un aspecto que suele
presentar desavenientes durante el transcurso de un proyecto.
63%
38%
Duración de los proyectos
Menos de 1 mesDe un mes a 3 mesesDe tres a 6 mesesMás de 6 meses
39
Figura 7. Principales problemas durante la ejecución de los proyectos.
Otro aspecto importante que un porcentaje representativo de las jefaturas indicó, es que
es difícil administrar recursos de otros departamentos. Incluso, en la sección de “Otros”,
una de las jefaturas señaló que el director de proyecto no tiene poder o injerencia para
poder administrar estos recursos. Esta capacidad sigue estando del lado del jefe
funcional.
Se observa también que ningún departamento considera que los resultados de los
proyectos son diferentes a los esperados o que la asignación de presupuesto sea un
impedimento para la ejecución de los proyectos.
Del sondeo realizado, se pueden obtener las siguientes conclusiones:
0 1 2 3 4 5 6
3
63
41
6
2
Principales problemasen la ejecución de proyectos
Presión contra fecha límite
Asignación de presupuestoMuchas tareas, poco re-curso humano
Variaciones de los objetivos, metas o productosComplejidad para administrar recursos de otros departa-mentos
Poca comunicación entre departamentosAparición de eventualidadesLos resultados del proyecto no son iguales a los espe-radosOtros
40
Todas las áreas consultadas ejecutan proyectos internos e interdepartamentales,
pero no todos requieren interacción con alguna entidad externa.
Varias jefaturas indicaron que dos problemas significativos a los que se enfrentan
son la aportación de recursos entre departamentos durante un proyecto y la
cantidad de tareas sobre la cantidad de recurso humano existente. Es lógico
pensar que estas dos situaciones puedan estar correlacionadas, aunque esto no
es relacionable con la información disponible en este momento.
Un problema que fue señalado varias veces es la 'Aparición de eventualidades',
que según comentaron los entrevistados, los obliga a reasignar recursos
temporalmente a otras actividades fuera del proyecto, lo que para el caso de la
Superinendencia suele provocar atrasos en le cronograma o sobretiempos en la
participación de los recursos.
El licenciado Rodrigo Segura Cano hace algunas anotaciones respecto a los
problemas en proyectos, de las cuales se pueden resaltar el cambio en las
prioridades de los proyectos, así como la falta de poder que ostenta el líder de
proyecto. Esto evidencia una brecha en la formalidad que se le debe otorgar a
los proyectos dentro de la superintendencia.
41
6. Capítulo III: Gestión del Alcance
En este capítulo se buscará que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el
trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente. (Chamoun, 2002)
En lo que al Alcance se refiere, el entregable más importante será el Documento del
Marco Metodológico, donde se describirán todos los elementos procedimentales
necesarios para que la SUGEVAL ejecute sus proyectos.
Sin embargo, debido al alto nivel de automatización que existe en la Superintendencia,
donde los datos se reciben y analizan de forma electrónica, existe una necesidad
palpable de administrar la documentación de los proyectos de forma electrónica. En la
medida de lo posible, se puede aprovechar la plataforma existente, como lo son los
sistemas de Gestor Electrónico de Documentos y el Portal Intranet de la entidad.
Debido a que este es un proceso que inducirá un cambio en la forma de trabajo de los
funcionarios de SUGEVAL, es imperativo aplicar un proceso de aprendizaje de este
nuevo marco metodológico a los funcionarios que corresponda.
6.1. Charter del Proyecto de Elaboración del Marco MetodológicoEsta es la propuesta del Charter del Proyecto de Elaboración del Marco Metodológico.
Básicamente, es un candidato a ser el charter una vez que se concluya el proceso de
contratación.
El proyecto entonces debería enfocarse a lo descrito en el siguiente enunciado.
42
Información principal y autorización de proyectoFecha: Por definir
Nombre de Proyecto: Marco metodológico para la administración de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas para la Superintendencia General de Valores de Costa Rica.
Áreas de conocimiento / procesos:Procesos: Inicio, Planeamiento, Cierre
Áreas: Alcance, Tiempo, Costo, Recurso Humano, Riesgos y Adquisiciones.
Área de aplicación (sector / actividad): • Supervisión y regulación del mercado
bursátil nacional.• Finanzas.
Fecha de inicio del proyecto: 01/06/2008
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 01/06/2009
Objetivos del proyecto (general y específicos): Desarrollar un marco metodológico para la definición, planificación y administración
de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas para la Superintendencia General de Valores.
o Establecer orden en las actividades para reducir el tiempo de respuesta ante cambios internos o externos del ambiente bursátil.
o Establecer responsabilidades en las actividades para evitar omisiones y duplicación de labores.
o Proveer técnicas de estimación y cuantificación para poder medir los recursos requeridos e invertidos en un proyecto.
o Proveer herramientas que permitan la administración de riesgos que puedan poner en peligro el éxito de los proyectos.
Descripción del producto y entregables (relacionados con el objetivo general y específicos respectivamente):
• Documento de que provee procedimientos, estatutos, herramientas y recomendaciones generales para definición, planificación y administración de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas, en la estructura de la Superintendencia General de Valores de Costa Rica.
• Seminario práctico de aprendizaje acelerado, con su respectivo material (en medio impreso o electrónico) para la contraparte del negocio, enfocado a la aplicación de herramientas y técnicas de administración de proyectos.
• Documento de Visión para la solución requerida que enmarque el alcance del proyecto.
