1. ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DELLITORALINSTITUTO DE CIENCIAS MATEMTICASESCUELA DE GRADUADOSPROYECTO DE GRADUACIN PREVIO A LAOBTENCIN DEL TTULO DE:MAGSTER EN GESTIN DE LA PRODUCTIVIDADY LA CALIDADTEMAOPTIMIZACIN DEL PROCESO DE DESPACHO DEHIPOCLORITO DE SODIO, PARA UNA PLANTA DEPRODUCCIN DE QUMICOS EN GUAYAQUILAUTORES:JOFFRE ERNESTO SNCHEZ CERNMIRIAN ISABEL SOLIS RAMNGuayaquil- EcuadorAO2010

2. ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DELLITORALINSTITUTO DE CIENCIAS MATEMTICASESCUELA DE GRADUADOSPROYECTO DE GRADUACIN PREVIO A LAOBTENCIN DEL TTULO DE:MAGSTER EN GESTIN DE LA PRODUCTIVIDADY LA CALIDADTEMAOPTIMIZACIN DEL PROCESO DE DESPACHO DEHIPOCLORITO DE SODIO, PARA UNA PLANTA DEPRODUCCIN DE QUMICOS EN GUAYAQUILAUTORES:JOFFRE ERNESTO SNCHEZ CERNMIRIAN ISABEL SOLIS RAMNGuayaquil- EcuadorAO2010 3. DDEEDDIICCAATTOORRIIAADedico este trabajo a mis padres, por su apoyoconstante en todo lo que hago, a Mauricio porestar siempre presente en los sueos y metasque me propongo, a mi hermana por animarmea seguir adelante.Mirian.La tesis, se la dedico a mi esposa, Anglica porser el pilar fundamental de mi vida, por elapoyo y el nimo que me brinda cada da.Joffre. 4. AAGGRADRADEECCIMIMIIEENTNTOOAl Doctor Pablo Vallejo por su colaboracinen el desarrollo del presente trabajo.A nuestros compaeros de curso, por el apoyoy motivacin que recibimos.Mirian y Joffre. 5. DDEECCLLARAARACCIINN EEXXPPRRESAESALa responsabilidad por los hechos y doctrinas expuestas en este Proyectode Graduacin, as como el Patrimonio Intelectual del mismo, correspondeexclusivamente al ICM (Instituto de Ciencias Matemticas) de la EscuelaSuperior Politcnica del Litoral.(Reglamento de graduacin de la ESPOL)Joffre Ernesto Snchez CernMirian Isabel Solis Ramn 6. TRTRIIBUNBUNAALL DDEE GGRADUACRADUACIINNIng. Washington Armas M.Sc. Pablo VallejoDirector del ICM Director de ProyectoMPC. Marcos Mendoza MPC. Diana MontalvoPresidente del Tribunal Vocal del Tribunal 7. AUTAUTOORRESES DDELEL PPRROOYEYECCTTOOMirian Isabel Solis Ramn Joffre Ernesto Snchez Cern 8. IINDNDIICCEE GGEENNEERARALLRESUMEN EJECUTIVO ...........................................................................................................................VI INTRODUCCIN................................................................................................................................... VIIDESCRIPCIN DEL PROBLEMA ..........................................................................................................VII OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................VIII OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................................................................VIII DISTRIBUCIN DEL DOCUMENTO.................................................................................................... VIIICAPTULO I ............................................................................................................................................11. MARCO TEORICO ..........................................................................................................................11.1. METODOLOGA APLICABLE ...................................................................................................11.2. KAIZEN................................................................................................................................. 21.3. TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TDR) ...................................................................................41.4. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS APLICABLES ..........................................................................9CAPTULO II .........................................................................................................................................122. MARCO SITUACIONAL ................................................................................................................122.1. DESCRIPCIN DEL PROCESO ...............................................................................................132.2. ESTADSTICAS DE LA VENTA MENSUAL DE HIPOCLORITO DE SODIO.....................................172.3. ESTADSTICAS DE VENTA DIARIA .........................................................................................182.4. ANLISIS COMPARATIVO DIARIO DE LAS TRANSACCIONES REALIZADAS CONTRA CANTIDADDEPRODUCTO VENDIDA .......................................................................................................................202.5. CANTIDAD DE HIPOCLORITO POR FORMA DE ENTREGA .......................................................222.6. ANLISIS DE LAS VENTAS DEL DESPACHO EN TAMBORES .....................................................252.7. ANLISIS DE QUEJAS ..........................................................................................................312.8. ANLISIS DEL PROCESO DE DESPACHO ................................................................................352.9. ANLISIS DE TIEMPOS EN COLA ..........................................................................................382.9.1 ANLISIS VARIABLE TIPO DE CLIENTE ............................................................................. 382.9.2 ANLISIS VARIABLE HORA DE FIN DE VERIFICACIN DE PRODUCTO............................... 392.9.3 ANLISIS VARIABLE REAS DE DESPACHO DISPONIBLE ................................................... 402.9.4 ANLISIS CRUZADO ....................................................................................................... 41CAPTULO III ........................................................................................................................................473. MARCO METODOLGICO ...........................................................................................................47 9. 3.1. ANLISIS DE CAUSA EFECTO .............................................................................................473.2. ANLISIS DE OPCIONES DE MEJORA ....................................................................................523.2.1 REA DE CARGA COMPARTIDA PARA CAMIONES DE LA COMPAA ............................... 523.2.2 LLEGADA DESORGANIZADA DE CLIENTES ....................................................................... 533.2.3 REA DE ATENCIN INSUFICIENTE ................................................................................. 533.2.4 TIEMPO EN COMENZAR LA ATENCIN ........................................................................... 543.3. ELECCIN DE OPCIONES DE MEJORA BASADAS EN KAIZEN Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES54CAPITULO IV ........................................................................................................................................564. REVISIN DE RESULTADOS .........................................................................................................564.1. DISEO DE UN ESQUEMA PTIMO DE ATENCIN AL CLIENTE ..............................................564.1.1 PARMETROS PARA SIMULACIN.................................................................................. 574.1.2 EJECUCIN Y VARIABLES ................................................................................................ 614.1.3 RESULTADOS DE LA SIMULACIN................................................................................... 634.1.4 ESQUEMA DE ATENCIN ............................................................................................... 644.2. VERIFICACIN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS .............................................................65ICM I ESPOL 10. CAPITULO V .........................................................................................................................................685. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................685.1 CONCLUSIONES.................................................................................................................. 685.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 71AANNEEXXOOSS ...............................................................................................................................................73ANEXO 1 ..............................................................................................................................................74ANEXO 2 ..............................................................................................................................................75ANEXO 3 ..............................................................................................................................................76ANEXO 4 ..............................................................................................................................................77BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFAA...................................................................................................................................... 78 11. ICM II ESPOL 12. ICM IV ESPOLIINDNDIICCEE DDEE TABLATABLASSTABLA 1. DISTRIBUCIN DE LA VENTA MENSUAL ............................................................................... 17TABLA 2. DISTRIBUCIN DE LA VENTA DIARIA .................................................................................... 19TABLA 3. DISTRIBUCIN TOTAL DE CLIENTES POR TIPO Y CANTIDAD DE PRODUCTO COMPRADO .........24TABLA 4. DISTRIBUCIN DE PARETO DE CLIENTES POR TIPO Y CANTIDAD DE PRODUCTO COMPRADO .24TABLA 5. DISTRIBUCIN DE CLIENTES POR TIPO DE DESPACHO........................................................... 25TABLA 6. DISTRIBUCIN DE PARETO DE CLIENTES CONSUMO EN KG. ............................................... 26TABLA 7. DISTRIBUCIN PARETO POR CONSUMO EN TAMBORES......................................................... 26TABLA 8. DISTRIBUCIN DE VISITAS POR DAS Y CONSUMO EN TAMBORES .......................................... 28TABLA 9. DISTRIBUCIN DE DAS POR MES DEL PERIODO MUESTRAL ...................................................30TABLA 10. DISTRIBUCIN DE DAS POR MES DEL PERIODO MUESTRAL................................................. 31TABLA 11. QUEJAS COMUNES ............................................................................................................ 32TABLA 12. TABLA DE PARETO............................................................................................................. 33TABLA 13. TABLA DE DISTRIBUCIN DE CLIENTES DE 8 DAS .............................................................. 39TABLA 14 TABLA DE HORA DE VERIFICACIN DE PRODUCTO ............................................................... 39TABLA 15. TABLA DE REAS DE DESPACHO....................................................................................... 40TABLA 16 TABLA DE DISTRIBUCIN DEL DESPACHO........................................................................... 41TABLA 17. TABLA DE DISTRIBUCIN DE LLEGADAS DE CLIENTES ....................................................... 42TABLA 18. TABLA DE DISTRIBUCIN DE TIEMPOS PROMEDIOS ........................................................... 43TABLA 19. TABLA DE DISTRIBUCIN DE TIEMPO DE ESPERA............................................................... 