Tesis Influencia Del Liderazgo en Clima Organizacional Doc
200
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO TESIS INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011 REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO AUTOR: OSWALDO MOYA DE LA CRUZ ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PERÚ 2011 1
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO
TESIS
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL
DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011
REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
CON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO
AUTOR:
OSWALDO MOYA DE LA CRUZ
ASESOR:
DR: JORGE MAMANI CALLO
LIMA-PERÚ
2011
1
DEDICATORIA.
A las personas
que amo y valoro mucho,
Tereza, Denis, Sergio y Gabriela,
mi esposa e hijos.
2
AGRADECIMIENTO
A la Universidad César Vallejo, que con su misión orientada al
mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro
profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educación.
Al doctor César Acuña Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes
y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas
durante mi formación profesional.
Al Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de
asesoramiento en el diseño, desarrollo y la presentación del presente proyecto de
tesis.
3
PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado
Presento la Tesis titula “INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR
DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO-LIMA”., con la finalidad
de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la
Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María
del Triunfo en el año 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad César Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educación.
El documento consta de cuatro capítulos:El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema, justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación. El capítulo II contiene el marco teórico, fundamentos teóricos de la educación, los
instrumentos de gestión las bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la
primera y segunda variable.
capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables,
la definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en
el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la
población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e instrumentos
de recolección de datos, el método de análisis de datos.
El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la
descripción de los resultados la discusión de resultados, la conclusiones y
sugerencias y las referencias bibliográficas.
Finalmente esperando que la presente tesis de investigación en el que he puesto
todo mi empeño y dedicación sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos
especial agradecimiento a los señores catedráticos de Post Grado en Educación
por sus magistrales enseñanzas en las distintas dimensiones de la gestión escolar
con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia,
creatividad y que han contribuido a mi formación profesional
Oswaldo Moya De La cruz.
4
RESUMEN
Este trabajo de investigación Influencia del liderazgo en el Clima organizacional
de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” del Distrito de Villa
Maria del triunfo en el año 2011.
Es un estudio realizado a una población de 95 entre docentes y directivos cuya
muestra es de 90 docentes ,utilizando un instrummento de Lirket , es un tipo de
investigación Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional,
donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional.
la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con
lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. El valor del Chi cuadrado de la
prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en
un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) y con un gl =16. Podemos afirmar
con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el
clima organizacional de la Institución educativa “Soberana Orden Militar de Malta”
del distrito de Villa Maria del Triunfo en el año 2011.
La dimensión que más influencia en Clima organizacional, es el de Liderazgo
transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis
es = 25.42, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05
(25.42>16.92) y con un grado de libertad de 16.por lo que se puede afirmar que
es el tipo de liderazgo que reconoce la población en estudio.
Palabras Clave: Educación, Liderazgo, clima organizacional.
5
ABSTRACT
East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate
organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of
the District of Villa Maria of the victory at the year 2011.
It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose
sample belongs 90 teachers, using Lirket’s instrument, is a Basic type of
investigation, Not experimental Design and of descriptive level - correlacional,
where the degree of influence decides between Leadership and Climate
organizational. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p =
0.00 <0.05, with which it steadies itself with 95 % of probability. The value of the
square Chi of the statistical test of hypothesis It is = 23.49, turns out to be superior
to the value of the table in a confidence level of 0.05 (23.49> 21.03) and with a gl
=16. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences
significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign
Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011.
The dimension that more it influences in Climate organizational, is that of
Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of
hypothesis is = 25.42, turns out to be superior to the value of the table in a
confidence level of 0.05 (25.42> 16.92) and with a degree of freedom of 16.por
what can steady that it is the type of leadership that.
the population recognizes in study. Key words: Education, Leadership, climate
organizational.
6
INTRODUCCIÓN
La tesis titulada “ INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA” DEL
DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011.
La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de
marcado interés en nuestros días, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante
de importancia estratégica.
El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones
educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el
sentir de las personas que confluyen en una organización educativa, las ideas que se
forman sobre sí mismo, quiénes son, qué se merecen, qué son capaces de realizar, y
hacia dónde creen que deben marchar como institución.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinámica
institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto
a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven
va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas.
Robbins (1998), define el liderazgo como: “la capacidad de influir en
el grupo para la obtención de metas”. (p. 336)
Según Erickson 1981 “…Los centros más eficaces no se caracterizan por una
instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formación, por clases poco
numerosas o por altos niveles de apoyo económico, sino por el clima social que reina en
ellas.” (Pág. 46)
Según Marín, Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la
percepción colectiva de la organización en su conjunto, constituyéndose en el espacio en
el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir de la cual se
dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organización educativa.
(pag.103)
Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vínculo u
obstáculo para el desempeño de la organización, constituyéndose en un factor de
7
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresión que se
manifiesta en términos de compromiso con la institución. Cohesión entre el personal,
participación y ayuda, confianza, responsabilidad, etc.
Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el
desarrollo de las organizaciones educativas, investigación que ha sido estructurada de la
siguiente manera:
El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema,
justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación.
El capítulo II contiene el marco teórico, naturaleza de la educación, el sistema
educativo peruano, la institución educativa, los instrumentos de gestión las bases
teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda variable.
capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables, la
definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en el tipo
de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la población muestra, los
métodos de investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, el
método de análisis de datos.
El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la
descripción de los resultados la discusión de resultados, la conclusiones y
sugerencias y las referencias bibliográficas.
El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias.
El capítulo VI. Comprende la bibliografía .
8
CONTENIDO
Página
Dedicatoria ……………………………………………………………………
Agradecimiento…………………………………………………………………
Presentación……………………………………………………………………..
Resumen ……………………………………………………………………..
Abstract ……………………………………………………………………..
Introducción ……………………………………………………………………
I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ……………………………..
I.1Planteamiento del problema ……………………………..
I.2Formulación del problema ………………………………
I.3Justificación ……………………………………...
I.4Limitaciones …………………………………….
I.5Antecedentes …………………………………..….
I.6Objetivos ...........................................
I.6.1 General ………………..………………………
I.6.2 Específicos …………………..……………………..
II. MARCO TEÓRICO …………………………...………….
III. MARCO METODOLÓGICO ………………………………
III.1 Hipótesis (si corresponde) …………………………..………….
III.2 Variables ……………………………….
III.2.1 Definición conceptual………………………..……………
III.2.2 Definición operacional……………………………..……..
III.3 Metodología ……………………………………….
III.3.1 Tipo de estudio …………………………..……………
III.3.2 Diseño …………………………………………..
III.4 Población y muestra …………………………….
…………
III.5 Método de investigación ………………………….……………
9
III.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………...
……
III.7 Métodos de Análisis de datos ………………………………..
IV. RESULTADOS ……………………………..
IV.1 Descripción …………………………… …….…..
IV.2 Discusión ……………………………….
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ……………………………….
V.1 Conclusiones
………………………………….……
V.2 Sugerencias …………………………………..…..
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………….
ANEXOS
01 . matriz de consistencia ……………………………
02. Operacionalización de las variables ……………………………
03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional………..………………
04.- Juicio de expertos ……………………………….……………….
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INTRODUCCIÓN
La tesis titulada “INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL
DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011”
La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de
marcado interés en nuestros días, en tanto se ha convertido en un elemento de
relevante de importancia estratégica.
Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas
hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir
de las personas que confluyen en una organización educativa, las ideas que se
forman sobre sí mismo, quiénes son, qué se merecen, qué son capaces de
realizar, y hacia dónde creen que deben marchar como institución.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el
trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la
dinámica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad
diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las
organizaciones educativas.
Erickson (1981) Afirma: “Los centros más eficaces no se caracterizan por una
instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formación, por clases
poco numerosas o por altos niveles de apoyo económico, sino por el clima social
que reina en ellas.” (P.46).
11
Bris (2000).Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la
percepción colectiva de la organización en su conjunto, constituyéndose en el
espacio en el que confluyen los miembros de una Institución educativa y a partir
de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada
organización educativa”(P. 103).Entendida en esta dimensión el clima institucional
puede ser vínculo u obstáculo para el desempeño de la organización,
constituyéndose en un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran; expresión que se manifiesta en términos de compromiso con
la institución. cohesión entre el personal, participación y ayuda, confianza,
responsabilidad, etc.
Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el
desarrollo de las organizaciones educativas, investigación que ha sido
estructurada de la siguiente manera:
El capítulo I presenta el planteamiento del problema, formulación del problema,
justificación, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigación. Es decir la
matriz de consistencia del problema de investigación.
El capítulo II contiene el marco teórico, naturaleza de la educación, el sistema
educativo peruano, la institución educativa, los instrumentos de gestión las
bases teóricas, conceptuales y epistemológicas de la primera y segunda
variable.
capítulo III se contempla el marco metodológico, las hipótesis, las variables,
la definición conceptual, definición operacional, la metodología, subdividido en
el tipo de estudio, el diseño de la investigación, el trabajo de campo, la
población muestra, los métodos de investigación, las técnicas e instrumentos
de recolección de datos, el método de análisis de datos.
El Capítulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la
descripción , discusión en base a los resultados, y las conclusiones y
sugerencias y las referencias bibliográficas.
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I. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.1. Planteamiento del problema
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones
educativas públicas, con agentes educativos que participen de manera activa
en el proceso de logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes
entes de una Institución educativa, indispensable en una autentica sociedad del
conocimiento.
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder,
se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan
líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía y todos los
grupos deben poseer diferenciación interna.
El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del liderazgo
en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden
Militar de Malta” del distrito de Villa María del Triunfo-Lima en el año 2011.
Los trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057, no es ajena a los problemas
y se observan entre otros los siguientes:
Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional , las relaciones interpersonales
de la Institución Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes,
evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes, por lo que
se infiere deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estímulo que
debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales, que
13
sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático
participativo.
De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al
liderazgo y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:
La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos,
también, al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades
especiales. La gestión moderna es trabajo en equipo. El desafío del liderazgo
competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien
trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las
estrategias, visión común de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente
favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna
concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo
convencidos de lo que están haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional
de la gente garantiza altos niveles de rendimiento.
Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el
trabajo de equipo y éste en el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la
incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa, la
incapacidad del líder para motivarlo, así como para propiciar buenas relaciones
interpersonales. No siempre la interacción con nuestros pares y demás
compañeros de trabajo son como quisiéramos. Del trabajo en sí van surgiendo
conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o
negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra
productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Según nuestro
criterio la resolución de los conflictos dependen en gran medida del tipo de
liderazgo que se ejerza. Por lo tanto, con nuestra investigación pretendemos
mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral.
Goncalves (1999) Afirma: “El clima organizacional es un componente
multidimensional de elementos que pueden descomponerse en términos de
14
estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de
comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros” (P.2). Todos estos
elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias
características, que presenta en cierto modo, la personalidad de una organización
e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo.
La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que él tenga de estos factores. Sin embargo,
estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones
y otra serie de experiencias de cada miembro con la organización. De ahí que el
Clima Organizacional refleja la interacción entre las características personales y
organizacionales (Schneider & Hall, citados por Goncalves, (1999)
En este sentido, se destacan los resultados del estudio realizados por George
&Bishop citados por (Dessler,1991), quienes refieren que la estructura
organizacional (que incluye la división del trabajo, los patrones de comunicación y
los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados
visualizan el clima de la organización. El grado en que la empresa sea mecánica o
burocrática influye en esa percepción, señalando, además, que los sistemas
educativos muy burocráticos (altamente estructurados y centralizados) se veían
como climas cerrados, restrictivos.
Esta situación del estudio en el contexto institucional, obliga a identificar los
estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y
aplicación de sus potencialidades y mejorar la gestión. En ese parámetro, los
estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a
diario en los docentes y alumnos, como se relaciona esos comportamientos con la
forma en que están aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden
resultar eficaces en un momento dado.
15
1.2. Formulación del problema
Por Lo expuesto en el numeral precedente, permite formular la interrogante
siguiente:
¿Cuál es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los
trabajadores de la institución educativa Nº 7057 “Soberana Orden Militar de Malta”
del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
I.2.1 Problema general.
¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa
Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
I.2.2 Problemas específicos.
¿cómo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
¿Cómo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año
2011?
¿Cómo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
¿Cómo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución
educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
16
1.3. Justificación.
Si una investigación no aporta algo nuevo, aunque sea elemental, sencillo o
modesto, no habrá creado la condición básica de aceptación o implementación,
no valdrá la pena hacerla.
El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la
Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa María
del Triunfo, se sustenta en los siguientes aspectos: teórico, epistemológico,
practico, legal y metodológico
Justificación teórico.
El presente estudio adquiere relevancia, en la medida que desarrolla un aspecto
de la ciencia, al explicar la gestión de los estilos de liderazgo con el clima
organizacional, cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres; pero no
obstante ello, omnipresente en toda acción del líder en la vida institucional .Un
ejecutivo o profesional técnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional,
es una persona que percibe más hábil, fácil y rápidamente que los demás, los
conflictos en gestación que tienen que resolverse.
Justificación Epistemológica.
Desde el punto de vista de la importancia científica, el problema se incluye en las
corrientes pedagógicas contemporáneas en el avance científico del conocimiento
o corriente epistemológicas, es decir como una forma de entender la construcción
de las interrelaciones personales en una Institución educativa.
En ese sentido, el liderazgo y las relaciones humanas como producto del
conocimiento es una construcción de nuestro pensamiento (subjetiva) y la
realidad es una construcción mental con la que organizamos nuestro mundo
experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. Se
sustenta en la teoría del conocimiento de la filosofía de Kant.
17
Como se puede apreciar, la presente investigación, se enmarca dentro del
objetivo cognoscitivo de la ciencia, ya que centra su aporte en la explicación
teórica de la dirección del proceso de la gestión educativa; así como no deja de
tener implicancias prácticas en el sentido de abordar una práctica humana como
es la formación.
Justificación práctico.
Es evidente que en toda práctica social-humana, las emociones están presentes y
las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes, pesimistas y
optimistas, reactivos y proactivos, violentos y pasivos, empáticos y no empáticos,
etc, constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar,
la escuela, la empresa y el trabajo.
El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la
mayoría de directivos de las empresas o instituciones, ellos están interesados en
saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre
clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente
de su organización permitiendo además, introducir cambios planificados en las
actitudes y conductas de los miembros, para así alcanzar un aumento de
productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un
servicio eficiente y de calidad.
Justificación legal.
En cuanto a la justificación normativa o jurídico-legal consideramos que,
mediante Ley General de Educación Nº 28044 y su modificatoria la Ley Nº 28123,
se establecen los lineamientos generales de la Educación y del sistema educativo
peruano, el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con
equidad, en concordancia con los grandes cambios sociales, económicos,
técnicos y científicos, producidos en el mundo durante los últimos años. En ese
sentido, el clima organizacional se incorpora en el Título I (art. 2º); concepto de la
educación, como un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo
largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas, al
18
pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creación de cultura, y al desarrollo
de la familia y de la comunidad nacional. Se desarrolla en instituciones educativas
y en diferentes ámbitos de la sociedad. Asimismo, en el Capítulo III (art. 25); el
proceso pedagógico, es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que
se producen en el proceso de enseñanza aprendizaje, dentro o fuera del aula, en
un clima de motivación, solidaridad, aceptación, confianza, abierto a la diversidad
y la inclusión, y adecuados vínculos interpersonales entre estudiantes. Vale decir,
que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de
convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable, tolerante, respetuoso,
estimulante y facilitador del trabajo educativo.
Ley Nº 24029, Ley del Profesorado.
Ley Nº 28988, Ley que declara la Educación Básica Regular como servicio
público esencial.
Decreto Supremo Nº 008-2006-ED, que aprueba los Lineamientos para el
Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las
Instituciones Educativas Públicas.
Decreto Supremo Nº 009-2006-ED, que aprueba el Reglamento de las
Instituciones Privadas de Educación Básica y Educación Técnico–Productiva
Ley Nº 29062, Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la
Carrera Pública Magisterial
Decreto Supremo Nº 018-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley Nº
28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la
Calidad Educativa.
PEI. De la Institución Educativa Soberana Orden Militar de Malta.
Justificación metodológica.
El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en día para la
mayoría de directivos de las empresas o instituciones, ellos están interesados en
19
saber cuál es el nivel de satisfacción de sus empleados realizando estudios sobre
clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente
de su organización permitiendo además, introducir cambios planificados en las
actitudes y conductas de los miembros, para así alcanzar un aumento de
productividad en la organización y lógicamente proporcionar a la sociedad un
servicio eficiente y de calidad.
1.4. Limitaciones
Dentro del desarrollo de la investigación se han encontrado las siguientes
limitaciones:
Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones
educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto
de investigación para buscar bibliografías.
Como alternativa de solución nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo
necesario para la ejecución de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo
información y solicitando permisos de ley.
Factor Económico.- Nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos
que demandan nuestra investigación como sala virtual, tipeos, impresiones,
copias, pasajes, etc.
Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crédito
de s/ 3000.00.
Factor Bibliográfico
Limitado acceso a la información (referencia bibliográfica) Poca presencia de
trabajos de investigación sobre el tema.
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Superando esta limitación con la información que se encuentra en internet y
capacitándose en la busca de las mismas y la adquisición de textos relacionados
al tema de investigación
Factor Metodológico
Dificultad de comprender la estructura de la tesis .
Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del
aula.
1.5. Antecedentes
BERROCAL VILLEGAS, Salomón Marcos (2007). Tesis: “el clima institucional y
la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas
publicas de nivel secundario de la urbanización Dulanto de la región callao –
2006 Universidad Nacional Enrique Guzmán Y Valle. Objetivo general:
Establecer la relación existente entre “El clima institucional y la calidad del servicio
educativo ofertado por las instituciones educativas públicas de nivel secundaria de
la urbanización Dulanto de la Región Callao”. Diseño de investigación: El diseño
que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones:
Los resultados de la investigación demuestran en las I.E. de la urbanización
Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite
cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos
comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en
un nivel educación básica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las
relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la
dimensión en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas
no se ha alcanzado un nivel de óptimas relaciones sociales entre los individuos,
que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse
generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de éstas.
En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados
percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha
logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del
21
alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la
correlación entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que
existe una correlación moderada. Se evidencia que esta relación se expresa en
un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad
institucional en un nivel medio o regular también perciben el servicio educativo en
un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de
pertenencia y cohesión entre los miembros de la comunidad educativa, impide
que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como
institución constituyéndose en el obstáculo para el logro de las metas y objetivos
planteados.
Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la
calidad de la gestiónEducativa. Este trabajo de investigación, describe y explica
las variables Liderazgo y Calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación
Básico, Diseño No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se
determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión
educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p =
0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor
p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo
de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las
Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. La correlación conjunta fue de 0.949La dimensión que más influencia en la
Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una
correlación parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con
una correlación parcial de 0.461
Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y
desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela Esta investigación tiene como
propósito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeño
Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres
Cordero del Estado Mérida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva,
lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y
22
proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de
este estudio se considero el diseño transaccional o transversal cuyo propósito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El
universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento
veinte (120) docentes. De igual manera, se utilizó un muestreo aleatorio
probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14)
Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento será un cuestionario de
varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítemes, para las variables
Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de los Docentes.
Para establecer la validez de contenido del instrumento se siguió el criterio de
juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del
coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El
tratamiento estadístico que se aplicó para los datos fue de orden descriptivo,
resumiendo la información en cuadros y gráficos para mayor comprensión y
visualización de resultados
LEÓN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el
nivel de desempeño docente en las instrucciones educativas públicas del
distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qué medida el estilo
de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente en las instrucciones
educativas públicas del distrito de la Perla Callao, diseño correlacional. Por otra
parte se dio a conocer la correlación entre el estilo de liderazgo del director y el
nivel de desempeño de los docentes de las instituciones educativas públicas del
distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostró
la existencia de una significante correlación. Los resultados de los datos según
los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluyó que entre
el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeño docente, existe un alto
grado de correlación de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de
acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas públicas del
distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeño
docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a
23
mayores valores en la aplicación de un buen estilo de liderazgo del director se
obtiene valores altos en el nivel de desempeño de los docentes. Según los 791
encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de
familia. Los resultados que obtuvieron según su encuesta, determinaron que: el
estilo democrático, 45%, es el de mayor aceptación, medianamente, los estilos
autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeño de los
docentes es el destacado con el 37% de aceptación y medianamente el
competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedagógicas,
emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de sus funciones laborales y su
relación interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos.
