Tesis plan estratégico de Food Consulting S.A.C

RESUMEN

La globalización, el desarrollo tecnológico el avance en la vida cotidiana y de negocios de las tecnologías de información, hacen que el mercado sea más competitivo. L a permanencia, desarrollo y su posicionamiento en el mercado de las empresas son cada vez más difíciles y a esto se denomina competitividad.

Las corporaciones para ser competitivas, ofrecer productos y servicios de alta calidad a precios de mercado, recurren a herramientas de gestión que les permitan realizar planes para desarrollarse a futuro y a esto se denomina planeamiento estratégico.

El objetivo principal de este trabajo es diseñar un plan estratégico para la empresa Food Consulting S.A.C que se dedica a brindar servicios de consultoría a las industrias alimentarias y agroindustriales, además edita una revista donde se publica información tecnológica, científica relacionada a este sector industrial.

Para diseñar el plan estratégico se realizó previamente un diagnóstico de la situación actual de la empresa tanto al entorno micro y macro de la empresa, y para el diseño del plan estratégico se utilizó el modelo de Porter, con ella se formuló la misión, visión de la empresa, se identificaron los objetivos y los planes estratégicos; como resultado se obtuvo el plan estratégico de la empresa Food Consulting S.A.C.

El diseño de investigación se basa en la observación directa y con un soporte de información histórica de la empresa, por tanto la investigación es de campo. El tipo de investigación es descriptivo y el nivel de investigación es aplicado.

Se concluye que la aplicación del plan estratégico permitirá lograr avances importantes tanto en el entorno interno de la empresa como en el entorno externo de ella. En el entorno interno mejor relación con los clientes, desarrollo personal de los trabajadores y como consecuencia la identificación de los trabajadores con la empresa. En el ámbito externo posicionamiento en el mercado, captación de nuevos clientes y todo ello se traduce en un incremento en la rentabilidad y en una buena imagen y prestigio de la empresa.

INDICE

RESUMEN

INTRODUCCION

CAPITULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

1.1.- TEMA PROPUESTO

1.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.- JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

1.4. - OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

CAPITTULO II: LA EMPRESA

2.1.- REFERENCIA HISTORICA

2.2.- EVOLUCION

2.3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.3.1.- ORGANIGRAMA

2.4.- ANALISIS FUNCIONAL

2.4.1.- CLIENTES

2.4.2.- PROVEEDORES

2.4.3.- COMPETENCIA

2.4.4.- PRODUCTO Y SERVICIO

2.5.- ANALISIS ESTRATEGICO

2.5.1.- MISION

2.5.2.- VISION

2.5.3.- VALORES

2.5.4.- ANALISIS FODA

2.5.5.- MATRIZ FODA

CAPITULO III: MARCO TEORICO

3.1.- DEFINICION DE ESTRATEGIA

3.2.- PLANIFICACION ESTRATEGICA

3.2.1.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

3.2.2.- PROCESO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

3.3.- CUADRO DE MANDO INTREGRAL

3.4.- ANÁLISIS PESTE

3.5.- FUERZAS DE PORTER

3.6.- MAPA ESTRATÉGICO

CAPITULO IV: DISEÑO METODOLOGICO

4.1.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

4.2.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

4.3.- NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

4.4.- INDICADORES

CAPITULO V: ANALISIS DE LA SITUACION

5.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

5.1.1.- ENTORNO ECONÓMICO

5.1.2.- ENTORNO INDUSTRIAL

5.1.3.- ENTORNO SOCIAL

5.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA

2.2.1. - PRODUCTO ACTUAL

2.2.2.- CLIENTES ACTUALES

2.2.3.- PROVEEDORES ACTUALES

2.2.4.- PRECIOS ACTUALES

2.2.5.- PROMOCIONES ACTUALES

2.2.6.- DISTRIBUCIÓN ACTUAL

CAPITULO VI: DESARROLLO DEL PROYECTO

6.1.- Mapa Estratégico

Misión

Visión

Principios

Valores

6.2.- Objetivos y Estrategias

Objetivos

Objetivos para la propuesta

6.3.- Estrategias

Estrategia de producto y/o servicio

Estrategia de precio

Estrategia de plaza

Estrategia de promoción / comunicación

FODA

6.4.- Estrategia de personal

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

En las últimas décadas las industrias alimentarias se han

fortalecido por el impacto del crecimiento acelerado de la

gastronomía en el Perú y este trae consigo un inmenso potencial

para el desarrollo económico del país, tanto en la generación de

empleo e ingresos en el sector, como en la demanda que se

genera de productos agropecuarios, recursos hidrobiolgicos,

productos envasados, etc.

Este crecimiento de la gastronomía se refleja también en el

explosivo auge de los Institutos, carreras universitarias de

industrias alimentarias, como en el vertiginoso desarrollo de

publicaciones de gastronomía y de industrias alimentarias así como

del protagonismo en la publicidad.

FOOD CONSULTING S.A.C es una empresa consultora del rubro

de alimentos, el panorama actual está ofreciendo muchas

oportunidades para el crecimiento acelerado de la empresa, sin

embargo este crecimiento ha sido muy lento, no se está

aprovechando la oportunidad y esto ha dado cabida a que

aparezcan otras empresas que brindan servicios de consultoría y

la publicación de revistas similares en el mercado quienes ya han

ganado un porcentaje de participación considerable.

Para lograr el éxito en la actualidad es indispensable contar con

una dirección estratégica, es decir, una empresa debe desarrollar

al máximo todo su potencial a través de planes estratégicos que le

permitan obtener beneficios y desarrollarse por un periodo largo en

un mercado cada vez más grande y competitivo. La elaboración de

este plan estratégico es el primer paso para acelerar el crecimiento

de Food Consulting S.A.C.

CAPITULO I: DEFINICIÓN DEL PROYECTO

1.1.- TEMA PROPUESTO

Plan estratégico para la empresa Food Consulting S.A.C

1.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

FOOD CONSULTING S.A.C es una empresa consultora del

rubro de alimentos que cuenta con 5 años en el Mercado, entre sus

actividades esta la realización de cursos de capacitación en temas

relacionados a la industria alimentaria, también tienen una revista

de edición trimestral llamada INDUSTRIA ALIMENTARIA, esta

organización fue conformada inicialmente como un grupo

estudiantil de alumnos de la facultad de Industrias Alimentarias de

la Universidad Nacional Agraria La Molina en el año 2006,

posteriormente se formalizo como empresa FOOD CONSULTING

S.A.C. en el año 2009; el crecimiento de esta empresa ha sido muy

lento desde su formación, pues los socios no le han dedicado el

tiempo necesario para impulsar un crecimiento constante, y todos

estos años el flujo de caja ha estado cercano a cero y a veces en

negativo.

La causa de este problema ha sido el crecimiento desordenado y la

falta de planificación, no se han establecido metas claras, el equipo

de trabajo ha tenido una alta tasa de rotación y en los últimos 2

años han aparecido 3 empresas que compiten el rubro principal de

esta empresa que es la revista de alimentos.

El mercado Peruano tiene una alta demanda de servicios de

capacitación en el rubro de la industria de alimentos, por lo que

esta empresa tiene un enorme potencial de crecimiento, es por ello

que necesita utilizar herramientas de gestión para acelerar el

crecimiento y generar rentabilidad.

1.3.- JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

El tema se justifica porque el estudio que se realizará en la

empresa Food Consulting S.A.C, le servirá para lograr un

importante nivel competitivo debido a que fundamentará su plan

estratégico en temas y conceptos de vanguardia que le ayudarán a

generar ventajas competitivas diferenciadas y de esta manera

poder competir a nivel nacional logrando cumplir con las

expectativas de la razón de ser de toda organización empresarial

como son los clientes.

La relación que tiene este trabajo de investigación con los estudios

de postgrado realizados para obtener el grado de MBA es muy

importante porque permite poner en práctica los conocimientos

adquiridos, por ejemplo conceptualizar la misión de la organización,

establecer los objetivos, crear una estrategia y un plan de acciones,

siendo el producto final un plan estratégico para la empresa Food

Consulting S.A.C.

También se justifica por que la planeación estratégica se ha

convertido en la mejor manera de sacar adelante las metas y visión

de las empresas. Este debe enfocarse hacia las nuevas

tendencias, buscando la mejor forma de realizar actividades que

nos conlleven a alcanzar las metas y a conocer sobre las

necesidades y expectativas de los clientes. Los beneficios que

adquirirá la empresa serán notados en el incremento de la

productividad, en la mejora en la calidad de servicio, en el

incremento de las utilidades a futuro, en la identificación de nuevas

oportunidades de mercado, en la minimización de riesgos y en el

posicionamiento de la empresa en el mercado por la relación

directa que tendrá con cada cliente y la fidelización que se logrará

a través de estos procesos.

El mercado Peruano tiene una alta demanda de servicios de

capacitación en el rubro de la industria de alimentos, por lo que

esta empresa tiene un enorme potencial de crecimiento, es por ello

que necesita utilizar herramientas de gestión para acelerar el

crecimiento y generar rentabilidad.

1.4. - OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico para la empresa Food

Consulting S.A.C

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar la situación actual de la empresa

Formulación de la misión, visión y objetivos

Formular estrategias para el logro de los objetivos fijados

Diseñar un plan de acción

CAPITULO II: LA EMPRESA

2.1.- REFERENCIA HISTÓRICA

La revista Industria Alimentaria se inició como un proyecto

universitario de un grupo de alumnos de la facultad de Industrias

Alimentarias de la Universidad Nacional Agraria La Molina en el

año 2007, estuvo conformado por alumnos y profesores, fue en el

año 2009 que se formalizo como empresa y se creó FOOD

CONSULTING SAC, empresa conformada por 6 socios ex alumnos

de la facultad, y que además de publicar la revista industria

alimentaria, también empezaron a organizar eventos relacionados

al sector alimentario, como son los cursos de capacitación,

conferencias, congresos y seminarios.

