Gestión educativa y Cultura organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry de Trujillo, 2015

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN

AUTOR:

Mg. Yañez Díaz, Juan Antonio

ASESORA:

Dra. Llaury Acosta de Benites, María Victoria

SECCIÓN:

Educación e Idiomas

LINEA DE INVESTIGACIÓN

Gestión y calidad educativa

PERÚ-2015

i

-----------------------------------------------------------------------

Presidente

---------------------------------------------------------------------------

Secretaria

------------------------------------------------------------------------

Vocal

ii

DEDICATORIA

Juan Antonio

iii

Al eterno hacedor por permitirnos seguir sirviendo a nuestro

prójimo.

A Luis y Angelita, que desde la eternidad guían mis

pasos; a mi familia en su conjunto, que en todo

momento me proporcionan su cariño y el apoyo moral

necesario.

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a los docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de

Salaverry, por su tiempo y participación en el desarrollo de la propuesta de este trabajo.

Asimismo a la asesora, Dra. María Victoria Llaury Acosta de Benites, por su apoyo y orientación,

así como todas las personas que me apoyaron en la realización de este trabajo.

Un agradecimiento inmenso a mi familia y a todos mis profesores que impartieron los

conocimientos durante los estudios de doctorado; los cuales mejoraron mi desarrollo profesional

y personal al servicio del país.

El autor

iv

DECLARACIÓN JURADA

Yo, Juan Antonio Yañez Díaz estudiante del Programa de Doctorado en Administración de la

Educación, de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI Nº

18105719, respectivamente, con la tesis titulada: Gestión educativa y cultura organizacional en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry de Trujillo, 2015.

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.

Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente

para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni

copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la

realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),

autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido

publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las

ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome

a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

Trujillo, Setiembre de 2015

Juan Antonio Yañez Díaz

DNI 18105719

v

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

En cumplimiento del reglamento para la elaboración y la sustentación de la tesis de doctorado de

la escuela de post grado de la Universidad César Vallejo, se presenta la tesis: Gestión educativa y

cultura organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry de

Trujillo, 2015.

Este informe está constituido por capítulos básicos, en los cuales se explica la propuesta de

Gestión educativa y la cultura organizacional; los cuales están expresados en los resultados de

esta investigación.

En tal sentido se espera que cuente con los requisitos académicos necesarios y logre constituirse

en un aporte a la educación; los cuales se ponen a vuestro criterio de evaluación.

Juan Antonio Yañez Díaz

DNI 18105719

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Página del jurado ii

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Declaratoria de autenticidad v

Presentación vi

Índice vii

RESUMEN ix

ABSTRACT x

I. INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………………....................................... 11

II. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................... 38

II.1. Variables…………………………………………………………………………......................................... 38

II.2. Operacionalización de variables.…………………………………………………………………………… 39

II.3. Metodología ……………………..………………………………………………………………………………... 42

II.4. Tipos de estudio ………………….………………………………………………………………………….. 42

II.5. Diseño ……………………………..…………………………………………………………………………………… 42

II.6. Población, muestra y muestreo...………………………………………………………………………...... 43

II.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .………….……………………………………… 45

II.8. Métodos de análisis ……………………………………………………….……………………………………… 47

III. RESULTADOS …………………………………………………………………….…………………………………….. 48

IV. DISCUSIÓN ..………………………………………………………………………….………………………………………… 63

V. CONCLUSIONES ……………………………………………...................................................................... 65

VI. RECOMENDACIONES………….……………………………………………................................................... 67

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………………………………........ 68

VIII. ANEXOS

Anexo Nº 1 Artículo científico ………………………………………………………………………………….. 71

Anexo Nº 2 Declaración Jurada de Artículo científico………………………………………………….. 75

Anexo Nº 3a Cuestionario de Gestión educativa …………………………………………………………... 80

Anexo Nº 3b Escala de Likert de Cultura organizacional ……………………………………………….… 83

Anexo Nº 4a Ficha técnica de Cuestionario ………………………………………………………………….. 86

Anexo N° 4b Ficha Técnica de Escala de Likert …………………………………………………………….. 88

vii

Anexo Nº 5a Validez y confiabilidad de Gestión educativa …………………………………………….. 90

Anexo Nº 5b Validez y confiabilidad de Cultura organizacional ……………………………………… 94

Anexo Nº 6 Constancia de la Institución Educativa …………………………………………………………. 98

viii

RESUMEN

En este estudio realizado, la investigación fue de tipo no experimental, con diseño correlacional

simple, con la finalidad de determinar la relación entre Gestión educativa y cultura organizacional

en docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry, en el 2015. La

población, objeto de estudio, estuvo constituida por 62 docentes de la Institución educativa

investigada. Esta fue determinada como población finita y organizada en función al Cuadro de

Asignación Personal. Asimismo, la muestra coincidió con la población, resultando ser de 62

docentes. Los criterios de inclusión previstos en la muestra fueron dos: a) Condición de nombrado

o contratado y b) Accede a ser evaluado. Finalmente, los resultados obtenidos de la aplicación de

dos instrumentos: Cuestionario y Escala de Likert, el primero adaptado en una validación, y el

segundo seleccionado. Se encontró que existe relación entre la gestión educativa y la cultura

organizacional de los docentes de la institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry –

2015, como lo demuestra la prueba de correlación Chi-cuadrado.

Palabras claves: Gestión educativa-Cultura organizacional.

ix

ABSTRACT

In this study, the research was basic type, single correlational design, in order to determine the

relationship between educational management and organizational culture in educational

educational institution "Miguel Grau Seminario" Salaverry's population in 2015 , under study

consisted of 62 teachers from the educational institution investigated. This was determined as

finite population and organized according to Staff Allocation Table. Also, the sample consisted of

62 teachers. Inclusion criteria provided in the sample were twofold: a) Condition appointed or

hired b) Login to be evaluated. Finally, the results obtained from the application of two

instruments: Likert Scale Questionnaire and the first validation path, and the second selected. It

was found that a relationship exists between educational management and organizational culture

of the school teachers "Miguel Grau Seminario" Salaverry - 2015, as evidenced by the correlation

test Chi-square.

Keywords: Education Management-Organizational Culture.

x

I. INTRODUCCIÓN

La gestión educativa es el conjunto de procesos, toma de decisiones y acciones para lograr

las metas de una institución escolar; las cuales se expresan en la cultura organizacional de sus

miembros, específicamente, en sus docentes. Este estudio buscó responder a la pregunta,

qué tan cerca o alejados están conectadas, en las situaciones cotidianas de la Institución

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry.

Después de realizar una búsqueda de antecedentes a nivel mundial, nacional y local en las

principales páginas electrónicas y bibliotecas locales, relacionados a las variables de estudio:

Gestión educativa y Cultura organizacional, se inicia este informe haciendo una revisión, a

través de una ruta con las investigaciones previas:

Al respecto, sobre la variable Gestión Educativa, en el contexto internacional, Pérez (2010),

en su Tesis: Administración y Gestión Educativa desde la perspectiva de las Practicas del

Liderazgo. Para obtener el grado de Maestría en Educación en Derechos humanos, en la

Universidad Pedagógica Nacional “Francisco Morazán”, Honduras. Este estudio se realizó en

una población conformada por 109 docentes de la Escuela Normal; la muestra utilizada

correspondió a un total de 29 docentes, incluidos el personal directivo; a los cuales se les

aplicó cuestionarios, para recolectar y analizar datos. En este estudio, llegó a las siguientes

conclusiones: a) El tipo de liderazgo que el Director practica es el Transformacional y cercana

relación con el liderazgo carismático y el transaccional; b) El estilo de liderazgo del director

se caracteriza por conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, así como

motivación y habilidades para el pensamiento. Y deposita en sus seguidores confianza,

autoridad, les brinda apoyo y reconocimiento a su labor así como motivación a través de

desafíos, empatía, perfilándose como un modelo a seguir, destacándose la relación que

genera con sus seguidores al buscar instancias de involucramiento y retroalimentación,

incluso más allá de las formales que provee la organización; y c) La relación entre el tipo de

liderazgo ejercido por el director (transformacional) es positiva, ya que las prácticas que

caracterizan este tipo de liderazgo va de la mano con los derechos humanos, por lo tanto

garantizan el respeto de los mismos.

En el Panorama nacional, López (2009) en su tesis: Percepciones de los directores respecto a

la importancia y aplicabilidad de las actuales normas de gestión Educativa. Para obtener el

11

grado de grado de magister en educación con mención en gestión educativa, en la

Universidad Católica del Perú, Lima. Este estudio se realizó en una población conformada por

53 directores y una muestra de 17; la técnica empleada fue la entrevista y el instrumento una

guía de entrevista semi estructurada. En este estudio, llegó a las siguientes conclusiones: a)

Los directores dan muestra de saber cuál es su misión, la obligación que tienen de conocer

las normas y de analizarla con sus docentes en equipo, pero no todos conocen las normas

actuales de gestión educativa, a cabalidad; b) Los directores no perciben que las normas de

gestión contribuyen al mejoramiento de la calidad educativa, porque opinan que la calidad

educativa no depende de normas, sino de las capacidades de las personas y de las políticas a

largo plazo y por otro lado; c) Los directores perciben la importancia de las normas, como

una forma para evitarse problemas al gestionar su institución educativa; pero las redactadas

actualmente son consideran muy generales y que algunas se contradicen entre ellas, lo que

les produce en vez de soluciones, dificultades en su gestión.

Asimismo, en el contexto local, Ruiz y Sánchez (2012), en su tesis: Relación entre gestión

educativa y clima laboral de docentes y administrativos de la institución educativa Nº 80892

“Los Pinos” de la ciudad de Trujillo – 2 012. Para obtener el grado de Magíster en

Administración de la educación en la Universidad César Vallejo. Este estudio se realizó en una

población conformada por 67 docentes y una muestra de 37; a los cuales se les aplicó un

cuestionario y una escala de valoración. En este estudio, llegó a las siguientes conclusiones:

a) Existe relación entre la gestión educativa y el clima laboral de los docentes y

administrativos de la institución educativa Nº 80892 “Los Pinos” de la ciudad de Trujillo –

2012; b) El nivel de gestión educativa de los docentes y administrativos, investigados es

óptimo; c) El nivel del clima laboral de los docentes y administrativos, investigados es

aceptable.

Sobre la variable cultura organizacional, en el ámbito internacional, Sánchez (2010), en su

tesis: Cultura Organizacional de las Instituciones de Educación Superior del Estado de

Guanajuato. Para obtener el grado de Doctor en Administración, en la Universidad Autónoma

de Querétaro, México. Este estudio se realizó en una población conformada por 326

docentes y una muestra de 216; a los cuales se les aplicó un Instrumento de Valoración de la

Cultura Organizacional. En este estudio, llegó a las siguientes conclusiones: a) Las

instituciones de educación superior son un bien social, ya que son las responsables de la

generación y transmisión de los conocimientos; b) la calidad de los programas e instituciones

12

educativas, es el contar con sistemas eficientes de gestión que se traduzcan en la

conformación y gestión de culturas organizacionales adecuadas; y c) La Gestión es un medio

para administrar organizaciones, donde se movilizan recursos, incluidos los simbólicos y otros

contenidos culturales, con la finalidad de lograr la coherencia de la cultura con la estrategia y

la cohesión de sus miembros.

En el ámbito nacional, Vacas (2011), en su tesis: Plan estratégico de trabajo en equipo, para

fomentar la cultura organizacional en el personal Jerárquico y docente de la Institución

educativa pública. Para obtener el grado de Maestría en ciencias de la educación con

mención en gerencia educativa estratégica en la Universidad Pedro Ruiz Gallo. Este estudio

se realizó en una población conformada por 56 docentes y una muestra de 17; a los cuales se

les aplicó una entrevista. En este estudio, llegó a las siguientes conclusiones: a) Los factores

que obstaculizan el trabajo en equipo es carencia de trabajo en equipo del personal

jerárquico y docente, individualismo por parte de los directivos como de docentes para llevar

a cabo una determinada tarea, deficiencias en el manejo de las estrategias administrativas,

escasa integración del personal docente y jerárquico en las diferentes actividades

pedagógicas, ineficiente liderazgo, influencia sobre los grupos que no permiten el logro de

ciertos objetivos; b) Los factores correctivos en el personal jerárquico y docente de la

Institución Educativa investigada es contar con un lineamiento establecido para el proceso

continuo del aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, política participativa,

concertadora y en equipo para mejorar la cultura organizacional.

En el ámbito local, Tello (2014), en su tesis: “Cultura organizacional y capacidad comunicativa

en el personal docente, sustentada en la Universidad César Vallejo para obtener el grado de

Maestría en educación, realizó un estudio correlacional. La población estuvo constituido por

62 docentes y muestra se conformó por 42 docentes de la Institución educativa en estudio;

las cuales fueron seleccionadas mediante el muestreo probabilístico, con la técnica de

aleatorización simple. Los criterios de inclusión previstos en la muestra fueron dos: Condición

de nombrado o contratado y accede a ser evaluado; los instrumentos empleada fueron un

Cuestionario y escala de valoración; los cuales fueron adaptados, sometidos a la validez y la

confiabilidad. La conclusión central arribada fue la existencia de la relación significativa entre

cultura organizacional y capacidad comunicativa en el personal de la Institución educativa

“Santo Domingo de Guzmán”, Chicama

13

Este trabajo concibe la gestión educativa a partir de la teoría organizacional de Senge

(2005). Este autor, parte de una premisa: la institución que alcanza sus objetivos

propuestos es una organización inteligente. En consecuencia, esta institución ha logrado un

aprendizaje organizacional. Una organización aprende, si considera que todos sus

miembros son necesarios y valiosos para que funcione como un todo integrado. Las

organizaciones que aprenden a aprender se transforman en organizaciones inteligentes, es

decir, instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se

adaptan de manera constante y fluida a los entornos sociales, siempre cambiantes, de los

que forman parte; las nuevas tendencias enfatizan la importancia del conocimiento que

tienen las personas en las organizaciones como clave del éxito. Las organizaciones

inteligentes buscan que todos los miembros de su organización estén aprendiendo y

poniendo en práctica ese potencial de sus capacidades. Cada institución crea su propia

realidad conjuntamente con cada uno de sus trabajadores, los individuos deben saber

cómo crear esa realidad pero también, se les debe dar la oportunidad y el espacio para

hacerlo.

Senge (2005), en su obra la Quinta Disciplina define a las organizaciones inteligentes como

espacios donde las personas aprenden creando nuevos resultados. Para este autor cinco

son las disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes y en la que

cada una es imprescindible para el éxito de las demás. La construcción de una organización

con una autentica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de estas

cinco disciplinas: Dominio Personal, Modelos Mentales, Construcción de una Visión

Compartida, Aprendizaje en Equipo, y Pensamiento Sistémico. Estas disciplinas sirvieron

para comprender específicamente la Gestión institucional, en lo que respecta visión y

misión.

