“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA …

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE TRABAJO SOCIAL

TESIS

“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ

EN E AÑO 2015”

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

LICENCIADA EN TRABAJO SOCIAL

AUTORA:

PACHECO SANTILLAN KRISS ALICIA

ASESOR:

Ms. JOSE MARCOS ULISES CORDOVA LLONTOP

TRUJILLO – PERÚ

2015

TESIS UNT UNT. FAC. CC. SS.

Tesis publicada con autorización del autor no olvide citar esta tesis

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AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la fe y la esperanza

De alcanza el éxito a pesar de los

grandes obstáculos que en el devenir

se convirtieron en fortalezas para mi

superación profesional Amen.

A mi asesor Ms. José Marcos Córdova

Llontop, por su gran apoyo y

dedicación en la realización del de este

informe por sus valiosos conocimientos



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PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

En cumplimiento con lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la

Escuela Académico Profesional de Trabajo Social, Facultad de Ciencias

Sociales de la Universidad Nacional de Trujillo, me permito poner a vuestra

consideración el presente informe de Tesis: “INFLUENCIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ EN E AÑO 2015”; con

la finalidad de optar el Título de Licenciada en Trabajo Social.

Agradezco por anticipado las sugerencias y correcciones pertinentes, confiando

en su criterio profesional la evaluación del presente informe de tesis puesto que

servirá para superar las limitaciones que hubiere lugar.

Trujillo, setiembre del 2015

____________________________

PACHECO SANTILLAN KRISS ALICIA

Bachiller en Ciencias Sociales



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RESUMEN

Esta investigación pretende elaborar y validar los instrumentos para medir las

variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en trabajadores de

la Municipalidad de pataz.

La muestra del estudio está compuesta por 37 trabajadores, miembros de grupos

de áreas de trabajo siendo un total de 350 trabajadores.

Para lograr el objetivo se procedió a la aplicación de una escala de medición

para clima organizacional de Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción

laboral se desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios

Los datos obtenidos permiten decir que en este caso en particular se presenta

una relación suficiente y positiva entre las variables que intentamos medir. En

conjunto las correlaciones entre ambos tipos de variables, de clima

organizacional y de satisfacción laboral, confirman la validez de las subescalas

de clima pues estas relaciones responden a hipótesis muy plausibles.



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ABSTRACT

This research aims to develop and validate instruments to measure the variables

of organizational climate and job satisfaction among workers of the municipality

of pataz. The study sample is comprised of 37 workers, members of groups of

work areas being a total of 350 workers. To achieve the objective was the

implementation of a measurement scale for organizational climate of Koys &

Decottis (1991), and a questionnaire-based tool was developed to measure job

satisfaction data obtained allowed to say that in this particular case is a sufficient

and positive relationship between the variables that we are trying to measure.

Altogether the correlations between both types of variables, organizational

climate and job satisfaction, confirm the validity of the subscales of climate as

these relations correspond to very plausible hypotheses.



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I. INTRODUCCION

1. Marco Teórico

1.1 Realidad Problemática:

Este siglo está demandando una mayor productividad, un nuevo estilo de

trabajo para todas las personas, una labor especializada y al mismo

tiempo más generalista, con un alto porcentaje de poli-funcionalidad, una

mayor aplicación de la creatividad con elevado contenido innovador, y una

mentalidad más abierta ante los cambios que experimentamos y ante los

que ya vislumbramos.

Avanzamos hacia una época propicia para las Organizaciones que sean

capaces de realzar ajustes y mejoras en relación con su entorno humano,

pero también muy difícil para aquellas que no hagan nada al respecto y

continúen “como siempre” o con “más de lo mismo”.

Para que una institucion crezca de forma sana, saludable y armónica

necesita una infraestructura adecuada y actualizada, acorde con la

realidad de un mundo globalizado, con las variaciones de los mercados,

con el cambio constante y acelerado,... Ello no será posible si nos

enfrentamos a estas realidades con pasividad, pues la vida es

fundamentalmente ebullición, actividad y desarrollo.

En el mundo contemporáneo todos estamos en continua acción. Pero,

¿por qué nos movemos?, ¿por qué actuamos?, ¿por qué nos interesamos

por las cosas?, ¿cuáles son las razones que nos inquietan? ¿Qué es lo

que motiva a alguien a hacer algo?, ¿cuáles son los las causas que nos

estimulan? ... ¿por qué trabajan las personas?

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo

mejoramiento en el ambiente de su organización, para así alcanzar un

aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.



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Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen

como el factor más importante que permite coadyuvar al logro de los

objetivos empresariales. Dentro de este campo existen complejos

procesos que intervienen, tales como: capacitación, remuneración,

condiciones de trabajo, motivación, clima organizacional, liderazgo, etc.

El factor humano constituye un elemento vital para el desarrollo de los

procesos de producción o servicios de cualquier organización. Los

estudios realizados sobre el comportamiento humano han demostrado

que cuando un empleado se siente satisfecho y motivado alcanza un

desempeño superior en la realización de su trabajo.

Es evidente la necesidad de mejorar la satisfacción como condición previa

a cualquier otra medida de la empresa para mejorar su gestión, pues

sabido es que la insatisfacción lleva a fuertes actitudes negativas hacia la

empresa, hacia sus decisiones y hacia lo que ella signifique. Mientras

exista insatisfacción en los trabajadores, verán negativamente todas las

medidas tomadas por la empresa, y difícilmente las apoyarán, lo que, a

su vez, hará muy improbable el éxito y eficacia de tales medidas.

Para una evaluación integral de la satisfacción laboral es vital investigar

las causas que provocan la insatisfacción, o sea, saber cuales son las

variables o dimensiones esenciales que están críticas o afectadas, ya que

(en última instancia) las acciones de mejora tendrán que ir dirigidas hacia

ellas.

El comportamiento dentro de las organizaciones está cambiando. Los

directivos necesitan conocer nuevos elementos que componen e

influencian la manera de actuar y vivir en las entidades si desean

realmente liderar o conducir su grupo o equipo hacia el logro de los

objetivos estratégicos.

“En el proceso de dirección, un tema de mucho interés es la motivación.

La dirección del proceso exige de la necesidad de influir sobre los

investigadores de forma tal que se sientan comprometidos de un modo



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voluntario y entusiasta al logro de los objetivos propuestos, el dirigente o

líder debe ser capaz de lograr la motivación y el comprometimiento de los

investigadores mediante la comunicación, los estilos y enfoque de

liderazgo” (GONCALVES, ALEXI; 2001:30)

El clima laboral, según Goncalves (1997) “Es un fenómeno que media

entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organización, tales como la productividad,

satisfacción, rotación, comportamiento de las personas.

Otra definición de “Clima Laboral” se define como: El medio ambiente

humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la

satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el

"saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con

su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la

empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de

cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona o no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma

parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese

ambiente con el uso de técnicas precisas.

Otro concepto de clima laboral, se refiere a las percepciones compartidas

por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente

físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar

en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho

trabajo.

Esto implica “La percepción de un grupo de personas que forman parte de

una organización y establecen diversas interacciones en un contexto

laboral” (AMABILE, T; 2001:4).

Para que una persona pueda trabajar bien, debe de sentirse bien consigo

mismo y con todo lo que gira alrededor de ella.



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Un bien clima laboral, tendrá consecuencias positivas para la

organización, tales como: satisfacción, adaptación, innovación, afiliación,

poder, productividad, etc. Asimismo si el clima laboral es negativo puede

generar: ausentismo, poca innovación, desmotivación, inadaptación, alta

rotación, baja productividad, etc. (GONCALVES, ALEXI; 2000:25).

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un

"mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de

conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es

utilizar "escalas de evaluación".

Para que exista un buen clima laboral, o todo lo contrario, la alta dirección

es la que se hace cargo de ello mediante un sistema de gestión, donde se

encuentran entre otros temas, la política de personal, recursos humano,

que se harán cargo de que el ambiente sea lo más óptimo posible o

mejorarlo en caso de que no sea tan bueno.

Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea

positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezará a

ponerse no muy buena.

• Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en

el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su “propio

jefe”. Autonomía que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable

para realizar su trabajo.

• Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren

que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, así el grado

de errores será menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro

trabajo por que nos lo habrán definido y delimitado claramente.

• El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideración con sus

subordinados. La supervisión por parte del directivo se caracteriza porque

ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su

superior la calidad del trabajo y la relación laboral será mucho mejor que si

se respira tensión y miedo cada vez que se acerca un superior.



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• La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace

sentirnos encajados perfectamente con él. Cosas como el hecho de sentirse

satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya

beneficios… el no verse estancada en algo monótono y que nada nos da a

cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfacción personal

aumenten.

• El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un

crecimiento personal por medio de la aportación de nuevos conocimiento y

métodos

Algunos aspectos que se pretenden evaluar el clima organizacional, son los

siguientes:

Independencia: La independencia mide el grado de autonomía de las

personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea

contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea

limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de

ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es

independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier

empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.

Condiciones físicas: Las condiciones físicas contemplan las características

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el

sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las

personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con

filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores,

sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las

personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su

labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la

iluminación aumentan significativamente la productividad.

Liderazgo: Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones

laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada



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colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la

misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Relaciones: Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los

cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se

diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se

establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca

aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos,

etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos

con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello

son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas

dentro de una empresa es percibida por los clientes.

Implicación: Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.

¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber

que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones

laborales aceptables.

Organización: La organización hace referencia a si existen o no métodos

operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante

procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del

momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por

proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?.

Reconocimiento: Se trata de averiguar si la empresa tiene un sistema de

reconocimiento del trabajo bien hecho. En el área comercial, el

reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espíritu combativo

entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los

mejores?, Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas,

premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el

prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una

distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se

reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se

deteriora progresivamente.



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Remuneraciones: Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que

pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de

remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo

no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de

las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la

asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos

que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan

el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales

sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles.

Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.

Igualdad: La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la

empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si

existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de

criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.

El hecho de que el buen Clima organizacional se convierta en una fortaleza

o en una debilidad, dependerá mucho de la actitud de los jefes, quienes

deben de constituirse en los motivadores permanentes de sus

colaboradores, debe de preocuparse por el bienestar de ellos. Los jefes

deben de ser vistos por los empleados como sus maestros, lo que implica

que deben de propiciar el trabajo en equipo, desarrollando relaciones de

empatía con sus colaboradores, asimismo debe de demostrar en su actuar

diario autoconfianza y estabilidad emocional, debe de ejercer un liderazgo

participativo, en pocas palabras es el tipo de jefe que proporciona un

excelente clima de trabajo y puede generar un equipo de personas

motivadas.