En el año 2010 se retiraron 4 de los socios, por lo que la empresa

solo se quedó con 2 accionistas hasta la fecha y el crecimiento fue

más lento desde entonces.

2.2.- EVOLUCIÓN

El contenido de la revista ha evolucionado con el tiempo,

inicialmente se incluyeron artículos científicos y entrevistas,

actualmente la revista contiene artículos científicos La revista ha

incrementado sus páginas con cada edición, la edición N° 1 fue de

30 páginas, la edición n° 21 fue de 84 páginas.

Actualmente la revista se divide en las siguientes secciones:

Nutrición y Salud

Food and Tech

Agroindustria al Día

Pesca y Acuicultura

Envases y Embalajes

Ingeniería y Mantenimiento

Panificación

Análisis de la Industria

Meetings and Events

Edición N° 1 Edición N° 3 Edición N° 8 Edición N° 21

2.3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa está conformada por un Gerente General que es

la cabeza de la empresa luego de:

El Departamento de Contabilidad y finanzas que se encargan de

administrar la parte contable de la empresa y ver el aspecto

financiero, es decir proveer de recursos monetarios para el

funcionamiento y las inversiones que pueda realizar la empresa,

así como facturación de ingresos y egresos de la empresa.

El Departamento de Sistemas conformado actualmente por un

equipo de especialistas en informática e Ingeniería de sistemas que

está encargado de procesamiento de datos, así como la

automatización de los procesos.

El Departamento de Marketing que a través de un publicista está

encargado de dar a conocer los servicios que prestamos además

de estar en contacto permanente con los clientes, otorgando

información correcta y conseguir contactos con posibles clientes.

El Departamento Redacción formado actualmente por un equipo

que se encarga de recopilar, revisar y corregir la información para

la edición de la revista y coordina con los clientes para la correcta

edición de la revista.

2.3.1.- ORGANIGRAMA

2.4.- ANÁLISIS FUNCIONAL

2.4.1.- Clientes

Los clientes principales de la empresa están relacionados con la

industria de alimentos y por ende también con la industria

agroindustrial.

Entre las principales empresas clientes tenemos:

Aromas del Perú S.A

Montana

Corporación Aromas del Perú S.A.C

Interloom S.A.C

Delcor Fabricaciones

Camposol

Agroindustria Solcace

Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A

2.4.2.- Proveedores

La empresa tiene como actividad principal el servicio de

consultoría, por tanto se requiere de equipos de cómputo, equipos

de laboratorio, productos químicos que se usan para análisis de

laboratorio, también se requiere de material y equipo de oficina.

Entre las principales empresas proveedoras tenemos:

PC Peru S.R.L

Computadoras y Redes S:R.L

Micro Server S.R.L

Global Solutions

Grupo Sartorius : venta de equipos de laboratorio

CIMATEC

Omega Perú S.A

Murdoch Sistemas

Oficentro S.A.C

2.4.3.- Competencia

Entre las principales empresas que ofrecen servicios de consultoría

a las industrias alimentarias y agropecuarias en el Perú tenemos:

Sialim Peru

Qualitas Consultores

Ecsa Ingenieros

Biocon del Perú S.A

Codex Alimentarius.

2.4.4.- Producto y Servicio

La actividad principal de la empresa Food Consulting S.A.C es el

servicio de consultoría especializada en el sector de las industrias

alimentarias.

Hoy en día las exigencias sobre la Inocuidad de Alimentos dejaron

de ser una tendencia o requerimientos de algunos mercados

externos exclusivos, sino que a nivel nacional e internacional se

han transformado en un requisito indispensable.

Actualmente se ofrecen los siguientes servicios de consultoría: 

 a.  Programas y Normas de Inocuidad de Alimentos 

• Implementación de los Programas Pre Requisito del Sistem

a HACP. 

•  Implementación de la Norma ISO 22000.   

• Implementación de Normas y Estándares privados BRC, E

FSIS, IS. 

b.  Temas legales y reglamentaciones vigentes 

• Habilitación Sanitaria de Planta.

• Registro Sanitario de productos.

• Etiquetado y Rotulado de productos. Normativa

internacional.

• Actualización de requerimientos legales y reglamentarios.

• Estudios de Mermas (Informe Técnico de Mermas –

SUNAT).

• Valorización de productos( desmedros, valuación de

productos vencidos, etc.).

c.  Procesos y Productos

• Diseño Sanitario de Plantas, Lay‐out y Diseño de Flujo de

procesos.

• Desarrollo de productos.

• Desarrollo de documentación específica (especificaciones,

fichas técnicas etc.).

• Trazabilidad y recall

• Desarrollo de proveedores.

d.  Auditorias Especializadas 

•  Validación y Verificación de Programas Pre – Requisito. 

• 

Validación, Verificación y Auditoría Interna del Sistema HAC

CP. 

•  Pre ‐ Auditoría de la Norma ISO 22000. 

•  Auditorias a proveedores

La empresa Food Consulting S.A.C, como indicamos anteriormente

edita una revista especializada para el sector agroindustrial y se

brinda información de proveedores de productos y servicios

relacionados a la industria alimentaria.

Directorio empresarial

El año 2013 Food Consulting S.A.C presento un nuevo producto, el

Directorio Empresarial 2013, donde se incluía la información de

las principales empresas proveedoras de productos y servicios

relacionados a la industria alimentaria, en el mercado solo existía 2

directorios de este tipo, la principal era de la asociación de

exportadores del Perú (ADEX) y la otra de Enfoque Alimentos, este

producto es una herramienta clave para las los directivos que

buscan.

Directorio IA 2013 Directorio Enfoque Alimentos

Directorio ADEX

Eventos académicos

Desde que la empresa Food Consulting S.A.C inicio sus

actividades, viene organizando diferentes tipos de eventos

académicos relacionados al sector agroindustrial, como son los

cursos, talleres, conferencias y congresos.

Conferencia de panificación

Conferencia de maquinarias

Congreso de Ingredientes y

Aditivos

Desde el año 2011 se ha mantenido un trabajo constante y se ha

logrado organizar 4 eventos al año, que van de la mano con el

lanzamiento de cada nueva edición, los precios siempre se han

mantenido asequibles para todo tipo de público, desde estudiantes

a profesionales y público en general.

2.5.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

2.5.1.- Misión

FOOD CONSULTING S.A.C., es una empresa consultora

perteneciente al sector agroindustrial conformado por un equipo

humano capacitado cuyo propósito es ofrecer a nuestros clientes

servicios de consultoría especializada en temas de calidad,

productividad y marketing, también realizamos cursos de

capacitación relacionados al sector agroindustrial, ofrecemos

cursos para facilitar el acceso a la información actualizada a

aquellas empresas que cuenten con presupuestos bajos.

2.5.2.- Visión

"Ser reconocidos como la primera empresa consultora del Perú

que brinda soluciones integrales en calidad, productividad y

marketing a las empresas del sector agroindustrial ofreciendo los

precios más bajos del mercado”

2.5.3.- Valores

Los valores planteados en esta investigación recogen las opiniones

e inquietudes de los agentes involucrados en la industria

Alimentaria en el Perú entrevistados.

1. Responsabilidad social, que permite contribuir a la

conservación de los recursos naturales y al bienestar

de todos los agentes económicos que participan en la

actividad.

2. Compromiso con la calidad y la innovación que se

refleja en todas las actividades del proceso

productivo. Identificación con el cliente y con los

estándares de mercado más exigentes.

3. Confianza, para la organización empresarial y la

institucionalidad de la cadena de valor.

4. Integración, mediante la suma de esfuerzos que

repercute favorablemente en el logro de un objetivo

común.

5. Honestidad y respeto. Cada miembro cumple con su

rol ante los compromisos asumidos; defiende sus

intereses, sin afectar el logro de los objetivos

comunes o crear indisposición en otros.

6. Liderazgo. Se traduce en el espíritu de todos los

miembros de la cadena productiva en lograr ser

mejores cada día con los roles que se le asignan a

cada uno.

7. Identidad. Orgullo por el rol que le toca desarrollar a

cada uno dentro de la cadena productiva,

identificándose plenamente con los objetivos.

Código de Ética

Los principios éticos de la industria del envase en el Perú, deben

estar contenidos dentro del marco general de los principios

declarados por la Sociedad Nacional Industrias:

Respetar las leyes peruanas y los acuerdos

internacionales que el Perú haya firmado,

anteponiendo la legislación peruana ante cualquier

otro interés personal, empresarial, o social.

Reconocer al Poder Judicial o al sistema de arbitraje,

como instancias válidas frente a cualquier conflicto o

divergencia.

Respetar la libertad de pensamiento, culto, y

costumbres de las personas y grupos en general.

2.5.4.- ANÁLISIS FODA

La empresa tiene oportunidades y fortalezas que le permiten hacer

frente a las amenazas del mercado y contrarrestar sus debilidades.

Dentro de sus fortalezas está la diferenciación que ofrece frente a

los servicios existentes, posee reconocimiento mundial de sus

metodologías, herramientas de Gestión, ofrece un servicio integral,

brinda una oferta flexible y tendrá un socio estratégico, el cual es

el Consultor Asociado quien es reconocido en el mercado. En sus

oportunidades, las más importantes son el crecimiento del mercado

objetivo, lo cual le permite expandirse, y el aumento de inversión en

desarrollo y liderazgo, que es lo que nosotros ofrecemos.

Estas ventajas le permitirán hacer frente a la competencia, en caso

de nuevos competidores, de aumento de la oferta de servicios y de

metodologías; además, para evitar que ello le afecte

negativamente, debe estar en continuo contacto con sus

proveedores internacionales para conocer las nuevas innovaciones

en el mercado y adoptarlas en el país.