Obviamente, es lo que se intenta hacer en la gestión educativa. Que no haya logrado; no

quiere decir que no se conciba o se le perciba así. Asimismo, el modelo de gestión del Ciclo

de Deming (1989) citado por Miranda, Chamorro y Rubio (2007), aplicado al campo de la

educación, es una concepción de la gestión, cuyo objetivo es ofrecer un servicio educativo

con calidad total, que satisfagan las necesidades de los estudiantes y simultáneamente,

consigan la motivación y satisfacción del resto de los miembros de la comunidad, gracias a

un proceso de mejora continua de todos los integrantes de la institución educativa, en su

tarea diaria y en los procesos de la gestión. Inicialmente, estos procesos fueron propuestos

14

por Shewhat y popularizado por Deming (1989), como Ciclo de Deming. Este ciclo tiene los

siguientes momentos: Planificar- Hacer-Verificar-Actuar. Este modelo sirvió para

comprender la Gestión educativa en sus cuatro dimensiones: Institucional, administrativa,

pedagógica y comunitaria; en la medida que se replantea estrategias, planes de mejora y

programas; las cuales se expresan en los procesos y acciones de la cultura organizacional.

Planificar, en esta fase consiste en que el director con su equipo decide qué hacer y

determina el cómo, a través de estrategias que convierten a la institución educativa en un

centro de excelencia pedagógica, de acuerdo a la misión y visión del Proyecto Educativo

Institucional. En este proceso se debe decidir sobre: qué debemos hacer para lograr

nuestros objetivos, por dónde empezar, cómo lo haremos. Lo que implica pensar también

en: con qué recursos contamos, qué requerimos para lograr lo que nos proponemos, qué

obstáculos tenemos que vencer. Existe la planificación estratégica, preocupada

fundamentalmente de la especificación mediante objetivos de las políticas ya definidas. La

planificación táctica, dirigida a adecuar las directrices estratégicas a un contexto

determinado y centrada fundamentalmente en la ordenación de medios; y la planificación

operativa, aplicable a situaciones concretas y dirigidas a desarrollar actuaciones.

Hacer o ejecutar es un primer momento de ejecución de acuerdo a lo planificado. Implica el

desarrollo de la gestión, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los

docentes, estudiantes, padres de familia y otros agentes; así como el empleo de los

recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos. Involucra la división del

trabajo y de funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un

esquema de las relaciones entre los actores y su entorno (Unesco, 2011).

Durante la ejecución, cobran vital importancia los procesos de organización de los recursos

existentes, la división de las tareas, la toma de decisiones, así como la delegación de

funciones. Hay que tener cuidado en no caer en la mecanización, ya que la delimitación

excesiva de tareas puede conducir a la «super» especialización, y con ella, a la potenciación

de una estructura vertical. También es importante tener en cuenta que se puede caer en la

rutinización de tareas, si su ejecución no goza de un suficiente marco de autonomía.

15

La distribución de tareas no es sólo un proceso técnico, ya que se enlaza con las

concepciones que se tienen de la organización y suele expresar las peculiaridades, tanto del

modelo organizativo, como del sistema de funcionamiento adoptado.

Verificar o evaluar y monitoreo, en esta etapa nos permite asegurar que la ejecución

responda a la programación, además nos da la posibilidad de revisar el esquema de

responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó para el logro de los objetivos y

metas trazadas en las diferentes áreas consideradas en la planificación. También podremos

introducir reajustes a la programación y a la asignación de recursos. Con esta evaluación, se

podrá identificar aquellos aspectos que son importantes mantener y aquellos que

requieren un mejoramiento para el logro de los objetivos institucionales.

Actuar, implica un segundo momento de ejecución del proceso de gestión, pero

considerando los resultados de la evaluación y considerando los reajustes necesarios

durante el proceso para la consecución de las metas.

La gestión educativa es el conjunto de procesos, toma de decisiones y realización de

acciones que permiten llevar a cabo la práctica pedagógica, ejecución y evaluación con la

finalidad de alcanzar la visión y misión de la Institución educativa. (Unesco, 2011; Frigerio,

Poggi, Tiramonti y Aguerrondo, 2013).

La Gestión Educativa es un concepto referido a la administración de los procesos

pedagógicos a nivel estratégico e institucional. A su vez reconoce cuatro dimensiones o

áreas de acción: área pedagógica, área administrativa, área de vinculación comunitaria y

área Institucional (gestión o dirección). El objetivo central de la Gestión Educativa es

impulsar los objetivos pedagógicos (aprendizajes) a través del fortalecimiento institucional.

En el marco de este concepto se desarrollaron diversas herramientas y metodologías,

siendo quizá la más influyente el Proyecto Educativo Institucional – PEI aplicado de manera

oficial por el Estado Peruano. De igual modo, el término de gestión educativa fue asociado a

la Calidad Educativa y se comenzaron a insertar diversos indicadores para estandarizar la

práctica educativa y sus resultados esperados.

16

Sin embargo, Gerencia educativa es el instrumento para transformar modelos educativos

en servicios educativos, basados en los principios de calidad y competitividad; de tal forma

que si queremos estudiar la Gestión educativa, se necesita centrarse en la reflexión y

atención sobre gerencia educativa que es el aspecto concreto.

La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y conduce la

labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno, con miras a

conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la

comunidad educativa (Amarate, 2000) a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar

las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos

comunes” (Álvarez, 2002).

El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la

comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la

calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del curriculum -amplio y restringido,

los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la escuela con su

comunidad y entorno.

Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director,

asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa

a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes

externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores

docentes, administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos, 2006); 2) el manejo de

la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y

su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los

procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los

proyectos y de la escuela en su conjunto; y 3) la toma de decisiones y la autoridad para

emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles

para su ejecución.

Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían: 1) representarla ante las

instancias del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes y demás instituciones y entes de

carácter educativo; 2) dirigir y coordinar sus actividades; 3) dinamizar sus órganos de

dirección y consulta, así como la participación de la comunidad educativa; 4) organizar y

17

administrar el personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptación

del curriculum y las prácticas pedagógicas; 6) impulsar programas y proyectos de

innovación y formación docente; y 7) atender y orientar al alumnado y representantes

(Noriega y Muñoz, 2006).

Del análisis anterior se derivan como competencias (Álvarez y Santos, 2006): la capacidad

para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y

desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación

creativa y la innovación, habilidad para obtener y procesar información relevante para

planificar y solucionar problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso,

liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para formar y asesorar

en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vínculos de

colaboración con la comunidad y su entorno, entre otras.

El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la

red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores

internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y

cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua,

en conjunto con los demás actores, el ciclo Planificar-ejecutar-revisar-actuar, (Deming,

1989).

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se

planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la

utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles

(Koontz, 2002; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a continuación.

Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral, para lo cual

Deming (1989) propone la aplicación del "sistema de conocimiento profundo "el cual

establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del servicio educativo, si no percibe

a la escuela como un sistema: red compleja de procesos -teoría de sistema (Deming, 1989)-,

los cuales presentan variaciones que deben ser controladas -teoría de la variación (Deming,

1989)- sean éstas: 1) variación aleatoria, dada por la naturaleza o diseño del proceso

mismo, y que su mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo; 2) variación

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no aleatoria la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser

solucionadas por los estudiantes, docentes y personal administrativo .

Según, la Unesco (2011) como Casassus, (1994) considera que las dimensiones de la gestión educativa son: Institucional, Administrativa, Pedagógica y comunitaria.

La dimensión Institucional, corresponde a un área de la Gestión educativa: la gestión

institucional. Esta dimensión contribuirá a identificar las formas cómo se organizan los

miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institución,

(Casassus, 1994).

El significado de la gestión institucional en forma clara y precisa, necesita previamente la

revisión de categorías como institución, gestión, gestión institucional y finalmente de la

expresión integrada de evaluación de la gestión institucional.

Un primer problema percibido es la definición de institución. Dentro de la pedagogía

institucional, institución es una regla o conjunto de reglas que determina aquello que se

hace y aquello que no se hace, en tal o cual lugar o momento; lo que podríamos llamar

normas dentro de una clase son una institución. De la misma manera, la definición de

lugares, momentos, las actividades, funciones, roles y reuniones y con ellas los ritos que

aseguran el logro de los propósitos u objetivos, los participantes, e incluso los acuerdos

que se establecen entre los individuos para participar en ellas; es decir, aquello que

instituimos también se llama institución. A través de ello, se construye un funcionamiento

de grupo, lenguaje grupal y por supuestos una organización. Al decir, Lapasade (2010),

“las instituciones definen todo aquello que está establecido, en otro lenguaje, todo lo que

está instituido”.

Para los institucionalistas franceses, la institución tiene tres momentos: la institución

como los instituido; es decir, el momento de la universalidad tal como es dado a los que a

ella pertenecen. En segundo lugar, el momento de la particularidad, la institución como lo

instituyente, que no es otra cosa que las actividades que organizan los que pertenecen a

la institución y cuyo interés es la de conseguir satisfacer necesidades y problemas,

(Pernett, 2013). Finalmente, la institución como lo institucionalizado o el momento de la

19

singularidad, donde se funden los dos elementos anteriores en nuevo momento de

institucionalidad.

La segunda revisión corresponde al concepto de gestión. Ésta, entendida como la

preocupación de movilizar personas hacia los objetivos predeterminados, tiene referentes

en la antigüedad clásica griega de Platón y Aristóteles; para platón la gestión se concibe

como un asunto de autoridad esencial de conducir personas, mientras para Aristóteles, la

gestión es entendida como la participación de las personas en su propio destino, (Pernett,

2013). Sin embargo, concebida como un conjunto de ideas más o menos estructuradas

tiene sus inicios a comienzos del siglo XX, a partir de los escritos, investigaciones y

experiencias de Frederick Taylor y Henri Fayol, Elton Mayo y otros. Para la segunda mitad

del mismo siglo, con Chester Bernard y Alfred Sloan (General Motors), entre otros

empieza el concepto de gestión como de disciplina hasta nuestros días.

Lingüísticamente, el término gestión se relaciona con “management”, el cual es un

término de origen anglosajón que se traduce al castellano como dirección, organización y

gerencia, entre otros. Aunque se reconoce que gestión es un término que abarca muchas

dimensiones se considera como distintiva de la misma la dimensión participativa, es decir

se concibe como una actividad de actores colectivos y no meramente individuales.

Posteriormente, surge el enfoque de gestión originado por los círculos de calidad japoneses

promovidos por Deming e Ishikawa y por el socio-análisis francés. Este modelo se

caracteriza por ser participativo y por concebir la organización como un sistema abierto en

el que las variables situacionales del medio externo llevan a una mayor adaptabilidad y

efectividad política, (Pozner, 2013). Un último enfoque es el culturalista que propone los

retos de una institución desde el paradigma de la complejidad, en el que se concibe la

organización como un sistema holístico e interaccional, que privilegia los principios de

conciencia de la acción humana crítica, de contradicción y de totalidad, todo ello a la luz de

la pertinencia cultural, (Pernett, 2013).

La Gestión institucional es todo aquello que sucede en el interior de la escuela, en ese

espacio donde se desarrolla, lo educativo escolar, lo institucionalizado, pero con eficiencia.

Implicará todos los actos de los sujetos al interior de las instituciones que son lo real-

20

existente y representa los movimientos de la escuela que al decir; eso el que se puede

analizar, explicar y transformar por medio de los estudios de gestión. (Pozner, 2013).

En términos de la Unesco (2011), asumida en este estudio, la Gestión Institucional es un

proceso que se expresa en las formas cómo se organizan los miembros de la comunidad

educativa para el buen funcionamiento de la institución.

La Gestión institucional ofrece un marco para la sistematización y el análisis de las acciones

referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un

estilo de funcionamiento, (Unesco, 2011). Entre estos aspectos se consideran tanto los que

pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribución de tareas y la división del

trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura informal

(vínculos, formas de relacionarse, y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que

identifican a la institución).

En Gestión institucional, es importante promover y valorar el desarrollo de habilidades y

capacidades individuales y de grupo, con el fin de que la institución educativa se desarrolle y

desenvuelva de manera autónoma, competente y flexible, permitiéndole realizar

adaptaciones y transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social (Unesco,

2011). Para esto, es necesario tener en claro las políticas institucionales que se desprenden

de los principios y la visión que guía a la institución y que se traducirán en formas de hacer en

la conducción de la gestión. Por ejemplo, los niveles de participación en la toma de

decisiones, si existen o no consejos consultivos, quiénes los conforman y qué

responsabilidades asumen y otras más.

Los aspectos Gestión institucional implican reglamento interno, organigramas, manual de

funcionamientos y procedimientos, comisiones de trabajo, canales de comunicación formal y

uso de tiempos y espacios. (Unesco, 2011)

En consecuencia, la Gestión institucional es un proceso complejo cuya finalidad es

determinar el valor alcanzado en los objetivos de la institución educativa; esta implica una

delicada tarea de interpretación de un conjunto de elementos que interactúan configurando

una realidad particular y significativa.

21

La dimensión administrativa, es la organización de las acciones y estrategias de conducción

de los recursos, con la finalidad de conciliar los intereses individuales con los

institucionales, de tal manera que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos de

la Institución educativa.

En consecuencia, la Gestión administrativa es un enfoque en el cual los principios generales

de la administración y la gestión empresarial se aplican al campo específico de la

organización de los recursos para alcanzar las metas de una Institución; pero concebidos

desde una perspectiva de la efectividad, es decir eficacia y eficiencia. (Correa, Álvarez y

Correa, 2013).

La dimensión Pedagógica, en Gestión educativa, corresponde al área de Gestión

pedagógica; esta se refiere al proceso de enseñanza-aprendizaje como el proceso

fundamental del quehacer de la institución de los miembros que lo conforman.

En este estudio, la gestión pedagógica es el nivel donde se concreta la gestión educativa en

su conjunto, y está relacionado con las formas en que el docente realiza los procesos de

enseñanza, cómo asume el currículo y lo traduce en una planeación didáctica, y cómo lo

evalúa y, además, la manera de relacionarse con sus alumnos y los padres de familia para

garantizar el aprendizaje de los primeros.

La definición del término y uso de la gestión pedagógica en América Latina es un enfoque de

desarrollo reciente, por ello su nivel de estructuración, al estar en un proceso de

construcción, la convierte en una disciplina innovadora con múltiples posibilidades de

desarrollo, cuyo objeto potencia consecuencias positivas en el sector educativo.

Para Batista (2001), la gestión pedagógica es el quehacer coordinado de acciones y recursos

para potenciar el proceso pedagógico y didáctico que realizan los profesores en colectivo,

para direccionar su práctica al cumplimiento de los propósitos educativos. Entonces la

práctica docente se convierte en una gestión para el aprendizaje.

Profundizar en el núcleo de la gestión pedagógica implica tratar asuntos relevantes como la

concreción de fines educativos, aplicación de enfoques curriculares, estilos de enseñanza, así

como las formas y ritmos de aprendizaje; por lo cual, la definición del concepto va más allá

22

de pensar en las condiciones físicas y materiales de las aulas; se centra en un nivel de

especificidad que busca gestar una relación efectiva entre la teoría y la práctica educativa.

Por lo tanto, la gestión pedagógica busca aplicar los principios generales de la misión

educativa en un campo específico, como es el aula y otros espacios de la educación formal

debidamente intencionada. Está determinada por el desarrollo de teorías de la educación y

de la gestión; no se trata sólo de una disciplina teórica, su contenido está influido además por

la cotidianeidad de su práctica. De este modo, es una disciplina aplicada en un campo de

acción en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la praxis

educativa.

