UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN Enrique Guzmn y ValleALMA MTER DEL MAGISTERIO NACIONAL ESCUELA DE POST GRADO SECCIN: MAESTRA MENCIN : ADMINISTRACIN EDUCACIONAL

TESISDESEMPEO PROFESIONAL DE LOS DOCENTES DE TECNOLOGA,

TITULADOS EN LA UNE EL AO 2000, QUE LABORAN EN LOS COLEGIOS CON VARIANTE INDUSTRIAL DE LIMA METROPOLITANA.

PRESENTADA POR: Lic. JOS FERNANDO ASTOCAZA DE LA CRUZ PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN EDUCACIONAL. ASESOR: Dr. ROLANDO VIZARRAGA RODRGUEZ LIMA - PER

2004

DEDICATORIA A los docentes de Tecnologa comprometidos con la formacin eficiente y efectiva del capital intelectual requerido por el sistema productivo del pas.

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RESUMEN Esta investigacin relaciona los factores relevantes del proceso de formacin de docentes en Tecnologa que han tenido mayor influencia en su desempeo profesional en los colegios con variante industrial de Lima Metropolitana, durante el ao 2001. Esta investigacin es de tipo no experimental, transeccional, descriptiva, correlacional y explicativa. Para su ejecucin se seleccion tres muestras probabilsticas al azar, debidamente estratificadas con el procedimiento de afijacin proporcional y considerando un lmite de confianza del 90% y con un margen de error del 10%; quedando las muestras conformadas por 46 docentes de Tecnologa titulados el 2000 en la UNE, 46 autoridades de los colegios y 348 estudiantes de cuarto y quinto grados de secundaria de las especialidades de Electricidad y Electrnica. Los datos empricos se recopilaron en 21 colegios mediante la aplicacin de tres encuestas con una escala de medicin de LIKERT, validadas por juicio de expertos y sometidas a las pruebas de confiabilidad de alfaCronbach. Asimismo, a fin de confirmar las hiptesis se entrevist a profesores nombrados y estudiantes de la Facultad de Tecnologa y se aplic una gua de observacin para apreciar la situacin actual del equipamiento tecnolgico de los colegios. En el anlisis, interpretacin y la prueba de hiptesis se emple la estadstica descriptiva e inferencial, tal como la Chi Cuadrado. Los resultados en general confirman que existe una relacin de influencia significativa entre los factores relevantes del proceso de formacin de docentes en Tecnologa y su desempeo profesional el ao 2001 en las instituciones de formacin tecnolgica de Lima Metropolitana. Los usuarios han calificado como BUENO (64,7% autoridades; 74.7% estudiantes) la funcin de estos profesores. Finalmente, se concluye que los factores relevantes del proceso de formacin de docentes en Tecnologa son: el nivel acadmico del docente universitario de la especialidad (84,6%), el grado de motivacin de los estudiantes por la carrera elegida (80,4%), el grado de modernizacin tecnolgica

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de los laboratorios y aulas (23,9%) y la calidad de la administracin aplicada (21,7%). De estos factores, los dos primeros son los determinantes. SUMARIO

Dedicatoria.....01 Resumen...........02 Introduccin...08 PRIMERA PARTE : ASPECTOS TERICOS CAPTULO I MARCO TERICO 1.1.- Antecedentes del Problema...........................................................................11 1.2.- Gestin del Talento Humano en las Organizaciones del Mundo...................13 1.2.1.- Etapas de los Cambios Organizacionales............................... .15 1.2.1.1.- La Era Industrial Clsica...............................................................15 1.2.1.2.- La era Industrial Neoclsica............................................ ..17 1.2.1.3.- La Era de la Informacin...............................................................19 1.2.2.- Las Nuevas Tendencias del Tercer Milenio....................................21 1.3.- Formacin de Docentes en el Pas................................................................24 1.3.1.- Factores del Proceso de Formacin de Docentes en Tecnologa. .......................................................................................251.3.1.1.- El Factor Humano Docente de Educacin Superior............ .26 El Factor Motivacional del Estudiante de la Carrera Profesional de educacin ................................................................................27 1.3.2.- Las Necesidades Humanas..............................................................27 1.3.2.1.- El Crecimiento de la Persona................................................28 1.3.2.2.- La Situacin Actual de las Necesidades Humanas..................29 1.3.2.3.- La Bsqueda del xito........................................................ 4 29 1.3.1.2.-

1.3.3.- Comportamiento de las Personas en una Organizacin. ...............30 1.3.3.1.- Los Factores que Influyen en el Comportamiento de las Personas en una organizacin .......................................31 1.3.3.2.- Las Teoras de la Cognicin Humana.......................................32 1.3.3.3.- La Naturaleza del Hombre ...................................................33 1.3.3.4.- Concepciones sobre la Naturaleza Humana.............33 1.3.3.4.1.- La Teora X e Y..........................................................33 1.3.3.4.2.- La Teora Z......................................................... 34 1.3.4.- La Motivacin Humana.................35 1.3.4.1.- El Ciclo Motivacional.......36 1.3.4.2.- Las Teoras Sobre la Motivacin .............................................. 38 1.3.4.2.1.- La Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow........................................................................................................38 1.3.4.2.2.- La Teora de la Motivacin de Mantenimiento de Herzberg..................................................................39 1.3.4.2.3.- La Teora Situacional de Motivacin de Vctor Vroom . ...40 1.3.4.2.4.- La Teora de la Expectativa.........................................41 1.3.4.2.5.- La Teora de la Realizacin de Mc Clelland..............................42 1.3.4.2.6.- La Teora de la Expectacin....................................................43 1.3.4.3.- La Motivacin y los Motivos.......................................................44 1.3.4.3.1.- Los Tipos de Motivos.......................................................... 45 1.3.4.3.2.- Los Tipos de Motivacin... ..............................................46 a.- La Motivacin Espontnea............................................................46 b.- La Motivacin Racional.................................................................46 1.3.4.3.3.- La Calidad de la Motivacin....................................................47 1.3.4.3.4.- Cmo Motivar a las Personas de una Organizacin..47 1.3.4.3.5.- La Motivacin Administrativa......................................................49 1.3.1.3.-El Factor Equipamiento tecnolgico de Laboratorios y Aulas.............49 1.3.1.4.- El Factor Calidad de la Administracin Educativa Aplicada.51 1.3.1.4.1.- La Calidad de la Educacin................................. 51 1.3.1.4.2.- Los Elementos Esenciales de la Calidad en el Aula......52

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1.3.1.4.3.- El Perfil del Maestro de Aula Comprometido con la Calidad de la Educacin........................................................................................53 1.4.- La Calidad del Desempeo Profesional del Docente de Tecnologa...........54 1.4.1.- Las Tendencias de la Empleabilidad y la Educacin Tecnolgica en el Pas ................................................................................................ ..54 1.4.2.- El Desempeo del Docente en las Organizaciones Educativas ..57 1.4.3.- Las Competencias del Docente de Tecnologa ..............................58 1.4.4.- La Productividad del Docente de Tecnologa...................................62 1.4.5.- La Calidad del Servicio de los Docentes de Tecnologa.................63 1.4.5.1.- Indicadores de la Calidad del desempeo Docente................63 1.4.6.- Las Nuevas Exigencias del Desempeo Profesional del Docente de Tecnologa...................................................................................65 1.4.7.- Evaluacin del Desempeo Laboral del Docente ......67 1.4.7.1.- Marco Legal...... ................................67 1.4.7.2.- Los Propsitos de la Evaluacin de los Docentes en Tecnologa...................68 1.4.7.3.- Los Fundamentos para Evaluar el Desempeo Humano.........................................................................................................69 1.4.7.4.- Las Etapas del Proceso de Evaluacin del Desempeo Humano ............. 70 1.4.7.5- Los Problemas de la Evaluacin del Desempeo Humano70 1.4.7.6.-El Proceso de Evaluacin del Desempeo Docente........71 1.4.7.7.- Los Mtodos de Evaluacin del Desempeo Humano...... ..72 1.4.7.7.1.- El Mtodo de la Escala Grfica .............73 1.4.7.7.2.- Las Ventajas y Desventajas del Mtodo de Escala Grfica ...............................................75 1.4.7.7.3.-Los Problemas de la Evaluacin con la Escala Grfica .76 1.4.7.8.- El Mtodo de Administracin por Objetivos (APO)..77 1.4.7.9.- Los Nuevos Enfoques en la Evaluacin del Desempeo Humano. ...............................................................................78 1.5.- Definiciones de Trminos Bsicos................................................................81

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CAPTULO II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.- Determinacin del Problema......................................................................92 2.2.- Formulacin del Problema.............................................................................94 2.3.- Importancia y Alcance de la Investigacin........................95 2.3.1.-Importancia. 95 3.2.2.-Alcances...96 2.4.- Limitaciones de la Investigacin..................................................................96 CAPTULO III METODOLOGA 3.1.-Objetivos................................................................................97 3.2.- Hiptesis y Variables.........................................................................98 3.3.- Variables, Subvariables e Indicadores...............................................99 3.4.- Mtodos de Investigacin Utilizados...........................................................102 3.5.- Diseo de la Investigacin..........................................................................103 3.6.- Poblacin y Muestra....................................................................................104 3.6.1.-Poblacin de docentes de Tecnologa.....104 3.6.2.- Poblacin de Autoridades de los colegios105 3.6.3.- Poblacin de estudiantes de Secundaria...105 3.6.4.- Muestra de Docentes de Tecnologa. ...106 3.6.5.- Muestra de la poblacin de Autoridades de los colegios....107 3.6.6.- Muestra de la poblacin de estudiantes 107 3.6.7.- Muestra de los colegios de secundaria.....108 3.6.8.- Muestra para la entrevista.. 110 SEGUNDA PARTE: TRABAJO DE CAMPO CAPTULO IV INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Y RESULTADOS 4.1.- Seleccin y Validacin de los Instrumentos de Recoleccin de Datos........111 7

