Tesis Gladys de Perez (Copia)

UNIVERSIDAD SANTA MARIADECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA)

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Doctor en Ciencias Económicas y Administrativas

Autor: Lic. Gladys Santiago de PérezC.I. No: 4.663.254Tutor: Dr. Oswaldo R. Hevia A.

Caracas, Julio, 2004

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de Tutor del Trabajo de Grado presentado por

la Ciudadana GLADYS SANTIAGO DE PÉREZ titular de la Cédula

de Identidad Nº 4.663.254 y cuyo título es “MODELO TEÓRICO

DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE

DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO

ALVARADO” (UCLA), para optar al Grado de Doctor en Ciencias

Económicas y Administrativas, considero que dicho Trabajo reúne los

requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación

pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los diez días del mes de Julio del 2004.

Prof. Dr. Oswaldo R. Hevia A.C.I. No. 3.364.362

ii

APROBACIÓN DEL JURADO

MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO” (UCLA)

Autor: Lic. Gladys Santiago de Pérez

Trabajo de Grado de Maestría aprobado en nombre de la

Universidad Santa María por el siguiente jurado, a los días

del mes de del .

_____________________ _______________________C.I Nº C.I Nº

_____________________ _______________________C.I Nº C.I Nº

iii

Dedicatoria

A

Autora: Lic. Gladys Santiago de Pérez

iv

Reconocimiento

Al

Autora: Lic. Gladys Santiago de Pérez

v

ÍNDICE GENERAL

Pág.

APROBACIÓN DEL TUTOR iiAPROBACIÓN DEL JURADO iiiDEDICATORIA ivRECONOCIMIENTO vÍNDICE GENERAL viLISTA DE CUADROS ixLISTA DE GRAFICAS xi RESUMEN xiii

INTRODUCCIÓN 1CAPÍTULOS

I. EL PROBLEMA 8

1.1.- Contextualización y Delimitación del Problema. 8 1.2.- Interrogantes de la Investigación 151.3.- Objetivos de la Investigación. 16

1.3.1.- Objetivo General. 161.3.2.- Objetivos Específicos 16

1.4.- Justificación. 16 1.5.- Sistema de Variables 18

1.5.1.- Definición Conceptual 191.5.2.- Definición Operacional 19

II. MARCO TEÓRICO. 25

2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigación. 252.2.- Antecedentes Históricos. 302.3.- Bases Legales. 572.4.- Bases Teóricas. 61

2.5.- Glosario de Términos Básicos. 215

III. MARCO METODOLÓGICO 223

vi

3.1.- Modelo de la Investigación 2233.2.- Tipo y Diseño de la Investigación 223 3.3.- Población y Muestra 2273.4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 228

3.4.1.- Validez del Instrumento 2293.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad 230

3.5.- Procedimiento. 2323.6.- Basamento Epistemológico Modelo 234

IV.- PRESENTACIÓN Y ANALISI DE RESULTADOS 238

V.- PROPUESTA DE MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA) 271

5.1.- Breve Exposición de Motivos 2715.2.- Introducción. 2735.3.- Fundamentación del Modelo. 275

5.3.1 Fundamentación Legal. 2755.3.2 Fundamentación Filosófica 276

5.3.2.1.- Filosofía de Gestión del Modelo. 2765.3.2.1.1.- La Misión. (¿Por qué lo hacemos?) 2775.3.2.1.2.- La Visión del COYDESDO. (¿Hacia dónde vamos?) 2785.3.2.1.3.- Valores Rectores

(¿En qué nos apoyamos para hacerlo? 2785.3.2.1.4 Objetivos Estratégicos del Modelo. 285

5.4.- Estructura del Modelo Teórico 2865.5.- Estrategia del Modelo Teórico 2905.6.- Factibilidad del Modelo Teórico 306

vii

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 309

6.1. Conclusiones 3096.2. Recomendaciones 310

BIBLIOGRAFÍA 311

viii

LISTA DE CUADROS

CUADRO DESCRIPCIÓN Pág

1 Identificación y Definición de Variables 20

2 Operacionalización de las Variables 22

3 Matriz Conceptual de Organización 67

4 Matriz de Múltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional 73

5 Perspectivas Actuales en Cultura Organizacional 100

61 Misión, Visión y Valores de la UCLA 189

71 Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA 190

81 Políticas Institucionales de la UCLA 191

9.. Reticulación Objetivos-Análisis-Reflexión a fin de arribar a la coherencia programática 231

101 Percepción de Cultura Organizacional en la UCLA según Visión de Profesores en dos vertientes Rectoralesdel Decanato 239

111 Matriz de Múltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA 245

12 Matriz de Múltiples Perspectivas Desempeño Académicode los Profesores de la UCLA 249

13 Matriz Desempeño Profesional del Entrevistado 255

ix

14 Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos educativos acorde con las necesidades del país 264

15 Matriz Analógica Estrategias Matriz de MúltiplesPerspectivas 266

16 Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos que impulsanmejoras en el Desempeño Docente 267

x

LISTA DE GRÁFICOS

GRAFICO DESCRIPCIÓN Pág

1 Bases Legales 61

2 Caracterización de los elementos de la Cultura Organizativa 86

3 Enfoques de la Cultura Organizativa como variable 99

4 Perspectiva Eficientista 101

5 Perspectiva Sistémica 102

6 Componentes y Resultados del Clima Organizacional 107

7 Sistema 120

8 La Organización como Sistema 128

9 Articulación horizontal de los subsistemas y elementos en una organización 131

10 Ambito de la Planeación Estratégica 171

11 Referentes Teóricos para la construcción de los Modelos 215

12 Estructura particular y sus relaciones implícitas de losSubsistemas Filosóficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa en la UCLA 242