La gestión pedagógica está ligada a la calidad de la enseñanza y su responsabilidad reside

principalmente en los docentes frente a grupo, para Zubiría (2006) el concepto que cada

maestro tiene sobre la enseñanza es el que determina sus formas o estilos para enseñar, así

como las alternativas que ofrece al alumno para aprender. Para Harris (2002) y Hopkins

(2000) el éxito escolar reside en lo que sucede en el aula, y es éste el factor más importante

en cuatro a resultados de aprendizaje, de ahí que la forma en que se organizan las

experiencias de aprendizaje pueden marcar la diferencia en los resultados de los alumnos

con relación a su desarrollo cognitivo y socioafectivo. Rodríguez (2009) coincide en que,

independientemente de las variables contextuales, las formas y estilos de enseñanza del

profesor y su gestión en el aula son aspectos decisivos a considerarse en el logro de los

resultados, y que se hacen evidentes en la planeación didáctica, en la calidad de las

producciones de los estudiantes y en la calidad de la autoevaluación de la práctica docente,

entre otras.

Así, la gestión pedagógica es vista como el conjunto de procesos referidos al campo de la

enseñanza-aprendizaje, orientado a la consecución de las competencias en los estudiantes,

(Unesco, 2011).

La gestión pedagógica aplica el planeamiento estratégico a los procesos de gestión. La

gestión pedagógica estratégica persigue el cambio cualitativo en la institución educativa con

dos actitudes fundamentales decisión y acción, identifica los problemas y las necesidades de

enseñanza y de aprendizaje como debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades,

asumiendo las exigencias de mejoramiento continuo de los procesos pedagógicos.

23

Así, Pozner (2010), reconoce que la gestión pedagógica estratégica se caracteriza por nueve

rasgos. Primero, La centralidad de lo pedagógico, parte de la idea de que las escuelas son la

unidad clave de organización de los sistemas educativos y que el trabajo medular, de las

escuelas y del sistema mismo, consiste en la generación de aprendizajes para todos los

alumnos. Segundo, reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización. Supone la

necesidad de que los diversos actores educativos posean los elementos indispensables para

la comprensión de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la diversidad de

situaciones. Tercero, el trabajo en equipo debe proporcionar a la institución escolar una

visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los

principios educativos que se quieren promover. También tiene que ver con los procesos que

faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere

hacer y cómo, que para ser efectivos deben desarrollarse de manera colegiada. Cuarto,

Apertura al aprendizaje y a la innovación. Ésta se basa en la capacidad de los actores de

encontrar e implementar nuevas ideas para el logro de sus objetivos educacionales; así como

para romper inercias y barreras, favoreciendo la definición de metas y priorizando la

transformación integral. Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de encarar y

resolver sistemáticamente situaciones adversas, generar nuevas aproximaciones, aprender

de la propia experiencia y de la de otros, y originar conocimiento y trasladarlo a sus prácticas.

Quinto, asesoramiento y orientación profesionalizantes. Consiste en que existan espacios de

reflexión para la formación permanente, para “pensar el pensamiento”, repensar la acción,

ampliar el poder epistémico y la voz de los docentes; se trata de habilitar circuitos para

identificar áreas de oportunidad y generar redes de intercambio de experiencias en un plan

de desarrollo profesional. Sexto, Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de

futuro, que se planteen escenarios múltiples ante situaciones diversas, a partir de objetivos

claros y consensos de altura para arribar a estadios superiores como institución; donde los

actores promuevan una organización inteligente, rica en propuestas y creatividad que

estimulen la participación, la responsabilidad y el compromiso compartido. Séptimo,

Intervenciones sistémicas y estratégicas. Supone visualizar la situación educativa, elaborar la

estrategia y articular acciones para lograr los objetivos y metas que se planteen; supone

también, hacer de la planificación una herramienta de autorregulación y gobierno para

potenciar las capacidades de todos para una intervención con sentido.

24

La gestión pedagógica es el nivel más concreto de la gestión educativa, pero para esto sea

posible debe existir coherencia con la Gestión institucional y gestión escolar. En ese contexto,

la gestión institucional es la manera en que cada organización traduce lo establecido en las

políticas; se refiere a los subsistemas y a la forma en que agregan al contexto general sus

particularidades. Desde esta categoría, ha de comprenderse que la orientación, la generación

de proyectos, programas y su articulación efectiva, no se agota en la dimensión nacional;

resulta impostergable una visión panorámica del hecho educativo, de las interrelaciones

entre todos los actores, en todos los planos del sistema mismo (Martínez, 2014).

La dimensión comunitaria o gestión comunitaria hace referencia al modo en el que la

institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y

comprendiendo sus condiciones, necesidades y demandas (Unesco, 2011).

La Gestión comunitaria se entiende como el conjunto de actividades donde los diferentes

actores sociales participan en la toma de decisiones y en las actividades de cada centro.

Asimismo, lo constituye el modo o las perspectivas culturales en que cada institución

considera las demandas, las exigencias y los problemas que recibe de su entorno: vínculos

entre escuela y comunidad: demandas, exigencias y problemas; participación: niveles,

formas, obstáculos límites, organización; reglas de convivencia). En esta dimensión resulta

imprescindible el análisis y reflexión sobre la cultura de cada escuela (UPN, 2003).

En ese proceso una vez, identificadas, caracterizadas, organizadas, y jerarquizadas las

problemáticas educativas de la institución educativa, resulta importante la construcción

colectiva de un proyecto que permita atender desde distintos escenarios, ámbitos y

niveles las causas y consecuencias de dichas problemáticas. Por lo tanto, es conveniente

considerar la cultura que las comunidades han construido, desarrollado y reproducido a lo

largo de su práctica educativa en un tiempo y espacio determinado, UPN (2003)

El concepto de “cultura organizacional” ha sido estudiado por una gran variedad de

autores y aunque hay similitudes entre las diferentes concepciones, prevalece una

ausencia de consenso sobre su definición. Para Gómez, Sánchez y del Almo (2005) los

debates alrededor de esta noción hunden sus raíces en las diferencias existentes entre los

paradigmas científicos que los investigadores asumen al abordar el estudio de este

25

fenómeno, lo que conlleva posturas divergentes no solo en cuanto a su conceptualización

sino en relación con las metodologías utilizadas para investigarlo.

Con el propósito de sintetizar las diversas alternativas de definición propuestas, García

(2009) agrupa las distintas conceptualizaciones sobre cultura organizacional agruparse en

dos grandes perspectivas: las emergentes y las racionales.

Desde las perspectivas emergentes, la cultura es vista como un conjunto de significados

compartidos y como una construcción subjetiva de los miembros de la organización. En tal

sentido, la cultura no sería una realidad externa a los sujetos sino producto de la

subjetivación que estos hacen de la realidad que experimentan respecto de los entornos

en que se desenvuelven (García, 2009).

Hatch (2007) se refiere a esta perspectiva como la teoría simbólico-interpretativa de la

cultura organizacional fundamentada en el supuesto de que las culturas son realidades

construidas socialmente. En tal sentido, los seres humanos pueden participar de los

aspectos de la vida organizacional socialmente construida debido a que hacen uso de

símbolos y los interpretan, los cuales crean y mantienen la cultura organizacional (Hatch,

2007). De acuerdo con esta autora, dos aspectos son claves al momento de definir y

comprender el concepto de cultura organizacional desde esta perspectiva: los símbolos y

su interpretación: “Un símbolo es cualquier cosa que represente una asociación

consciente o inconsciente con algún concepto o significado más amplio. Así, un símbolo

consiste de una forma tangible y de un significado (o significados) más amplio con el que

la misma está asociada.

Desde las perspectivas emergentes o simbólico interpretativas, la construcción de

significados compartidos a partir de la creación de símbolos es clave para la formación y

consolidación de culturas organizacionales. No obstante, los símbolos son de sí ambiguos,

por lo que los miembros de una organización podrían darles diferentes significados

(Hatch, 2007), razón por la cual en las organizaciones se establecen mecanismos de

influencia para la construcción de significados socialmente compartidos, aunque es

recomendable que sus líderes hagan esfuerzos por conocer y comprender los significados

que de manera autónoma se construyen alrededor de ciertos elementos que llegan a

tornarse simbólicos o representativos de su cultura.

26

En este punto se hace necesario hacer claridad sobre algunos matices clave para la

comprensión de lo que significa una perspectiva emergente o simbólico-interpretativa

referidos a la diferencia entre las miradas constructivistas y las construccionistas.

Aunque ambas se refieren a una realidad no externa al individuo sino a su construcción a

partir de la formación de significados, el constructivismo –que proviene de la psicología del

desarrollo–se centra más en los procesos cognitivos individuales. De otra parte, el

construccionismo–que proviene de la psicología social– según Gergen (2010) se aparta del

constructivismo en que lo fundamental no son los procesos cognitivos perceptuales en un

nivel individual sino los procesos de interacción social. El construccionismo busca dar

cuenta de las construcciones que los individuos elaboran colectivamente, mientras que el

constructivismo busca dar cuenta de la construcción de las estructuras cognitivas que el

individuo elabora en el transcurso de su desarrollo. En tal sentido, definir la cultura como

una construcción de los individuos a partir de significados construidos, implica tener

claridad acerca de si tal definición se sustenta en una mirada cognitivo-individual o en una

perspectiva de construcción social.

Las perspectivas emergentes no hablan de una gestión de la cultura propiamente dicha,

sino de la intervención orientada en sentido inverso; esto es, diseñar o adaptar los sistemas

de gestión a la cultura existente en la organización a partir de su comprensión para que de

esta manera las estrategias estén en sintonía con la cultura existente en la organización.

De otra parte y de acuerdo con la propuesta de García (2009), se encuentran las

perspectivas racionales a partir de las cuales se entiende la cultura como una realidad

externa a los individuos que puede ser conocida, intervenida y gestionada en procura de

una mayor efectividad en el desempeño organizacional.

El paradigma racional contempla a la organización como un producto de decisiones

racionales basadas en la aplicación de conocimientos científicos tales como la Psicología,

que busca alcanzar el bienestar y la eficiencia de la organización. Desde esta perspectiva, la

cultura se considera como una dimensión organizacional que puede ser intervenida a

través de diversas estrategias, con el fin de lograr la adaptación de la organización a los

cambios del mercado. La cultura es concebida como una variable que puede ser

27

transformada a través de técnicas, con el fin de alinear los comportamientos de las

personas con los objetivos corporativos (García, 2009).

Esta perspectiva predomina en el lenguaje administrativo y en las teorías gerenciales. Los

discursos gerenciales sobre el cambio organizacional, han estado fuertemente asociados a

las técnicas de intervención para la transformación de las culturas organizacionales como

factor clave para lograr un alineamiento del desempeño del personal en función de las

estrategias corporativas.

En tal sentido, el estudio de la cultura no solo se orienta a su comprensión teórica o

conceptual, sino que sirve como mecanismo o técnica para la intervención del sistema

organizacional en alineación con su estrategia (García, 2009). De esta manera, es posible

entender que se puede dar una “gestión de la cultura” como estrategia gerencial para el

logro de los objetivos organizacionales. Así, los componentes de la cultura (aspectos físicos

de la organización, patrones de comunicación e interacción social, rituales, etc.) pueden ser

intencionalmente “administrados” contingentemente con los planes estratégicos de la

organización.

Finalmente, ¿qué se entiende por cultura organizacional? Para Fernández (2002) esta se

define como un sistema de valores, nacido, desarrollado y consolidado en un entorno

determinado, que se expresa y transmite a través de una red de símbolos (ritos, mitos,

pautas de conducta, artefactos etc.) históricamente determinado y determinante, y que al

ser más o menos compartido por los subgrupos de la organización presta por una lado la

necesaria integración y por otro da lugar a las diferentes subculturas, entre las que con

frecuencia se origina el conflicto más o menos manifiesto por el acceso al control tanto

ideológico como de los medios con que cuenta la organización para la consecución de sus

fines.

Por su parte para Méndez (2012) afirma que “la cultura organizacional es la conciencia

colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la

organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandarizando

sus conductas sociales”. Este autor propone cuatro dimensiones implícitas en la

organización que permiten identificar rasgos características de la cultura de una

28

organización: el concepto del líder sobre el hombre, la estructura de la organización, el

sistema cultural y el clima de la organización.

En este estudio, la cultura organizacional es el sistema de valores desarrollado y

consolidado en el entorno de la institución educativa, expresado en ritos, mitos pautas de

conducta y otros, compartido por los subgrupos; el cual permite una integración o

conflicto, para la consecución de sus fines (Fernández, 2002; Vesga, 2013).

Las dimensiones de la cultura organizacional en este marco son cinco: Significado o

contenido cultural, Liderazgo organizacional, Rituales administrativos, Cohesión

organizacional y Énfasis estratégico. (Vesga, 2013; Fernández, 2002)

En cuanto al primer aspecto, Significado o contenido cultural, consiste en “la idea sobre la

naturaleza de la conducta humana lleva al fundador o líder a construir un concepto o idea

sobre los empleados que determina el marco para las relaciones sociales en la

organización” (Vesga, 2013, p.7).

En relación con el segundo aspecto, liderazgo organizacional es la orientación de la

estructura organizacional “asigna claramente responsabilidades y determina parámetros de

comportamiento laboral. Identifica la dinámica sobre la que opera la organización en

términos de poder, toma de decisiones a partir de la jerarquización, autoridad,

centralización y coordinación” (Fernández, 2002).

El tercer aspecto, rituales administrativos constituye lo que de manera general ha sido

incorporado en el concepto de cultura organizacional (Vesga, 2013). Para este autor, está

conformado por los mitos, la ideología, los valores, los ritos, las creencias, los hábitos y las

normas e historias de la organización.

En relación con el cuarto aspecto, Cohesión organizacional mecanismos que crean lazos

que mantienen unida a la organización (Sánchez, 2010).

Finalmente, la dimensión de énfasis estratégico, consiste en detectar qué puntos

principales conducen la estrategia organizacional (Sánchez, 2010).

29

El presente trabajo de investigación se justifica por la gran importancia que se le brinda hoy

en día a la gestión educativa, en sus cuatro dimensiones: institucional, pedagógica,

administrativa y comunitaria, encontrándose la cultura organizacional como pieza

fundamental del engranaje de la gestión.

Teóricamente, este trabajo de investigación se fundamentó en la teoría del aprendizaje

organizacional de Peter Senge (2005) y el Modelo de gestión “Ciclo de Deming” (1989)

citado por Miranda, Chamorro y Rubio (2007) para comprender la gestión educativa;

mientras que para la cultura organizacional, se tomó como base la teoría emergente y la

teoría racional propuesta por Fernández (2012). Asimismo se explicó la relación entre el

nivel de gestión educativa y la cultura organizacional, entre sus dimensiones.

Desde el punto de vista práctico, los resultados de esta investigación servirán como un

referente para elaborar posteriormente, un plan de mejoramiento de la cultura

organizacional para la Institución Educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry, donde

los beneficiados será la comunidad educativa en su conjunto.

La metodología de este estudio se presenta como una investigación evaluativa de la gestión

educativa y la cultura organizacional, en la institución educativa; donde el investigador se

presentan como observador de la cultura organizacional, favorable o desfavorable; el cual

puede constituirse en una guía metodológica para observar, describir e interpretar el

comportamientos de estos dos fenómenos.

I.1. Problema

La sociedad plantea nuevos desafíos y exige cambios en el funcionamiento de la escuela.

Briones (2012) sostiene que todas las sociedades contemporáneas enfrentan un desafío

similar: elevar sus capacidades de generar conocimiento, adquirirlo y adaptarlo, transmitirlo

y distribuirlo a la población en su conjunto, de participar en su evolución y de comunicarlo.