Asimismo, en la dimensión resultados de su labor educativa de los docentes, el
50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permitió
demostrar que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a
obtener bajos resultados en el nivel de desempeño docente. Los resultados
confirmaron lo que inicialmente habían previsto en las hipótesis. Por tanto,
concluyeron que los directores apliquen con más claridad y calidad el estilo de
liderazgo democrático, puesto que permite incrementar el nivel de desempeño
docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este
estilo permite poner en práctica a directivos y docentes su participación en forma
mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeño de
los docentes mediante la motivación y la priorización del aspecto académico.
SOTO DE LÓPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las
escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo
general: Determinar en qué medida el clima organizacional que caracteriza las
escuelas básicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseño cuasi
experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar
el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Básicas de Barquisimeto en
su tercera etapa, en atención a las dimensiones comunicación, motivación y
liderazgo. Para ello se construyó un instrumento compuesto por 36 ítems, al cual
se le determinó la validez del contenido utilizando la técnica de criterio de
expertos con la cual se corroboró la representatividad, validez lógica, claridad y
precisión de los ítems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15
24
años de servicio, que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Básicas de la
Ciudad de Barquisimeto. Se encontró que el tipo de comunicación predominante
es el descendente, la motivación conceptualizada en términos de esfuerzo, metas
organizacionales y satisfacción de necesidades que algunas veces está presente
y el tipo de liderazgo que predominó es el no participativo. Estos hallazgos le
permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas
Básicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio.
MARCHÁN SÁNCHEZ, Corina C. (1993). Clima organizacional y grado de
satisfacción en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto
universitario de tecnología "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que
manera el clima organizacional y grado de satisfacción en el trabajo del
personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnología
"Eustacio Guevara”. El propósito de esta investigación fue estudiar a través de un
diseño descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfacción en el trabajo
del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnología
"Eustacio Guevara" (IUTEG). La población estuvo conformada por sesenta y dos
(62) docentes donde se aplicó el cuestionario descriptivo de clima organizacional
(CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfacción laboral. Los
resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado,
caracterizado por apatía y bajo entusiasmo en el personal docente y
administrativo del IUTEG; igualmente, un bajo grado de satisfacción laboral de
estos miembros de la institución.
FREDDY E. NIEVES (UPEL) (1995). Desempeño docente y clima
organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay, estado Aragua.
Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeño docente y clima
organizacional en el liceo Agustín Codazzi de Maracay, estado Aragua. Diseño
correlacional, con esta investigación se estableció la relación existente entre el
desempeño docente y el clima organizacional en una institución educativa pública
del Edo. Aragua. Se seleccionó una muestra probabilística al azar simple y
estratificada aplicando un procedimiento sistemático y por afinación proporcional.
Previo ajuste, la muestra quedó conformada por quince (15) profesores TC,
miembros del Consejo Técnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60)
25
alumnos cursantes del Segundo Año, de mención de ciencias, durante el período
escolar (1995). También desarrolló una investigación de campo no experimental,
tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las
Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima
Organizacional (CDPCO). La validez de dichas escalas, tipo Likert, ha sido
constatada en investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad.
Sin embargo, el investigador procesó dichos resultados y se obtuvieron
excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el análisis e interpretación de
los resultados, se utilizaron estadísticas descriptivas, de variabilidad e inferencial.
Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una
relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a
la opinión emitida por docentes y alumnos. En función de los resultados, se emitió
el cuerpo de recomendaciones pertinentes.
GONZÁLEZ ABREU, Francisco Rafael (2002). CLIMA ORGANIZACIONAL Y
GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL
POSTGRADO DE LA UPEL. Objetivo general: Identificar en qué medida el
clima organizacional y grado de satisfacción de los docentes y participantes del
postgrado de la UPEL, diseño correlacional. El presente trabajo se realizó con el
propósito de establecer la relación entre el clima organizacional y el grado de
satisfacción de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. La
metodología de la investigación está enmarcada dentro del paradigma
cuantitativo, siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografía
especializada. La recolección de la información se hizo a través de un
cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas, utilizando una escala tipo
Lickert, en donde se recabó información sobre la base de las dimensiones:
Estructura organizacional, liderazgo, control, comunicación, motivación al logro de
la variable clima organizacional. De igual modo, se estudiaron las dimensiones de
las variables satisfacción, identidad organizacional, relaciones interpersonales y
logro de objetivos profesionales. La información extraída de los instrumentos se
proceso mediante la estadística descriptiva. La validez fue hecha por medio de
juicios de expertos. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de
Cronbach. La población de la investigación lo constituyeron 111 profesores del
26
Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas, de donde obtuvo una
muestra de 25 docentes y 30 participantes. Los resultados obtenidos indicaron
que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfacción en
los docentes y participantes, encontrándose una correlación moderada de 0,69
entre ambas variables, lo que permitió hacer importantes recomendaciones a
docentes, autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista
centrados en el aspecto gerencial y académico.
1.6Objetivos
1.6.1 General
Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
1.6.2 Específicos:
H1. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H2. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima
organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del
Triunfo en el año 2011.
H3. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de
la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año
2011.
H4. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de
la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año
2011
II. MARCO TEÓRICO
2.1. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO
27
Concepto de educación.
NAVARRO (2006) precisa que: “ la educación, etimológicamente proviene de los
términos latinos educare que significa criar, alimentar y educare que significa
conducir, guiar” (P. 46).
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ
ARTÍCULO 13° La Educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la
persona humana. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza.
Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de
escoger los Centros de Educación y de participar en el proceso educativo.
ARTÍCULO 14° La educación promueve el conocimiento, el aprendizaje y la
práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física y
el deporte. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad.
Estos términos implican que la educación es un proceso destinado a abastece al
niño de los elementos que deberían formarle un mundo espiritual; asimismo
implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la acción educativa
exteriorizada por el comportamiento; en este sentido:
La Ley General de Educación del Perú Nº 28044,, en su Art. 2º dice: “La
educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo
de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas , al pleno
desarrollo de sus potencialidades, a la creación de cultura, y al desarrollo de la
familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en
instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”.
La educación es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su
condición de persona, acepta y compromete en la realización de una jerarquía de
valores expresados en el fin de la educación.
28
La educación es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten
conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación no sólo se
produce de palabra: está presente en todas nuestras acciones, sentimientos y
actitudes, los cuales son denominados en el ámbito educativo como “currículo
oculto”.
La educación es un proceso de socialización de las personas donde se
desarrollan capacidades físicas e intelectuales, habilidades, destrezas, técnicas
de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores,
moderación del diálogo-debate, jerarquía, trabajo en equipo, regulación
fisiológica, cuidado de la imagen, etc.).
La educación surge como una práctica humana necesaria fruto de las
necesidades concretas históricas y socialmente determinadas. Por lo tanto la
educación es función de la familia, organismos y medios de comunicación y de la
comunidad en general.
Una de las definiciones más interesantes nos la propone uno de los grandes
pensadores, Aristóteles: “La educación consiste en dirigir los sentimientos de
placer y dolor hacia el orden ético”
.
RAMOS & MARCOS (2006), recopila, según el informe a la UNESCO de la
comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI presidido por Jacques
Delors “La Educación Encierra un Tesoro”, para cumplir el conjunto de misiones
que le son propias, la educación debe estructurarse en torno a cuatro
aprendizajes fundamentales, que en el transcurso de la vida serán para cada
persona, en cierto sentido, los pilares de conocimiento o ejes curriculares
nacionales, que garantizará una formación integral” ” (P. 9).
FENIX (2008) menciona que: “la educación peruana tiene a la persona como
centro y agente fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes
principios: La ética, la equidad, la inclusión, la calidad, la democracia, la
interculturalidad, la conciencia ambiental, la creatividad y la innovación” ” (P. 8).
FENIX (2008), desarrolla en base a la Ley General de Educación que, los fines
de la educación peruana son:
29
Artículo 9º.- Fines de la educación peruana
Formar personas capaces de lograr su realización ética, intelectual, artística,
cultural, afectiva, física, espiritual y religiosa, promoviendo la formación y
consolidación de su identidad y autoestima y su integración adecuada y crítica a
la sociedad para el ejercicio de su ciudadanía en armonía con su entorno, así
como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el
mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el
conocimiento.
Contribuir a formar una sociedad democrática, solidaria, justa, inclusiva, próspera,
tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional
sustentada en la diversidad cultural, étnica y lingüística, supere la pobreza e
impulse el desarrollo sostenible del país y fomente la integración latinoamericana
teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado.
DELORS (1996) resume que: “la educación a lo largo de la vida se basa en
cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y
aprender a ser” ” (P. 39).
Aprender a conocer, combinado una cultura general suficientemente amplia con
la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeño número de materias.
Lo que supone además: aprender a aprender para poder aprovechar las
posibilidades que ofrece la educación a lo largo de la vida.
Aprender a hacer a fin de adquirir no sólo una calificación profesional sino, más
generalmente, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran
número de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, también, aprender a hacer en
el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los
jóvenes y adolescentes.
Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensión del otro y la percepción de
las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para
30
tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y
paz.
Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en
condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, de juicio y de
responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educación ninguna
de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido estético,
capacidades físicas y aptitud para comunicar.
La educación a lo largo de la vida conduce directamente a la noción de sociedad
educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece múltiples posibilidades de
aprender, tanto en la escuela como en la vida económica, social y cultural. De ahí
la necesidad de multiplicar las formas de concertación y de asociación con las
familias, los círculos económicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la
vida cultural.
NAVARRO & SOTO (2006), señalan que: “la visualización del proceso educativo
en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de
educación permanente” ” (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educación
como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe
aprender desde su nacimiento, en su conceptualización actual, el término procede
de la práctica de educación de adultos, donde surgió como forma de responder a
una demanda creciente de la educación en ese campo. No obstante hoy ha
superado las fronteras de educación de adultos y se aplica como principio
organizador del proceso educativo en general.
Cuando se habla de educación permanente no se alude ni a un sistema ni a un
sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia
educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la
organización global de un sistema educativo. Así, el concepto de educación
permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.
31
De la perspectiva de la educación permanente, el proceso educativo no se limita a
la institución escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al
periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este
principio aspira a la formación integral del individuo dentro de la sociedad.
2.3. LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA”
UBICACIÓN
La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057 está ubicada
en calle Cahuide Nº 101, zona de José Carlos Mariátegui, del distrito Villa María
del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel
Nº 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur.
RESEÑA HISTÓRICA
Reseña Histórica del Sector San Gabriel – V.M.T. y la I.E. “SOMM
La zona de San Gabriel, está ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av.
Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima.
El pueblo surge en los años 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron
un sinnúmero de dificultades.
El 30–09-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolución Nº 132 el
denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo
(Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con
aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San
Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que había
logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta
de terrenos a las personas interesadas en su adquisición, que en mayoría
procedían de Surquillo.
Aquí se inician los conflictos, entre el representante de la Compañía SAN BOSCO
y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama José
32
Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San
Gabriel".
Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudiéndose advertir una clara y
evidente complicidad de algunos personajes que tenían cargos oficiales y que
daban la razón de la imposición y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razón de
que no cumplía con la finalidad del denuncio.
Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el
denuncio y disponen mediante R.S. Nº 136-70-AG la reversión de las tierras
eriazas que no habían cumplido con la finalidad agrícola para la que se había
destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se había beneficiado con
la venta de terrenos que no eran de su propiedad.
Según R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia
"SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilícita de terrenos.
Luego por R.S. Nº 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve
obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasión. Con la
creación del SINAMOS los problemas de posesión y otorgamiento de títulos se
fue regularizando. Actualmente, José Carlos Mariategui, comprende las siguientes
zonas:
Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Belén; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las
Lomas y Paraíso.
Reseña Histórica de La I.E “Soberana Orden Militar de Malta”
El origen de la actual I.E. “SOMM”, comenzó cuando funcionaba en ambientes
que eran oficinas de la compañía “San Gabriel” extractora de arena, propietaria
del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. Nº 523) en aquel entonces
inadecuado para la tarea educativa.
Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. Nº 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta
Nº 835, bajo la Dirección de la señora Enedina Jara Llanos de Bendezú
acompañada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, María
Ayllón de Zavala, Demetria Canales, Nora Díaz Llerena, quienes iniciaron su labor
educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. Nº 835 comienza a funcionar en el
33
turno de mañana, y la atención era sólo para mujeres, ante la creación de la
escuela primaria de varones Nº 791, en el turno tarde, siendo su director el
profesor Victoriano Medina Ruiz.
En 1968, se creo la Escuela Vespertina Nº 204, para la educación de adultos,
siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza.
En 1971, se inicio la construcción del colegio en el actual terreno, y dicha gestión
estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo año
inauguró la construcción de 11 aulas, siendo padrinos la Señora Carmen Ramírez
del Carpio (Esposa del ministro de educación, de ese entonces); y el Doctor
Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta,
protector del Colegio, quien ayudó en las gestiones para la construcción.
En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo
estudio del Ministerio de Educación se decreta la integración de los tres turnos, al
amparo del D.L. 193291, surgiendo así el Centro Educativo Integrado Nº 7057,
siendo Directora en el turno mañana Doña Enedina Jara Llanos de Bendezú; en el
turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto
Sánchez.
En 1977 se amplia la cobertura educativa creándose el Nivel de Educación
Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolución Directoral Zonal Nº 010662,
adquiere la categoría del Colegio Nacional y adoptando el nombre de
"SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a
nuestra institución por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA,
(nomenclatura que conserva hasta la fecha) designándose, como Director
General, en ese entonces al Señor Profesor Juan Adrián Vásquez Plácido
El año 1993 asume, por encargo de la USE, la señora Gladys Carlos Hernández,
quien estuvo hasta marzo de 1995.
El mes de febrero 1996 por disposición de la USE 01 asume el cargo como
Director encargado el profesor Orlando René Vilca Paria hasta el 15 de mayo de
1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Dirección General por el
señor Olimpio Rivera Rosado.
El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creación y los niveles de atención del
Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jóvenes y adultos con R.D. USE Nº 01
2570.
34
Por concurso público para Directores a Nivel Nacional, el 01 de Marzo de 1998 es
nombrado Director General de la I.E. “Soberana Orden Militar de Malta”, Don
Justo Hipólito Manco Caycho, luego ratificado en el cargo de Director en el
reciente concurso público para Directores, según lo dispuesto por el D.S. Nº 010 –
2005 – ED.
Las primeras aulas de educación secundaria, fueron construidas por el esfuerzo
de los padres de familia, profesores y alumnos. Posteriormente, en 1993,
FONCODES construyó 06 aulas.
En 1998, el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES,
construyó 06 aulas para Educación Primaria, siendo los padrinos el Dr. Fernando
de Tragzenies Granda y su señora esposa. Las 6 aulas fueron equipadas con
mobiliario completo y con módulos de biblioteca por el M.E.C.E.P.– M.E.D.
Por gestión personal del Director, sub director de Formación General y S.D.A. en
el mes de octubre de 1999 se inicio la demolición total del antiguo cerco
perimétrico de ladrillos parva, ante el asombro de la comunidad Maltense.
El anhelo de tener un nuevo cerco perimétrico se vio realizado cuando se inició,
su construcción el 19 de Noviembre de 1999, gracias al histórico y valiosísimo
apoyo del Dr. Fernando De Tragzenies, canciller de la República del Perú, quien
coordinó con el Ministro de la Presidencia el Dr. Edgardo Mosqueira, para que
INFES construya el cerco perimétrico con la mano de obra calificada del
SENCICO.
Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999, la I.E. tuvo el dignísimo honor de
recibir la visita del Príncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE, de la
Soberana Orden Militar de Malta, ante el regocijo y algarabía de la comunidad
maltense.
.
Actualmente la I.E. “Soberana Orden Militar de Malta”, se encuentra ubicada en
San Gabriel Bajo, Calle Cesar Pando y Jr. Cahuide (Sector José Carlos
Mariategui). Atiende los niveles de E.P.M.y E.S.M., menores y adultos, ofreciendo
además el servicio asistencial de psicología y enfermería; talleres curriculares de
danzas, inglés y Aulas de Innovación Pedagógica.
35
Por todos los antecedentes históricos e institucionales, el lema de la Institución
Educativa es: TRABAJO, DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD; porque queremos
impulsar, mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando
con educación en valores que propicien el cambio de una actitud democrática, de
respeto a la vida, a la libertad, en una cultura de Paz, capaces de enfrentar retos y
desafíos que la sociedad exige.
MISIÓN:
La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” 7057 del distrito de
Villa María del Triunfo, cuya misión es garantizar un servicio de calidad, en todos
los niveles y modalidades del sistema educativo institucional, promoviendo la
formación integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando, que
facilite su integración social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los
cambios científico tecnológicos, así como las exigencias del mundo globalizado
basados en los principios de los valores morales de la persona.
VISiÓN
La Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta” Nº 7057, se proyecta
para un periodo de mediano y largo plazo, concentrando sus recursos y esfuerzo,
en hacer que el año 2009 sea la continuidad estratégica del camino trazado en el
año 2008, logrando consolidarnos como líderes en gestión educativa y nos
constituyamos en una Institución, reconocida por la comunidad local, por su
gestión eficiente y haber logrado niveles de rendimiento académico de los
alumnos por encima del promedio de la ugel 01; mantiene liderazgo y
competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los
procesos de gestión pedagógica con una plana personal docente y administrativo
competente y motivado que genera un clima organizacional favorable.
36
ORGANIGRAMA INTRAINSTITUCIONAL
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
“SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA”
DIRECCIÓN
Subdirección
DOCENTESPrimaria, Secundaria
Aux. EducaciónC omisiones de traba jo
DAIPHs
EscoltaBrigadier
Policía Escolar
ALUMNOSMunicipio EscolarTutoría / DESNA
Brigadas de Def. CivilSalud Escolar
Personal Administrativo
Profesionales de SaludSecretariaOfic inistaAux. LaboratorioAux. BibliotecaServic io II - III
PsicólogaAsistenta Social
CONEIConsejo Académico
Comité Especialde EvaluaciónCOGEREPRO
APAFAComité de Aula
Consejo DirectivoConsejo de Vigilancia
37
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
“SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA”
MINISTERIO DE EDUCACION
UGEL
DIRECCIÓN
Subdirección
Institucionesde la comunidad(particular, estatal)
ParroquiaRed de II.EE.
Unidad de Costeo
DOCENTESPrimaria, Secunda ria
Aux. EducaciónC omisiones de traba jo
DAIPHs
EscoltaBrigadier
Policía Escolar
ALUMNOSMunicipio EscolarTutoría / DESNA
Brigadas de Def. CivilSalud Escolar
Personal Administrativo
Profesionales de SaludSecretariaOfic inistaAux. LaboratorioAux. BibliotecaServicio II - III
PsicólogaAsistenta Social
CONEIConsejo Académico
Comité Especialde EvaluaciónCOGEREPRO
MINISTERIOSM.V.M.T.
Soberana OrdenMilitar de Malta
HospitalesONGs
APAFAComité de Aula
Consejo DirectivoConsejo de Vigilanc ia
Asociación deEx-alumnos
38
ORGANIGRAMA INTERINSTITUCIONAL
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
“SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA”
DIRECCIÓN
MED UGEL / DRELSubdirección
Institucionesde la comunidad(particular, estatal)
ParroquiaRed de II.EE.