13 Estructura particular y sus relaciones implícitas de la Cultura Organizacional que incide en el desempeñodocente 243

xi

14 Contexto Cultural Interpretativo Simbólico de la UCLAsegún los docentes participantes 247

15 Metáforas docentes acerca del Desempeño 251

16 Reticulación de percepciones en función a la noción de CO 253

17 Cuadrantes de la Visión Intersubjetiva del DesempeñoDocente 257

18 Relación de los componentes de la Cultura Organizacionalcon el Desempeño Docente del personal docente de laUCLA 259

19 Plausibilidad de datos 269

20 Modelo de transformación COYDESDO 289

21 Sintagma de la Cultura Organizacional y DesempeñoProfesional transversado por las estrategias 291

22 Modelo Home para el desempeño de cultura en la UCLA 294

23 Modelo Sistémico de Cambio 295

24 Dimensiones envolventes para el Sintagma 296

25 Indicadores para medir el Capital Intelectual 297

26 Aprendizaje participativo 299

27 Ruta de Aprendizaje a través de técnicas de trabajo 306

28 Yuxtaposición del Aprendizaje Participativo y la Ruta de Aprendizaje a través de las técnicas 308

xii

UNIVERSIDAD SANTA MARIADECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DOCTORADO EN CIENCIAS ECONOMICAS Y

ADMINISTRATIVAS

MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” (UCLA)

Autor: Lic. Gladys Santiago de PérezAño: 2004

RESUMEN

El propósito fundamental del presente estudio fue resaltar la importancia del ambiente institucional como condición indispensable de adecuado funcionamiento. Entre las nociones teóricas relacionadas con ese planteamiento se inscribe la cultura organizacional, en tanto concepción dirigida a reconocer un conjunto de factores de existencia necesaria al buen desempeño organizacional. Una vez seleccionada la cultura organizacional como tópico requerido, se examinaron las condiciones específicas del funcionamiento de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA) como institución para, a través de la contrastación de los parámetros teórico-conceptuales y la práctica institucional, verificar la existencia y el nivel de las discrepancias hipotéticamente formuladas como problema por la autora de la investigación. Los insumos informativos se recolectaron mediante encuestas al personal docente de los seis (06) Decanatos que conforman la UCLA como agentes activos del quehacer institucional y conjuntamente con la vía de la acumulación bibliográfica y documental, auscultar la realidad concreta del nivel interno y externo como escenarios relacionados, tanto con la calidad del desempeño de los docentes como de la institución objeto de la investigación. El trabajo se desarrolló utilizando un modelo de investigación cualicuantitaviva. El tipo de investigación fue descriptiva-analítica y el diseño no experimental, del tipo descriptivo transeccional, con investigación de campo. El basamento epistemológico se insertó en la fenomenología y en el pragmatismo. También se enmarca en el paradigma positivista por estar ligado al pragmatismo.

xiii

INTRODUCCIÓN

La situación mundial en sus principales ámbitos, económico, social,

político, cultural y más específicamente científico y tecnológico a medida

que avanza el siglo XXI tiene como característica primordial el cambio.

Por tanto, cualquier organización o entidad social debe enfrentar los retos

que demanda la participación en un mercado global y en época de

incertidumbre. Este contexto obliga a una constante innovación, debido a

que las organizaciones deben desenvolverse en un ambiente compartido y

por ende de ineludible y elevada competitividad.

Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que

las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como privadas

se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia las nuevas

realidades.

Desde una perspectiva más general, la globalización, la apertura

económica, la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen

que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea

elemento fundamental en el éxito de toda organización, los líderes o

gerentes harán esfuerzos mayores para alcanzar elevador niveles de

eficiencia y productividad.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que

están llamadas a subsistir en un mundo de permanente cambio, tanto en

lo social, como en lo económico, político y tecnológico, o por el

contrario a encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos

1

casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,

sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Desde un punto de vista más general, se puede decir que las

organizaciones comprometidas con el éxito están abiertas a un aprendizaje

constante. Esto significa generar condiciones para mantenerse en una

aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la

organización.

La globalización, la apertura económica y la competitividad son

fenómenos nuevos a los que se enfrentan las organizaciones y las

instituciones, tanto publicas como privadas y que están causando un gran

impacto en la cultura organizacional, al punto de haber dejado de ser

elementos periféricos en las organizaciones para adquirir una relevada

importancia estratégica.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras

más flexibles al cambio y que éste se produzca como consecuencia del

aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para

promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en

equipo produce valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una

amplia visión hacia la innovación.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos

gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura

organizacional y el desempeño de los individuos en la organización.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organización y dicta las pautas acerca de cómo las

personas deben conducirse en ésta.

2

La relación cultura-desempeño organizacional ha sido estudiada por

diferentes autores y con diversos enfoques.

Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992)

manifestaron que el éxito y vitalidad organizacional dependen del

desarrollo de culturas y valores apropiados. Shein (1997) consideró la

productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que

una cultura débil provoca el estancamiento y decadencia de las empresas,

provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral,

fluctuación de personal, y por ende, organizaciones improductivas. Deal

y Kennedy (1988) consideraron la cultura organizacional como una

inversión que produce dividendos.

La cultura organizacional se ha convertido en un elemento de relevada

importancia en las organizaciones. El desarrollo de la cultura organizacional

permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben

otras. Una cultura laboral abierta y humana propicia la participación y

conducta madura de todos los integrantes de la organización.

La cultura organizacional se presenta como un fenómeno en constante

transformación pero que al mismo tiempo se cristaliza en formas que

perduran por años; la cultura orienta las decisiones y afecta las estructuras,

pero muchos de sus componentes son a su vez fruto de éstas y otras

dimensiones de la organización. La cultura de una organización se expresa

de múltiples formas y en todo momento, sin embargo muchos de sus

aspectos no son directamente visibles para los miembros de la organización.

La cultura define los aspectos comunes de toda la organización al tiempo

que distribuye distinciones, fragmentaciones, divisiones y conflictos.

3

La cultura organizacional otorga los marcos interpretativos a través

de los cuales los miembros de la organización dan sentido a la realidad

organizacional que viven colectivamente y a sus conexiones con el medio

ambiente. Es el horizonte de interpretación desde el cual los sujetos

otorgan sentido, interpretan y coordinan sus acciones en el contexto de la

organización. Gracias a la cultura las personas establecen inferencias y

construyen predicciones en la realidad organizacional que viven.

La realización de una revolución cultural en la organización es un

reto difícil que pone a prueba las aptitudes de los dirigentes. No obstante

según Allaire y Firsirotu (1985) declaran que nada puede “reemplazar la

intuición, la experiencia y aptitudes de los administradores” (p.23), las

cuales deben originarse en una comprensión profunda de los mecanismos

que integran la transformación de un sistema social.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo

contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en

las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia

ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas

estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de

condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor

interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y

cambiante se resume en competitividad.