Asimismo, Tedesco (2012), afirma que la educación tiene que ser capaz de responder a los

nuevos desafíos de mayor cohesión social, de participación política, de empleabilidad e

ingreso al mundo laboral. Estas demandas se reflejan en dos campos: gestión educativa y

cultura organizacional. En educación coexisten diversas relaciones entre sus procesos y

fenómenos. Una esencial y básica tiene como campo de interacción a la gestión educativa y

30

la cultura organizacional en las instituciones educativas, de la cual depende la planificación,

ejecución y evaluación del proceso pedagógico. “País que no sueña con la escuela que quiere

termina perpetuando y reproduciendo la que tiene” (Lafrancesco, 2009).

En América Latina, el desarrollo de la gestión educativa se encuentra en un momento

dinámico y en medio de debates fundamentales; los cuales se expresan en ocho problemas

(Casassus, 2001). La primera dificultad tiene que ver con la ausencia de la dimensión

“educación” en la gestión educativa; la gestión educativa, como aplicación de los principios

generales de la gestión y de la educación, supone que los principios de ambos campos

deberían estar representados en la estructuración de la disciplina; pero en la práctica, no es

real: la dimensión educativa – las escuelas y su quehacer aparecen sólo como un soporte

para contener los conceptos de la gestión.

La segunda dificultad revela una tensión conceptual y valórica producto de la

reconceptualización de la educación desde la economía; en la última década, los conceptos

que dominan la reflexión de la política educativa tienen su raíz en la economía. Conceptos

tales como la eficiencia, la eficacia, la evaluación, productividad, competitividad, incentivos;

han copado la literatura y el discurso de la política educativa; pero estos conceptos son

ajenos a los que se utilizan corrientemente en el universo docente cuyos conceptos están

cargados por la pedagogía, la filosofía, la sicología y la sociología (Casassus, 2001).

En tercer lugar se puede distinguir una tensión entre paradigmas concurrentes. Por una parte

se encuentra el paradigma que resulta de la construcción del mundo con una visión técnico

linear-racionalista de tipo A y por otra parte, el que resulta de la construcción del mundo con

una visión holístico-no linear-emotiva de tipo B. La transferencia de los modelos de gestión

del sector productivo hacia la gestión de organizaciones sin fines de lucro; ocasionan

conflictos de orden conceptual. Un cuarto problema que enfrenta la gestión educativa tiene

que ver con la divergencia de los objetivos de la gestión desde la perspectiva de la escala.

Escala en este caso se refiere a la unidad organizativa de la gestión. Simplificando el

problema distingamos dos niveles de organización: el nivel del sistema y el nivel de la

escuela, o bien el nivel macro y el nivel micro. Los intereses y objetivos de los niveles macro y

los de los niveles micro son divergentes, o dicho en lenguaje de gestión, presentan

problemas de alineamiento. Los sistemas de educación en América Latina son sistemas que

presentan a la vez características de descentralización y de centralización, por lo tanto tienen

31

incorporada estructuralmente esta divergencia. Desde el punto de vista de la gestión, esta

situación es compleja pues se da que un sistema contiene estructuras que presentan

objetivos de gestión diferentes.

La quinta dificultad está referido a la cuestión de la contabilidad social. Este tema está

también enmarcado en el de la descentralización. En la historia de la descentralización en los

sistemas educativos de América Latina, se ha resaltado el discurso la dimensión de

descentralización, pero se hace poca referencia al tema de la centralización que la acompaña.

La centralización tiene dos raíces diferentes: una de ellas es la tradición centralista que

mantiene en la cultura educativa una actitud de verticalidad. La segunda, viene de las formas

en la cual se origina la descentralización en América Latina.

En la sexta dificultad, un problema de la gestión tiene que ver con el desfase entre la

formación en gestión y las demandas de la política educativa. En la cultura de la tradición

pedagógica no ha habido lugar para el desarrollo de competencias de gestión. En las

prácticas de gestión educativa, básicamente, se ha adoptado por una administración de

mantención de los procesos en una escuela. Pero ahora que se pide más iniciativas a nivel de

la escuela, la tarea de administración se ha convertido en una difícil gestión.

La séptima dificultad es la ausencia de investigación adecuada. En particular en cuanto a los

modelos de gestión educativa, su factibilidad, las ventajas y desventajas de cada modelo en

función de los contextos y los objetivos educativos. Como señala Bush “como ciencia

aplicada, la investigación en gestión debería ser como la investigación sobre los modelos, que

si sirven o no a una mejora práctica de gestión y de qué manera lo hacen” (Bris, 2005).

Por último, la octava tensión que emerge de entre la visión autoritaria y la visión democrática

de la gestión. La gestión autoritaria está asociada a la gestión por resultados, mientras que la

democrática se asocia a la gestión de los recursos humanos. Estas dos formas de gestión

reflejan distintas escuelas de pensamiento y se relacionan de manera distinta con el tiempo.

Como su nombre lo indica, el primero tiende a focalizar su atención en los resultados. Esto

quiere decir que lo que importa son los resultados del corto plazo. A la visión democrática de

la gestión le importa los procesos, y es a largo plazo.

El segundo campo, corresponde a la cultura organizacional. Si la cultura organizacional se

expresa como el conjunto de presupuestos básicos que un grupo crea, descubre y desarrolla

32

en el proceso de aprendizaje, de cómo lidiar con los problemas de adaptación externa e

interna y que funcionan al menos lo suficientemente bien para que sean considerados

válidos y enseñados a los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en

relación con esos problemas, (Schein, 2005).

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las

instituciones públicas, se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos

avances y dinámicas que la sociedad supone. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia

local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan

cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas

realidades y dinámicas.

La actual gestión del Ministerio de Educación, teniendo como soporte lo contemplado en el

Proyecto Educativo Nacional, asume como política priorizada el fortalecimiento de las

instituciones educativas en el marco de una gestión descentralizada, participativa,

transparente y orientada a resultados; en este marco, es de vital importancia concebir la

dirección escolar como un sistema, como un conjunto de elementos que garanticen la

consecución de los propósitos planteados. El principal instrumento de este sistema lo

constituye el Marco del Buen Desempeño del Directivo, cuyo proceso de construcción ha

tomado en cuenta, tanto las tendencias internacionales, como los avances existentes en

nuestro país respecto al enfoque por resultados con soporte en los desempeños (Minedu,

2014). En tal sentido, reformar la escuela implica transformar la gestión que desarrollan los

directivos. La investigación educativa muestra que el liderazgo pedagógico del directivo en la

gestión educativa, es el segundo factor de influencia en los logros de aprendizaje después de

la acción docente, es decir, tiene un grado de influencia real e innegable en los aprendizajes

de los estudiantes.

Del mismo modo, es relevante el papel que desempeña la cultura organizacional en las

Instituciones educativas como medio para alcanzar los objetivos estratégicos planteados; de

no hacerlos adecuadamente pueden provocar conflictos en los docentes. El reto y el desafío

de quienes conducen las instituciones educativas es enfrentar dichas circunstancias,

prestando atención a los valores, creencias y pautas conductuales, de los grupos dentro de la

organización, pues estos parámetros formales o informales; unen o desunen al momento de

desarrollar las tareas de la misión.

33

En los dos últimos años se ha convocado a concurso para, en su primera etapa, ratificar en

sus cargos al personal directivo de las instituciones educativas del país, en su segunda etapa,

para aquellos docentes de los tres niveles de la educación básica regular que aspiraban

ocupar cargos directivos, culminándose el proceso a inicios del presente año. En el proceso,

el año próximo pasado 2014, el MINEDU a través de la Universidad de Piura brindó una

capacitación en su fase de “inducción”, como fase previa para asumir cargos directivos, a

directivos y docentes aspirantes que aprobaron la evaluación escrita, teniendo como puntos

centrales la gestión educativa y la cultura organizacional.

En toda institución educativa, existen diversos modos de organización, que dinamizan el

accionar de los trabajadores de la educación, en la perspectiva de cumplir con los objetivos

propuestos, ello trae tras de sí toda una gama de situaciones que tienen que ver con su

forma de actuar frente a las políticas de gestión establecidas.

En consecuencia, existe la necesidad de desarrollar un estudio teórico; es decir, recoger

información y luego comparar descriptivamente tanto de la Gestión educativa y la cultura

organizacional en la Institución educativa, pero en condiciones reales.

En la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry, con respecto a la Gestión

educativa y cultura organizacional, como aspectos coexistentes en una misma realidad se

manifiestan de la siguiente forma. En la Gestión educativa, con respecto a la Gestión

institucional enfrentó dificultades de relaciones interpersonales por factores externos y

personales de algunos docentes; los cuales retardaron alcanzar la visión de la institución;

asimismo, la Gerencia Regional de educación y órganos intermedios impidieron, proyectos de

innovación pedagógica como la implementación de un laboratorio de Comprensión lectora y

Matemática. Finalmente, pese a tener un contexto o entorno empresarial, dichas

organizaciones evaden a su responsabilidad social. Po otro lado, no se ha podido lograr

realizar alianzas estratégicas con dichas instituciones, con excepciones de la Municipalidad y

el Sindicato de Pescadores. En relación a Cultura organizacional, el liderazgo organizacional

estuvo amenazo por disensos en relación al principio de equidad; muchos de ellos sin

fundamento, pero oportunos para iniciar diálogos de reflexión, sistematización y una mejora

de la práctica del gobierno de institucional. Asimismo, en los ritos administrativos, (PEI,

“Miguel Grau Seminario, 2015).

34

Ante este contexto, se formuló la siguiente interrogante: ¿Qué Cuál es relación que existe

entre la Gestión educativa y la Cultura organizacional en la Institución educativa “Miguel

Grau Seminario”, Salaverry, 2015?

I.2. Hipótesis

I.2.1. Hipótesis general:

HI= Existe relación directa y significativa entre la Gestión educativa y Cultura

organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

H0= No existe relación directa y significativa entre la Gestión educativa y Cultura

organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

I.2.2. Hipótesis específicas:

h1= Existe una relación directa y significativa entre la Gestión educativa y la

dimensión de la cultura organizacional, significado o contenido cultural en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h2= Existe una relación directa y significativa entre la Gestión educativa y la

dimensión de la cultura organizacional, Liderazgo organizacional, en la Institución

educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h3= Existe una relación directa y significativa entre la Gestión educativa y la

dimensión de la cultura organizacional, Rituales administrativos, en la Institución

educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h4= Existe una relación directa y significativa entre la Gestión educativa y la

dimensión de la cultura organizacional, Cohesión organizacional, en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h5= Existe una relación directa y significativa entre la Gestión educativa y la

dimensión de la cultura organizacional, énfasis estratégico, en la Institución

educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

35

h6= Existe una relación directa y significativa entre la Cultura organizacional y la

dimensión de la Gestión educativa, Institucional, en la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h7= Existe una relación directa y significativa entre la Cultura organizacional y la

dimensión de la Gestión educativa, Administrativa, en la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

H8= Existe una relación directa y significativa entre la Cultura organizacional y la

dimensión de la Gestión educativa, Pedagógica, en la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

h9= Existe una relación directa y significativa entre la Cultura organizacional y la

dimensión de la Gestión educativa, comunitaria, en la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

I.3. Objetivos

I.3.1. Objetivo general:

Determinar la relación que existe entre la gestión educativa y la cultura

organizacional de la Institución Educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry –

2015.

I.3.2. Objetivos específicos:

Determinar la relación que existe entre la Gestión educativa y el significado o

contenido cultural en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

Determinar la relación que existe entre la Gestión educativa y el Liderazgo

organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

Determinar la relación que existe entre la Gestión educativa y el Rituales

administrativos en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

36

Determinar la relación que existe entre la Gestión educativa y el Cohesión

organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

Determinar la relación que existe entre la Gestión educativa y el énfasis

estratégico en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

Determinar la relación que existe entre la Cultura organizacional y la dimensión

Institucional, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

Determinar la relación que existe entre la Cultura organizacional y la dimensión

Administrativa, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry,

2015.

Determinar la relación que existe entre la Cultura organizacional y la dimensión

Pedagógica, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

Determinar la relación que existe entre la Cultura organizacional y la dimensión

comunitaria, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

37

38

II. MARCO METODOLÓGICO

2.1. Variables:

2.1.1. Definición conceptual

A. Gestión educativa

La gestión educativa es el conjunto de procesos, toma de decisiones y realización

de acciones que permiten llevar a cabo la práctica pedagógica, ejecución y

evaluación y alcanzar la visión y misión de la institución educativa, (Unesco, 2011;

Casassus, 2001).

B. Cultura organizacional

Sistema de valores desarrollado y consolidado en un entorno en una institución

educativa, expresado en ritos, mitos pautas de conducta y otros, compartido por

los subgrupos; el cual permite una integración o conflicto, para la consecución de

sus fines (Fernández, 2002; Vesga, 2013).

2.1.2. Definición operacional

A. Gestión educativa

Es el conjunto de elementos internos y externos, que coexisten, interactúan y se

articulan con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales en cuatro

dimensiones: Institucional, Administrativa, Pedagógica y comunitaria (Casassus,

1994); el cual fue medido en forma indirecta con un cuestionario, con un rango

total de Total de (0-40) con nivel de inicio (0-20), suficiente (21-30) y óptimo (31-

40).

B. Cultura organizacional

Conjunto de valores, ritos y pautas de una institución educativa, compartidos por

sus miembros (Fernández, 2002; Vesga, 2013); el cual fue medido por una Escala

de Likert, en un rango total de (0-80) y en niveles de Inadecuado [0-40], Aceptable

[41-60] y Aceptable [61-80].

38

2.2. Operacionalización de Variables:

Variable Definición conceptual

Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala Instru-

mento

La gestión educativa es el conjunto de procesos, toma de decisiones y realización de acciones que permiten llevar a cabo la práctica pedagógica, ejecución y evaluación y alcanzar la visión y misión de la institución educativa. (Senge 2005; Deming,

1989; Unesco,

2011 y Casassus, 1994)

Elementos internos y externos, que coexisten, interactúan y se articulan con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales en cuatro dimensiones: Institucional, Administrativa, Pedagógica y comunitaria; el cual fue medido en forma indirecta con un cuestionario, con un rango total de (0-40) con nivel de inicio (0-20), suficiente (21-30) y óptimo (31-40)

InstitucionalEsta dimensión contribuirá a identificar las formas de cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el buen funcionamiento de la institución.(Casassus, 1994)

- Usa tiempos y espacios.

- Establece canales de comunicación formal.

- Organiza comisiones de trabajo.

- Emplea el manual de funciones y procedimientos.

Escala de intervalo

(0-40)

Inicio(0-20),

Suficiente (21-30) yóptimo(31-40)

Guía

de

cues

tiona

rio

Administrativa

Es la organización de las acciones y estrategias de conducción de los recursos, con la finalidad de conciliar los intereses individuales con los institucionales, de tal manera que conlleve a acciones concretas para lograr los objetivos de la Institución educativa.

(Correa, Álvarez y Correa, 2013)

- Planifica el presupuesto económico

- Distribuye el tiempo en jornadas de trabajo: docentes y administrativos.

- Administra recursos materiales.

- Establece relaciones con instancias del Minedu.