• Informe de la situación actual de la plataforma tecnológica de la SUGEVAL que incluya los hallazgos y las recomendaciones para la fase de instalación y
43
configuración de la infraestructura automatizada que soportará la metodología de Gestión de Proyectos que se defina.
• Diseño conceptual y detallado de la solución a implementar que muestre la organización selecciona para proyectos (departamental, funcional, por objetivos estratégicos, etc.), así como todas las configuraciones de los diferentes parámetros, plantillas y opciones de los productos que se utilizarán.
• Desarrollar y documentar la plantilla para el Sitio Web de Gestión Documental de Administración de Proyectos alineado a la metodología de administración de proyectos de SUGEVAL.
• Indicadores básicos de desempeño sobre los proyectos integrado con la solución de administración de proyectos para derivar automáticamente dichos indicadores.
• Plan de administración del cambio. Este plan debe considerar los aspectos necesarios para preparar a SUGEVAL para la adopción de la solución producto del proyecto.
• Plan de capacitación.
• Documento con los lineamientos para instaurar paulatinamente una función PMO.
• Plan de puesta en producción.
• Plan Piloto que incluya al menos dos proyectos de generación de normativa que simule el ambiente de producción, de manera que se puedan realizar los ajustes necesarios de último momento antes de la liberación del producto en ambiente de producción.
Necesidad del proyecto (lo que da origen): A raíz del nuevo horizonte estratégico de SUGEVAL, así como las necesidades de homogenizar procedimientos y ejecutar diversas actividades interdepartamentales de forma oportuna, eficiente y transparente, ha surgido la necesidad de normar, controlar y estimular la ejecución de las actividades de la Superintendencia con una orientación formal y estándar como la del PMI.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):Gracias a la existencia de este , se espera que la Superintendencia pueda realizar tareas únicas, temporales y multidisciplinarias de forma más ordenada, eficiente y eficaz.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:• Se requiere del patrocinio de las jefaturas de los departamentos de SUGEVAL.
• Debe sujetarse a los lineamientos, reglamentos y leyes de adquisiciones y de administración pública.
44
Identificación de grupos de interés (stakeholders):Cliente(s) directo(s):
• Superintendencia General de Valores (SUGEVAL)
Clientes indirectos: • Entidades supervisadas• Inversionistas• CONASSIF• Otros participantes del mercado de valores.
Aprobado por: Carlos Rivas Guillén
Firma:
6.2. EDT del proyecto de Elaboración del Marco Metodológico
A continuación se detalla la EDT del proyecto de Elaboración del Marco Metodológico.
Es decir, estas son las tareas principales que se han identificado que son necesarias
para la ejecución exitosa del proyecto. Los entregables principales se representan con
cuadros grises y doble borde. Los entregables secundarios se muestran como
rectángulos gris claro. Finalmente, las actividades principales se representan como
rectángulos redondeados. (Chamoun, 2002)
45
Figura 8. EDT del Proyecto de Elaboración del Marco Metodológico
La descripción de cada una de las tareas se describe en la siguiente declaración de
Alcance.
6.3. Declaración de AlcanceA continuación se presenta la Declaración de Alcance para los entregables principales
que se han definido. (Chamoun, 2002)
46
Cuadro 1. Declaración de Alcance
Entregable Final 1 Descripción Criterio de aceptación
1. Plan de Proyecto Documento en el que se detalla el modo y conjunto de medios y actividades necesarios para llevar a cabo el proyecto.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
Entregable Final 2 Descripción Criterio de aceptación
2. Documento de Gestión de Proyectos
Documento que describe la metodología en que la SUGEVAL administrará sus proyectos.
- Entregado antes de la fecha pactada de finalización del proyecto.- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
Subentregables Descripción Criterio de aceptación
2.1 de Gestión de AP Documento que describe la teoría y mejores prácticas que la SUGEVAL debe aplicar para administrar sus proyectos.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
2.2 Esquema de Gestión Documental
Documento (o capítulo) que describe la forma en que se administrarán los documentos que surjan como subproductos de cada proyecto.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
2.3 Normativa de AP Documento (o capítulo) que describe el marco regulatorio de las capacidades de los jefes funcionales y los administradores de proyecto respecto a recursos y materiales.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
2.4 Plan de instauración de PMO
Documento de plan de implementación de una oficina de Administración de Proyectos en SUGEVAL.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
2.5 Plan de Cambio organizacional
Documento que describe la reorganización funcional temporal de SUGEVAL para la ejecución de un proyecto.
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
Entregable Final 3 Descripción Criterio de aceptación
3. Sistema informático de administración de proyectos.
Sistema informático compuesto por la plataforma existente de intranet, junto con MS Project Server y MS Project Professional.
- Aprobación del personal del Departamento de Informática asignados al proyecto.
Entregable Final 4 Descripción Criterio de aceptación
4. Seminario práctico de aprendizaje
Sesiones tutoriales y material didáctico para administradores de proyecto, miembros de equipo y técnicos informáticos de SUGEVAL.
- Entrega de material didáctico.- Promoción del 70% de los asistentes a todos los cursos.
Entregable Final 5 Descripción Criterio de aceptación
5. Plan de Puesta en Producción
Documento que describe al personal de la SUGEVAL cómo debe dar inicio el nuevo
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
47
de Administración de Proyectos, describiendo las actividades, recursos y materiales necesarios para dicha transición.