La cultura provee de las reglas y principios que permiten producir la

coordinación de acciones y la predicción de las mismas, en contextos

donde las personas y las unidades se desenvuelven con una creciente

autonomía.

4

Ante esa imperiosa necesidad del cambio y a objeto de emprender

un proceso de adecuación y adaptación a la nueva dinámica del contexto

actual e inclusive de proyección futura, las Universidades como

organizaciones sociales, requieren disponer de medios eficaces para

incorporarse al dinámico acontecer presente en el moderno mundo

organizacional. Dentro de esos medios está contemplada la cultura

organizacional, al ser conocida ésta como uno de los pilares

fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que requieran

hacerse más congruentes con las exigencias de las nuevas condiciones,

que configuran el esquema para el funcionamiento futuro de las

instituciones actuales.

En virtud de lo antes citado, nace la inquietud de estudiar el grado

de conocimiento que acerca de la cultura organizacional y de su

aplicación, posee el personal docente de la Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado” (UCLA), en cuanto al logro de un desempeño

organizacional acorde con las condiciones teóricas que rigen el concepto

y ante la comprobación preliminar, como integrante de ese ambiente

institucional, en el cual la autora ha detectado síntomas indicativos de la

ausencia de varios de los componentes de la concepción teórica resumida

en términos de cultura organizacional. Inclusive si ello es fácilmente

percibible pese a sus efectos negativos, en el devenir de la UCLA hasta la

fecha, el problema luce más preocupante a futuro ante la perspectiva de

la significativa transformación que lleva a la institución de su status

experimental a universidad autónoma.

Con la intención de incidir sobre esa problemática se consideró

conveniente la realización de la presente investigación, con la finalidad

5

de establecer medidas de prevención y corrección, que canalicen

favorablemente el desempeño de la UCLA en función de las perspectivas

de los mencionados e inevitables cambio.

Los ajustes pertinentes tendrían capacidad de realización, de

comprobarse en la investigación, con la propuesta de un Modelo que los

precise y oriente. Hacia allí estará la dirigida acción final del presente

esfuerzo investigativo, el cual sigue los parámetros académicos de la

Universidad Santa María (USM), en consecuencia la presentación es

capitular, la cual seguidamente se describe.

La investigación desarrollada tuvo como objetivo general “Proponer

un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de

la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA)

Metodológicamente la investigación fue de tipo descriptiva y

analítica, sustentada en investigación documental y bibliográfica, que

permitió el diseño y propuesta de un Proyecto Factible constituido en un

Modelo Teórico Propuesto.

La investigación que se presenta ha sido organizada en capítulos:

El Capítulo I, “El Problema”, contiene lo relacionado con el Problema de

la Investigación, sus componentes y relaciones más importantes, su

contextualización y delimitación, además se presentan los Objetivos de la

investigación y la Justificación de la misma.

En el Capítulo II, “Marco Teórico”, allí se recogen los antecedentes

históricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema, así como

también las Bases Teóricas que sustentan el estudio, y un glosario de

6

términos básicos que en forma aproximada complementan el Marco

Teórico.

En el Capítulo III, “Marco Metodológico”, contentivo del modelo,

tipo y diseño de la investigación y los elementos metodológicos para la

realización de la misma.

El Capítulo IV “Propuesta de Modelo Teórico de Cultura

Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del

Personal Docente de la Universidad Centroccidental “Lisandro

Alvarado” (UCLA).

El Capítulo V, “Conclusiones y Recomendaciones”, contentivo de

un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones producto del análisis

de los contenidos desarrollados en el Trabajo de Grado.

Todo lo antes expuesto permite invitar al amigo lector a realizar una

lectura desde una postura constructivista, dado que si el alma mater

Centro Occidental entra en el espira del mejoramiento de la calidad tanto

profesional como en la cultura organizacional, se pudiera llegar a ser un

referente significativo para la transformación universitaria que se

demanda en esta sociedad del conocimiento.

Finalmente se presenta la Bibliografía utilizada para la elaboración

de la investigación.

7

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. Contextualización y Delimitación del Problema.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia;

pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen

una personalidad, una necesidad, un carácter y se les considera como

micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y

su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura. Al respecto

Robbins (1996) plantea:

....La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (p.439)

8

Las investigaciones en cultura organizacional demuestran dos

hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y

otro, que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el

desempeño de la organización. De acuerdo con esto, se identifican tres

elementos de manejo:

- Tomar ventaja de la cultura existente en la organización: la

mayoría de los administradores no están en posición de crear una cultura

organizacional. Más que eso, ellos trabajan con unos valores ya

existentes, por eso están en la obligación de involucrarse profundamente

en la organización y entender cómo funcionan esos valores para que sean

una guía en el proceso de toma de decisiones.

- Enseñar la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por

el cual los empleados conocen y entienden qué es permitido y qué no.

Este aprendizaje se hace a través de la observación y de la comunicación

con los administradores, además del enfrentamiento formal que se le hace

al empleado al ingresar a la organización.

- Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio

de cultura en la organización, el hecho de tener una influencia tan

poderosa en el comportamiento, de involucrar valores básicos para la

organización, de ser intangible, de comunicarse a través de símbolos,

crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad

organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se

necesita voluntad política y trabajo planificado desde las variables del

comportamiento que se pretende cambiar.

El cambio organizacional se considera radical cuando se efectúa

haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organización

9

ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas serán

buenas si se basan en un acertado análisis del ambiente externo, el

problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en

práctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos

condiciones:

- La elaboración de una metaestrategia adecuada, siendo esta un plan

de acción tácito que se empleará para poner en marcha los cambios de la

estrategia formal, de políticas, de sistemas, de empleo de recursos, de

valores y tantos otros.

- El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos

son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen

de sus propias dinámicas intrínsecas.

Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediación de una

gestión simbólica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada

en la comprensión de los procesos sociales que permiten la creación de

símbolos, significados y mitos.

El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el

diagnóstico y que llevarán a tomar la decisión de una reorientación,

reestructuración, revitalización o bien de una transformación.

Posterior al diagnóstico de la relación de la organización con el

medio ambiente deberá hacerse una evaluación de la cultura y de la

estructura actuales y los vínculos que las unen. Un esquema del proceso

de socialización presente en la organización será de gran ayuda.