Pedagógica

Esta dimensión se refiere al proceso de enseñanza-aprendizaje como el proceso fundamental del quehacer de la institución y de los miembros que lo conforman.

(Batista, 2001)

- Ejecuta la orientación educativa y Tutoría.

- Usa un enfoque de evaluación coherente con el Minedu.

- Fomenta la actualización docente.

- Logra un estilo de enseñanza propia.

- Establece una relación horizontal con los estudiantes.

- Usa un enfoque pedagógico, estrategias didácticas y proceso de enseñanza-aprendizaje.

- Maneja planes y programas diversificados.

39

VARI

ABLE

1

Gesti

ón e

duca

tiva

Comunitaria

Esta dimensión hace referencia al modo en el que la institución se relaciona con la comunidad de la cual es parte, conociendo y comprendiendo sus condiciones necesidades y

demandas.

(UPN, 2013)

- Establece la relación de padres y madres de familia.

- Ejecuta Proyectos de proyección social.

- Establece relación o redes con institucionesMunicipales, estatales, eclesiásticas, organismos civiles.

40

Variable Definición conceptual

Definición operacional

Dimen-Siones Indicadores Escala de

mediciónInstru-mento

Varia

ble

2

Sistema de valores desarrollado y consolidado en un entorno en una institución educativa, expresado en ritos, mitos pautas de conducta y otros, compartido por los subgrupos; el cual permite una integración o conflicto, para la consecución de sus fines (Fernández,2012; Vesga, 2013)

Valores, ritos y pautas de una institución educativa, compartidos por su miembros (Fernández,2012; Vesga, 2013); el cual fue medido por una Escala de Likert, en un rango total de (0-80) y en niveles de Inadecuado [0-40], Aceptable [41-60] y Aceptable [61-80]

Significado o contenido

culturalIdea de los docentes en el marco para las relaciones sociales

(Vesga, 2013).

- Las personas parecen compartir mucho de ellos mismos.

- Las personas están buscando nuevas oportunidades

- La principal preocupación es tener terminado el trabajo.

- Los procedimientos formales generalmente gobiernan lo que las personas tienen que hacer

Escala de intervalo

Escala de

Likert

Liderazgo organizacional

orientación de la estructura

organizacional en términos de

decisión (Fernández,

2002)

- Sigue el ejemplo del Director o responsables de las comisiones.

- El liderazgo en la organización ejemplifica actitudes emprendedoras e innovadoras.

- El liderazgo en la organización expresa fuerte impulso y completamente enfocado a resultados.

- El liderazgo en la organización muestra eficiencia coordinada.

Rituales administrativ

os

Mitos, la ideología, los valores de los procesos administrativos (Vesga, 2013).

- El estilo administrativo se caracteriza por trabajo en equipo, consenso y Participación.

- La política administrativa gestionan riesgos.

- La administración exige competitividad.

- Respetan los procedimientos.

Cohesión organizacional

Lazos de unidad

organización (Sánchez,

2010).

- El Compromiso en esta organización es alto.

- Existe un compromiso con la innovación y el desarrollo.

- La búsqueda de resultados y el ganar son temas comunes.

- Mantener el orden y ritmo de la organización es importante

41

Cultu

ra o

rgan

izaci

onal

Énfasis estratégico

Puntos principales

conducen la estrategia

organizacional

(Sánchez, 2010).

- Alta confianza, apertura y la participación persiste por parte de sus miembros

- Trata nuevas cosas y se evalúa la prospectiva de oportunidades.

- Logra metas difíciles y ganan posiciones en su contexto.

- La eficiencia y el control de la fluidez de las operaciones es importante.

2.3. Metodología

El método de investigación seleccionado en este estudio fue el método cuantitativo, pues

se priorizó el concepto base de cantidad para analizar las puntuaciones, frecuencias,

concentraciones o dispersiones de Gestión educativa y cultura organizacional. Así, como

en la prueba Chi-cuadrado (Sánchez y Reyes, 2010).

2.4. Tipo de estudio

Esta investigación es no experimental (Hernández, 2010). En este caso, se obtiene una

descripción de Gestión educativa y cultura organizacional en sus docentes, para luego

establecer relaciones entre dichas variables.

2.5. Diseño del estudio:

Este trabajo de investigación asumió el diseño correlacional simple, con enfoque

transversal, (Sánchez y Reyes, 2010). La ejecución de este diseño implicó tres

procedimientos:

1. Medir la Gestión educativa: (Ox)

2. Recoger información de la cultura organizacional (Oy)

3. Relación de la Gestión educativa (Ox) con la cultura organizacional (Oy )

El ideograma correspondente de este diseño correlacional es el siguiente:

rM

Ox

Oy

42

Donde:

M : Docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015

: Gestión educativa

: Cultura organizacional

: Correlación

2.6. Población, muestra y muestreo:

2.6.1. Población

La población estuvo constituida por todos los docentes de la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry 2015, ascendente a 62.

Cuadro N° 01

Distribución de la población docente de la institución educativa “Miguel Grau Seminario”.

FUENTE: CAP de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, 2015.

2.6.2. Muestra

La muestra de estudio estuvo conformada por 62 docentes de la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry, en el 2015; en este caso se optó por

muestrear a toda la población debido al pequeño número de unidades

muestrales, coincidiendo la muestra con la población, conforme se detalla a

continuación.

Ox

r

Oy

NivelGénero

TotalHombres Mujeres

Primaria 12 26 38

Secundaria 8 16 24

TOTAL 20 42 62

43

Cuadro N° 02

Distribución de la muestra de la institución educativa “Miguel Grau Seminario”.

FUENTE: CAP de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, 2015.

2.6.3. Muestreo

El muestreo empleado fue el muestreo no probabilístico e intencional, debido al reducido tamaño poblacional.

Los criterios de selección previstos en la muestra fueron dos: a) Condición de nombrado o contratado y b) Accede a ser evaluado; mientras los criterios de exclusión en la muestra fueron dos: a) Reasignado o de licencia y b) No tiene la voluntad de participar de la evaluación

2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos:

NivelGénero

TotalHombres Mujeres

Primaria 12 26 38

Secundaria 8 16 24

TOTAL 20 42 62

44

2.7.1. Técnicas

a. Encuesta

Esta técnica sirvió para medir la gestión educativa de los docentes de la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry 2015.

b. Escala

Esta técnica sirvió para medir la cultura organizacional de la Institución educativa

“Miguel Grau Seminario”, Salaverry 2015.

2.7.2. Instrumentos

a. Cuestionario

Este cuestionario fue elaborado por el Dr. Juan Casassus (2011), especialista de la

Unesco para fines de investigación; el cual ha sido adaptado por el autor de esta

tesis, a través de una Prueba piloto; el cual comprendió una nueva validez y

confiabilidad; este instrumento se dirigió a los docentes, mediante una

administración colectiva con el propósito de medir la gestión educativa (Anexo

3a). El tiempo de duración promedio fue de 45 minutos. Asimismo, estuvo

constituida por 20 Ítemes, distribuidos en cuatro para la dimensión institucional,

cuatro para la dimensión administrativa; siete ítemes para la dimensión

pedagógica y cuatro, para la dimensión comunitaria. Cada uno tuvo un valor de

(0= Nunca, 1= A veces y 2= Siempre). El rango total (0-40) y con la escala de

intervalo de tres niveles: Inicio (0-20); suficiente (21-30) y óptimo (31-40).

En relación a la dimensión Gestión institucional, su escala fue: Inicio (0-4);

suficiente (5-6) y óptimo (7-8); en la dimensión Gestión administrativa, Inicio (0-

4); suficiente (5-6) y óptimo (7-8); dimensión Gestión pedagógica, Inicio (0-7);

suficiente (8-10) y óptimo (11-14) y en dimensión Gestión comunitaria, Inicio (0-

5); suficiente (6-7) y óptimo (8-10)

La validez se realizó mediante la técnica de ítemes corregido, en esta primera fase

los ítemes 9 y 13 y 14 fueron observados, pues obtuvieron 0,10; -0,04 y -0,39 <

0.21 Después de una reformulación mediante la prueba de coeficiente de

Pearson, alcanzaron valores > 0,21; mientras la confiabilidad por el Método de

mitades partidas alcanzó 0,84, con el mismo coeficiente. (Anexo 6a)

b. Escala de Likert

45

Este cuestionario fue elaborado por la Dra. Mirna Sánchez Gómez (2010) de

Universidad Autónoma de Quetaro, México para fines de investigación; el cual ha

sido utilizado por el autor de esta tesis; este instrumento se dirigió a los docentes,

mediante una administración colectiva con el propósito de medir la cultura

organizacional (Anexo 3b). El tiempo de duración promedio fue de 45 minutos.

Asimismo, estuvo constituida por 20 Ítemes, distribuidos en cuatro para la

dimensión significado cultural, cuatro ítemes para la dimensión liderazgo

organizacional; cuatro ítemes para la dimensión rituales administrativos; cuatro,

para la dimensión cohesión organizacional y cuatro ítemes para la dimensión

énfasis estratégico. Cada uno tuvo un valor de (0=Nunca, 1= A veces, 2= Casi

siempre 3= Siempre, 4= Mucho. El rango total (0-80) y con la escala de razón de

tres niveles: Inadecuado (00-40), aceptable (41-60) y adecuado (61-80).

En relación a la dimensión Significado o contenido cultural, su escala fue:

Inadecuado (0-10); suficiente (11-15) y óptimo (16-20); en la dimensión Liderazgo

organizacional, Inadecuado (0-10); suficiente (11-15) y óptimo (16-20); dimensión

Rituales administrativos, Inadecuado (0-10); suficiente (11-15) y óptimo (16-20);

dimensión Cohesión organizacional, Inadecuado (0-10); suficiente (11-15) y

óptimo (16-20) y en dimensión Énfasis estratégico, Inadecuado (0-10); suficiente

(11-15) y óptimo (16-20).

La Escala de Likert se validó empleando el método del ítem corregido mediante el

coeficiente de correlación de Pearson; al principio resultó observado los ítemes 5,

9 y 17, obteniéndose los valores, 0,05, 0.04 y 0,03; los cuales fueron

reformulados y en una segunda prueba piloto se superó obteniéndose valores de

Pearson “r” mayores a 0,21; (0,59, 0,86 y 0,32 > 0,21). (Anexo 6b)

2.8. Métodos de análisis de datos

Los métodos de análisis de la información estuvieron determinados por el uso de los

procedimientos del enfoque cuantitativo. Los previstos son los siguientes:

El procesamiento estadístico se realizó utilizando el software SPSS versión 20 para la

presentación, análisis e interpretación de los resultados finales de la investigación.

Los procedimientos empleados es la aplicación de la prueba chi-cuadrada:

46

Cuanto mayor sea el valor de χ2, menos verosímil es que la hipótesis nula sea

correcta. De la misma forma, cuanto más se aproxima a cero el valor de chi-

cuadrado, más ajustadas están ambas distribuciones.

Los grados de libertad gl vienen dados por:

gl= (r-1)(k-1). Donde r es el número de filas y k el de columnas.

Asimismo, el Criterio de decisión:

Se acepta H0 cuando x2< xt2 (F−1 )(C−1). En caso contrario se rechaza. Donde

t representa el valor proporcionado por las tablas, según el nivel de significación

estadística elegido.

47

III. RESULTADOS

3.1. Descripción de resultadosTabla Nº 01

Relación entre Gestión educativa y Cultura Organizacional de los docentes en la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

CULTURA

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 14 3 3 20

% del total 22,6% 4,8% 4,8% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 9 8 5 22

% del total 14,5% 12,9% 8,1% 35,5%

OPTIMO Recuento 1 5 14 20

% del total 1,6% 8,1% 22,6% 32,3%Total Recuento 24 16 22 62

% del total 38,7% 25,8% 35,5% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 1, se muestra los resultados porcentuales de la opinión de los docentes sobre la

asociación entre las variables gestión educativa y cultura organizacional. El 22,6% (14) de

docentes que evidenciaron un nivel de gestión educativa en inicio, se ubicaron en un nivel de

48

cultura organizacional inadecuado, mientras que la opinión de un 12,9% (8) de docentes que se

ubicó en un nivel “suficiente” la gestión educativa y en nivel “aceptable” la cultura

organizacional. Adicionando a lo anterior, el 22,6% (14) de docentes califica que evidenciaron

nivel “óptimo” de gestión educativa y “adecuado” el nivel de cultura organizacional en la

institución educativa Miguel Grau Seminario de Salaverry.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de cultura organizacional de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 02

Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y la Cultura Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 22,906a 4 ,000Razón de verosimilitud 24,805 4 ,000

Asociación lineal por lineal 19,122 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 5,16.

Descripción

En la tabla Nº 2, se observa que el p-valor=0.000<0.05 detectado por la prueba chi cuadrado,

por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la

Gestión educativa y la Cultura Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario”

de Salaverry – 2015.

49

Tabla Nº 03Relación entre la Gestión educativa y el Significado o contenido cultural de los docentes de la

I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

SIGNIFICADO

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 11 4 5 20

% del total 17,7% 6,5% 8,1% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 9 8 5 22

% del total 14,5% 12,9% 8,1% 35,5%

OPTIMO Recuento 1 5 14 20

% del total 1,6% 8,1% 22,6% 32,3%Total Recuento 21 17 24 62

% del total 33,9% 27,4% 38,7% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 3, se observa que el 17,7% (11) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de significado o contenido cultural inadecuado, mientras

que el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un

nivel de significado o contenido cultural aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de significado o contenido

cultural.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de significado o contenido cultural de la

muestra en estudio.

Tabla Nº 04Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y el Significado o contenido cultural de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 16,447a 4 ,002

50

Razón de verosimilitud 18,196 4 ,001Asociación lineal por lineal 12,273 1 ,000

N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 5,48.

Descripción

En la tabla Nº 4, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,002 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el significado o

contenido cultural de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 05Relación entre la Gestión educativa y el Liderazgo Organizacional de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

LIDERAZGO

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 13 3 4 20

% del total 21,0% 4,8% 6,5% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 8 9 5 22

% del total 12,9% 14,5% 8,1% 35,5%

OPTIMO Recuento 2 4 14 20

% del total 3,2% 6,5% 22,6% 32,3%Total Recuento 23 16 23 62

% del total 37,1% 25,8% 37,1% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 5, se observa que el 21,0% (13) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de liderazgo organizacional inadecuado, mientras que el

51

14,5% (9) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel de

liderazgo organizacional aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de liderazgo organizacional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de liderazgo organizacional de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 06Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y el

Liderazgo Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 19,907a 4 ,001Razón de verosimilitud 19,955 4 ,001

Asociación lineal por lineal 14,620 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 5,16.

Descripción

En la tabla Nº 6, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,001 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el liderazgo

organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

52

Tabla Nº 07Relación entre la Gestión educativa y los Rituales administrativos de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

RITUALES

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 14 2 4 20

% del total 22,6% 3,2% 6,5% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 8 9 5 22

% del total 12,9% 14,5% 8,1% 35,5%

OPTIMO Recuento 1 7 12 20

% del total 1,6% 11,3% 19,4% 32,3%Total Recuento 23 18 21 62

% del total 37,1% 29,0% 33,9% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 7, se observa que el 22,6% (14) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de rituales administrativos inadecuado, mientras que el

14,5% (9) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel de

rituales administrativos aceptable.