43TABLA 20. PROMEDIOS Y PESOS PORCENTUALES PARA CAUSAS ....................................................... 51TABLA 21. CLIENTES POR GRUPO DE CONSUMO EN TAMBORES.......................................................... 57TABLA 22. CAPACIDAD ESTIMADA DE ATENCIN ................................................................................ 58TABLA 23. DISTRIBUCIONES DE FRECUENCIA DEL TIEMPO DE DESPACHO POR ADQUISICIN DETAMBORES.................................................................................................................................. 59TABLA 24. IDENTIFICACIN DE CLIENTES POR NIVEL DE CONSUMO ..................................................... 61TABLA 25. CRONOGRAMA DE ATENCIN CLIENTES DE HIPOCLORITO EN TAMBOR............................... 65TABLA 26. COMPARACIN DE PROMEDIO TOTAL DE VENTAS DE TAMBORES ENTRE EL TIEMPO DEMUESTRA Y SIMULACIN APLICANDO CRONOGRAM A DE VENTAS. ............................................... 65TABLA 27. COMPARACIN DE PROMEDIO TOTAL DE VENTAS DE TAMBORES ENTRE EL TIEMPO DEMUESTRA Y SIMULACIN APLICANDO CRONOGRAM A DE VENTAS. ............................................... 66TABLA 28. COMPARACIN DE CLIENTES SEGN MUESTRA Y SIMULACIN .......................................... 67 13. ICM V ESPOLIINDNDIICCEE DDEE GGRFRFIICCOOSSGRFICO 1. PROCESO DE INNOVACIN IDEAL....................................................................................3GRFICO 2. PROCESO DE INNOVACIN REAL ....................................................................................3GRFICO 3. PROCESO DE INNOVACION Y KAIZEN ............................................................................4GRFICO 4. PROCESO DE OBTENCIN DEL HIPOCLORITO ...................................................................14GRFICO 5. CANTIDAD VENDIDA KG. ..................................................................................................18GRFICO 6. CANTIDAD DIARI A VENDIDA (KG.)......................................................................................19GRFICO 7. TRANSACCIONES DIARIAS REALIZADAS ............................................................................20GRFICO 8. CANTIDAD DE HIPOCLORITO POR FORMA DE ENTREGA.....................................................22GRFICO 9. CANTIDAD DE HIPOCLORITO POR TIPO DE DESPACHO ......................................................23GRFICO 10. NMERO DE TRANSACCIONES DE HIPOCLORI TO POR TIPO DE DESPACHO .....................23GRFICO 11. DISTRIBUCIN DE PARETO POR CONSUMO EN TAMBORES ..............................................27GRFICO 12. DISTRIBUCIN DE VISITAS DE LOS CLIENTES POR DA DE LA SEMANA ............................28GRFICO 13. DISTRIBUCIN DE VISITAS POR DIARIA TOTAL Y CONSUMO EN TAMBORES (GRUPO A)29GRFICO 14. DISTRIBUCIN DE VISITAS POR DAS Y CONSUMO EN TAMBORES (GRUPO B) ...............29GRFICO 15. DISTRIBUCIN DE VISITAS POR DAS Y CONSUMO EN TAMBORES (GRUPO C) ...............30GRFICO 16. GRFICO DE PARETO DE QUEJAS COMUNES ..............................................................33GRFICO 17. GRFICO DE DISTRIBUCIN DE QUEJAS COMUNES ........................................................34GRFICO 18. DIAGRAM A DE FLUJO DEL PROCESO DE DESPACHO.......................................................35GRFICO 19. GRFICO DE DISTRIBUCIN DE LA HORA DE VERIFICACIN DE PRODUCT O .....................40GRFICO 20. TIEMPO EFECTIVO DE ATENCIN Y TIEMPO DE ESPERA ..................................................44GRFICO 21. GRFICO DE DISTRIBUCIN DE LA HORA DE SALIDA PROMEDIO DE LOS VEHCULOS DELACOMPAA EN LA MAANA .......................................................................................................... 45GRFICO 22. DISTRIBUCIN DE LA HORA DE SALIDA PROMEDIO DE LOS VEHCULOS DE LA COMPAAEN LA TARDE............................................................................................................................... 46GRFICO 23. ANLISIS DE CAUSA-EFECTO........................................................................................50 14. ICM VIESPOLIINDNDIICCEE DDEE FFOOTTOOSSFOTO 1. REA DE DESPACHO ..............................................................................................................16FOTO 2. REA DE POSTERIOR DE LLENADO DETALLE DEL ISOTANQUE .................................................16FOTO 3. DETALLE DEL ISOTANQUE .....................................................................................................167 15. ICM VI ESPOLRESUMEN EJECUTIVOEn el Ecuador, la industria qumica posee un solo productor y distribuidormayorista de hipoclorito de sodio, materia elemental para la purificacindel agua, lavado de ropa y desinfectantes. Esta empresa cuenta conescasas instalaciones y organizacin para atender a sus mltiples clientesque van desde grandes consumidores (varias toneladas al da), hasta muypequeos (1 tambor de 55 galones a la semana), lo que genera quejaspor las largas colas, malestar en el personal e incapacidad para atenderlos despachos de manera oportuna. Para mejorar este proceso seutilizaron herramientas de gestin que permitan sacar el mximo provechode la capacidad existente y realizar cambios que no necesariamentetengan que representar costos elevados, aplicando Kaizen, Teora de lasRestricciones y estadstica bsica obtuvimos mejoras de hasta el 75% enel tiempo de espera y un aumento en la capacidad de atencin de 23clientes promedio diario a un mximo de 33 clientes de maneraestandarizada, esto mediante la organizacin de la demanda de acuerdocon la frecuencia de visita de los clientes, tambin se determinaronopciones de mejora que ya requieren una mayor inversin para ampliar lacapacidad de atencin. 16. ICM VII ESPOLINTRODUCCINDESCRIPCIN DEL PROBLEMAEn el Ecuador la produccin de hipoclorito de sodio data desde mediadosde los aos 80 a partir de la importacin de isotanques de cloro gaslicuado de 18 toneladas, producto que se mezclaba con soda custicapara producir el hipoclorito, pero es a partir del ao 2000 que se le da unimpulso a la produccin con la puesta en marcha de la nica planta decloro-soda que existe actualmente en el pas.Debido a que es el nico productor a gran escala, esta empresa no tienecompetencia en el mercado por lo que se vuelve un monopolio, que vendesin discriminar tanto a los grandes consumidores en carros tanques devarias toneladas, como a los pequeos en presentaciones de tambores de55 galones, siendo aqu el punto donde se presenta el problema, puestoque los clientes se aglomeran de acuerdo a sus necesidades de producto,por lo que no ha sido posible atenderlos de manera adecuada, ya quedeben hacer largas filas y esperar horas para el despacho del producto, loque genera malestar y quejas.Sobre la solucin a pedido de la Gerencia General de la empresaproductora, esta debe representar un costo mnimo ya que no se disponede espacio fsico ni capital suficiente para hacer grandes remodelacionesen el rea de despacho, lo cual entendemos como una restriccin para las 17. ICM VIII ESPOLposibles soluciones, de las metodologas estudiadas probaremos KAIZEN,que se basa en cambios pequeos y fciles que otorguen grandesbeneficios.Para poder apreciar todas los componentes de este proceso se anexan aeste trabajo las matrices de proveedores, entradas, proceso, salidas yclientes o SIPOC por sus siglas en ingls, que nos sirven para describir almismo.OBJETIVO GENERALOptimizacin del proceso de despacho de Hipoclorito de Sodio, para unaplanta de produccin de qumicos en Guayaquil.OBJETIVOS ESPECIFICOSLa presente investigacin tiene como objetivos especficos los que sedetallan a continuacin:a) Aumentar el volumen de venta diario del hipoclorito de sodiob) Aumentar la satisfaccin del clientec) Disminuir el tiempo del proceso de atencin y despacho.DISTRIBUCIN DEL DOCUMENTOEl captulo I, presenta las metodologas de gestin y los conceptosestadsticos sobre las que se desarrolla el presente trabajo deinvestigacin. 18. ICM IX ESPOLEl segundo captulo presenta las estadsticas del estado actual de ventas,del proceso de despacho y atencin, esto nos permitir entender mejorcomo funciona todo el proceso, aqu se implementaran diferentesherramientas estadsticas como Pareto, histogramas, cuadros defrecuencias, entre otras.El captulo tres, explica la aplicacin de las metodologas para el anlisisde causas, establecimiento y eleccin de opciones de mejora.Revisin de la eficacia de la implementacin de las opciones de mejoradeterminadas en el capitulo anterior y cumplimiento de los objetivosplanteados, se exponen en el captulo cuatro.El captulo final presenta las conclusiones de este trabajo investigativo,junto con las recomendaciones de los autores 19. Optimizacin del proceso de despacho de Hipoclorito deSodio, para una planta de produccin de qumicos de GuayaquilMaestra en Gestin de la Producti vidad ylaCalidadCAPTULO I1. MARCO TEORICO1.1. METODOLOGA APLICABLERevisaremos dos modelos de gestin, la metodologa Kaizen, que esuna filosofa japonesa para la mejora, y la Teora de las restricciones.Estas metodologas han sido escogidas por que orientan hacia laresolucin de problemas de gestin, Kaizen por ejemplo nos habla delos pequeos pasos que se deben dar para lograr mejoras en losprocesos y por ende en los resultados, la teora de las restricciones nosorienta hacia la identificacin de los problemas o restricciones delsistema.ICM 1 ESPOL 20. ICM 2 ESPOLOptimizacin del proceso de despacho de Hipoclorito deSodio, para una planta de produccin de qumicos de GuayaquilMaestra en Gestin de la Producti vidad ylaCalidad1.2. KAIZENCompuesta de dos palabras bsicas, la etimologa de Kaizen, secompone de Kai que significa Cambio y Zen que quiere decir Bien ,es decir cambiar hacia mejor, pero a diferencia de la filosofa occidentalque consiste en cambios a grandes saltos basados en mejorastecnolgicas radicales, el Kaizen, establece mejoras gradualesbasndose en la tecnologa existente, es decir aprovechar los recursosexistentes a su mxima capacidad, partiendo de mejoras puntuales quemantengan en constante cambio, mediante un mtodo dinmico debuscar mejoras, tomando como base la experiencia de los propiostrabajadores, que laboran en el rea.Kaizen es tambin un conjunto de herramientas basadas en el control decalidad, es decir tcnicas estadsticas, que nos ayudan a identificar elfuncionamiento del proceso, antes de fijarnos en el resultado, bajo elsupuesto de que desarrollar el mismo de manera eficiente nos guiar aresultados ptimos.El desarrollo de Kaizen evita el tener que realizar grandes inversiones ycostosos cambios que cuestan incluso el tiempo de adaptacin a losmismos, a travs de los pequeos cambios se pueden llegar aestablecer nuevos estndares. La tendencia a hacer grandesinversiones para acabar con los problemas es la manera tradicionaloccidental y la llamamos INNOVACIN.El grfico 1, presenta como funciona el proceso de innovacin ideal,mientras que el grfico 2, muestra como funciona realmente. 