4.1.1.- Validacin de los Instrumentos de Investigacin........................113 4.1.2.- Confiabilidad de los Instrumentos............114 4.2.- Descripcin de otras tcnicas de recoleccin de datos...........115 4.3.- Tratamiento estadstico e interpretacin de datos empricos..................116 4.3.1.- Anlisis e interpretacin de las caractersticas de los factores relevantes de la formacin profesional de los docentes de Tecnologa titulados en la UNE el 2000..116 4.3.1.1.-Caractersticas del nivel acadmico demostrado por los docentes universitarios de Tecnologa de la UNE117 4.3.1.2.- Caractersticas del nivel de motivacin de los egresados durante la formacin docente de Tecnologa....126 4.3.1.3.-Caractersticas del grado de modernizacin del equipamiento de los laboratorios y aulas de la Facultad de Tecnologa de la UNE................................................................................................131 4.3.1.4.- Caractersticas de la administracin Educacional aplicada en la Facultad de Tecnologa de la UNE.......135 4.3.1.5.- Caractersticas de las variables intervinientes 160 4.3.1.6.- Resultado Global de las caractersticas de la variable independiente............................................................................................164 4.3.2.-Anlisis e interpretacin del desempeo profesional de los docentes de Tecnologa el ao 2001 en las instituciones educativas de formacin tecnolgica de Lima Metropolitana........170 4.3.2.1.- Resultado del desempeo profesional de docentes de tecnologa el ao 2001 en los colegios de Lima Metropolitana.......................201 4.3.3.-Anlisis e interpretacin de las entrevistas realizadas..........204 4.3.4.-Resultados de las observaciones realizadas..... 206 4.4..- Pruebas de las hiptesis de Investigacin..............................................208 4.5.- Discusin de resultados.............................................................................. 240 CONCLUSIONES 242 RECOMENDACIONES..244 BIBLIOGRAFA ...245 ANEXOS. 249

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INTRODUCCIN Actualmente, en las instituciones de educacin con variante Industrial de Lima Metropolitana, el desempeo profesional de los docentes de Tecnologa, titulados en la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle, no ha sido evaluado en funcin al impacto que tienen los factores del proceso de formacin de este potencial humano, protagonista del cambio o atraso de la Educacin Tecnolgica del pas. La aplicacin de esta accin administrativa de evaluacin o acreditacin, en esta poca de grandes innovaciones cientficas y tecnolgicas del mundo, tiene una gran relevancia para los responsables de la gestin de estas organizaciones; porque apoya en forma efectiva el cumplimiento de su misin en la formacin del capital intelectual intangible que requiere el sistema educativo y permite, a su vez, establecer estndares de calidad en el servicio docente tecnolgico que oferta a los clientes de la sociedad peruana. Asimismo, es bueno explicar que, actualmente, existe la necesidad de evaluar el desempeo profesional de todos los docentes del pas. Por eso, el gobierno de turno, responsable de la educacin nacional, a travs de la nueva Ley General de Educacin No 28044 publicado en julio del 2003-, ha establecido un Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa que tiene como funcin esencial la evaluacin permanente del desempeo docente en todas las etapas y en todos los niveles educativos. Por otro lado, las distorsiones en la concepcin de los factores determinantes y condicionantes del proceso de formacin tecnolgica de los docentes que influyen en su futuro desempeo profesional o laboral, necesitan de una explicacin consistente, basada en teoras tanto del conocimiento como de las pedaggicas y tecnolgicas modernas, que permitan comprender mejor el fenmeno educativo tecnolgico y efectuar reformas sustantivas en las reas de gestin acadmica y administrativa de las organizaciones formadoras del potencial humano tecnolgico y productivo requerido, en el presente milenio, para elevar la calidad del servicio a los clientes de las distintas etapas, niveles y modalidades del sistema educativo peruano.

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Los problemas antes descritos nos permitieron fijar un objetivo general y dos objetivos especficos; los cuales han servido como elementos orientadores de nuestra investigacin, y fueron alcanzados al trmino de este trabajo intelectual. Para lograr los objetivos propuestos, hemos desarrollado el proceso de investigacin de campo en 21 colegios con variante Industrial de Lima Metropolitana que cuentan con equipamiento tecnolgico similares para ofertar servicio educativo en las especialidades de Electricidad y Electrnica a los usuarios del mbito de influencia. La estrategia trazada para realizar el trabajo de campo consisti en: a.- Establecer relaciones con los directores y subdirectores del rea Tcnica de los colegios considerados en la muestra, a fin de comprometer su colaboracin para la aplicacin de las encuestas a los jefes de taller, profesores de las especialidades de Electricidad y Electrnica titulados en la UNE en el ao 2000 y a estudiantes del cuarto y quinto grados de secundaria. b.- Orientar adecuadamente a las personas encargadas de la aplicacin de los instrumentos a fin de recopilar la informacin ms confiable. c.- Fijar un beneficio econmico muy mdico a las personas que colaboraron en la recopilacin de informacin. En este proceso tuvimos algunas limitaciones expresadas en la falta de aporte de algunos docentes y autoridades de los colegios con variante industrial. Pero en su generalidad la mayora de autoridades y docentes de Tecnologa titulados el 2000 en la UNE nos apoy en forma efectiva; lo que nos permiti obtener la cantidad de encuestas consideradas en las tres muestras de docentes, autoridades y estudiantes. Los resultados ms importantes de esta investigacin se indican a continuacin: 1.- Los factores relevantes del proceso de formacin de los docentes de Tecnologa de las especialidades de Electricidad y Electrnica que tuvieron mayor influencia en la calidad del desempeo profesional de los egresados, titulados en la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle el ao 2000, fueron: el nivel acadmico del docente universitario de Electricidad y

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Electrnica (84,6%), el grado de motivacin intrnseca, extrnseca y trascendente de los estudiantes de esas especialidades por la carrera profesional docente elegida (80,4%), el grado de modernizacin del equipamiento de los laboratorios y aulas utilizadas en esas especialidades afines de la Facultad de Tecnologa (23,9%) y la calidad de la administracin educativa aplicada en el proceso de formacin docente (21,7% ). 2.- Las caractersticas esenciales de los factores relevantes del proceso de formacin de los docentes de Electricidad y Electrnica en la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle, durante el perodo de 1995 a 1999, fueron: un nivel acadmico regular de los docentes universitarios de las referidas especialidades afines, un nivel bajo de motivacin de los estudiantes por la carrera profesional docente elegida, una baja aplicada calidad de la administracin y un equipamiento tecnolgico desactualizada e insuficiente en los

laboratorios y aulas de clases de la Facultad de Tecnologa. 3.- El desempeo profesional de los docentes de Tecnologa de las especialidades de Electricidad y Electrnica en los colegios con variante industrial de Lima Metropolitana, durante el perodo lectivo del ao 2001, ha sido bueno en los aspectos: pedaggico, tecnolgico y de administracin curricular para este nivel educativo. 4.- Los docentes de las especialidades de Electricidad y Electrnica en su desempeo profesional el ao 2001, en los colegios con variante industrial de Lima Metropolitana, han demostrado algunas debilidades en el aspecto tico, en el dominio de destrezas tecnolgicas para ejecutar las experiencias de laboratorio y la construccin de proyectos aplicativos y, en general, en la conduccin del proceso educativo tecnolgico en una institucin del nivel de educacin secundaria. Esperamos que los resultados de esta investigacin sirva para iniciar otra aventura intelectual de esta naturaleza y que las autoridades de los colegios y de la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle lo apliquen para mejorar el desempeo profesional de los docentes de Tecnologa en servicio y la formacin universitaria en el Alma Mter del Magisterio Nacional. EL AUTOR.