Por último, las debilidades que tiene se van a contrarrestar a

medida que se presten servicios de alta calidad, esto le permitirá

tener una mayor cartera de clientes y ser reconocida en el

mercado; además, el plan de fidelización del personal permitirá

evitar la rotación de los mismos.

A continuación, se explicará los factores de influencia más

importantes en el modelo de negocio actual.

Fortalezas

Reconocimiento mundial de las metodologías del servicio.

Servicio Integral de seguimiento y medición de resultados.

Flexibilidad de la oferta a las necesidades de los clientes.

Reconocimiento en el mercado del Consultor Asociado.

Recursos humanos capacitados en metodologías

innovadoras de desarrollo.

Oportunidades

Crecimiento de la inversión extranjera.

Crecimiento del mercado objetivo.

Aumento de la inversión en desarrollo y capacitación

Mayor reconocimiento de la importancia del Liderazgo.

Desarrollo tecnológico en software de RRHH.

Diversidad de proveedores.

Altos costos en capacitación de personal y marketing.

Debilidades

Limitado posicionamiento de la marca.

Alta rotación de personal.

Concentración de ingresos en pocos clientes.

Altos costos en capacitación de personal y marketing.

Amenazas

Incremento de consultoras internacionales y nacionales en el

país.

Posicionamiento de instituciones de educación ejecutiva en

Liderazgo.

Aparición de nuevas metodologías de desarrollo de

competencias

CAPITULO II: MARCO TEORICO

Para dar un soporte teórico al trabajo de investigación se utilizará la

metodología de planificación estratégica expuesta por Robert

Kaplan y David Norton en sus libros “Cuadro de Mando Integral” y

“Mapas estratégicos”.

3.1 DEFINICION DE ESTRATEGIA

La estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y

coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales

de una organización y conseguir una ventaja comparativa. La

empresa, cuando escoge una estrategia, opta por seguir un curso

de acción en lugar de otros. Así, los ejecutivos establecen el orden

de prioridad de las medidas que la empresa ha escogido para

competir.

Para poder formular y aplicar correctamente su estrategia, la

organización necesita información relevante, derivada de análisis

de ambiente interno y el entorno externo. A su vez, las medidas

estratégicas eficaces son un requisito necesario para que la

empresa obtenga los resultados deseados de la competitividad

estratégica y utilidades superiores al promedio.

La estrategia es la creación, implementación y evaluación de las

decisiones dentro de una organización, en base a la cual se

alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además, especifica la

misión, la visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia

desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos

y programas creados para lograr esos objetivos. También asigna

los recursos para implementarlos.

Ofrecemos definiciones formales del concepto de estrategia:

La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una

empresa y la adopción de acciones y la asignación de los

recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

Alfred Chandler, Strategy

and Structure

(Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas y

de las principales políticas y planes para alcanzarlos,

planteados de tal manera que definen en qué negocio está o

va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que

va a ser.

Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy

(Homewood, IL: Irwin, 1971)

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja

competitiva... El único propósito de la planificación

estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan

eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible

sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone,

así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la

compañía para distanciarse de sus competidores de la

manera más eficiente.

Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

(Harmondsworth: Penguin Books, 1983)

3.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA

En épocas remotas cuando las sociedades iniciaban su proceso de

organización, vieron la necesidad de identificar un punto inicial que

les permita tomar decisiones, así se da inicio a el proceso de

planificación ideando métodos y herramientas para crecer como

organización, desarrollando estrategias e identificando

necesidades, situaciones de riesgo, recursos.

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus

objetivos y metas planteadas, es por eso que la Planificación

Estratégica constituye un sistema gerencial que permite enfatizar

en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias).

Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo,

aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área

competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas

que ofrece el entorno.

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la

aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la

asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.

Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de

gerencia emerge formalmente en los años setenta, como

resultados natural de la evolución del concepto de Planificación.

“La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de

la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más

ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta

en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus

ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del

medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.1

Contrario a lo que se creyó alguna vez, la planificación estratégica

no es idear e implementar una estrategia tal que se asegure el

éxito de una organización, dando instrucciones paso a paso para

conseguir los objetivos. Esto es porque la planificación estratégica

no es pensamiento estratégico, sino más bien un análisis de la

situación, considerando tanto los datos duros que ofrece el

mercado como la experiencia de los gerentes y otros trabajadores

de la empresa. Así, las estrategias más exitosas son visiones que

se discuten y acuerdan, y no planes rígidos.

Así pues, las organizaciones con magros resultados con su

planificación estratégica no debieran concluir que no hay necesidad

de planificar y deshacerse de sus planificadores. En realidad, solo

es necesario que los planificadores cambien la forma en que

trabajan. En lugar de hacer ellos la planificación, debieran proveer

análisis y datos duros, actuando como catalizadores que apoyan el

proceso de la planificación estratégica alentando a los gerentes a

pensar de forma estratégica, haciendo las preguntas correctas en

lugar de buscar las respuestas. Y finalmente, ellos pueden ser

programadores de la estrategia, ayudando a señalar los pasos

concretos que se deben llevar a cabo en pos de la misión.

De esta manera, la organización tendrá una visión respecto a la

dirección que debiera tomar. Mientras se mire a la planificación

estratégica como una visión y no como el camino al éxito, esta será

válida y se obtendrán beneficios.

3.2.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1 Evoli Jeftee, Planeación Estratégica, www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml,03/02/2010

Es importante la planificación estratégica porque:

Genera metas específicas y proporciona a su personal una

visión conjunta

Traza un camino a futuro observando la situación real de la

empresa

Permite reducir la incertidumbre y el riesgo

Mantiene un enfoque en el futuro y en el presente

Asigna prioridades en el destino de los recursos

Favorece el desarrollo de la empresa

Maximiza el aprovechamiento de los recursos; es decir

administra de forma adecuada los recursos sean

económicos, materiales, humanos, tecnológicos

Genera estabilidad a la empresa para que se cumpla la

misión

Aplica tres tipos de control antes de la planificación, en el

momento del desarrollo de la planificación y después de

planificar

Minimiza el desperdicio

Para iniciar una planificación estratégica adecuada se debe

considerar:

1. El entorno

2. Participación

3. Estrategia

4. Gestión

5. Futuro

El entorno: Es el punto de inicio ya que al iniciar la planificación

se debe enfatizar la importancia de los factores externos de la

empresa, observar las necesidades en el interior del mercado e

identificar quienes son los que contribuyen a los procesos que

generan valor en la empresa.

Participación: La participación debe ser por parte de todos los

miembros de la empresa tanto para la elaboración como para su

desarrollo.

Estrategia: Se debe enfocar la estrategia al mejoramiento

fortalecimiento y crecimiento de la organización.

Gestión: Representa la forma cómo se toman las decisiones en la

empresa.

Futuro: Determina hacia donde queremos llegar.

3.2.2 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para el desarrollo de la planificación estratégica es necesario

realizar los siguientes pasos:

Diagnóstico estratégico

Direccionamiento estratégico

Planes tácticos, Operativos e Indicadores de Gestión

Evaluación del Plan Estratégico

Diagnóstico estratégico

La herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y

externa de la empresa, se la puede desarrollar mediante la

aplicación de dos enfoques:

Análisis FODA

Enfoque del marco lógico

Direccionamiento estratégico

En esta etapa se define hacia dónde se quiere llegar tomando

como punto inicial la misión por la cual fue creada la empresa y en

dónde está ahora la empresa, se divide en los siguientes

elementos:

Misión

Matriz de principios y valores

Visión

Objetivos institucionales

Objetivos estratégicos

Estrategias

Políticas

Procedimientos

Programas

Mapa estratégico

Planes tácticos, Operativos e Indicadores de Gestión

La planificación táctica.- Desarrolla estrategias a mediano plazo

que permitirá la consecución de objetivos

Planes operativos y de acción.- Son planes a corto plazo, que

desglosan el desarrollo de las estrategias y actividades de una

organización

Indicadores de Gestión: Unidades de medida en donde se busca

medir el rendimiento de la organización versus sus metas, objetivos

y resultados

Evaluación del Plan Estratégico

Es el seguimiento que se debe realizar después de haber iniciado

la implementación del plan estratégico, desarrollando revisiones

periódicas para ir controlando el cumplimiento de los planes

operativos.

3.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED

SCORECARD)

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) fue

desarrollado y presentado por sus autores, Robert Kaplan y David

Norton en el año 1992 como un sistema de administración o

sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera

con la que los gerentes evalúan el desempeño de una empresa, es

así que el CMI constituye una de las herramientas más eficaces

para implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de una

Compañía.

Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar

únicamente con indicadores financieros, lo que conlleva un énfasis

excesivo en la consecución de resultados a corto plazo.

Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que

apoyados en la metodología del Balanced Scorecard nos ayuden a

concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a mediano y

largo plazo.

“El Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para

movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a

través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos

específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas

estratégicas de largo plazo”.2

El concepto de Cuadro de Mando se deriva del francés "tableau de

bord", que traducido literalmente, significa algo así como tablero de

mandos, o cuadro de instrumentos.

El Cuadro de Mando integral fue desarrollado en la Universidad de

Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton y

empieza a tener gran trascendencia a partir de los años ochenta

debido a las turbulencias del entorno empresarial y la gran presión

competitiva así como la influencia del auge de la tecnología.

El BSC se sustenta en las cuatro perspectivas de una organización

(Finanzas, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje) para

gestionar la visión y la estrategia.