“Un buen clima laboral, no solo va a repercutir en los trabajadores sino

también en los servicios que estos brindan al público, en el trato que se le

da a un cliente y/o usuario; si es tratado con la mejor atención es de

esperar que éste solicite en forma frecuente el servicio y que con el

transcurrir del tiempo la organización alcanzaría una buena imagen dentro

de la sociedad. De lo contrario, tendrá una imagen errada de la misma

(STEPHEN, ROBBINS; 1994:36).



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Con el fin de comprender mejor el concepto de Clima organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos:

Las características de este entorno son percibidas directa o

indirectamente por los colaboradores que se desempeñan en ese medio

ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral y por lo tanto

en la organización.

Las características de la organización son relativamente permanentes

en el tiempo, se diferencian de una organización a otra pudiendo tener

un colaborador distintas percepciones de diversas organizaciones.

El Clima, junto con las estructuras, procesos, características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema

interrelacionado y altamente cambiante.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en

una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y

prácticas de administración como tipos de supervisión: autoritaria,

participativa. Otros factores están relacionados con el sistema formal y la

estructura de la organización: sistema de comunicaciones, relaciones de

dependencia, remuneraciones, etc. Otros son las consecuencias del

comportamiento en el trabajo: sistemas de incentivo, apoyo social,

interacción con los demás miembros, etc.

La satisfacción es un elemento importante del comportamiento

organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta

en general del trabajador, permitiéndole sentirse mejor respecto a lo que

hace y estimulándolo a que trabaje más para el logro de los objetivos que

interesan a la organización.

En este sentido, Robbins (1999, pág. 168) la satisfacción laboral ha definido

como "...un estado emocional positivo o placentero resultante de un percepción

subjetiva de las experiencias laborales del sujeto". No se trata de una actitud sino

de una actitud general resultante de varias actitudes específicas que un

trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados.



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Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran atención dedicada

a la satisfacción laboral hay que considerar: 1) La satisfacción en el trabajo es

un resultado importante de la vida organizacional. 2) La satisfacción ha aparecido

en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas

disfuncionales importantes, como el absentismo, el cambio de puesto y de

organización.

La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de

bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se está convirtiendo en un

problema central para la investigación de la organización (Boada & Tous, 1993).

Así, es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor

interés.

La satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de trabajo; no sólo

en términos del bienestar deseable de las personas dondequiera que trabajen,

sino también en términos de productividad y calidad. Así, en el caso de nuestra

muestra de Instituciones Públicas, la variable de satisfacción laboral reviste

singular importancia desde el ámbito de la calidad de la gestión de los grupos de

trabajo que ellos forman al interior de su institución.

Luego para esta investigación Satisfacción laboral puede ser definida como "una

actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación

de trabajo, actitudes que pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia

facetas específicas del mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfacción

laboral es, básicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia

a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo. Por

consiguiente, hablar de satisfacción laboral implica hablar de actitudes.

Por ende el clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la

satisfacción general que manifiesta el personal, respecto a trabajar en la

organización, por lo que podemos reconocer la relación tan estrecha entre

satisfacción general y nivel de motivación. Un nivel aceptable de motivación

facilita las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el espíritu

de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su

solución.



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El desgaste emocional genera falta de energía, cansancio que incluso mueve a

evitar la interacción con los demás. El rendimiento decrece, comienza una

relación impersonal con el trabajo, hay menor concentración y, sobre todo, falta

de optimismo.

El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima laboral, es uno de

los principales factores que determinan la productividad. El clima influye en la

motivación, el ausentismo y la satisfacción en el empleo, creando expectativas

en los trabajadores respecto a las recompensas y frustraciones que recibirán y

sentirán.

Ya sea un gran departamento o un pequeño equipo de trabajo, el clima va a

depender también de la persona que lo dirige. Los directivos que favorecen

sistemas de dirección participativa incrementan los niveles de satisfacción y

mantienen con facilidad una posición de liderazgo. Por otra parte los directivos

deben evitar amenazas a la satisfacción en el trabajo que realizan, como la

sobrecarga, estrés y la insatisfacción personal en las relaciones interpersonales.

El comportamiento individual o grupal da como resultado el clima laboral y el

comportamiento organizacional. Los retos a los que se enfrentan las

organizaciones In se resumen en el logro de la eficacia, eficiencia y optimización

de los procesos. Esto exige directivos que sean capaces de atraer y motivar al

personal más adecuado, recompensarlo, educarlo y satisfacerlo, puesto que el

trabajador satisfecho debe tener un mayor desempeño individual y

organizacional.

La importancia del clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde

los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las

organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia

estratégica.

El desarrollo del clima organizacional permite a los integrantes de la institución

o entidad ciertas conductas e inhiben otras. Un clima laboral abierto y humano

alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la

organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a



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que el clima laboral se lo permite, es una fortaleza que encamina a las

organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura

organizacional.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que

un jefe puede tener con sus colaboradores, la relación entre el personal de la

institución e incluso la relación con proveedores y clientes, todos estos

elementos van conformando lo que denominamos clima laboral, esto puede ser

un vínculo o un obstáculo para el desempeño de la institución en su conjunto o

de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser

un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades o

dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su

productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Por lo tanto evaluando el

clima laboral lo que se está haciendo es determinar qué tipo de dificultades

existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales,

internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los procesos que

conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema

organizacional.

En consecuencia el concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo,

sensible y dinámico a la vez. Complejo porque abarca un sinnúmero de

componentes, sensible porque cualquiera de ellos puede afectarlo y dinámico

porque estudiando la situación de sus componentes podemos mejorarlos

aplicando las medidas correctivas que resulten necesarias. Esta situación

contribuye a que los estudios de clima organizacional se tornen cada vez más

relevantes y necesarios.

Ante este panorama y para contribuir a los propósitos del presente trabajo,

resulta pertinente formularnos las preguntas que se plantean los metodólogos



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cada vez que quieren probar la viabilidad de cualquier estudio de investigación:

el qué (problema) el cómo (metodología) y el para qué (objetivos, importancia,

beneficios) de la investigación.

1.2. ANTECEDENTES.

A) A Nivel Internacional:

Iraiza J. Morillo M. (2006). en su investigación “Clima organizacional

y Desempeño de los docentes en la ULA” (Universidad de Los Andes-

Venezuela), En la presente investigación el autor se centra en un

diagnóstico al clima organizacional y el desempeño docente de las

escuelas de Enfermería, Nutrición y Medicina de la Facultad de Medicina

de la Universidad de Los Andes (ULA) en Venezuela. Se enmarca en una

investigación descriptiva y de campo.

Conclusiones:

Una organización es un grupo de personas con responsabilidades

específicas, que actúan juntas para el logro de un propósito específico

determinado por la organización. Todas las organizaciones tienen un

propósito, una estructura y una colectividad de personas.

La universidad como institución educativa es una organización y está

conformada por un grupo de elementos interrelacionados entre sí, tales

como: la estructura organizacional, los procesos que ocurren dentro de

ella y la conducta de los grupos e individuos.

La interacción de los componentes antes mencionados produce

patrones de relación variados y específicos que encajan en lo que se

ha denominado Clima Organizacional.

El clima organizacional es un componente multidimensional de

elementos que pueden descomponerse en términos de estructuras

organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación,

estilos de liderazgo, entre otros”. Todos estos elementos se suman



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para formar un clima particular dotado de sus propias características,

que presenta en cierto modo, la personalidad de una organización e

influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo.

Los docentes de la Universidad de Los Andes tienen una tendencia a

valorar el clima organizacional de la Facultad de Medicina de forma

débil y negativo, ya que muestra desacuerdo con las condiciones

actuales de los siguientes procesos: estilo gerencial, supervisión,

relaciones interpersonales estructura organizacional, proceso de toma

de decisiones, motivación y en la comunicación.

Este estudio como marco referente conceptual permitió analizar y

comprender la importancia de un clima organizacional flexible que se

caracterice por poseer una comunicación organizacional bidireccional y

participativa, donde se tenga en cuenta las ideas, opiniones y

sentimientos de todos los colaboradores de la institución,

independientemente de cuál sea su posición en el organigrama

institucional, puesto que son seres humanos que tienen los mismos

derechos como trabajadores y merecen el mismo trato. Asimismo,

instrumentar acciones que permitan orientar, mejorar y modernizar los

procesos gerenciales y de toma de decisiones, así como aumentar la

flexibilidad y eficiencia de los mismos.

Caligiore Corrales, Irene. (2003) “Clima Organizacional Y

Satisfacción Laboral En el Departamento de Geografía e Historia

del Instituto Pedagógico De Miranda José Manuel Siso Martínez”.

En esta investigación se determina el clima organizacional y el nivel de

satisfacción en el Instituto Pedagógico de Miranda José Manuel Siso

Martínez, a través del personal docente adscrito al Departamento de

Geografía e Historia. El estudio es descriptivo.

El autor concluye que:

El nivel de satisfacción sentido por los docentes es altamente

satisfactorio. La relación existente entre la incidencia del clima



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organizacional del departamento y la satisfacción sentida por los

docentes es significativa en liderazgo, cohesión de grupo, motivación,

comunicación y participación en la toma de decisiones.

Los factores motivadores son óptimos sube sustancialmente la

satisfacción y cuando son precarios provocan ausencia de satisfacción.

Satisfacer necesidades de pertenencia, sociales, estima, status,

autorrealización, protección, seguridad y necesidades físicas básicas

es importante porque los docentes se sienten productivos, seguros,

realizados y con mayor motivación para plantearse metas cada vez

más ambiciosas en su vida.

“La Satisfacción Laboral guarda estrecha relación con el tipo de Clima

Organizacional, puesto que en las organizaciones donde existe un

clima organizacional Participativo los empleados manifiestan estar

altamente satisfechos”

Las compensaciones, entendidas en su concepción integral, se

relacionan con la motivación en el trabajo, de manera que,

correctamente diseñadas, logran influir en la motivación de los

empleados a mostrar mejores desempeños. La compensación integral

influirá en la motivación en tanto combina estímulos extrínsecos como

intrínsecos; extrínsecos en el caso del componente monetario, e

intrínsecos en su componente intangible asociado a la actividad misma

y su contexto laboral.