Entregable Final 6 Descripción Criterio de aceptación
6. Plan Piloto Documento que describe la propuesta del período inicial en el que la SUGEVAL utilizará el nuevo de AP. También describe los criterios de los primeros proyectos sobre los que se ejecutará el .
- Aprobación de los patrocinadores del proyecto.
El marco metodológico pretende ser una guía para ser utilizada antes, durante y
después de la ejecución de un proyecto en la SUGEVAL.
El marco metodológico no pretende ser mandatario para la ejecución de todos los
proyectos de la Superintendencia. Asimismo, no contempla conflictos con alguna otra
metodología que tengan por costumbre aplicar entidades ajenas a la SUGEVAL, como
lo pueden ser otras instituciones reguladoras, entidades supervisadas, contratistas o
cualquier otro.
48
7. Capítulo IV: Gestión del Recurso Humano
En este apartado se define y describe la integración del equipo de proyecto, tanto
directivo como ejecutor, interno o externo a la SUGEVAL, así como sus relaciones
organizacionales. (Chamoun, 2002)
7.1. Diagrama organizacionalA continuación se describe el Diagrama Organizacional propuesto para la ejecución del
Proyecto. El personal externo a la SUGEVAL se representa en cuadros grises, el
personal interno a la SUGEVAL se muestra en verde y púrpura.
Figura 9. Diagrama organizacional del proyecto
Equipo directivo
Equipo ejecutor
ClienteIntendente,
Superintendente yDirectores de Departamento
PatrocinadoresDirectores de Departamento
(por definir)
Director de Proyecto
Fernando Zamora
Líder
Técnico
Directores de Proyecto
(por definir)
Miembros de Equipo
(por definir)
Personal de
Informática
Equipo
externo
49
7.2. Matriz de Roles y Funciones
Para identificar a los involucrados clave, se presenta a continuación la Matriz de Roles y
Funciones. Esta herramienta tiene como función distribuir las tareas y
responsabilidades de las diferentes tareas de la EDT y el o los recursos
correspondientes.
Cuadro 2. Matriz de Roles y Funciones
E (ejecuta), P (participa), C (coordina), R (revisa), A (autoriza)
Involucrado: A B C D E F G H
Plan de Proyecto R A R R
Documento de Gestión
de ProyectosR R C P P P E
de Gestión de AP R R C P P P E
Estudiar metodología AP -
BCCRR C P P E
Desarrollar de Gestión
APR C P P E
Esquema de Gestión
documentalR R C P P P E
Elaborar Manual de
Gestión documentalR C P P E
Generar plantillas y
documentación auxiliarR C P P E
Normativa de AP R R C P P P E
Definir indicadores de
desempeñoR C P P E
Plan de instauración de
PMOR R C P P P E
Plan de cambio
organizacionalR R C P P P E
Sistema informático de R R C E E
50
AP
Estudiar infraestructura
existenteR C E E
Estudiar integración con
intranetR C E E
Instalar plataforma MS
Project ServerR C E E
Configurar plataforma MS
Project ServerR C E E
Instalar plataforma MS
Project ProfessionalR C E E
Configurar plataforma MS
Project ProfessionalR C E E
Seminario práctico de
aprendizajeR R C P P P E
Impartir taller
Metodología APC P P P E
Impartir curso MS Project
ProfessionalC P P P E
Impartir curso MS Project
Server para
administradores de
proyectos
C P E
Impartir curso para
administradores de
recursos
C P P E
Impartir cursos para
miembros de equipoC P E
Impartir curso de Análisis
de IndicadoresC P E
Impartir curso de
administración técnica de
plataforma
C P E
Plan de Puesta en
ProducciónR R C P E
51
Elaborar Guía de Puesta
en MarchaR C P E
Plan Piloto R R C E E E E
Seleccionar proyectos
representativosR E C E
Ejecutar Plan Piloto R C E E P
Leyenda:A: J.J. Sittenfeld y otros ClientesB: Carlos Rivas y otros PatrocinadoresC: Fernando Zamora Director de ProyectoD: (por definir) Líder TécnicoE: Directores de proyecto RevisoresF: Miembros de equipoG: Personal de InformáticaH: Equipo Externo
52
8. Capítulo V: Gestión de Comunicaciones
Para mantener un adecuado control del proyecto es necesario mantener comunicación
constante y efectiva a lo largo de la ejecución del proyecto. (Chamoun, 2002)
8.1. Matriz de ComunicaciónComo principal herramienta en la Gestión de Comunicaciones del proyecto, a
continuación se describe la Matriz de Comunicación, la cual relaciona los documentos
que deben generarse, el responsable de su elaboración y presentación, así como la
manera en que pueden ser presentados.
Cuadro 3. Matriz de Comunicación
Matriz de Comunicación Estatus semanal
Reporte mensual
Minutas de reunión
Orden de cambio
Informe de cierre
Involucrado Rol en el proyecto
Periodicidad
Semanal Mensual Otro Otro Otro
Superintendente y otros
Cliente
Carlos Rivas y otros
Patrocinadores
Fernando Zamora
Director de Proyecto
* * *
(por definir) Líder Técnico * * *
Directores de proyecto
Revisores
Miembros de equipo
Revisores
Personal de Informática
Revisores
Equipo Externo Contratistas
= Recibe el documento vía correo electrónico
53
= Recibe el documento impreso
* = Genera la información
54
9. Capítulo VI: Gestión del TiempoEste apartado tiene como objetivo presentar los procesos requeridos para que el
proyecto finalice de acuerdo al programa. La función más importante concierne a la
planeación y control de la duración del proyecto. (Chamoun, 2002)
9.1. Cronograma del proyectoLa representación mediante un esquema Gantt del cronograma del proyecto se
encuentra en el Anexo E: Cronograma del Proyecto.