Una vez realizada la evaluación se definirán la estructura y la

cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hipótesis que existen en

la organización como legitimadores del cambio propuesto. Después se

10

dará apoyo político a los cambios propuestos y se empezarán a transmitir

de una manera poderosa, asegurándose de reflejar la estrategia externa,

los valores y los modos de funcionamiento que se desea instaurar.

Se colocará en todas partes de la organización agentes de cambio

especialmente entrenados para serlo, se establecerá y se pondrá en

marcha un programa flexible de acciones sincronizadas y por último se

ratificará la nueva visión y misión de la organización.

Stewart (1992) sostiene: Es propio de la naturaleza de las

organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes

por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una

visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización

puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de

rápido cambio. A partir de esta premisa, Morales (1993) afirma: las

organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la

excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les

permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de

conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de

manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar

un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que

toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los

objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la

visión de la organización.

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una

condición o situación. Es una transformación característica, una

11

alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El

panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios

radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y

acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios

resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier

empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite

concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han

demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a

las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen

sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son

superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un

entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será

determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de

mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la

necesidad de diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas

culturas; ello implica una revisión profunda de la actividad gerencial.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar

acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una

organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto

no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de

limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas

rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el

12

cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin

precedentes.

La cultura organizacional es potencialmente una de las mayores

fortalezas de la organización, si ésta logra desarrollarse adecuadamente;

en caso contrario constituye una de las principales debilidades. De

inducirse adecuadamente es sin duda alguna, uno de los factores

determinantes en la eficacia del recurso humano; y que de la aceptación

de la cultura organizacional dependen los niveles de productividad y el

carácter distintivo de la organización.

Cada organización posee su propia cultura, tradiciones, normas,

lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos que generan climas de trabajo

propios de ellas. Con base a lo anterior se puede decir que la cultura

organizacional en cada organización es como su huella digital y refleja su

propia identidad; por tanto difícilmente dos organizaciones puedan

reflejar culturas idénticas.

De los planteamientos anteriores se deriva el enfoque de la cultura

organizacional como una variable importante que esta interrelacionada

con el comportamiento organizacional y se concibe como la

configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha

conducta, cuyos elementos comparten y transmiten a los miembros de

una sociedad. Por otra parte, la cultura, permite que los micromotivos de

los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos), entre

otros, formen un macrocomportamiento organizacional.

Las universidades, en cuanto organizaciones, son instituciones que

constantemente requieren cambiar, evolucionar y adecuarse a los nuevos

paradigmas de desarrollo, para no perder vigencia en el rol que les

13

corresponde desempeñar en la sociedad. Las universidades nacionales

requieren nutrirse de nuevas tecnologías y aspectos generales de la

gerencia moderna para poder promover un cambio significativo, en aras

de incrementar la complejidad y efectividad de los productos y servicios

que ofrece.

Los procesos que se realizan en las universidades son susceptibles

de tornarse ineficientes al existir el desconocimiento de la cultura

organizacional por parte del personal que integra la comunidad

universitaria.

Tomando en consideración el planteamiento anterior, la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA), como organización

educativa comprometida con el desarrollo futuro de la región y del país,

ha tomado conciencia del rol que le corresponde desempeñar. En tal

sentido se presentó un documento denominado “Filosofía de Gestión de

la UCLA” (Planificación Universitaria, 1998), el cual contiene la Misión,

Visión, Objetivos, Estrategias y Políticas Institucionales. El referido

documento destaca elementos de la cultura corporativa bajo el modelo

de planificación estratégica y constituye un instrumento para asesorar a

las Autoridades y demás integrantes de la comunidad universitaria en la

elaboración de planes estratégicos, funcionales y operativos y en la toma

de decisiones a cualquier nivel gerencial.

De este modo se cree necesario y conveniente que la UCLA también

elabore las bases para formular, formalizar y difundir una cultura

organizacional que esté al alcance de sus miembros.

Las razones que originan la investigación surgen a partir del

contraste, observado por la autora, entre el planteamiento teórico general

14

que configura el deber ser de la cultura organizacional y las diversas

situaciones apreciables durante el quehacer diario como integrante del

personal docente de la UCLA.

Adicionalmente a lo anterior, hay que considerar el hecho reciente

de autonomía universitaria concedido a la UCLA, que demanda una

nueva cultura organizacional aunada a la no existencia de la misma.

Las situaciones antes descritas constituyen indicativos suficientes

para caracterizar una problemática digna de investigación.

1.2. Interrogantes de la Investigación.

En atención al planteamiento anterior, se formulan las interrogantes

siguientes:

-¿Cuáles de los componentes que conforman la cultura

organizacional inciden en el desempeño del personal docente de la

UCLA?

- ¿Cuál es la percepción del personal docente de la UCLA sobre el

desempeño institucional?

- ¿Qué situaciones confrontadas por la UCLA en su acontecer

evolutivo han requerido cambios en su cultura organizacional?

- ¿Existe relación entre el personal docente de la UCLA y la cultura

organizacional de la institución?

-¿Cuáles son las estrategias para influenciar un cambio favorable al

desempeño institucional?

15

1.3. Objetivos de la Investigación

1.3.1. Objetivo General

Proponer un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el

Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la

Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA)

1.3.2. Objetivos Específicos

- Identificar los componentes de la cultura organizacional que

inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.

- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre

el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura

organizacional.

- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el

desempeño del personal docente de la UCLA.

- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura

organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.

- Diseñar un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el

mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la

UCLA.

1.4. Justificación

Entre las razones que justifican la realización de un estudio como el

planteado, pueden señalarse:

16

- Conceptualmente la cultura de la organización se concibe como un

marco de referencia para que los integrantes de la organización obtengan

las pautas previas de comportamiento, que pueden desarrollar en el

interior de ellas.

- La inexistencia de un esquema de tal naturaleza, como anticipación

a las conductas a desarrollar por los integrantes de la organización, va a

generar comportamientos imprevisibles y el riesgo de que se produzca el

desconcierto y en consecuencia inseguridad, en el logro de los propósitos

básicos de la organización. De allí que teóricamente el esquema formal

que el concepto cultura organizacional proporciona en general, es de

singular importancia y su aceptación implica incluirlo como requisito

necesario en toda entidad con características organizacionales. Se

desprende también de esta acotación teórica el aporte de los estudios como

el propuesto, para aquellas instituciones donde la cultura organizacional

implícita o explicita de señales de distorsión respecto al tópico.