Este estudio ayudará a entender que la participación de todos los

miembros de una institución en la elaboración de un sistema de objetivos

personales y organizacionales coincidentes, que permitan obtener la

armónica articulación entre valores personales y objetivos institucionales

eleva la motivación de todos los participantes del proceso.

Así también que en una organización es importante establecer un sistema

de incentivos y reconocimientos que eleven la motivación del personal en

cuanto a su participación en el logro de los objetivos institucionales, ya

que la no existencia de reconocimiento y evaluación de desempeño del

recurso humano genera el riesgo, que en algún momento el personal que

realiza eficientemente sus funciones, se limite sólo a cumplirlas sin hacer



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ningún empeño en ejecutarlas a nivel de excelencia o abandone el centro

laboral.

Rivera Lam, Mailim en “El Clima Organizacional de las unidades

educativas y la puesta en marcha de la Reforma Educativa de

Antofagasta Chile” tesis para optar el Grado Académico de Magister en

Educación con mención en Gestión Educacional en el 2000, la investigación

tiene como objetivo conocer el clima organizacional en las instituciones

educativas de este lugar, para posteriormente analizarlas e instaurar un plan

que muestre que a través de la mejora del clima organizacional se puede

poner en marcha la reforma educativa de este lugar.

El autor sostiene que a mejor clima organizacional, mejores resultados de sus

trabajadores, y por ende mejor satisfacción de sus clientes.

Concluye que:

Existe relación significativa entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral del personal, manifestándose en los resultados que se pretende

alcanzar.

Un buen clima organizacional se evidencia en indicadores cómo liderazgo,

trabajo en equipo, relaciones interpersonales, igualdad de beneficios,

motivación e identificación.

Esta investigación nos muestra la relación entre los Indicadores de la presente

investigación y el clima organizacional, lo cual nos demuestra que esta

realidad es frecuente y que es un problema que se debe solucionar para lograr

el cumplimiento de objetivos de las instituciones.

B) A Nivel Nacional:

Salyrosas Solano, José Luis en “Percepción del Clima Organizacional

medido por el nivel de insatisfacción laboral según condición de trabajo

del cliente interno del Hospital I Essalud Carlos A. Cortez Jiménez

Tumbes” a 100 personas entre trabajadores y pacientes para conocer si el

clima organizacional en esta institución era el adecuado.

Concluyó en lo siguiente:



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Que no se evidenciaban mayores problema en el clima organizacional del

centro, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de motivación

del personal por considerar que el desempeño mostrado por ellos, no es

debidamente evaluado y recompensado.

Las autoras manifiestan que los incrementos de las motivaciones al logro

de objetivos, se encuentra en oportunidades de poder desarrollar sus

aptitudes y progreso personal.

El aporte de este estudio se ve reflejado en la existencia de la estrecha

relación entre el clima organizacional y el desempeño de los trabajadores,

debido a que si el clima organizacional está bien, los trabajadores rendirán

mejor y obtendrán mejores resultados para la institución u organización

C) A Nivel Local:

Quiliche, Rosa en “Influencia del Clima Organizacional en el desempeño

de los trabajadores del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de

Trujillo (CIDUNT)”, tesis para optar el Grado de Maestro en Ingeniería

Industrial con mención en Organización y Dirección de Recursos Humanos en

la UNT – La Libertad, 2009, la cual explica la influencia que el clima

organizacional tiene en el desempeño de los trabajadores.

La autora sostiene que la estructura y el proceso organizacional interactúan

con la personalidad de cada miembro del personal y genera las percepciones

que tiene de su organización. El clima organizacional influye en el

comportamiento manifiesto de los miembros a través de las percepciones

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación

laboral y rendimiento profesional entre otros.

La autora concluye en lo siguiente:

Un clima organizacional estable es una inversión a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse que la media forma

parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo y prestarle la

debida atención.

El análisis del clima organizacional permite identificar, organizar y valorar

las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa

o instituciones tiene para ubicar los puntos críticos que afecten al personal



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y se convierta en un elemento clave para que sus empleados tengan

mejores logros en sus objetivos y se corrijan a tiempo aquellos factores

que puedan afectar su motivación o desempeño.

El aporte de esta investigación nos permite valorar al personal dentro de una

institución y conocer que el clima organizacional tiene un efecto en el logro de

los objetivos que se tracen influyendo en el desempeño de los trabajadores,

permitiéndonos esclarecer más el tema a investigar.

1.3. Bases Teóricas

A) La teoría de recompensas Litwin y Stinger:

Esta teoría manifiesta que el conocimiento del clima organizacional

proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan

los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir

cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los

subsistemas que la componen. La importancia de esta información se

basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el

comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de

motivación laboral y rendimiento profesional (productividad).

Esta teoría explica la existencia de nueve dimensiones que explicarían

el clima existente en una determinada empresa como:

Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de

la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,

trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el

desarrollo de su trabajo

Responsabilidad: (Empowerment) Es el sentimiento de los

miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma

de decisiones relacionadas a su trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros

sobre el incentivo que reciben por el trabajo bien hecho.



http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

23

Desafío: Es la medida en que la organización promueve la

aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y

de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y

subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa

sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los

directivos, y de otros empleados del grupo.

Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis

que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan

pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

Esta teoría servirá para comprender el clima que existe en una

determinada institución repercute en todo el entorno tanto interno

como externo y poder conocer los elementos que la componen.

Gráfico N° 01: Estructura de la teoría de recompensas de Litwin y Stringer



http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

24

Fuente: Litwin, George y Stringer, Robert. “Motivacion y clima

organizacional”.1968

B) Teoría X y Teoría Y de Douglas Mc. Gregor:

Los planteamientos de Mc. Gregor entre 1906 - 1964 pretenden dar

cuenta de los supuestos que subyacen en la acciones de los gerentes,

y de las consecuencias de estas producen en las acciones sobre sus

empleados.

Todo gerente tiene una manera de comportarse y una determinada

relación con el trabajo, cuyos extremos se conocen como Teoría X y

Teoría Y. La teoría X manifiesta la naturaleza del hombre en el trabajo,

considerando que el hombre por naturaleza es perezoso, trabaja

básicamente por dinero, carece de ambición, no se identifica con la

organización, es resistente al cambio y carece de aptitudes para el

trabajo complejo.

En contraposición con lo anterior, se encuentra la teoría Y, la cual tiene

como tarea principal que el gerente cree un clima favorable para el

crecimiento y desarrollo de la autonomía, la seguridad de si mismo y

la actualización personal a través de la confianza y mediante la

reducción de la supervisión.

Esta teoría servirá para conocer si el clima organizacional de la

empresa de Transportes Rodrigo Carranza SAC. Se orienta al tipo X

o al tipo Y.

Grafico N°2: Teoría X y Y de Douglas Mc Gregor



25

Fuente: Mc. Gregor Douglas “El aspecto humano en las empresas” 1989

C) Teoría de Necesidades de Abraham Maslow:

Abraham Maslow concibió las necesidades humanas en forma de una

jerarquía en orden ascendente, clasificándolas de la siguiente manera:

Necesidades Fisiológicas: estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su

supervivencia como la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento

de la temperatura corporal adecuada, el sueño; también se

encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad.

Necesidades de Seguridad: con su satisfacción se busca la creación

y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas

encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de

tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el

temor de los individuos a perder el control de su vida.

Necesidades Sociales: una vez satisfechas las necesidades

fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades

sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser

humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de

estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas,

las de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto,

la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse

aceptado dentro de él, entre otras.

Necesidades de estima: Este grupo radica en la necesidad de toda

persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su

grupo social

Necesidades de autorrealización: Es considerara como la

necesidad más elevada en su jerarquía y en el ideal para cada

individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar

huella realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.



26

La premisa fundamental de Maslow es que el comportamiento de

cualquier persona está dominado y determinado por las necesidades no

satisfechas.

Esta teoría servirá para conocer cuales son las necesidades por las que

atraviesa un ser humano e identificar en que categoría se encuentra la

satisfacción de contar con un trabajo digno.

Grafico N°3: Pirámide de Necesidades de Abraham Maslow

Fuente: Maslow Abraham “Motivación y Personalidad” 1991

Teoría de los dos factores de Herzeberg:

También conocida como Teoría de Motivación – Higiene, Teoría Vi –

Factorial, señala que factores que generan insatisfacción en los

trabajadores son diferentes de los factores que producen satisfacción.

Fue planteada por Frederick Herzeberg (citado por Chiavenato, 1989),

el cual clasifico dos categorías de necesidades según los objetivos

humanos: los factores de higiene y los motivadores.

La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de

necesidades; la de evitar el dolor o las situaciones desagradables y

necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser

cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad en el mundo del

trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por ello es que se habla de

dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo,

siendo los siguientes:

Los factores higiénicos o preventivos: son los elementos ambientales

en una situación de trabajo (salario, condiciones de trabajo adecuadas,

mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y



27

administración de la organización), son los que requieren atención

constante y evitan la insatisfacción pero no producen motivación,

satisfacción.

Los factores motivacionales: (reconocimiento, sentimiento de logro,

autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en si)

producen satisfacción, con la condición de que los factores higiénicos

estén funcionando aceptablemente. La motivación y las satisfacciones

solo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que

proporcione el trabajo para la realización personal, dotándolo de

iniciativas, capacidad de decisión, o de ser creativo.

Si solo funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará

insatisfecho, pero tampoco estará motivado, de igual forma, si operan

los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará

insatisfecho. Solo habrá satisfacción por parte del trabajador cuando

ambas clases de factores estén funcionando adecuadamente.

Frederick Herzeberg quien formulo esta teoría, pensaba que la

relación entre la persona y su trabajo es básica y que su actitud ante

el trabajo pueda determinar el éxito o fracaso de la persona.

Esta teoría nos servirá para tener una visión de lo que necesitan los

administradores y cual es su responsabilidad en la creación de un

clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Grafico N°4: Teoría de dos factores de Herzeberg

Fuente: Herzeberg Frederick “One more time: How do you motívate employees” 1987



28

D) Teoría de Clima Organizacional de Likert Brunet:

Esta teoría establece que el comportamiento asumido por los

subordinados depende directamente del comportamiento de los jefes

y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo

tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece dos grandes tipos de clima organizacional:

Clima organizacional de tipo autoritario: el cual a su vez tiene

subsistemas: teniendo el Sistema I Autoritario explotador, el cual

se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus

empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre

sus superiores y subordinado es casi nula y las decisiones son

tomadas únicamente por los jefes. Y el Sistema II Autoritario

Benevolente se caracteriza por que existe confianza entre la

dirección y subordinados, se utilizan recompensas y castigos como

fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores

manejan mecanismos de control.