9.2. Ruta CríticaSe denomina Ruta Crítica del proyecto a la serie de actividades la ruta de más larga
duración para terminar el proyecto. Si alguna de estas actividades se retrasa, tanto así
se retrasará el proyecto en general. (Chamoun, 2002)
La representación de la Ruta Crítica mediante un esquema Gantt del cronograma del
proyecto se encuentra en el Anexo F: Ruta Crítica del Proyecto.
55
10. Capítulo VII: Gestión del Costo
La Gestión del Costo tiene como objetivo asegurar que el proyecto concluya dentro del
presupuesto aprobado. Sin embargo, dado que este proyecto será administrado como
una contratación externa, al momento de la elaboración de este plan, no se han
recogido las ofertas de los participantes de la contratación.
Aún así, se presenta una estimación de costos, para tener una idea básica de los
montos por los que debería rondar las ofertas de los participantes.
10.1. Estimados de CostosEl estimado de costos podrá ser calculado hasta que sean recibidas y promediadas las
diferentes ofertas que se reciban luego de la publicación de la licitación pública.
10.2. Programa de ErogacionesEsta sección muestra el Programa de Erogaciones o Gastos del proyecto. Permite
programar los momentos en que se harán desembolsos requeridos en el proyecto.
(Chamoun, 2002)
Al ser este un proyecto subcontratado, las erogaciones se harán sobre los entregables
principales, las cuales se describen en la siguiente tabla.
Cuadro 4. Programa de Erogaciones
EDT Entregable Fecha estimada de aprobación Porcentaje Monto
2 Documento de Gestión de Proyectos 15/05/2008 25% Por definir
3 Sistema informático de Proyectos 15/05/2008 25% Por definir
56
4 Seminario práctico de aprendizaje 15/06/2008 25% Por definir
5 Plan de Puesta en Producción 30/06/2008 25% Por definir
Total 100%
57
11. Capítulo VIII: Gestión de la Calidad
El objetivo de este capítulo es planificar la manera en la que se espera que el proyecto
satisfaga las necesidades para las cuales fue creado, así como para identificar los
estándares de calidad relevantes y especificar cómo debe satisfacerse esos
estándares. (Chamoun, 2002)
11.1. Lista de VerificaciónLa Lista de Verificación permite validar los atributos reales de los entregables contra los
atributos esperados de los mismos. (Chamoun, 2002)
A continuación se presenta la plantilla de la Lista de Verificación que será utilizada en el
proyecto.
Cuadro 5. Lista de Verificación
EDT Entregable Fecha de revisión Estado Observaciones Firma
2. Documento de Gestión de Proyectos
Documento fue entregado a tiempo
Contiene los subentregables descritos en la EDT
Los Patrocinadores dieron su visto bueno al documento
3. Sistema informático de Proyectos
Sistema fue instalado y configurado a tiempo
El equipo de
58
informática dio su visto bueno en la instalación
4. Seminario práctico de aprendizaje
Tutorías se realizaron antes de la fecha límite estipulada
Calificación de tutorías por parte de asistente supera el 80%
5. Plan de Puesta en Producción
Documento fue entregado a tiempo
El equipo de informática dio su visto bueno al documento
Los Patrocinadores dieron su visto bueno al documento
59
12. Capítulo IX: Gestión del Riesgo
El objetivo principal de la Gestión del Riesgo es reducir la repercusión negativa de los
riesgos de un proyecto. Adicionalmente también busca aprovechar las ventajas de
cualquier oportunidad que se presente durante el proyecto, que aumente las
probabilidades de éxito. (Chamoun, 2002)
Es decir, la Gestión del Riesgo busca identificar las áreas de oportunidad por lograr y
las amenazas por controlar. Su principal entregable es un Plan de Manejo de Riesgos
con sus respectivos responsables. (Chamoun, 2002)
12.1. Mapa de RiesgosA continuación se presenta el Mapa de Riesgos del proyecto. La probabilidad y el
impacto se califican en una escala de 1 a 5. En el caso de la probabilidad, la calificación
1 es la de más baja probabilidad. De forma similar, para el caso del impacto, un
indicador de 1 califica la menor gravedad. (Chamoun, 2002)
Cuadro 6. Mapa de Riesgos
Identificación Descripción Probabilidad Impacto Calif.
RI-001La contratación no recibe oferentes calificados y se
declara desierta.2 4 8
RI-002
La metodología de Administración de Proyectos del
BCCR no puede adoptarse al contexto de
SUGEVAL.
1 2 1
RI-003No es viable la integración de MS Project Server y
Sharepoint Services (intranet)3 4 12
RI-004
La normativa de SUGEVAL tiene aspectos legales y
técnicos que no permiten inclusión de una
normativa para la administración de proyectos.
3 5 15
60
RI-005 El proyecto termina sobregirado en el tiempo. 5 3 15
12.2. Matriz de Administración de Riesgos
A continuación se presenta la Matriz de Administración de Riesgos con los riesgos
visualizados al momento de la elaboración del plan.
Cuadro 7. Matriz de Administración de Riesgos
Identif. Respuesta Plan de acción Responsable
RI-001
Plan A: AsumirloLe ley de contratación no puede ser
modificada.