Unidad de costeo
DOCENTESPrimaria, Secundaria
Aux. EducaciónComisiones de traba jo
DAIPHs
EscoltaBrigadier
Policía Escolar
ALUMNOSMunicipio EscolarTutoría / DESNA
Brigadas de Def. CivilSalud Escolar
Personal Administrativo
Profesionales de SaludSecretariaOficinistaAux. LaboratorioAux. BibliotecaServicio II - III
PsicólogaAsistenta Social
CONEIConsejo Académico
Comité Especialde EvaluaciónCOGEREPRO
MINISTERIOSM.V.M.T.
Soberana OrdenMilitar de Malta
HospitalesONGs
APAFAComité de Aula
Consejo DirectivoConsejo de Vigilancia
Asociación deEx-alumnos
39
2.1. VARIABLE INDEPENDIENTE. EL LIDERAZGO.
Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el ámbito educativo. De tal
manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el
ámbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente,
identificable con a posición formal ocupada por una persona y como tarea moral
amplia expresión cualitativa de una organización dinámica y comunitaria, y como
tal una función difusa entre todo el profesorado.
Gibson (2001) Afirma que “ Es una interacción entre miembros de un grupo. Los
líderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un
grupo modifica la motivación o las competencias de otros ” (P.308).
McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es “[…]Quien entre
otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los
recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo está
organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberían estar
haciendo. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espíritu de equipo
entre los subordinados, de orgullo por trabajar formando parte de un equipo”
(P.117).
Bennis & Nanus( 2001)“Los administradores/directores resuelven problemas
rutinarios cuya solución se deriva del problema y del método, en tanto que los
líderes descubren los problemas, para lo cual emplean procesos mentales
creativos que los llevan a identificar una nueva dirección o visión para la
organización”(P.58).
Kotter(1990:) Menciona que: “En una dirección fuerte que tiende a la rigurosidad,
si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratización, a medida que pasa
el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles
excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser ‘voluble’ por lo que
se requiere de la dirección que controle las cosas mediante mecanismos
adaptados a la realidad” (P.27).
40
Richard (2000) El liderazgo está directamente relacionado con los que los lideres
piensan de si mismos, de los seguidores y del entorno”(P.610). La evolución del
pensamiento y la evolución del liderazgo pasan por cuatro eras, las cuales la
analizaremos desde dos dimensiones:
A. Macro liderazgo en un mundo estable. La era uno fue una pre-industrial o
pre-burocrática. Las organizaciones eran pequeñas o estaban dirigidas por
una sola persona, que, muchas veces, contrataban personas por ser amigos o
parientes, y no necesariamente por sus habilidades. Es la era del liderazgo del
gran hombre y del énfasis de los rasgos personales de los lideres. El líder es
concebido solo como un héroe capaz de ver el panorama
B. Micro liderazgo en un mundo estable. La jerarquía y la burocracia surge en
la era 2. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requerían de
reglas y procedimientos estándar para asegurar que las actividades se
desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisión y el control de
los trabajadores. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta
propia, pero se espera que hagan lo que se les manda, que sigan reglas y
procedimientos y que cumplan tareas especificas.
C. Macro liderazgo en un mundo caótico. La era 3, los japoneses empezaron
a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y
calidad superior. Esta era fue de gran confusión para los lideres, que
intentaron enfoques basados en equipos ,el adelgazamiento y la reingeniería,
los programas de calidad y la atribución de facultades como vía para mejorar
el desempeño, para motivar mas a los empleados y para conseguir su
compromiso. Es la era del líder de equipos. Los lideres no tienen problemas
de aceptar las ideas del liderazgo en equipos, la atribución de facultades, la
diversidad y la comunicación abierta.
41
D. Micro liderazgo en un mundo caótico. La era 4, es la del líder de
aprendizaje de la información digital, todo cambia velozmente. Los lideres
influyen por medio de la visión, los valores y las relaciones y no por medio del
poder y el control. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y
profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los líderes de
esta era luchan por crear organizaciones que aprendan, en las cuales cada
persona se identifica con los problemas para que la organización siga
creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. Los
lideres serán capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes está dirigiendo. Tendrán que desarrollar sus capacidades
de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar
sus capacidades de proyectar, tanto a corto plazo como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
Hersey & Blanchard (1993) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las
actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de
una meta en una situación dada” (P.94). En esta concepción, los autores
destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto
en el campo individual como grupal. Asimismo, señalan que la función del
liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un
momento dado. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las
circunstancias de la situación.
Por su parte, Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: “[…] la fuerza
central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito y que ayuda a las
organizaciones a desarrollar una nueva visión de lo que pude ser, y luego las
moviliza para el cambio hacia la nueva visión […](P.22).
Dilts (1998) “El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras
personas para la consecución de de algún objetivo. Es decir, un líder conduce a
un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin” (P.34).
42
Collao(1999) conceptúa como: “La acción de mover a la gente en un dirección por
medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales
pre establecidos” (P.54).
Del mismo modo, Medina(2004) menciona que “El liderazgo se da cuando una
persona mueve o requiere tomar mando sobre otra, sacando a flote sus propias
decisiones” (P.44). El líder debe ser consecuente con lo que dice y hace, de lo
contrario será mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos.
Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir
en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir
los objetivos trazados por el grupo. El liderazgo está basado en la autoridad de la
persona. El líder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los
objetivos empleando el arte de dirigir, motivar y coordinar con los demás con una
visión de futuro, utilizando estrategias para superar dificultades y adaptándose a
los constantes cambios.
2.1.1 Características básicas del líder
Los rasgos que deben tener los lideres según el portal mexicanos.com lección Nº
6 de liderazgo son los siguientes:
Visionario.
El líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los demás.
El líder no se contenta con lo que hay , es una persona inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.
Persona de acción.
El líder no solo fija unos objetivos exigentes sino que, lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ultima instancia
constituye la clave de su éxito. Por eso el líder no se contenta con soñar, el líder
quiere resultados.
Brillante
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El líder sobre sale sobre el resto de su equipo, bien por su inteligencia, bien por
su espíritu combativo, bien por su claridad de sus planteamientos o
probablemente por la combinación de todo lo anterior.
Coraje.
El líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles (aunque no imposible), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchará por ellas. En tal sentido el líder defiende con determinación sus convicciones.
Contagia entusiasmo.
el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
Gran comunicador.
Otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente.
El líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organización.
Gran negociador.
El líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando.
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El líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran
Exigente.
Con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
Carismático.
Si además de las características anteriores, el líder es una persona carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.
Honestidad.
Unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.
Cumplidor.
El líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
Coherente.
el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe ser
45
coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos
2.2. VARIABLE DEPENDIENTE. CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional como segunda variable de la investigación se entiende
como:
Chiavenato (1994) Afirma: "Una organización sólo existe cuando dos o más
personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P.36).
De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltándola "...
como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales” (P.105).
Así también Guedez(1998) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona
el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien
determina el Recurso del Humano. Enraizamiento, arraigo y permanencia..."
(P.57).
De la misma forma Phegan(1998). Menciona que “en toda organización, el trabajo
debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones.
Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). Tomando en consideración las
citas realizadas, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores
fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso
contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de
presentarse la cultura como una debilidad, la organización deberá decidir así
como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratégica105, iniciar programas y
acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre
identificarse con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente
motivador.
46
Phegan(1998) afirma : “en toda organización, el trabajo debe implicar un alto
grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una
vida agradable" (P.13).
2.1.2 Cultura organizacional.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el
tema que coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como “... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social...” esa interacción compleja de los grupos
sociales de una empresa está determinado por los “... valores, creencia, actitudes
y conductas” (P.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: “Un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización” (P.462).
Valle (1995) establece que la cultura de una organización es: “Fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los
valores y las as unciones de éstas” (P.96).
García & Dolan (1997) definen la cultura como “… la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual” (P.33).
Guedez (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de
las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organización” (P.58).
Serna (1997) “La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros
de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa” (P.106).
47
2.1.3 Teoría del clima organizacional.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción.
Proceso Organizacional es Evaluación del Rendimiento, Sistema de
Remuneración, Comunicación Toma de Decisiones, Rendimiento Individual,
alcance de objetivos, satisfacción, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de
objetivos, moral, resultados, cohesión. Organización: Producción, eficacia,
satisfacción, desarrollo, Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
48
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador
Sistema II. Autoritarismo paternalista.
Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo.
Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control.
En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados,
sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida
por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
49
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la
teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal. Likert diseño su
cuestionario considerando aspectos como:
(a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los
empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se
utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c)
características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a
cabo; (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la
relación supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e)
características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación
de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de
responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
50
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas
que a continuación se explican brevemente:
Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de
la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde
el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el
trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno – u no (supervisor –
supervisado).
Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su
gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones.
Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag
Gregor donde se hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos
críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de
partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que
debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
Organizacional deseado.
2.1.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional
Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler,
(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la
responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo
y tolerancia al conflicto.
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El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler,(1993)
se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones
sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización
de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.
El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler,(1993) basado en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en
una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son:
desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos;
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad:
percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales ; espíritu: satisfacción de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales
del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a
una relación con sus docentes; importancia de la producción; comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y
en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes
par a la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse
el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las
dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se
delimitará de una manera precisa.
52
Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de
Likert, por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión
bibliográfica sobre el clima organizacional.
2.1.5 Eficacia Organizacional.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de
ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: “Es la relación entre costos y
beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se
utilicen del modo más racional posible. Por otro lado el ya precitado autor define la
eficacia como: “... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el
suministro de productos...” (P.28).
Chiavenato (1994) afirma: “... La eficacia se refiere a cómo hacer óptimas las
formas de rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la
eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la
obtención de las entradas que necesita...” (P.29).
Chiavenato (1994). “La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones
técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la
empresa sea máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por
medios políticos (no económicos)” (P.33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cómo se
hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras
53
que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos
factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta
es definida por Dessler (1993) como “... el deseo de una persona de satisfacer
ciertas necesidades” (P.20). El hombre, como bien lo expresa
Chiavenato (1994) es “... un animal social... posee la tendencia a la vida en
sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes
que son cada día más complejos y dinámicos buscando lograr sus objetivos y
satisfacer sus necesidades” (P.44). Muchos autores, han elaborado teorías
relacionadas por la motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en
este capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para desarrollar
el título de este trabajo de investigación.
2.1.6 Teoria de Maslow
Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta
está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989)
postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.
El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de la
siguiente manera:
Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.
54
Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y
vivir en un ambiente estable, no hostil.
Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros
semejantes.
Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante
oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades
superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores,
una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
2.1.7 Teoria de mayo
El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar
el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron
algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas Las principales
conclusiones de los experimentos fueron las siguientes:
la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los
trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de
otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas,
(b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la
motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo;
(c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades
económicas y buscar la comodidad material;
(d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos
materiales;
(e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y
estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto
la organización.
55
2.1.8 Teoría de los factores de Herzberg
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;
Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos categorías de necesidades
según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores.
Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de
trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen
el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilos de supervisión.
La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo
con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.
III MARCO METODOLÓGICO
3.1. Hipótesis
La hipótesis consideradas para la investigación son las siguientes:
3.1.1. Hipótesis general
El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº
7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
3.1.2. Hipótesis especificas
H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
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H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
3.2. Variables
Variable independiente: Liderazgo
Variable dependiente: Clima organizacional
3.2.1. Definición conceptual.
Liderazgo.- son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las
personas en forma instructiva, transformacional, delegativo, y directivo que deben
de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los
objetivos comunes
Clima organizacional.-Es el conjunto de condiciones que debe de existir entre
los integrantes de una organización, como son confianza, comunicación,
motivación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución
3.2.2. Definición operacional de la dimensiones
Liderazgo instructivo.
Para Salazar (2004) la importancia de atender a lo educativo, se refleja
inicialmente en la noción de liderazgo instructivo. A finales de los 70 y en los 80, y
57
con una marcada influencia de la investigación sobre escuelas eficaces, se
insistió en que los esfuerzos para mejorar la calidad de la enseñanza y el
aprendizaje habrían de focalizarse en los directores, considerados como líderes
instructivos. Su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en
las aulas, apoyarlos, supervisarlos, así como ser portavoz, incluso formador en
ciertas prácticas y métodos de enseñanza que la investigación documenta como
eficaces. Esta noción de liderazgo instructivo, del líder como persona que conoce
qué y cómo es la enseñanza eficaz, cómo evaluarla y cómo ayudar a los
profesores a mejorar su enseñanza, se ha ido perfilando en múltiples sentidos.
El movimiento conocido como el de las escuelas eficaces (Marchesi & Martín,
1998) replantea la cultura existente en los centros docentes y propugna la
implantación de nuevos modelos organizativos y procesos de trabajo que
confirieron más eficiencia y eficacia. De ahí surge el liderazgo instructivo (Duke,
1982) que tiene en cuenta la densidad o liderazgo compartido, incidiendo sobre
todo en la mejora en los aspectos pedagógicos.
Pero como pone de manifiesto Leithwood (1994), este estilo de liderazgo se ha
ido agotando, no siendo hoy día posible limitarse a la práctica docente en el aula.
Por ello aboga por un estilo transformacional que abarque factores más globales
como la visión y la cultura del centro y sus relaciones con el entorno. De esta
manera el liderazgo estrictamente pedagógico o instructivo se irá deslizando hacia
un liderazgo de tipo transformacional, o el liderazgo múltiple de una organización.
Liderazgo transformacional.
Martínez (1995) “El líder transformacional enfatiza lo que tú puedes hacer por tu
país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede hacer por ti” (P.116).
Bass (1985)“Así visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las
personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad “los que
representan a su vez, un beneficio para la colectividad” (P.20).
Bass (1985) considera que : “estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene
58
relación con las necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican
en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización” (P.21).
Bass(1985) “Los líderes transformacionales a través de la influencia ejercida en
sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión que
conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar
el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación)” (P.15).
Bass (2006):30 “Sin embargo, la principal característica del liderazgo
transformacional es el efecto cascada o dominó ( el cual se refiere al líder que
tiene la capacidad de contribuir a que los miembros de la organización se
transformen a su vez en líderes, los cuales se encargaran a su vez de ejercer el
liderazgo transformacional en el momento en que sea necesario” (P.30). Al
hacerlo así, se está garantizando la sostenibilidad de la organización la cual es
una de las dimensiones de la eficacia y sin la cual no será posible la viabilidad de
la misma)
Bass (1985) refiere : “Ese cambio de prioridades del individuo permite la
expansión de su abanico de necesidades con la inclusión de la necesidad de
crecimiento personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el
logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro
de la organización que tienen potencial para convertirse en líderes auto dirigidos,
auto regulados, auto actualizados y auto controlados”(P.13).
Liderazgo delegativo.
Pascual (1993) la conducta directiva de “Dejar Hacer” provoca altos niveles de
insatisfacción en los profesores, lo que se traduce en desaliento laboral” (P.114).
Es aquel mediante el cual el líder permite al seguidor un despliegue total de
iniciativa tanto en el proceso de planificación, como en el proceso de dirección,
supervisión y control.
59
Mediante este estilo el líder dedica la observación y verificación para hacer
simples sugerencias, una vez que haya proporcionado lineamientos generales
para la ejecución. Cuando se utiliza el estilo Delegativo, el líder delega la
autoridad para la toma de la decisión a un subalterno o grupo de subalternos. Sin
embargo, el líder continua siendo responsable por el resultado de las decisiones
que tomen sus subalternos. Por ello siempre el líder debe delegar su autoridad
mediante un cálculo previo de los riesgos que esta corriendo ante un fracaso de
sus subalternos. Porque la responsabilidad no se delega ni se justifica con
omisiones de los subalternos.
Comunicación.
Hampton (1997). la define: “...proceso que suministra la información técnica,
relacionada con la coordinación y con la motivación de todas las partes de la
organización...” (P.542). Para él, la comunicación es un medio de:
1).control, 2) motivación, 3) expresión emocional, 4) información.
Así mismo Robbins, (2004) citado por Vázquez (2008) en la tesis proyecto de
reanudación a la cultura corporativa en la empresa eléctrica regional centro sur
año 2007-2008“para que haya comunicación se necesita una intención,
manifestada como un mensaje que va a trasmitirse. Va de un origen (el emisor) a
un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se
trasmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodifica)
el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado
de una persona a otra” (P.124).
Gonzaléz & Olivares, (2003) refiere: “disciplina cuyo objeto de estudio es la forma
en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones, y
entre las organizaciones y su medio” (P.51).
60
Robbins, (2004). “También menciona que uno de los temas a tratar dentro de la
comunicación organizacional son los rumores. son de carácter informal, esto no
quiere decir que no sean una fuente importante de información. Los rumores
poseen tres características; la primera que no los controla la administración;
segundo, que la mayoría de los empleados les conceden más credibilidad que a
los comunicados formales emitidos por la dirección; tercero, sirven a los intereses
personales de los involucrados” (P.124).
Participación
Marien (2009) en su tesis diagnostico del clima organizacional define esta
dimensión como” contribución de los diferentes individuos o grupos formales e
informales en el logro de los objetivos” (P.21).
Del mismo modo podemos encontrar esta definición en la web en l revista
digital universitario y mencionan que :”El elemento fundamental de la definición
del término participación es la presencia activa de cada hombre en la toma de
decisiones para la construcción de una sociedad. Supone una visión de
transformación y perfeccionamiento de la misma a través de una promoción del
cambio social La participación es un proceso que implica transformaciones
sociales significativas referidas a : movilización, integración, distribución equitativa
y justa del producto social, cambio de estructuras mentales y materiales”.
Se destaca también como una condición relevante para la implementación del
proceso de participación, la organización de la población en sociedades
intermedias.
61
Se puede definir a la participación como: Un proceso social por medio del cual la
población organizada accede conscientemente a la toma de decisiones en las
cuales está involucrada, con miras al bien común.
La participación comprende: Un proceso, porque implica una acción en la
historia, una sucesión de acciones en el tiempo y en el espacio. Social , porque se
refiere a las relaciones reciprocas de los seres humanos. Dinámico, porque
requiere movimiento, no es estático, tiene fuerza activa que se renueva
continuamente
Confianza
Según La web especializada en definiciones, definicioes.com define la confianza
de la siguiente manera “La confianza es una de las cualidades de los seres vivos,
especialmente de los animales y seres humanos. Si bien en el caso de los
animales la confianza no aparece como algo consciente sino como algo instintivo,
en el ser humano la confianza puede generarse de manera consciente y
voluntaria a partir de la presencia de elementos, experiencias o situaciones que
varían en cada individuo. La confianza supone cierto trabajo y esfuerzo ya que al
estar consciente el ser humano de ella, debe ponerse en situación de seguridad
en que aquello que se sostiene sucederá.”
La noción de confianza puede utilizarse en términos individuales como también en
términos sociológicos. Esto es así porque la confianza puede aparecer en cada
individuo de diferente manera, en algunos de modo más evidente que en otros. La
presencia de altos niveles de confianza que un individuo puede tener sobre sí
mismo hace que esa persona llegue más fácilmente a sus metas que una persona
que no tiene confianza en sí mismo y que duda sobre sus capacidades. El
desarrollo del nivel apropiado de confianza en un individuo está claramente ligado
a un importante número de fenómenos tales como las experiencias vividas, el
contexto de crianza, la personalidad, el medio ambiente que lo rodea, etc.
62
Sin embargo, el término confianza también se aplica a nivel social porque la
misma es una virtud que el ser humano establece no sólo sobre sí mismo sino
también sobre otros. Así, la confianza en los compañeros y pares es uno de los
elementos básicos y más importantes para el desarrollo de un nivel de
convivencia adecuada.
Motivación
Koontz (1991)la define: “...todo tipo de impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares. Los gerentes motivan a sus subordinados
cuando con su accionar estimulan en los empleados impulsos y deseos que los
inducen hacia un actuar deseado” (p.466).
Según la revista clima organizacional Departamento Administrativo de la Función
Pública: 17 “La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de
conducta. Las Preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los
procesos Motivacionales internos de una persona que se traducen en la
responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad
personal frente a la realización de las actividades laborales.