Clima organizacional de tipo participativo: el cual a su vez tiene

subsistemas: teniendo el Sistema III Consultivo, el cual se

caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus

subordinados, se les ha permitido a los trabajadores tomar

decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,

existe interacción entre ambas partes, existe la delegación de

tareas. Esta atmosfera esta definida por el dinamismo y la

administración en base a objetivos por alcanzar, y el Sistema IV

Participación en grupo, el cual trata de la existencia de la plena

confianza en los trabajadores por parte de la dirección, toma de

decisiones, persigue la integración de todos los niveles, la

comunicación fluye de forma vertical – horizontal – ascendente –

descendente, y se basa en la amistad y las responsabilidades

compartidas.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe

una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro



29

lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una

estructura flexible creando un clima favorable dentro de la

organización.

Esta teoría servirá para identificar cuales son las variables del clima

organizacional y de que manera podemos encontrar mayor

satisfacción en las personas.

Grafico N° 5: Teoría del clima organizacional de Likert

Fuente: Brunet Likert “El clima de trabajo en las organizaciones: definiciones,

diagnósticos y consecuencias” 1990

1.4. Marco Conceptual

A) Clima Organizacional:

El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente,

pues fue introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional

por Gellerman en 1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no

existe una unificación de definiciones y metodologías que permitan elaborar

una clara definición y distinción. Las descripciones varían desde factores

organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas,

hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo,

esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito más al

aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición, en

sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de

la organización. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que

el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales

debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción.



30

El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse según

Lewin estipula que el comportamiento está en función de la persona y su

entorno.Enefecto, toda situación de trabajo implica un conjunto de factores

específicos en el individuo, tales como:actitudes, características físicas,

psicológicas y, es decir que la forma de comportarse de una persona en su

trabajo no depende solo de sus características personales, sino de la forma

en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su

organización.

Un clima es muy importante en el desarrollo de una organización, en su

evolución y adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido, una

estructura organizacional mal definida y no evolutiva harán que una

empresa se deje aventajar rápidamente por sus competidores y entre en

una fase de decrecimiento incontrolable.

Los seres humanos están continuamente implicados en la adaptación a una

gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus necesidades y

mantener su equilibrio emocional.

B) Satisfacción laboral:

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al

lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo

de necesidades y el objeto o los fines que las reducen. Es decir,

satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación

que busca sus objetivos.

La satisfacción laboral podría definirse como la actitud del trabajador

frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias

y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características

actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador

de lo que "deberían ser".

La Satisfacción en el trabajo Para muchos autores, la satisfacción en

el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene



31

una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para

otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser

satisfecha.

Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa

podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,

procedimientos y disposiciones generales de la organización en el

personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las

políticas de la empresa, según sean los resultados que ellos están

obteniendo.

La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta

medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud

positiva frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo,

estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones síndico -

patronales.

2. Problema Científico

¿De qué manera el Clima organizacional influye en la satisfacción laboral de

los trabajadores de la Trabajadores de La Municipalidad de Pataz En E Año

2015?

3. Hipótesis

3.1. Hipótesis General.

El clima organizacional influye significativamente en la satisfacción laboral

de los trabajadores de la Municipalidad de Pataz En E Año 2015

3.2. Hipótesis Específica.

El clima organizacional repercute en la satisfacción laboral basado

en el compromiso de dar cumplimiento a los objetivos

organizacionales y personales de los trabajadores de la

municipalidad.



32

El clima organizacional influye en la satisfacción laboral

manifestada en la construcción de buenas relaciones

interpersonales basados en una correcta comunicación en los

trabajadores producto de las contextos laborales de la

Municipalidad de Pataz.

4. Objetivos

Objetivo General:

Explicar la influencia del clima l organizacional en la satisfacción

laboral de los trabajadores de de la Municipalidad de Pataz En E

Año 2015

Objetivo Especifico:

Identificar el clima organizacional actual de la Municipalidad de

Pataz En E Año 2015

Analizar la satisfacción laboral de la Municipalidad de Pataz En E

Año 2015

Identificar como trasciende el clima organizacional en la

satisfacción laboral de la Municipalidad de Pataz En E Año 2015

5. Metodología

5.1. Métodos:

Método Inductivo – Deductivo: Este método permitió

describir el clima organizacional de la empresa y analizar si

influye o no en la satisfacción laboral en los trabajadores.

Además servirá para confrontar hechos empíricos y enfoques

teóricos referentes a la influencia del clima organizacional en

la satisfacción laboral del objeto de estudio, asimismo en la

generalización de los datos obtenidos a través de los

instrumentos de recolección de datos. Se utilizará en el

proceso de formulación del marco teórico y la exposición de los

resultados.



33

Método Analítico: Se utilizo principalmente durante la etapa

de procesamiento y análisis de resultados. Facilitará la

identificación de las características del clima laboral en la

empresa. Este método se utilizará con mayor profundidad en

la discusión de los resultados a fin de contrastar y validar las

hipótesis formuladas.

Método Estadístico: Se empleo para caracterizar, clasificar e

interpretar los datos cualitativos y cuantitativos obtenidos en la

recolección de datos en el proceso de ejecución del proyecto.

Se tabularán estos datos y presentarán los resultados

recogidos que contribuirán a la comprensión de la realidad

problemática, llegando a una comparación y análisis del

problema.

5.2. Técnicas:

Observación: Nos permitió obtener datos e información del

contexto social donde los trabajadores(as) se desenvuelven,

apreciando directamente las manifestaciones de conducta por

la influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral

de los trabajadores.

Entrevista: Nos permitió obtener información sobre sus

percepciones de los trabajadores sobre el clima l

organizacional, motivación y relaciones interpersonales de

acuerdo al clima identificado; a través de una guía de

preguntas. Así mismo permitirá obtener datos importantes

para verificar la hipótesis planteada

Revisión de fuentes bibliográfica: Se utilizo desde el inicio

de la investigación mediante la revisión y analizando la

bibliografía recolectada que esté en relación con el problema

objeto de investigación para así poder formular el problema, el

cual va a sustentar la investigación realizada.



34

Encuesta: Nos permitió obtener datos específicos de los

trabajadores sobre las variables a investigar, a través de

preguntas cerradas y abiertas con lenguaje claro y sencillo,

para poder confrontar y validar la hipótesis planteada.

5.3. Instrumentos:

Libreta de Campo: Sirvió para registrar los datos e

informaciones que proporcionarán los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz, en el proceso de investigación y

ejecución.

Ficha de Registro: Se aplicaron la de Observación y

entrevista, con la finalidad de registrar, clasificar la información

obtenida.

Cuestionario: Sirvió como guía para realizar las entrevistas a

los trabajadores y conocer detalladamente nuestro objeto de

estudio.

Registro fotográfico: Se tomó vistas fotográficas de las

personas que constituyen el público objetivo donde se

manifiesten la investigación en las variables de estudio.

5.4. Población y Muestra:

5.1.1 Población:

La población está conformada por los 350 trabajadores de la


5.1.2. Muestra :

Para la utilización de la muestra se utilizo la fórmula en muestreo

aleatorio simple para estimar proporciones en poblaciones finitas,

dado por:



35

Donde:

N= es el tamaño de la muestra;

Z = es el nivel de confianza; mayormente es al 95% =1.96

P: es la variabilidad positiva;

q: es la variabilidad negativa;

N: es el tamaño de la población;

E: es la precisión o el error o porcentaje de error.

Aplicando la formula tenemos:

N= 350

Z= 1,96

E= 15,00% 0,15

p= 0,5

q= 0,5

Reemplazando valores, tenemos:

(1,96)2 (0,5) (0,5) (350) n = -------------------------------------------------- (350) ( 0,15 )2 + ( 1,96 )2 ( 0,5 ) ( 0,5 )

336.14 n = ----------- 8.8354

= 37 trabajadores

Entonces el tamaño de la muestra es de 37 trabajadores de la




36

Criterio de Inclusión:

Se consideró a los trabajadores administrativos y operativos

contratados y estables de la Municipalidad de Pataz con edad

superior a 18 años.



37

CAPÍTULO I

SATISFACCIÓN LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD DE PATAZ

CUADRO N° 1

Distribución numérica y porcentual de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz según oportunidades de progresar en la

institución.

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz 2015

GRÁFICO N°1


Municipalidad de Pataz según oportunidades de progresar en la

institución.

Fuente: Cuadro N°1

En el cuadro N° 1, podemos contemplar que del total de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz el 72% consideran que algunas veces tienen

oportunidades de progresar en la institución, lo que estaría limitando su

desarrollo personal y profesional.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Siempre Casisiempre

Algunasveces

Nunca TOTAL

Nº

%

Oportunidad de progreso Nº %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Algunas veces 27 72%

Nunca 10 28%

TOTAL 37 100%



38

El elemento promociones y/o ascensos se observa como un factor muy influyente

de insatisfacción laboral para los trabajadores de la Municipalidad de Pataz.

En cuanto a ascensos de niveles nunca se ha dado debido a la inadecuada

gestión realizada 20 años atrás por la anterior gerencia que no se interesó en

mejorar las condiciones laborales de los trabajadores y que tengan una calidad

de vida satisfactoria porque no se realizaron concursos internos para que se

nivelen, no se hacían públicos ni se difundían porque sólo pensaba en su

bienestar y de uno o dos más que eran sus amistades, más aun por cuestiones

políticas generaba una alianza entre quienes deberían asumir cargos jerárquicos

ello se corrobora con la siguiente manifestación: “.Debe focalizarse el interés

que tenemos como trabajadores municipales para poder cualificarnos y ser

más competitivos y responsables y no sea por arribismo ni por interés

poitico sino por capacidad y permanencia …” (N.A:42 años)

Por otro lado el 28% de trabajadores consideran que nunca tienen oportunidades

de progresar en la institución. Para lo cual hacemos mención a la siguiente

manifestación: “Es preocupante nuestra situación económica nuestras

remuneraciones son escasas” (A.A: 53 años).

(Robbins, S: 1987; 172) señala que, si en la opinión de los empleados la

compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará el nivel de

satisfacción, y, si son injustos, los empleados tendrán una alta insatisfacción al

respecto, al igual que en el presente caso.

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,

mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este

rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto

a la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política

seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.

Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede

disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas y el ausentismo.