- De aquí que el estudio en la UCLA sobre cultura organizacional

tenga significado y justifique su realización.

- También puede destacarse en el sentido anterior las connotaciones

teóricas particulares que puedan derivarse del análisis de las condiciones

especificas de la UCLA como universidad local y de status recientemente

constituido, como coyuntura de interés y de posibilidad para el cambio

social. Entonces puede justificarse:

En lo Teórico:

Puesto que el Modelo a desarrollar supone un aporte significativo a

la Ciencia Económica y Administrativa.

17

En lo metodológico:

El Modelo desarrollado podría representar una innovación como vía

de obtención del conocimiento en el campo del desempeño

organizacional.

En lo práctico:

Ya que los aportes de este estudio pudiesen servir como referencia

importante para otras investigaciones en cuanto a la aplicación práctica

de sus contenidos. Debido a que la aplicación del Modelo a diseñar

podría dar solución a un problema real y actual que confronta la UCLA.

1.5. Sistema de Variables

En esta sección del Trabajo de Grado se presenta el sistema de

variables, tanto desde el punto de vista conceptual como operacional. Las

variables son particularmente importantes en la investigación científica,

porque representan las características o cualidades observables de una

realidad. También son importantes porque a partir de ellas se integran los

objetivos específicos.

Según, Balestrini (2001): “una variable es un aspecto o dimensión

de un objeto, o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que

adquiere distintos valores y por lo tanto varía” (p. 113)

Para Ramírez (1999): “una variable es, en principio, una dimensión

de un objeto, un atributo que puede variar de una o más maneras y que

sintetiza conceptualmente lo que se quiere conocer acerca de las unidades

de análisis” (p.121)

18

1.5.1. Definición Conceptual

Después de haber identificado las variables se procede a su

definición conceptual. Según las Normas de la USM (2000), “la

definición conceptual de la variable es la expresión del significado que el

investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el

trabajo” (p.17). En el cuadro 2 donde se muestra la Identificación y

Definición de las Variables.

1.5.2. Definición Operacional

Operacionalizar una variable significa traducir la variable a

dimensiones e indicadores susceptibles de convertir en unidades de

medición. Al respecto, Balestrini (ob.cit.), sostiene: “la definición

operacional de una variable, implica seleccionar los indicadores

contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de

sus dimensiones a la variable en estudio” (p.114).

A continuación se presenta el Cuadro 3, en el cual se muestra la

operacionalización de las variables.

19

CUADRO Nº 1Identificación y Definición de las Variables

OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL

- Identificar los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.

- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura organizacional

- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el desempeño del personal docente de la UCLA.

- Cultura Organizacional.

- Desempeño del personal Docente

- Percepción del personal Docente sobre el desempeño de la institución.

- Cultura Organizacional

-Cultura organizacional

-Desempeño del personal docente de la UCLA

- Se refiere al conjunto de valores, normas y estándares que los docentes deben observar y compartir en el seno de la UCLA.

- Son todas aquellas actividades relacionadas con la función del docente y el modo de cumplimiento de las mismas dentro de la institución.

-Concepción que los docentes poseen sobre el quehacer institucional, en virtud de su intuición como participante.




20

CUADRO Nº 1 (Cont.)

OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL

- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.

- Diseñar un Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la UCLA.

-Estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional.

-Desempeño del personal docente de la UCLA.

- Modelo Teórico de Cultura Organizacional.

-Desempeño del personal docente de la UCLA.

- Esquemas decisionales establecidos para orientar el curso del devenir de la institución en el tiempo.


- Propuesta formulada como posible solución a la problemática enunciada en el estudio.


Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)

21

CUADRO Nº 2Operacionalización de las Variables

OBJETIVOS ESPECIFICOS VARIABLES INDICADORES FUENTE

- Identificar los componentes de la cultura organizacional que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA.

V.I: Componentes de la Cultura Organizacional

V.D: Desempeño del Personal Docente de la UCLA

-Procedimientos- Reglas- Creencias- Valores- Ideas - Voluntades- Expectativas- Necesidades- Símbolos

-Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación

TextosDocumentosReglamentosEntrevistasInvestigacionesLeyesJuicio de Expertos

- Diagnosticar la percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción de cultura organizacional

V.I: Percepción del personal docente de la UCLA sobre el desempeño institucional.

V.D: Cultura organizacional

- Liderazgo- Autoridad- Dirección- Poder- Valores- Relaciones Interpersonales- Clima organizacional



22



- Relacionar los componentes de la cultura organizacional con el desempeño del personal docente de la UCLA.

V.I: Cultura organizacional

V.D: Desempeño del personal docente


- Calidad del personal- Rol de modelaje- Investigación Académica- Materiales y equipos- Productividad- Selección de personal- Innovación


- Formular estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la UCLA.

V.D: Estrategias que permitan un cambio de cultura organizacional

V.I: Desempeño del personal docente de la UCLA.

- Reglamentos y normas- Elaboración de manuales de organización y - Procedimientos- Capacitación del personal- Supervisión- Motivación al logro- Reconocimientos



23



- Diseñar un modelo teórico de cultura organizacional para el mejoramiento de la calidad del desempeño del personal docente de la UCLA.

V.I: Modelo Teórico de Cultura Organizacional

V.D: Calidad del Desempeño del personal docente de la UCLA.

- Misión- Visión- Creencias- Valores- Objetivos- Metas- Valores organizacionales- Estrategias- Validez- Confiabilidad




24

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo de la Investigación se presentan los antecedentes

históricos y de otras investigaciones realizadas sobre el tema

desarrollado, las Bases Teóricas que sustentan el estudio.

2.1.- Antecedentes Relacionados con la Investigación

En este aparte se presentan algunos trabajos de investigación

consultados para la elaboración del presente Trabajo de Grado, cuyos

objetivos estuvieron relacionados con el estudio de aspectos tales como

las instituciones de educación superior, las organizaciones, la cultura y el

desempeño organizacional, entre otros.