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PRIMERA PARTE : ASPECTOS TERICOS CAPTULO I MARCO TERICO .1.1.- ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Estudios especficos relacionados con el problema de investigacin que hemos realizado, que expliquen con claridad la influencia de los factores relevantes que intervienen en el proceso de formacin de docentes en Tecnologa en la calidad del desempeo profesional de los licenciados egresados de la UNE, que actualmente laboran en las instituciones educativas de formacin tecnolgica de Lima Metropolitana, no registran antecedentes. Sin embargo, es necesario sealar que hemos encontrado investigaciones relacionadas con la calidad educativa, la eficiencia de los egresados y el Desempeo Docente, las Metodologas Didcticas y el Rendimiento de los alumnos de la Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y el Desempeo de los Docentes de la Facultad de Tecnologa que han sido realizados por los investigadores de las Universidades Nacionales de Educacin Enrique Guzmn y Valle y San Marcos, respectivamente, durante los aos 1997, 1998, 1999 y 2000, los cuales se indican a continuacin: 1.- Anlisis de la Eficiencia en la Formacin Profesional de los estudiantes de la Facultad de Tecnologa en relacin a los Medios y Materiales Educativos; y la investigacin denominada: Anlisis de la Eficiencia de los Egresados de

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Formacin Profesional Tcnica de las Especialidades de Ebanistera y Decoracin, Mecnica de Produccin, Electricidad y Tecnologa del Vestido, realizado por el Lic. Fidel RAMOS TICLLA. 2.- Diagnstico de la Calidad Educativa y de Necesidades de la UNE bajo la direccin del Dr. Juan TUTUY ASPAUZA. 3.- El Desempeo Docente, las Metodologas Didcticas y el Rendimiento de los alumnos de la Escuela Acadmico Profesional de Obstetricia de la Facultad de Medicina, Tesis elaborada por el Magster en Educacin Constantino DOMNGUEZ BARRERA de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos el ao 1999. 4.- Educacin Tcnica para la Vida y el Trabajo en el Per, Tesis de Maestra ejecutado por el Magster Fidel SORIA CULLAR en la Escuela de Postgrado de la UNE el ao 1997. 5.-Desempeo de los Docentes de la Facultad de Tecnologa de la Universidad Nacional de Educacin para Determinar Estndares de Calidad en la Formacin Profesional el 2000, investigado por los destacados profesionales de la UNE: Dr. Rolando VIZARRAGA RODRGUEZ y la Dra. Lida ASENCIOS TRUJILLO. Estas tres ltimas investigaciones nacionales han sido seleccionadas como las fuentes ms relevantes para nuestro trabajo, luego del anlisis de la literatura vinculada con el tipo de indagacin que nos propusimos realizar. Por consiguiente, fueron buenos documentos bibliogrficos consideramos de consulta durante el de los proceso de elaboracin del marco terico de esta investigacin a la que original e indita en cuanto se refiere al Desempeo Docentes de Tecnologa del pas. Por otro lado, es necesario indicar Desempeo Docente realizadas por que hemos encontrado a nivel otras investigaciones sobre el de varios pases intelectuales de los

Escolares de la Provincia de Huarochir, investigado por un equipo de docentes

internacional, va INTERNET, antecedentes de iberoamericanos, las cuales los referidos trabajos: nos han

servido de fuente documental para

elaborar el marco terico de nuestra investigacin. A continuacin mencionamos

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1.- Desempeo Docente y Clima Organizacional en el Liceo Agustn Codazzi de Maracay, Estado de Aragua, investigado en 1990 por Freddy Nieves (Venezuela). 2.- El Estilo de Liderazgo del Director como Gerente Educativo de las Escuelas Bsicas (Venezuela). 3.- Evaluacin del Desempeo Gerencial del docente de las Escuelas Bsicas Urbanas y Rurales del Municipio Ortiz, Estado Gurico, investigado por M. Bello de Rodrguez en 1995, en la Universidad Bicentenaria (Venezuela ). 4.- El Desempeo Profesional Basado en Atencin a las Competencias Laborales; una va para el Desarrollo Profesional y Humano de los Docentes de Educacin Tcnica y Profesional, investigado por el M.Sc Armando Roca Serrano el ao 2001, en el Instituto Superior Pedaggico de Holgun (Cuba). 5.- Rendimiento Escolar y Premios por Desempeo Docente: Anlisis del Sistema de Evaluacin del Desempeo Docente en Chile, investigado por Alejandra Mizala y Pilar Romaguera en ao 2002, en la Universidad de Chile. 6.- La Evaluacin del Desempeo Docente en la IES, investigado por Flavio Mota Enciso el 2003, en la Universidad Autnoma de Guadalajara(Mxico). de Aragua y su Relacin con el Rendimiento Laboral del Docente, investigado en 1994 por M. Caneln en la Universidad Bicentenaria de Aragua

1.2.- GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES DEL MUNDO

En el contexto mundial, al factor humano de las organizaciones dedicadas a la produccin y prestacin de servicios se le atribuye una gran preponderancia, porque, tal como seala Idalberto Chiavenato (2002 : 23) la gestin del talento humano ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia del factor humano en plena era de la informacin . Por otro lado, este mismo autor

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considera que la gestin del talento humano es una

de las

reas

que ha

experimentado ms cambios y transformaciones en los ltimos aos en el marco de un proceso de globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad de las empresas modernas. Estas caractersticas se comprueban de manera elocuente en la mayora de las organizaciones que muestran sus diferencias y ventajas competitivas en el trabajo de las personas que laboran en stas y mantienen el statu quo existente y son slo ellas-, las que generan y fortalecen la innovacin y el futuro de las organizaciones. Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y llevan los negocios de las empresas, incluso dirigen a otras personas, ya que no puede existir organizaciones sin personas. Hasta 1990, en las organizaciones se hablaba de administracin de

recursos humanos visin ms dinmica. Posteriormente, en las organizaciones ms sofisticadas se hablaba de administracin de personas o administracin del talento humano, enfoque que tiende a personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. No obstante, la tendencia actual va ms all, puesto que se habla de administracin con las personas, lo que significa conducir la organizacin junto con los colaboradores y socios internos que ms entienden de sta y su futuro. Este enfoque nuevo, planteado por Chiavenato, tal como se ha descrito, tiene su aplicacin en las organizaciones educativas en donde las autoridades, docentes, alumnos y padres de familia son personas activas y proactivas que provocan cambios cuantitativos y cualitativos a travs de la toma de buenas decisiones, el emprendimiento de acciones directas o indirectas en el proceso de enseanza y aprendizaje eficiente y eficaz y la prctica permanente de actitudes creativas e innovadoras para asegurar el funcionamiento de las instituciones educativas. An ms, coincidiendo con el enfoque de Idalberto Chiavenato, podemos sealar que estos agentes del proceso educativo ms sofisticada dotados de puntos

de vista propios y, sobre todo, de inteligencia mltiple y emocional, la mayor y de las habilidades humanas, les permite ser elementos

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determinantes y de mayor vala organizaciones

para emprender

cualquier

cambio en las

educacionales del pas.

1.2.1.- Etapas de los Cambios Organizacionales El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, tanto en su administracin como en el comportamiento. Este siglo XXI, tal como afirma idalberto Chiavenato, puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas ( 2002:30). Los cambios y transformaciones que se produjeron en el siglo pasado -segn el autor antes citado-, tuvieron las siguientes etapas o eras denominadas: a.- La era industrial clsica. b.- La era industrial neoclsica; y c.- La era de la informacin. A continuacin describimos las caractersticas especficas de cada de una de estas etapas que permiten conocer mejor la filosofa y las prcticas para tratar con las personas que trabajan en las organizaciones productivas y de servicios. 1.2.1.1.- La Era Industrial Clsica Es un perodo que sigui a la Revolucin Industrial y se extendi hasta mediados de la dcada de 1950. En esta etapa la principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo perodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron una estructura organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada, con nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. El ambiente que envolva las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia

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adentro y se

preocupasen por sus problemas internos de produccin. La

eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla era necesario medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado. En el contexto antes descrito, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservacin de las tradiciones. Las personas eran consideradas recursos de produccin junto con los otros recursos de las organizacionales como las mquinas, equipos, capital y trabajo. En base a esta concepcin, la Administracin de personas reciba la denominacin como rganos intermediarios y coordinadores entre la organizacin y Relaciones Industriales. Los Departamentos de Relaciones Industriales actuaban personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales como si las dos partes fuesen compartimentos estancos. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para obtener mxima eficiencia del trabajo y los empleados deban ajustarse a ellos para servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre era considerado apndice de la mquina y, como sta, debera ser estandarizada en la medida de lo posible. La estructura organizacional de una empresa en la era industrial clsica se representa a continuacin.

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El diseo

mecanicista de la organizacin empresarial de la era industrial

clsica permiti: Muchos niveles jerrquicos y una coordinacin centralizada. Una departamentalizacin funcional para garantizar la especializacin. Un esquema rgido de coordinacin y cargos definitivos y limitados. Una limitada capacidad de procesamiento de la informacin. La existencia de cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. Un nfasis en la eficiencia de la produccin, en el mtodo y en la rutina. Un modelo adecuado de organizacin para un ambiente estable o inmutable, y tecnologa fija y permanente. Una organizacin que restringe el cambio y la innovacin. 1.2.1.2.- La Era Industrial Neoclsica Esta etapa se desarroll entre 1950 a 1990, segn Idalberto Chiavenato (2002:31) despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando el mundo empez a cambiar con ms rapidez e intensidad debido al avance de la Ciencia y Tecnologa, la velocidad del cambio se empieza a notar en las transacciones comerciales que pasaron de un mbito local a competencia entre las empresas. El modelo burocrtico de Administracin fue sustituido por la teora estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante este periodo surge la teora de sistemas y, al final, la teora de la contingencia. La visin sistmica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teora Administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar estructuras organizacionales, se torn rgido y poco apto para acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a las condiciones externas cambiantes, dando lugar a la estructura organizacional matricial como respuesta a las instituciones de la poca. El enfoque matricial regional e internacional, acentuando la tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles, y

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trataba de conjugar la departamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo para alcanzar mayor competitividad de la organizacin. La cultura organizacional en esta era se manifest con innovacin en el cambio de hbitos y maneras de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, la que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los recursos humanos (RH) se convierten en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial, segn Idalberto Chiavenato ( 2002 : 33). Por otro lado, en esta etapa la tecnologa se desarroll aceleradamente y comenz a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en estas instituciones. A continuacin se representa el modelo de la organizacin matricial de la era industrial neoclsica.