La falta de oportunidades para progresar en la institución vista en los factores de

promociones y/o ascensos que son injustas y poco transparentes, esto no

favorece a que se incremente su satisfacción.



39

CUADRO N° 2

Distribución Numérica y Porcentual de la Municipalidad de Pataz según las

actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse.



GRÁFICO N°2

Distribución Numérica y Porcentual de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz. según las actividades en las que trabaja le

permiten aprender y desarrollarse.

Fuente: Cuadro N°2

Es muy importante darle valor a las actividades en las que trabaja con ello se

desarrolla la motivación. En el cuadro N° 2, se puede apreciar que del total de

los trabajadores de la Municipalidad de Pataz el 40% consideran que a veces las

actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse, teniendo la

iniciativa de buscar apoyo en libros para aprender y enseñar a los niños como lo

demuestra el siguiente comentario: “tengo la capacidad y la predisposición

0

10

20

30

40

Siempre Casisiempre

Algunasveces

Nunca TOTAL

Nº

%

Actividades que permiten

aprender y desarrollarse Nº %

Siempre 9 20%

Casi siempre 8 28%


Nunca 2 12%

TOTAL 37 100%



40

de hacer y contribuir a la línea productiva de la empresa siempre y cuando

me den la oportunidad de cualificarme”.

(H.A: 55 años)

Comentarios como este reflejan que algunos trabajadores a pesar de las

limitaciones en cuanto a material en donde trabajan no se dan por vencidos y

dan lo mejor de sí capacitándose y trabajando con inyectables para el

aprendizaje de los niños; y también hay quienes toman el trabajo diario como

una experiencia para ser una mejor persona.

Esto nos permite afirmar que los trabajadores están altamente motivados y eso

se puede contrastar con los datos obtenidos.

“Los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, porque se consideran

bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes

producen y rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal

pagados, mal tratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de

ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es

decir, son los más improductivos.” (Peiró; 1996: 344-358).

El 12% de los trabajadores de la Municipalidad de Pataz manifiesta nunca las

actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse porque lo

consideran como cotidianas y de rutina.

El tiempo de servicio en el trabajo también juega un rol preponderante debido a

que tantos años de experiencia en un mismo puesto de trabajo se vuelve

mecánico y rutinario, con lo cual decrece el desempeño y el nivel de satisfacción.

(E.R: 56 años)

Comentarios como este reflejan que algunos trabajadores por su edad y sus

años de servicio en la institución sólo aspiran a asegurar su trabajo y que se le

mejore el sueldo (ver cuadro N° 12) que es natural en toda persona ganar un

poco más, esa es una causa de no capacitarse, ni tener interés de aprender más.



41

Según las actividades en las que trabaja le permiten aprender y desarrollarse

como un factor de oportunidades para progresar si colabora a incrementar la

motivación de los trabajadores de la institución.

“Es necesario aprender de una serie de herramientas que permitan frente

a un cambio o rotación en las diversas áreas aprender como es el caso

quisiera estar en almacén porque lleve u curso de logística que me permitió

conocer para realizar un balance (P.R: 53 años)

“la municipalidad me dio la oportunidad de capacitarme en contabilidad y

ahora asumo parte de esta responsabilidad de darle la seguridad a la

institución en el control de recursos que han generado costo alguno y

ahora igualmente manejo programas de ingreso de personal a planilla es lo

que ultimo aprendí a manejar lo cual me ha obligado aprender. (R.D: 45

años)

CUADRO N°3


Municipalidad de Pataz según los jefes promueven la capacitación que

se necesita.

Fuente: Cuestionario aplicado a los trabajadores de la Municipalidad de

Pataz 2015

Capacitación Nº %

Siempre 0 0%

Casi siempre 3 4%


Nunca 19 52%

TOTAL 37 100%



42

GRÁFICO N° 3


Municipalidad de Pataz según los jefes promueven la capacitación que

se necesita.

Fuente: Cuadro N°3

En el cuadro N°3, se puede observar que del total de los trabajadores de de la

Municipalidad de Pataz, el 52% opinaron que nunca los jefes promueven la

capacitación que se necesita, lo cual no contribuye a incrementar la motivación

de los trabajadores de la institución: “Siempre estoy buscando cursos que

promueven instituciones (I.S: 38 años)

Según Nash 1989:229 “Los programas de capacitación producen

resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de este es

proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la

imitación de modelos”. El autor considera que los programas formales de

entrenamiento cubren poco las necesidades del puesto, las quejas se dan

porque formalmente casi todo el personal en la organización siente que le falta

capacitación y desconoce los procedimientos para conseguirlos.

En la Municipalidad de Pataz la capacidad de gestión de la gerencia no es la

adecuada debido a que le falta conocimientos para poder gestionar

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca TOTAL

Nº

%



43

capacitaciones porque existen situaciones que no han contemplado como

realizar gestión vía redes, hacer alianzas estratégicas con organizaciones no

gubernamentales o con instituciones que se dediquen a capacitar es decir

desconocen los procedimientos para conseguir capacitaciones por otros medios.

La falta de capacitación genera insatisfacción en los trabajadores hacia la

gerencia:

“Gestión institucional está vinculada a todo lo relacionado con la

administración de los procesos que pueden conducir al éxito del

funcionamiento de las instituciones u organizaciones,. (Zas, 2004:24)

La gestión son los procesos necesarios para lograr los objetivos de la institución,

tales como: procesos de planificación institucional, participación, procesos de

toma de decisiones, procesos de liderazgo, innovación y procesos de evaluación

institucional.

Por otro lado el 44% de trabajadores señalan que a veces los jefes promueven

la capacitación que se necesita. En varias oportunidades han llegado a la

institución alumnas practicantes de diversas instituciones para que realicen

capacitaciones o sus prácticas entonces allí la gerencia por medio del diálogo

acuerda con las antes mencionadas para que ello se desarrolle de la mejor

manera

CUADRO N° 04

Distribución numérica y porcentual de trabajadores de la

Municipalidad de Pataz según la relación que tengo con mis

superiores es cordial.



Relación con superiores Nº %

Siempre 7 16%

Casi siempre 9 28%


Nunca 2 8%

TOTAL 37 100%



44

GRÁFICO N°4


Municipalidad de Pataz según la relación que tengo con mis

superiores es cordial.

Fuente: Cuadro N°04

En el cuadro N°04, se puede observar que del total de los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz. Trujillo el 48% consideran algunas veces la relación con

su superior es cordial lo cual facilita la comunicación de los trabajadores hacia

sus superiores, pero cuando reclaman algo tienen conflictos con sus superiores:

“la relaciones son buenas pero cuando se trata de buscar la justicia se

rompe con el equilibrio y empiezan los conflictos”. (N.A:44 años)

Se demuestra que los trabajadores la Municipalidad de Pataz a veces su relación

con su superior es cordial lo cual facilita que el trabajo se realice

armoniosamente, pero a veces no es cordial porque no se les toma en cuenta

sus reclamos lo cual genera insatisfacción en los trabajadores y que no se

concrete los objetivos que tiene la organización.

El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento

del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de

que los empleados con líderes más tolerantes y considerados están más

0

5

10

15

20

25

30

35

40


Nº

%



45

satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los

subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre

sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable que

tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para

empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para

ellos o frustrantes.

(http://recursoshumanosblog.wordpress.com/2011/03/17/satisfaccion-laboral)

En el mundo laboral, donde existe una importante gama de relaciones

interpersonales (relaciones de compañeros de trabajo, de empleado-jefe, con

clientes, directores, proveedores, etc), la habilidad de construir buenas

interacciones, termina siendo una competencia que no se debe descuidar,

formando una importante base para un mejor rendimiento laboral e institucional.

Las relaciones entre empleado-jefe, tienen un sustento en base a la efectividad,

productividad, utilidad y obediencia, pero todo en límites precisos, ya que si se

torna excesivo puede devenir en estrés laboral (burnout) o acoso laboral

(mobbing), insatisfacción, problemas de autoestima e incluso agresiones.

Por otro lado el 28% de trabajadores señalan que casi siempre la relación con

su superior es cordial: “Bueno en cuanto a lo laboral yo no tengo ningún

problema, pero en cuanto a opiniones a veces yo le sugería algo y no me

hacía caso pero eso es una cuestión de trabajo o de repente estaba

equivocado yo, es decir la gerencia tiene la potestad que es la autoridad y

toma la decisión final entonces yo no tengo porque molestarme la idea es

propiciar dialogo frecuente para minimizar cual desequilibrio o mal

entendimiento sobre situaciones diversas más aun cuando las posturas

políticas son diferenciadas. (J.P: 46 años)



http://recursoshumanosblog.wordpress.com/2011/03/17/satisfaccion-laboral

46

CUADRO N° 5


Municipalidad de Pataz según nivel de confianza entre los

trabajadores.

Fuente: Cuestionario aplicada a los trabajadores de la


GRÁFICO N°5


Municipalidad de Pataz según nivel de confianza entre los

trabajadores.

Fuente: Cuadro N°5

0

5

10

15

20

25

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35

40

Buena Regular Deficiente TOTAL

Nº

%

Nivel de confianza entre los

trabajadores Nº %

Buena 4 8%

Regular 10 40%

Deficiente 23 52%

TOTAL 37 100%



47


Municipalidad de Pataz. el 52% consideran que el nivel de confianza entre

trabajadores es deficiente: “La confianza y la transparencia te lleva a tener

una amistad duradera y eso es bueno y hay que saber valorar a los amigos

que tratan de impulsar, enseñar a corregir tus dificultades …”

(M.C: 51 años)

La confianza es la base de las relaciones humanas. La confianza no se

exige sino se gana, es necesario merecerla. Si una persona rompe una

relación personal o profesional con otra, en últimas es porque no quedaba

ningún saldo de confianza con ella. La confiabilidad, es decir esa

característica humana por la que nos hacemos merecedoras de la

confianza de los demás, se logra uniendo dos rasgos de personalidad. Por

un lado están esas cualidades, valores que conforman integridad personal.

De otra parte para ser confiable se necesita poseer idoneidad profesional,

sea cual sea el campo de la actividad humana que se desempeña.

(NAVARRO RIBERA, Regino; 2005: 02)

En la Municipalidad de Pataz se ha perdido la confianza entre los trabajadores

debido a que han tenido una mala experiencia con sus compañeros de trabajo

porque las veces que depositaron su confianza en su compañero han sido

defraudados es por ello que se ha roto el vínculo de la confianza lo que genera

que adopten una postura defensiva entre ellos, por lo tanto al no tener confianza

entonces se deterioran las relaciones interpersonales entre trabajadores (ver

cuadro N° 11) lo que puede ser perjudicial para la institución y sus resultados.