Entre algunos de los trabajos consultados se encuentran los

siguientes:

- La investigación desarrollada por Román, A. (1999), cuyo título

fue “Influencia de la Toma de Decisiones en los procesos gerenciales del

Sistema Educativo en Venezuela”, Trabajo de grado para optar al Título

de Especialista en Gerencia Educativa, Universidad Santa María. El

objetivo de la investigación fue analizar la influencia de la toma de

decisiones en la gerencia del sistema educativo en Venezuela para

aprender las actitudes y técnicas más favorables y eficaces en el manejo

25

25

de problemas. La metodología utilizada en este trabajo fue de tipo

documental y bibliográfica.

- La realizada por Rivas, F. (2001), para optar al título de Doctor

en Ciencias Administrativas, Universidad Santa María, cuyo título fue

“Modelo Teórico para el ejercicio del Poder en las Organizaciones

Universitarias (EJEPOU). Caso: Universidad Nacional Experimental

Simón Rodríguez. (UNESR)”. El objetivo general de esa

investigación fue: Analizar el Poder en las organizaciones, en especial

las universitarias y elaborar un Modelo Teórico para el ejercicio del

Poder en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.

La investigación se correspondió con un Proyecto Factible, puesto

que el programa elaborado aportó soluciones viables para satisfacer

necesidades prácticas, a partir de la formulación de políticas y normas

para el procedimiento del debido funcionamiento de la Unidad Delegada

de Recursos Humanos, y otros aspectos importantes descritos en los

objetivos del trabajo. Su diseño fue bibliográfico documental, se valió

del Diseño de Campo, para el levantamiento de la información en forma

directa de la realidad, bajo el diseño de encuesta, administrando un

cuestionario, el cual fue sometido a una validación, a través del juicio

de expertos, en metodología, gramática y gerencia.

- Sosa (1999), con la investigación “La Cultura Organizacional

como Agente Promotor del Desempeño Gerencial del Nivel Estratégico

de los Decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado”,

cuyo objetivo fundamental fue analizar la cultura organizacional como

agente promotor en el desempeño del nivel estratégico en los Decanatos

de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.

26

Arribando a la conclusión que en la UCLA no se ha realizado una

adecuada formalización, comunicación, ni divulgación de los

componentes de la cultura organizacional mencionados en su Filosofía de

Gestión, sobretodo a nivel de los integrantes de los Consejos de

Decanatos. Por tanto recomienda interpretar en qué nivel estratégico de

los Decanatos se requiere reforzar el conocimiento que tiene de la visión,

misión, creencias, valores, metas y objetivos con el propósito de

promover su desempeño organizacional.

- Dentro de esta misma línea, se ubica el trabajo presentado por

Carvajal (2000), denominado: “Importancia de la Cultura y Clima

Organizacional, como factores determinantes en la Eficacia del Personal

Civil en el Contexto Militar”. La autora se planteó como objetivo

principal destacar la importancia de la cultura y el clima en el contexto

militar, el proceso de inducción, los elementos culturales que influyen

sobre la eficacia del personal civil y la relación de los elementos

identificados con el desarrollo de la cultura militar en un clima

organizacional motivante, retador y participativo.

Llegó a la conclusión de que la cultura orienta en la organización,

todos los procesos administrativos y determina el clima organizacional en

la misma. Por cuanto recomienda a la alta gerencia de la organización

castrense gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un

mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.

- Asimismo Sanabria de C. (2000), en su trabajo “Lineamientos para

el Desempeño Académico Docente del Profesor Universitario”, cuyo

propósito fue conocer la cultura de participación del profesor universitario,

27

en su labor académica docente, para posteriormente plantear lineamientos

acerca del desempeño conducentes a mejorar su rendimiento.

La autora de la investigación concluye, en el área académica se deben

centrar los esfuerzos en generar un individuo con habilidad y destreza para

que sepa enfrentar el desarrollo sustentable, donde los pensa de estudio

deben guiarse por módulos definidos y por ejes curriculares, donde el

docente debe actuar interdisciplinariamente por áreas de conocimiento y

junto con el estudiante en el medio real. Es significativo que además,

reconoce nuevos paradigmas (saberes alternativos) distintos a la causa

efecto para abordar la función universitaria de extensión la cual deberá ser

la protagonista de estos escenarios.

- Álvarez (2001), en la indagación “Modelo Teórico de Liderazgo

Estratégico como factor de Calidad y Productividad en las

Organizaciones Venezolanas”, se basó en un análisis sobre lo que

representa un liderazgo estratégico como factor importante y

fundamental para el logro de la calidad y la productividad en la empresa

venezolana. El estudio permitió unificar y correlacionar en un solo

modelo los aspectos fundamentales, importantes y novedosos de las

técnicas gerenciales modernas y clásicas, como respuesta a los problemas

que presentan las organizaciones.

- Desde esta perspectiva Ramírez (2001), en la investigación

“Disquisiciones Epistemológicas del Correlato Ciencias de la Educación-

Tecnología y un nuevo Paradigma Social- Institucional. Caso Cultura

Organizacional y Gerencia del Postgrado en Educación de las

Universidades Venezolanas (GEPED)”, el propósito fundamental fue

analizar e interpretar epistemológicamente el correlato Ciencia de la

28

Educación-Tecnología y establecer disquisiciones sobre aportes a un

nuevo paradigma social-institucional (Cultural-Gerencial) para los

postgrados de educación (especialización, maestría y doctorado), en las

universidades venezolanas (públicas y privadas).

La autora concluye la investigación con la propuesta de un nuevo

paradigma de Gerencia de Postgrados en Educación (GEPED), como un

aporte teórico que pueda coadyuvar a una reflexión importante acerca de

la Gerencia del Postgrado y de lo que significa la necesidad de afrontar e

interpretar la alta complejidad del actual conocimiento científico-

tecnológico, su epistemología y sus obstáculos, que obviamente se

manifiestan por interferencia en la Ciencia Social y en especial la Ciencia

de la Educación.

El paradigma propuesto esta basado en las dimensiones gerenciales

de heterogeneidad, integración, descentralización y consenso de sus

acciones y estrategias educativas.

- Asimismo Rosales (2001), en el trabajo “Valores y prácticas de la

Cultura Organizacional en un Contexto de Transformación”, cuyo

objetivo general fue definir el perfil de la Cultura Corporativa dominante,

en los trabajadores de la unidad de negocios del Distrito Maracaibo,

producto del proceso de transformación que viene operando en PDVSA,

a la luz del modelo multidimensional de valores y de prácticas culturales

planteado por Hofstede.