Este modelo de estructura matricial de la empresa en la era industrial neoclsica permiti: Un diseo hbrido con estructura funcional acoplada y estructurada de productos y servicios. La coordinacin descentralizada y dualidad de mando, con autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios).

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Elaborar esquemas dobles de interaccin en cargos cambiantes e innovadores. Aumentar la capacidad de procesamiento de informacin. Adecuar los cargos a tareas ms complejas e innovadoras. Un modelo ideal para un ambiente inestable y cambiante y de tecnologa variable. Aumentar la capacidad razonable para generar el cambio y la innovacin 1.2.1. 3.- La Etapa de la Informacin Esta era, segn Idalberto Chiavenato (2002:33), empez en la dcada de 1990 y se extiende hasta la actualidad. Sus caractersticas principales son: Los cambios, debido al avance de la ciencia y tecnologa, fueron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin que integra la televisin, el telfono y el computador, gener un desarrollo impredecible y transform el mundo en una verdadera aldea global. El impacto es comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruz el planeta en milsimas de segundo y la tecnologa de la informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa. La competitividad se volvi intensa y compleja entre las organizaciones. El voltil mercado de capitales migr de un continente a otro en segundos para buscar nuevas oportunidades de inversin, aunque transitorias. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi su lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre cmo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. El conocimiento se vuelve bsico y el desafo primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia.

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En la Era de la Informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual; lo cual marca el camino de la era de la postindustrializacin, basada en el conocimiento y en el sector terciario. En esta Era de la Informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los rganos estructurales de las organizaciones no son definitivos; sino transitorios. Los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa. Los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandona los rganos fijos y estables para apoyarse en grupos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a divisiones especficas que tienen objetivos definidos. As fsico. Las oficinas cerradas paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las

surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites

espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio

funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculada electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia y est ms cerca del continuacin Informacin: cliente. A se representa un diseo orgnico de la Era de la

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Este modelo de organizacin de la empresa en la Era de la Informacin permite: *nfasis en equipos autnomos y no en unidades o departamentos. *Gran interdependencia entre las redes internas de equipos. *Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e innovadora. *Interaccin intensa a travs de cargos autodefinidos y variables. *Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas. *Capacidad empleada en el procesamiento de la informacin. *nfasis en el cambio, la creatividad e innovacin. *Ideal para el ambiente dinmico, variable y la tecnologa de punta. En sntesis, en esta Era de la Informacin, las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. La antigua Administracin de Recursos Humanos (ARH) dio lugar al nuevo enfoque: la gestin del talento humano. En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser singulares. En las instituciones educativas de formacin tecnolgica esta nueva estudiadas como seres dotados de inteligencia,

personalidad, conocimientos, habilidades, destrezas, aspiraciones y percepciones

orientacin debe ser considerada en la gestin a fin de formar integralmente . en todas sus potencialidades humanas, a los alumnos de los distintos niveles educativos. 1.2.2.- Las Nuevas Tendencias del Tercer Milenio

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Segn Idalberto Chiavenato (2002:40), el tercer milenio apunta a cambios cada vez ms acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones de diversa naturaleza y en las personas, tal como se muestra en el siguiente grfico de bloques: Globalizacin

Tecnologa

Tendencias Actuales del mundo moderno.

Informacin Conocimiento Servicios nfasis en el cliente Calidad productiva y competitividad

Gestin Del talento humano

El mundo moderno se caracteriza por las tendencias antes sealadas, que incluyen la globalizacin, tecnologa, informacin, conocimientos, servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad. Todas estas tendencias afectan y continuarn afectando la manera cmo las organizaciones productivas y de servicios utilizan a las personas integrantes de sus instituciones. En el campo educativo tambin esas nuevas tendencias influirn mucho en las organizaciones educacionales, en su estilo de administrar con las personas el servicio a los clientes del sistema. Por otro lado, tambin es necesario precisar que existen otras preocupaciones de las organizaciones del futuro que estn orientadas por estas nuevas tendencias. Sus caractersticas son:

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1.- La tecnologa plantea la necesidad de evaluar y actualizar la organizacin para hacerle seguimiento y aprovechar los progresos tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnologa ms avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el mximo provecho a sus tecnologas actuales y la preparacin y actualizacin de las personas. Segn Idalberto Chiavenato (2001: 37), Las personas aplican y operan la tecnologa existente en la organizacin y, aunque la tecnologa contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas . 2.- Las personas implica preocupacin por educar, capacitar, motivar y liderar al potencial humano que trabaja en la organizacin, inculcndoles el espritu emprendedor y ofrecindoles una cultura participativa junto con oportunidades de realizacin personal plena. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonoma y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas socios y colaboradores y, de este modo, se logran mejores resultados. 3.- El cliente implica la capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. ste es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y conocimiento de la organizacin. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las caractersticas, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderlas y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben conquistar y mantener al cliente. 4.- Los productos y servicios plantean la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos en trminos de calidad y atencin. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencie de los productos y servicios de los competidores. 5.- El conocimiento, en plena Era de la Informacin, se considera como un recurso organizacional ms importante e imprescindible denominado: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin permiten captar la informacin disponible para todos y transformarlas con rapidez en oportunidades de nuevos productos o servicios antes que los competidores.

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6.- Los resultados implican la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo los costos y aumentando los ingresos. La visin de futuro y la formalizacin de las metas que deben alcanzarse son imprescindibles. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual de las cuales depende que las empresas sean exitosas. 7.- La globalizacin plantea la preocupacin por una visin global del negocio para explorar la competencia y evaluar la posicin relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la organizacin hace, con lo mejor del mundo. Ahora se debe pensar globalmente en una empresa y actuar localmente. 1.3.- LA FORMACIN DE DOCENTES EN EL PAS

Actualmente, la formacin de docentes en el pas se realiza Educacin Tcnica y Pedaggica del ao 1997,

en 318 38

Institutos Superiores Pedaggicos, tal como se seala en el Censo Nacional de y, por otro lado, en Carmen Universidades (2000:231). Los problemas generales detectados en la formacin de profesores, segn la propuesta de innovacin hecha, en el I Encuentro de Universidades y Facultades de Educacin de los pases Integrantes del Convenio Andrs Bello por COLOMA MANRIQUE, Carmen Rosa ( 2000:233-234) ,son: * Insuficiente prctica docente. * Escasa y discontinua formacin en investigacin . * Escasa conexin con la realidad plural del pas y de la comunidad y sus saberes. * Una formacin centrada en la adquisicin de contenidos y no en el desarrollo de competencias. * Fragmentacin de contenidos en muchas asignatura, mostrando desarticulacin, problemas de distribucin y sin canales orgnicos de estatales y privadas, segn menciona Coloma

Manrique en el libro Formacin de Formadores de Educacin Media y Bsica

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actualizacin y excesivo nmero de asignaturas que propicia el memorismo, dejando poco espacio para profundizar y reflexionar en la carrera profesional. En la actualidad, la formacin de profesores de Tecnologa en diversas especialidades se realiza en la Facultad de Tecnologa de la UNE Enrique Guzmn y Valle, en la Universidad Hermilio Valdizn de Huacho y en la Universidad Particular de los Andes de Huancayo y los Institutos Pedaggicos Y Tecnolgicos del pas ; siendo los ms importantes: Salesianos y Campoy de Lima, los I.S.T.P de Chupaca de Huancayo, el Indoamrica de Trujillo y el Jos Antonio Encinas de Puno, entre otros. 1.3.1.- Factores del Proceso de Formacin de Docentes en Tecnologa En el proceso de formacin de docentes en las instituciones de educacin superior intervienen diversos factores determinantes y condicionantes. El factor humano, segn los tericos de la administracin, es un elemento clave para lograr la misin de estas entidades. Por ejemplo, en el Seminario organizado del 14 al 16 de diciembre de 1993 por la empresa Solariz Internacional del Per, el Dr. lvaro Guerra Lpez (1993:01) consider al FACTOR HUMANO COMO ELEMENTO CLAVE EN LA CALIDAD TOTAL de las organizaciones. Por consiguiente, siendo las instituciones educativas entidades de servicio, tambin debe incorporarse esta conceptualizacin como factor determinante para generar cambios en educacin. A continuacin indicamos los factores ms relevantes de este proceso que tienen implicancia en el desempeo profesional del docente en Tecnologa: * El factor humano docente de educacin superior. * El factor motivacional del estudiante de la carrera profesional educacin tecnolgica. * El factor equipamiento tecnolgico de los laboratorios y aulas. * El factor calidad de la administracin educativa aplicada. en

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En una institucin educativa, a fin de lograr una administracin de calidad total, que permita tener satisfecho a los clientes, el factor ms valioso de todos los mencionados anteriormente son las personas, tal como afirma Roger Kaufman (1995: 2) en su ponencia hecha en un evento de IPAE titulada :El Reto de Administracin Total en Educacin. 1.3.1.1.- El Factor Humano Docente de Educacin Superior El docente universitario o de cualquier otro nivel educativo cumple un rol protagnico y determinante en el proceso educativo destinado a la formacin del capital humano requerido por las instituciones pblicas o privadas de un pas. Nuestra afirmacin concuerda con el planteamiento de la UNESCO (1977), cuando indica que todas las reflexiones sobre reforma, eficiencia y calidad de la educacin desembocan necesariamente en un punto central, el papel del educador en la construccin y desarrollo de la sociedad y, concretamente, en los procesos educativos; sus cualidades humanas y su capacidad profesional como especialista en una actividad social cada vez ms compleja y exigente. La influencia del factor alumnos docente en el rendimiento acadmico materializa; tal como seala de sus es determinante y se DOMNGUEZ