21. ICM 3 ESPOLOptimizacin del proceso de despacho de Hipoclorito deSodio, para una planta de produccin de qumicos de GuayaquilMaestra en Gestin de la Producti vidad ylaCalidadNUEVOESTANDARNUEVOESTANDAR INNOVACIONNUEVOESTANDARINNOVACIONINNOVACIONTIEMPOGrfico 1. Proceso de INNOVACIN idealESTANDARLo que debera serMANTENIMIENTOLo que en realidad esTIEMPOGrfico 2. Proceso de INNOVACIN realEste grfico expone, un proceso de innovacin igual que todo nunca espermanente, si no que va decayendo con el tiempo, por lo que necesitade la ayuda de mejoras que lo lleven a mantener y finalmente aumentarel estndar que se ha impuesto, antes de dar el nuevo salto. Por lo tantorevisemos el proceso de innovacin si se le aade KAIZEN, que semuestra en el grfico 3. 22. KAIZENEstndarTIEMPOGrfico 3. Proceso de INNOVACION y KAIZENEsto nos ensea el efecto de KAIZEN, junto con el proceso deINNOVACION, lleva superar los estndares inicialmente establecidos,hasta que se inicie un nuevo proceso de INNOVACION.1.3. TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TDR)Formulada por el Ph. D. Eliyahu M. Goldratt alrededor de 1975, productode su afn de combinar las tcnicas cientficas de solucin de problemasa travs del mtodo cientfico y la metodologa de gestin empresarial.Bajo el esquema de la mejora continua, ide un proceso de cinco pasosque llevan a la empresa a la mejora sin perder su meta mxima, generarrentabilidad.Los cinco pasos de la Teora de las Restricciones son:1. Identificar las restricciones del sistema.2. Decidir cmo explotarlas.3. Subordinar todo a la decisin anterior.4. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). 23. 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso(1) pero no permitir la inercia.Hagamos una revisin de cada punto de la TDR, y su aplicacin anuestro estudio.1. Identificar las restricciones del sistemaUna vez que se revise el sistema o los procesos de la empresa puedensurgir no slo una restriccin sino varias de ellas. Una restriccin sedetermina cuando aparecen los conocidos cuellos de botella, es decirun punto donde se acumula el trabajo, donde no se tiene capacidadsuficiente (capacidad limitada) para atender de manera sucinta aquelloque se requiere.Identificarlas significa que se escoge las restricciones que causan ungran efecto sobre el rendimiento total. No es importante priorizarlas, yaque en este paso slo se las est identificando, puede que no tengamosestimaciones precisas del desarrollo del proceso. La eliminacin de unarestriccin o limitacin puede tomar un tiempo considerable y la empresadebe seguir laborando hasta eso; la adquisicin de nuevas tecnologas onuevas instalaciones pueden tomar meses y mientras tanto la empresaseguir con malestares o prdidas de dinero, por lo que se debeaprovechar al mximo los recursos actuales, esto se gestiona, en elcaso de la empresa objeto de nuestro estudio, donde una de susrestricciones radica en el rea de despacho, ampliar la misma puededemorar un tiempo considerable, y mientras tanto se debe seguirdespachando. Lo que importa es que aunque se sabe cules son lasrestricciones o limitaciones que se tiene, no se debe desperdiciar 24. recursos y se debe organizar el proceso de otra manera para aprovecharaquello con lo que se cuenta.2. Decidir como explotar las restricciones del sistemaExplotar significa en otras palabras, sacar el mximo de provecho,aplicando lo que sea necesario para lograrlo.Si una de las restricciones radica, en que los clientes se encuentraninsatisfechos porque no se les entrega el producto a tiempo y por esodeciden cambiarse, lo que se debe hacer es atender a los clientes en eltiempo mximo de entrega y cubrir la demanda actual en el 100%, antesde correr a expandir el mercado.Pero lo que se tiene que tomar en cuenta tambin es que aunque sedecida como gestionar las limitaciones (proceso de despacho), no sedebe olvidar de los dems recursos con los que cuenta la empresa (eneste caso hablamos de ventas y produccin) y que no se encuentran conlimitaciones, ya que se debe mantener el concepto holstico; sino en untiempo su disponibilidad se reducir a tal grado, que se convertirn enrestricciones o cuellos de botella. Es por este motivo que se debe tenerun plan de accin que obtendr el mximo rendimiento posible de lasituacin actual, pero, para lograrlo al recurso limitado debesuministrrsele aquello que pueda atender con suficiente comodidad, esdecir, se debe tener al mximo de su capacidad para cubrir la demanda.Es en esta seccin donde se requiere la estimacin de cuanto es posibleque atienda nuestro proceso sin llegar a entorpecer todo el sistema, para 25. esto debe trabajar en conjunto con sus proveedores: ventas yproduccin.3. Subordinarlo todo a la decisin anterior.En este tercer punto, se refiere a la toma de accin en cuanto a loevaluado en el punto anterior. Para nuestro caso se tendra que el reade despacho trabaja conforme a su capacidad y realiza entregasoportunas a sus clientes. Entonces es el momento de observar todo elproceso en conjunto, con nuestra restriccin trabajando con todo suesfuerzo; a pesar de las limitaciones no quiere decir que no se puedamejorar.4. Levantar las restricciones del sistema.No debe confundirse este paso con el nmero dos, una vez queaseguramos el mnimo desperdicio de esfuerzo, entonces debemosprepararnos para el salto para tener un nuevo estndar, Con este cuartopunto se consigue una mejora substancial del proceso. Si se levanta lalimitacin, por ejemplo con la ampliacin de la capacidad de atencin enel rea de despacho y ya no se presentan problemas en ese lugar, sellegar a un instante en que ya se tiene lo suficiente, lo que quiere decirque se rompe la limitacin, lo que aumentar el rendimiento de laempresa pero se debe tener en cuenta que ahora puede ser que vearestringida por otra cosa, en otras palabras puede que la limitacin hayacambiado de sitio, es decir que ya no se centre en el rea de despacho,sino el rea de ventas o produccin. 26. 5. Si en los pasos previos se ha superado una restriccin, hay quevolver al primer paso. Pero jams se debe permitir que la inerciaprovoque una restriccin en el sistema.Este quinto paso nos exige volver la mirada al proceso de maneraglobal, ya que la limitacin impacta en el comportamiento de todos losdems recursos de la empresa. En este caso el ampliar la capacidad delproceso de despacho, existe la posibilidad de un aumento en lademanda del producto o del nmero de clientes y esto puede llevar aque el departamento de ventas no tenga la capacidad suficiente deresponder a la demanda o que el proceso de produccin llegue a sumximo. Todo se debe subordinar al nivel de mximo rendimiento de lalimitacin. Lo que quiere decir, que debido a la existencia de lalimitacin, surgen muchas reglas en la empresa, tanto formales comointuitivas, que permanecern por algn tiempo inamovible, crendoseas una limitacin poltica, esto es lo que el creador de la TDR, llamainercia.La advertencia que se realiz en este paso, es de gran importancia. Sedeben analizar las restricciones polticas que se tengan, stas llegan aconvertirse en grandes limitaciones, por ejemplo, es muy raro que unaempresa tenga una verdadera restriccin de capacidad un verdaderocuello de botella, pero pueden existir restricciones polticas deproduccin y logstica, que retrasen todo el proceso. Si se pudoaprovechar al mximo un proceso llegaremos a la conclusin que no eratan restringido como lo pensbamos en un principio. 27. 1.4. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS APLICABLESLas herramientas estadsticas son tiles porque nos sirven paraidentificar, y seleccionar los problemas que se generan, y ayudan a labsqueda de soluciones eficientes, advierten de posibles irregularidadesdetectadas en los procesos.A continuacin una breve descripcin de cada una de estasherramientas:Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)Se trata de un diagrama que consiste en una representacin grficasencilla en la que puede verse de manera relacional una especie deespina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando elproblema a analizar. Esta herramienta sirve para identificar la causa razde los problemas que se presenten, es una herramienta poderosa almomento de analizar las dificultades ya que se puede trabajarla demanera grupal.Diagrama de ParetoEste diagrama permite organizar los datos de forma que estos quedenen orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras,adems explica que el 80% de los problemas se deben a tan solo un20% de causas, facilitando de esta manera el estudio comparativo devarios procesos. 28. ICM 10 ESPOLHistogramaEl histograma, es un resumen grfico que nos permite describir elcomportamiento de un conjunto de datos, de esta manera podemos verpautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Enel eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal losvalores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase.Hoja de Recogida de datosEsta herramienta es til y se utiliza para reunir datos en general, sufuncin consiste en la recopilacin ordenada y estructurada de toda lainformacin significativa y til que se generan en los procesos y susactividades.Teora de colasLa teora de las colas es el estudio matemtico de las colas o lneas deespera. La formacin de colas es, por supuesto, un fenmeno comnque ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a laoferta efectiva.En si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con lainformacin vital que se requiere para tomar las decisionesconcernientes prediciendo algunas caractersticas sobre la lnea deespera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio. 29. ICM 11 ESPOLDiagrama de Flujo de procesosEl Diagrama de Flujo Flujo grama, consiste en expresar grficamentelas distintas operaciones que componen un proceso o parte de este,estableciendo su secuencia lgica de pasos a seguir, favoreciendo deesta manera la comprensin y permitiendo identificar los problemas y lasoportunidades de mejora del proceso.Es considerada una herramienta excelente para capacitar a los nuevosempleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizanmejoras al proceso. 30. ICM 12 ESPOLCAPTULO II2. MARCO SITUACIONALAntes de proponer una mejora del proceso con las herramientasmencionadas en el captulo anterior debemos realizar las diferentesmediciones del proceso para determinar el estado del mismo, lamagnitud de los problemas o los efectos mencionados y establecer lacausa de estos y de all la metodologa para gestionar los mismos.Este segundo captulo se realizar una revisin del proceso deproduccin y despacho adems un anlisis de los datos de los ltimosdiez meses y medio (perodo junio 2008 hasta mediado de abril de 2009)de venta de hipoclorito de sodio con el fin de establecer elcomportamiento de los clientes en el tiempo, anlisis de ventasmensuales, anlisis de ventas diarias, nmero de transacciones diarias,cantidad de hipoclorito vendida diariamente, cantidad vendida por formade despacho, nmero de transacciones por tipo de despacho,clasificacin de clientes (ranking de ventas). 