Del análisis de los resultados, el autor concluye que la población

estudiada se muestra dispuesta a aceptar una desigual distribución de

poder, rechaza a la autocracia con que se manejan los líderes y aboga por

jefes más consultivos. Se debate entre el colectivismo y el

29

individualismo, muestra un bajo control de la incertidumbre, prefieren

reducir el conflicto mediante el compromiso y la negociación, tiene

marcada orientación a los resultados, no ve con claridad si en su

unidad hay orientación hacia el empleado o hacia el trabajo, pero si

esta segura de ir hacia la profesionalización más que hacia el

corporativismo.

Además expone que la diversidad cultural le afecta, siendo fuente de

divergencias y considera que los niveles gerenciales no han hecho todo lo

necesario para hacer la transformación exitosa.

2.2.-Antecedentes Históricos

En este aparte del Trabajo de Grado son abordados los antecedentes

históricos de los temas relacionados con la investigación.

2.2.1.- Reseña histórica de las primeras Universidades en el mundo.

Las primeras universidades conocidas en el mundo fueron las de

Bolonia, París y Salerno, las cuales nacen como universitas scholarium

(comunidad de estudiantes) y como universitas magistrorum (comunidad

de profesores) respectivamente. Según, Tunnermann (citado por Pérez,

2001) “de la influencia de estas y bajo la égida eclesiástica, se desarrolla

la universidad medioeval, como un instrumento destinado a propiciar la

formación de aquellos interesados en aprender el saber de su tiempo”

(p.6)

En la universidad medioeval, tanto su estructura académica como los

30

fines que pretendía alcanzar con la formación impartida, respondían a la

concepción religiosa del mundo de la época. Se organizó en cuatro

facultades y uno de sus rasgos característicos fue su carácter de

institución nacida en el recinto de los monasterios, lo cual le confería un

cierto aislamiento.

La universidad medioeval subsistió casi hasta finales del siglo

XVIII e inicios del XIX, cuando Alemania se esfuerza para lograr el

rescate y resurgimiento de sus propias universidades. Se une a esto el

impulso organizativo que en Francia pretendía dar Napoleón a la

educación superior.

Las universidades alemanas fueron impulsadas por Federico III y se

inscriben en ellas las ideas y escritos preparados por Schelling, Fichte,

Schleiermacher y Guillermo de Humboldt. De las ideas plasmadas por

ellos, destacan dos supuestos: la universidad como imagen y reflejo de la

ciencia y su exclusiva finalidad científica, separada y diferente de las

aplicaciones profesionales que pudieran derivarse de ella. Las ideas de

Humboldt fueron las que tuvieron mayor influencia en la fundación de la

universidad de Berlin.

2.2.2.- Origen de las Universidades en el contexto Latinoamericano.

El modelo institucional de las universidades latinoamericanas,

además de exhibir una influencia directa de la universidad medioeval,

también exhibe la rígida organización que le imprimió Napoleón a la

enseñanza superior en su país. Igualmente se evidencian algunos rasgos

de la universidad norteamericana. Esto significa que la universidad

31

latinoamericana estuvo conformada por los modelos de la época: el

medioeval y el germánico.

Cabe destacar que en su organización académico-administrativa se

acentúa el carácter monástico-sustancialista que prevalecía en el modelo

universitario medioeval. Sin embargo, el movimiento de Córdoba

iniciado en el año 1918 fue el que influenció con mayor vigor el

verdadero modelo para la institución universitaria latinoamericana.

Al respecto, debe señalarse que el movimiento de Córdoba no sólo

obedeció al estallido de un grupo de jóvenes frente a la deteriorada

situación moral y académica que exhibía la universidad donde

estudiaban, sino que también recogió, por una parte, los fermentos

ideológicos y los cambios que en la situación internacional había

provocado la Primera Guerra Mundial, y por la otra, los efectos de la

atmósfera social, política y económica que se vivía en la Argentina.

Según Vallenilla (citado por Pérez, ob.cit.) frente a la ordenada y

sistemática discusión filosófica que precedió a la reforma de las

universidades alemanas, la llamada Reforma de Córdoba fue un cúmulo

de ideas y acontecimientos de cuyo seno emergieron los más diversos e

inesperados efectos.

No obstante, a pesar de los aspectos criticables que tiene la reforma

universitaria latinoamericana, se debe reconocer sus tangibles e

incuestionables méritos, donde, sin duda, se destaca la proyección

histórica e integradora que tuvo para nuestros pueblos.

Sería ilógico y exagerado considerar que el modelo universitario

latinoamericano acuñado por la Reforma de Córdoba a principios del

siglo XX, constituya aún un ideal o arquetipo que no debe ser cambiado.

32

Esta posición sería contradictoria, por cuanto es evidente que en la

antesala del siglo XXI representa un modelo profundamente

tradicionalista y escasamente innovador.

Al respecto, Tunnermann (citado por Pérez, ob.cit.) señala: “que

muchos principios, procesos y diseños organizativos o funcionales se han

hecho no sólo obsoletos o han producido resultados precarios, sino que

ellos han sido verdaderos obstáculos al desarrollo de las innovaciones a

las que deben someterse las instituciones universitarias” (p.9)

También entre los logros de la universidad latinoamericana se debe

señalar: la autonomía universitaria, el gobierno y la elección universal de

autoridades universitarias, la docencia libre, la libre escolaridad, la

gratuidad absoluta de la enseñanza superior, la extensión universitaria,

los concursos de oposición y la periodicidad de las cátedras.

En lo que concierne a la autonomía, el propósito básico fue lograr la

mayor independencia posible para el quehacer universitario, para así

liberarse de las trabas que le imponían, no sólo su supeditación a la

Iglesia, al Gobierno y a las clases dominantes de la sociedad de la época,

sino también del excesivo control interno de la institución por un grupo

profesional que se adjudicó privilegios. Con la consecución de la

autonomía, la universidad adquiere conciencia de la misma, de sus

funciones y potencialidad político-social.