Finalmente se observa que el 19,4% (12) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de rituales administrativos.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de rituales administrativos de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 08Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y los Rituales administrativos de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 21,178a 4 ,000

53

Razón de verosimilitud 23,497 4 ,000Asociación lineal por lineal 15,307 1 ,000

N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 5,81.

Descripción

En la tabla Nº 8, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y los rituales

administrativos de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 09Relación entre la Gestión educativa y la Cohesión organizacional de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

COHESION

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 13 4 3 20

% del total 21,0% 6,5% 4,8% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 8 8 6 22

% del total 12,9% 12,9% 9,7% 35,5%

OPTIMO Recuento 1 5 14 20

% del total 1,6% 8,1% 22,6% 32,3%Total Recuento 22 17 23 62

% del total 35,5% 27,4% 37,1% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 9, se observa que el 21,0% (13) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de cohesión organizacional inadecuado, mientras que el

54

12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel de

cohesión organizacional aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de cohesión organizacional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de cohesión organizacional de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 10Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y la

Cohesión organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 20,280a 4 ,000Razón de verosimilitud 21,934 4 ,000

Asociación lineal por lineal 17,934 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 5,48.

Descripción

En la tabla Nº 10, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la cohesión

organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

55

Tabla Nº 11Relación entre la Gestión educativa y el Énfasis estratégico de los docentes de la I.E. “Miguel

Grau Seminario” de Salaverry - 2015

ENFASIS

TotalINADECUADO ACEPTABLE ADECUADO

GESTION INICIO Recuento 13 3 4 20

% del total 21,0% 4,8% 6,5% 32,3%

SUFICIENTE Recuento 8 8 6 22

% del total 12,9% 12,9% 9,7% 35,5%

OPTIMO Recuento 0 5 15 20

% del total 0,0% 8,1% 24,2% 32,3%Total Recuento 21 16 25 62

% del total 33,9% 25,8% 40,3% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 11, se observa que el 21,0% (13) de docentes que evidenciaron un nivel de

gestión educativa inicio se ubicaron en un nivel de énfasis estratégico inadecuado, mientras que

el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel

de énfasis estratégico aceptable.

Finalmente se observa que el 24,2% (15) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de énfasis estratégico.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de énfasis estratégico de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 12Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Gestión educativa y el Énfasis estratégico de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario”

de Salaverry – 2015

56

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 23,339a 4 ,000Razón de verosimilitud 28,313 4 ,000

Asociación lineal por lineal 19,203 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5.b. El recuento mínimo esperado es 5,16.

Descripción

En la tabla Nº 12, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el énfasis estratégico

de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 13Relación entre la Cultura organizacional y la Dimensión institucional de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

INSTITUCIONAL

TotalINICIO SUFICIENTE OPTIMO

CULTURA INADECUADO Recuento 16 5 3 24

% del total 25,8% 8,1% 4,8% 38,7%

ACEPTABLE Recuento 3 8 5 16

% del total 4,8% 12,9% 8,1% 25,8%

ADECUADO Recuento 3 5 14 22

% del total 4,8% 8,1% 22,6% 35,5%Total Recuento 22 18 22 62

% del total 35,5% 29,0% 35,5% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

57

En la tabla Nº 13, se observa que el 25,8% (16) de docentes que evidenciaron un nivel de

cultura organizacional inadecuado se ubicaron en un nivel de la dimensión institucional inicio,

mientras que el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel aceptable de cultura organizacional

evidenciaron un nivel suficiente de la dimensión institucional.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel adecuado

de cultura organizacional estuvieron comprendidos en el nivel optimo de la dimensión

institucional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de cultura organizacional se

incrementan, también se incrementan los niveles de la dimensión institucional de la muestra

en estudio.

Tabla Nº 14Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Cultura organizacional

y la Dimensión institucional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 22,646a 4 ,000Razón de verosimilitud 22,370 4 ,000

Asociación lineal por lineal 17,384 1 ,000N de casos válidos 62

a. 1 casillas (11,1%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 4,65.

Descripción

58

En la tabla Nº 14, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión

institucional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 15Relación entre la Cultura organizacional y la Dimensión administrativa de los docentes de la

I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

ADMINISTRATIVA

TotalINICIO SUFICIENTE OPTIMO

CULTURA INADECUADO Recuento 15 5 4 24

% del total 24,2% 8,1% 6,5% 38,7%

ACEPTABLE Recuento 3 10 3 16

% del total 4,8% 16,1% 4,8% 25,8%

ADECUADO Recuento 3 5 14 22

% del total 4,8% 8,1% 22,6% 35,5%Total Recuento 21 20 21 62

% del total 33,9% 32,3% 33,9% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 15, se observa que el 24,2% (15) de docentes que evidenciaron un nivel de

cultura organizacional inadecuado se ubicaron en un nivel de la dimensión administrativa inicio,

mientras que el 16,1% (10) que se ubicaron en un nivel aceptable de cultura organizacional

evidenciaron un nivel suficiente de la dimensión administrativa.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel adecuado

de cultura organizacional estuvieron comprendidos en el nivel óptimo de la dimensión

administrativa.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de cultura organizacional se

incrementan, también se incrementan los niveles de la dimensión administrativa de la muestra

en estudio.

59

Tabla Nº 16Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Cultura organizacional

y la Dimensión administrativa de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015

Valor Gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 24,606a 4 ,000Razón de verosimilitud 23,161 4 ,000

Asociación lineal por lineal 15,303 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5. b. El recuento mínimo esperado es 5,16.

Descripción

En la tabla Nº 16, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión

administrativa de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 17Relación entre la Cultura organizacional y la Dimensión pedagógica de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

PEDAGOGICA

TotalINICIO SUFICIENTE OPTIMO

CULTURA INADECUADO Recuento 15 7 2 24

% del total 24,2% 11,3% 3,2% 38,7%

ACEPTABLE Recuento 3 8 5 16

% del total 4,8% 12,9% 8,1% 25,8%

ADECUADO Recuento 3 5 14 22

% del total 4,8% 8,1% 22,6% 35,5%Total Recuento 21 20 21 62

% del total 33,9% 32,3% 33,9% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

60

Descripción

En la tabla Nº 17, se observa que el 24,2% (15) de docentes que evidenciaron un nivel de

cultura organizacional inadecuado se ubicaron en un nivel de la dimensión pedagógica inicio,

mientras que el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel aceptable de cultura organizacional

evidenciaron un nivel suficiente de la dimensión pedagógica.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel adecuado

de cultura organizacional estuvieron comprendidos en el nivel óptimo de la dimensión

pedagógica.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de cultura organizacional se

incrementan, también se incrementan los niveles de la dimensión pedagógica de la muestra en

estudio.

Tabla Nº 18Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Cultura organizacional

y la Dimensión pedagógica de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015

Valor gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 22,207a 4 ,000Razón de verosimilitud 22,714 4 ,000

Asociación lineal por lineal 18,212 1 ,000N de casos válidos 62

a. 0 casillas (0,0%) han esperado un recuento menor que 5.b. El recuento mínimo esperado es 5,16.

Descripción

61

En la tabla Nº 18, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión

pedagógica de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

Tabla Nº 19Relación entre la Cultura organizacional y la Dimensión comunitaria de los docentes de la I.E.

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015Tabla cruzada CULTURA * COMUNITARIA

COMUNITARIA

TotalINICIO SUFICIENTE OPTIMO

CULTURA INADECUADO Recuento 13 9 2 24

% del total 21,0% 14,5% 3,2% 38,7%

ACEPTABLE Recuento 2 8 6 16

% del total 3,2% 12,9% 9,7% 25,8%

ADECUADO Recuento 3 7 12 22

% del total 4,8% 11,3% 19,4% 35,5%Total Recuento 18 24 20 62

% del total 29,0% 38,7% 32,3% 100,0%

FUENTE: Guía de cuestionario y Escala de Likert.

Descripción

En la tabla Nº 19, se observa que el 21,0% (13) de docentes que evidenciaron un nivel de

cultura organizacional inadecuado se ubicaron en un nivel de la dimensión comunitaria inicio,

mientras que el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel aceptable de cultura organizacional

evidenciaron un nivel suficiente de la dimensión comunitaria.

Finalmente se observa que el 19,4% (12) de los docentes que evidenciaron un nivel adecuado

de cultura organizacional estuvieron comprendidos en el nivel óptimo de la dimensión

comunitaria.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de cultura organizacional se

incrementan, también se incrementan los niveles de la dimensión comunitaria de la muestra

en estudio.

62

Tabla Nº 20Prueba de chi-cuadrado para la relación entre la Cultura organizacional

y la Dimensión comunitaria de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015

Valor gl

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 17,113a 4 ,002Razón de verosimilitud 18,088 4 ,001

Asociación lineal por lineal 14,093 1 ,000N de casos válidos 62

a. 1 casillas (11,1%) han esperado un recuento menor que 5.b. El recuento mínimo esperado es 4,65.

Descripción

En la tabla Nº 20, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión

comunitaria de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

63

IV. DISCUSIÓN

Después del análisis de los resultados de la Gestión educativa y Cultura organizacional en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015; se ha podido detectar la

existencia de correlaciones, significativas y directas en estos procesos.

Con relación a la distribución con junta de las variables gestión institucional y cultura

organizacional se observó que 22,6% (14) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de cultura organizacional inadecuado, mientras que el

12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel de

cultura organizacional aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de cultura organizacional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de cultura organizacional de la muestra en

estudio.

Un hallazgo central en los resultados obtenidos en la Gestión educativa y Cultura organizacional

en la muestra de estudio, es la tendencia al nivel alto y nivel óptimo, respectivamente. Esto

implica una corroboración de una correlación significativa entre ellas.

En el primer grupo de relaciones, entre la Gestión educativa y dimensiones de la cultura

organizacional, se revelan distribuciones conjuntas que tienen una tendencia definida para

concentrar en los niveles de desarrollo análogas de dichas distribuciones a la mayor

concentración de docentes, tenemos así que en el nivel de inicio de la gestión educativa

con el nivel inadecuado de cada una de las dimensiones, se concentran alrededor de 12

docentes en promedio, mientras que en el nivel suficiente de la gestión educativa con el nivel

aceptable de las dimensiones de la cultura organizacional, se concentran alrededor de 8

docentes en promedio. Finalmente el nivel óptimo de la gestión educativa mostro una

tendencia a relacionarse con el nivel adecuado de las dimensiones de la cultura

organizacional en una proporción de 14 docentes en promedio. (Tablas Nº 3- Nº 12)

En el segundo grupo de relaciones, entre Cultura organizacional y dimensiones de Gestión

educativa, se revelan también una tendencia parecida al primer grupo de relaciones ya

63

expuestas con la diferencia que existe mayor concentración de frecuencias en el nivel

inadecuado de la cultura organizacional con el nivel inicio de las diferentes dimensiones de

la gestión educativa en una proporción de 15 docentes en promedio, mientras que el nivel

adecuado de la cultura organización al se relacionó con el nivel óptimo de las dimensión

de gestión institucional en una proporción de 14 docentes en promedio. (Tablas Nº 13- Nº

20)

Con respecto a la contrastación de pruebas de hipótesis, se determinó que en todos los

casos, los p-valores obtenidos han sido inferiores a 0.01, lo cual nos indica que en todos

los casos existe diferencia significativa, debiendo rechazarse la hipótesis nula y aceptar la

alternativa que sugiere la existencia de correlación entre dichas variables.

Así tenemos que en el caso de la correlación de la variable gestión educativa y cultura

organizacional el p-valor fue de p=0,000, mientras que a nivel de la correlación entre la

gestión institucional y la dimensión significado o contenido el pa-valor fue p=0,002, con la

dimensión liderazgo organizacional el p-valor fue de p= 0,001, con la dimensión rituales

administrativos el p-valor fue p=0,000, mientras que con la dimensión de cohesión

organizacional el p-valor fue de p=0,000. (Tablas Nº 3 – Nª 12)

Con relación a la contratación de hipótesis de la variable Cultura organizacional con las

dimensiones de la gestión educativa, apreciamos que con la dimensión institucional el p-valor

fue de p=0,000, con la dimensión administrativa el p-valor fue de p=0,000, con la dimensión

pedagógica el p-valor fue de p=0,000 y finalmente con la dimensión comunitaria el p=valor

fue de p=0.002). (Tablas Nº 13 – Nª 20)

Estas correlaciones refrendan la correlación entre las variables de investigación, pues En la

tabla Nº 2, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el

cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una

correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la Cultura Organizacional de los

docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

64

V. CONCLUSIONES

Después del análisis y discusión de los resultados, obtenidos en el estudio de correlación entre la gestión educativa y la cultura organizacional de los docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry - 2015, se llegó a las siguientes conclusiones:

En la tabla Nº 2, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la Cultura Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 4, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,002 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el significado o contenido cultural de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 6, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,001 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el liderazgo organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 8, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y los rituales administrativos de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 10, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la cohesión organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 12, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el énfasis estratégico de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 14, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión institucional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 16, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

65

existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión administrativa de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 18, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión pedagógica de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 20, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura organizacional y la dimensión comunitaria de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

66

VI. RECOMENDACIONES

1. El investigador sugiere a los lectores o a las personas que quieran trabajar con este

estudio de asociación que realicen un estudio de correlación con variables

cuantitativas y realicen un control estadístico.

2. El investigador, en futuros estudios, deberá realizar un estudio comparativo con una

Institución educativa de los distritos de Moche.

3. La institución educativa deben considerar en su proyecto de gestión educativa, los

resultados de este trabajo como una referencia para corregir errores y elaborar

planes de mejora.

67

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Zubiría, J. (2006). Los modelos pedagógicos. Hacia una pedagogía dialogante. Bogotá:

70

ANEXO N° 1

Artículo Científico 1. TÍTULO

Gestión educativa y cultura organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”

de Salaverry de Trujillo, 2015

2. AUTORMg. Juan Antonio Yañez Díaz.

E-mail: jayd1270@hotmail.com. Universidad César Vallejo.

3. RESUMENEn este estudio realizado, la investigación fue de tipo no experimental, con diseño

correlacional simple, con la finalidad de determinar la relación entre Gestión educativa y

cultura organizacional en docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de

Salaverry, en el 2015. La población, objeto de estudio, estuvo constituida por 62 docentes de la

Institución educativa investigada. Esta fue determinada como población finita y organizada en

función al Cuadro de Asignación Personal. Asimismo, la muestra coincidió con la población,

resultando ser de 62 docentes. Los criterios de inclusión previstos en la muestra fueron dos:

a) Condición de nombrado o contratado y b) Accede a ser evaluado. Finalmente, los resultados

obtenidos de la aplicación de dos instrumentos: Cuestionario y Escala de Likert, el primero

adaptado en una validación, y el segundo seleccionado. Se encontró que existe relación entre

la gestión educativa y la cultura organizacional de los docentes de la institución educativa

“Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015, como lo demuestra la prueba de correlación Chi-

cuadrado.

4. PALABRAS CLAVES Gestión educativa-Institucional-Comunitaria-Cultura organizacional-Liderazgo organizacional-

Rituales administrativos.

5. ABSTRACTIn this study, the research was basic type, single correlational design, in order to determine the

relationship between educational management and organizational culture in educational

educational institution "Miguel Grau Seminario" Salaverry's population in 2015 , under study

consisted of 62 teachers from the educational institution investigated. This was determined as

finite population and organized according to Staff Allocation Table. Also, the sample consisted

of 62 teachers. Inclusion criteria provided in the sample were twofold: a) Condition appointed

or hired b) Login to be evaluated. Finally, the results obtained from the application of two

71

instruments: Likert Scale Questionnaire and the first validation path, and the second selected.