31. ICM 13 ESPOLPosterior a esto revisaremos las diferentes quejas mediante unaencuesta rpida a los clientes en el rea de despacho, en el caso de losque transportaban muchos tambores (ms de 5), generalmente setrataba de transportistas, no del cliente directo. Se realiz la entrevista alGerente Comercial de la empresa y al Gerente de la Planta, cuyosextractos se presentan como anexos al final de este trabajo deinvestigacin.Un tercera medicin y su respectivo anlisis se realizar sobre elcomportamiento de la cola de despacho, desde el ingreso de los clientesen ventanilla hasta el llenado de los tambores y el despacho final, paralo cual se tom tiempos en el mismo sitio de operaciones, a fin deverificar el tiempo de espera, tiempo de llenado y despacho, horas pico ocuellos de botella y tiempos muertos.Con todo lo descrito anteriormente se presentar el anlisis de causasrealizado y la determinacin de la causa raz.2.1. DESCRIPCIN DEL PROCESOEl grfico 4, nos presenta de manera sencilla el proceso de obtencindel hipoclorito de sodio a partir de la sal marina, por medio de unproceso electroltico. 32. ICM 14 ESPOLGrfico 4. Proceso de Obtencin del hipocloritoFuente: Planta de produccin de qumicosEl proceso inicia con la recepcin del pedido que puede ser tomado vatelefnica, correo electrnico o mediante ventanilla, siendo generalmentelos clientes ms grandes los que usan las primeras opciones y ms anla de correo electrnico y los clientes ms pequeos la atencin porventanilla de la cual existe una sola.Una vez obtenida la gua de remisin para el transporte del producto losclientes o transportistas se acercan al rea de despacho a retirar elhipoclorito, en el caso de que los clientes se acerquen a retirarlos porsus propios medios, ya que tambin puede el cliente solicitar su envo adomicilio en un transporte de la compaa productora en caso de quedeseen varios tambores de 55 galones, puesto que estos tienencapacidad de entre 30 y 40 de estos, los clientes grandes reciben suproducto por medio de carros con tanques de hasta 6 toneladas decapacidad. Las fotos uno, dos y tres exhiben, el detalle del rea dedespacho.Para las tareas de despacho se cuenta con cuatro operadores, tres delos cuales se dedican al llenado y embarque de los tambores y el cuartoal manejo de las vlvulas a travs de un sistema de botones elctricos. 33. ICM 15 ESPOLPara lo que es despacho al granel o en tanques se requiere de unapersona adicional.En cuanto a equipos se cuenta con 6 mangueras para llenar lostambores y una sola para despachos al granel, un puente de mandodesde donde se accionan las vlvulas para llenarlos.Para el llenado de los tambores, los carros pasan de acuerdo al ordende llegada pero dada la variabilidad de la demanda un carro de 20tambores puede esperar detrs de 5 carros que vienen por cantidadesque van desde 1 a 3 5 tambores o viceversa, un carro pequeo puedeesperar a que lo atiendan despus de dos carros que pueden llevar 20 30 tambores. Lo que causa largas colas y molestias a ambos tipos declientes. Los clientes a los que se despacha a granel no tienen eseproblema ya que pasan al rea de despacho al granel directamente. Enel captulo tres se mostrar un resumen de los principales comentarios yquejas de los clientes.A esto se debe sumar los dos carros de la compaa que tambin entrana la cola para ser servidos de producto. Con todo esto se generan horasextras por motivos de despacho lo que origina un costo adicional para laempresa productora, adems del malestar del cliente por la espera pararecibir su producto.Queda as identificado el problema, que es el tiempo que se demora endespachar el producto, ya que este ocasiona horas extras y malestar enlos clientes, si se disminuye este tiempo se solucionara los dos efectos,cuales son las causas de los mismos, como se determinarn, queherramientas para el manejo de informacin se utilizarn comprendeparte de lo que revisaremos en el siguiente captulo. 34. ICM 16 ESPOLOtro dato que se debe acotar que y se puede verificar ilustrado en lasfotos uno y dos, es el rea de despacho, existen dos reas adyacentespor las que se realiza el despacho, as se pueden atender hasta dosclientes a la vez si lo permiten las estructuras de los vehculos, pero enocasiones una de las reas es ocupada por un isotanque de cloro gasimportado (foto tres), el mismo que es inevitable ubicarlo en ese sectorpues la infraestructura est diseada para que ese sea el punto dondese coloque.Foto 1. rea de DespachoFoto 2. rea de posterior de llenado 35. Ao MesICM 17 ESPOLFoto 3. Detalle del Isotanque2.2. ESTADSTICAS DE LA VENTA MENSUAL DEHIPOCLORITO DE SODIOA continuacin se muestra la tabla uno, que corresponde al resumen delas ventas en kilogramos mensuales del hipoclorito de sodio realizadas:Tabla 1. Distribucin de la Venta MensualElaborado por: J. Snchez M. SolsVenta MensualCantidadvendida kg.Venta Neta DlaresJUNIO 1,651,360 $ 232,954.92JULIO 1,589,070 $ 227,813.98AGOSTO 1,881,430 $ 265,899.5720082009SEPTIEMBRE 1,608,540 $ 230,388.59OCTUBRE 1,887,572 $ 267,738.44NOVIEMBRE 1,836,590 $ 257,817.65DICIEMBRE 1,716,190 $ 243,769.12ENERO 2,002,880 $ 294,307.64FEBRERO 1,721,600 $ 258,154.40MARZO 1,986,970 $ 295,843.21ABRIL 899,020 $ 135,255.76 36. JUNIOJULIOAGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBREDICIEMBREENEROFEBREROMARZOABRILEl mes de abril revela, que la cantidad vendida y la venta neta es menora los otros meses, esto se debe a que en el mes de abril solo setomaron datos de los primeros quince das. El grfico cinco permiteapreciar mejor el comportamiento de las cantidades vendidas.2,500,0002,000,0001,500,0001,000,000500,000-Grfico 5. Cantidad vendida kg.Elaborado por: J. Snchez M.Sols2.3. ESTADSTICAS DE VENTA DIARIACon los datos proporcionados se realiz un anlisis de la demandadiaria, para as conocer en que das de la semana se vende mayorcantidad de hipoclorito de sodio.En la tabla dos, se muestra un resumen de la cantidad de hipocloritovendida por cada da en el lapso de los 10 meses. 37. Tabla 2. Distribucin de la Venta DiariaElaborado por: J. Snchez M. SolsVenta diariaDa Cantidad vendida(kg.)Venta netaDlaresLunes 2,670,570 $ 406,198.73Martes 3,323,762 $ 485,896.82Mircoles 4,155,290 $ 597,791.09Jueves 3,626,760 $ 525,199.58Viernes 4,928,880 $ 683,207.34Sbado 75,960 $ 11,649.72Si no se toma en cuenta el da sbado, da en el cual tambin serealizan ventas, las cantidades vendidas difieren de la siguiente manera,como se puede observar en el grfico 6.6,000,0005,000,0004,000,0003,000,0002,000,0001,000,000-Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes SbadoGrfico 6. Cantidad diaria vendida(kg.) Elaborado por: J. Snchez M.Sols 38. ICM 20 ESPOLEl despacho de los das viernes es alto debido a que el cliente quemayor demanda tiene (Colgate Palmolive) incide directamente con unconsumo muy superior al resto de los das.Pese a que el da sbado aparece dentro del registro de datos, para elanlisis este da no se tomar en cuenta, ya que las ventas y despachosque se realizan ese da son las que no han se han alcanzado aconcretar los das laborables.2.4. ANLISIS COMPARATIVO DIARIO DE LASTRANSACCIONES REALIZADAS CONTRA CANTIDADDE PRODUCTO VENDIDAPara que este anlisis sea de carcter transversal y pueda indicarnosdonde se encuentran focalizados los problemas o cuellos de botella, seconsider necesario realizar este estudio comparativo determinando lacantidad de transacciones diarias durante el periodo de 10.5 meses quese ha tomado como muestra. El grfico 7, indica la evolucin de estastransacciones.700600500508 505614546 5504003002001000Lunes Martes Mircoles Jueves ViernesGrfico 7. Transacciones diarias realizadasElaborado por: J. Snchez M. Sols 39. De acuerdo con el grfico anterior, el da que ms transacciones serealizan, es el mircoles con algo ms de 600, lo que dividiendo para10.5 meses de muestra se tiene un promedio de 58 transacciones paraese da en particular.Recordando el grfico 6, sobre las cantidades vendidas diarias, tenemosque los das viernes representan una mayor cantidad de productovendida, mientras que los mircoles la cantidad vendida tambin esconsiderable.Se observa que los das ms pesados son los das mircoles porque elnmero de transacciones es mayor, difiere con la cantidad de productovendida, que es mayor los das viernes, debido a que el viernes sedespacha a clientes ms grandes con mayor cantidad de producto,mientras que los mircoles se despacha a mayor nmero de clientes.Esto nos lleva a una conclusin, que hay una interferencia entre lastransacciones y la cantidad de producto vendido por lo tanto revisaremoslos tipos de clientes, esto nos puede dar mayor informacin sobre elproblema. 40. 2.5. CANTIDAD DE HIPOCLORITO POR FORMA DE ENTREGA12000000S um a d e CA NTIDAD100000008000000Co l oque c ampo s de s eri e a qu60000004000000RETIRO TBDESP A CHOTB DESP ACHO TQ MIXTOTB20000000TB TB TQ TBRETI RO DESPACHO MI XTOTIP O DESP A CHOGrfico 8. Cantidad de Hipoclorito por forma de entregaElaborado por: J. Snchez M. SolsEl grfico 8, nos presenta que la cantidad de hipoclorito vendida sedespacha en mayor cantidad por tanques. Sin embargo se observa quetambin hay una gran cantidad de despachos por tambores, y de retirosen tambores.Por lo tanto, tomando como herramienta Pareto podemos decir que haypocos clientes que consumen abundante producto, con menor cantidadde transacciones, estos clientes no representaran el problema y por lascantidades compradas le dan solvencia a la empresa ya que compran acrdito. De esta manera el inters particular en estos muchos clientesque compran en tambores es la liquidez que dan a la compaa. 41. Para tener una mejor percepcin de ello antes de revisar una grfica dePareto, revisemos los grficos de las cantidades vendidas por tipo dedespacho y el nmero de transacciones eso comprobar la hiptesisanterior.Grfico 9. Cantidad de Hipoclorito por tipo de DespachoElaborado por: J. Snchez M. Sols100009000800070006000500040003000200010000Contar de PRODUCTOTB TQPRODUCT OT BT QDESPACHOGrfico 10. Nmero de transacciones de Hipoclorito por tipo deDespachoElaborado por: J. Snchez M. Sols 42. Los grficos 9 y 10, nos muestran con mayor claridad el comportamientode los clientes ya que a mayor consumo de producto menostransacciones y a menor cantidad ms de las mismas, solo quedaverificar en efecto que existe una gran cantidad de clientes detrs de esacantidad de transacciones para clientes en tambor.Revisando los nmeros tenemos que durante el perodo de 10.5 mesesse tuvieron 760 clientes, de lo cules slo siete (7) es decir el 1% deltotal de clientes, representan el 52% de las ventas de producto enkilogramos, esto es poco ms de 9,785,000 de kilos y que combinadolos dos tipos tenemos que son 45 clientes los que representan el 80% delas ventas en kilos, es decir el 6% del total de clientes del perodo, deestos 45 clientes, 6 son compradores en tanque y los 39 restantes sonde producto en tambor. Esto se aprecia mejor en las tablas 3 y 4presentadas a continuacin.Tabla 3. Distribucin total de clientes por tipo y cantidad de productocompradoElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPOCLIENTESCANTIDAD %PRODUCTOCOMPRADO%TB 746 99% 8,896,600 47%TQ 9 1% 9,884,622 53%TOTAL 755 100% 18,781,222 100%Tabla 4. Distribucin de Pareto de clientes por tipo y cantidad de productocompradoElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPOCLIENTESCANTIDAD % PRODUCTOCOMPRADO%TB 39 87% 5,286,320 35%TQ 6 13% 9,734,470 65%TOTAL 45 100% 15,020,790 100% 43. Por lo tanto, ya nos podemos ir enfocando mejor en el problema querepresentan los muchos clientes de hipoclorito en tambor que generanliquidez para la empresa, pero que generan congestin a la hora deldespacho, de esta manera no se puede descartar su importancia.2.6. ANLISIS DE LAS VENTAS DEL DESPACHO ENTAMBORESComo se pudo leer en la tabla anterior existen 746 clientes dentro delperodo de 10.5 meses que reciben el producto en tambor, pero algunosde ellos reciben en ocasiones al granel o tanque cisterna (6), por lo quepara hacer ms especifico el estudio retiraremos estos, quedndonoscon 740 clientes que compran slo en tambores. Pero para ser todavams precisos si desprendemos de este grupo a aquellos clientes queasisten hasta las instalaciones de la empresa a retirar el producto (431)y revisamos su comportamiento de compra, puesto que son los quehacen la cola para adquirir el producto. Los clientes que reciben elproducto en tambores a domicilio lo reciben en vehculos de lacompaa. Este seccionamiento de los clientes se puede ver reflejado enla tabla 5.Tabla 5. Distribucin de clientes por tipo de despachoElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO DESPACHO CLIENTESMIXTO 6TAMBOR A DOMICILIO 309RETIRA TAMBOR 431TOTAL 746Para estudiar este grupo nuevamente recurrimos al principio de Pareto,es decir que separaremos a los clientes por grupos de acuerdo alporcentaje de sus compras en kilogramos, siendo el primer grupo 44. aquellos que consuman el 80% del producto, el segundo grupo un 15% yel tercero el 5%, la tabla 6, nos presenta los datos complementados conel promedio de visitas y el promedio de tambores adquiridos en cadavisita para el periodo del estudio.Tabla 6. Distribucin de PARETO de clientes consumo enkg.Elaborado por: J. Snchez M. SolsGRUPOS CLIENTESCONSUMOKg.