Replantear los objetivos del
proyecto y replantear los requisitos
de los oferentes para finalmente
elaborar los términos de referencia
de un nuevo concurso.
Director de
Proyecto
RI-002
Plan A: AsumirloSe requeriría un cambio a la
normativa de SUGEVAL que
requeriría aprobación del
CONASSIF.
Buscar un nuevo marco de
referencia para usar como guía o
estructurar uno desde cero.
Líder técnico
RI-003
Plan A: ReducirloColocar los reportes sobre páginas
web en la intranet, pero no sobre la
plataforma de Sharepoint.
Planificar tiempo adicional para las
tareas respectivas, para así las
páginas web adicionales que serán
requeridas.
Director de
Proyecto
RI-004
Plan A: AsumirloSe requeriría un cambio a la
normativa de SUGEVAL que
requeriría aprobación del
CONASSIF.
Reducir el alcance de la normativa
propuesta para adaptarse a las
restricciones de la legislación
vigente. Un cambio en la operativa
establecida por el CONASSIF
requiere un procedimiento que está
más allá del alcance de este
proyecto.
Líder Técnico
61
RI-005
Plan A: ReducirloEl tiempo que debe durar el
proyecto debe ir especificado en los
términos de referencia y el contrato.
Plan B: TransferirloLa mayoría de los contratos de
adquisiciones públicas estipulan
multas en caso de que el contratista
sobrepase el tiempo pactado del
proyecto.
Planificar adecuadamente la
duración de las tareas. Reservar
tiempo adicional para aquellas
tareas con muchas dependencias o
que presenten riesgo de retraso.
Especificar claramente los términos
de tiempos límites y multas en los
términos de referencia así como en
el contrato.
Director de
Proyecto
62
13. Capítulo XI: Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del proyecto busca que los diferentes elementos del
proyecto sean coordinados. Sus principales herramientas son el Plan del Proyecto, el
Sistema de Control de Cambios y las Lecciones Aprendidas. (Chamoun, 2002)
13.1. Control de CambiosTodos los cambios que se realicen sobre el alcance del proyecto deben estar
documentados y deben ser aprobados tanto por el Director del Proyecto como por el
Líder Técnico.
La plantilla para la documentación de cada cambió puede encontrarse en el Anexo G:
Plantilla de Control de Cambios.
13.2. Lecciones aprendidasUn resumen de las lecciones aprendidas en el proyecto deberá ser incluido en el
Documento de Gestión de Proyectos – SUGEVAL (Entregable con identificación).
63
14. Conclusiones
De la anterior investigación y su correspondiente análisis, se han obtenido las
siguientes conclusiones.
Una de las necesidades primordiales de la SUGEVAL es darle relevancia y potestad a
los administradores de proyectos paralelamente con los jefes funcionales, para poder
hacer uso de los recursos durante la ejecuión de un proyecto. En las entrevistas y su
posterior análisis se hace evidente que las prioridades que tienen los jefes funcionales
para disponer de los recursos es uno de los mayores obstáculos para que los directores
de proyecto puedan de verdad contar con los medios con los cuáles puedan alcanzar
los objetivos de sus proyectos.
Asimismo, debido a la estructura organizacional jerárquica de la SUGEVAL y los roles
claramente definidos de sus diferentes departamentos y áreas, se vuelve difícil la
compartición de recursos y la definición de potestades durante las actividades
conjuntas.
Si a lo anterior se le suma el hecho de que la mayoría de las jefaturas encuestadas
indicaron como desventaja no tener el suficiente personal para atender la cantidad de
tareas que deben ejecutar día a día, se puede suponer que es aún más difícil que las
áreas tengan las facilidades para desprenderse temporalmente de uno o varios
recursos para que sean asignados a un proyecto.
Es importante también resaltar el hecho que en las encuestas se señala que un
problema común es la 'aparición' de eventualidades. Esto podría denotar que no se está
haciendo una adecuada gestión del riesgo o que no se está llevando un adecuando
proceso de planificación, o puede ser un reflejo de la falta de personal (descrita
64
anteriormente) al no poder hacer frente a las actividades nuevas que surgen y que
deben ser atendidas por los diferentes departamentos.
Los entregables principales y secundarios del proyecto (es decir, su alcance), giran en
torno a tres ejes:
1. La creación de una Guía que rija la ejecución de los proyectos en SUGEVAL.
2. La instalación de una plataforma informática que dé soporte y transparencia a los
procesos de administración de proyectos.
3. La ejecución de un proceso de capacitación y ambientación del personal de la
SUGEVAL hacia una metodología más proyectizada.
Desde un punto de vista práctico, las actividades que rodean al primer y segundo eje
pueden ejecutarse de forma paralela, sin embargo, las actividades relacionadas con el
contagio de la nueva metodología hacia los diferentes sectores de la Sugeval debe
darse cuando la guía y la plataforma hayan sido terminados.
Desde el punto de vista del tiempo, se estima que un proyecto como este no tardará
menos de 3 meses. Al tiempo estimado debe sumársele el lapso que tarde un proceso
de licitación pública como éste, el cual además de tener actividades tales como la
publicación del cartel, recepción y análisis de las ofertas. También debe contemplarse la
posibilidad de que la licitación se declarare desierta, lo que obligaría a repetir el proceso
de licitación luego de reformular los objetivos de la contratación.