2Harvard Business School Press ,The Balanced ScoreCard, Translating Strategy into Action", Boston, 1996

Balanced Scorecard

Fuente: Kaplan y Norton

PERSPECTIVA FINANCIERA

Los objetivos financieros son necesarios e indiscutibles en cualquier actividad comercial, los indicadores financieros se basan en la contabilidad de la compañía mostrando el pasado de la misma una vez que se han realizado los cierres de balances es por esto que no es conveniente dirigir una compañía basados únicamente en los indicadores financieros.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

En esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y sus expectativas sobre los negocios para alcanzar el desempeño financiero que la compañía desea, tomando en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, centrándose en procesos que para ellos son más importantes y que más los satisface.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se refiere a los procesos de negocios internos, su adecuación para la obtención de la satisfacción del cliente y consecuentemente el logro de altos niveles de rendimiento financiero.

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE.

En esta perspectiva se incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos siendo prioritario que los trabajadores mantengan un aprendizaje continuo.

Características:

La información que presenta el CMI enfatiza en la parte operativa de una organización que permita alimentar a las secciones financieras quienes son el producto resultante de las demás secciones.

La información se transmite rápidamente entre todos los niveles de responsabilidad.

Los indicadores que presenta el CMI son los necesarios para la toma de decisiones y sobre todo en el menor número posible.

El BSC comprende los siguientes principios de gestión decisivos:

Transformar la visión, misión junto con los valores y políticas en resultados buscados por los accionistas y clientes, con procesos efectivos y recursos humanos motivados y preparados (Las cuatro perspectivas del BSC). Aquí traducimos la estrategia a términos operativos.

Comunicar y Vincular (con recompensas) los objetivos e indicadores estratégicos.

Planificar y Establecer objetivos estratégicos alineados con las iniciativas estratégicas. Estos objetivos e iniciativas deben generar valor para la organización el cual crea valor para el cliente externo y valor para el cliente interno (dentro de la organización).

Promover el feedback y formación estratégica (Aprendizaje). Este principio con comunicación, recompensas y creando conciencia estratégica logra que todos en la organización trabajen en la estrategia.

Estos principios nos permiten la administración del desempeño que posiciona a la estrategia en el centro del proceso. Desde luego que el equipo directivo debe incentivar el cambio organizacional con liderazgo, creando un clima laboral adecuado, cambiando la cultura organizacional y asumiendo responsabilidades para que esto se desarrolle dentro de un ambiente de mejoramiento y administración de la estrategia continua.

Entonces para que el CMI (BSC) sea efectivo debe estar vinculado a la estrategia y por ende estar vinculado al proceso de administración y además contar con el apoyo y soporte de los ejecutivos y la alta dirección.

3.4. - ANÁLISIS PEST

Esta herramienta permite analizar el entorno en el que se desenvuelve una empresa, desde los siguientes cinco ámbitos que pueden afectar en forma general a todas las empresas del medio o sector.

Ámbito político, Ámbito económico, Ámbito social, Ámbito tecnológico y Ámbito ecológico

Es un análisis del macro entorno estratégico externo en el que trabaja la organización.

PEST es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos del contexto. Estos factores externos por lo general están fuera del control de la organización y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades.

Muchos factores macro son específicos de un país, región, ciudad o sector, por lo tanto un análisis PEST tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización en cuestión con la debida agregación. El número de macro-factores es prácticamente ilimitado. En la práctica, la organización debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector.

Para realizar el análisis se elabora una lista de factores en cada dimensión. Para ello, se sugiere el uso de las siguientes guías para analizar cada uno de los factores, donde se encuentran algunas preguntas de ejemplo para realizar el listado y priorización de las mismas. Así mismo, los participantes pueden realizar una

lluvia de ideas y luego se realiza la decantación y priorización de los factores más relevantes o significativos para la empresa.

3.5.- FUERZAS DE PORTER

Un enfoque interesante para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Por tanto, la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a continuación:

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 

2.- Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 

3.- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.

4.- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o

segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor de alguna fortaleza de la corporación. Por efecto de estos mecanismos de protección se pueden obtener beneficios que se reinvertirían en investigación y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a una corporación una ventaja competitiva: 

1.- Economías de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la producción, también abarca extender el rubro de las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en forma horizontal. 

2.- Diferenciación del Producto: La corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la corporación. 

3.- Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños. 

4.- Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala. 

5.- Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor márgenes de utilidad para el canal. 

6.- Política Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos, alertando también la llegada de nuevos contrincantes.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.

La competitividad de todos los componentes de un país exige contar con un buen desempeño general en variables que miden la habilidad de las naciones de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren políticas públicas incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa índole del exterior.

Antes, cuando las empresas estudiaban el marco de la competencia, se concentraban en las compañías con las que competían directamente. No obstante, ahora se recomienda realizar investigaciones más amplias para identificar a sus competidores, presentes y en potencia, los que fabrican productos que son sustitutos, sus clientes y proveedores.

Competidores del sector, Sustitutos, Proveedores y Clientes.

3.6.- MAPA ESTRATÉGICO

Este concepto fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en su libro “Balanced Scorecard”, para diagramar los objetivos estratégicos que se desean seguir en una organización.

El mapa estratégico proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Con esta herramienta los equipos ejecutivos de las empresas pueden ver a sus indicadores estratégicos no solo como indicadores de desempeño en cuatro perspectivas independientes, sino como una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. De esta manera, se facilita la discusión entre ejecutivos creando una representación general de estas relaciones.

Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes objetivo están satisfechos.

La propuesta de valor para el cliente describe como generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente.

De una manera sencilla podemos decir que un mapa estratégico es una ilustración visual de la estrategia de negocio de convertir sus recursos en sus logros. Los recursos no incluyen evaluaciones concretas, sino que también se refieren a conocimiento y personalizaciones. Estas evaluaciones se aplican de una forma que ayudará a que la compañía alcance sus objetivos. Los mapas de estrategia muestran la relación entre los recursos de la compañía y los objetivos por medio de una imagen detallada.

CAPITULO IV: DISEÑO METODOLOGICO

4.1.- Diseño de la Investigación

Esta investigación está basada en la observación directa de

la empresa en estudio, su estructura, normas y políticas

involucradas en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en

la empresa. Debido a que le facilita el acceso a la empresa al

investigador, esta investigación se basa en un diseño de campo. La

investigación de campo ofrece información más exacta, con un alto

grado de confiabilidad y un bajo margen de error.

4.2.- Tipo de Investigación

El tipo de investigación que se empleo fue la descriptiva, ya

que permite explicar detalladamente cada uno de los procesos que

se llevan a cabo en la empresa, a través de diferentes técnicas de

levantamiento de información y herramientas de análisis, para así

cubrir todos los requerimientos necesarios en el estudio.

4.3.- Nivel de la Investigación

El proyecto de investigación busca realizar propuestas de

cambio que solventen las deficiencias existentes en la empresa en

estudio, buscando lograr mejoras dentro de la misma. Por esta

razón el nivel de investigación es aplicado.

4.4.- Indicadores

Los indicadores para el control de las variables del plan estratégico

de la empresa son:

Rentabilidad.- que nos mide la ganancia o pérdida de una

empresa al final de un periodo.

Productividad.- es el óptimo uso de los recursos de una empresa,

sean estos recursos humanos, financieros, materia prima, mano de

obra, entre otros.

Satisfacción de los Clientes.- se mide si los clientes están

satisfechos con la atención de la empresa.

Desempeño Laboral.- se mide la eficiencia en sus labores

cotidianas.

Calidad del Producto.- se mide las especificaciones y si satisface

las necesidades del cliente.

Precio del Producto.- el precio debe ser competitivo en el

mercado, en una economía de libre mercado los precios los fija el

mercado.

Costos del producto o servicio.- el objetivo de una empresa es

minimizar los costos y esto se logra incrementando la productividad

y mejorando la calidad del producto o servicio.

CAPITULO V: ANALISIS DE LA SITUACION

5.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

Entorno socio-político.

En este ámbito somos una sociedad en pleno desarrollo con una política

estable y una gobernabilidad relativamente buena debido a todo esto y, a

ser una economía emergente se nos ha otorgado la calificación de país

de inversión, lo cual nos permitirá mejorar aún más no sólo la economía

sino todos los ámbitos, pues las inversiones extranjeras que tanto

necesitamos serán hoy más que nunca una realidad que nos permitirá

crecer no sólo como economía sino como sociedad, pues todos nos

beneficiaremos con más trabajos y así un mejor nivel de vida en general.

Entorno específico o directo.

Los cambios tecnológicos cada día son más impresionantes por su

rapidez y variedad, y por la facilidad con que alteran nuestra forma de

vida. También por la amplitud de sus aplicaciones y por la velocidad de

su difusión.

En el futuro, las empresas en el Perú, sean grandes o pequeñas, estarán

marcadas por la diversidad cultural y étnica, requerirán más líderes que

gerentes. Definitivamente, el futuro requiere de líderes capaces de

integrarse en este complejo mundo de las redes empresariales que están

basadas más en la integración que en la autonomía.

Los medios de producción ya no son sólo el capital, la tecnología y el

trabajo, sino también el conocimiento, la formación continua y la gestión

del conocimiento. Esto exige a los futuros ciudadanos desarrollar nuevas

competencias personales, sociales y profesionales.

Los cambios que tienen que darse en el campo educativo para responder

a las demandas de hoy y mañana ya no pueden ser superficiales;

demandan una profunda transformación y, sobre todo, una enorme

voluntad política, por encima de cualquier cálculo de popularidad.

5.1.1.- ENTORNO ECONÓMICO

Luego de la hiperinflación registrada a fines de los 80, la

economía peruana tuvo que soportar dos años de esfuerzos de

estabilización y ordenamiento para luego a partir de 1,993

experimentar un proceso de expansión que terminó abruptamente

a fines de 1,997 cuando se inició un periodo de contracción que

duró hasta el 2,001. A partir de entonces la economía ha registrado

un comportamiento expansivo que se mantiene hasta el presente

registrando una tasa de crecimiento de la producción de 6%

promedio anual.