%VISITASMES PROM.TAMBORESVISITAPROM.GRUPO A 59 3,130,800 80% 3 10GRUPO B 114 588,000 15% 1 3GRUPO C 259 196,400 5% 0.25 2TOTAL 431 3,913,600 100%Sin embargo este arreglo no es til para discernir el comportamiento delos clientes, por tal motivo debemos buscar otro tipo de distribucin. Porlo que tomaremos la cantidad de tambores adquiridos en cada visita delos 10.5 meses del perodo muestral. Se tuvieron 3890 visitas de losclientes para retirar producto y retiraron entre 1 (mnimo) y 40 (mximo),esta distribucin la podemos apreciar en la tabla 7 y el grfico 11.Tabla 7. Distribucin Pareto por consumo entambores.Elaborado por: J. Snchez M. SolsTAMBORES VISITAS % % ACUM.de 1 a 4 2,877 74% 74%de 5 a 9 521 13% 87%de 10 a 14 136 3% 91%de 15 a 19 91 2% 93%de 20 a 24 71 2% 95%de 25 a 29 77 2% 97%ms de 30 117 3% 100%TOTAL 3,890 100% 45. VISITAS3,5003,0002,5002,0001,5001,000500-de 1 a 4 de 5 a 9 de 10 a 14 de 15 a 19 de 20 a 24 de 25 a 29 ms de30TAMBORES120%100%80%60%40%20%0%Grfico 11. Distribucin de Pareto por consumo entamboresElaborado por: J. Snchez M. SolsLo que muestra que en el 87% de las visitas (3,398) se compran entre 1y 9 tambores, el 7% (298) entre 10 y 24 tambores y slo un 5% (194)compran ms de 25 tambores.Esto nos lleva a interesarnos por saber que das de la semana acudenlos clientes de cada grupo a adquirir el producto. As que se revis losdatos de manera general para todos los clientes por cada da de lasemana, as se obtuvieron los siguientes grficos. 46. VISITAS%1000900800700600500400300200100018%19%23%20% 20%25%20%15%10%5%0%lunes martes mircoles jueves viernesDasGrfico 12. Distribucin de visitas de los clientes por da de lasemanaElaborado por: J. Snchez M. SolsEn este grfico se aprecia que los clientes vienen a lo largo de lasemana, con una menor afluencia los das lunes y martes con 18% y19% respectivamente, jueves y viernes con 20% y el porcentaje ms altopara el mircoles con 23%.Para verificar si efectivamente hay alguna diferencia vamos a realizar lamisma operacin pero agrupando a los clientes segn la distribucin dePareto, formando tres grupos (87% de las visitas, 7% y 6%) quedandocomo se indica en la tabla 8.Tabla 8. Distribucin de visitas por das y consumo entamboresElaborado por: J. Snchez M. SolsGRUPO A GRUPO B GRUPO CDIASde 1 a 9%de 10 a 24% %ms de 25lunes 580 17% 54 18% 48 25%martes 643 19% 57 19% 42 22%mircoles 807 24% 63 21% 42 22%jueves 708 21% 48 16% 33 17%viernes 660 19% 76 26% 29 15%TOTAL 3398 100% 298 100% 194 100% 47. VISITASVISITAS%%900800700600500400300200100017%19%24%21%19%25%20%15%10%5%0%lunes martes mircoles jueves viernesDasGrfico 13. Distribucin de visitas por diaria total y consumo en tambores (GRUPOA) Elaborado por: J. Snchez M. SolsPara el grupo A, es el lunes el da con menos afluencia, martes y viernestienen igual porcentaje y el mircoles un pico del 24%.8070605040 18% 19%302010021%16%26%30%25%20%15%10%5%0%lunes martes mircoles jueves viernesDa sGrfico 14. Distribucin de visitas por das y consumo en tambores (GRUPOB) Elaborado por: J. Snchez M. SolsPara los clientes del grupo B, el comportamiento es algo diferenteteniendo al da viernes como el valor porcentual ms alto (26%), yjueves el menor porcentaje de asistencia (16%). 48. ICM 30 ESPOLVISITAS%60 30%5025%40302022% 22%17%15%25%20%15%10%10 5%0 0%lunes martes mircoles jueves viernesDasGrfico 15. Distribucin de visitas por das y consumo en tambores (GRUPOC) Elaborado por: J. Snchez M. SolsPara el grupo que consume ms tambores por visita se tiene uncomportamiento en descenso partiendo del da lunes con un porcentajede 25 y terminando el viernes con 15%, esta monotona decreciente seacenta desde el jueves que cae del 22% del da anterior al 17%.Sin embargo esta informacin es incompleta para bosquejar unasemana promedio puesto que los datos son totales, por lo que se debicontar la cantidad de cada da de la semana para obtener el promediodiario.Tabla 9. Distribucin de das por mes del periodomuestralElaborado por: J. Snchez M. SolsMES LUNES MARTES MIRCOLES JUEVES VIERNES TOTALJun-08 4 4 4 4 5 21Jul-08 5 5 3 4 4 21Ago-08 4 4 5 5 4 22Sep-08 4 4 4 4 4 20Oct-08 5 5 5 4 3 22Nov-08 4 4 4 5 4 21Dic-08 3 3 4 4 4 18Ene-09 4 4 5 5 4 22Feb-09 3 3 4 4 5 19Mar-09 5 4 4 4 3 20Abr-09 2 3 2 2 2 11TOTAL 43 43 44 45 42 217 49. Con este detalle de la muestra finalmente obtenemos, la tabla 10 quenos muestra como se comport la semana promedio durante el periodode estudio.Tabla 10. Distribucin de das por mes del periodo muestralElaborado por: J. Snchez M. SolsCLASIFICACION LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNESGRUPO A DE 1 A 9 13 15 18 16 16GRUPO B DE 10 A 24 1 1 1 1 2GRUPO C MS DE 25 1 1 1 1 1TOTAL 16 17 21 18 18De esta tabla podemos destacar lo que ya habamos observadoanteriormente, la acumulacin de clientes los das mircoles, y losclientes pequeos y de los medianos el da viernes.Terminada la revisin del comportamiento de los clientes para laadquisicin del producto, debemos continuar con el siguiente paso,revisando las quejas y observaciones de los clientes acerca del procesode atencin de sus pedidos y despacho del producto.2.7. ANLISIS DE QUEJASDado que las quejas se centran en la parte de despacho del proceso deatencin se opt por realizar un estudio ms detallado de esta parte.Para conocer cuales eran las principales molestias de nuestros clientes,optamos por el mtodo de encuesta, la informacin se la recab en unasemana y se la realiz a veinte clientes. 50. En la tabla 11, se observa las quejas ms frecuentes de los clientes,stas se encuentran ordenadas segn su grado de importancia y demayor a menor.Tabla 11. Quejas ComunesElaborado por: J. Snchez M. SolsQue existan preferencias con los carros de la compaaFaltan reas de despachoSe debe esperar de cuatro a cinco horas paraser atendidosMuy temprano en la maana y no sirve de nadaSe debe soportar mucho sol y calorEl personal en ocasiones es hostilLa infraestructura fsica no es idnea para el despachoVariosConociendo las principales quejas, realizamos el anlisis de Pareto paradeterminar las principales causas de las grandes molestias que sufrenlos clientes (tabla 12 y grfico 16), obteniendo lo siguiente: 51. Tabla 12. Tabla de ParetoElaborado por: J. Snchez M. SolsPosibles Causas Frecuencia % AcumuladaQue existan preferencias con loscarros de la compaa14 0.4 0.4Faltan reas de despacho 7 0.2 0.6Se debe esperar de cuatro a cincohoras para ser atendidos5 0.1429 0.7429Muy temprano en la maana y nosirve de nada3 0.0857 0.8286Se debe soportar mucho sol y calor 3 0.0857 0.9143El personal en ocasiones es hostil 1 0.0286 0.9429La infraestructura fsica no esidnea para el despacho1 0.0286 0.9714Varios 1 0.0286 1Total 35 1120%100%80%60%40%20%Que exis tan faltan areas de Se debe M uy tempranoSe debe El pers o nal en La0%Vario spreferenc ias des pac ho es perar de en la maana y s o portaro c as io nes es infraes t ruc turac o n lo s carro s de lac o m paac uatro a c inco ho ras para ser atendido sno s irv ede nadamuc ho s o ly c alo rho stilf s ic a no esid nea para eldes pac hoGrfico 16. Grfico de PARETO de Quejas ComunesElaborado por: J. Snchez M. SolsLos clientes determinaron que la principal molestia que tenan, es que 52. preferan atender a los carros de la compaa, que lo general llegaban a 53. las ocho de la maana y una de la tarde, y no respetaban turno sino queeran atendidos inmediatamente, mientras que los clientes deben esperara ser atendidos.Otra de las quejas de los clientes, es que faltan reas de despacho,pues hay das en que de las dos reas de despacho que existen, solouna atiende y eso retrasa todo el proceso de despacho y si se suma lallegada de los camiones de la compaa, eso generaba un caos total y eldescontento en los clientes.0.450.40.350.30.250.20.150.10.050Que existanpreferenciasco n lo s carros de la co mpaaFaltan reasdedespachoSe debeesperar decuatro a cincoho ras paraser atendido sM uy temprano en la maana y nosirve de nadaSe debeso po rtarm ucho so ly calo rEl perso nalen o casiones es ho stilLa infraestructura f sicano esid nea parael despachoVario sQuejasGrfico 17. Grfico de distribucin de Quejas ComunesElaborado por: J. Snchez M. SolsEn el histograma anterior, se observa que alrededor del 40% de losentrevistados coincidan que la principal molestia que tienen es, lapreferencia a atender a los carros de la compaa, y la falta de reas dedespacho, corroborando de esta manera el anlisis de Pareto realizadoantes. 54. 2.8. ANLISIS DEL PROCESO DE DESPACHOPara ilustrar esta parte del proceso de atencin a los clientes dehipoclorito en tambor, el grfico 18, ilustra mediante un diagrama deflujo todo el proceso desde la entrada a la cola hasta la salida posterior aser atendido.INICIOIngreso a lacola dedespachoVerificacindeEquiposNORevisin de Guas Equipos listos?SIPaso devehculos al reade despachoRevisindetamboresLlenadodetamboresSellado yetiquetadoSalida devehculo 55. FINGrfico 18. Diagrama de flujo del proceso de despachoElaborado por: J. Snchez M. Sols 56. Debemos recordar lo expuesto en el captulo anterior acerca de que losvehculos de la empresa no hacen cola, entran directamente a cargar lostambores previamente llenos o los que falten por llenar, tanto en lamaana como en la tarde, a esto debemos sumar que la presencia delisotanque de cloro gas suele ocupar una de las reas de despacho, porlo tanto para medir el movimiento en la cola se defini las siguientesvariables:X1: Tipo de clienteEsto conforme a las caractersticas dadas en 2.6, es decir por cantidadde tambores comprados, esto es A (1 a 9 tambores), B (10 a24tambores) y C (de 25 tambores en adelante).X2: Nmero de tambores compradosCorresponde al nmero total de tambores comprados por cada cliente.X3: Hora de llegada a la colaRegistra la hora de llegada a la cola de servicio.X4: Hora de fin de verificacin de productoHora a la que se termina de cuadrar la produccin del da anterior, lasexistencias anteriores y la verificacin de los equipos dosificadores paradespacho, tambin esta ya listo el personal para atender. 