BARRERA, Constantino, en su tesis de Magster (1999: 18), a travs de las siguientes acciones : *El dominio de la materia que es objeto de enseanza aprendizaje. Esta exigencia vara en su profundidad desde el nivel de educacin inicial hasta los estudios de postgrado. *El dominio de la metodologa y didctica para desarrollar los contenidos educativos con sus alumnos. *La experiencia docente para actuar en forma creadora en cada etapa de la accin educativa. *La personalidad del docente dentro del aula establecimiento tiene un gran impacto en el logro de aprendizajes significativos en los estudiantes, al crear un clima social apropiado de clase; ya que, como seala ANDERSON H., el de un determinado tipo de clima de clase. Un maestro comportamiento del docente influye ms que el de cualquier otro en el

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dominante suscita un clima de dominacin, y un maestro integrador genera un clima de integracin, citado por DOMNGUEZ BARRERA, Constantino, en su tesis de Maestra (1999:20). En una aula de clase altamente integrada, el maestro y el alumno participan conjuntamente en el esfuerzo hacia el logro del objetivo comn. Por otro lado, la vocacin y satisfaccin con la labor que realizan constituyen otros aspectos claves que inciden en el desempeo de los docentes, porque en la medida que las motivaciones de la eleccin profesional, los intereses y su autopercepcin de habilidades coincidan con las caractersticas y exigencias de la carrera magisterial, mayor ser la eficacia de la accin docente. Por otro lado, de su funcin experimente el cuanto mayor satisfaccin en el cumplimiento

docente, mayor ser su desempeo profesional en la institucin educativa. 1.3.1.2.- El Factor Motivacional del Estudiante de la Carrera Profesional de Educacin De acuerdo al nuevo enfoque pedaggico, el elemento humano alumno, integrante del proceso educativo tecnolgico, es considerado como el centro de inters de esta interaccin; por consiguiente, cualquier logro de aprendizajes en l es el resultado del grado de motivacin que ste demuestre por el estudio, el compromiso con la carrera elegida y las aspiraciones de xito profesional en el futuro. 1.3.2.- Las Necesidades Humanas Los hombres sienten insatisfaccin cuando tienen alguna necesidad que no es atendida. Esto nos lleva a hacer planes y actuar para atender esas necesidades y, al lograrlo, sentimos satisfaccin. Las necesidades humanas se clasifican, segn la propuesta de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar ( 2001: 24-29) en tres grandes grupos que son: 1.- Las necesidades materiales que estn relacionadas con el mundo material sensible, con las cosas externas como la carencia de dinero, vestido, vivienda, energa, etc. La satisfaccin de estas necesidades va unida a lo que normalmente denominamos sensacin de placer y su insatisfaccin a la sensacin de dolor (hambre, sueo, sed, etc.).

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2.- Las necesidades cognoscitivas son las que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento operativo, con nuestro saber para controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos. Dentro de esta clasificacin podemos incluir el aprendizaje de matemtica, idiomas, manejo de vehculos, el saber de finanzas y el saber y hacer reparaciones de artefactos electrodomsticos, etc. Estas necesidades se satisfacen en la medida que somos ms capaces de controlar la realidad que nos rodea o de comprenderla mejor. Su satisfaccin va unida, por un lado, a la sensacin de poder y a cierta sensacin de seguridad; porque, tal como afirma Pablo Ferreiro y Manuel Alczar ( 2001: 26), el saber es poder; y, por el contrario, la ignorancia produce inseguridad. Por ejemplo: El desarrollo profesional otorga seguridad y poder para hacer todo lo relacionado con las funciones que uno desempea en un puesto de trabajo 3 Las necesidades afectivas estn vinculadas con el logro de las relaciones satisfactorias con otras personas. En conclusin, las necesidades afectivas estn referidas a la necesidad de amar y ser amado; porque toda persona tiene necesidad de saber que otras personas la aman, la quieren por lo que es, con sus cualidades y defectos (esto es amor afectivo). En la medida que se satisface esta necesidad de sentirse amado se experimenta la felicidad o alegra. 1.3.2.1.- El Crecimiento de la Persona Segn Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001: 30-34), el hombre es un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo, inteligencia y voluntad. Asimismo, estos autores precisan que el hombre no es un ser terminado sino incompleto, que necesita perfeccionarse por medio de su accin y su trabajo buscando lograr un crecimiento a mayor plenitud. El crecimiento de la persona se da en todas sus dimensiones, como son: El desarrollo corporal. El desarrollo de la inteligencia. El desarrollo de la voluntad.

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En la realidad existe una relacin estrecha entre los tipos de necesidades humanas y las dimensiones del crecimiento de la persona; ya que tenemos necesidades materiales debido a que las personas poseen cuerpo, que est en el plano del TENER, tenemos necesidades de conocimiento, porque el hombre tiene una inteligencia que est en el plano del SABER y HACER. Finalmente, en el plano del SER, las necesidades afectivas tienen una correspondencia con la voluntad y la libertad de la persona. A continuacin, se indica grficamente las relaciones antes expresadas. Persona Cuerpo Inteligencia Voluntad Necesidades Materiales Cognoscitivas Afectivas Dimensiones Tener Saber Hacer Ser Servir

Fuente: Tomado del libro Gobierno de Personas en la Empresa p.32 de los autores Pablo Ferreiro y Manuel Alczar.

1.3.2.2.- La Situacin Actual de las Necesidades Humanas Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001: 32) afirman que existen diversas concepciones acerca de las necesidades humanas y de la relacin entre ellas, y parece como si en la actualidad estuviera acrticamente aceptado un planteamiento diferente que subordina el ser al saber, el saber al tener, y que suplanta el deseo de ser mejores por el estar o sentirse bien. En la actualidad, por su carcter urgente, la conciencia de las necesidades materiales est muy extendida en el mundo actual. Por ejemplo, cuando se habla de desarrollo, muchas veces se entiende como aumento del poder adquisitivo de la persona, de la riqueza material acumulada, considerando quiz que esos factores solucionan todo lo dems. Por otro lado, es ms difusa la conciencia de las necesidades de conocimiento que se considera el medio para alcanzar la riqueza material que satisfaga las necesidades primarias del hombre. 1.3.2.3.- La Bsqueda del xito 30

Segn George Bernard Shaw, actualmente, la cultura del xito est muy difundida y es entendida como el logro de las metas que uno se propone y alcanzar el poder y/o la riqueza material, el tener, citado por Pablo Ferreiro y Manual Alczar en su obra Gobierno de personas en la empresa (2001: 35-39). El xito, por lo general, supone mucho esfuerzo, pero algunas veces es una cuestin de suerte. El mismo autor antes citado afirma en la misma pgina que es cuestin de suerte haber nacido con ms cualidades especiales que han encontrado una oportunidad para revelarse. Sin embargo, muy pocas veces se reflexiona sobre el hecho de que el xito no depende exclusivamente de lo que uno haga. Es necesario precisar que el xito normalmente es efmero y no se obtiene muy joven, salvo casos excepcionales como Mozart, quien desde muy nio fue reconocido como un superdotado. Pero para la mayora de las personas que han logrado el xito, ste ha llegado en fases ms o menos avanzadas de la madurez. Por otro lado, los autores antes mencionados sealan que el xito se acaba y el poder se diluye, aunque sea slo como consecuencia del envejecimiento y la prdida de las capacidades que antes se tenan. En el desarrollo de nuestras actividades humanas, como en el proceso educativo, debemos utilizar todas las capacidades de que disponemos para lograr buenos resultados y en ocasiones puede incluso lograrse un mayor o menor xito. De este modo evitamos el fracaso que es la contraparte del xito de las personas en la vida diaria. La cultura del xito para las personas, tal como se ha expresado en los fundamentos antes mencionados, es necesario que se difunda en las organizaciones educativas de tipo tecnolgico del pas a fin de que los docentes y estudiantes logren sus metas de desarrollo personal sobre la base del esfuerzo que desplieguen en el cumplimiento de sus funciones dentro del proceso educativo. 1.3.3.- Comportamiento de las Personas en una Organizacin

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Toda organizacin que tiene como funcin la produccin y/o prestacin de servicios a la sociedad est constituida por personas de quienes depende el logro de su xito empresarial y la continuidad de sus actividades econmicas, sociales, educativas y culturales. Las personas integrantes de la organizacin, en el cumplimiento de sus funciones de diversa naturaleza y responsabilidad, manifiestan sus caractersticas propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, capacidades, conocimientos, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales que pueden contribuir a avanzar o retrasar el logro de los propsitos organizacionales. Por estas razones, las tendencias actuales en la administracin del potencial humano de una empresa, tal como afirma Idalberto Chiavenato (1999: 61), busca que todas las personas, en todos los niveles de la organizacin, sean los administradores de su propia tarea, y no slo los ejecutores. De este modo, esta nueva orientacin considera que las personas, adems de ejecutar las tareas, deben tomar conciencia de que han de ser elementos de diagnstico y solucin de problemas para lograr su mejoramiento continuo en el trabajo que realizan en la organizacin y as crecer y consolidarse como institucin exitosa en la lnea de produccin o servicio que ejecuta en beneficio de la poblacin. 1.3.3.1.- Los Factores que Influyen en el Comportamiento de las Personas en una Organizacin. Cada persona tiene un comportamiento multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables del medio social y cultural en el que se desenvuelve, que pueden ser: la familia, la escuela, la profesin, la poltica, el trabajo, el club y los grupos religiosos. Segn Idalberto Chiavenato (1999: 63), las variables intervinientes en el comportamiento de las personas en la organizacin son: a. Los factores internos constituidos por la personalidad, aprendizaje, motivacin, percepcin y valores.