Asi mismo Marien (2009) en su tesis doctoral define motivación como “conjunto de
reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan
cuando determinados estímulos del medio se hacen presentes” (p.20).
Cuadro Nº ---: Dimensiones e indicadores de la variable independiente:
Dimensiones Indicadores Ítems Índices
I. Liderazgo instructivo
1.1. liderazgo instructivo 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
Nunca(1)
Raras veces
63
(2)Algunas veces
(3)A
menudo(4)
Siempre(5)
II. Liderazgo transformacional
2.1. liderazgo transformacional.
11,12,13,14,15,16,17,18,19,20
III. Liderazgo delegativo
3.1. Liderazgo delegativo
21,22,23,24,25,26,27,28,29,30
IV. liderazgo directivo.
4.1. Liderazgo directivo.
31,32,33,34,35,36,37,38,39,40
Cuadro Nº 05: Dimensiones e indicadores de la variable dependiente:
Dimensiones Indicadores Ítems Índices
I. Comunicación 1.1. Cominicacion
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.
Nunca(1)
Raras veces
(2)Algunas veces
(3)A menudo
(4)Siempre
(5)
II. Participación 2.1. Participación 11,12,13,14,15,
16,17,18,19,20
III. Confianza 3.1. Confianza 21,22,23,24,25,
26,27,28,29,30
IV. Motivación 4.1. Motivación 31,32,33,34,35,
36,37,38,39,40
3.3. Metodología
3.3.1. Tipo de estudio
La presente investigación es descriptiva - correlacional
INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA
64
Hernández (2008) “Muy frecuentemente el propósito del investigador es describir
situaciones y eventos. Esto es, decir cómo es y se manifiesta determinado
fenómeno. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, -comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis” (p.50).
Hernández (2008) cita a (Dankhe 1986). “Miden y evalúan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. Desde el
punto de vista científico, describir es medir” (p.52).
Esto es, en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se
mide cada una de ellas independientemente, para así -y valga la redundancia-
describir lo que se investiga.
Hernández (2008) afirma que “Describe situaciones o eventos. Especifica
propiedades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Mide o evalúa
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (p.51).
(Desde el punto de vista científico describir es medir).
INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL
Hernández (2008) “Los estudios correlacionales miden las dos o más variables
que se pretende ver sí están o no relacionadas en los mismos sujetos y después
se analiza la correlación”(p.53). En ocasiones sólo se analiza la relación entre
dos variables, lo que podría representarse como X—Y.
Lo que en la investigación vendría a ser la relación entre el liderazgo y el clima
organizacional de la Institución Educativa Soberana Orden militar de malta del
distrito de Villa María Del Triunfo en el año 2011.
Esquema correlacional
65
Esta investigación, de acuerdo con Sánchez & Reyes (1987)“está interesada en la
determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de interés
en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o
más fenómenos o eventos observados” (p.58).
3.3.2. Diseño
El diseño de la investigación corresponde a la no experimental – transversal
No experimental
La investigación no experimental es aquella que se realiza sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, es investigación donde no hacemos variar
intencionalmente las variables independientes. Lo que hacemos en la
investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlas.
Kerlinger (1979) menciona: “La investigación no experimental o expost-facto es
cualquier investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones” (p.116). De hecho, no hay
condiciones o estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los
sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad.
Hernández (2008) “La investigación no experimental es investigación sistemática
y empírica en la que las variables independientes no se manipulan porque ya han
sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin
intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se
han dado en su contexto natural” (p.59).
Esquema correlacional
donde:
66
Ox r M Oy r Oz
M = Trabajadores de la Institución Educativa Nº 7057 –SOMM.
Ox = Liderazgo
Oy = Clima organizacional
r = Relación de las variables
TRANSVERSAL
Hernández (2008) “Los diseños de investigación transeccional o transversal
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es
describir variables, y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.
Es como tomar una fotografía de algo que sucede. Por ejemplo, investigar el
número de empleados, desempleados y subempleados en una ciudad en cierto
momento. O bien, determinar el nivel de escolaridad de los trabajadores de un
sindicato —en un punto en el tiempo—. O tal vez, analizar la relación entre la
autoestima y el temor de logro en un grupo de atletas de pista (en determinado
momento). O bien, analizar si hay diferencias en contenido de sexo entre tres
telenovelas que están exhibiéndose simultáneamente”(p.61).
ESQUEMA:
Por lo que decimos que nuestra investigación es en una realidad dada en un
tiempo y espacio definido y solo una vez es el recojo de información.
3.4. Población y muestra.
La población en estudio está conformada por los Directivos, docentes y personal
administrativo de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta”, para
el año 2011, conforme se aprecia en el cuadro adjunto.
3. TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “”
TRABAJADORES N %
DIRECTIVOS 4 5
67
MEDICIÓN
ÚNICA
JERÁRQUICOS 4 8
DOCENTES 85 76
ADMINISTRATIVOS 5 11
TOTAL 95 100
FUENTE: PEI I.E. Nº. 7057 “SOMM”
La población para la cual son válidas las conclusiones del estudio, está constituida por la
totalidad de: Directivos, jerárquicos, docentes y administrativos que laboran en la
Institución Educativa Nacional “Soberana orden Militar de Malta”.
MUESTRA:
El tipo de muestreo es no probabilística y se encuestaron a todos la población es
estudio.
Hernández (2008) refiere: “En las muestras de este tipo, la elección de los
sujetos no depende de que todos tienen la misma probabilidad de ser elegidos,
sino de la decisión de un investigador o grupo de encuestadores” (p.96).
Hernández (2008) “En las muestras no probabilísticas, la elección de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características del investigador o del que hace la muestra. Aquí el procedimiento
no es mecánico, ni en base a fórmulas de probabilidad, sino que depende del
proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas” (p.96).
3.5. Método de investigación.
El método de investigación es cuantitativo.
La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se
tomó Conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación
concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de
investigación.
68
La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisión de fuentes
bibliográficas y a la elaboración del proyecto y de los instrumentos de recojo de
información.
La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administración
de los instrumentos. Gabinete para ajuste de instrumentos. Campo para aplicar
los instrumentos. Gabinete: Análisis e interpretación de resultados, y redacción
del informe preliminar y final.
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica: Encuesta.
Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de
obtener la información. Son ejemplos de técnicas; la observación directa, la
encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), el análisis
documental, análisis de contenido, etc. En esta investigación se aplico una
encuesta a la población en estudio Los directivos, docentes y administrativos de
la Institución educativa Soberana Orden Militar de Malta de Villa Maria del triunfo
Instrumento: Cuestionario:
Según Hurtado (2000) un cuestionario “es un instrumento que agrupa una serie
de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el
investigador desea obtener información” (p.469).
El cuestionario utilizado consta de 40 preguntas sobre la variable independiente y
40 sobre la variable dependiente para ello utilizamos la escala de Likert. Que
fueron tomados a toda la población en estudio.
Cuestionario tipo Lickert, para Directivos docentes y administrativos que
comprende 80 ítems, distribuidos de acuerdo a las dimensiones, cuyos índices
son:
Nunca 1Casi nunca 2
69
Algunas Veces 3 Casi siempre 4siempre 5
Se realizó la prueba piloto de la administración del instrumento. Realización
de encuesta Piloto o pre cuestionario, para validar las preguntas, optimizar el
instrumento.
Validación del instrumento de medición:
Se recibió el apoyo de tres especialistas de diferentes áreas: De investigación
educacional, entre ellos contamos con los maestros Mg. Juan Carrión León, Mg.
Marilú Alania Ambrosio y Mg. Antonia Montes Contreras docentes de la Escuela
de Postgrado de la Universidad César Vallejo todos ellos con amplia experiencia
en temas de investigación y docencia, quienes aportaron para mejorar el
contenido de los instrumentos de investigación.
Entrega de una carta, solicitando su validación. Dentro de este marco se le
adjuntó como anexo la matriz de consistencia de la validación y evaluación, matriz
de consistencia del proyecto de tesis, instrumento de investigación (cuestionario y
prueba de evaluación).
Validez por juicio de expertos.
70
El instrumento fue validado por juicio de expertos obteniendo un nivel de
validación de 92 % sobre el cuestionario propuesto, habiéndose ajustado el
cuestionario de acuerdo a las recomendaciones de los expertos.
Se aplico el software ssps versión 17 para comprobar la fiabilidad.
Variable independiente-Liderazgo
Alfa de Cronbach N de elementos
,816 40
Variable dependiente Clima organizacional
Alfa de Cronbach N de elementos
,898 40
3.7. Métodos de Análisis de datos
4.
N° ESTADIGRAFOS FORMULAS ESTADISTICAS
SIMBOLOS
1
MEDIA ARITMETICA DE DATOS AGRUPADOS
n
xfX ∑=− .
−X = Media aritmética
X = Valor central o punto medio de cada clase. f = Frecuencia en cada clase.
Xf∑ . =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto
71
medio de ésta.
n = Número total de frecuencias.
2
DESVIACIÓN ESTANDAR MUESTRAL PARA DATOS AGRUPADOS
( )
1
2
2
−
−=
∑ ∑
nn
fXfX
s
s = Desviación estándar muestral
X = Punto medio de una clase
f = Frecuencia de clase
n = Número total de observaciones en la muestra.
IV. RESULTADOS
CONTRASTACION DE HIPOTESIS POR PRUEBA DE CHI CUADRADO (CHI²) TESIS: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL
TRIUNFO EN EL AÑO 2011
En la presente investigación la contrastación de la hipótesis general está en
función de la contrastación de las hipótesis específicas. Para tal efecto, se ha
utilizado la prueba (Chi cuadrado) a un nivel de significación de 0.05
HIPOTESIS GENERAL
El liderazgo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
1.- Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas
Hipotesis Nula (Ho):
72
El liderazgo no influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº
7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Hipotesis Alternativa (H1)
El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº
7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
2.- Tipo de Prueba Estadística
Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )
3.- Nivel de significación
Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad)
4.- Distribución muestral
La distribución muestral con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico =
21.03
5.-Región de Rechazo
La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la
probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05.
6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17
Pruebas de chi-cuadrado
Valor glSig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 23,490a 12 ,024
Razón de verosimilitudes 24,352 12 ,018
Asociación lineal por lineal 4,668 1 ,031
N de casos válidos 90
a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .22.
73
Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacionalRecuento
Clima organizacional
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total
Liderazgo directivo
2,00 0 3 1 1 0 5
3,00 2 2 5 5 1 15
4,00 0 7 9 7 6 29
5,00 2 4 17 3 15 41
Total 4 16 32 16 22 90
= 23.49 GRAFICA:
R. Aceptación R. Rechazo
crt, n t=23.49
21.03
RESUMEN:
• X² Crítico = 21.03 (Según tabla)
• X² observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)
7.- Decisión
Si el valor X² obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.
74
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta
superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere
decir que si existe influencia marcada entre las variables Liderazgo directivo y
clima organizacional
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simétricas
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,455 ,024
N de casos válidos 90
El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%
c) ANALISIS PORCENTUAL
Clima organizacional
Nunc
aCasi
nunca A veces
Casi siempr
e Siempre Total filas % N % N % N % N % N
Lid
era
zgo
dir
ect
ivo
Nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Casi nunca 0 0 3 3 1 1 1 1 0 0 5A veces 2 2 2 2 6 5 6 5 3 1 15
75
Casi siempre 0 0 8 7 10 9 8 7 7 6 29
Siempre 2 2 4 4 19 17 3 3 17 15 41
Total 4 16 32 16 22 90
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca
influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los
que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0%
los que expresan que influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo
directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A
veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
influye sobre el clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo
son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A
veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo
directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A
veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo
son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional
un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los
que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye
sobre clima organizacional
76
Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al
a veces influye sobre clima organizacional
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el X² obtenido indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo directivo y clima organizacional
2.- Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 45%.
3.- Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de
la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”.
A VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS ESPECÍFICAS
H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
1.- Planteamiento de la Hipótesis EstadísticasHipotesis Nula (Ho):
. El liderazgo transformacional no influye en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
Hipotesis Alternativa (H1)
. El liderazgo transformacional si influye en el clima organizacional de la
Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
.
2.- Tipo de Prueba Estadística
Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )
3.- Nivel de significación
Sea α= 0,05 y 9 Gl (grados libertad)
4.- Distribución muestral
La distribución muestral con α= 0,05 y 9 Gl se obtiene el valor crítico =
16.92
77
5.-Región de Rechazo
La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 16.92 para los cuales la probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05.
6.- estadístico del Chi cuadrado ( ). chi-cuadrado con software spss-17
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 25,423a 9 ,003
Razón de verosimilitudes 21,680 9 ,010
Asociación lineal por lineal 6,572 1 ,010
N de casos válidos 90
a. 9 casillas (56.3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .33.
Tabla de contingencia Liderazgo transformacional y clima organizacional
VAR00070
2,00 3,00 4,00 5,00 Total
VAR00010 2,00 2 4 2 2 10
3,00 0 4 20 6 30
4,00 1 10 13 11 35
5,00 0 2 4 9 15
Total 3 20 39 28 90
= 25.42
GRAFICA:
R. Aceptación R. Rechazo
78
crt, n t=25.42.
16.92
RESUMEN:
• Crítico = 16.92 (Según tabla)
• observada = 25.42 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)
7.- Decisión
Si el valor obtenido es igual a 25.42 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.42, resulta
superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.42>16.92) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1). Esto quiere
decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,469 ,003
N de casos válidos 90
79
El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo y clima organizacional es de 46%
C) ANALISIS PORCENTUAL
Clima organizacional
Nunc
a
Casi nunc
a A vecesCasi
siempre SiempreTotal filas % N % N % N % N % N
Liderazgo transformaci
onal
Nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Casi nunca 0 0 2 2 4 4 2 2 2 2 10
A veces 0 0 0 0 4 4 22 20 7 6 30Casi siempre 0 0 1 1 11 10 14 13 12 11 35Siempre 0 0 0 0 2 2 4 4 10 9 15
Total 0 3 20 39 28 90
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca
sobre liderazgo transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca
sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los que
expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los
que expresan sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca sobre liderazgo
transformacional son 0% con respecto a los que expresan sobre clima
organizacional un 0% los que expresan Casi nunca, 4% los que expresan A
veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces sobre liderazgo
transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima
80
organizacional, un 1% los que expresan Casi nunca, 11% los que expresan A
veces, un 14% los que expresan casi siempre y finalmente un 12% los que
expresan siempre sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre sobre liderazgo
transformacional 0 % con respecto a los que expresan nunca sobre clima
organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A
veces, un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que
expresan siempre sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre sobre liderazgo
transformacional son 0% con respecto a los que expresan Nunca sobre clima
organizacional un 0% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A
veces, un 4% los que expresan casi siempre y finalmente un 10% los que
expresan siempre sobre clima organizacional
Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre ayudan a mejorar sus
capacidades al Casi siempre sobre el ambiente de trabajo es agradable.
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo transformacional y clima organizacional
2.- Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 46%.
3.- Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que Características del liderazgo transformacional infleye en el
clima organizacional de la Institucion Educativa “Soberana orden militar de Malta
en el año 2011.
H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
1.- Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.
81
Hipotesis Nula (Ho):
El liderazgo instructivo no influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Hipotesis Alternativa (H1)
El liderazgo instructivo si influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
.
2.- Tipo de Prueba Estadística
Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )
3.- Nivel de significación
Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad)
4.- Distribución muestral
La distribución muestral con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico
= 21.03
5.-Región de Rechazo
La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la
probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05.
6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss-17
82
Pruebas de chi-cuadrado
Valor glSig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 25,275a 12 ,014
Razón de verosimilitudes 28,426 12 ,005
Asociación lineal por lineal ,540 1 ,463
N de casos válidos 90
a. 14 casillas (70.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .04.
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas
Tabla de contingencia Liderazgo instructivo y clima organizacionalRecuento
VAR00053
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total
VAR00017 2,00 0 0 0 2 0 2
3,00 0 0 3 5 1 9
4,00 0 8 19 11 4 42
5,00 2 0 14 9 12 37
Total 2 8 36 27 17 90
= 25.28 GRAFICA:
R. Aceptación R. Rechazo
83
crt, n t=25.28.
21.03
RESUMEN:
• Crítico = 21.03 (Según tabla)
• observada = 25.28 (resultado del Chi cuadrado por spss 17)
7.- Decisión
Si el valor obtenido es igual a 25.28 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 25.28, resulta
superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.28>21.03) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior. Por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa de investigación (H1).
Esto quiere decir que si existe relación entre las variables Liderazgo y clima
organizacional.
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia con software spss 17)
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,468 ,014
N de casos válidos 90
84
El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo Instructivo y clima organizacional es de 46%.
c) ANALISIS PORCENTUAL
Clima organizacional
NuncaCasi
nuncaA
veces
Casi siempr
e SiempreTotal filas % N % N % N % N % N
Lidera
zgo
inst
ruct
ivo
Nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Casi nunca 0 0 2 2 0 0 2 2 0 0 4
A veces 0 0 0 0 3 3 6 5 1 1 9Casi siempre 0 0 9 8 20 17 12 11 4 4 42Siempre 2. 2 0 0 16 14 10 9 13 12 37
Total 2 10 36 27 17 90
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca
influye el liderazgo instructivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los
que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0%
los que expresan influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo
instructivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 2% los que expresan Casi nunca, 0% los que expresan A
85
veces, un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
influye sobre el clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo instructivo
son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 3% los que expresan A
veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo
instructivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional, un 9% los que expresan Casi nunca, 20% los que expresan A
veces, un 12% los que expresan casi siempre y finalmente un 4% los que
expresan siempre influye sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo instructivo
son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional
un 0% los que expresan Casi nunca, 16% los que expresan A veces, un 10% los
que expresan casi siempre y finalmente un 13% los que expresan siempre influye
sobre clima organizacional.
Según el análisis porcentual predomina el Casi siempre influye el liderazgo
instructivo al Casi siempre influye sobre clima organizacional.
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo instructivo y clima organizacional
86
2.- Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 46%.
3.- Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de
la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.
H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
1.- Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.
Hipotesis Nula (Ho):
El liderazgo delegativo no influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Hipotesis Alternativa (H1)
El liderazgo delegativo si influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
2.- Tipo de Prueba Estadística
Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( )
3.- Nivel de significación
Sea α= 0,05 y 16 Gl (grados libertad)
4.- Distribución muestral
La distribución muestral con α= 0,05 y 16 Gl se obtiene el valor crítico =
26.30.
5.-Región de Rechazo
87
La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 26.30 para los cuales la
probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05.
6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software estadístico spss 17
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 35,277a 16 ,004
Razón de verosimilitudes 35,542 16 ,003
Asociación lineal por lineal 10,379 1 ,001
N de casos válidos 90
a. 18 casillas (72.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .10.
Frecuencias observadas y frecuencias esperadas
Tabla de contingencia liderazgo delegativo- clima organizacionalRecuento
Clima organizacional
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total
Liderazgo delegativo
1,00 18 7 13 0 1 39
2,00 8 5 5 1 1 20
3,00 2 8 5 0 3 18
4,00 0 1 7 2 0 10
5,00 0 1 2 0 0 3
Total 28 22 32 3 5 90
= 35.28
GRAFICA:
R. Aceptación R. Rechazo
88
crt, n t=35.28
26.30
RESUMEN:
• Crítico = 26.30 (Según tabla)
• observada = 35.28 (resultado del Chi cuadrado por spss-17)
7.- Decisión
Si el valor obtenido es igual a 35.28 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 35.28, resulta
superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (35.28>21.03) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior.
Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa
de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las
variables Liderazgo delegativo y clima organizacional.