57. X5: reas de despacho disponibleEsta variable registra la cantidad de reas que se encuentrandisponibles para el despacho, la presencia del isotanque de cloro gasanula una de estas reas.X6: Tiempo de espera en colaEste es el tiempo de espera desde la llegada del cliente hasta que pasaa que se le despache el producto.X7: Tiempo en revisin de tamboresEsta variable mide, el tiempo tomado en revisar los tambores trados porlos clientes, se verifica que estn en buen estado y no contengan restosde algn producto, es una revisin rpida. Para el caso de vehculos dela compaa se registra el desmontaje de los tambores vacos que traenpara recambio o el tiempo de arreglar el vehculo para subir lostambores.X8: Tiempo de llenadoEsta variable da cuenta del tiempo que toma llenar todos los tamboresque est comprando el cliente. Para los vehculos de la empresa es eltiempo que toma en subir los tambores a la plataforma del carro.X9: Tiempo de etiquetadoEl tiempo que se toma en sellar, etiquetar y la verificacin de guas deremisin es lo que comprende esta novena variable. 58. X10: Hora de salidaRegistra la hora en que termin el servicio y el cliente se retira.X11: Tiempo promedio total de servicio.Permite apreciar el total esperado por el cliente desde su llegada, hastala salida del servicio.2.9. ANLISIS DE TIEMPOS EN COLAPara este anlisis se tomo por separado a las variables 1 (Tipo decliente), 4 (Hora de fin de verificacin de producto) y 5 (reas dedespacho disponible) ya que la primera nos ayudar a comprobar si elcomportamiento de esta muestra se aproxima a la muestra mayor, lasotras dos por ser registradas una sola vez en el da tambin se analizande manera independiente.Las dems variables se revisan de manera cruzada pues guardan unarelacin directa o se pueden expresar como sumas de otras.2.9.1 ANLISIS VARIABLE TIPO DE CLIENTEPara esta variable slo compararemos los porcentajes obtenidos paracada tipo de cliente con los revisados en el perodo muestral de la basede datos y verificar si hay un comportamiento similar. 59. Tabla 13. Tabla de distribucin de clientes de 8dasElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO CANTIDAD % % BDA 134 88% 88%B 11 7% 7%C 7 5% 5%TOTAL 152 100% 100%La tabla 13, nos permite verificar la total coincidencia en nmerosenteros de los porcentajes para la distribucin de clientes, de la muestrade 8 das con la muestra de 10.5 meses.2.9.2 ANLISIS VARIABLE HORA DE FIN DE VERIFICACINDE PRODUCTORevisamos los resultados obtenidos para esta variable porque es unavariable global, se toma una sola vez en el da, el inicio de la atencin enla maana se da despus del cuadre de produccin y controles decalidad en producto y equipos y en la tarde se da posterior al almuerzode los trabajadores.Tabla 14 Tabla de hora de verificacin de productoElaborado por: J. Snchez M. SolsMAANA TARDEPROMEDIO 8:30 13:00DESVIACION 0.005 0.001 60. ICM 40 ESPOL8:528:458:388:318:248:168:098:02LUNES 10 MARTES 11 MIERCOLES 12 JUEVES 13 VIERNES 14 LUNES 17 MARTES 18 MIERCOLES 19Grfico 19. Grfico de distribucin de la hora de verificacin deproductoElaborado por: J. Snchez M. SolsLa tabla 14, muestra que en promedio la atencin en la maana se da apartir de la 8.30 a.m. Y en la tarde a partir de las 13.00 p.m. Ambas conuna mnima desviacin estndar, en tanto el grfico 19, nos permitevisualizar el tiempo para los ocho das tomados de muestra.2.9.3 ANLISIS VARIABLE REAS DE DESPACHODISPONIBLEEsta variable tambin se registraba una sola vez en el da, ya que tratade la verificacin de cuantas reas se disponan para el despacho.Tabla 15. Tabla de reas de despachoElaborado por: J. Snchez M. SolsAREAS FRECUENCIA %1 4 50%2 4 50%TOTAL 8 100% 61. En la tabla 15, podemos apreciar que para los 8 das muestreadostuvimos la misma cantidad de das con 1 rea disponible que con dos.2.9.4 ANLISIS CRUZADOEl efecto de la variable 5 (reas de despacho disponibles) se puedeobservar, si realizamos un cuadro comparativo por cada da de lacantidad de clientes, las reas disponibles y la hora en que termin laatencin tanto en la maana como en la tarde, como se presenta en latabla 16.Tabla 16 Tabla de Distribucin del despachoElaborado por: J. Snchez M. SolsDIA CLIENTES AREASHORA FINMAANAHORA FINTARDELUNES 10 18 2 11:41 15:11MARTES 11 25 2 12:02 15:50MIERCOLES 12 16 1 11:59 16:39JUEVES 13 18 1 12:05 16:31VIERNES 14 19 1 11:55 17:26LUNES 17 10 1 11:33 17:19MARTES 18 15 2 11:44 16:09MIERCOLES 19 31 2 12:02 17:00As podemos ver que existieron 5 das en los que se termin antes delas 17:00, que es la hora de fin de actividades y en la maana fue algoparecido terminando antes del medioda. Sin embargo hubo dos das enlos que el trabajo se extendi por sobre las 17:00, siendo en das dondehubo una sola rea para el despacho. 62. Esto nos llev a suponer que existen momentos en los que el serviciose queda sin clientes y que hay momentos pico donde llegan clientestan seguidos que no se puede atender a todos de manera rpida yeficiente.Por tanto revisemos como estuvieron los horarios de llegada de losclientes tanto en horas de la maana como de la tarde.Tabla 17. Tabla de Distribucin de llegadas declientesElaborado por: J. Snchez M. SolsDIA MAANA TARDECLIENTES MINIMO MAXIMO PROMEDIO CLIENTES MINIMO MAXIMO PROMEDIOLUNES 10 11 7:40 11:30 8:35 7 12:45 15:00 14:20MARTES 11 11 7:30 11:28 8:42 14 12:45 15:12 14:36MIERCOLES 12 9 7:40 11:15 8:42 7 12:45 15:38 14:42JUEVES 13 11 7:50 11:20 8:54 7 12:15 16:00 14:05VIERNES 14 13 7:25 12:00 8:52 7 12:10 14:38 13:32LUNES 17 6 7:30 10:38 8:32 4 12:15 15:00 13:54MARTES 18 12 7:15 11:35 9:11 3 14:00 16:00 14:45MIERCOLES 19 13 7:45 11:38 9:40 18 12:00 16:48 14:37La tabla 17, nos facilita la informacin sobre la llegada de los clientes,nos confirma que llegan muy temprano, teniendo una hora de llegadapico de 7:15 de la maana y por la tarde han llegado hasta las 16:48.Ahora revisemos el tiempo de atencin para cada uno de los tipos decliente el tipo de atencin comprende, la revisin de de los tambores, elllenado y finalmente el sellado y etiquetado. Pero para eso y tener mayorclaridad dividimos a los clientes adems de los ya mencionado grupos,los subdividiremos ms en base a su consumo. 63. La tabla 18, se aprecia como quedan los datos de acuerdo a estadivisin y los tiempos promedio de atencin.Tabla 18. Tabla de Distribucin de tiempospromediosElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO CLIENTE TAMBORES REVISION LLENADO ETIQUETADO TIEMPO PROM. TOTALA1 1 A 2 0:01 0:02 0:01 0:04A2 3 A 5 0:02 0:05 0:03 0:10A3 6 A 9 0:04 0:10 0:05 0:19B1 10 A 14 0:05 0:14 0:05 0:24B2 15 A 19 0:06 0:26 0:08 0:40B3 20 A 24 0:11 0:39 0:11 1:11C1 25 A 29 0:09 0:43 0:13 1:02C2 30 A 34 0:00 0:00 0:00 0:00C3 35 A 60 0:12 1:23 0:15 1:50Por lo tanto podemos concluir, que el problema no se encuentra en elservicio en s, dado que el tiempo total de atencin est acorde con lacantidad de tambores que requiere el cliente.La tabla 19, presenta los tiempos de espera promedio para estaclasificacin de clientes y veamos que se obtuvo.Tabla 19. Tabla de Distribucin de tiempo de esperaElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO CLIENTE TAMBORES TIEMPO DE ESPERAA1 1 A 2 1:41:48A2 3 A 5 2:09:28A3 6 A 9 1:56:07B1 10 A 14 3:18:24B2 15 A 19 1:58:00B3 20 A 24 2:12:00C1 25 A 29 3:14:00C2 30 A 34 0:00:00C3 35 A 60 2:32:20 64. Con estos valores, podemos apreciar que en promedio no haydiscriminacin para el tiempo que esperan los clientes que como yavimos es la segunda mayor queja.Para efectos de comparacin el grfico 20, nos permite apreciar eltiempo efectivo de atencin, con el tiempo de espera.TIEMPO DE ESPERA TIEMPO PROM. TOTAL3:18:24 3:14:001:41:480:042:09:280:101:56:070:190:241:58:000:302:12:000:490:572:32:201:230:00:00 0:001 A 2 3 A 5 6 A 9 10 A 14 15 A 19 20 A 24 25 A 29 30 A 34 35 A 60Grfico 20. Tiempo efectivo de atencin y tiempo deesperaElaborado por: J. Snchez M. SolsSlo para el caso de clientes que vienen por ms de 35 tambores eltiempo de atencin es algo mayor al 50% del tiempo promedio deespera.Finalmente, dado que el inicio de la atencin de los clientes depende deldespacho de los vehculos de la empresa, revisaremos estos datos consus valores promedio, tanto para la maana como para la tarde. 65. 10:33Promedio de x1010:1910:049:509:369:219:078:528:388:24PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2 PQ 1 PQ 2LUNES 10 MARTES 11 MIERCOLES 12 JUEVES 13 VIERNES 14 LUNES 17 MARTES 18 MIERCOLES 19DIA TIPO CLIENTEGrfico 21. Grfico de distribucin de la hora de salida promedio de los vehculos dela compaa en la maanaElaborado por: J. Snchez M. SolsLa grfica 21, muestra la hora de salida promedio de los vehculos de lacompaa en la maana, para los das en que se tuvo dos reas dedespacho (en azul vivo), el valor mximo fue de las 9.38 horas, los dasen solo se encontraba disponible una sola rea para despacho (tramaajedrezada) la salida se extiende hasta las 10.19 horas en promedio.Para la tarde se aprecian los datos en la grafica 22. 66. 15:07Promedio de x1014:5214:3814:2414:0913:5513:4013:2613:1212:5712:43PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4 PQ 3 PQ 4LUNES 10 MARTES 11 MIERCOLES 12 JUEVES 13 VIERNES 14 LUNES 17 MARTES 18 MIERCOLES 19DIA TIPO CLIENTEGrfico 22. Distribucin de la hora de salida promedio de los vehculos de lacompaa en la tardeElaborado por: J. Snchez M. Sols 67. CAPTULO III3. MARCO METODOLGICO3.1. ANLISIS DE CAUSA EFECTOPara efectuar el anlisis de causas, emplearemos la metodologa deIshikawa, es decir del diagrama de causa efecto, conocido tambincomo espinas de pescado, esta tcnica nos permitir en base a losdatos obtenidos encontrar la causa principal o las principales queinfluyen sobre el malestar de los clientes.Se esgrimieron cuatro posibles causas fundamentales para el malestardel cliente, sin embargo revisando las estadsticas, nos centramos enuna sola causa base que es el tiempo de espera prolongado, ya queno se trata de la calidad del producto, ni de la mala atencin, ni deescasez de producto, que fueron las otras causas base. 68. Con esto continuamos revisando el por qu del tiempo dilatado deespera, y se obtuvo cuatro causas secundarias, a su vez estaspresentan un nuevo nivel de causa que es la causa raz para cada unade ellas, las cuales listamos:1. Camiones de la empresa ingresan directo a retirar producto sinpasar por la colaEsta fue una de las principales molestias, expresadas dentro de lasquejas y fue evidenciada su influencia en el tiempo de inicio de atencina los clientes.Causa raz: No existe un rea de carga independiente para vehculos dela compaa.2. Tardanza en empezar la atencinLa tardanza en empezar la atencin se da por el tiempo tomado encuadrar el producto, puesto que no se para de producir durante toda lanoche y las verificaciones de calidad del producto y equipos para eldespacho.Causa raz: Verificaciones y controles3. rea de atencin insuficienteEl rea de atencin como vimos, puede limitarse a una sola zona dedespacho si una de ellas se ocupa para el isotanque de cloro gas.Causa raz: Presencia de isotanque, rea no diseada para la demandaactual. 69. 