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b. Los

factores externos conformados por el ambiente organizacional, procesos,

reglas y reglamentos, cultura, polticas, mtodos y recompensas, castigos y grado de confianza.

c. De estas variables intervinientes en el comportamiento de las personas en una organizacin educativa, la ms trascendente es el comportamiento de los docentes y estudiantes en el proceso educativo tecnolgico. 1.3.3.2.- Las Teoras de la Cognicin Humana Las teoras que sobresalen en la comprensin del comportamiento de las personas en una organizacin son: a.- La teora de campo de Kart Lewin Esta teora considera el comportamiento (C) como el resultado de la interaccin entre la persona (P) y su ambiente (M). Las relaciones de estas variables se expresan mediante la ecuacin C = (P, M). Esto significa que la persona est determinada por sus caractersticas genticas y por los rasgos adquiridos mediante el aprendizaje a travs del contacto con el ambiente. En sntesis, esta teora de campo explica el por qu cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situacin o persona en una organizacin. b.- La teora de la disonancia cognitiva Esta teora fue formulada por Len Festinger y se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza por establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si los conocimientos que una persona tiene de s misma y de su ambiente no son coherentes entre s, se presenta un estado de disonancia cognitiva; situacin que se constituye en una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento de las personas. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos se relacionan de tres maneras:

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1.- Una relacin disonante se genera cuando una persona sabe que algo es daino para l, pero lo practica. 2 .- Una relacin consonante se manifiesta cuando una persona sabe que algo es daino para l y asume una actitud de no usarlo o practicarlo. 3 .- Una relacin irrelevante se expresa cuando la persona sabe que algo es daino y no lo toma en consideracin. Teniendo en consideracin estas dos teoras, se puede concluir sealando que el comportamiento de las personas en una organizacin se basa ms en sus percepciones personales y subjetivas que en los hechos objetivos y concretos de la realidad. En el campo educativo tecnolgico, los maestros, autoridades, estudiantes, los padres de familia y el personal administrativo de apoyo tienen comportamientos similares a los planteados por las teoras de campo y de la disonancia cognitiva; las cuales deben conocerse a fin de entender y orientar el comportamiento de estas personas en el proceso de enseanza-aprendizaje que se desarrolla en la organizacin educativa. 1.3.3.3.- La Naturaleza del Hombre Segn las teoras de campo y de la disonancia cognitiva, hay tres enfoques para estudiar el comportamiento de la naturaleza compleja de las personas en una organizacin, las cuales son indicadas a continuacin: a.- El hombre es un ser que realiza transacciones, puesto que no slo recibe insumos del ambiente y acta ante ellos, sino tambin adopta una actitud pro activa, anticipndose a los cambios que ocurren en el ambiente y, muchas veces, provocndolos. b.- El hombre tiene un comportamiento que se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlo. c.-El hombre es un modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos interdependiente con el medio fsico y social. Esto implica que desarrolla capacidades intelectuales y adquiere informacin y saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente en que interacta y a enfrentarlos cuando es necesario.

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1.3.3.4.- Concepciones sobre la Naturaleza Humana Para explicar la naturaleza humana en las organizaciones existen varias teoras, las que se indican a continuacin: 1.3.3.4.1.- La Teora X y Y Douglas Mc Gregor plante un conjunto de supuestos para explicar la motivacin humana en una organizacin. Las caractersticas comparativas de cada teora son apreciadas a continuacin: TEORA X TEORA Y

1. A los seres humanos no les gusta el 1. El trabajo puede ser una fuente de trabajo y tienden a evitarlo, siempre satisfaccin o de sufrimiento, que ello sea posible dependiendo de ciertas condiciones. 2. Toda organizacin tiene objetivos, 2. El control externo y las amenazas cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecucin de de castigo no son los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si son persuadidas a hacerlo.

esos objetivos 3. El ser humano prefiere ser dirigido, 3. Las recompensas en el trabajo se en vez de dirigir. hallan limitadas a los compromisos asumidos. 4. El ser humano procura evitar las 4. Las personas pueden aprender a responsabilidades, siempre que sea aceptar y asumir responsabilidades. posible. 5. El hombre comn es, relativamente, 5. La imaginacin, la creatividad y el ambicioso. ingenio se hallan en la mayora de intelectual del ser las personas. 6. Las personas se preocupan sobre 6. El potencial todo por su propia seguridad y bienestar.

humano normal est lejos de ser utilizado en su totalidad.

1.3.3.4.2.- La Teora Z 35

Segn William Ouchi, la teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional. Esta teora seala que la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa, de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionales basados en la organizacin (William Ouchi, Teora Z: Cmo las empresas podem enfrentar o desafo japons, So Paulo, Fundo Educativo Brasileiro, 1982), citado por Idalberto Chiavenato (1999: 139). Segn esta teora, el proceso decisorio es participativo y consensual; para cuyo efecto debe consultarse a todo el equipo de personas y llegarse a concensos a fin de que adopten conductas de compromiso en el logro de los objetivos organizacionales. De este modo, la productividad de las personas en una empresa es resultado de una visin cooperativa asociada a la confianza. Actualmente, muchas organizaciones toman en cuenta esta experiencia japonesa para lograr la excelencia en el desempeo laboral del potencial humano en las empresas de diversa naturaleza. 1.3.4.- La Motivacin Humana La motivacin de las personas es uno de los factores internos que requiere mayor atencin en una organizacin, afirma Idalberto Chiavenato (1999:68); porque sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. Por otro lado, segn los autores David Krech, Richard Crutchfield y Egerton Ballachey en su obra: Individual in Society, citado por Idalberto Chiavenato (1999: 68): La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, la motivacin establece una meta determinada, cuya consecucin representa un gasto de energa para el ser humano. La comprensin de la motivacin implica tener en cuenta que las personas son diferentes y que las necesidades de individuo a individuo originan distintos patrones de comportamiento.

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Los valores sociales y la capacidad personal para alcanzar los objetivos propuestos tambin son diferentes y varan con el tiempo, pero el proceso que dinamiza el comportamiento es ms o menos semejante en todas las personas. En este sentido, a continuacin: 1.EL comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, lo cual se origina en estmulos internos y externos a la persona integrante de una organizacin. 2.- El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento humano no es casual ni aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia un objetivo. 3.El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un `impulso, un deseo, una necesidad,una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. Segn las premisas antes expuestas, el comportamiento de las personas en una organizacin no es espontneo ni est exento de una finalidad u objetivo implcito o visible que lo explique. A continuacin ilustramos mediante un diagrama de bloque el proceso de motivacin. La PersonaEstmulo (Causa) Necesidad (deseo) Tensin Inconformismo

Idalberto Chiavenato plantea

(1999:68)

tres premisas que

explican el comportamiento humano en la organizacin, las cuales son indicadas

Objetivo

Comportamiento

Tal como se aprecia en el diagrama anterior, la motivacin humana depende fundamentalmente de tres variables que son: a) El estmulo que vara segn la persona y con el tiempo.

37

b) Las necesidades de las personas que son diferentes. c) El conocimiento que posee cada persona 1.3.4.1.- El Ciclo Motivacional En una organizacin el ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad de la persona. La motivacin es una fuerza dinmica y persistente que origina un comportamiento determinado. Cuando la persona cuando tiene una necesidad, sta le ocasiona un rompimiento del estado de equilibrio de su organismo y le produce una situacin de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al hombre a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar los estados emotivos antes mencionados. Si la actitud asumida es eficaz, la persona satisfar la necesidad y, por lo tanto, descarga la tensin emocional provocada por aqulla y su organismo recobra el equilibrio correspondiente a un estado de normalidad. A continuacin se ilustra el diagrama de bloques de las etapas del ciclo motivacional de una persona en una organizacin de diversa naturaleza.Estmulo o incentivo NecesidadComportamiento o accin

Equilibrio

interno

Tensin

Satisfaccin

En el ciclo motivacional antes ilustrado, la necesidad de la persona ha sido satisfecha. Pero a medida que el ciclo se repite con el aprendizaje y la reiteracin (refuerzo), los comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Adems, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad en la persona. Por otro lado, algunas necesidades humanas en la organizacin no son satisfechas en el ciclo motivacional, lo que puede originar frustracin o en algunos casos compensacin. Cuando ocurre una frustracin, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin. Al no hallar la salida normal, la tensin reprimida en el

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organismo busca una va indirecta de salida manifestndose con conductas de agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc. Por otro lado, tambin puede causar efectos psicolgicos en las personas como tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc. A continuacin se ilustra el proceso del ciclo motivacional de una necesidad no satisfecha de la persona, lo que le genera frustracin o compensacin.Estmulo o incentivo