Sin embargo, es a partir del 2,005, en que la economía comenzó a

registrar tasas de crecimiento superiores al 6% anual, la que

alcanzó un pico de 9% el año 2,007, sin embargo a partir del año

2,008, se comenzó a ver los efectos de la crisis mundial en la

economía del Perú retrayéndose así el vasto crecimiento de

nuestra economía a un leve crecimiento; al igual en el 2,009 mejoro

en algo el incremento de nuestra economía viéndose así el

comienzo de la reactivación económica no solo acá en el Perú si no

a nivel mundial. El 2,011 se cerró un año muy prometedor respecto

del año anterior.

A continuación haremos un análisis teniendo como fuente de

información el Banco Central de Reserva y BBVA Research Perú3.

El Perú se encuentra actualmente en una inmejorable posición

como país, es por ello que consideramos que las condiciones

(políticas, económicas, financieras, jurídicas, tributarias y otras)

son las mejores para poder desarrollar nuestras actividades, las

3 Banco Central de Reserva y BBVA Research Perú

mismas que garantizan de alguna manera la estabilidad y

continuidad de nuestros servicios.

En lo que va del año, el crecimiento del PBI se ha acelerado por

encima de lo previsto, impulsado principalmente por el dinamismo

del gasto privado. En este contexto, se eleva la previsión de

crecimiento para el año de 5,7% a 6,8%.

El panorama de medio plazo se presenta favorable, con tasas de

crecimiento para el período 2,011-2,012 cercanas a 6% anual y

déficit en la cuenta corriente moderados (de alrededor de 1,5% del

PBI) que serán financiados por capitales externos de largo plazo.

Asimismo, se estima que la deuda pública sobre PBI se ubicará en

20,4% en 2,012, lo que favorecerá eventuales mejoras en su

calificación crediticia.

Según nuestra fuente para el medio plazo (2,011-2,012), el

panorama de la economía peruana se presenta favorable, con

tasas de crecimiento que se ubicarán alrededor de 6,0%,

ligeramente superiores a la previsión previa y potencial, las que se

sustentarán en:

(i) El dinamismo del consumo privado ante un incremento

permanente del ingreso disponible de las familias y la

mayor creación de empleo.

(ii) El desarrollo de proyectos de inversión en minería,

hidrocarburos, energía, telecomunicaciones e

infraestructura de transporte, con lo que la inversión total

(pública y privada) se ubicará alrededor de 26% del PBI en

2,012, y

Una mejora en la proyección de términos de intercambio debido a

mejores perspectivas de la demanda de metales básicos para los

siguientes años.

5.1.2.- ENTORNO INDUSTRIAL

La industria de alimentos es uno de los sectores más

dinámicos y estratégicos de la economía nacional, principalmente

porque las actividades que la conforman están orientadas a la

elaboración y procesamiento de una gran cantidad de bienes

destinados al consumo privado (hogares y empresas), componente

importante del PBI global (66%). Por el carácter final de los bienes

que produce este sector, se desarrolla primordialmente en aquellos

lugares con elevada densidad poblacional.

Según la Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) de

las Naciones Unidas, las actividades que componen el sector de

alimentos se encuentran ubicadas en la "división 15" de la sección

"D".

Fuente: INEI

El fuerte impulso de la demanda interna, la expansión del sector

retail –principalmente en provincias– y el crecimiento de las

exportaciones contribuyeron positivamente con el crecimiento de la

industria de alimentos en el Perú durante el 2011, sector que

registró un aumento de 12,2%, siendo la elaboración y

procesamiento de carne y productos cárnicos (22,8%) el subsector

de mayor dinamismo, seguido del subsector de productos lácteos,

registrando este último una tasa de crecimiento de 3,8%. Ambos

subsectores explican casi el 60% de la producción en la industria

alimenticia en nuestro país.

La industria de alimentos en el Perú ha sido impulsada

fundamentalmente por el mayor poder adquisitivo de la población,

influenciado por el crecimiento del empleo y el crédito de consumo

proveído por el sistema financiero. Tal es así, que en esta última

década (2001-2010) el gasto per cápita mensual en alimentos en

nuevos soles reales se incrementó en aproximadamente 24%,

siendo el gasto de alimentos fuera del hogar el rubro de mayor

expansión (64%). Por ámbito geográfico, la dinámica del gasto en

alimentos fuera del hogar ha sido más intensa en provincias

registrándose en este mismo periodo una tasa de crecimiento

acumulada de 71%, casi el doble de lo registrado por este mismo

rubro en Lima Metropolitana (36%). Con este indicador se confirmó

la importancia que van cobrando muchas ciudades fuera de la

capital y que va en línea con la expansión experimentada por el

sector retail –en especial el desarrollo descentralizado de centros

comerciales y de las cadenas de restaurantes– en diversas

ciudades del país.

El desarrollo y expansión del sector retail en nuestro país ha

permitido además ampliar los canales de distribución de los

productos elaborados por la industria alimenticia, permitiendo que

los mismos puedan llegar a clientes de diversos segmentos

socioeconómicos y así incrementar sus ventas. Las cifras

publicadas por el Ministerio de la Producción (Produce) refieren

que la línea de productos de mayor importancia en los

supermercados correspondería a "alimentos, frutas y verduras" con

un 26,4% del total de ventas registradas durante el 2011, con lo

cual se torna importante para la industria alimenticia el vínculo

entre el comercio al por menor y la actividad agrícola dentro de la

cadena de valor de este sector.

Gracias a las mayores preferencias arancelarias, los mercados

destinos internacionales de los productos agroindustriales

peruanos se han triplicado, pasando de 52 a 148 países en los

últimos 10 años, teniendo como principales puntos de destino a

América Latina (principalmente Colombia y Chile), Estados Unidos

y la Unión Europea (UE), dentro de este último grupo a España,

Francia y Países Bajos como las plazas más importantes para las

empresas agroexportadoras peruanas. Esta tendencia, de una

mayor apertura comercial, ha favorecido el buen comportamiento

de la industria alimenticia en el Perú.

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO DE LA EMPRESA

5.2.1. - PRODUCTO ACTUAL

FOOD CONSULTING S.A.C es una empresa consultora del rubro

de alimentos, el panorama actual está ofreciendo muchas oportunidades

para el crecimiento acelerado de la empresa, sin embargo este

crecimiento ha sido muy lento, no se está aprovechando la oportunidad y

esto ha dado cabida a que aparezcan otras empresas que brindan

servicios de consultoría y la publicación de revistas similares en el

mercado quienes ya han ganado un porcentaje de participación

considerable.

La causa de este problema ha sido el crecimiento desordenado y la falta

de planificación, no se han establecido metas claras, el equipo de trabajo

ha tenido una alta tasa de rotación y en los últimos 2 años han aparecido

3 empresas que compiten el rubro principal de esta empresa que es la

revista de alimentos.

El mercado Peruano tiene una alta demanda de servicios de capacitación

en el rubro de la industria de alimentos, por lo que esta empresa tiene un

enorme potencial de crecimiento, es por ello que necesita utilizar

herramientas de gestión para la creación y mejoramiento de productos y

servicios que permitan acelerar el crecimiento y generar rentabilidad.

La revista especializada cuenta con las siguientes características:

1.- Tamaño A-4 (full color)

2.- Papel couche 90 gr

3.- 36 páginas a todo color

4.- Materiales complementarios (láminas, moldes y fotocopiables).

5.- Entrega oportuna del producto.

Estructura de la revista.

La revista estará dividida de la siguiente manera:

1° Informativa.

Presentará artículos y reportajes de interés científico y tecnológico,

así como entrevistas a especialistas de prestigio del sector.

2° Estrategias de capacitación.

Desarrollo de estrategias y recursos educativos resaltando los

eventos nacionales e internacionales del sector.

3° Sesiones de aprendizajes / eventos de capacitación.

Brindará al profesional sugerencias metodológicas para el uso y manejo

adecuado de las herramientas y métodos de gestión en el sector.

Además, hará propuestas innovadoras, diseñando proyectos de

capacitación y material didáctico, y artículos científicos y de innovación

tecnológica.

1.4 Características de los clientes potenciales.

Los principales demandantes de esta revista son los

profesionales de industrias alimentarias del sector estatal y privado,

además de estudiantes universitarios de ingeniería alimentaria,

agronomía.

5.2.2.- CLIENTES ACTUALES

Los clientes principales de la empresa están relacionados con la

industria de alimentos y por ende también con la industria

agroindustrial.

Entre las principales empresas clientes tenemos:

Aromas del Perú S.A

Montana

Corporación Aromas del Perú S.A.C

Interloom S.A.C

Delcor Fabricaciones

Camposol

Agroindustria Solcace

Empresa Agroindustrial Casa Grande S.A.A.

5.2.3.- PROVEEDORES ACTUALES

La empresa tiene como actividad principal el servicio de

consultoría, por tanto se requiere de equipos de cómputo, equipos

de laboratorio, productos químicos que se usan para análisis de

laboratorio, también se requiere de material y equipo de oficina.

Entre las principales empresas proveedoras tenemos:

PC Peru S.R.L

Computadoras y Redes S:R.L

Micro Server S.R.L

Global Solutions

Grupo Sartorius : venta de equipos de laboratorio

CIMATEC

Omega Perú S.A

Murdoch Sistemas

Oficentro S.A.C

5.2.4.- PRECIOS ACTUALES

En el momento actual, en que la competencia es cada vez más

intensa, el área comercial es muy importante.

Los precios en el servicio de consultoría son competitivos en el

mercado y la venta de la revista se realizará a través de

suscripciones por el lapso de un año, en que la empresa y/o

profesional recibirá en fecha oportuna sus seis revistas

especializadas; mientras que la competencia hace entrega de cinco

revistas al año.