4. Acumulacin de clientes en horas picoLos clientes tienen por costumbre llegar muy temprano en la maana omuy temprano en la tarde lo que ocasiona, la acumulacin endeterminadas horas.Causa raz: Clientes tienden a llegar a horas iguales, falta de orden enel arribo de clientes.Con esto el diagrama del anlisis de causas queda como lo muestra elgrfico 23. 70. ICM 50 ESPOLGrfico 23. Anlisis de Causa-EfectoElaborado por: J. Snchez M. Sols 71. ICM 51 ESPOLPor tanto, las acciones de mejora deben enfocarse a las causas racesencontradas, sin embargo para poder tomar accin sobre alguna deellas se deba determinar cul de ellas era la que tena un mayor pesosobre el malestar, para esto se cuantific, en el primer caso el tiempopromedio de atencin a los vehculos de la empresa ya que es lo quedeben esperar los clientes ya sea en la maana o en la tarde para seratendidos, para la causa fue ms fcil, pues ya se haba revisado eltiempo promedio de preparar los equipos para la atencin y lasverificaciones. La tercera causa sobre la no disponibilidad de las dosreas para realizar el despacho, se cuantific en base a los tiempospromedio de espera por tener que atender a los vehculos de la empresaen das en los que hay una sola rea disponible para despacho,finalmente para la cuarta causa se promedi los tiempos que esperaronlos clientes para ser atendidos cuando llegaron en horas entre las 7h30hasta las 9h00 de la maana y entre las 12h00 y las 14h00 de la tarde.Con esto se obtuvo los valores que se aprecian en la tabla 20, junto conlas ponderaciones en base al total de tiempo perdido en cada causaanalizada.Tabla 20. Promedios y pesos porcentuales para CausasElaborado por: J. Snchez M. SolsCAUSA MALESTARTIEMPO ESPERAPROM.PESO %ATENCION VEHICULOS EMPPRESA 0:43 16%TIEMPO EN COMENZAR LA ATENCION 0:30 11%AREAS INSUFICIENTES 1:05 24%ESPERA EN HORAS PICO 2:13 49%TOTAL 4:31 100% 72. ICM 52 ESPOL3.2. ANLISIS DE OPCIONES DE MEJORACon las metodologas revisadas, y bajo la aplicacin de los mtodosestadsticos en el captulo anterior, hemos determinado la causas raceso las restricciones de nuestro proceso, por lo que debemos ahoraestablecer las acciones que nos lleven a superarlas y a aprovechar losrecursos de la empresa al mximo, evitando cambios bruscos quepuedan traumatizar tanto a colaboradores como a clientes y que a suvez representen rentabilidad a la compaa.Recordemos cules son las principales causas, sin ningn orden enparticular:1. rea de carga compartida para camiones de la compaa2. Llegada desorganizada de clientes3. rea de atencin insuficiente4. Tiempo en comenzar la atencinPor lo que parecen ahora algo lgicas las acciones a tomar con respectoa cada una de estas causas, empecemos por la primera de la lista.3.2.1 REA DE CARGA COMPARTIDA PARA CAMIONES DELA COMPAALa solucin radicara en buscar otra rea donde se cargue producto, sinembargo esto requerira de adecuaciones y ciertos costos deimplementacin, planificacin y cambio.Sin embargo se puede tener una alternativa hasta que se habilite otrarea distinta que consiste dejar pre-llenando y cargando el da anterior 73. ICM 53 ESPOLtodos los tambores a despacharse en el turno de la maana ypreviamente llenos los tambores de la tarde, claro que esto tambinpuede representar un costo por horas extra.3.2.2 LLEGADA DESORGANIZADA DE CLIENTESOrganizar la llegada de los clientes es la solucin obvia a esta causa,como hacerlo es la pregunta que surge inmediatamente, sin embargohemos revisado cual es el comportamiento de los cliente y podemosestimar cuantos clientes llegaran de cada uno de los tipos establecidos,con cierto nivel de confianza, por lo tanto habra que establecer unprograma para su llegada a manera de cita, para el retiro del producto.Esto se asegurar a travs de atender puntualmente a todos los clientesde cada tipo, es un proceso de disciplina tanto de la empresa como delos clientes que puede aportar en reducir el tiempo de espera de manerasignificativa y no cuesta nada ms que el tiempo de establecer elcronograma y determinar el tiempo y la capacidad de atencin diaria.Esta solucin nos permitira explotar al mximo el rea de despacho contodas las limitaciones actuales, que es justo la orientacin de lasmetodologas de gestin revisadas, el obtener el mximo provecho delos recursos actuales de la empresa.3.2.3 REA DE ATENCIN INSUFICIENTEEl rea de atencin limitada por la ubicacin del isotanque de cloro gas,es otra las causas de la lenta atencin, resolver esto requiere que el 74. ICM 54 ESPOLisotanque sea reubicado, para esto de acuerdo con lo consultado, debealargarse la tubera, para desplazar de manera interna el mencionadocontendor dejando libre el rea para el despacho.Esta accin resulta relativamente fcil, comparado con habilitar un reanueva de atencin, y se realizara una nica vez.3.2.4 TIEMPO EN COMENZAR LA ATENCINEl modificar esta causa que no tiene gran peso puede ocasionarmolestias entre el personal por la presin de comenzar la atencin mstemprano, y los controles de cantidades y de calidad si bien se puedenagilitar no representaran una ganancia en tiempo significativa.3.3. ELECCIN DE OPCIONES DE MEJORA BASADAS ENKAIZEN Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONESPara el caso de esta empresa, puede no ser rentable un proceso deinnovacin en el rea de despacho, ya que esto implicara grandesmodificaciones y tal vez la suspensin del servicio por un tiempo,creando mayor incomodidad. Debido a que no se tuvo visin de cmo elmercado si cambiaba, con incrementos de la demanda, en los aos deoperacin de la empresa pero esta no modific su manera de atender, ylos recursos que se requieren para lograr una mejora que lleve a unamayor capacidad pueden ser muy onerosos, por lo que el Kaizen es unaherramienta muy til que nos lleva a realizar mejoras continuas a fin deevitar tener que hacer este tipo de inversiones. 75. ICM 55 ESPOLRevisando todas las opciones que se analizaron anteriormente, existendos que cumplen con los criterios de una implementacin sencilla y quepueden impactar directamente en las causas del problema, una de estasrequiere de una breve modificacin de ingeniera (desplazar elisotanque) y la otra es organizar la atencin a los clientes.Ambas acciones nos permiten aprovechar al mximo los recursosactuales de la empresa, son mejoras, producto de un proceso Kaizen,con pequeos pasos en bsqueda de una mejora global del proceso, porlo que hemos aplicado las dos metodologas que son muycomplementarias, ya que enfocamos nuestras acciones hacia el puntoque tenamos como cuello de botella.Por lo tanto nos queda definir un modelo de atencin que estandarice lallegada de clientes de manera que no deban esperar mucho tiempo ypuedan ser atendidos con fluidez y que a la vez nos otorgue elaprovechamiento mximo de nuestro recurso, es decir un plan deatencin de clientes que satisfaga a todos los tipos de clientes. 76. ICM 56 ESPOLCAPITULO IV4. REVISIN DE RESULTADOSComo mencionamos en el captulo anterior, tenemos varias opcionespara mejorar el proceso, pero se han elegido para el desarrollo de estetrabajo la aplicacin de dos de estas; el desplazamiento del isotanquecontenedor de cloro gas y la implementacin de un modelo que organicela demanda de tal manera que no se formen aglomeraciones y demorasen la atencin. Por tanto dado que el movimiento del isotanque nospermite habilitar dos reas, un esquema para la atencin nos daruniformidad en la demanda diaria aprovechando as al mximo lacapacidad de nuestra rea para despachar el producto.4.1. DISEO DE UN ESQUEMA PTIMO DE ATENCIN ALCLIENTEPara elaborar este esquema o cronograma, debemos recurrir una vezms a la estadstica, porque requerimos determinar las funciones de 77. ICM 57 ESPOLdistribucin de los tiempos de atencin de cada parte del proceso dedespacho, y con esto determinar la cantidad adecuada de clientes aatender y que tipo, finalmente si se determina una programa de atencinal cliente lo probaremos mediante simulacin para confirmar que nosbrinda los resultados esperados.4.1.1 PARMETROS PARA SIMULACINIgual que en el captulo dos, nos basaremos en el los das muestreadospara los parmetros para nuestro modelo a simular, como cantidad declientes a atender y tiempos de atencin segn consumo de tambores,en el cual se basan las funciones de distribucin. Tambin requerimosrevisar las condiciones bajo las cuales operara la misma.a) Clientes atendidos por daRevisemos como se comport la cantidad de clientes por da enpromedio agrupados por cantidades de tambores comprados, tal comolo hiciramos en el captulo dos. As tenemos los datos de la tabla 21.Tabla 21. Clientes por grupo de consumo en tamboresElaborado por: J. Snchez M. SolsDIA MUESTRA TAMBORES1 A 5 6 A 14 15 A 24 MAS DE 25L10 15 1 1 1M11 20 3 0 2M12 10 5 1 0J13 13 4 1 0V14 16 1 1 1L17 6 3 0 1M18 13 1 0 1M19 25 3 2 1PROMEDIO 14.8 2.6 0.8 0.9DESVIACIONSTD6 2 1 1 78. ICM 58 ESPOLComo ya observamos antes la mayor cantidad de clientes son aquellosque vienen por entre 1 a 5 tambores, pero tambin tienen la mayordesviacin, los clientes que compran ms tambores se vuelven mspredecibles, ya que viene en promedio 1 diario, pero por ser clientesimportantes debemos separar cupo en la atencin.Por tanto el plan debe contemplar atender al menos 2 de los grupos declientes con ms consumo, para los dems clientes debemos repartir eltiempo faltante, adems de ello debemos darle sitio preferencial a losclientes ms grandes, es decir atenderlos primero en la maana y latarde. Esto implica dejarles cupos para atencin en cualquiera de las dosjornadas.A priori podemos establecer la siguiente cantidad de clientes queestamos en capacidad de atender bajo lo enunciado en el prrafoanterior, esto se muestra en la tabla 22.Tabla 22. Capacidad estimada de atencinElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO CLIENTE CLIENTESVEHICULOS PROPIOS 4MAS DE 25 TAMBORES 215 A 24 TAMBORES 26 A 14 TAMBORES 31 A 5 TAMBORES 15TOTAL 26Es decir que a primera hora despus de despachar los camiones de lacompaa, ocuparan sus lugares los camiones con mayor consumo yluego los que consumen menos, esto tanto para la maana como para latarde. 