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,531 ,004
N de casos válidos 90
89
El valor C es igual a 53% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo delegativo y clima organizacional es de 0.53
c) ANALISIS PORCENTUAL
Clima organizacional
NuncaCasi
nunca A veces
Casi siempr
e SiempreTotal filas % N % N % N % N % N
Lid
era
zgo
del
eg
ativ
o
Nunca 20 187.77
8 714.4
4 13 0 01.11
1 1 39Casi nunca
8.889 8 6 5 6 5 1 1 1 1 20
A veces2.22
2 2 9 8 6 5 0 0 3 3 18Casi siempre 0 0 1 1 8 7 2 2 0 0 10Siempre 0 0 1 1 2 2 0 0 0 0 3
Total 28 22 32 3 5 90
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca
influye el liderazgo delegativo son 20% con respecto a los que expresan Nunca
influye sobre clima organizacional, un 08% los que expresan Casi nunca, 14% los
que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 01%
los que expresan que influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo
delegativo son 9% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 6% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A
veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 1% los que expresan
influye sobre el clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo delegativo
son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
90
organizacional, un 9% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A
veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo
delegativo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional, un 1% los que expresan Casi nunca, 8% los que expresan A
veces, un 2% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo
delegativo son 0% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
organizacional un 1% los que expresan Casi nunca, 2% los que expresan A
veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que
expresan siempre influye sobre clima organizacional
Según el análisis porcentual predomina el Nunca influye el liderazgo instructivo al
a veces influye sobre clima organizacional.
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo delegativo y clima organizacional
2.- Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 53%.
3.- Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de
la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.
H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
1.- Planteamiento de la Hipótesis Estadísticas.
91
Hipotesis Nula (Ho):
El liderazgo directivo no influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Hipotesis Alternativa (H1)
El liderazgo directivo si influye en el clima organizacional de la Institución
Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
2.- Tipo de Prueba Estadística
Se sugiere la prueba del Chi cuadrado ( ).
3.- Nivel de significación
Sea α= 0,05 y 12 Gl (grados libertad).
4.- Distribución muestral
La distribución muestral con α= 0,05 y 12 Gl se obtiene el valor crítico =
21.03.
5.-Región de Rechazo
La región de rechazo lo constituyen todos los valores X≥ 21.03 para los cuales la
probabilidad de cometer el error tipo 1, es menor a igual a α= 0,05.
6.- estadístico del Chi cuadrado ( ) con software spss 17
92
Pruebas de chi-cuadrado
Valor glSig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 23,490a 12 ,024
Razón de verosimilitudes 24,352 12 ,018
Asociación lineal por lineal 4,668 1 ,031
N de casos válidos 90
a. 11 casillas (55.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .22.
Tabla de contingencia liderazgo directivo –clima organizacionalRecuento
Clima organizacional
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Total
Liderazgo directivo
2,00 0 3 1 1 0 5
3,00 2 2 5 5 1 15
4,00 0 7 9 7 6 29
5,00 2 4 17 3 15 41
Total 4 16 32 16 22 90
= 23.49 GRAFICA:
R. Aceptación R. Rechazo
crt, n t=23.49
21.03
RESUMEN:
• Crítico = 21.03 (Según tabla)
• observada = 23.49 (resultado del Chi cuadrado por fórmula)
93
7.- Decisión
Si el valor obtenido es igual a 23.49 y la probabilidad asociada P<0.05, el valor
se ubica en la región de rechazo; por lo tanto de los resultados obtenidos se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna de investigación.
El valor del Chi cuadrado de la prueba estadística de hipótesis es = 23.49, resulta
superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) o sea
que el Chi cuadrado calculado es superior.
Por lo tanto se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alternativa
de investigación (H1). Esto quiere decir que si existe influencia marcada entre las
variables Liderazgo directivo y clima organizacional
B) GRADO DE RELACION (Coeficiente de contingencia)
Medidas simétricas
Valor Sig. aproximada
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia ,455 ,024
N de casos válidos 90
El valor C es igual a 46% lo que nos afirmar que la relación entre las variables Liderazgo directivo y clima organizacional es de 46%
c) ANALISIS PORCENTUAL
Clima organizacional Nunc Casi A veces Casi Siempre Total
94
a nuncasiempr
e
filas % N % N % N % N % NLi
dera
zgo d
irect
ivo Nunca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Casi nunca 0 0 3 3 1 1 1 1 0 0 5
A veces 2 2 2 2 6 5 6 5 3 1 15Casi siempre 0 0 8 7 10 9 8 7 7 6 29
Siempre 2 2 4 4 19 17 3 3 17 15 41
Total 4 16 32 16 22 90
En el presente cuadro se observa que los encuestados que expresan Nunca
influye el liderazgo directivo son 0% con respecto a los que expresan Nunca
influye sobre clima organizacional, un 0% los que expresan Casi nunca, 0% los
que expresan A veces, un 0% los que expresan casi siempre y finalmente un 0%
los que expresan que influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Nunca influye el liderazgo
directivo son 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional un 3% los que expresan Casi nunca,1 % los que expresan A
veces, un 1% los que expresan casi siempre y finalmente un 0% los que expresan
influye sobre el clima organizacional.
En cuanto a los encuestados que expresan A Veces influye el liderazgo directivo
son 2% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima
organizacional, un 2% los que expresan Casi nunca, 6% los que expresan A
veces, un 6% los que expresan casi siempre y finalmente un 3% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional
En cuanto a los encuestados que expresan Casi Siempre influye el liderazgo
directivo 0% con respecto a los que expresan nunca influye sobre clima
organizacional, un 8% los que expresan Casi nunca, 10% los que expresan A
veces, un 8% los que expresan casi siempre y finalmente un 7% los que expresan
siempre influye sobre clima organizacional.
95
En cuanto a los encuestados que expresan Siempre influye el liderazgo directivo
son 1% con respecto a los que expresan Nunca influye sobre clima organizacional
un 4% los que expresan Casi nunca, 15% los que expresan A veces, un 3% los
que expresan casi siempre y finalmente un 17% los que expresan siempre influye
sobre clima organizacional
Según el análisis porcentual predomina el siempre influye el liderazgo directivo al
a veces influye sobre clima organizacional
D) CONCLUSION.
Considerando:
1.- Que, el obtenido indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo directivo y clima organizacional
2.- Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 45%.
3.- Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de
la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011”.
4.1. Descripción
Presto ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos.CUADRO Nº 01
fi hi hi%
96
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 2.0 0.0 2.2
A VECES 17.0 0.2 18.9
CASI SIMPRE 41.0 0.5 45.6
SIEMPRE 30.0 0.3 33.3
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 01, gráfico Nº 01, de 90 docentes encuestados señalan
que prestan ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos, el 33,00% de
docentes refieren que siempre prestan ayuda a los demás, mientras que el
46,00% de docentes señalan que prestan ayuda a los demás Casi Siempre, el
19,00% de los docentes refieren que algunas veces prestan ayuda a los demás,
mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca prestan
ayuda a los demás, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca prestan
ayuda a los demás para gestionar de manera eficiente.
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deberCUADRO Nº 02
ITEM fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 11.0 0.1 12.2
97
A VECES 7.0 0.1 7.8CASI SIMPRE 47.0 0.5 52.2SIEMPRE 25.0 0.3 27.8 n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 28,00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, mientras que el 52,00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 8,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.
Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores CUADRO Nº 03 ITEM fi hi hi%NUNCA 9.0 0.1 10.0CASI NUNCA 29.0 0.3 32.2
98
A VECES 30.0 0.3 33.3CASI SIMPRE 14.0 0.2 15.6SIEMPRE 8.0 0.1 8.9 n 90.0 1.0 100.0
NUNCA10%
CASI NUNCA32%
A VECES33%
CASI SIMPRE16%
SIEMPRE9%
GRAFICO Nº 03
En el cuadro Nº 03, gráfico Nº 03, de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, el 9,00% de docentes refieren que siempre dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, mientras que el 16,00% de docentes señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 32,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, y el 10,00% de los docentes manifiestan que nunca dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.
Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto
CUADRO Nº 04 ITEM fi hi hi%NUNCA 3.0 0.0 3.3CASI NUNCA 6.0 0.1 6.7A VECES 40.0 0.4 44.4
99
CASI SIMPRE 33.0 0.4 36.7SIEMPRE 8.0 0.1 8.9 n 90.0 1.0 100.0
NUNCA3%
CASI NUNCA7%
A VECES44%
CASI SIMPRE
37%
SIEMPRE9%
GRÁFICO Nº 04
En el cuadro Nº 04, gráfico Nº 04, de 90 docentes encuestados señalan que incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto, el 9,00% de docentes refieren que siempre incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto, mientras que el 37,00% de docentes señalan incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto Casi Siempre, el 44,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca incitan al resto a hacer más de lo que tenían previsto.
Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas
CUADRO Nº 05
fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3
100
A VECES 49.0 0.5 54.4
CASI SIMPRE 32.0 0.4 35.6
SIEMPRE 6.0 0.1 6.7
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 05, gráfico Nº 05, de 90 docentes encuestados señalan que proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas, el 7,00% de docentes refieren que siempre proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas, mientras que el 36,00% de docentes señalan proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas Casi Siempre, el 54,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas , y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca proporcionan a los demás nuevas formas de enfocar los problemas.
Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber
CUADRO Nº 06 fi hi hi%NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3A VECES 20.0 0.2 22.2CASI SIMPRE 43.0 0.5 47.8
101
SIEMPRE 23.0 0.3 25.6 n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 06, gráfico Nº 06, de 90 docentes encuestados señalan que enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, el 26,00% de docentes refieren que siempre enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, mientras que el 48,00% de docentes señalan enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca enfatizan la importancia de tener un fuerte sentido del deber. para gestionar de manera eficiente.
Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores
CUADRO Nº 07 fi hi hi%NUNCA 14.0 0.2 15.6CASI NUNCA 19.0 0.2 21.1A VECES 29.0 0.3 32.2CASI SIMPRE 19.0 0.2 21.1SIEMPRE 9.0 0.1 10.0
102
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 07, gráfico Nº07, de 90 docentes encuestados señalan que dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, el 10,00% de docentes refieren que siempre dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, mientras que el 21,00% de docentes señalan dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores Casi Siempre, el 32,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores, y el 16,00% de los docentes manifiestan que nunca dedican tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores.
Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos.
CUADRO Nº 08 fi hi hi%
NUNCA 5.0 0.1 5.6
CASI NUNCA 7.0 0.1 7.8
A VECES 40.0 0.4 44.4
CASI SIMPRE 28.0 0.3 31.1
SIEMPRE 10.0 0.1 11.1
103
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 08, gráfico Nº 08, de 90 docentes encuestados señalan que comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, el 11,00% de docentes refieren que siempre comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, mientras que el 31,00% de docentes señalan Comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos Casi Siempre, el 44,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 8,00% de los docentes manifiestan que casi nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos, y el 6,00% de los docentes manifiestan que nunca comunican regularmente los fracasos con el fin de superarlos.
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.
CUADRO Nº 09 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 12.0 0.1 13.3A VECES 27.0 0.3 30.0CASI SIMPRE 35.0 0.4 38.9SIEMPRE 16.0 0.2 17.8 n 90.0 1.0 100.0
104
En el cuadro Nº 09, gráfico Nº 09, de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos, el 18,00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos, mientras que el 39,00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre, el 30,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.
Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades.
CUADRO Nº 10 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 10.0 0.1 11.1A VECES 30.0 0.3 33.3CASI SIMPRE 35.0 0.4 38.9SIEMPRE 15.0 0.2 16.7 n 90.0 1.0 100.0
105
En el cuadro Nº 10, gráfico Nº 10, de 90 docentes encuestados señalan que ayudan a los demás a mejorar sus capacidades, el 17,00% de docentes refieren que siempre ayudan a los demás a mejorar sus capacidades, mientras que el 39,00% de docentes señalan ayudan a los demás a mejorar sus capacidades Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 11,00% de los docentes manifiestan que casi nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca ayudan a los demás a mejorar sus capacidades.
Doy a conocer cuáles son mis valores.
CUADRO Nº 11
fi hi hi%NUNCA 7.0 0.1 7.8CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6A VECES 26.0 0.3 28.9CASI SIMPRE 26.0 0.3 28.9SIEMPRE 26.0 0.3 28.9
106
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 11, gráfico Nº 11, de 90 docentes encuestados señalan que dan a conocer cuáles son sus valores, el 29,00% de docentes refieren que siempre dan a conocer cuáles son sus valores, mientras que el 29,00% de docentes señalan que dan a conocer cuáles son sus valores Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca dan a conocer cuáles son sus valores, y el 8,00% de los docentes manifiestan que nunca dan a conocer cuáles son sus valores.
Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas.
CUADRO Nº 12 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 2.0 0.0 2.2
A VECES 13.0 0.1 14.4
CASI SIMPRE 48.0 0.5 53.3
SIEMPRE 27.0 0.3 30.0
n 90.0 1.0 100.0
107
En el cuadro Nº 12, gráfico Nº 12, de 90 docentes encuestados señalan que consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, el 30,00% de docentes refieren que siempre consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, mientras que el 53,00% de docentes señalan consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas Casi Siempre, el 15,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran diferentes perspectivas cuando intentan solucionar los problemas.
Hablo de forma optimista sobre el futuro.CUADRO Nº 13
fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 1.0 0.0 1.1A VECES 9.0 0.1 10.0CASI SIMPRE 39.0 0.4 43.3SIEMPRE 41.0 0.5 45.6 n 90.0 1.0 100.0
108
En el cuadro Nº 13, gráfico Nº 13, de 90 docentes encuestados señalan que hablan de forma optimista sobre el futuro, el 46,00% de docentes refieren que siempre hablan de forma optimista sobre el futuro, mientras que el 43,00% de docentes señalan hablan de forma optimista sobre el futuro Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan de forma optimista sobre el futuro, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan de forma optimista sobre el futuro.
Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo.
CUADRO Nº 14 fi hi hi%NUNCA 3.0 0.0 3.3CASI NUNCA 6.0 0.1 6.7A VECES 25.0 0.3 27.8CASI SIMPRE 32.0 0.4 35.6SIEMPRE 24.0 0.3 26.7 n 90.0 1.0 100.0
109
En el cuadro Nº 14, gráfico Nº 14, de 90 docentes encuestados señalan que hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, el 27,00% de docentes refieren que siempre hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, mientras que el 35,00% de docentes señalan hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen sentir a los demás orgullosos /as de trabajar con ellos.
Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas.
CUADRO Nº 15 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 4.0 0.0 4.4A VECES 32.0 0.4 35.6CASI SIMPRE 41.0 0.5 45.6SIEMPRE 13.0 0.1 14.4 n 90.0 1.0 100.0
110
En el cuadro Nº 15, gráfico Nº 15, de 90 docentes encuestados señalan que hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, el 14,00% de docentes refieren que siempre hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, mientras que el 46,00% de docentes señalan hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas Casi Siempre, el 36,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca hablan entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas.
Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos.
CUADRO Nº 16 fi hi hi%NUNCA 2.0 0.0 2.2CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6A VECES 30.0 0.3 33.3CASI SIMPRE 45.0 0.5 50.0SIEMPRE 8.0 0.1 8.9 n 90.0 1.0 100.0
111
En el cuadro Nº 16, gráfico Nº 16, de 90 docentes encuestados señalan que están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, el 9,00% de docentes refieren que siempre están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, mientras que el 50,00% de docentes señalan están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca están establecidos los incentivos relacionados con la consecución de objetivos.
Voy más allá de mi propio interés por el bien del grupo.
CUADRO Nº 17 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 2.0 0.0 2.2A VECES 9.0 0.1 10.0CASI SIMPRE 42.0 0.5 46.7SIEMPRE 37.0 0.4 41.1 n 90.0 1.0 100.0
112
En el cuadro Nº 17, gráfico Nº 17, de 90 docentes encuestados señalan que van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, el 41,00% de docentes refieren que siempre van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, mientras que el 47,00% de docentes señalan van más allá de mi propio interés por el bien del grupo Casi Siempre, el 10,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca van más allá de mi propio interés por el bien del grupo.
Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.
CUADRO Nº 18 fi hi hi%NUNCA 17.0 0.2 18.9CASI NUNCA 12.0 0.1 13.3A VECES 18.0 0.2 20.0CASI SIMPRE 25.0 0.3 27.8SIEMPRE 18.0 0.2 20.0 n 90.0 1.0 100.0
113
En el cuadro Nº 18, gráfico Nº 18, de 90 docentes encuestados señalan que tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo, el 20,00% de docentes refieren que siempre tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo, mientras que el 28,00% de docentes señalan tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo, y el 19,00% de los docentes manifiestan que nunca tratan a los demás como individuos más que como miembros de un grupo.
Me he ganado el respeto del profesorado.
CUADRO Nº 19 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 0.0 0.0 0.0A VECES 16.0 0.2 17.8CASI SIMPRE 39.0 0.4 43.3SIEMPRE 35.0 0.4 38.9 n 90.0 1.0 100.0
114
En el cuadro Nº 19, gráfico Nº 19, de 90 docentes encuestados señalan que se han ganado el respeto del profesorado, el 39,00% de docentes refieren que siempre se han ganado el respeto del profesorado, mientras que el 43,00% de docentes señalan se han ganado el respeto del profesorado Casi Siempre, el 18,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se han ganado el respeto del profesorado, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca se han ganado el respeto del profesorado.
Presento una convincente visión de futuro.
CUADRO Nº 20
fi hi hi%
NUNCA 1.0 0.0 1.1
CASI NUNCA 2.0 0.0 2.2
A VECES 15.0 0.2 16.7
CASI SIMPRE 46.0 0.5 51.1
SIEMPRE 26.0 0.3 28.9
n 90.0 1.0 100.0
115
En el cuadro Nº 20, gráfico Nº 20, de 90 docentes encuestados señalan que presentan una convincente visión de futuro, el 29,00% de docentes refieren que siempre presentan una convincente visión de futuro, mientras que el 51,00% de docentes señalan presentan una convincente visión de futuro Casi Siempre, el 17,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca presentan una convincente visión de futuro, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca presentan una convincente visión de futuro. No intervengo hasta que los problemas se agravan.
CUADRO Nº 21
fi hi hi%
NUNCA 22.0 0.2 24.4
CASI NUNCA 27.0 0.3 30.0
A VECES 25.0 0.3 27.8
CASI SIMPRE 13.0 0.1 14.4
SIEMPRE 3.0 0.0 3.3
n 90.0 1.0 100.0
116
En el cuadro Nº 21, gráfico Nº 21, de 90 docentes encuestados señalan que no intervienen hasta que los problemas se agravan, el 3,00% de docentes refieren que siempre no intervienen hasta que los problemas se agravan, mientras que el 15,00% de docentes señalan no intervienen hasta que los problemas se agravan Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 30,00% de los docentes manifiestan que casi nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan, y el 24,00% de los docentes manifiestan que nunca no intervienen hasta que los problemas se agravan.Evito involucrarme cuando surgen temas importantes.
CUADRO Nº 22 fi hi hi%
NUNCA 26.0 0.3 28.9
CASI NUNCA 28.0 0.3 31.1
A VECES 21.0 0.2 23.3
CASI SIMPRE 10.0 0.1 11.1
SIEMPRE 5.0 0.1 5.6
n 90.0 1.0 100.0
117
En el cuadro Nº 22, gráfico Nº 22, de 90 docentes encuestados señalan que evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, el 6,00% de docentes refieren que siempre evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, mientras que el 11,00% de docentes señalan evitan involucrarse cuando surgen temas importantes Casi Siempre, el 23,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 31,00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes, y el 29,00% de los docentes manifiestan que nunca evitan involucrarse cuando surgen temas importantes.
Estoy ausente cuando se me necesita.
CUADRO Nº 23 fi hi hi%NUNCA 30.0 0.3 33.3CASI NUNCA 42.0 0.5 46.7A VECES 12.0 0.1 13.3CASI SIMPRE 5.0 0.1 5.6SIEMPRE 1.0 0.0 1.1 n 90.0 1.0 100.0
118
En el cuadro Nº 23, gráfico Nº 23, de 90 docentes encuestados señalan que están ausentes cuando se les necesita, el 1,00% de docentes refieren que siempre están ausentes cuando se les necesita, mientras que el 6,00% de docentes señalan están ausentes cuando se les necesita Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 47,00% de los docentes manifiestan que casi nunca están ausentes cuando se les necesita, y el 33,00% de los docentes manifiestan que nunca están ausentes cuando se les necesita.
Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir.
CUADRO Nº 24 fi hi hi%NUNCA 47.0 0.5 52.2CASI NUNCA 32.0 0.4 35.6A VECES 8.0 0.1 8.9CASI SIMPRE 3.0 0.0 3.3SIEMPRE 0.0 0.0 0.0 n 90.0 1.0 100.0
119
En el cuadro Nº 24, gráfico Nº 24, de 90 docentes encuestados señalan que esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, el 0,00% de docentes refieren que siempre esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, mientras que el 3,00% de docentes señalan esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir Casi Siempre, el 9,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir, y el 52,00% de los docentes manifiestan que nunca esperan que las cosas vayan mal antes de intervenir.
Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo”.
CUADRO Nº 25 fi hi hi%NUNCA 52.0 0.6 57.8CASI NUNCA 13.0 0.1 14.4A VECES 19.0 0.2 21.1CASI SIMPRE 1.0 0.0 1.1SIEMPRE 5.0 0.1 5.6 n 90.0 1.0 100.0
120
En el cuadro Nº 25, gráfico Nº 25, de 90 docentes encuestados señalan que muestran que son partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo”, el 6,00% de docentes refieren que siempre muestran que son partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo”, mientras que el 1,00% de docentes señalan muestran que son partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo” Casi Siempre, el 21,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo”, y el 58,00% de los docentes manifiestan que nunca muestran que son partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo”.
Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
CUADRO Nº 26 fi hi hi%NUNCA 51.0 0.6 56.7CASI NUNCA 23.0 0.3 25.6A VECES 11.0 0.1 12.2CASI SIMPRE 5.0 0.1 5.6SIEMPRE 0.0 0.0 0.0 n 90.0 1.0 100.0
121
En el cuadro Nº 26, gráfico Nº 26, de 90 docentes encuestados señalan que demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, el 0,00% de docentes refieren que siempre demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, mientras que el 5,00% de docentes señalan demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar Casi Siempre, el 12,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 26,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, y el 57,00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
Evito tomar decisiones.
CUADRO Nº 27 fi hi hi%NUNCA 39.0 0.4 43.3CASI NUNCA 20.0 0.2 22.2A VECES 18.0 0.2 20.0CASI SIMPRE 10.0 0.1 11.1SIEMPRE 3.0 0.0 3.3 n 90.0 1.0 100.0
122
En el cuadro Nº 27, gráfico Nº 27, de 90 docentes encuestados señalan que evitan tomar decisiones, el 3,00% de docentes refieren que siempre evitan tomar decisiones, mientras que el 11,00% de docentes señalan evitan tomar decisiones Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 22,00% de los docentes manifiestan que casi nunca evitan tomar decisiones, y el 44,00% de los docentes manifiestan que nunca evitan tomar decisiones.
Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.
CUADRO Nº 28 ITEM fi hi hi%NUNCA 5.0 0.1 5.6CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6A VECES 11.0 0.1 12.2CASI SIMPRE 28.0 0.3 31.1SIEMPRE 41.0 0.5 45.6 n 90.0 1.0 100.0
123
En el cuadro Nº 28, gráfico Nº 28, de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el 46,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 31,00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre, el 12,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.
Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.
CUADRO Nº 29 fi hi hi%NUNCA 2.0 0.0 2.2CASI NUNCA 4.0 0.0 4.4A VECES 14.0 0.2 15.6CASI SIMPRE 16.0 0.2 17.8SIEMPRE 54.0 0.6 60.0 n 90.0 1.0 100.0
124
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, el 60,00% de docentes refieren que siempre consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, mientras que el 18,00% de docentes señalan consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes Casi Siempre, el 16,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 4,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes.
Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.
CUADRO Nº 30 fi hi hi%NUNCA 2.0 0.0 2.2CASI NUNCA 2.0 0.0 2.2A VECES 20.0 0.2 22.2CASI SIMPRE 33.0 0.4 36.7SIEMPRE 33.0 0.4 36.7 n 90.0 1.0 100.0
125
En el cuadro Nº 30, gráfico Nº 30, de 90 docentes encuestados señalan que hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos, el 37,00% de docentes refieren que siempre hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos, mientras que el 37,00% de docentes señalan hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos.
Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.
CUADRO Nº 31 fi hi hi%NUNCA 8.0 0.1 8.9CASI NUNCA 8.0 0.1 8.9A VECES 42.0 0.5 46.7CASI SIMPRE 21.0 0.2 23.3SIEMPRE 11.0 0.1 12.2 n 90.0 1.0 100.0
126
En el cuadro Nº 31, gráfico Nº 31, de 90 docentes encuestados señalan que centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, el 12,00% de docentes refieren que siempre centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, mientras que el 23,00% de docentes señalan centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto, y el 9,00% de los docentes manifiestan que nunca centran su atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto.
Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.
CUADRO 32 ITEM fi hi hi%NUNCA 5.0 0.1 5.6CASI NUNCA 11.0 0.1 12.2A VECES 25.0 0.3 27.8CASI SIMPRE 35.0 0.4 38.9SIEMPRE 14.0 0.2 15.6 n 90.0 1.0 100.0
127
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, el 16,00% de docentes refieren que siempre personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, mientras que el 39,00% de docentes señalan personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 12,00% de los docentes manifiestan que casi nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca personalizan las responsabilidades cuando se fijan los objetivos.
Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas, errores o quejas.
CUADRO Nº 33 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 0.0 0.0 0.0A VECES 24.0 0.3 26.7CASI SIMPRE 32.0 0.4 35.6SIEMPRE 34.0 0.4 37.8 n 90.0 1.0 100.0
128
En el cuadro Nº 33, gráfico Nº 33, de 90 docentes encuestados señalan que centran toda su atención cuando resuelven problemas, errores o quejas, el 38,00% de docentes refieren que siempre centran toda su atención cuando resuelven problemas, errores o quejas, mientras que el 35,00% de docentes señalan centran toda su atención cuando resuelven problemas, errores o quejas Casi Siempre, el 27,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas, errores o quejas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca centran toda su atención cuando resuelven problemas, errores o quejas.
Considero los aspectos morales y éticos en las decisiones que tomo.
CUADRO Nº 34 fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 1.0 0.0 1.1A VECES 20.0 0.2 22.2CASI SIMPRE 16.0 0.2 17.8SIEMPRE 53.0 0.6 58.9 n 90.0 1.0 100.0
129
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman, el 59,00% de docentes refieren que siempre consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman, mientras que el 18,00% de docentes señalan consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca consideran los aspectos morales y éticos en las decisiones que toman.
Hago un sentimiento de errores detectados.
CUADRO Nº 35 fi hi hi%NUNCA 5.0 0.1 5.6CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6A VECES 36.0 0.4 40.0CASI SIMPRE 33.0 0.4 36.7SIEMPRE 11.0 0.1 12.2 n 90.0 1.0 100.0
130
En el cuadro Nº 35, gráfico Nº 35, de 90 docentes encuestados señalan que hacen un sentimiento de errores detectados, el 12,00% de docentes refieren que siempre hacen un sentimiento de errores detectados, mientras que el 37,00% de docentes señalan hacen un sentimiento de errores detectados Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca hacen un sentimiento de errores detectados, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca hacen un sentimiento de errores detectados.
Demuestro un sentido de autoridad y confianza.
CUADRO Nº 36 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6
A VECES 15.0 0.2 16.7
CASI SIMPRE 29.0 0.3 32.2
SIEMPRE 41.0 0.5 45.6
n 90.0 1.0 100.0
131
En el cuadro Nº 36, gráfico Nº 36, de 90 docentes encuestados señalan que demuestran un sentido de autoridad y confianza, el 46,00% de docentes refieren que siempre demuestran un sentido de autoridad y confianza, mientras que el 32,00% de docentes señalan demuestran un sentido de autoridad y confianza Casi Siempre, el 17,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca demuestran un sentido de autoridad y confianza.
Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás.
CUADRO Nº 37 fi hi hi%
NUNCA 7.0 0.1 7.8
CASI NUNCA 9.0 0.1 10.0
A VECES 34.0 0.4 37.8
CASI SIMPRE 26.0 0.3 28.9
SIEMPRE 14.0 0.2 15.6
n 90.0 1.0 100.0
132
En el cuadro Nº 37, gráfico Nº 37, de 90 docentes encuestados señalan que son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás, el 15,00% de docentes refieren que siempre son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás, mientras que el 29,00% de docentes señalan son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás, y el 8,00% de los docentes manifiestan que nunca son efectivos en mostrar su mayor autoridad a los demás.
Sugiero nuevas formas de completar el trabajo.
CUADRO Nº 38 fi hi hi%NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6A VECES 18.0 0.2 20.0CASI SIMPRE 38.0 0.4 42.2SIEMPRE 28.0 0.3 31.1 n 90.0 1.0 100.0
133
En el cuadro Nº 38, gráfico Nº 38, de 90 docentes encuestados señalan que sugieren nuevas formas de completar el trabajo, el 31,00% de docentes refieren que siempre sugieren nuevas formas de completar el trabajo, mientras que el 42,00% de docentes señalan sugieren nuevas formas de completar el trabajo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca sugieren nuevas formas de completar el trabajo.
Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.
CUADRO 39 fi hi hi%NUNCA 9.0 0.1 10.0CASI NUNCA 9.0 0.1 10.0A VECES 24.0 0.3 26.7CASI SIMPRE 30.0 0.3 33.3SIEMPRE 18.0 0.2 20.0 n 90.0 1.0 100.0
134
En el cuadro Nº 39, gráfico Nº 39, de 90 docentes encuestados señalan que expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas, el 20,00% de docentes refieren que siempre expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas, mientras que el 33,00% de docentes señalan expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas Casi Siempre, el 27,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas, y el 10,00% de los docentes manifiestan que nunca expresan su satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas.Consigo que la organización sea eficaz.
CUADRO Nº 40 fi hi hi%NUNCA 5.0 0.1 5.6CASI NUNCA 0.0 0.0 0.0A VECES 26.0 0.3 28.9CASI SIMPRE 42.0 0.5 46.7SIEMPRE 17.0 0.2 18.9 n 90.0 1.0 100.0
135
En el cuadro Nº 40, gráfico Nº 40, de 90 docentes encuestados señalan que consiguen que la organización sea eficaz, el 19,00% de docentes refieren que siempre consiguen que la organización sea eficaz, mientras que el 47,00% de docentes señalan consiguen que la organización sea eficaz Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 0,00% de los docentes manifiestan que casi nunca consiguen que la organización sea eficaz, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca consiguen que la organización sea eficaz.
VARIABLE DEPENDIENTE
Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.
CUADRO Nº 41 ITEM fi hi hi%
NUNCA 0 0.0 0.0
CASI NUNCA 14 0.2 15.6
A VECES 42 0.5 46.7
CASI SIMPRE 28 0.3 31.1
SIEMPRE 6 0.1 6.7
136
n 90 1 100
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, el 7,00% de docentes refieren que siempre los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, mientras que el 31,00% de docentes señalan los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella Casi Siempre, el 47,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella.
La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada CUADRO Nº 42
fi hi hi%NUNCA 0 0.0 0.0
CASI NUNCA 9 0.1 10.0A VECES 34 0.4 37.8
CASI SIMPRE 26 0.3 28.9SIEMPRE 21 0.2 23.3
n 90 1 100
137
En el cuadro Nº 42, gráfico Nº 42, de 90 docentes encuestados señalan que la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada, el 23,00% de docentes refieren que siempre la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada, mientras que el 29,00% de docentes señalan la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca la capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada.
Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.
CUADRO Nº 43
fi hi hi%
NUNCA 2 0.0 2.2
CASI NUNCA 4 0.0 4.4
A VECES 39 0.4 43.3
CASI SIMPRE 24 0.3 26.7
SIEMPRE 21 0.2 23.3
138
n 90 1 100
En el cuadro Nº 43, gráfico Nº 43, de 90 docentes encuestados señalan que todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, el 23,00% de docentes refieren que siempre todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, mientras que el 27,00% de docentes señalan todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro.
Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.
CUADRO Nº 44 fi hi hi%
NUNCA 1 0.0 1.1CASI NUNCA 19 0.2 21.1
A VECES 21 0.2 23.3CASI SIMPRE 27 0.3 30.0
139
SIEMPRE 22 0.2 24.4 n 90 1 100
En el cuadro Nº 44, gráfico Nº 44, de 90 docentes encuestados señalan que los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad, el 25,00% de docentes refieren que siempre los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad, mientras que el 30,00% de docentes señalan los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad Casi Siempre, el 23,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad.
Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones
CUADRO Nº 45 fi hi hi%
NUNCA 2.0 0.0 2.2CASI NUNCA 9.0 0.1 10.0
A VECES 12.0 0.1 13.3CASI SIMPRE 40.0 0.4 44.4
SIEMPRE 27.0 0.3 30.0 n 90.0 1.0 100.0
140
En el cuadro Nº 45, gráfico Nº 45, de 90 docentes encuestados señalan que las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, el 30,00% de docentes refieren que siempre Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, mientras que el 45,00% de docentes señalan Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones.
La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.
CUADRO Nº 46 fi hi hi%
NUNCA 2.0 0.0 2.2
CASI NUNCA 13.0 0.1 14.4
A VECES 31.0 0.3 34.4
CASI SIMPRE 23.0 0.3 25.6
SIEMPRE 21.0 0.2 23.3
n 90.0 1.0 100.0
141
En el cuadro Nº 46, gráfico Nº 46, de 90 docentes encuestados señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, el 23,00% de docentes refieren que siempre que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, mientras que el 26,00% de docentes señalan que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca que la institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo.
En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.
CUADRO Nº 47 fi hi hi%
NUNCA 4.0 0.0 4.4CASI NUNCA 16.0 0.2 17.8
A VECES 32.0 0.4 35.6CASI SIMPRE 16.0 0.2 17.8
SIEMPRE 22.0 0.2 24.4 n 90.0 1.0 100.0
142
En el cuadro Nº 47, gráfico Nº 47, de 90 docentes encuestados señalan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás, el 28,00% de docentes refieren que siempre en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás, mientras que el 52,00% de docentes señalan en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás Casi Siempre, el 8,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 2,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás, y el 0,00% de los docentes manifiestan que en el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás.
Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien.
CUADRO Nº 48ITEM fi hi hi%
NUNCA 2.0 0.0 2.2CASI NUNCA 6.0 0.1 6.7
A VECES 34.0 0.4 37.8CASI SIMPRE 21.0 0.2 23.3
SIEMPRE 27.0 0.3 30.0 n 90.0 1.0 100.0
143
En el cuadro Nº 48, gráfico Nº 48, de 90 docentes encuestados señalan que reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien, el 30,00% de docentes refieren que siempre reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien, mientras que el 23,00% de docentes señalan reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 7,00% de los docentes manifiestan que casi nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca reciben toda la información necesaria para llevar su trabajo bien .
El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI.
CUADRO Nº 49 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3
A VECES 25.0 0.3 27.8CASI SIMPRE 34.0 0.4 37.8
SIEMPRE 28.0 0.3 31.1 n 90.0 1.0 100.0
144
En el cuadro Nº 49, gráfico Nº 49, de 90 docentes encuestados señalan que el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI, el 31,00% de docentes refieren que siempre el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI, mientras que el 38,00% de docentes señalan el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces, mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca el trabajo que desarrollan está en función de los objetivos y prioridades del PEI.
Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.
CUADRO Nº 50ITEM fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 1.0 0.0 1.1
A VECES 16.0 0.2 17.8CASI SIMPRE 38.0 0.4 42.2
SIEMPRE 35.0 0.4 38.9 n 90.0 1.0 100.0
145
En el cuadro Nº 50, gráfico Nº 50, de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, el 39,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el 42,00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 18,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.
En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción. CUADRO Nº 51
fi hi hi%NUNCA 15.0 0.2 16.7
CASI NUNCA 9.0 0.1 10.0A VECES 43.0 0.5 47.8
CASI SIMPRE 15.0 0.2 16.7SIEMPRE 8.0 0.1 8.9
n 90.0 1.0 100.0
146
En el cuadro Nº 51, gráfico Nº 51, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción, el 9,00% de docentes refieren que siempre en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción, mientras que el 17,00% de docentes señalan en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción Casi Siempre, el 48,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción, y el 16,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción.
En esta institución la gente está comprometida con su trabajo. CUADRO Nº 52
fi hi hi%NUNCA 1.0 0.0 1.1
CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6
A VECES 36.0 0.4 40.0CASI
SIMPRE 30.0 0.3 33.3SIEMPRE 18.0 0.2 20.0
n 90.0 1.0 100.0
147
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, el 20,00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, mientras que el 33,00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca.
Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.
CUADRO Nº 53
fi hi hi%
NUNCA 2.0 0.0 2.2
CASI NUNCA 8.0 0.1 8.9
A VECES 36.0 0.4 40.0
CASI SIMPRE 27.0 0.3 30.0
SIEMPRE 17.0 0.2 18.9
n 90.0 1.0 100.0
148
En el cuadro Nº 53, gráfico Nº 53, de 90 docentes encuestados señalan que todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, el 19,00% de docentes refieren que siempre todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, mientras que el 30,00% de docentes señalan todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio, y el 2,00% de los docentes manifiestan que nunca todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio.
En esta institución la gente está comprometida con su trabajo.
CUADRO Nº 54 fi hi hi%
NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI NUNCA 4.0 0.0 4.4
A VECES 31.0 0.3 34.4CASI SIMPRE 38.0 0.4 42.2
SIEMPRE 16.0 0.2 17.8 n 90.0 1.0 100.0
149
En el cuadro Nº 54, gráfico Nº 54, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, el 18,00% de docentes refieren que siempre en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, mientras que el 42,00% de docentes señalan en esta institución la gente está comprometida con su trabajo Casi Siempre, el 34,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución la gente está comprometida con su trabajo.
Se respetan las normas establecidas en la institución.
CUADRO Nº 55
fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 1.0 0.0 1.1
A VECES 33.0 0.4 36.7
CASI SIMPRE 32.0 0.4 35.6
SIEMPRE 24.0 0.3 26.7
n 90.0 1.0 100.0
150
En el cuadro Nº 55, gráfico Nº 55, de 90 docentes encuestados señalan que se respetan las normas establecidas en la institución, el 27,00% de docentes refieren que siempre se respetan las normas establecidas en la institución, mientras que el 35,00% de docentes señalan se respetan las normas establecidas en la institución Casi Siempre, el 37,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 1,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se respetan las normas establecidas en la institución, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca se respetan las normas establecidas en la institución.
Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo.
CUADRO Nº 56ITEM fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3
A VECES 26.0 0.3 28.9CASI SIMPRE 24.0 0.3 26.7
151
SIEMPRE 37.0 0.4 41.1 n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 56, gráfico Nº 56, de 90 docentes encuestados señalan que los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, el 41,00% de docentes refieren que siempre los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, mientras que el 27,00% de docentes señalan los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo Casi Siempre, el 29,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo. Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.
CUADRO Nº 57 fi hi hi%
NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI
NUNCA 14.0 0.2 15.6
A VECES 28.0 0.3 31.1CASI
SIMPRE 26.0 0.3 28.9
SIEMPRE 21.0 0.2 23.3
152
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 57, gráfico Nº 57, de 90 docentes encuestados señalan que las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, el 23,00% de docentes refieren que siempre las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, mientras que el 29,00% de docentes señalan las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones Casi Siempre, el 31,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones.
En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.
CUADRO Nº 58 ITEM fi hi hi%
NUNCA 15.0 0.2 16.7CASI NUNCA 32.0 0.4 35.6
A VECES 37.0 0.4 41.1CASI SIMPRE 4.0 0.0 4.4
SIEMPRE 2.0 0.0 2.2
153
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación, el 2,00% de docentes refieren que siempre en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación, mientras que el 4,00% de docentes señalan en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación, y el 17,00% de los docentes manifiestan que nunca en muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación.
Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
CUADRO Nº 59 fi hi hi%
NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI
NUNCA 8.0 0.1 8.9A VECES 39.0 0.4 43.3
CASI 18.0 0.2 20.0
154
SIMPRESIEMPRE 24.0 0.3 26.7
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, el 27,00% de docentes refieren que siempre aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, mientras que el 20,00% de docentes señalan aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva.
Si no comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo.
CUADRO Nº 60ITEM fi hi hi%
NUNCA 4.0 0.0 4.4CASI NUNCA 8.0 0.1 8.9
A VECES 30.0 0.3 33.3
155
CASI SIMPRE 33.0 0.4 36.7SIEMPRE 15.0 0.2 16.7
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 60, gráfico Nº 60, de 90 docentes encuestados señalan que Si comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, el 17,00% de docentes refieren que siempre Si comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, mientras que el 37,00% de docentes señalan Si comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 9,00% de los docentes manifiestan que casi nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo, y el 4,00% de los docentes manifiestan que nunca Si comprendo lo que una persona está diciendo, hago las preguntas necesarias hasta entenderlo .
Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.
CUADRO Nº 61ITEM fi hi hi%
NUNCA 1.0 0.0 1.1CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3
A VECES 12.0 0.1 13.3CASI SIMPRE 31.0 0.3 34.4
156
SIEMPRE 43.0 0.5 47.8 n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 61, gráfico Nº 61, de 90 docentes encuestados señalan que los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución, el 48,00% de docentes refieren que siempre los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución, mientras que el 35,00% de docentes señalan los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución Casi Siempre, el 13,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución, y el 1,00% de los docentes manifiestan que nunca los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la institución.
En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
CUADRO Nº 62 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 13.0 0.1 14.4
A VECES 47.0 0.5 52.2
157
CASI SIMPRE 24.0 0.3 26.7
SIEMPRE 6.0 0.1 6.7
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 62, gráfico Nº 62, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, el 7,00% de docentes refieren que siempre en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, mientras que el 27,00% de docentes señalan en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes Casi Siempre, el 52,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del trabajo y no recurrir para todo a los jefes.
En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber. CUADRO Nº 63
fi hi hi%
NUNCA 20.0 0.2 22.2
CASI NUNCA 19.0 0.2 21.1
A VECES 34.0 0.4 37.8
158
CASI SIMPRE 10.0 0.1 11.1
SIEMPRE 7.0 0.1 7.8
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 63, gráfico Nº 63, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber, el 8,00% de docentes refieren que siempre en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber, mientras que el 11,00% de docentes señalan en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber, y el 22,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución se les mantiene desinformados sobre lo que deberían saber.
Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos explica bien y oportunamente.
CUADRO Nº 64ITEM fi hi hi%
NUNCA 4.0 0.0 4.4CASI NUNCA 13.0 0.1 14.4
A VECES 39.0 0.4 43.3CASI SIMPRE 16.0 0.2 17.8
159
SIEMPRE 18.0 0.2 20.0 n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 64, gráfico Nº 64, de 90 docentes encuestados señalan que todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, el 20,00% de docentes refieren que siempre todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, mientras que el 18,00% de docentes señalan todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 14,00% de los docentes manifiestan que casi nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca todo lo que hay que hacer esta claro, porque se explican bien y oportunamente. Nunca participo en altercados o discusiones.
CUADRO Nº 65
ITEM fi hi hi%
NUNCA 27.0 0.3 30.0
CASI NUNCA 31.0 0.3 34.4
A VECES 23.0 0.3 25.6
CASI SIMPRE 4.0 0.0 4.4
160
SIEMPRE 5.0 0.1 5.6
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 65, gráfico Nº 65, de 90 docentes encuestados señalan que nunca participan en altercados o discusiones, el 6,00% de docentes refieren que siempre nunca participan en altercados o discusiones, mientras que el 4,00% de docentes señalan nunca participan en altercados o discusiones Casi Siempre, el 26,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 34,00% de los docentes manifiestan que casi nunca participan en altercados o discusiones, y el 30,00% de los docentes manifiestan que nunca participan en altercados o discusiones. Me molesta que me hagan preguntas.
CUADRO Nº 66 fi hi hi%
NUNCA 27.0 0.3 30.0CASI NUNCA 36.0 0.4 40.0
A VECES 13.0 0.1 14.4CASI SIMPRE 12.0 0.1 13.3
SIEMPRE 2.0 0.0 2.2
161
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 66, gráfico Nº 66, de 90 docentes encuestados señalan que le molesta que le hagan preguntas, el 2,00% de docentes refieren que siempre le molesta que le hagan preguntas, mientras que el 13,00% de docentes señalan le molesta que le hagan preguntas Casi Siempre, el 15,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 40,00% de los docentes manifiestan que casi nunca le molesta que le hagan preguntas, y el 30,00% de los docentes manifiestan que nunca le molesta que le hagan preguntas.
Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo.
CUADRO Nº 67 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 5.0 0.1 5.6
A VECES 18.0 0.2 20.0CASI SIMPRE 36.0 0.4 40.0
SIEMPRE 31.0 0.3 34.4
162
n 90.0 1.0 100.0
En el cuadro Nº 67, gráfico Nº 67, de 90 docentes encuestados señalan que sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo, el 34,00% de docentes refieren que siempre sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo, mientras que el 40,00% de docentes señalan sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 6,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca sienten que se comportan bien en la mayoría de las conversaciones con sus compañeros de trabajo.
El ambiente es de relaciones sociales amistosas.
CUADRO 68 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 4.0 0.0 4.4
A VECES 30.0 0.3 33.3
CASI SIMPRE 29.0 0.3 32.2
SIEMPRE 27.0 0.3 30.0
n 90.0 1.0 100.0
163
En el cuadro Nº 68, gráfico Nº 68, de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente es de relaciones sociales amistosas, el 30,00% de docentes refieren que siempre el ambiente es de relaciones sociales amistosas, mientras que el 32,00% de docentes señalan el ambiente es de relaciones sociales amistosas Casi Siempre, el 33,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el ambiente es de relaciones sociales amistosas, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca.
El director es comprensivo cuando se comete un error. CUADRO Nº 69
fi hi hi%NUNCA 4.0 0.0 4.4
CASI NUNCA 10.0 0.1 11.1A VECES 34.0 0.4 37.8
CASI SIMPRE 22.0 0.2 24.4SIEMPRE 20.0 0.2 22.2
n 90.0 1.0 100.0
164
En el cuadro Nº 69, gráfico Nº 69, de 90 docentes encuestados señalan que el director es comprensivo cuando se comete un error, el 22,00% de docentes refieren que siempre el director es comprensivo cuando se comete un error, mientras que el 24,00% de docentes señalan el director es comprensivo cuando se comete un error Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 11,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el director es comprensivo cuando se comete un error, y el 5,00% de los docentes manifiestan que nunca el director es comprensivo cuando se comete un error.
El ambiente de trabajo es agradable.
CUADRO Nº 70 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 3.0 0.0 3.3
A VECES 20.0 0.2 22.2CASI SIMPRE 39.0 0.4 43.3
SIEMPRE 28.0 0.3 31.1 n 90.0 1.0 100.0
165
En el cuadro Nº 70, gráfico Nº 70, de 90 docentes encuestados señalan que el ambiente de trabajo es agradable, el 31,00% de docentes refieren que siempre El ambiente de trabajo es agradable, mientras que el 44,00% de docentes señalan El ambiente de trabajo es agradable Casi Siempre, el 22,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 3,00% de los docentes manifiestan que casi nunca El ambiente de trabajo es agradable, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca El ambiente de trabajo es agradable.
Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces.
CUADRO Nº 71 fi hi hi%
NUNCA 10.0 0.1 11.1CASI NUNCA 12.0 0.1 13.3
A VECES 34.0 0.4 37.8CASI SIMPRE 14.0 0.2 15.6
SIEMPRE 20.0 0.2 22.2 n 90.0 1.0 100.0
166
En el cuadro Nº 71, gráfico Nº 71, de 90 docentes encuestados señalan que se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces, el 22,00% de docentes refieren que siempre se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces, mientras que el 16,00% de docentes señalan se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces, y el 11,00% de los docentes manifiestan que nunca se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces. En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.CUADRO Nº 72
fi hi hi%NUNCA 25.0 0.3 27.8
CASI NUNCA 14.0 0.2 15.6A VECES 33.0 0.4 36.7
CASI SIMPRE 7.0 0.1 7.8SIEMPRE 11.0 0.1 12.2
n 90.0 1.0 100.0
167
En el cuadro Nº 72, gráfico Nº 72, de 90 docentes encuestados señalan que en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, el 13,00% de docentes refieren que siempre en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, mientras que el 30,00% de docentes señalan en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca en esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores.
Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente.
CUADRO Nº 73 fi hi hi%
NUNCA 3.0 0.0 3.3CASI NUNCA 14.0 0.2 15.6
A VECES 34.0 0.4 37.8CASI SIMPRE 27.0 0.3 30.0
SIEMPRE 12.0 0.1 13.3 n 90.0 1.0 100.0
168
En el cuadro Nº 73, gráfico Nº 73, de 90 docentes encuestados señalan que sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, el 13,00% de docentes refieren que siempre sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, mientras que el 30,00% de docentes señalan sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente Casi Siempre, el 38,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 16,00% de los docentes manifiestan que casi nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente, y el 3,00% de los docentes manifiestan que nunca sienten son tomados en cuenta personalmente y profesionalmente.
Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa.
CUADRO Nº 74
fi hi hi%
NUNCA 4.0 0.0 4.4
CASI NUNCA 12.0 0.1 13.3
A VECES 25.0 0.3 27.8
CASI SIMPRE 25.0 0.3 27.8
SIEMPRE 24.0 0.3 26.7
n 90.0 1.0 100.0
169
En el cuadro Nº 74, gráfico Nº 74, de 90 docentes encuestados señalan que progresan en esta institución si tiene iniciativa, el 27,00% de docentes refieren que siempre progresan en esta institución si tiene iniciativa, mientras que el 28,00% de docentes señalan progresan en esta institución si tiene iniciativa Casi Siempre, el 28,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 13,00% de los docentes manifiestan que casi nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa, y el 4,00% de los docentes manifiestan que nunca progresan en esta institución si tiene iniciativa.
Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada.
CUADRO Nº 75
fi hi hi%
NUNCA 6.0 0.1 6.7
CASI NUNCA 19.0 0.2 21.1
A VECES 37.0 0.4 41.1
CASI SIMPRE 18.0 0.2 20.0
SIEMPRE 10.0 0.1 11.1
n 90.0 1.0 100.0
170
En el cuadro Nº 75, gráfico Nº 75, de 90 docentes encuestados señalan que se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada, el 11,00% de docentes refieren que siempre se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada, mientras que el 20,00% de docentes señalan se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 21,00% de los docentes manifiestan que casi nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada, y el 7,00% de los docentes manifiestan que nunca se sienten mal cuando comprueban que una persona que aprecian toma una decisión equivocada.
Me disgusta que me critiquen.
CUADRO Nº 76 fi hi hi%
NUNCA 29.0 0.3 32.2
CASI NUNCA 32.0 0.4 35.6
A VECES 19.0 0.2 21.1
CASI SIMPRE 8.0 0.1 8.9
SIEMPRE 2.0 0.0 2.2
n 90.0 1.0 100.0
171
En el cuadro Nº 76, gráfico Nº 76, de 90 docentes encuestados señalan que les disgusta que me critiquen, el 2,00% de docentes refieren que siempre les disgusta que me critiquen, mientras que el 9,00% de docentes señalan les disgusta que me critiquen Casi Siempre, el 21,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 36,00% de los docentes manifiestan que casi nunca les disgusta que me critiquen, y el 32,00% de los docentes manifiestan que nunca les disgusta que me critiquen.
Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.
CUADRO Nº 77 fi hi hi%
NUNCA 12.0 0.1 13.3CASI NUNCA 13.0 0.1 14.4
A VECES 36.0 0.4 40.0CASI SIMPRE 12.0 0.1 13.3
SIEMPRE 17.0 0.2 18.9 n 90.0 1.0 100.0
172
En el cuadro Nº 77, gráfico Nº 77, de 90 docentes encuestados señalan que existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, el 19,00% de docentes refieren que siempre existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, mientras que el 13,00% de docentes señalan existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores Casi Siempre, el 40,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 15,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores, y el 13,00% de los docentes manifiestan que nunca existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores.
Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados. CUADRO Nº 78
fi hi hi%NUNCA 0.0 0.0 0.0
CASI NUNCA 9.0 0.1 10.0A VECES 37.0 0.4 41.1
CASI SIMPRE 17.0 0.2 18.9SIEMPRE 27.0 0.3 30.0
n 90.0 1.0 100.0
173
En el cuadro Nº 02, gráfico Nº 0, de 90 docentes encuestados señalan que existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, el 30,00% de docentes refieren que siempre existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, mientras que el 19,00% de docentes señalan existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados Casi Siempre, el 41,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 10,00% de los docentes manifiestan que casi nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados.
Los estímulos laborales no son indispensables para Ud.
CUADRO Nº 79 fi hi hi%
NUNCA 13.0 0.1 14.4CASI NUNCA 22.0 0.2 24.4
A VECES 39.0 0.4 43.3CASI SIMPRE 1.0 0.0 1.1
SIEMPRE 15.0 0.2 16.7 n 90.0 1.0 100.0
174
En el cuadro Nº 79, gráfico Nº 79, de 90 docentes encuestados señalan que los estímulos laborales no son indispensables para ellos, el 17,00% de docentes refieren que siempre los estímulos laborales no son indispensables para ellos, mientras que el 1,00% de docentes señalan los estímulos laborales no son indispensables para ellos Casi Siempre, el 43,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 24,00% de los docentes manifiestan que casi nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos, y el 15,00% de los docentes manifiestan que nunca los estímulos laborales no son indispensables para ellos.
El futuro es una prioridad en sus aspiraciones.
CUADRO Nº 80 fi hi hi%
NUNCA 0.0 0.0 0.0CASI NUNCA 4.0 0.0 4.4
A VECES 18.0 0.2 20.0CASI SIMPRE 20.0 0.2 22.2
SIEMPRE 48.0 0.5 53.3 n 90.0 1.0 100.0
175
En el cuadro Nº 80, gráfico Nº 80, de 90 docentes encuestados señalan que el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, el 53,00% de docentes refieren que siempre el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, mientras que el 22,00% de docentes señalan el futuro es una prioridad en sus aspiraciones Casi Siempre, el 20,00% de los docentes refieren que algunas veces , mientras que el 5,00% de los docentes manifiestan que casi nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones, y el 0,00% de los docentes manifiestan que nunca el futuro es una prioridad en sus aspiraciones.
a. Discusión
En el trabajo de campo se ha verificado, de manera precisa, los objetivos
planteados en nuestra investigación, cuyo propósito fue determinar la influencia
del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057
Soberana Orden Militar de Malta de Villa María del Triunfo, estableciendo la
relación entre dichas variables.
176
La investigación desarrollada en su cuerpo teórico y en su fase de contrastación y
no habiendo otras investigaciones similares a comparar los resultados, nos
permite arribar a las siguientes conclusiones:
Del resultado de la hipótesis principal obtenido se infiere que existe una influencia
estadística, al aplicar la prueba de hipótesis de Chi cuadrado en relación a la
influencia del liderazgo en el clima organizacional , los valores del Chi cuadrado
arrojan(23.49>21.03) con gl de 16 y el 0.05 de mergen de error . con valores
significativos a favor de la hipótesis alternativa y rechazando la hipótesis nula en
cada dimensión.
La dimensión Liderazgo Instructivo se relaciona con el clima organizacional en
los docentes y directivos en la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de
Malta” del distrito de Villa María del Triunfo con un nivel de confianza del 95% y
5% de probabilidad de error. Las puntuaciones logradas de la prueba del Chi
cuadrado 25,42 > 16,92 los resultados se han ubicado predominantemente en un
nivel muy alto para rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna de
investigación.
Hecho que nos indica que los docentes encuestados mencionan que hay
influencia entre liderazgo Instructivo y clima Institucional es muy significativa con
un grado de relación del 46.9%. Aquí encontramos una similitud importante con
relación a los hallazgos encontrados por Mabel Martina Sorados Palacios 2010 en
su tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión
Educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima,donde se
determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestión
educativa. De la Prueba estadística de Correlación se aprecia que el Valor p =
0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor
p= 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de
los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las
Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del
2009. La correlación conjunta fue de 0.949.
177
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo transformacional se
relaciona con el clima organizacional de la hipótesis especifica 2, los resultados
de la prueba del Chi cuadrado 25,28 > 21,03.con gl 12 Por los resultados
obtenidos podemos señalar que efectivamente la dimensión Liderazgo
transformacional influencia significativamente con el clima organizacional de la
institución Educativo “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María
del Triunfo, con un nivel de confianza del 95% y 5% de probabilidad de error.
Hecho que nos indica que El Liderazgo de los directivos tiene su
importancia.Aspecto que concuerda con la investigación realizada por parra
rivas, rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y
desempeño laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela. Para establecer la
confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 En donde
asevera. “Incidiendo directamente la influencia del liderazgo transformacional en
un ambiente de cordialidad, amistad, comprensión; ayuda a que se fomente un
espíritu crítico, diálogo, cooperación y tolerancia”.
Las puntuaciones logradas a nivel de la dimensión Liderazgo delegativo se
relacionan significativamente con el clima organizacional de la institución
Educativa “soberana Orden Militar de Malta” del distrito de Villa María del
Triunfo ,de la hipótesis específica Nº. 3, por los resultados obtenidos de Chi
cuadrado 25,28 > 21,03. Por los resultados obtenidos podemos afirmar que
efectivamente existe la relación significativa de la dimensión Liderazgo delegativo
se relacionan significativamente con el clima organizacional.
Hecho que coincide con la investigación realizada por González Abreu,
Francisco Rafael (2002). Clima Organizacional y grado de satisfaccion de los
docentes y participantes del postgrado de la UPEL En donde indica que: Los
resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la
UPEL-IPB genera satisfacción en los docentes y participantes, encontrándose una
correlación moderada de 0,69 entre ambas variables, desde varios puntos de
vista centrados en el aspecto gerencial y académico.
178
Finalmente, podemos decir que el Liderazgo influencia significativamente en el
clima organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden Militar de Malta”
del distrito de Villa María del Triunfo.
V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1 Conclusiones
A partir del análisis de los resultados definidos, se puede elaborar las
siguientes conclusiones
PRIMERA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo influye positivamente por lo que. el (29,53>26.30) o sea que el Chi
cuadrado calculado es superior obtenido indica la existencia de una relación entre
las variables Liderazgo y clima organizacional Que, el grado de relación
encontrado se expresa en un 0.49. Que, el análisis porcentual refuerza la relación
encontrada, por lo que se puede concluir que del liderazgo directivo influye
significativamente en el clima organizacional de la Institución Educativa
“Soberana orden militar de Malta en el año 2011”.
SEGUNDA.-Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo instructivo influye positivamente por lo que el obtenido(25.28>21.03)
o sea que el Chi cuadrado calculado es superior al crítico por lo que indica la
existencia de una relación entre las variables Liderazgo transformacional y clima
organizacional Que, el grado de relación encontrado se expresa en un 0.46.Que,
el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se puede concluir
que Características del liderazgo transformacional influye en el clima
organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el
año 2011.
179
TERCERA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo transformacional influye positivamente por lo que el obtenido
(35.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de
confianza de 0.05 indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo instructivo y clima organizacional. Que, el grado de relación encontrado
se expresa en un 0.46 .Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada,
por lo que se puede concluir que del liderazgo instructivo influye en el clima
organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el
año 2011.
CUARTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo delegativo influye positivamente por lo que el obtenido
(25.28>21.03) o sea que el Chi cuadrado calculado es superior, en un nivel de
confianza de 0.05 indica la existencia de una relación entre las variables
Liderazgo delegativo y clima organizacional. Que, el grado de relación encontrado
se expresa en un 0.53. Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada,
por lo que se puede concluir que del liderazgo delegativo influye en el clima
organizacional de la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el
año 2011.
QUINTA.- Por los resultados obtenidos podemos decir que efectivamente el
liderazgo directivo influye positivamente por lo que , el obtenido (23.49>21.03)
o sea que el Chi cuadrado calculado es superior , en un nivel de confianza de
0.05. indica la existencia de una relación entre las variables Liderazgo directivo y
clima organizacional. Que, el grado de relación encontrado se expresa en un
0.45 .Que, el análisis porcentual refuerza la relación encontrada, por lo que se
puede concluir que del liderazgo directivo influye en el clima organizacional de
la Institución Educativa “Soberana orden militar de Malta en el año 2011.
5.2 Sugerencias.
180
PRIMERA. Difundir y sensibilizar a los agentes educativos, que es importante un
taller de estilos de liderazgo transformacional y clima organizacional en La institución
Educativa “Soberana Orden Militar de Malta”
SEGUNDA. Elaborar e implementar un proyecto integral de fortalecimiento de los
estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional a nivel de la comunidad
educativa de la Institución Educativa “Soberana Orden Militar de Malta”
TERCERA. Implementar un proceso de mejora permanente de los docentes,
trabajadores, administrativos en estilos de liderazgo y el adecuado clima organizacional
a fin de que los alumnos desarrollen las capacidades de asertividad asumiendo
capacidad de liderazgo transformacional.
CUARTA. Elaborar el perfil real e ideal del docente, estudiante y egresado de la
Institución Educativa en manejo de diferentes estilos de liderazgo y un adecuado clima
organizacional a nivel Institucional para que los maestros sean asertivos asumiendo
capacidad de liderazgo institucional.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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INVESTIGADOR CIENTÍFICO
181
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184
ANEXOS.
185
UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADOFACULTAD DE EDUCACIONMATRIZ DE CONSISTENCIA
INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARÍA DEL TRIUNFO EN EL AÑO 2011
AUTOR : OSWALDO MOYA DE LA CRUZ
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES
Problema general:
¿Cómo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
Problemas específicos
A. ¿como Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
B. ¿Como influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
C. ¿Como influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011?
d. ¿Como influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institución educativa Nº 7057 del
distrito de Villa María del Triunfo
Objetivo general:
Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Objetivos específicos:
A. Analizar la influencia del liderazgo instructivoen el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
B. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
C. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
d. comparar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
Hipótesis principal:
El liderazgo si influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011
Hipótesis específicas:
H1. El liderazgo transformacional influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H2.El liderazgo instructivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H3. El liderazgo delegativo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa María del Triunfo en el año 2011.
H4 . El liderazgo directivo influye en el clima organizacional de la Institución Educativa Nº 7057 del distrito de Villa
V. INDEPENDIENTE: LIDERAZGO
Dimensiones Indicadores Ítems / Índices
I. Liderazgo Instructivo
1.1 Liderazgo Instructivo ITEMS: I =10, II = 10, III =10, IV =10, TOTAL = 40INDICES: variados, pudiendo ser: 5. Siempre4. A menudo 3. Algunas Veces 2. Raras veces, 1. Nunca.
II. Liderazgo transformacional
1.2 Liderazgo transformacional
III Liderazgo Delegativo
1.3 Liderazgo Delegativo
IV. Liderazgo Directivo
1.4 Liderazgo Directivo
V. DEPENDIENTE: CLIMA ORGANIZACIONAL
Dimensiones Indicadores Ítems / Índices
II. CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1 Confianza ITEMS: I =10, II = 10, III =10, IV =10, TOTAL = INDICES: variados, pudiendo ser:5. Siempre4. A menudo 3. Algunas Veces 2. Raras veces, 1. Nunca.
2.2 Comunicación
2.3 Motivación
2.4 Participación
186
en el año 2011? María del Triunfo en el año 2011?
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
187
MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ESTADÍSTICA
La presente investigación, puede ser tipificada como
Descriptivo-Correlacional. Una investigación descriptiva
- explicativa o interpretativa ( correlacional) está basada
en el modelo cuantitativo. El diseño la investigación
está basado en una descripción y/o interpretación o
correlación entre variables de la unidad de análisis de
esta investigación.Según Deymor B.(2002:2) cita a
Dankhe (1986:15), quien los divide en:
Exploratorios, descriptivos correlaciónales y explicativos. es Explicativa, en la medida que se analizan las causas y efectos de la relación entre variables. BERNAL (2000)
DISEÑO: Consideramos que sigue un diseño correlacional por cuanto este tipo de estudio esta interesada en la determinación del grado de influencia existente entre dos o mas variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de influencia existentes entre fenómenos ó eventos observados, según explica CASTRO (1999). El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseño: ( )
OX
r
M OY
Donde “M” es la muestra donde se realiza el estudio, los subíndices “x,y,” en cada “O” nos indican las observaciones obtenidas en cada de dos variables distintas (x,y), (z) los factores de las variables Intervinientes, y finalmente la “r” hace mención a la posible relación existentes entre variables estudiadas:.
POBLACION: La población está constituida por Según el cuadro siguiente:
Cuadro Nº Población del estudio.
Docentes Total alumnos
Nivel Primaria y secundaria 85
Directivos y Administrativos 10
FUENTE: Estadística de PEI.2011.I.E Nº 7057.
MUESTRA: La muestra en el caso de los docentes será No Probabilística Intencionada, dicha representatividad se da en base a una opinión o intención particular de quien selecciona la muestra. (SANCHEZ Y REYES 1999:101)
Para determinar el tamaño de la muestra con el margen de error del 0,05 y nivel de confiabilidad de la muestra del 95%Donde z es el promedio de la desviación normal 1,96E margen de error es 0,05P es la probabilidad del margen de error 0,05q es él es la confiabilidad de la muestra 0,95
Aplicando la formula se determina que la muestra es 90 y redondeando es 90 docentes
1. Técnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario de, aplicada a los docentes, Directivos y personal administrativo para indagar su opinión acerca de liderazgo y el clima organizacional Y otros factores de las Variables Intervinientes.
2. Técnica de procesamiento de datos, y su instrumento las tablas de procesamiento de datos para tabular, y procesar los resultados de las encuestas a los alumnos.
3. Técnica del Fichaje y su instrumento las fichas bibliográficas, para registrar la indagación de bases teóricas del estudio.
4. (Prueba piloto) o Técnica de ensayo en pequeños grupos, del Cuestionario de los alumnos, que será aplicado a un grupo de alumnos equivalente al 20% del tamaño de la muestra.
5. Técnica de Opinión de expertos y su instrumento el informe de juicio de expertos, aplicado a 5 magísteres o doctores en educación, para validar la encuesta-cuestionario.
6. Técnica del Software SPSS versión 17, para validar, procesar y contrastar hipótesis.
Los datos serán procesados a través de las medidas de tendencia central para posterior presentación de resultados.
La hipótesis de trabajo serán procesadas a través de dos métodos estadísticos. La prueba Chi – cuadrada de independencia y la formula estadística producto momento para el coeficiente de correlación lineal de Pearson aplicada al los datos muestrales,
El estadístico a usar para esta prueba está dado por:
∑∑−
=ij
ijij
E
EOx
22
)(
Y la relación será cuantificada mediante el Coeficiente de correlación de Pearson, el cual esta dado por:
[ ][ ]2222 )()( ∑∑∑∑∑ ∑ ∑
−−
−=
YYnXXn
YXXYnr
De dicha prueba estadística, a través del valor de “r” veremos que tipo de correlación existe entre
N= N
(N-1) K2+1
f = n
N
188
VA
Conceptualización Dimensiones
IndicadorEscala
LID
ER
AZ
GO
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas de grupo. En teoría se debe estimular a las personas para que desarrollen no solo la disposición para trabajar sino también el deseo de hacerlo con celo y confianza.
Hersey y Blanchard (1993: 94) anotan que “el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecución de una meta en una situación dada” En esta concepción, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que ésta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, señalan que la función del liderazgo es la consecución de metas las cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo está supeditado a las circunstancias de la situación.
Liderazgo son las distintas cualidades que posee un líder para influir en las personas en forma instructiva, transformacional, delegativo, y directivo que deben de ser consideradas para trabajar en equipo con la finalidad de alcanzar los objetivos comunes.
LIDERAZGOINSTRUCTIVO
¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos?¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores?¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto?¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los problemas?¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del deber?¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de profesores?¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de superarlos?¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos? ¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades?
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
¿Doy a conocer cuáles son mis valores?¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas?¿Hablo de forma optimista sobre el futuro?¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas?¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo?¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo?¿Me he ganado el respeto del profesorado?¿Presento una convincente visión de futuro?
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
LIDERAZGODELEGATIVO
¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estándares?¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos?¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas , errores o quejasConsidero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo?¿Hago un sentimiento de errores detectados?¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza?¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás?¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo?¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas?¿Consigo que la organización sea eficaz?
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
LIDERAZGO DIRECTIDO
¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella?¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada?¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro?¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad?¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones?¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo?¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás?¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien?¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI?¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
CL
IMA
O
RG
AN
IZA
CIO
NA
L Clima organizacional.-son las percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral: estilo de supervisión, calidad de la capacitación, relaciones laborales, políticas organizacionales, prácticas comunicacionales, procedimientos administrativos, ambiente laboral en general. Chiavenato (1994:36).El autor menciona "Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual .Guedez, (1998:57) menciona que “La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las
CONFIANZA
¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción?¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo?¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio?¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo?¿Se respetan las normas establecidas en la institución?¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones?¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación?¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva?¿Si comprendo lo que una persona está diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta entenderlo?
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
COMINUCACION
¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella?¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada?¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro?¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad?¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones?¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados
Nunca(1)
Raras veces(2)
Algunas veces(3)
A menudo(4)
Siempre (5)
CUESTIONARIO DE LIDERAZGOINFORMACION GENERAL.
INSTITUCION EDUCATIVA:.......................................................................................CARGO: DIRECTIVO ( ) DOCENTE ( ) ADMINISTRATIVO ( ) AUXILIAR ( )SEXO : (H) (M) CONDICION: NOMBRADO ( ) CONTRATADO ( )Años de servicio.......................................... ESTUDIOS CONCLUIDOS ( SI ) ( NO )EDAD......................................... ESTADO CIVIL.............................................................He recibido capacitassem ultimamente SI ( ) NO ( ) Cuando ......................................Donde ......................................................................................................................................
INSTRUCCIONES:Antes de contestar medita los enunciados y tus respuestas. Se honesto em tus respuestas . te pido que no dejes preguntas sin contestar . recuerda no hay respuesta buena o mala. La informacion que proporciones
será utilizada em uma investigacion sobre El liderazgo y será solo Del connocimiento Del investigador. Marca com “X” tu respuesta em solo uno de los recuadros valorados Del 1 al 5 sugun consideres
conveniente.
1)NUNCA 2) RARAS VECES
3) ALGUNAS VECES
4) A MENUDO
5) SIEMPRE
Nº
LIDERAZGO INSTRUCTIVO 1 2 3 4 5
1 ¿Prestó ayuda a los demás cuando observo sus esfuerzos?2 ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del
deber3 ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de
profesores?4 ¿Incito al resto a hacer más de lo que tenían previsto?5 ¿Proporciono a los demás nuevas formas de enfocar los
problemas?6 ¿Enfatizo la importancia de tener un fuerte sentido del
deber?7 ¿Dedico tiempo de enseñar y capacitar al equipo de
profesores?8 ¿Comunico regularmente los fracasos con el fin de
superarlos?9 ¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos
ángulos? 10
¿Ayudo a los demás a mejorar sus capacidades?
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 1 2 3 4 5
11
¿Doy a conocer cuáles son mis valores?
12
¿Considero diferentes perspectivas cuando intento solucionar los problemas?
13
¿Hablo de forma optimista sobre el futuro?
14
¿Hago sentir a los demás orgullosos /as de trabajar conmigo
15
¿Hablo entusiastamente acerca de que necesidades deben ser satisfechas?
189
16
¿Establezco los incentivos relacionados con la consecución de objetivos
17
¿Voy mas allá de mi propio interés por el bien del grupo?
18
¿Trato a los demás como individuos más que como miembros de un grupo?
19
¿Me he ganado el respeto del profesorado?
20
¿Presento una convincente visión de futuro?
LIDERAZGO DELEGATIVO 1 2 3 4 5
21
¿No intervengo hasta que los problemas se agravan?
22
¿Evito involucrarme cuando surgen temas importantes?
23
¿Estoy ausente cuando se me necesita?
24
¿Espero que las cosas vayan mal antes de intervenir?
25
¿Muestro que soy partidario de “si yo no lo he roto, yo no lo arreglo?
26
¿Demuestro que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar?
27
¿Evito tomar decisiones?
28
¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes?
29
¿Considero que cada persona tiene necesidades y habilidades diferentes?
30
¿Hago ver al resto los problemas desde muy distintos ángulos?
LIDERAZGO DIRECTIVO 1 2 3 4 5
31
¿Centro mi atención en aquello que no funciona de acuerdo con lo previsto (irregularidades, errores o desviaciones de los estándares?
32
¿Personalizo las responsabilidades cuando se fijan los objetivos?
33
¿Centro toda mi atención cuando resuelvo problemas , errores o quejas
34
¿Considero los aspectos morales y éticos n las decisiones que tomo?
35
¿Hago un sentimiento de errores detectados?
36
¿Demuestro un sentido de autoridad y confianza?
37
¿Soy efectivo en mostrar mi mayor autoridad a los demás?
38
¿Sugiero nuevas formas de completar el trabajo?
39
¿Expreso mi satisfacción o enojo cuando otros cumplen las expectativas?
190
40
¿Consigo que la organización sea eficaz?
CLIMA ORGANIZACIONAL
Nº
COMUNICACION 1 2 3 4 5
1 ¿Los canales de comunicación interna de la institución me han informado bien sobre lo que sucede dentro de ella?
2 ¿La capacidad de relaciones interpersonales en la institución educativa es adecuada?
3 ¿Todos los docentes se muestran respetuosos el uno al otro?
4 ¿Los miembros de la comunidad educativa están organizados en equipos de trabajo por afinidad?
5 ¿Las reuniones técnicas pedagógicas son discutibles donde todos se escuchan y se respetan sus opiniones?
6 ¿La institución acostumbra a tener sus empleados bien informados sobre los asuntos relacionados al trabajo?
7 ¿En el momento de tomar una decisión (sea están de relevancia o no) el director lo comunica a todos los demás?
8 ¿Recibo toda la información necesaria para llevar mi trabajo bien?
9 ¿El trabajo que desarrollas esta en función de los objetivos y prioridades del PEI?
10
¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?
PARTICIPACIÓN11
¿En esta institución a quien comete un error se le aplica una sanción?
12
¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo?
13
¿Todos los miembros de la comunidad educativa participan organizadamente en las actividades del colegio?
14
¿En esta institución la gente está comprometida con su trabajo?
15
¿Se respetan las normas establecidas en la institución?
16
¿Los directivos tienen conocimiento de las actividades programadas del nivel educativo?
17
¿Las opiniones y sugerencias son consideradas en la toma de decisiones?
18
¿En muchas ocasiones trabajamos en forma desorganizada y sin planificación?
19
¿Aquí se da facilidad para que cualquier miembro pueda presentar una idea nueva?
20
¿Si comprendo lo que una persona está diciendo ,hago las preguntas necesarias hasta entenderlo?
CONFIANZA2 ¿Los profesores se sienten orgullosos de pertenecer a la
191
1 institución?22
¿En esta institución se piensa que las personas deben por si las los problemas del bajo y no recurrir para todo a los jefes?
23
¿En esta institución se nos mantiene desinformados sobre lo que deberíamos saber?
24
¿Todo lo que hay que hacer esta claro, porque se nos explica bien y oportunamente?
25
¿Nunca participo en altercados o discusiones?
26
¿Me molesta que me hagan preguntas?
27
¿Siento que me comporto bien en la mayoría de las conversaciones con mis compañeros de trabajo?
28
¿El ambiente es de relaciones sociales amistosas?
29
¿El director es comprensivo cuando se comete un error?
30
¿El ambiente de trabajo es agradable?
MOTIVACION31
¿Se motiva a los docentes para ser innovador en el desarrollo de estrategias educativas más eficaces?
32
¿En esta institución las personas que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mejor reconocimiento de parte de los superiores?
33
¿Siente Ud. Que es tomado en cuenta personalmente y profesionalmente?
34
¿Uno progresa en esta institución si tiene iniciativa?
35
¿Me siento mal cuando compruebo que una persona que aprecio toma una decisión equivocada?
36
¿Me disgusta que me critiquen?
37
¿Existe satisfacción en el trabajo y reconocimiento por parte de los directores?
38
¿Existe un compromiso compartido en la toma de decisiones para el logro de los resultados esperados?
39
¿Los estímulos laborales no son indispensables para Ud?
40
¿El futuro es una prioridad en sus aspiraciones?
MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACION.
CONSOLIDADO DEL INFORME DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE LOS EXPERTOS
192
1. ALANIA AMBROSIO MARILU LUZ
2. MONTES CONTRERAS ANTONIA
3. CARRION LEON JUAN
INDICADORES CRITERIOSEXPERTO
1EXPERTO
2EXPERTO
3 TOTAL
1. CLARIDAD
Esta formulado con lenguaje apropiado 92 90 92 91%
2. OBJETIVIDAD
Esta expresado en conductas observables en una institución educativa 93 92 93 93%
3. ACTUALIDAD
Adecuado al avance de la ciencia y tecnología 92 90 92 91%
4. ORGANIZACIÓN Existe una organización lógica 90 92 93 92%
5. SUFICIENCIA
Comprende los aspectos en cantidad y calidad 93 90 92 92%
6. INTENCIONALIDAD
Adecuado para valorar la influencia de la estrategia participativa 92 92 93 92%
7. CONSISTENCIA
Basado en aspectos teóricos científicos 90 93 92 92%
8. COHERENCIA
Entre los índices, indicadores y las dimensiones 93 93 93 93%
9. METODOLOGIA
La estrategia responde al propósito del diagnostico 92 93 90 92%
PERTINENCIA
El instrumento es útil para la presente investigación 92 93 90 92%
TOTAL 92 92 92 92%
INTERPRETACIÓN DE LA VALIDACIÓN:
Sometido a juicio de expertos de 3 Magísteres en Educación el resultado es que el 92
% de señala que los instrumentos son confiables y pueden ser aplicados en el
trabajo de campo.
193
194
VARIABLE INDEPENDIENTE- LIDERAZGO LIDERAZGO INSTRUCTIVO DIMENSION LIDERAZGO DIMENSION LIDERAZGO MIMENSION LIDERAZGO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 1 5 5 4 5 4 5 4 1 5 5 5 5 5 4 4 5 5 1 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 5 5 4 2 5 5 4 5 4 5 5 4 2 4 4 2 3 3 3 1 3 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 4 4 3 3 2 2 1 1 2 5 5 2 3 4 5 5 4 3 2 4 4 1 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 2 4 5 2 1 2 1 1 1 1 4 4 5 3 3 4 5 3 4 3 4 4 1 4 3 2 2 4 4 5 2 4 2 2 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 3 2 3 4 5 4 1 4 5 5 4 5 3 2 2 3 5 3 4 2 1 3 3 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2 4 1 4 4 2 1 2 1 1 1 2 4 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 6 4 3 3 3 3 4 2 2 2 3 5 4 3 3 3 4 5 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 5 5 4 3 2 3 5 3 3 3 4 3 3 7 4 2 2 3 3 4 1 4 2 2 1 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 3 2 1 2 2 3 5 5 3 1 4 5 5 4 5 3 3 1 3
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196
VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL.
197
COMUNICACIÓN PARTICIPACION CONFIANZA MOTIVACION
1 2 3 4 5 6 7 8 9##
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