Los precios de la revista son competitivos con las revistas que edita

la competencia.

5.2.5.- DISTRIBUCIÓN ACTUAL

Su edición es bimensual, la cobranza estará a cargo del

promotor asignado a la zona y la edición de la revista se realiza de

la siguiente manera:

Tabla N° 01

Cronograma de distribución de la revista

EDICIÓN MESES

01 Enero– Febrero

02 Marzo- Abril

03 Mayo – Junio

04 Julio - Agosto

05 Setiembre–Octubre

06 Noviembre– Diciembre

El canal de distribución será a través de una empresa de

mensajería encargada del reparto de la revista en la fecha previa a su

edición de manera puntual y oportuna.

CAPÍTULO VI: DESARROLLO DEL

PROYECTO

6.1 Mapa estratégico

Nuestra empresa, como ya se dijo está orientada a la Consultoría

para la Industria Alimentaria y Agroindustrial, y el presente proyecto tiene

como un objetivo la realización del planeamiento estratégico para la

edición, publicación y suscripción de la revista especializada para

Industrias de Alimentos e Industrias Agroindustriales a nivel nacional para

el sector público y privado, que como sabemos, esta revista existe pero

se pretende con este proyecto posicionar mejor este producto en el

mercado.

El presente Plan Estratégico contempla la comercialización de una revista

especializada administrada por la empresa FOOD CONSULTING

S.A.C con una profunda vocación de servicios dirigida a un mercado

constituido por empresas, profesionales, técnicos y toda persona que

desarrollan actividades en rubro de alimentos y agroindustrial o piensan

incurrir en este sector.

RENTABILIDAD

Resultados actividad

Precio Control de costos

Clientes Satisfechos

Canales de Distribución

Marketing

Atención al cliente

Calidad Productos

Tiempo

Formación Capacidades

Incentivos y Motivación

Productividad Tecnología Nuevos Servicios

Aprendizaje Y

Crecimiento

Análisis Interno

Análisis Externo

Financiera

INDICADORES ANÁLISIS

Misión.

Somos una empresa de consultoría en industrias alimentarias y que

además brinda servicios de capacitación a través de medios informativos

como revistas de vanguardia en alimentos y la agroindustria con una

atención personalizada sustentada en el profesionalismo, la ética, la

cortesía y la confiabilidad, apoyada con soportes tecnológicos modernos.

Visión.

Ser reconocidos como una organización líder y competitiva en el ámbito

de la consultoría en industrias alimentarias y en la edición de revistas

del sector alimentos y agroindustria a nivel nacional dirigida a los

profesionales y empresarios con una profunda orientación a las

necesidades de información del sector.

Principios

Realizar trabajos con calidad, seguridad y cuidando el medio

ambiente.

Contribuimos al logro de resultados, garantizando el

crecimiento y la rentabilidad de la organización.

Reconocemos el aprendizaje como camino para el logro de

los objetivos organizacionales.

Transmitimos la visión de ser líderes en los sectores que

trabajamos.

Valores

HONESTIDAD: Realizamos nuestro trabajo con

transparencia, rectitud y honradez.

LEALTAD: Somos fieles a la empresa y buscamos su

permanencia y posicionamiento en el mercado.

PARTICIPACIÓN: Promovemos la participación activa de

todo el personal en la toma de decisiones.

RESPETO: Escuchamos y valoramos a los demás buscando

armonía personal y laboral.

TRABAJO EN EQUIPO: Buscamos el logro de objetivos

organizacionales.

6.2 Objetivos.

Objetivos generales

Posicionarnos en el mediano plazo como la empresa líder en

el ámbito de consultoría del sector alimentos y agroindustria y

en la edición de revistas especializadas del sector alimentario

y agroindustrial a nivel nacional.

Objetivos específicos

1. Brindar información a empresas, profesionales y toda

persona que se desarrolle en el rubro alimentario y

agroindustrial mediante la edición de una revista

especializada que contribuya a mejorar sus capacidades.

2. Proyectar una participación inicial de suscripciones de la

revista en un 30% para el presente año.

3. Ocupar una posición deseada del mercado cubriendo un

60% de las empresas públicas y privadas.

4. Lograr un adecuado servicio post-venta para medir

periódicamente la satisfacción del cliente.

5. Contar con personal altamente calificado para el óptimo

desarrollo de la empresa.

6.3. Estrategias del Negocio.

Las estrategías del proyecto tendrán como base el modelo de

Michael Porter. Las desarrollamos para poder alcanzar nuestros

objetivos, además, para hacer frente a la competencia.

Estrategia de liderazgo en costos.

La estrategía de liderazgo en costos requiere análisis y control en los

costos para hacer eficiente el servicio y obtener rápidamente la

participación en el mercado.

Al existir control en los costos, se busca que nuestros precios estén por

debajo del precio promedio de nuestros competidores, considerando sus

máximas ofertas como son en el caso de Sialim Peru, Qualitas

Consultores, Ecsa Ingenieros y otros que son nuestra competencia, estas

empresas quizás por ser líderes en el mercado tienen precios que son

muy altos y que, lamentablemente, deben ser aceptados por los clientes

por no tener más alternativas, pero que pueden ser mejorados

definitivamente por nuestra empresa.

Estrategia de diferenciación.

La estrategia de diferenciación tiene como objetivo ofrecer servicios con

valor agregado, que nos hagan únicos en el mercado.

Si bien es cierto el precio de nuestro servicio de consultoría estará por

debajo del promedio con relación al mercado; sabemos que no sólo

brindamos este servicio, sino que debemos garantizar el cumplimiento de

los mismos con la calidad que el cliente espera, sin recargos adicionales

ni demoras innecesarias, con la finalidad de ganar la confiabilidad y

fidelidad del cliente.

Otro objetivo es ofrecer la revista con un valor agregado, en nuestro

producto la diferencia radica en brindar detalles adicionales, tales como

un CD con artículos científicos, avances tecnológicos, realización de

eventos, congresos y talleres innovadores mensuales y cursos de

actualización otorgando certificados además de la entrega de otra

información.

La variable diferencial es la entrega de las seis revistas vía courrier

oportunamente y de asesoramiento permanentemente.

Estrategia de concentración.

El objetivo de esta estrategia es concentrarse en las necesidades de

nuestro público objetivo, las cuales son empresarios, profesionales,

técnicos, estudiantes y toda persona interesada en el sector alimentario y

agroindustrial los cuales tienen necesidad de contar con material de

capacitación y didáctico para nutrir sus conocimientos, mejorar sus

competencias y sus habilidades.

Esta última estrategia permite lograr liderazgo de mercado en el servicio

de consultoría dentro del segmento objetivo y es la más aconsejable

para nuestro mercado y potenciales usuarios de nuestra revista.

Análisis FODA.

FORTALEZAS

- Servicio innovador respecto a los existentes en el mercado.

- Recurso humano capacitado, con experiencia profesional

comprobada y motivado.

- Calidad en el servicio considerado de alto nivel tanto por la

tecnología empleada como por la atención esmerada.

- Distribución eficiente de la revista.

- Fuerza de ventas adecuadamente capacitada y preparada.

DEBILIDADES

- Capital de trabajo reducido inicialmente.

- Infraestructura de inicio en desventaja frente a la competencia,

pues somos una empresa pequeña.

- Ingreso a un mercado con competencia existente y afincada

durante años en este negocio.

OPORTUNIDADES

- Desarrollo económico de los sectores alimentario y

agroindustrial.

- Mayor poder adquisitivo del sector alimentario y agroindustrial,

con el incremento de sueldos.

- Expansión a nivel nacional y eventualmente al exterior.

- Mayor interés por los temas de la revista por parte de los

clientes.

AMENAZAS

- Existencia de marcas fuertemente posicionadas.

- Aparición de empresas internacionales en el mercado-

- Desconocimiento de nuestra marca.

- Crecimiento económico de las empresas competidoras en el

rubro.

- Competencia desleal cuando algunas personas informales

reproducen copias de nuestra revista en forma ilegal,

obviamente con una calidad mucho menor que la nuestra.

6.4.- Estrategia de Personal

En muchas ocasiones, suele asociarse el concepto de

Estrategia Personal al beneficio individual o personal. Sin embargo,

suele olvidarse que los nuevos tiempos demandan un nuevo tipo

de profesionales de empresa con mentalidad de empresarios, de

negocio, de proveedores de servicios, de emprendedores que

forman parte de una organización mayor.

Alguna de las estrategias que se implementará son las siguientes:

Crear un ambiente libre, donde la comunicación fluya.

Para esto se debe establecer un cronograma de reuniones

periódicas en las que todos los trabajadores compartan sus

problemas, experiencias y conocimientos.

Incentivar la participación en la toma de decisiones.

Esto tiene que ver con aspectos relacionados con su trabajo y

temas para los cuales están capacitados.

Establecer mecanismos de participación directa.

Así . entregarán sugerencias, opiniones y contribuirán en la mejora

de la gestión y el desarrollo de ideas.

Evaluar el desempeño.

Dar incentivos y felicitar al trabajador cuando realice una buena

gestión o explica qué medidas correctivas debe asumir cuando no

se alcanzan los objetivos.

Hacer programas de rotación laboral.

De esta forma, el trabajador se familiarizará con otras áreas de la

empresa y orientará su desarrollo profesional y personal dentro de

la misma.

Fomentar la participación de los trabajadores

Desarrollar actividades que complementen el desarrollo profesional

y personal en cursos y talleres.

Proyecciones y previsiones para comercializar.

Dentro del plan estratégico de la empresa es necesario evaluar varios

aspectos que se describen a continuación:

Previsiones para comercializar

Proyectándonos en un futuro cercano nos vemos en la necesidad de ver

la manera de ampliar nuestros locales para el 2,014; además, de

aperturar otro local en permitiéndonos así ingresar a un nuevo mercado

geográficamente: el de provincias.