79. ICM 59 ESPOLAhora, nos interesa saber los tiempos estimados de atencin y como sedistribuyen, para cada parte del proceso de despacho.b) Estimacin de la funciones de distribucin del tiempo total dedespachoPara poder identificar cuanto tiempo nos queda libre, para atender a losclientes ms pequeos debemos ahora tomar en cuenta el tiempo quese toma el proceso en atenderlos. Recordemos cuales eran los pasosdel proceso: Revisin de tambores Llenado de producto Sellado y etiquetado de tamboresEntonces combinando los grupos ya definidos de clientes segn suconsumo, se estim la distribucin del tiempo total de atencin paracada uno de los tipos de clientes incluyendo los carros de la compaa.De esta manera tenemos en la tabla 23, dichas funciones.Tabla 23. Distribuciones de frecuencia del tiempo de despacho por adquisicinde tamboresElaborado por: J. Snchez M. Sols1 A 5TAMBORES6 A 14TAMBORES15 A 24TAMBORESMAS DE 25TAMBORESVEHICULOSPROPI OSTIEMPO % TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO % TIEMPO %0:05 20% 0:18 15% 0:39 17% 1:05 29% 0:41 28%0:06 35% 0:21 37% 0:41 17% 1:07 14% 0:46 16%0:08 24% 0:24 24% 0:54 32% 1:09 14% 0:49 25%0:11 10% 0:26 12% 1:09 17% 1:48 29% 0:53 22%0:20 11% 0:31 12% 1:11 17% 2:00 14% 0:56 9% 80. ICM 60 ESPOLLas funciones de distribucin mostraron resultados interesantes, porejemplo el 35% de los clientes que consumen de 1 a 5 tambores, estosson atendidos en 6 minutos, considerando las variables de revisin detambores, llenado y etiquetado, para el grupo de 6 a 14 tambores elmayor porcentaje (37%) se ubica en 21 minutos de atencin, para losclientes que consumen de entre 15 a 24 tambores, el comportamiento esuniforme con el mismo porcentaje para clientes de 25 tambores enadelante se tienen que el mayor porcentaje (25%) indica que se toma 49minutos el tiempo de atencin, finalmente la atencin a los vehculospropios de la compaa toma como valor con mayor porcentaje 41minutos.c) Condiciones de OperacinPara realizar la simulacin se determinaron las siguientes condiciones: Servicio empieza 8:30 a.m., atiende a los dos vehculos de lacompaa, el servicio de la tarde empieza a las 13:00 p.m. hastalas 17:00 p.m., tambin inicia con la atencin a vehculos de lacompaa. Posterior a la atencin a los clientes de la compaa se prosiguecon los clientes tipo D, C, B y finalmente los del tipo A. La atencin se distribuye en atender a dos clientes tipo D, uno enla maana y uno en la tarde, para los clientes tipo C, se atiende ados en la maana y uno en la tarde, para clientes tipo B, son 6clientes distribuidos de manera equitativa entre maana y tarde, 81. ICM 61 ESPOLfinalmente los clientes tipo A, se los atiende hasta terminar lajornada. La previa implementacin del desplazamiento del isotanque, quepermite tener dos reas para la atencin habilitadas.4.1.2 EJECUCIN Y VARIABLESLa ejecucin de la simulacin se llevo a cabo en Excel, mediante lageneracin de nmeros aleatorios, basados en las funciones dedistribucin estimadas y en los supuestos establecidos.Para identificar de manera clara cada grupo de tipos de cliente segn elconsumo de tambores les volveremos a asignar una letra que losidentifique por grupo de consumo como ya lo hicimos en el captulo dos,el detalle se muestra en la tabla 24.Tabla 24. Identificacin de clientes por nivel de consumoElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPO CLIENTE ID.VEHICULOS PROPIOS EMAS DE 25 TAMBORES D15 A 24 TAMBORES C6 A 14 TAMBORES B1 A 5 TAMBORES A 82. ICM 62 ESPOLCon esto slo queda establecer las variables que son de nuestro intersy estas son: Hora de fin de atencin a carros de la empresa tipo EEsta es la hora en que se empezarn a atender a los vehculos declientes que acuden a retirar producto y especficamente de los clientestipo D C. Hora de inicio de atencin clientes tipo BLa hora de inicio de estos clientes es la hora de fin de los clientes tipo Dy C, por lo tanto necesitamos el promedio de finalizacin de estaatencin para incluirlos en el esquema. Hora de fin de atencin clientes tipo BDe la misma manera el fin de la atencin de este tipo de clientes es elcomienzo del ltimo tipo de clientes el A, tanto para la maana o latarde. Cantidad de clientes tipo A atendidosDado que conocemos de antemano que el inicio de la hora de almuerzoser el fin de la atencin del turno de la maana, y para la tarde el finesta dado por la hora de finalizacin de la jornada de trabajo, en cuantoa los clientes tipo A nos interesa saber cuantos podemos atender sinproblemas. 83. ICM 63 ESPOL Promedio diario de tambores vendidosEsta ltima variable nos ayudar a revisar si estamos cumpliendo con elobjetivo de tener una capacidad mayor de atencin y por ende venderms producto.4.1.3 RESULTADOS DE LA SIMULACINEfectuando cincuenta simulaciones se obtuvieron los siguientesresultados para cada una de las variables de inters: Hora de fin de atencin a carros de la empresa tipo ELa atencin de los vehculos para despacho de la empresa termin enpromedio sobre las 9:20 a.m. con 5 minutos de variacin para la maanay en la tarde a las 13:45 p.m. con 6.4 minutos de desviacin estndar. Hora inicio atencin clientes tipo BCon una variacin estndar de 3 minutos para la maana la atencinpara este tipo de clientes empez a las 11:00 a.m., para la tarde a las14:55 p.m., con 12.3 minutos de desviacin. Hora fin atencin de clientes tipo BLa atencin a los clientes tipo B finaliza en promedio sobre las 11:35a.m.con una desviacin de 5 minutos en la maana y en la tarde la atencin 84. ICM 64 ESPOLa los clientes tipo B termina sobre las 15:41 p.m. y su desviacin es de2.3 minutos. Cantidad de clientes tipo A atendidosDado que la cantidad de clientes tipo A es variable y con estos tipos declientes se completa la jornada es nuestro principal inters conocercuantos clientes se atendieron en promedio en la maana y tarde paraas asignarles un cupo estndar, el resultado fue 18 con una desviacinestndar de 2,1. Siendo el promedio para la maana 6 clientes y 12 enla tarde. Promedio de producto vendido en tamboresFinalmente para conocer cuanto producto debe haber disponible paraesta modalidad de despacho, se calcul el promedio total de tamboresdespachados en la simulacin, obtenindose 330 tambores con unadesviacin de 10.6 tambores4.1.4 ESQUEMA DE ATENCINLos resultados anteriores nos permiten formular un cronograma para laatencin de los clientes el cual debe ser transmitido a estos para quetengan una hora de llegada coordinada y as no debern hacer largasesperas.La tabla 25, nos muestra el resultado de este trabajo; en el cual laatencin a los vehculos de la compaa tienen los primeros turnos de lamaana y tarde, para luego proceder a la atencin de clientes del tipo D 85. ICM 65 ESPOL C (5 en total), y continuar con la atencin de clientes del tipo B (6clientes) y finalizar para los dos turnos con clientes tipo A (18 clientes).Tabla 25. Cronograma de atencin clientes de hipoclorito entamborElaborado por: J. Snchez M. SolsTIPOCLIENTESHORA INICIO HORA FINALCANTIDADCLIENTESE 8:30 9:30 2D C 9:30 11:00 3B 11:00 11:30 3A 11:30 12:00 6ALMUERZOE 13:00 13:45 2D C 13:45 14:15 2B 14:15 15:45 3A 15:45 17:00 124.2. VERIFICACIN DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOSEl primer objetivo era el aumento del volumen de venta, revisaremosesto comparando el promedio vendido diario en el perodo que se tomola muestra con los resultados obtenidos en la simulacin. La tabla 26,indica los valores para ambos casos.Tabla 26. Comparacin de promedio total de ventas de tambores entre eltiempo de muestra y simulacin aplicando cronograma de ventas.Elaborado por: J. Snchez M. SolsTAMBORESVENDIDOSMUESTRA 210SIMULACION 330VARIACION 57%Como se puede apreciar, se espera tener una mayor cantidad detambores de hipoclorito de sodio vendidos con la aplicacin delcronograma de atencin, por lo que podemos decir que es viable su 86. ICM 66 ESPOLaplicacin y tambin favorable; la misma aplicacin tenemos sicomparamos la cantidad de clientes atendidos, en el mejor de los casostendramos 33 clientes fijos diarios ya que se pretende una cantidadestable, en el periodo de muestra tuvimos un promedio de 23 clientesdiarios, lo que representa una variacin del 43%, como est expresadoen la tabla 27.Tabla 27. Comparacin de promedio total de ventas de tambores entre eltiempo de muestra y simulacin aplicando cronograma de ventas.Elaborado por: J. Snchez M. SolsClientes AtendidosMUESTRA 23SIMULACION 33VARIACION 43%Por lo que respecta a los objetivos relacionados con la satisfaccin alcliente y la reduccin del tiempo del proceso, se procedi a reunir a ungrupo de los clientes y preguntar su opinin respecto a las mejoras y sistas surtiran el efecto deseado. Se obtuvo de entre los 12 clientesreunidos a manera de grupo focal, una aprobacin del 83% para laafirmacin de que el despacho se mejorara puesto que ahora esperarnmenos por el producto, el restante 17% se mostro poco confiado de queel tiempo se pueda reducir de manera significativa. Por tanto seobtendra un aumento de la satisfaccin de los clientes si seimplementan las acciones previstas.Lo indicado por los clientes se puede corroborar revisando el tiempo deespera promedio el cual oscilaba desde 1 hora 41 minutos hasta 3 horas18 minutos segn el tipo de cliente. Recreando una simulacin para eltiempo de llegada de los clientes basada en el cronograma de atencinestablecido, tenemos un tiempo de espera mximo de 49 minutos; loque representa una reduccin del 75%. 87. ICM 67 ESPOLPara poder evidenciar de mejor manera lo expuesto en el prrafoanterior compararemos dos clientes uno de ellos con los datos de unode los das de la muestra y el otro con los datos obtenidos porsimulacin bajo el cronograma de atencin a los clientes. La tabla 28muestra la comparacin.Tabla 28. Comparacin de clientes segn muestra ysimulacinElaborado por: J. Snchez M. SolsDatosClienteMuestraClienteSimulacinHora entrada cola 8:00 9:00Hora inicio atencin 9:21 9:11Tiempo de espera cola 1:21 0:11Revisin de tambores 0:13 0:15Tiempo llenado 1:24 1:22Tiempo sellado 0:11 0:11Hora salida 11:09 10:59Tiempo total de servicio 3:09 1:59Tiempo total atencin 1:48 1:48Tambores 40 40El cliente del da de muestra concurri a la planta a las 8:00 a.m. parapoder asegurar un buen turno, el cliente segn simulacin asisti a las9:00 a.m. puesto que ya conoce tiene su puesto asegurado a partir delas 09:30 a.m., por alguna variacin este empieza a ser atendido mstemprano y slo debe esperar 0:11 minutos, mientras el otro cliente debeesperar por 1 hora 21 minutos hasta ser atendido, los tiempos totales deatencin real son iguales pero el tiempo total en el sistema vara demanera significativa debiendo esperar el cliente de la muestra por 1 hora10 minutos adicionales. 88. ICM 68 ESPOLCAPITULO V5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES5.1 CONCLUSIONESLuego de la finalizacin del presente trabajo de investigacin podemosconcluir: La metodologa para la gestin administrativa del Kaizen, ayud acentrar los esfuerzos de este trabajo de investigacin en aquellasmejoras pequeas con las que se puedan lograr cambiossignificativos y mejores resultados para la empresa, satisfaccinde los clientes y mejoras al proceso de despacho del hipocloritode sodio. 89. ICM 69 ESPOL La teora de las restricciones nos orient a enfocarnos en obtenerel mximo provecho de la capacidad actual del proceso yexplotarla al mximo, siguiendo los pasos de esta teoratendremos: Identificacin de la restriccin: rea de despacho dehipoclorito en tambor, se forman grandes colas para laatencin. Decidir como explotar la restriccin: La restriccin seexplot es decir se le saca el mximo provecho obteniendoel rea completa para el despacho (desplazamiento delisotanque) y organizando la demanda, ambas accionesenfocadas en KAIZEN, acciones sencillas pero de granimpacto. Subordinar todo a la decisin anterior: Este punto va poraplicacin de lo referido en el punto anterior, ya revisamoslos beneficios que se pueden obtener con estos cambios. Superar la restriccin: Si se adoptan los cambios fijadosse habr superado la restriccin lo que comprobamosmediante simulacin. 90. ICM 70 ESPOL Verificaciones y evitar la inercia: La inercia es creer quepor haber implementado estas mejoras ser suficiente,puesto que ahora la restriccin se puede mudar hacia elrea de ventas o produccin o cualquier otra parte delproceso, por tanto se vuelve al paso uno y tenemos elcrculo de la mejora continua. El organizar a los clientes para el despacho es una medida querequiere de una comunicacin eficiente con los clientes para quea