Equilibrio interno

Necesidad

Tensin

Barrer a

Frustracin

Comportamiento derivado

Compensacin

1.3.4.2.- Las Teoras sobre la Motivacin Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades humanas que son generadoras de los distintos comportamientos que demuestran las personas en su interrelacin con los dems integrantes de la organizacin. A continuacin describimos las referidas teoras: 1.3.4.2.1.- La Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow Segn la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham MASLOW, mencionado por MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI JR. (1992: 410), las necesidades estn catalogadas en una jerarqua en la que una necesidad es ms importante que las otras hasta que sea satisfecha, que es cuando la siguiente necesidad ms alta se vuelve orden puede invertirse satisfecha una necesidad predominante. Sin embargo, el el comportamiento humano. e incluso oscilar de uno a otro lado. Una vez dada, ya no motiva

Slo cuando est privado de algo y como consecuencia lo anhela, puede usarse como incentivo. Maslow jerarquiz modo : las necesidades del siguiente

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1. Necesidades satisfacen.

fisiolgicas

y biolgicas.- Son consideradas como de no se y

ms baja jerarqua, pero de importancia primaria cuando 2. Necesidades de seguridad.- Protegen privaciones.

contra peligros, amenazas

3. Necesidades sociales y de pertenencia.- Influyen en la cohesin de los grupos de trabajo. Cuando estas necesidades se frustran, los trabajadores se pueden comportar con actitudes resistentes, antagnicas y no cooperativas. 4.- El Ego y las necesidades de estimulacin estn por encima de las necesidades sociales; se relacionan con el amor propio, independencia, logro, competencia y conocimiento, la reputacin de uno, necesidades de condicin, reconocimiento, aprecio y merecido respeto de los colegas. 5.- Las necesidades de autorrealizacin es considerada en la ms alta jerarqua por Maslow. Comprende las necesidades de autorrealizacin para ejecutar las propias potencialidades en el continuo desarrollo y para ser creativo en la ms amplia acepcin del trmino. Esta teora est basada en dos principios que propuso el psiclogo A. Maslow que son: 1.-Las necesidades humanas pueden acomodarse en una jerarqua de importancia que progrese de las necesidades de orden inferior a las de orden superior. 2.- Una necesidad satisfecha ya no sirve como su motivador primario del comportamiento. 1.3.4.2.2.- La Teora de la Motivacin de Mantenimiento de Herzberg Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo en una organizacin. Los factores del que depende la motivacin de las personas, segn esta teora son: a.- Los factores de mantenimiento.-

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Estn referidos a las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja en el centro laboral, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las relaciones entre los directivos y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes. b.- Los factores motivacionales.Tienen que ver con el contenido del cargo que desempean, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s. Estos factores logran efectos de satisfaccin duradera en las personas y en el aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales de rendimiento laboral. Los factores motivacionales son: Delegacin de la responsabilidad. Libertad de decidir cmo realizar el trabajo Ascensos en los puestos de trabajo. Utilizacin plena de las habilidades personales. Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos. Simplificacin del cargo. Ampliacin o enriquecimiento del cargo. Finalmente, para lograr mayor motivacin segn esta teora se debe enriquecer las tareas, aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las actividades del cargo en una organizacin. 1.3.4.2.3.- La Teora Situacional de Motivacin de Vctor Vroom Segn esta teora, en cada persona existen tres factores que determinan la motivacin para producir. stas son: 1. La fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos propuestos. 2. La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de objetivos individuales. 3. La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la Objetivos individuales Expectativas medida en que cree poder hacerlo. A continuacin se muestra el diagrama de bloques de estas tres fuerzas La Relacin percibida entre motivaimpulsoras para producir algo en una organizacin productiva o educativa. productividad y logro de cin Recompensas objetivos individuales para producir est en 41 funcin Relaciones Capacidad percibida de influir de: entre en expectativas y su nivel de productividad. recompensas

1.3.4.2.4.- La Teora de la Expectativa Segn Edward Lawler III, el dinero puede motivar no slo el desempeo y otros tipos de comportamiento, sino tambin el compaerismo y la dedicacin a la organizacin. Este autor verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l ha hecho la mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en muchas organizaciones tiene varias razones. stas son: 1.- El largo periodo trascurrido entre el desempeo de la persona y el incentivo salarial correspondiente. 2.- Las evaluaciones del desempeo de la persona no producen distinciones salariales, puesto que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo desempeo y que no estn dispuestas a que se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que las personas de un mejor desempeo laboral. 3.- La poltica salarial de las empresas est ligada a las polticas gubernamentales o a convenciones laborales, genricas y amplias que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempeo del malo. 4.- El prejuicio que existe en la actualidad que parece transformar el dinero en algo vil y srdido, cuando es una de las razones principales que llevan a las personas a trabajar en las organizaciones.

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La teora de Lawer III puede representarse mediante un diagrama de bloques: * Creencia de que el dinero satisfar las necesidades. *Creencia de que la obtencin de dinero requiere desempeo.

Necesidades no satisfechas +

Motivacin = para el desempeo

1.3.4.2.5.- La Teora de la Realizacin de Mc Clelland David Mc Clelland afirmaba que el desarrollo econmico de un pas

depende del grado hasta el cual sus ciudadanos tengan necesidad de realizarse citado por Meggison y otros (1999: 417) Asimismo, en investigaciones realizadas sobre este tema, se comprob que existe una elevada correlacin positiva entre la necesidad de realizarse, el desempeo y el xito ejecutivo. Mc Clelland tambin descubri que esta necesidad puede desarrollarse en la gente madura, ya que los impulsos individuales no se fijan como resultado de las experiencias de la niez. Segn esta teora, las personas orientadas a la realizacin poseen determinadas caractersticas que pueden desarrollarse.Estas personas en general hacen lo siguiente: 1.- Disfrutan al asumir una moderada cantidad de riesgo como funcin de la habilidad, no como casualidad; disfrutan de un reto, y desean la responsabilidad por los resultados. 2.- Tienden a fijarse metas de realizacin moderadas y asumen riesgos calculados. 3.- Tienen una fuerte necesidad de retroalimentacin respecto a lo bien que se estn desempeando en una actividad humana. Por ejemplo, en un proceso educativo, los maestros que no devuelven los exmenes administrados una o dos reuniones siguientes a la clase generan molestias a los alumnos que tienen una fuerte orientacin hacia las realizaciones, quienes tienen una inmensa necesidad de recibir una rpida retroalimentacin

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respecto a su desempeo como alumno. Por otro lado, no pueden comprender cmo algunos de sus compaeros no se molesten con los profesores que demoran en devolver sus exmenes realizados con una anterioridad de dos o tres semanas. 4.- Tienen habilidad en la planeacin a largo plazo y poseen habilidades organizacionales. Tanto los estudiantes como los gerentes de xito son adeptos a mirar objetivos futuros y a considerar las formas alternativas de alcanzar estos objetivos. Por ejemplo, muchas empresas que reclutan graduados universitarios observan con mucho cuidado sus actividades extracurriculares y, en particular, sus posiciones de liderazgo en las organizaciones estudiantiles; porque por experiencia se sabe que estas actividades aumentan las habilidades organizacionales y de liderazgo de las personas. 1.3.4.2.6.- La Teora de la Expectacin.Esta teora propone que las personas tendrn un alto desempeo si aprecian: 1.- Una gran probabilidad que sus esfuerzos los conduzcan a un elevado desempeo. 2.- Una gran probabilidad que un elevado desempeo conducir a resultados favorables; y 3.- Que estos resultados sern, al final, positivamente atractivos para ellos. A continuacin se ilustra este proceso de Expectacin:

Mximo Expectacin desempeo

Paga superior y promocin

Del conjunto de las teoras motivacionales estudiadas, se considera como la fundamental a la teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow; ya que en la mayora de empresas, las necesidades de nivel inferior estn relativamente bien satisfechas, pero pueden reactivarse si son afectadas. Sin embargo, el gran reto es crear un ambiente que motive a las personas a travs de

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las necesidades de orden superior como la estima, logro, reconocimiento, competencia, autorrealizacin y progreso. La teora de Herberg apoya la conceptualizacin de A. Maslow de una jerarqua de necesidades; ya que los factores motivadores se relacionan con los niveles superiores de la estima y autorrealizacin, y los factores de mantenimiento se relacionan con las necesidades del nivel inferior, principalmente de seguridad. Por otro lado, la teora de la Expectacin evala lo que el comportamiento de las personas puede lograr, y considera los posibles resultados de su accin emprendida en una organizacin. En el campo educativo, en todas las organizaciones en el que se desarrolla el proceso educativo, que tiene como protagonistas principales al profesor y al alumno, estas teoras motivacionales son aplicadas para estimular o motivar el comportamiento de los maestros y estudiantes a fin de lograr una eficiencia, eficacia y efectividad en el desarrollo del proceso de enseanza y aprendizaje de los conocimientos, de las habilidades y destrezas y actitudes necesarias para establecer la interrelacin con las dems personas. 1.3.4.3.- La Motivacin y los Motivos Segn la conceptualizacin de Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001: 54) La motivacin es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. El impulso en las personas antes referidas surge porque ellas valoran a priori la satisfaccin que obtendrn al actuar. Por ejemplo, una persona est motivada para ir trabajar porque cree de antemano necesidades materiales. En una organizacin, la motivacin es de capital importancia para entender qu es y cmo funciona una empresa dinamizada por la fuerza interna que mueve las acciones diarias del potencial humano para lograr los objetivos organizacionales. En el campo educativo, la fuerza interna de los protagonistas del proceso educativo es tambin de gran importancia para satisfacer las necesidades cognitivas de los estudiantes y el exitoso desempeo profesional de los docentes que prestan sus servicios en las instituciones educacionales. a que trabajando lograr satisfacer ciertas