Debido a que nos encontramos en un mercado exigente y competitivo

para comercializar nuestro producto utilizaremos los siguientes medios:

Publicidad a través de volantes repartidos estratégicamente en

lugares donde asisten los potenciales usuarios.

Participación en ferias que se realicen en dicha zona referidas al

rubro.

Publicación en páginas amarillas.

Página Web.

Descripción de la política comercial.

La política comercial se basará en priorizar la calidad de los productos

que se vendan, la calidad de atención al cliente y la calidad del servicio

que se brinde, de manera que el cliente perciba en cada una de nuestros

productos y/o servicios el compromiso organizacional de hacer bien las

cosas y de ganarnos su confianza y fidelidad en posteriores ventas o

recomendación hacia otros clientes; teniendo en cuenta el factor

económico debido a que es importante para nuestro público objetivo,

además, se trabajará en base a resultados evaluando así el rendimiento

del personal periódicamente y se le dará capacitación de ser necesario

para así llegar a la calidad que nos hemos propuesto motivando e

incentivando a nuestro personal para obtener un buen clima laboral que

permita que los trabajadores den lo mejor de sí.

Producto.

La estrategia que tomaremos con relación al producto estará dirigida a

resaltar la calidad y confiablidad del producto, además de la calidad del

servicio y atención al cliente. También, se hará énfasis en sus contenidos

que serán supervisados por personal especializado.

Además, de la calidad en los insumos y productos que se comercialice

para nuestro producto para obtener un resultado final y un servicio

eficiente y de calidad, también se tendrá en cuenta el factor tiempo por el

cual muchos clientes vienen a comprar el producto y a tomar servicios y

durante el desarrollo de la atención al público incluiremos detalles que

nos diferencien de la competencia, lo cual hará más agradable su

permanencia en nuestro local y nos ayudara obtener la fidelización de

nuestros clientes.

Precio.

El precio es la cantidad de dinero que está dispuesto a pagar un cliente a

cambio de uno o varios de los productos de nuestra lista y del servicio

que solicite el cliente.

Debido a que el precio es una de las cualidades más importantes para

nuestro público a la hora de elegir dónde comprar sus productos,

nuestros precios estarán por debajo del precio promedio de nuestros

competidores. Hemos establecido un precio de venta de suscripción

anual por las seis revistas especializadas de S/. 100.00 nuevos soles al

contado y de S/. 120.00 nuevos soles en dos cuotas.

Plaza.

La distribución es un instrumento muy importante, pues nos permite

poner nuestros productos a disposición de nuestros clientes. En caso de

nuestra empresa, es muy importante llegar al consumidor final, ya que

es él quien decidirá si consume o no nuestros productos y contrata

nuestros servicios.

Debido al tipo de negocio que es una empresa comercializadora,

utilizaremos tan sólo la venta directa al consumidor para ello nuestra

fuerza de ventas se encargará de vender los productos a los clientes en

su zona de trabajo o en todo caso podrán visitarnos en nuestras

instalaciones.

Promoción.

En la estrategia de promoción el objetivo es dar a conocer los beneficios

e informar de nuestro servicio, para ello aplicaremos nuestra fuerza de

ventas y promociones.

Nuestras promociones de ventas es dar a conocer que nuestros precios

estarán por debajo del precio promedio de nuestros competidores,

considerando ello, una de nuestras principales estrategias de penetración

en el mercado para iniciar nuestras operaciones será descontar el 5% del

costo del servicio de instalación para la primera compra y, esta oferta o

promoción será por los dos primeros meses de iniciadas las operaciones

como medida para atraer a los potenciales clientes.

Análisis del mercado de proveedores.

Para nuestro caso contrataremos los servicios de la empresa FOOD

CONSULTING S.A.C., quien se encargará de imprimir nuestros

ejemplares de revistas.

Estudio de la demanda.

En el ámbito del aprendizaje y capacitación se evidencia la importancia

un factor trascendente para la mejora del sistema empresarial y el lugar

donde se juega el proceso es la empresa, donde tiene la interacción entre

el empresa y los clientes.

La evaluación del desarrollo de la empresa, está relacionada

directamente con el incremento de consumidores que son nuestro público

objetivo; por ahora ocupa la cantidad de 63,918 empresas y profesionales

a nivel nacional. Pero, más allá de las cifras, la capacitación, es crucial e

importante para el futuro empresarial, exige capacitación y actualización

permanente.

El crecimiento del sector alimentario agroindustrial ha generado el

surgimiento de diversas revistas que tienen homogeneidad de intereses,

como la página web, venta por suscripción, entrega de valor agregado,

entre otros.

Población docente peruana.

Con respecto, a las empresas alimentarias y agroindustriales los

profesionales y empleados la población total es de 20,860 personas

distribuidos en el ámbito nacional, según los diferentes sectores.

Tabla N° 01

POBLACIÓN PROFESIONALES Y EMPLEADOSSECTOR INDUSTRIA ALIMENTARIA Y AGROINDUSTRIAL

SECTOR PRODUCTIVO

POBLACIÓN

ALIENTARIO Y AGROINDUSTRIAL

NACIONAL LIMA METROPOLITANA

63,918 20,860

Fuente: Elaboración propia.

DEMANDA OBJETIVO.

Para determinar la demanda objetivo analizaremos la cantidad de

profesionales, empleados e instituciones de Lima Metropólitana, siendo

este nuestro objetivo principal.

Tabla N° 01

NÚMERO DE EMPRESARIOS Y PROFESIONALES DE LIMA METROPOLITANA 2012

INSTITUCIONES EMPRESARIALES

)

TOTAL

GESTIÓN

PÚBLICA PRIVADA

Producción, procesamiento y elaboración de carne

3,193 1,107 2,086

Producción, procesamiento y elaboración de pescado

3,349 1,116 2,233

Producción, procesamiento y elaboración de frutas, legumbres

y hortalizas

3,064 934 2,180

Producción, procesamiento y elaboración de aceites y grasas

2,637 1,033 1,604

Elaboración de productos lácteos 2,341 933 1,403

Elaboración de productos de molinería almidones y productos

derivados del almidón

2,810 717 2,093

Elaboración de productos alimenticios

3,466 826 2,640

TOTAL 20,860 6,666 14,194

Fuente: Elaboración propia.

Perfil del consumidor

1. Busca precios económicos.

2. Que la revista tenga proyectos productivos.

3. Brindar mayor actividad psico-especializado.

4. Puntualidad en la entrega.

5. Profesional altamente calificado.

6. Fortalecer la confiabilidad.

Determinación del tamaño de nuestra muestra.

Variables que intervienen:

Tabla Nº 06 : Variables de la muestra

AGrado de Confianza: lo determina el proyectista y mide la confianza en el estudio (a: 0.90 significa un grado de 90%) se recomienda utilizar entre 90% y 99%

Z

Es el valor de la distribución normal estandarizado correspondiente al nivel de confianza escogido. Para fines prácticos existen tablas estadísticas que nos dan el valor de Z como se muestra en el siguiente gráfico.

EEs el máximo de error permisible, lo determina el proyectista y representa que tan precisos se desean los resultados

P Es la proporción de la población que tiene las características de interés que nos interesa medir. Puede ser un dato histórico o hallado a través de una muestra piloto. Si no es calculable se asume el 0.5, es decir, la mitad

(50%) de la población tiene la característica de interés que mediremos.

QEs la proporción de la población que no tiene las características de interés. Además, es el valor del complemento de p, se calcula con: q = 1 – p

N Es el tamaño de la población o universo.

N Tamaño de la muestra, es el dato que se obtendrá.

Tabla Nº 07: Variables muestra

a 90% 95% 98% 99%

Z 1.645 1.96 2.33 2.575

CÁLCULO DE LA MUESTRA.

Marco de la Muestra:

De acuerdo a la información analizada, tenemos una

población de 20,860 personas en Lima Metropolitana tanto en

empresas públicos como privados.

Selección y cálculo de la muestra.

La población es de 107,693 personas y para nuestro caso la

muestra que se utilizó en la presente investigación fue la siguiente:

n=N (Zα /2)

2∗P∗Q

(N−1 )∗e2+(Zα /2 )2∗P∗Q

Donde:

n = tamaño de la muestra

z = nivel de confianza elegido (igual a 90%)

p = porcentaje de personas que desean el producto (50)

q = porcentaje de personas que no desean el producto (p ‐ q = 50)

N = tamaño de la población (N=107,693)

e = error máximo permitido (9.2%)

Conocida la fórmula, procedemos a determinar el tamaño de la

muestra en un universo de 20,860 personas en Lima Metropolitana,

donde aplicamos un cuestionario preparado.

n=20860∗(1. 96 )2∗(0 . 80 )(0. 20 )(20860−1 )(0 .05 )2+(1.96 )2(0 .80 )(0.20 )

n=20860∗(7 . 8416)∗(0 . 80 )(0. 20 )(20859)(0 . 0025 )+(7 . 8416)(0 .80 )(0.20 )

n=20860∗0.61465652. 1475+0614656

=12821 .7252 .7621

n = 243 profesional

Técnica de muestreo:

La técnica de muestreo a utilizar es el muestreo sin

reemplazo y estratificado proporcional.

Las variables para la estratificación son:

• Nivel socioeconómico A y B.

• Procedencia: Provinciana, limeña

• Familia: De todo tipo.

• Con preferencia por el arreglo de sus domicilios

Tamaño de la muestra:

3.4.2. Presentación de los resultados de la encuesta.

ENCUESTA DE ANÁLISIS EXPLORATORIO DE PERCEPCIÓN DE

REVISTA INFORMATIVA

De la primera pregunta que se aplica a la muestra de profesores, esta se

segmenta en dos grupos: un grupo que no está suscrito a una revista

especializada y el grupo que sí está suscrito a una revista especializada.