Por otro lado, lo que corresponde al costo se regirá por lo que surja del proceso de
licitación pública, con el cual no se puede especular.
La metodología de trabajo expuesta en este plan comprende el hecho de que el
personal de SUGEVAL que participará en el proyecto actuará como contraparte y
revisor de los trabajos de investigación y elaboración que ejecutará el equipo técnico
65
del contratista.
Así también, se observa que los riesgos que se han identificado preliminarmente en el
proyecto pueden tener un impacto en el tiempo del proyecto, pero de momento no se
han identificado eventos catastróficos que impidan alcanzar el éxito del mismo.
66
15. RecomendacionesComo parte de las recomendaciones aplicables a las conclusiones obtenidas, se tiene
en primer lugar que debe buscarse que el marco metodológico a desarrollar y el
entregable de la Guía que le da sustento (enunciada en la EDT propuesto para la
contratación con el nombre Documento de Gestión de Proyectos SUGEVAL),
especifiquen muy detalladamente las reglas de juego que entren en funcionamiento
cuando se asignen los recursos a participar en los proyectos.
Así también, se recomienda que dicha Guía incluya de forma explícita los aspectos
necesarios para definir las potestades que tendrán los administradores de proyecto. Es
decir, especificar detalladamente la jurisdicción que éstos tendrán, así como los jefes
funcionales, en cuanto a la asignación de recursos y equipo.
Es importante que la Guía haga especial énfasis en la gestión de riesgos,
principalmente en cómo atacar o enfrentar los riesgos que involucren cambio de
prioridades de los proyectos y falta de recursos. También es relevante que la Guía
dedique un espacio importante a tratar el tema administración de carteras de proyectos
en el contexto de la SUGEVAL.
Una vez que el proceso de contratación haya sido adjudicada, y se reevalúen las
actividades descritas en el plan, que no se busque reducir el tiempo del cronograma a
menos de los 3 meses que fueron determinados. Es importante tomar en cuenta que el
cronograma ya considera los tiempos de curva de aprendizaje de los contratistas al
contexto de la SUGEVAL y los posibles retrasos que pueda haber en los seminarios
para adecuar horarios que se ajusten a las apretadas agendas de los funcionario de
SUGEVAL, principalmente los inspectores.
Aunque el aspecto de 'Menor precio' suele ser el rubro que mayor peso tiene en la
67
calificación de oferentes de las licitaciones públicas, es importante otorgar un peso
razonable a la experiencia de la empresa, del equipo externo, así como a su líder
técnico, principalmente si han ejecutado proyectos similares anteriormente. Este es un
proyecto que cambiará la forma en que la SUGEVAL administra sus procesos de
cambio y por lo tanto es importante que este paso se de de forma segura y racional,
mediante conocimiento adquirido por la teoría y la experiencia.
68
Bibliografía• Asamblea Legislativa. Ley N° 7558 Ley Orgánica del Banco Central de Costa
Rica. San José, Costa Rica. 1995.
• Asamblea Legislativa. Ley Nº 7732 Ley Reguladora del Mercado de Valores. San José, Costa Rica. 1998.
• Chamoun, Y. Administración Profesional de Proyectos. Distrito Federal, México. 2002. 268p.
• Goodstein, L., Nolan, T. M. & Pfeiffer, J. W. Planeación estratégica aplicada. Primera edición. Santa Fé de Bogotá, Colombia. 1998. 442p.
• MIDEPLAN (Ministerio de Planificación). Sitio web oficial de MIDEPLAN. San José, Costa Rica. 2008. Ubicado en http://www.mideplan.go.cr/pnd/Plan19982002/Economico/valores/index.html. Consultado el 5 de febrero de 2008.
• Montero, D. Presentación al Medio 30-01-07. San José, Costa Rica. 2007. Ubicado en www.sugeval.fi.cr/download/Presentacion%20al%20Medio%2030-01-07.ppt. Consultado el 2 de marzo de 2008.
• PMI (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos PMBok Guide. Tercera edición. Pennsylvannia, Estados Unidos. 2004. 392p.
• SUGEVAL (Superintendencia General de Valores). Sitio web oficial de SUGEVAL en Internet. San José, Costa Rica. 2007. Ubicado en http://www.sugeval.fi.cr. Consultado el 30 de octubre de 2007.
• SUGEVAL. Guía metodológica de RUP SUGEVAL. San José, Costa Rica. 2003. Ubicado en http://orosi/sites/informatica/sistemas/Biblioteca%20documentos%20RUP/GuiaRUPSUGEVAL.doc. Consultado el 5 de noviembre de 2007. 200p.
• SUGEVAL. Memoria Institucional 2006. San José, Costa Rica. 2006. Ubicado en http://www.sugeval.fi.cr/download/publicaciones/memorias/2006/Memoria_SUGEVAL_2006.pdf. Consultado el 14 de febrero de 2008.
• UPV (Universidad Politécnica de Valencia). Introducción a RUP. Valencia, España. 2006. Ubicado en https://pid.dsic.upv.es/C1/Material/Documentos%20Disponibles/Introducción%20a%20RUP.doc. Consultado el 14 de noviembre
69
de 2007. 22p.
70
16. Anexo A: Acta (Charter) del Proyecto
Información principal y autorización de proyectoFecha: 17/10/2007
Nombre de Proyecto: Plan de Implementación de un Marco Metodológico de Administración de Proyectos para la Superintendencia General de Valores de Costa Rica.