It was found that a relationship exists between educational management and organizational

culture of the school teachers "Miguel Grau Seminario" Salaverry - 2015, as evidenced by the

correlation test Chi-square.

6. KEYWORDSEducation Management-Organizational Culture

7. INTRODUCCIÓNLa sociedad plantea nuevos desafíos y exige cambios en el funcionamiento de la escuela.

Briones (2012) sostiene que todas las sociedades contemporáneas enfrentan un desafío

similar: elevar sus capacidades de generar conocimiento, adquirirlo y adaptarlo, transmitirlo y

distribuirlo a la población en su conjunto, de participar en su evolución y de comunicarlo.

Asimismo, Tedesco (2009), afirma que la educación tiene que ser capaz de responder a los

nuevos desafíos de mayor cohesión social, de participación política, de empleabilidad e ingreso

al mundo laboral. Estas demandas se reflejan en dos ejes: gestión educativa y cultura

organizacional.

En el Panorama nacional, la actual gestión del Ministerio de Educación, se asume como política

priorizada el fortalecimiento de las instituciones educativas en el marco de una gestión

descentralizada, participativa, transparente y orientada a resultados; mientras, la cultura

organizacional en las Instituciones educativas predomina una perspectiva emergente y

coexisten posiciones interpretativas opuestas de cómo alcanzar los objetivos estratégicos; los

cuales provocan conflictos en los docentes.

En el contexto local, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry, con

respecto a la Gestión educativa y cultura organizacional, como aspectos coexistentes en una

misma realidad se manifiestan de la siguiente forma. En la Gestión educativa, con respecto a la

Gestión institucional enfrentó dificultades de relaciones interpersonales por factores externos

y personales de algunos docentes; los cuales retardaron alcanzar la visión de la institución;

asimismo, la Gerencia Regional de educación y órganos intermedios impidieron, proyectos de

invocación pedagógica como la implementación de un laboratorio de Comprensión lectora y

Matemática. Finalmente, pese a tener un contexto o entorno empresarial, dichas

organizaciones evaden a su responsabilidad social. Po otro lado, no se ha podido lograr realizar

alianzas estratégicas con dichas instituciones, con excepciones de la Municipalidad y el

Sindicato de Pescadores. En relación a Cultura organizacional, el liderazgo organizacional

estuvo amenazo por disensos en relación al principio de equidad; muchos de ellos sin

72

fundamento, pero oportunos para iniciar diálogos de reflexión, sistematización y una mejora

de la práctica del gobierno de institucional. Asimismo, en los ritos administrativos, (PEI,

“Miguel Grau Seminario, 2015).

Esta situación permitió centrar el estudio en la siguiente interrogante: ¿Qué relación existe

entre la Gestión educativa y el Cultura organizacional de la Institución educativa “Miguel Grau

Seminario”, Salaverry, 2015?

Este estudio se justificó por las siguientes razones: Teóricamente, este trabajo de investigación

se fundamentó en la teoría del aprendizaje organizacional de Peter Senge (2005) y el Modelo

de gestión “Ciclo de Deming” (1989) citado por Miranda, Chamorro y Rubio (2007) para

comprender la gestión educativa; mientras para la cultura organizacional, se tomó como base

la teoría emergente y la teoría racional propuesta por Fernández (2012). Asimismo se explicó

la relación entre el nivel de gestión educativa y la cultura organizacional, entre sus

dimensiones. Así, desde la perspectiva emergente y racional, se asumió la hipótesis: Existe

relación directa y significativa entre la Gestión educativa y Cultura organizacional de la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

En consecuencia se trazó como objetivo general: Determinar la relación entre la gestión

educativa y el cultura organizacional de los docentes de la Institución Educativa “Miguel Grau

Seminario” de Trujillo – 2015. Asimismo, los objetivos específicos en este estudio fueron

nueve. Primero, determinar la relación entre la Gestión educativa y el significado o contenido

cultural en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015. Segundo,

determinar la relación entre la Gestión educativa y el Liderazgo organizacional en la Institución

educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015. Tercero, determinar la relación entre la

Gestión educativa y el Rituales administrativos en la Institución educativa “Miguel Grau

Seminario”, Salaverry, 2015. Cuarto, determinar la relación entre la Gestión educativa y el

Cohesión organizacional en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

Quinto, determinar la relación entre la Gestión educativa y el énfasis estratégico en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015. Sexto, determinar la relación

entre la Cultura organizacional y la dimensión Institucional, en la Institución educativa “Miguel

Grau Seminario”, Salaverry, 2015. Séptimo, determinar la relación entre la Cultura

organizacional y la dimensión Administrativa, en la Institución educativa “Miguel Grau

Seminario”, Salaverry, 2015. Octavo, determinar la relación entre la Cultura organizacional y la

dimensión Pedagógica, en la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

Noveno, determinar la relación entre la Cultura organizacional y la dimensión comunitaria, en

la Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015.

73

8. METODOLOGÍA

En este estudio se empleó el diseño correlacional simple con enfoque transversal, (Sánchez y

Reyes, 2010). La ejecución de este diseño implicó tres procedimientos: a) Medir la Gestión

educativa: (Ox); b) recoger información de la cultura organizacional (Oy); y c) establecer la

relación de la entre las dos variables anteriores. La población estuvo constituida por todos los

docentes de la Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry, la cual asciende a

62, asumiendo para nuestro estudio la totalidad de la población como muestra. Las variables,

gestión educativa y cultura organizacional fueron observadas mediante las técnicas encuesta y

escala; y medidas con un cuestionario del Dr. Juan Casassus y la escala de Likert de la Dra.

Mirna Sánchez; la primera fue adaptada y la segunda solo seleccionada.

9. RESULTADOS

En la tabla Nº 1, se observa que el 22,6% (14) de docentes que evidenciaron un nivel de

gestión educativa inicio se ubicaron en un nivel de cultura organizacional inadecuado,

mientras que el 12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa

evidenciaron un nivel de cultura organizacional aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel

óptimo de gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de cultura

organizacional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de cultura organizacional de la muestra

en estudio.

En la tabla Nº 2, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que

existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la Cultura

Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

10.DISCUSIÓN

Después del análisis de los resultados de la Gestión educativa y Cultura organizacional en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario”, Salaverry, 2015; se ha podido detectar la

existencia de correlaciones, significativas y directas en estos procesos.

74

Con relación a la distribución con junta de las variables gestión institucional y cultura

organizacional se observó que 22,6% (14) de docentes que evidenciaron un nivel de gestión

educativa inicio se ubicaron en un nivel de cultura organizacional inadecuado, mientras que el

12,9% (8) que se ubicaron en un nivel suficiente de gestión educativa evidenciaron un nivel de

cultura organizacional aceptable.

Finalmente se observa que el 22,6% (14) de los docentes que evidenciaron un nivel óptimo de

gestión educativa estuvieron comprendidos en el nivel adecuado de cultura organizacional.

Los resultados permiten afirmar que a medida que los niveles de gestión educativa se

incrementan, también se incrementan los niveles de cultura organizacional de la muestra en

estudio.

Con respecto a la contrastación de pruebas de hipótesis, se determinó que en todos los

casos, los p-valores obtenidos han sido inferiores a 0.01, lo cual nos indica que en todos

los casos existe diferencia significativa, debiendo rechazarse la hipótesis nula y aceptar la

alternativa que sugiere la existencia de correlación entre dichas variables.

Así tenemos que en el caso de la correlación de la variable gestión educativa y cultura

organizacional el p-valor fue de p=0,000, mientras que a nivel de la correlación entre la

gestión institucional y la dimensión significado o contenido el pa-valor fue p=0,002, con la

dimensión liderazgo organizacional el p-valor fue de p= 0,001, con la dimensión rituales

administrativos el p-valor fue p=0,000, mientras que con la dimensión de cohesión

organizacional el p-valor fue de p=0,000. (Tablas Nº 3 – Nª 12)

Con relación a la contratación de hipótesis de la variable Cultura organizacional con las

dimensiones de la gestión educativa, apreciamos que con la dimensión institucional el p-valor

fue de p=0,000, con la dimensión administrativa el p-valor fue de p=0,000, con la dimensión

pedagógica el p-valor fue de p=0,000 y finalmente con la dimensión comunitaria el p=valor

fue de p=0.002). (Tablas Nº 13 – Nª 20)

Estas correlaciones refrendan la correlación entre las variables de investigación, pues En la

tabla Nº 2, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de p=0,000 el

cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir que existe una

correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la Cultura Organizacional de los

docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

75

11. CONCLUSIONES

En la tabla Nº 2, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir

que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y la Cultura

Organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 4, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,002 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir

que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el

significado o contenido cultural de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de

Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 6, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,001 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir

que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y el

liderazgo organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry –

2015.

En la tabla Nº 8, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es de

p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede concluir

que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y los

rituales administrativos de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry –

2015.

En la tabla Nº 10, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y

la cohesión organizacional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de

Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 12, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la Gestión educativa y

el énfasis estratégico de los docentes de la I.E. “Miguel Grau Seminario” de Salaverry –

2015.

En la tabla Nº 14, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

76

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura

organizacional y la dimensión institucional de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 16, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura

organizacional y la dimensión administrativa de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 18, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura

organizacional y la dimensión pedagógica de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015.

En la tabla Nº 20, se observa que el p-valor obtenido para la prueba chi cuadrado es

de p=0,000 el cual es menor que el nivel de significación, por lo tanto se puede

concluir que existe una correlación altamente significativa entre la cultura

organizacional y la dimensión comunitaria de los docentes de la I.E. “Miguel Grau

Seminario” de Salaverry – 2015.

12.REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Briones, L. (2012). Demandas de la sociedad del conocimiento a la gestión del currículum

escolar. En: Revista Digital Umbral 2000. Nº 10.<http://www.reduc.cl/reduc/briones.pdf>

(consulta: Set. 2015).

Deming, E. (1989). Calidad, productividad y competitividad. Salida a la crisis. Edit. Díaz de

Santos. Madrid

Miranda, F., Chamorro, A. y Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la calidad. Delta

publicaciones universitarias.

Senge, P. (2005). La quinta disciplina: arte y práctica de la organización abierta al aprendizaje.

Buenos Aires, Edit. Granica. Recuperado en:

http://psicologaconsultora.blogspot.com/2009/08/descarga-libros-de-psicologia.html

Tedesco, J. C. (2009). La educación y la sociedad del conocimiento y de la información. Doc.

Encuentro Internacional de Educación Media-IIPE

77

Vacas, F. (2011). Tesis. Plan estratégico de trabajo en equipo, para fomentar la cultura

organizacional en el personal Jerárquico y docente de la Institución educativa pública “Dos de

mayo” de la Región Ancash”. Universidad Pedro Ruiz Gallo. Lambayeque. Disponible en:

http://es.scribd.com/doc/63634984/Tesis-de-Maestria-UNPRG-Trabajo-en-equipo-2011

Pérez, J. (2010). Administración y Gestión Educativa desde la perspectiva de las Prácticas del

Liderazgo y el ejercicio de los Derechos Humanos en la Escuela Normal Mixta “Pedro Nufio”.

(Tesis de Maestría). Honduras: Universidad Pedagógica Nacional “Francisco Morazán”.

Recuperado de: http://postgrado.upnfm.edu.hn/r2011/6.pdf.

Pozner, P. (2010). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Unesco.

Buenos Aires.

Sánchez, H. y reyes, C. (2010). Metodología y diseño en la investigación científica aplicada a la

psicología, educación y ciencia sociales. Lima, 6a ed.

Unesco (2011). Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

Manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas. Perú. Editorial Lance Gráfico.

78

ANEXO N° 2

Declaración Jurada del Artículo científico

Yo, Juan Antonio Yañez Díaz , estudiante del Programa de Doctorado en Administración de la

Educación, de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI

18105719, autor del artículo científico: Gestión educativa y cultura organizacional en la

Institución educativa “Miguel Grau Seminario” de Salaverry de Trujillo, 2015.

Declaro bajo juramento que:

1) El artículo es de mi autoría.

2) El artículo no ha sido autoplagiado; es decir, no ha sido publicado ni presentado anteriormente

para obtener algún grado académico previo o título profesional.

3) De identificarse la fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores), autoplagio

(presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido publicado),

piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente las ideas de

otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la

normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

4) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de difusión,

cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado de la Universidad César

Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones, procedimientos y

medios que disponga la Universidad.

Trujillo, Octubre de 2015

Juan Antonio Yañez Díaz DNI N° 18105719

79

ANEXO N° 3a

CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN EDUCATIVADe Casassus (Unesco, 2011)

I. DATOS GENERALES1.1. I.E. _______________________________1.2. Personal

Docente ( ) Administrativo ( )1.3. Género_____ Hombre ( ) Mujer ( ) Tiempo de servicio: ___Años

II. PROPÓSITO

III. INSTRUCCIONES

IV. DIMENSIONES DE GESTION EDUCATIVA

4.1.Dimensión Institucional

4.1.1. ¿La calendarización, cronograma de actividades como los ambientes se han distribuido y previsto adecuadamente para la cumplir los objetivos institucionales?

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.1.2. ¿Los canales de comunicación son empleados formalmente?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.1.3. ¿Se organiza comisiones de trabajo para cumplir las tareas de la institución?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.1.4. ¿Se emplea el manual de funciones y procedimientos para controlar las labores del personal de la Institución?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

Esta encuesta tiene la finalidad de obtener información de la gestión educativa de su institución, en cuatro dimensiones: Institucional, Administrativa, Pedagógica y Comunitaria.

Estimado(a) colega, responde a este cuestionario con la verdad, pues es una investigación que brindará beneficios a la Institución Educativa.