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De acuerdo a la definicin

de Juan

Prez Lpez, citado por Pablo

Ferreiro y Manuel Alczar( 2001 :55), el motivo es la realidad en cuanto se prev que proporcionar una satisfaccin, es decir, en cuanto la consideremos valiosa. Motivo y valor es lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfacciones y algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivacin, en cambio, es el impulso interno a actuar para alcanzar un motivo . El hecho que exista motivos para realizar una accin no significa que toda persona sienta necesariamente motivacin para alcanzarlos. Esto significa que lo que motiva a una persona puede ser que no motive a otra; en consecuencia, cada una actuar en funcin al valor que le asigne a sus acciones. Por ejemplo, el logro profesional y el aprender son motivos valiosos que motivan al maestro y al alumno a impulsar sus acciones educativas y lograr satisfacciones individuales. 1.3.4.3.1.- Los Tipos de Motivos Segn Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:55- 63), los motivos para que las personas realicen una accin han sido clasificadas en tres tipos que son: a.- Motivos Extrnsecos.- Corresponden a los resultados externos a la persona que emprende una accin para satisfacer las necesidades materiales. b.- Motivos Intrnsecos.- Es el cambio en el YO para llegar a un YO, independientemente del resultado externo (R) y de la accin (A). De otro modo, se puede definir como lo que le sucede a la persona para realizar la accin. c.- Motivos Trascendentes.- Es un resultado externo a la persona que acta. Asimismo, es el beneficio que se produce en otras personas como consecuencia de la realizacin de esa accin. Estos motivos buscan el servicio a los otros integrantes de la organizacin o la sociedad. A continuacin indicamos los tipos de motivos que tienen las personas para ejecutar una accin de naturaleza educativa y de servicio de salud.

A n cciE d r stu ia p rau a n e mn xa e . A nea te d r u e fe o n n rm .

In n n p ra re liza la a n m tivo y re lta o te ci a a r cci : o s su d sE se s xtrn co O te e u d lo a b n r n ip m , se e n m rou o r l e n d lacla . e se C b r laC n lta o ra o su . In se s trn co A re d r u o p ne ns co ce to n p s. T sce d n s ra n e te D r a g alo p d s, a le ra s a re p d r e lica s e te a o e xp rle l m au co p ro se m s n ma e , r co p te tep rase a me n a rvir laso d d cie a . C ra lad le ciaau u r o n n e fe o n rm .

E s ya u tra n a r n ta m 46 n ve o . ie to o d so n

Entre los motivos antes descritos, el ms lo diferencian de los dems seres vivos del orbe.

importante es el motivo

trascendente de la persona; lo que constituye uno de los principales rasgos que La bsqueda de los motivos trascendentes para Juan Prez Lpez, citado por Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001: 70), no es algo inslito ni algo que impulse el comportamiento de algunas pocas personas en situaciones heroicos. Lo peor que le puede excepcionales, como pueden ser los actos

suceder a todo el personal de una empresa es que pierdan la confianza en el producto que venden o el tipo de servicio que prestan y que lleguen a pensar que el cliente hara mejor en comprar un producto ocurre se del competidor. Cuando esto habla entonces de problemas de moral del personal, de falta de

motivacin o cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustracin no es ms que insatisfaccin en el plano de los motivos trascendentes. Saber que lo que hacemos es til, que es algo que los dems aprecian y que puede ser necesario constituyen un factor motivador nada despreciable. 1.3.4.3.2.- Los Tipos de Motivacin En la motivacin, para hacer algo con independencia del motivo buscado por la accin, Juan Prez Lpez observa dos dimensiones, una racional y otra espontnea. Estas dos dimensiones son las que nos pueden ayudar a comprender el proceso de aprendizaje por el cual una persona puede ir mejorando el estado de su calidad motivacional en el transcurso del tiempo y por el solo hecho de tomar sucesivas decisiones, citado por Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:82). Los tipos de motivacin que considera Juan Prez Lpez son: a.- La motivacin espontnea.- Este impulso surge de conocimientos que hemos adquirido como fruto de nuestra experiencia personal y que forman parte de nuestra memoria. Por ejemplo, todos sabemos que cuando tenemos sed, beber agua fresca nos producir una grata satisfaccin. Lo sabemos porque lo hemos experimentado en muchas ocasiones, por eso se denomina experimental a este conocimiento. La accin de tomar agua fresca la evaluamos

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espontneamente, a priori, como muy atractiva, y esa evaluacin nos impulsa a beberla. b.- La motivacin racional.- Este tipo de impulso en las personas surge de los conocimientos abstractos que poseen ellos, los cuales influyen en el impulso a actuar para adaptarla a los conocimientos abstractos de quien decide, tal como afirma Juan Prez Lpez, citado por Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:82). A diferencia de los conocimientos experimentales, los conocimientos abstractos nos permiten evaluar, a priori, la accin como subordinado y que no conveniente o lo humillen inconveniente. Por ejemplo, el director de una empresa existen maneras de corregir a un se dar cuenta de que

innecesariamente ni destruyan el buen clima laboral de la organizacin. En resumen, podemos sealar que en la motivacin de una persona para realizar una accin concreta influyen dos motivaciones distintas: la espontnea y la racional. La primera lo hace de modo automtico, impulsando a la accin que la persona valora como atractiva; la segunda, segn el grado de autocontrol que tenga la persona, en direccin de la accin que valora como conveniente. El auto control facilita que sean operativas las acciones de las personas. 1.3.4.3.3.- La Calidad de la Motivacin Segn Juan Lpez Prez, mencionado siguientes acciones: a) Desarrollando la valenta de las personas para que apliquen alternativas convenientes al decidir realizar una accin para resolver una necesidad humana. b) Resolviendo los conflictos motivacionales, fundamentalmente, sobre la base de los motivos trascendentes en las decisiones de las personas. c.- Rectificando los propios motivos a fin de mejorar la calidad de la motivacin. 1.3.4.3.4.- Cmo Motivar a las Personas en una Organizacin por Pablo Ferreiro y Manuel

Alczar (2001:100-104), la calidad de la motivacin se puede lograr mediante las

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El objetivo que debe tener todo directivo es facilitar que se desarrollen los motivos trascendentes en sus colaboradores para as lograr el crecimiento de la empresa. De modo similar, los maestros que tambin cumplen una funcin directiva en el proceso educativo deben personal e institucional. Juan Prez Lpez, citado por Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:104), resume en tres categoras las estrategias para lograr motivar a las personas en una organizacin, las cuales son indicadas a continuacin: a.- Fomentar los motivos trascendentes, apelando a motivos superiores de las personas, siempre que sean alcanzables satisfactoriamente. b.- Ensear a ver las consecuencias de las propias conductas para con los dems; porque muchas veces tienen efectos perversos o perjudiciales en las personas que interactan con nosotros en la organizacin. Consideramos que la opinin de Juan Prez Lpez, citado por Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:106), cuando sostiene que la gente es el principal activo de la organizacin y como todo activo hay que buscar que aumente su valor para mejorar la posicin futura, es importante para una organizacin de cualquier naturaleza. Por eso la funcin fundamental del directivo es formar a los hombres de su institucin para que logren resultados en base a un desempeo de sus tareas en forma eficiente y efectiva. Slo as se ir construyendo sobre bases seguras la garanta de la eficacia futura de la organizacin. c.- Mostrar una conducta ejemplar, porque estas actitudes se constituyen en el elemento central de la estrategia para aumentar los motivos trascendentes entre las personas de la organizacin. El jefe, el maestro, debe hacer cosas positivas a favor de sus colaboradores y discpulos y ensear a que stos tambin lo hagan en favor de los dems. Pablo Ferreiro y Manuel Alczar (2001:106) afirman que si un directivo desea sinceramente que este proceso de superacin de su personal se haga realidad, debe encabezarlo l. Si no est dispuesto a hacerlo es mejor que no impulsar los motivos trascendentes en sus alumnos y colegas en la institucin educativa para lograr su desarrollo y xito

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intervenga, pues de lo contrario los efectos perversos que l mismo causar ocurrirn de modo inexorable. En el campo educativo esta estrategia de motivacin es de mayor aplicacin, porque los maestros educan a los alumnos con el buen ejemplo y cumplen una funcin trascendente de servicio en beneficio de la sociedad, por lo tanto en la organizacin educativa debe utilizarse estas estrategias para que los estudiantes y profesores que interactan educacionales con xito 1.3.4.3.5-.- La Motivacin Administrativa Es inducir a una persona o grupo de personas, cada uno con sus propias necesidades distintivas y personalidad, a estudiar para lograr sus metas, a trabajar para realizar los objetivos de la organizacin, en tanto tambin se procure la realizacin de los objetivos propios. Los propsitos fundamentales de la motivacin Administrativa, segn para que se unan a la se con l logren los propsitos

MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr. (1992:403), son