1.¿Está usted suscrito a un revista especializada del primer nivel de la

Especializacion?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

VálidosNo 148 60,9 60,9 60,9

Si 95 39,1 39,1 100,0

Total 243 100,0 100,0

Interpretación:

Como se aprecia en el cuadro y gráfico adjunto, el 60.9% (148) de

empresarios y profesionales entrevistados no está inscrito a una revista

especializada el 39.1% (95) empresarios y profesionales, si lo está. De

este resultado se derivan los siguientes cuadros y gráficos, según estén o

no estén inscritos a una revista especializada.

Entrevistados no suscritos a revistas especializadas

2. Marque usted el o los valores agregados que debe otorgar una revista

especializada

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

Válidos Talleres gratuitos 28 18,9 18,9 18,9

CDs y otros 114 77,0 77,0 95,9

Organización de eventos

6 4,1 4,1 100,0

Total 148 100,0 100,0

Interpretación:

Del cuadro y gráfico anteriores se observa que el 77% de empresarios y

profesionales piensa que los valores agregados que debe otorgar una

revista especializada son CDs y otros. El 18.9% considera que el valor

agregado serían talleres gratuitos y solo un 4.1% de empresarios y

profesionales preferiría como valor agregado la organización de eventos.

3.¿Considera que la revista debe ser una herramienta de apoyo especializado?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

Válidos Si 138 93,2 93,2 93,2

No 6 4,1 4,1 97,3

No sabe 4 2,7 2,7 100,0

Total 148 100,0 100,0

Interpretación:

Los resultados observados indican que el 93.2% de los empresarios y

profesionales que no están suscritos a una revista especializada

consideran que esta si debe ser una herramienta de apoyo especializado,

el 4.1% considera que no es una herramienta de apoyo especializado y

en 2.7% no sabe, no opina.

4. Marque usted el o los aspectos especializados que debe contener una revista

especializada

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Más informacion 24 16,2 16,2 16,2

Más temas de actualización especializada

98 66,2 66,2 82,4

Instructivos para elaboración de sesiones de aprendizaje

26 17,6 17,6 100,0

Total 148 100,0 100,0

Interpretación:

El 66.2% de empresarios y profesionales entrevistados no suscritos a una

revista especializada, opinan que esta debe contener aspectos

especializados como “mayor cantidad de actualización especializada”. El

17.6% de los empresarios y profesionales no suscritos considera que los

aspectos que debe contener son instructivos para la elaboración de

sesiones de aprendizaje, y para el 16.2% una revista especializada debe

contener más manualidades creativas.

Entrevistados suscritos a revistas especializadas

2.¿Está usted satisfecho con el servicio que le ofrece las empresas editoras de

revistas especializadas?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

Válidos Si 81 85,3 85,3 85,3

No 14 14,7 14,7 100,0

Total 95 100,0 100,0

Interpretación:

De los empresarios y profesionales suscritos a una revista especializada

se aprecia que el 85.3% se encuentra satisfecho con el servicio que le

ofrecen las empresas editoras, existiendo un 14.7% que no está

satisfecho.

3. ¿Está usted de acuerdo con el precio que paga por el producto y el servicio

que le ofrecen?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

Válidos Si 28 29,5 29,5 29,5

No 67 70,5 70,5 100,0

Total 95 100,0 100,0

Interpretación:

Los resultados presentados indican que el 70.5% de empresarios y

profesionales inscritos a una revista especializada no está de acuerdo

con el precio que paga por el producto y servicio que le ofrecen. El 29.5%

opinó que sí está de acuerdo el servicio y producto.

4. Marque usted el los valores agregados que debe otorgar una revista

especializada

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

VálidosTalleres gratuitos 19 20,0 20,0 20,0

CDs y otros 74 77,9 77,9 97,9

Organización de eventos

2 2,1 2,1 100,0

Total 95 100,0 100,0

Interpretación:

Los resultados de esta pregunta indican que el 77.9% de empresarios y

profesionales piensa que los valores agregados que debe otorgar una

revista especializada son CDs y otros. El 20% de este grupo opina que el

valor agregado sería talleres gratuitos, y solo el 2.1% piensa que deben

ser la organización de eventos.

5. ¿Considera que la revista a la usted está suscrito es una herramienta de apoyo

especializado?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

Válidos Si 84 88,4 88,4 88,4

No 7 7,4 7,4 95,8

No sabe 4 4,2 4,2 100,0

Total 95 100,0 100,0

Interpretación:

El cuadro y gráfico anterior indica que el 88.4% de empresarios y

profesionales a una revista especializada si la considera una herramienta

de apoyo especializado, el 7.4% no la considera así y el 4.2% no sabe y

no opina.

6. Marque usted el o los aspectos especializados que debe contener una revista

especializada

Frecuencia PorcentajePorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

VálidosMás manualidades cretaivas

16 16,8 16,8 16,8

Más temas de actualización especializada

60 63,2 63,2 80,0

Instructivos para elaboración de sesiones de aprendizaje

19 20,0 20,0 100,0

Total 95 100,0 100,0

Interpretación:

El 63.2% de las empresas y profesionales a una revista especializada

consideran que deben contener más temas de actualización

especializada, el 20% piensa que debe contener instructivos para la

elaboración de sesiones de aprendizaje y el 16.8% que deben contener

más manualidades creativas como aspectos especializados.

Detrminación de la demanda

Con los datos obtenidos en la encuesta podemos indicar lo siguiente

como supuesto para calcular la demanda:

El 39.1% de encuestados está inscrito por lo menos a una revista.

El 14.7% no esta satisfecho con el servicio que ofrecen las

editoras de revistas.

El 88% de encuestados compra algún tipo de revista.

Nuestra población objetiva es: 20,860 empresarios y profesionales a nivel

de Lima Metropólitana, si aplicamos los criterios antes definidos vamos a

obtener la demanda real de revistas:

Compra real proyectada: 39.1% de 20,860 = 8,157

Es decir 8,157 profesionales compra una revista por lo menos.

De esta totalidad el 71% compra realmente una revista al mes, lo que nos

da un total de 5792 profesionales que compran una revista

mensualmente.

Esta cantidad multiplicada anualmente nos da un total de 69,504 revistas

que demanda los profesionales de Lima Metropólitana en revistas

educativas.

Matriz de planeamiento estratégico

I. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO II. ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACIÓN• Contar con un proyecto de desarrollo institucional para el corto, mediano y largo plazo.

• Optimizar las condiciones de infraestructura de la facultad.

• Potenciar el desarrollo académico de la facultad.

• Impulsar un programa de incentivos para el personal docente, administrativo y

• Potenciar el desarrollo administrativo de la facultad. estudiantes destacados.• Fortalecer el desarrollo de la Sección • Fortalecer el nexo con los egresados

de Post Grado. de la Facultad.• Fortalecer la gestión de la proyección social y extensión universitaria de la facultad.

• Asegurar el Bienestar de los actores educativos de la Facultad de Enfermería

• Impulsar el desarrollo de la investigación científica de la facultad.III. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS IV. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

IV. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

• Impulsar la construcción de campos asistenciales docentes universitarios.

• Impulsar estrategias de marketing de la Facultad.

• Impulsar la operatividad de nuevos centros de producción.

• Obtener la acreditación de la Facultad de enfermería a nivel nacional e internacional

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

• La globalización y la alta competitividad en el mercado hace

necesario e imprescindible que las empresas utilicen

herramientas de gestión para desarrollar un plan estratégico

eficiente que permita lograr los objetivos de la organización.

• La definición de la misión y visión de la empresa sirvieron de

base para identificar los objetivos y las iniciativas del

planeamiento estratégico y a partir de ellas se construyó el

mapa estratégico.

• La información es vital para llevar a cabo el seguimiento y

control de las estrategias planteadas, por tanto se requiere de

información oportuna y confiable.

• La implementación del plan estratégico implicará importantes

cambios y avances en el desarrollo del proceso de aprendizaje

organizacional y mejoramiento continuo de la empresa. En esta

dirección el liderazgo de la Gerencia de Food Consulting S.A.C

es fundamental para ayudar a monitorear, evaluar y en algunas

ocasiones ajustar la estrategia, disminuyendo el riesgo

asociado a la toma de decisiones.

• En el planeamiento estratégico los beneficios esperados no se

han cuantificado, la evaluación en todo caso es subjetivo y

podría realizarse en relación a los logros si fueron

satisfactorios, si las metas se han cumplido.

RECOMENDACIONES

• La capacitación del personal es necesario para la implementación

del plan estratégico, con ello se logrará la identificación del personal

con las metas y objetivos de la organización.

• La Gerencia debe implementar una cultura organizacional que

permita desterrar malos hábitos de trabajo, poca relación con los

clientes y toda acción y actividad que se oponga a los nuevos

principios y valores de la empresa.

• La empresa debe priorizar la atención al cliente que son la razón de

ser de la empresa. Debe mejorar la atención, preocuparse por sus

necesidades y darle al cliente más de lo que ellos esperan.

• El Planeamiento Estratégico puede estar diseñado de la mejor

manera, por sí sola por muy excelente diseño que posea no

solucionará, no mejorará los problemas de la organización; para ello

se requiere que se involucre todos los elementos de la empresa

Food Consulting S.A.C, es decir la dirección de la empresa , personal

técnico, profesionales, administrativos, personal operativo.

BIBLIOGRAFÍA

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Robert S. Kaplan, David P. Norton., Mapas estratégicos, 3a, ed., Barcelona

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http://www.inei.gob.pe/· INSTITUTO PERUANO DE ECONOMÍA

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