Marca con un aspa(x) la alternativa que creas conveniente con sinceridad y

80

4.2.Dimensión Administrativa

4.2.1. ¿Existen evidencias de la planificación del presupuesto económico?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.2.2. ¿Distribuye de tiempos, jornadas de trabajo en los docentes y administrativo para cumplir con la misión de la Institución educativa?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.2.3. ¿Se administra adecuadamente los recursos materiales?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.2.4. ¿La institución está en constante relación con la Gerencia Regional de Educación para mejorar el servicio educativo?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.Dimensión Pedagógica

4.3.1. ¿En la institución educativa se desarrolla actividades de orientación educativa y Tutoría?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.2. ¿Se emplea el enfoque de evaluación cualitativo para educación Primaria y enfoque cuantitativo para secundaria?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.3. ¿El personal directivo fomenta y apoya la actualización docente y administrativa?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.4. ¿Los docentes como equipo han logrado un estilo propio de enseñanza?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.5. ¿Existe comunicación de los docentes y administrativos con los estudiantes?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.6. ¿El uso del enfoque de competencias y metodologías refleja en resultados esperados en los estudiantes?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.3.7. ¿El Programa curricular de Centro sirve como referente para la contextualización de los programas anuales y de unidad?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.4.Dimensión Comunitaria

4.4.1. ¿La reunión con padres en aula con docentes es una práctica común?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.4.2. ¿Las asambleas de los padres de familia con la dirección es una práctica común?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.4.3. ¿Se implementan y ejecutan Proyectos de extensión a la comunidad?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.4.4. ¿Establece comunicación con la municipalidad, instituciones eclesiásticas y organismos civiles?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

4.4.5. ¿Forma parte de redes con instituciones educativas del entorno para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje?Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

81

LEYENDA:

ESCALA TOTAL/INSTRUMENTO

ESCALA/DIMENSIÓN

Valoración cuantitativa Valoración cualitativa

0 Nunca

1 A veces

2 Siempre

RANGO/ TOTAL Valoración cuantitativa

Inicio (00-20)Suficiente (21-30)Óptimo (31-40)

Rango/ Dimensión institucional

Valoración cuantitativa

Inicio (00-04)Suficiente (05-06)Óptimo (07-08)

Rango/ Dimensión administrativa

Valoración cuantitativa

Inicio (00-04)Suficiente (05-06)Óptimo (07-08)

Rango/ Dimensión Pedagógica

Valoración cuantitativa

Inicio (00-07)Suficiente (08-10)Óptimo (11-14)

Rango/ Dimensión Comunitaria

Valoración cuantitativa

Inicio (00-05)Suficiente (06-07)Óptimo (08-10)

82

ANEXO N° 3b

ESCALA DE LIKERTDe Mirna Sánchez Gómez (2010) de Universidad Autónoma de Quetaro, México

I. DATOS GENERALESI.1 I.E. _______________________________1.2. Docente ____________________________1.3. Especialidad______ Condición laboral: Estable ( ) Contratado ( )

II. OBJETIVO

INSTRUCCIONES

2.1. Significado o contenido cultural

2.1.1. La institución es un lugar muy personal es como una extensión de la familia(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.1.2. La institución es muy dinámica y es un lugar emprendedor.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.1.3. La institución está muy orientada a resultados(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.1.4. La institución es un lugar muy controlado y estructurado(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2. Liderazgo organizacional

2.2.1. El liderazgo en la institución generalmente considera tomar el ejemplo del facilitador o tutor(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2.2. Los directivos tienen actitudes hacia la innovación, son emprendedores(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2.3. Los líderes están enfocados a su trabajo y buscan tener cada día mejores resultados(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.2.4. El equipo directivo coordina con sus acciones.

Este instrumento tiene el propósito de determinar los niveles de cultura organizacional.

Para las situaciones planteadas a continuación marque un aspa (x), según tu posible conducta

83

(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3. Rituales administrativos

2.3.1. Los docentes trabajan en equipo y participan en las decisiones.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho.

2.3.2. El estilo administrativo tiene riesgos individuales, innovación, libertad y un estilo propio(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3.3. En la institución se experimenta una fuerte dirección, competitiva, con altas demandas y logros.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.3.4. En la Institución se busca se respeten los procedimientos.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4. Cohesión organizacional

2.4.1. La institución se mantiene unida, por la lealtad y la confianza mutua.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.2. En la institución, la innovación agrupa a los docentes.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.3. En la institución, los resultados óptimos son los propósitos de los docentes.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.4.4. La institución se rige por reglas formales e informales.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5. Énfasis estratégico

2.5.1. En la institución se enfatiza el desarrollo humano de sus miembros(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.2. La institución promueve la adquisición de nuevos recursos y crea nuevos retos.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.3. En la institución se propone acciones competitivas y logros(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

2.5.4. En la institución se apunta a la permanencia.(0) Nunca (1) A veces (2) Casi siempre (3) Siempre (4) Mucho

84

LEYENDA:

ESCALA TOTAL/INSTRUMENTO

ESCALA/DIMENSIÓN

Valoración cuantitativa Valoración cualitativa

0 Nunca1 A veces 2 Casi siempre3 Siempre4 Mucho

RANGO/ TOTAL Valoración cuantitativaInadecuado (00-40)Aceptable (41-60)Adecuado (61-80)

RANGO/ DIMENSIÓN Significado o contenido cultural Valoración cuantitativa

Inadecuado (00-8)Aceptable (09-12)Adecuado (13-16)

RANGO/ DIMENSIÓN Liderazgo organizacional Valoración cuantitativa

Inadecuado (00-8)Aceptable (09-12)Adecuado (13-16)

RANGO/ DIMENSIÓNRituales administrativos Valoración cuantitativa

Inadecuado (00-8)Aceptable (09-12)Adecuado (13-16)

RANGO/ DIMENSIÓN Cohesión organizacional Valoración cuantitativa

Inadecuado (00-8)Aceptable (09-12)Adecuado (13-16)

RANGO/DIMENSIÓN Énfasis estratégico Valoración cuantitativa

Inadecuado (00-8)Aceptable (09-12)Adecuado (13-16) 85

ANEXO N° 4a

FICHA TÉCNICA

(Descripción del instrumento)

1. Nombre:

Cuestionario

2. Autor:

Dr. Juan Casassus (2011)

3. Procedencia o adaptación:

El instrumento ha sido adaptado por el Mg. Juan Antonio Yañez Díaz

4. Tiempo y aplicación:

El tiempo máximo para el desarrollo de la prueba es de 45 minutos y se aplicó en forma

colectiva.

5. Construcción:

Estuvo constituida por 20 Ítemes, distribuidos en cuatro para la dimensión institucional,

cuatro para la dimensión administrativa; siete ítemes para la dimensión pedagógica y

cuatro, para la dimensión comunitaria. Cada uno tuvo un valor de (0= Nunca, 1= A veces y

2= Siempre). El rango total (0-40) y con la escala de razón de tres niveles: Inicio (0-20);

suficiente (21-30) y óptimo (31-40).

6. Características de la Población: (Tiempo de servicio y condición laboral).

La prueba piloto se aplicó a docentes, con 5 a 15 años de servicio, entre estables y

contratados de la Institución educativa “Salaverry”, de Alto Salaverry, cuya población es

de ascendiente a 45 docentes en actividad.

7. Validez

El cuestionario de Gestión educativa se validó empleando el método del ítem corregido

mediante el coeficiente de correlación de Pearson; al principio resultó observado los

ítemes 9, 13 y 14, obteniéndose los valores, 0,10, -0.04 y -0,38; los cuales fueron

86

reformulados y en una segunda prueba piloto se superó obteniéndose valores de

Pearson “r” mayores a 0,21; (0,64, 0,78 y 0,73 > 0,21). …

8. Confiabilidad

Asimismo, el coeficiente de confiabilidad por el método de mitades partidas, empleando

la correlación de Pearson; la estimación de la confiabilidad de Cuestionario de Gestión

educativa obtenida al correlacionar pares de puntuaciones de los mismos docentes en

dos aplicaciones diferentes del mismo instrumento, evidencia un coeficiente de

confiabilidad alto; detectado por el coeficiente de correlación Pearson, primero igual a

0.556 y segundo, 0,937….

87

ANEXO N° 4b

FICHA TÉCNICA

(Descripción del instrumento)

1. Nombre:

Escala de Likert

2. Autora:

Dra. Mirna Sánchez Gómez

3. Procedencia o adaptación:

El instrumento ha sido adaptado por el investigador Mg. Juan Antonio Yañez Díaz

4. Tiempo y aplicación:

El tiempo máximo para el desarrollo de la prueba es de 45 minutos y se aplicó en forma

colectiva.

5. Construcción:

Para construir el instrumento se ha considerado cinco dimensiones: Significado cultural,

Liderazgo organizacional, Rituales administrativos, Cohesión organizacional y Énfasis

estratégico; se consideró 04 indicadores y 04 ítemes para cada dimensión. Asimismo,

estuvo constituido por 20 ítemes. Cada uno tendrá un valor de (0=Nunca, 1= A veces, 2=

Mucho, 3= Casi siempre 4= Mucho. El rango total (0-80) y con la escala de razón de tres

niveles: Inadecuado (00-40), aceptable (41-60) y Adecuado (61-80).

6. Características de la Población: (Tiempo de servicio y condición laboral).

La prueba piloto se aplicó a docentes, con 5 a 15 años de servicio, entre estables y

contratados de la Institución educativa “Salaverry”, de Alto Salaverry, cuya población es

de ascendiente a 45 docentes en actividad.

7. Validez

88

La Escala de Likert se validó empleando el método del ítem corregido mediante el

coeficiente de correlación de Pearson; al principio resultó observado los ítemes 5, 9 y 17,

obteniéndose los valores, 0,05, 0.04 y 0,03; los cuales fueron reformulados y en una

segunda prueba piloto se superó obteniéndose valores de Pearson “r” mayores a 0,21;

(0,59, 0,86 y 0,32 > 0,21). ….

8. Confiabilidad

Asimismo, el coeficiente de confiabilidad por el método de mitades partidas, empleando

la correlación de Pearson; la estimación de la confiabilidad de la Escala de cultura

organizacional obtenida al correlacionar pares de puntuaciones de los mismos docentes

en dos aplicaciones diferentes del mismo instrumento, evidencia un coeficiente de

confiabilidad alto; detectado por el coeficiente de correlación Pearson, primero igual a

0.744 y segundo, 0,955. ….

89

ANEXO N° 5a

Validez y confiabilidad de Cuestionario

I. Validez

La Prueba piloto se realizó en una muestra aleatoria de dieciséis docentes de la

Institución Educativa “Salaverry” de Alto Salaverry.

El cuestionario de Gestión educativa se validó empleando el método del ítem corregido

mediante el coeficiente de correlación de Pearson; al principio resultó observado los

ítemes 9, 13 y 14, obteniéndose los valores, 0,10, -0.04 y -0,38; los cuales fueron

reformulados y en una segunda prueba piloto se superó obteniéndose valores de

Pearson “r” mayores a 0,21; (0,64, 0,78 y 0,73 > 0,21).

Tabla N° 10 con ítemes observados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

11 2 1 1 1 2 1 2 1 1 0 1 1 0 1 1 0 2 1 0 20

21 0 1 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 15

30 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 6

40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 1 17

51 1 0 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 3 1 1 0 1 4 24

61 2 1 1 0 1 1 2 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 18

70 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 9

81 0 1 1 1 1 1 0 2 1 0 2 2 0 1 0 1 0 0 1 16

91 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 14

101 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 0 1 0 0 18

111 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 10

121 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 15

131 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14

141 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 11

90

151 1 1 0 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 13

161 1 1 2 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 3 0 18

Tabla N° 11 con ítemes sin observación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

11 2 1 1 1 2 1 2 2 1 0 1 2 2 1 1 2 2 1 0 26

21 0 1 2 1 1 1 1 2 1 1 0 1 2 0 1 1 0 2 0 19

30 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5

40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 1 17

51 1 0 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 4 0 1 4 29

61 2 1 1 0 1 1 2 2 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 18

70 1 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 9

81 0 1 1 1 1 1 0 2 1 0 2 2 0 1 0 1 0 0 1 16

91 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 12

101 1 1 2 1 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 0 1 0 0 18

111 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 9

121 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 16

131 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14

141 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 12

151 1 1 0 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14

163 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 60

91

II. ConfiabilidadAsimismo, el coeficiente de confiabilidad por el método de mitades partidas, empleando

la correlación de Pearson; la estimación de la confiabilidad de Cuestionario de Gestión

educativa obtenida al correlacionar pares de puntuaciones de los mismos docentes en

dos aplicaciones diferentes del mismo instrumento, evidencia un coeficiente de

confiabilidad alto; detectado por el coeficiente de correlación Pearson, primero igual a

0.556 y segundo, 0,937.

Tabla con ítemes observados

Método de mitades partidas

Ítemes Impares Pares1 8 122 8 73 3 34 8 95 11 136 8 107 4 58 10 69 5 9

10 9 911 6 412 8 713 7 714 7 415 7 616 11 7

Pearson 0.556

92

Tabla con ítemes sin observación

ITEMES Impares Pares

112 14

211 8

32 3

48 9

514 15

68 10

74 5

810 6

93 9

109 9

115 4

128 8

137 7

147 5

157 7

1630 30

Pearson0.937

93

ANEXO N° 5b

Validez y confiabilidad de Escala

I. Validez

La Prueba piloto se realizó en una muestra aleatoria de dieciséis docentes de la

Institución Educativa “Salaverry” de Alto Salaverry.

La Escala de Likert se validó empleando el método del ítem corregido mediante el

coeficiente de correlación de Pearson; al principio resultó observado los ítemes 5, 9 y 17,

obteniéndose los valores, 0,05, 0.04 y 0,03; los cuales fueron reformulados y en una

segunda prueba piloto se superó obteniéndose valores de Pearson “r” mayores a 0,21;

(0,59, 0,86 y 0,32 > 0,21).

Tabla N° 10 con ítemes observados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

13 2 1 1 1 2 1 2 1 3 4 1 1 3 1 1 3 2 4 3 40

21 0 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 0 1 0 4 0 0 22

30 3 0 1 3 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 3 3 3 0 0 21

40 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 1 17

51 1 0 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 3 1 1 0 1 4 24

61 2 1 1 0 1 3 2 1 0 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 23

70 1 1 1 4 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 3 16

83 0 1 1 1 1 1 0 2 1 3 2 2 0 1 1 1 0 0 1 22

91 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 14

101 1 1 2 4 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 3 1 0 4 28

111 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 10

123 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 3 1 0 1 1 0 1 1 3 23

13 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14

94

141 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 3 1 0 1 0 14

153 1 1 0 4 2 1 0 0 0 4 1 1 0 1 1 2 3 0 1 26

161 1 1 2 1 0 4 1 1 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 49

Tabla N° 11 con ítemes sin observación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 TOTAL

13 2 1 1 1 2 1 2 1 3 4 1 1 3 1 1 3 2 4 3 40

2 1 0 1 2 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 0 1 0 4 0 0 22

3 0 3 0 1 3 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 3 3 3 0 0 21

4 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 1 17

5 1 1 0 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 0 3 1 1 0 1 4 24

6 1 2 1 1 0 1 3 2 1 0 0 3 1 1 1 1 1 1 1 1 23

7 0 1 1 1 4 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 3 16

8 3 0 1 1 1 1 1 0 2 1 3 2 2 0 1 1 1 0 0 1 22

9 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 14

10 1 1 1 2 4 2 1 1 1 0 1 1 1 0 2 1 3 1 0 4 28

11 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 10

12 3 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 3 1 0 1 1 0 1 1 3 23

13 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 14

14 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 3 1 0 1 0 14

15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 4 4 4 4 4 77

16 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 80

95

II. ConfiabilidadAsimismo, el coeficiente de confiabilidad por el método de mitades partidas, empleando

la correlación de Pearson; la estimación de la confiabilidad de la Escala de cultura

organizacional obtenida al correlacionar pares de puntuaciones de los mismos docentes

en dos aplicaciones diferentes del mismo instrumento, evidencia un coeficiente de

confiabilidad alto; detectado por el coeficiente de correlación Pearson, primero igual a

0.744 y segundo, 0,955.

Tabla con ítemes observados

Método de mitades partidasÍtemes Impares Pares

120 20

214 8

312 9

49 8

513 11

613 10

78 8

87 15

99 5

1013 15

114 6

1213 10

137 7

147 7

159 17

1625 24

Pearson 0.744

96

r1 21 2=0 .744

CORRECIÓN DE SPEARMAN BROW

r SB=

2 r12

12

1+r12

12

Tabla con ítemes sin observación

ITEMES Impares Pares

120 20

214 8

312 9

49 8

513 11

613 10

78 8

87 15

99 5

1013 15

114 6

1213 10

137 7

147 7

1539 38

97

1640 40

Pearson0.955

….

ANEXO N° 6

98

99

100