Por otro lado el 40% señalan que el nivel de confianza entre trabajadores es

regular.



48

CUADRO N° 06


Municipalidad de Pataz Según nivel de relación interpersonal en los

grupos de trabajo.



GRAFICO N°06


Municipalidad de Pataz Según nivel de relación interpersonal en los

grupos de trabajo.


0

5

10

15

20

25

30

35

40

Buena Regular Deficiente TOTAL

Nº

%

Relación interpersonal en los

grupos de trabajo Nº %

Buena 5 20%

Regular 10 32%

Deficiente 22 48%

TOTAL 37 100%



49

Podemos afirmar que las relaciones interpersonales se entienden como la

capacidad que tiene la persona de cooperar y trabajar con sus compañeros,

estableciendo una meta a conseguir y organizando el trabajo diario para no

entorpecer el desempeño del resto. Las relaciones entre compañeros de trabajo

deben basarse en el respeto, el buen trato, la cordialidad, la gratuidad, la

confianza y cooperación.


Municipalidad de Pataz El 48% consideran que el nivel de relación interpersonal

en los grupos de trabajo es deficiente debido a que reina la hipocresía es decir

no son transparentes porque todo no se dice en su momento, hablan a las

espaldas y no hay respeto.

Los trabajadores de la Municipalidad de Pataz no mantienen buenas relaciones

interpersonales entre compañeros de trabajo demostrando antipatía, envidia y

egoísmo, dando lugar que estas personas sean conflictivas y pesimistas por lo

que nunca están satisfechas con lo que hacen y puedan hacer los demás

trabajadores; siendo este una limitante para la buena organización y

funcionamiento de la institución. También se observa un notorio divisionismo y

un ambiente social no agradable de trabajo que se caracteriza por poseer un

ambiente conflictivo y tenso lo cual limita crear y mantener relaciones cordiales

y vínculos amistosos basados en el reconocimiento y respeto de los miembros

de la institución.

Los conflictos tienen causas que son externas e internas, las primeras residen

en las circunstancias que envuelven a las partes. En el ámbito de la organización,

estas causas son muy variadas, indefinición de funciones, presiones del superior

lo cual genera sentimiento de rechazo. Las causas internas consisten en las



50

prioridades y en los rasgos de personalidad de las partes en conflicto, los gustos,

los valores y las preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad

psíquica son una fuente frecuente de conflictos interpersonales lo cual tiende a

generar desacuerdos: “Estamos en constante rotación de personal y hay que

trabajar por el bien de la institución a pesar de las indiferencias y

caracteres”. (A.V: 46años)

La Solución de Conflictos forma parte del cotidiano de vida de toda organización,

en tanto el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se

originan por diversas causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son

diferencias en las percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma

realidad. La capacidad de solución de conflictos consiste en “…lograr superarlos

por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos” (Marín, 2002). Esta

capacidad debe ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente.

Por otro lado el 32% señala que el nivel de relación interpersonal en los grupos

de trabajo es regular.

La presente investigación conceptualiza la satisfacción en las relaciones

interpersonales como aquellas en que se experimenta confiabilidad en el otro.

El nivel de relación interpersonal en los grupos de trabajo de la institución es

deficiente lo cual no favorece una comunicación eficaz y eficiente entre

trabajadores.



51

CUADRO N° 07


Municipalidad de Pataz. según remuneración económica.

Fuente Cuestionario aplicada a los trabajadores de la


GRÁFICO N°07


Municipalidad de Pataz. según remuneración económica.

Fuente: Cuadro N°7

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20

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450 – 550 551 – 650 651 – 750 751 – 850 851 -1050 TOTAL

Nº

%

Remuneración (s/.) Nº %

450 – 550 11 32%

551 – 650 19 52%

651 – 750 05 12%

751 – 850 0 0%

851 -1050 02 4%

TOTAL 37 100%



52

Se puede observar en cuadro n° 7, se puede observar que del total de

trabajadores de la Municipalidad de Pataz el 52% tiene una remuneración

económica que oscila entre 551 a 650 soles.

“El salario poco, yo gano 650 soles que no es ni el mínimo, entonces como

me puedo sentir una trabajadora de 24 años de labor que no me pongo

arriba pero eficientemente me siento capaz de mi trabajo que puedo

desarrollarlo y lo hago por eso hay muchos resultados más aun en nuestra

situación como servicios no personales”.

(P.P: 50 años)

La compensación dada esta realidad es la característica que es la mayor causa

de insatisfacción de los trabajadores. Entonces las comparaciones sociales

corrientes dentro y fuera de la institución son los principales factores que

permiten al trabajador establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario

versus lo que percibe.

Así mismo los trabajadores tienen que realizar trabajos extras para ayudar a sus

hogares tales como: ayudante de cocina, manualidades, repostería, etc. En el

caso de los hombres que son cuatro trabajadores realizan actividades como:

taxista, pirotecnia, obrero de agricultura, etc.

En relación a esta problemática, Locke, E. (1976) manifiesta que el dinero es

valorado como un símbolo de realización, de reconocimiento, de status o como

forma de obtener otros valores, como seguridad o libertad de acción, además de

ser un punto de referencia por medio del cual los empleados comparan su valor

con otros. Por otra parte, (Robbins, S; 1987: 172) señala que las personas

desean sistemas de sueldos justos, definidos y acordes a sus expectativas.

Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el



53

nivel de habilidades individuales, y los niveles de sueldo de la comunidad, es

posible que haya satisfacción y por ende contribuya a mejorar las condiciones

de vida de los trabajadores y además cubrir con los gastos de la canasta familiar

en forma racional.

CUADRO N° 8

Distribución Numérica y Porcentual de trabajadores de la

Municipalidad de Pataz. Según se dispone de tecnología que facilite

el trabajo.


Municipalidad de Pataz. 2015

Disposición de tecnología Nº %

Siempre 0 0%

Casi siempre 7 4%

Algunas veces 0 0%

Nunca 30 96%

TOTAL 37 100%



54

GRÁFICO N°8

Distribución Numérica y Porcentual de trabajadores de la

Municipalidad de Pataz Según se dispone de tecnología que facilite

el trabajo.

Fuente: Cuadro N°8

En el cuadro N° 8, se puede observar que del total de trabajadores de la

Municipalidad de Pataz el 96% consideran que nunca se dispone de tecnología

que facilite el trabajo: “se requiere de una logística adecuada y funcional

muchas veces tenemos que esperar turnos para utilizar dado al escasa

implantación de computadoras e impresoras que faciliten el trabajo”.

(L.E: 47 años)

De estos datos podemos deducir que existe un número considerable de los

trabajadores de la Municipalidad de Pataz que no tienen adecuadas condiciones

laborales, su tecnología es carente porque solo cuentan con pocas

computadoras para todas las áreas La insatisfacción que poseen produce una

baja en la eficiencia institucional.

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5

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Siempre Casi siempre Algunasveces

Nunca TOTAL

Nº

%



55

CUADRO N° 9


Municipalidad de Pataz. según se fomenta el trabajo en equipo en el

área donde laboras.


Municipalidad de Pataz. 2015

GRAFICO N°9


Municipalidad de Pataz. Según se fomenta el trabajo en equipo en el

área donde laboras.

Fuente: Cuadro N°9

0

5

10

15

20

25

30

35

40


Nunca TOTAL

Nº

%

Nº %

Siempre 6 20%

Casi siempre 9 28%


Nunca 4 16%

TOTAL 37 100%



56

Cuando el individuo logra satisfacción tiende a desarrollar las conductas

apropiadas para el desempeño eficiente de su labor y a persistir en ellas, pero si

se siente frustrado se comportará en forma inadecuada pudiendo llegar hasta el

abandono del equipo.


Municipalidad de Pataz el 36% señalan que algunas veces se fomenta el trabajo

en equipo en el área donde labora: “trabajamos en equipo para dar

cumplimiento a la tareas asignadas y cumplimos con la meta a pesar de los

malos entendidos”. (A.A: 45 años)

De estas cifras se puede deducir que existe un número considerable de

trabajadores de la Municipalidad de Pataz en donde a veces se fomenta el

trabajo en equipo.

Por otro lado 28% de trabajadores consideran que casi siempre se fomenta el

trabajo en equipo en el área donde laboral

En la Institución se fomenta el trabajo en equipo porque esto se observa cuando

los trabajadores ponen empeño en lo que hacen y trabajan coordinadamente así

como realizar un trabajo compartido donde cada uno de los ya mencionados

apoya para el logro de los objetivos de la institución.

CUADRO N° 10

Distribución numérica y porcentual de trabajadores de la Municipalidad de

Pataz según los trabajos que desempeña están de acuerdo con sus

capacidades.

Fuente: Cuestionario aplicada a los trabajadores de la Municipalidad de Pataz 2015

Trabajos que desempeña están de

acuerdo con sus capacidades Nº %

Siempre 24 56%

Casi siempre 0 0%

Algunas veces 0 0%

Nunca 13 44%

TOTAL 37 100%



57

GRAFICO N°10

Distribución numérica y porcentual de trabajadores. de la

Municipalidad de Pataz según los trabajos que desempeña están de

acuerdo con sus capacidades.


La satisfacción en el trabajo, se puede definir de manera muy genérica, como la

actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas

desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues además

requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con los

reglamentos organizacionales así como con sus políticas, cumplir con los

estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre

muchas otras cosas. Con esto lo que se quiere expresar es que la evaluación de

la satisfacción de un empleado, es una suma complicada de un número de

elementos del trabajo”. (Tiffin y McCormick; 1959: 09)

La satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, los trabajadores

mantienen una actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para

algunos autores como (Stoner, James; 1996: 11), “es una expresión de una

necesidad que puede o no, ser satisfecha.”


Municipalidad de Pataz el 56% consideran que los trabajos que desempeña

0

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10

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20

25

30

35

40


Nº

%



58

están de acuerdo con sus capacidades, lo cual facilita resultados positivos para

la institución en cuanto a productividad y servicio.

En el área administrativa: “Soy ingeniero de sistemas actualmente me

desempeño en el área de informática el cual soy responsable y es lo que

más domino” (D.B: 34 años)

En la Municipalidad en cuanto al personal técnico los trabajadores que tienen

mayor satisfacción al desempeñar su labor en cuanto al área administrativa son

aquellos que estudiaron las carreras de contabilidad, administración, así como

también en cuanto al área productiva aquellos trabajadores que estudiaron

carreras técnicas de nutrición y repostería se sienten muy satisfechos al cumplir

su labor en el área que le corresponde.