Áreas de conocimiento / procesos:Procesos: Inicio, Planeamiento, Cierre
Áreas: Alcance, Tiempo, Costo, Recurso Humano, Riesgos y Adquisiciones.
Área de aplicación (sector / actividad): • Supervisión y regulación del mercado
bursátil nacional.• Finanzas.
Fecha de inicio del proyecto: 01/09/2008
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 31/12/2008
Objetivos del proyecto (general y específicos):1) Desarrollar un plan que permita la implantación de un marco metodológico para la
definición, planificación y administración de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas para la Superintendencia General de Valores.
o Diagnosticar las necesidades primordiales que la implantación del marco metodológico debe suplir en la SUGEVAL para que éstas sean satisfechas.
o Identificar las actividades necesarias para la puesta en marcha del marco metodológico planteado para la SUGEVAL y priorizarlas para procurar una implantación lógica y ordenada.
o Estimar costos del proyecto, tanto en recurso humano, como en tiempo y dinero para cuantificar de forma aproximada la inversión requerida por parte de los patrocinadores.
o Identificar posibles riesgos de la implementación del marco metodológico planteado para prever obstáculos que podrían interferir con el éxito del proyecto.
Descripción del producto y entregables (relacionados con el objetivo general y específicos respectivamente): Documento de Plan que esboza los requerimientos, actividades, riesgos, diagnósticos,
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estimaciones de personal, tiempo y costo, y recomendaciones generales para la implementación de un estandarizado para la definición, planificación y administración de proyectos basado en mejores prácticas y herramientas automatizadas, en la estructura de la Superintendencia General de Valores de Costa Rica.
Necesidad del proyecto (lo que da origen): A raíz del nuevo horizonte estratégico de SUGEVAL, así como las necesidades de homogenizar procedimientos y ejecutar diversas actividades interdepartamentales de forma oportuna, eficiente y transparente, ha surgido la necesidad de crear una figura dentro de la institución encargada de normar, controlar y estimular la ejecución de las actividades de la Superintendencia con una orientación formal y estándar como la del PMI.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):Gracias a la existencia de este plan, se espera que la Superintendencia pueda identificar aspectos necesarios para la implementación del planteado, tales como actividades, riesgos, estimaciones de tiempo y costo, así como otras consideraciones adicionales.Asimismo, este plan puede utilizarse como base para el diseño de los términos de referencia de cualquier posible contratación o compra que sea requerida dentro del ámbito de la implementación del plan.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito:• Se requiere del patrocinio de las jefaturas de los departamentos de SUGEVAL.
• Debido a los procedimientos de adquisiciones, para que el plan pueda ser efectivo en el corto plazo, su elaboración debe terminar a finales de diciembre del 2007. En caso contrario, el proceso de implementación del plan puede atrasarse.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):Cliente(s) directo(s):
• Superintendencia General de Valores (SUGEVAL)
Clientes indirectos: • Entidades supervisadas• Inversionistas• CONASSIF• Otros participantes del mercado de valores.
Aprobado por: Carlos Rivas Guillén
Firma:
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17. Anexo B: Descripción del Alcance del PFG (EDT)
Figura 10. EDT del Proyecto
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18. Anexo C: Plantilla de cuestionario de sondeoEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre:
Puesto:
Departamento:
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[ ] Ninguno
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[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[ ] De tres a seis meses
[ ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[ ] Muchas tareas, poco recurso humano.
[ ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[ ] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ ] Otros, especifique: ________________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
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19. Anexo D: Sondeo a Jefes de Departamento
19.1. Cuestionario 1: Licda. Karla Arias HernándezEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Karla Arias
Puesto: Directora de departamento
Departamento: Inspección y análisis
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ x ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ x ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades
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supervisadas u otra entidad reguladora)?[ x ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[ ] De tres a seis meses
[ x ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[ x ] Muchas tareas, poco recurso humano.
[ ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ x ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ x ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[ x ] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ ] Otros, especifique: ________________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
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19.2. Cuestionario 2: Licda. Kattia Castro CruzEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Kattia Castro Cruz
Puesto: Directora
Departamento: Información y Comunicación
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ X] De 3 a 6
[ ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ X ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[ ] Ninguno
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[ ] 2 o menos
[ X ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[ X ] De tres a seis meses
[ X ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ X ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[ X ] Muchas tareas, poco recurso humano.
[X ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[ X ] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ ] Otros, especifique: ________________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
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19.3. Cuestionario 3: Licda. Patricia Mata SolísEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Patricia Mata Solís
Puesto: Directora
Departamento: Departamento de Oferta Pública
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[x] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[x] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[x] Ninguno
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[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[x] De tres a seis meses
[ ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[x] Muchas tareas, poco recurso humano.
[x] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[x] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ ] Otros, especifique: ________________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
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19.4. Cuestionario 4: Lic. Rodrigo Segura CanoEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Rodrigo Segura Cano
Puesto: Director de departamento de Inspección y análisis de fondos de inversión y emisores
Departamento: Inspección y análisis de fondos de inversión y emisores
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ X ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ X ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[ ] Ninguno
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[ X ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[ X ] De tres a seis meses
[ ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[ X ] Muchas tareas, poco recurso humano.
[ ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ X ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[ X ] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ X ] Otros, especifique: __A) CAMBIO EN PRIORIDADES ENTRE PROYECTOS: TANTO PROYECTOS
PROPIOS DEL DEPARTAMENTO COMO PROYECTOS EN QUE SE PARTICIPA DE APOYO O
PROYECTOS INSTITUCIONALES. B) PROYECTOS INTER-SUPERINTENDENCIAS NO TIENEN EL
MISMO NIVEL DE PRIORIDAD EN CADA ORGANO REGULADOR (EN UNA SUPERINTENDENCIA
PUEDE SER MUY IMPORTANTE PERO EN OTRA ES MODERADO O POCO IMPORTANTTE). C) CAPACITACIÓN, LOS PROYECTOS DE TEMAS TÉCNICOS REQUIEREN DE ESTUDIOS Y
CONOCIMIENTOS QUE INICIALMENTE NO SE TIENEN, LOS PROYECTOS SE INICIAN SIN
COORDINAR PRIMERO LA CAPACITACIÓN EN ESOS TEMAS (EJ: DERIVADOS, VaR, ELABORACIÓN
DE SCORE CARD PARA EVALUAR RIESGO OPERATIVO) D) LIDER DE PROYECTO SIN PODER DE
DECISIÓN, EN EL CASO DE PROYECTOS INTER-SUPERINTENCIAS SE DESIGNA UN
REPONSABLE DEL PROYECTO PERO EN ALGUNOS CASOS SE HA DETERMINADO QUE NO ES LA
PERSONA CON EL PODER DE DECISIÓN, ESTO IMPLICA QUE HAY MUCHO RE-PROCESO
CUANDO LA PERSONA QUE SÍ TENÍA EL PODER DE DECISIÓN PIDE CAMBIOS UNA VEZ
AVANZADAS LAS TAREAS.__________
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Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
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19.5. Cuestionario 5: Lic. Carlos Rivas GuillénEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Carlos Rivas
Puesto: Director
Departamento: Departamento de Informática
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[x] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[x] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[ ] Ninguno
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[ ] 2 o menos
[x] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[x] De tres a seis meses
[x] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[x] Presión contra fecha límite. (principalmente por factores de contratación en aquellos que tienen
componente “outsourcing”)
[ ] Asignación de presupuesto.
[x] Muchas tareas, poco recurso humano.
[ ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[x] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[x] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ ] Otros, especifique: ________________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
50-50 aprox.
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19.6. Cuestionario 6: Lic. Fernando Zamora VargasEsta encuesta tiene por objetivo recopilar información clave para la elaboración de un plan de implementación de un de administración de proyectos para la Superintendencia de Valores de Costa Rica como parte de un proyecto final de graduación de Maestría en Administración de Proyectos.
Definición: un proyecto es un esfuerzo temporal (con un inicio y final definidos) que se lleva a cabo de
forma gradual para crear un producto, servicio o resultado único. Algunos ejemplos de proyectos en SUGEVAL pueden ser realizar un cambio al Acuerdo de Suministro de Información, la preparación de una
“Feria del Inversionista”, la creación de un nuevo sistema de información, sólo por mencionar algunos.
Nombre: Fernando Zamora Vargas
Puesto: Jefe Sistemas
Departamento: Informática
1) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año se ejecutan a lo interno de su
departamento?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[ x ] Más de 6
2) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con otros departamentos de la SUGEVAL?[ ] Ninguno
[ ] 2 o menos
[ ] De 3 a 6
[X ] Más de 6
3) Aproximadamente, ¿cuántos proyectos al año ejecuta su departamento en los que
colabora con entidades externas a la SUGEVAL (ej. consultores subcontratados, entidades supervisadas u otra entidad reguladora)?
[ ] Ninguno
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[ ] 2 o menos
[ X ] De 3 a 6
[ ] Más de 6
4) Aproximadamente, ¿cuál es la duración promedio de los proyectos mencionados en los puntos anteriores? (si los hay)
[ ] Menos de un mes
[ ] De un mes a tres meses
[X ] De tres a seis meses
[ ] Más de seis meses
5) ¿Cuáles considera usted que son los principales problemas que su departamento enfrenta
en durante la ejecución de un proyecto? (puede seleccionar varias opciones)[ X ] Presión contra fecha límite.
[ ] Asignación de presupuesto.
[ X ] Muchas tareas, poco recurso humano.
[ X ] Variaciones de los objetivos, metas o productos esperados del proyecto a lo largo de su ejecución.
[ X ] Complejidad para administrar o disponer de recursos o personal de otros departamentos.
[ ] Poca comunicación o retroalimentación con otros departamentos.
[ X ] Aparición de eventualidades
[ ] Los resultados del proyectos no son iguales a los esperados.
[ X ] Otros, especifique: _Gran consumo de tiempo por parte del área usuaria en la definición de
requerimientos, falta de disponibilidad del área usuaria_
Muchas gracias por su tiempo y valiosa colaboración.Atentamente,Ing. Rolando Valverde Chaverri
88
20. Anexo E: Cronograma del Proyecto
Figura 11. Cronograma del proyecto
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21. Anexo F: Ruta Crítica del Proyecto
Figura 12. Ruta Crítica del proyecto
90
22. Anexo G: Plantilla de Control de CambiosControl de cambios
Identif. Cambio Estado (propuesta, aceptada, rechazada)Fecha solicitud / / Fecha revisión / /
Solicitada por Versión cambioConcepto:Origen de la solicitud: (cliente, patrocinador, director de proyecto, contratista)Descripción:
Justificación de la solicitud:
Impacto:
_____________________ ___________________Director de Proyecto Líder Técnico