Por otro lado el 44% de trabajadores señalan que los trabajos que desempeñan

no están de acuerdo con sus capacidades.

CUADRO N° 11

Distribución numérica y porcentual a los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz según se reconoce tu esfuerzo.


Municipalidad de Pataz

Reconocimiento de esfuerzo Nº %

Siempre 0 0%

Casi siempre 4 8%


Nunca 20 52%

TOTAL 37 100%



59

GRÁFICO N°11

Distribución numérica y porcentual a los trabajadores de la

Municipalidad de Pataz según se reconoce tu esfuerzo.



Municipalidad de Pataz el 52% consideran que nunca se les reconoce su

esfuerzo.

De estos datos se puede deducir que como nunca se les reconoce su esfuerzo

esto genera un bajo desempeño. Para lo cual hacemos referencia a las

siguientes manifestaciones: “Trato de esforzarme para en un futura Dios me

recompense por lo que hago”.

Muchas organizaciones hacen del reconocimiento parte de su cultura,

entendiendo lo importante que es la retroalimentación positiva (tanto formal como

informal) para que los colaboradores sientan que su esfuerzo es valorado, y a su

vez retribuyan con dedicación, entusiasmo y compromiso

Otras, toman al reconocimiento como una cuestión intangible que toma tiempo,

y que muchas veces parece ser "sobrevalorada"; o simplemente puede que

algunos miembros de la organización no sepan qué tipo de acciones puedan

llevar a cabo para reconocer efectivamente a sus colaboradores.

El reconocimiento no es el felicitar a alguien por su trabajo. Va más allá de esto.

Significa el mostrar interés genuino por las personas, los resultados de sus

0

5

10

15

20

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30

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40


Nunca TOTAL

Nº

%



60

esfuerzos y de su trabajo, así como del impacto que tiene dentro de la

organización. Es una respuesta al colaborador que lo reconoce su dignidad,

equidad, libertad, y sus necesidades, y como portador y generador de

significados y experiencia dentro de la organización.

Lo cierto es que, a nivel personal, el reconocimiento es clave para preservar la

propia identidad de los colaboradores, es una forma de darle sentido a su trabajo

y de promover su sentido de bienestar y satisfacción laboral. Esto quiere decir

que por medio del reconocimiento se cubre la necesidad de realización personal.

A su vez, cuando un colaborador se siente reconocido, desempeña su labor de

una mejor manera y da más de sí mismo.

A nivel organizacional juega un rol principal en su éxito teniendo un impacto en

el aprendizaje en los puestos de trabajo, en la productividad, el desempeño, la

retención de personal y en la rotación voluntaria, siendo un factor clave para

crear organizaciones inteligentes.

Por otro lado el 40% de los trabajadores señala que algunas veces se les

reconoce su esfuerzo, como es el caso de algunas jefas que felicitan a su

personal.

CUADRO N° 12


Municipalidad de Pataz según si existe buena comunicación con tu

gerente Municipal.


Municipalidad de Pataz.C 2015

Buena comunicación con tu gerente

Municipal. Nº %

Siempre 3 8%

Casi siempre 6 16%


Nunca 8 24%

TOTAL 37 100%



61

GRÁFICO N°12


Municipalidad de Pataz. Según si existe buena comunicación con tu

gerente.


La comunicación organizacional es el conjunto de técnicas y actividades

encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan dentro de

la organización para con sus miembros y la sociedad, con la finalidad de

influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de éstos, para

respaldar así el logro de sus objetivos acrecentando de una u otra forma la

productividad

Es muy importante darle valor a la comunicación que debe mantener la

gerente con los trabajadores con ello se desarrolla la confianza.


Municipalidad el 52% señalan que algunas veces existe buena comunicación

con su gerente pero a veces no porque en ocasiones no se respeta las

decisiones tomadas por los trabajadores de la institución

0

5

10

15

20

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30

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40


Nº

%



62

“saber escuchar es parte de la comunicación debe llevarnos a tener

más fluidez y mayor entendimiento para ser más efectivos en este

espacio de convivencia”. (W.A: 37 años)

En la Municipalidad la comunicación entre la gerente y subalternos es de

manera formal (escrita) algunas veces directamente, la gerente algunas

veces da a conocer claramente lo que se espera del trabajo de los

subalternos. La mayor parte de la decisiones se toman en la cima, para

algunos se toman en los escalones inferiores.

Existe un deficiente grado de confianza de los trabajadores para expresarse

(ver cuadro N° 10) lo cual limita la comunicación fluida con la gerencia, de

allí que sea muy importante que la gerente sea amiga de sus trabajadores

más que gerente; la confianza que sepa brindarles repercutirá en su sentido

de compromiso que tengan los trabajadores hacia la institución. Los

trabajadores no manifiestan en su debido momento las incomodidades que

se puede sentir frente a indicaciones laborales y órdenes, por lo que cuando

se sienten agredidos ante cualquier llamada de atención origina reclamos y

actitudes negativas como enojo, gestos y miradas nada agradables.

Por otro lado el 24% refiere que nunca tiene buena comunicación con su

gerente porque a veces no se toma en cuenta las opiniones de los

trabajadores.



63

CONCLUSIONES

La relación entre Clima Organizacional y Satisfacción Laboral, repercute

significativamente en el desempeño de tareas de los colaboradores de la

Municipalidad de Pataz un considerable rendimiento laboral.

El trabajo personalizado individualizado como factor social que conduce

al deficiente clima laboral en los trabajadores que demuestra a través de

las relaciones interpersonales entre los propios trabajadores por que en

tu predominancia nunca se interesan por ellos o por sus problemas pero

sí consultarían con su jefe cuando tendrían un problema porque pensarían

que les va a ayudar.

En cuanto a la relación que tienen los trabajadores con su jefe es de

cordialidad, de respeto y cómoda, además que entre los propios

trabajadores también se demuestra mucha confianza.

Los trabajadores afirmaron que sus propios compañeros de labores son

colaboradores y en menor proporción son indiferentes en las actividades

que comparten.

Referente al reconocimiento y agradecimiento por los constantes

sacrificios que hacen por los demás, los trabajadores afirmaron que ellos

pueden dar algo más sin nada a cambio.



64

RECOMENDACIONES

Realizar una Jornada de Integración con el fin de poder hacer un

intercambio de roles entre Supervisor y Personal obrero, con el objetivo

de establecer mejores canales de comunicación adecuados.

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica con el fin de mantener un ambiente sano, en el cual el

colaborador se involucre de manera satisfactoria en todo lo que se apunte

hacer como parte fundamental de la Contrata.

Fomentar la creación de espacios recreativos que permitan a los

colaboradores establecer mejores relaciones interpersonales, mediante

actividades culturales.

Mejorar las áreas de trabajo de los colaboradores, teniendo en cuenta las

necesidades de los mismos, a partir de las condiciones físicas y de las

herramientas necesarias, en función a la labor que se realice.

Implementar nuevas Políticas Administrativas de acorde a la realidad de

la zona y según el trabajo que se realiza; las cuales deben ser

socializadas con los colaboradores de la empresa con el objetivo de evitar

el sobrecargo de unciones.



65

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Cornejo. (2004) “Clima organizacional y satisfacción laboral como

predictores del desempeño: “evaluación en una empresa pública

chilena”. Chile

2. Shirley Y. Álvarez Valverde. (2001) “La cultura y el clima

organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de

oftalmología, Abril – Agosto 2001”. Universidad Nacional Mayor de San

Marcos, Lima - Perú

3. Juliana Flores Jaime: (2007) “Aplicación de los estímulos

organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional: caso

laboratorio farmacéutico corporación infarmasa S.A., Universidad

Nacional Mayor de San Marcos.

4. Sziklai, G. (2006). Estudiar y gestionar el clima organizacional como

medio para lograr una ventaja competitiva. Revista capacitación, 52.

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6. Gordon, José: (1997) “Administración y Cultura Organizacional”.

Editorial Nueva Narcea, México.

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la Dirección General de Ejecución de Sanciones de la Secretaria de

Seguridad Publica en Tamaupipas”, Universidad Autónoma de

Tamaulipas.

8. Ander Egg, E: (1982) “Técnicas de Investigación Social”, Editorial

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66

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México: Editorial Trillas. 121p.

10. Gordon, Judith. (1997). “Comportamiento Organizacional”. 5° Edición.

México: Prentice Hall Hispanoamérica S.A. 307p.

11. Keith, Davis. (1991). “Comportamiento Organizacional”. México: Mc

Graw-Hill.

12. Koontz, Harold. (1998). “Administración, una perspectiva global”. 11°

Edición. México: Mc Graw Hill. 796p.

13. Amstrong M (1991). “Gerencia de Recursos Humanos”, Gondo

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14. Bolman Lee G., Deal Terrence E. (1995) “Organización y Liderazgo. El

arte de la decisión”. Ed- Addison – Wesley Iberoameticana.

15. Blake, R. y Srygley Mouton J- (1973). “Estrategias de interrelación

humana para el desarrollo de las organizaciones”, Fondo Educativo

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16. Robbins, Stephen. (1999). “Comportamiento organizacional”. 8°

Edición. México: Prentice Hall – Hispanoamérica. 816p.

17. Robbins, Stephen. (1998). “La administración en el mundo de hoy”.

México: Prentice Hall. 584p

18. Rodríguez, Darío. (1999). “Diagnóstico de comportamiento

organizacional”. México: Alfa Omega. 500p.

19. Forehand G.A., Gilmer B. (1964). “Environmental Variation in studies

of organizational behavior”. Psychological Bulle

20. Johanesson R.E. (1973). “Some problems in the measurement of

organizational climate”. Organizational behavior and human per-

formance.



67

ANEXO 01: ESCALA DE SATISFACCION LABORAL SL -SPC

Autora : Sonia Palma

Lugar : Lima - Perú

Año : 1999

Forma de aplicación : Individual o colectiva

Edades de aplicación : Adultos de 18 a más

Número de ítems : 36 ítems

Tiempo de aplicación : 20 minutos

Ámbito de aplicación : Sujetos adultos.

Normas de Corrección:

El puntaje total resulta de sumar las puntaciones alcanzadas en las respuestas

a cada ítem. Las puntuaciones utilizadas son: 5 Totalmente de acuerdo, 4 de

acuerdo, 3 indeciso, 2 en desacuerdo, 1 total desacuerdo. Para los ítems

negativos (2,7,8,15,16,17,19,23,26,31,33) se consideran las puntuaciones de

forma inversa, el puntaje que se puede alcanzar oscila entre 36 y 180. Los

puntajes altos significan satisfacción frente al trabajo y los puntajes bajos

insatisfacción frente al trabajo, existe además la posibilidad de obtener puntajes

por áreas.



68

CATEGORÍAS DIAGNOSTICAS DE LA ESCALA DE "SATISFACCIÓN

LABORAL”

SEGÚN FACTORES

SATISFACCIÓN

LABORAL

FACTORES

P. T. I II III IV V VI VII

Alta Satisfacción 23 - + 18 - + 23 - + 19 - + 29 - + 29 - + 29 - + 168 - +

Parcial

Satisfacción 20 - 22 15 - 17 20 - 22 17 - 18 26 - 28 26 - 28 25 - 28

149 -

167

Regular 15 - 19 9 - 14 15 - 19 12 - 16 19 - 25 20 - 25 19 - 24 112 -

148

Parcial

Insatisfacción 11 - 14 7 - 8 11 - 14 10 - 11 14 - 18 14 - 19 14 - 18 93 - 111

Alta Insatisfacción 0 - 10 0 - 6 0 - 10 0 – 9 0 - 13 0 - 13 0 - 13 0 - 92

Finalidad:

Medir el nivel de satisfacción laboral en entidades u organizaciones de acuerdo

a los factores: Condiciones físicas y materiales, beneficios laborales y/o

remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo personal,

desempeño de tareas.

Componentes: La escala SL - SPC consta de 36 proposiciones asociadas a 7

factores distribuidos de la siguiente manera:

Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales (5 ítems). Los elementos materiales

o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se

constituye como facilitador de la misma. Items son: 1, 13, 21, 28, 32

Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos (4 ítems). El grado de

complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como

pago por la labor que se realiza. Ítems: 2, 7, 14, 22.

Factor III: Políticas Administrativas (5 ítéms). El grado frente a los lineamientos

o normas institucionales dirigidas a regular la relación laboral y asociada

directamente con el trabajador. Items son: 8, 15, 17, 23, 33



69

Factor IV: Relaciones Sociales (4 íte). Grado de complacencia frente a la

interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte las

actividades laborales cotidianas. Items son: 3, 9, 16, 24

Factor V: Desarrollo Personal (6 ítems). Oportunidad que tiene el trabajador de

realizar actividades significativas a su autorrealización. Los ítems

correspondientes son: 4, 10, 18, 25, 29, 34

Factor VI: Desempeño de Tareas (6 ítems). La valoración con la que asocia el

trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en la labora. Los ítems

correspondientes son: 5, 11, 19, 26, 30, 35

Factor VII: Relación con la Autoridad (6 ítems). La apreciación valorativa que

realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus actividades

cotidianas. Items son: 6, 12, 20, 27, 31, 36

Validez de la prueba: Se estimó la validez de constructo y la validez concurrente

de la prueba; esta última se obtuvo correlacionando el puntaje total de la Escala

SLSPC con las del cuestionario de satisfacción laboral de Minnesota en una sub

muestra de 300 trabajadores. La validez es de 0.05.

Confiabilidad de la prueba: El coeficiente Alfa de Cronbach ítem - puntaje total

permitió estimar la confiabilidad, la confiabilidad obtenida es de 0.79.



70

ESCALA DE OPINIONES SL - SPC

Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su persona.

Edad: _______ Género: M ( ) F ( )

Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Viudo ( ) Divorciado ( ) Conviviente ( )

Tiempo de Servicio: _________________ Situación Laboral: Estable ( )

Contratado ( )

Estimado trabajador, con la finalidad de conocer cuál es su opinión acerca de su

ambiente laboral. A continuación te presentamos una serie de opiniones a las

cuales le agradeceremos nos responda con total sinceridad marcando con un

aspa a la alternativa que considere expresa mejor su punto de vista. Recuerde

la escala es totalmente anónima y no hay respuestas buenas ni malas ya que

son solo opiniones.

Total Acuerdo: (TA) De Acuerdo: (A) Indeciso: (I) En Desacuerdo: (D) Total

Desacuerdo: (TD)

TA A I D TD

1. La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización de mis labores

2. Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo

3. El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para desempeñar mis funciones.

4. Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.

5. La tarea que realizó es tan valiosa como cualquier otra

6. Mi(s) jefe(s) es(son) comprensivo(s)

7. Me siento mal con lo que hago.

8. Siento que recibo de parte de la empresa mal trato.

9. Me agradan trabajar con mis compañeros

10. Mi trabajo permite desarrollarme personalmente.



71

11. Me siento realmente útil con la labor que realizo.

12. Es grata la disposición de mi jefe cuando les pido alguna consulta sobre mi trabajo

13. El ambiente donde trabajo es confortable

14. Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable

15. La sensación que tengo de mi trabajo es que me están explotando

16. Prefiero tomar distancia con las personas con las que trabajo

17. Me disgusta mi horario

18. Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo

19. Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia

20. Llevarse bien con el jefe beneficia la calidad del trabajo

21. La comodidad que me ofrece el ambiente de trabajo es inigualable

22. Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas económicas.

23. El horario de trabajo me resulta incómodo

24. La solidaridad es una virtud característica en nuestro grupo de trabajo

25. Me siento feliz por los resultados que logro en mi trabajo.

26. Mi trabajo me aburre.

27. La relación que tengo con mis superiores es cordial.

28. En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente.

29. Mi trabajo me hace sentir realizado.

30. Me gusta el trabajo que realizo



72

31. No me siento a gusto con m i(s)

32. Existen las comodidades para un buen desempeño de las labores diarias.

33. No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas reglamentarias.

34. Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo(a).

35. Me siento complacido con la actividad que realizo.

36. Mi(s) jefe(s) valora(n) el esfuerzo que hago en mi trabajo.



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ANEXO 02: ESCALA CLIMA ORGANIZACIONAL

Nombre : Clima Laboral CL – SPL

Autora : Sonia Palma

Forma de Aplicación : Individual / Colectivo

Duración : 15 a 30 min.

Significación: Nivel de percepción global del ambiente laboral y especifica con

relación a la autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación

y condiciones laborales.

Tipificación: Baremos percentiles general para muestra total, por sexo, jerarquía

laboral y tipo de empresa

Descripción: La Escala CL - SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga

Sonia Palma Carrillo. Se trata de un instrumento diseñado con la técnica Likert

comprendido en su versión final un total de 50 ítems que exploran la variable

Clima Organizacional, definida operacionalmente como la percepción del

trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función a aspectos vinculados

como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea

asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su

trabajo en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que

facilitan su tarea.

Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y

cualitativo fueron los siguientes:

FACTORES ITEMS

Realización Personal 1, 6, 11, 16, 21, 26, 31, 36, 41, 46.

Involucramiento Laboral 2, 7, 12, 17, 22, 27, 32, 37, 42, 47.

Supervisión 3, 8, 13, 18, 23, 28, 33, 38, 43, 48.

Comunicación 4, 9, 14, 19, 24, 29, 34, 39, 44, 49.

Condiciones Laborales 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50.

La aplicación del Instrumento puede ser manual o computarizada, para la

calificación sin embrago debe necesariamente digitarse la calificación en el



74

sistema para acceder a la puntuación por factores y escala general de Clima

Laboral. Que de acuerdo a las normas técnicas establecidas se puntúa de 1 a 5

puntos, con un total de 250 puntos como máximo en la escala general y de 50

puntos para cada uno de los factores.

Las categorías diagnosticas consideradas para el instrumento están basadas en

las puntuaciones directas se toma como criterio que a mayor puntuación es más

Favorable la percepción del ambiente de trabajo y a menor puntuación se

interpreta de manera contraria.

Validez y Confiabilidad: Correlaciones positivas significativas al 0,05 entre los

cinco factores de clima laboral:

CATEGORIA FACTORES PUNTAJE TOTAL

Muy Favorable 42 - 50 210 - 250

Favorable 34 – 41 170 – 209

Media 26 – 33 130 – 169

Desfavorable 18 – 25 90 – 129

Muy Desfavorable 10 - 17 50 - 89



75

ESCALA CLIMA ORGANIZACIONAL

Sonia Palma Carrillo

DATOS PERSONALES:

Apellidos y Nombres: ____________________________ Fecha: ______

Edad: ________________________ Sexo: Masculino ( ) Femenino ( )

Empresa: _____________________________

A continuación encontrará proposiciones sobres aspectos relacionados con las

características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una de las

proposiciones tienen cinco opciones para responder de acuerdo a lo que

describa mejor su Ambiente Laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y

marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleje su punto de

vista al respecto. Conteste todas las preguntas. No hay respuestas buenas ni

malas.

Ninguno o Nunca : 1

Poco : 2

Regular o Algo : 3

Mucho : 4

Todo o Siempre : 5

1. .. Existen oportunidades de progresar en la institución.

2. .. Se siente comprometido con el éxito en la organización.

3. .. El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se

presentan.

4. .. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con

el trabajo.

5. .. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.

6. .. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.

7. .. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo



76

8. .. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de

trabajo.

9. .. En mi oficina, la información fluye adecuadamente.

10. Los objetivos de trabajo son retadores.

11. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.

12. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la

organización.

13. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.

14. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.

15. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de sus responsabilidades

16. Se valora los altos niveles de desempeño

17. Los trabajadores están comprometidos con la organización

18. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo

19. Existen suficientes canales de comunicación.

20. El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien

integrado.

21. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros.

22. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.

23. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.

24. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.

25. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que

se puede.

26. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y

desarrollarse.

27. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo

del personal.

28. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las

actividades.

29. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos.



77

30. Existe buena administración de los recursos.

31. Los jefes promueven la capacitación que se necesita.

32. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.

33. Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.

34. La institución fomenta y promueve la comunicación interna.

35. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras

organizaciones.

36. La empresa promueve el desarrollo del personal.

37. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de

orgullo del personal.

38. Los objetivos del trabajo están claramente definidos.

39. El Supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.

40. Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la

institución.

41. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras.

42. Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución.

43. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos.

44. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.

45. Se dispone de tecnología que facilite el trabajo.

46. Se reconocen los logros en el trabajo.

47. La organización es buena opción para alcanzar calidad de vida

laboral

48. Existe un trato justo en la institución

49. Se conocen los avances en las otras áreas de la organización

50. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros



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