33

2.2.3.- Origen de la Universidad Venezolana

Para comprender la problemática actual de la educación superior en

Venezuela, es necesario conocer su historia, y para ello se requiere tener

presente que su evolución está íntimamente vinculada a la historia

política del país. En efecto, cualquier intento de periodización de dicho

proceso lleva a la conclusión de que la misma es un claro reflejo de las

tres grandes etapas del devenir político nacional, esto es:

(1º.) Etapa de conquista y colonización (1498-1810), tres siglos

durante los cuales españoles y alemanes exterminaron en esta Tierra de

Gracia (como la denominó Colón), a más de 300.000 indígenas y se fue

conformando una sociedad multiétnica y multicultural en un largo

proceso de contradicción es y guerras (entre españoles y criollos, blancos

y mestizos, propietarios y esclavos, pobres y ricos, gobierno y

oposición);

(2º.) Etapa de construcción de la república (1811-1958), caudillesca,

de rebeliones y guerras civiles incontables, pero de consolidación

nacional, que se inicia con la declaración de independencia política del

país y se cierra con la caída de la dictadura de Marcos Pérez Jiménez; y,

(3º.) Etapa de la democracia en sus dos fases: representativa o

formal, entre 1958 y 1999; y la participativa, que nace con la

promulgación de la Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela, el 20 de diciembre de 1999. (Liprandi y Otras, 1993)

34

La Etapa Colonial

A diferencia de Perú y México, naciones que antes del siglo XV

tuvieron culturas indígenas de gran desarrollo y en las cuales, si se

profundiza conceptualmente, podrían identificarse elementos de lo que

hoy denominamos educación superior, el territorio que hoy es Venezuela

estuvo habitado por un grupo numeroso de pequeñas tribus bastante

primitivas, cuyos mayores adelantos estuvieron vinculados al cultivo de

maíz y yuca, la alfarería y la construcción de terrazas para la defensa

contra inundaciones. Por esta razón se debe considerar que la historia de

la educación superior en este país comienza después de la llegada de los

europeos a nuestro continente, más concretamente en 1592, cuando un

grupo de españoles residenciados en Caracas, ciudad fundada en 1567 y

hoy capital del país, solicitó al rey de España la creación de una Cátedra

de Gramática y un Colegio Seminario que sirvieran para la instrucción de

sus hijos. Sin embargo, debido a que esta ciudad fue pronto azotada por

pestes, piratas, gran precariedad económica y conflictos internos, sus

habitantes no pudieron ocuparse mucho de desarrollar esta idea. A ello se

agregó el hecho de que en 1641 un terrible terremoto destruyó gran parte

de la ciudad y con ella lo poco que ya se había levantado del Colegio

Seminario. La desolación fue tal que por casi tres décadas este asunto

permaneció diferido ante la necesidad de atender prioridades de

supervivencia. (De Venanzi, A., 1997)

Por todo lo anterior, y debido al exiguo número de habitantes de

Caracas, durante mucho tiempo sólo funcionó la Cátedra de Gramática

(educación secundaria de esa época), como expresión de la educación

35

más alta. El Seminario, como inicio de la formación teológica, cuya

creación fue autorizada por el Rey Felipe II en 1592, fue inaugurado y

comenzó a funcionar 104 años después, el 29 de Agosto de 1696, con el

nombre de "Magnífico y Real Seminario Colegio de Santa Rosa de

Lima", siendo su rector el obispo peruano fray Antonio González de

Acuña. Pero este establecimiento sólo sirvió por muchos años a una

pequeña parte de los aspirantes, puesto que quienes deseaban una

formación universitaria tenían que viajar a Santo Domingo, Bogotá o

México.

Lo costoso de hacer los estudios en lugares tan lejanos hacía que la

enseñanza superior quedara reservada para los hijos de las familias más

acomodadas de los españoles y de los blancos criollos. Después de

innumerables diligencias ante la Corona española, el Rey Felipe V,

mediante real cédula fechada en Lerma el 22 de diciembre de 1721,

decretó la creación de una universidad a la cual un año más tarde el Papa

Inocencio XIII le concedió el carácter de Pontificia. Y así, en el antiguo

Seminario de Santa Rosa se instaló ese año la "Real y Pontificia

Universidad de Caracas", que, a manera similar a otras de

Hispanoamérica, no tenía otra misión que defender los intereses de la

corona y velar por la pureza de la religión católica, del que la Iglesia

dependía. En ella se enseñaba teología, leyes, medicina y artes, pero la

formación eclesiástica era la misión más importante. (Layrisse, M., 1984)

Para ingresar como alumno en esta casa de estudios se requería

presentar un testimonio “de vida y costumbres”, con documentos y

testigos, para probar que se era blanco, hijo de legítimo matrimonio,

descendiente de cristianos “limpios de toda mala raza” y de buena

36

posición económica. Todo lo cual implicaba que no podía ingresar a ella

sino un sector muy restringido de la comunidad.

Los estatutos coloniales de esta universidad comenzaron a regir en

1727, pero fueron modificados por disposición real en 1784. Los nuevos

estatutos establecieron la elección del Rector por parte del Claustro

(compuesto por los profesores de la universidad y los doctores residentes

en la ciudad) en lugar de ser designado directamente por el Obispo, como

era lo acostumbrado. Se autoriza a la Universidad para otorgar los títulos

de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor en diferentes campos del

conocimiento y, como en otras partes del mundo de esa época, se dispone

que el título de Doctor en Teología sea el grado académico más alto y

exigente. El primer título de Doctor fue otorgado el 17 de abril de 1785 y

se hizo en el campo de la medicina, al médico venezolano Francisco

Molina. Este título (que todavía hoy es el grado más elevado que concede

la mayoría de las universidades) se otorgaba en esa época sin el requisito

de trabajo académico sistemático, extenso y supervisado como sucede

con los estudios de postgrado en la actualidad. En efecto, como en todas

las universidades, medievales o coloniales, la única exigencia académica,

adicional a la Licenciatura, para obtener dicho grado era la lectura

pública de una "tesis", la cual consistía generalmente en la exposición y

defensa, ante un Jurado designado por el Rector, de un tema controversial

o novedoso escogido por el candidato, lo cual culminaba con un acto

académico en la capilla universitaria, un colorido desfile por las calles de

la ciudad y una fiesta pomposa pagada por el doctorando (Leal, I., 1981).

En los últimos años del siglo XVIII y primeros del XIX, en esta

Universidad comienzan a penetrar las ideas racionalistas de la Ilustración

37

europea gracias al Dr. Baltazar de los Reyes Marrero, profesor de

matemáticas, quien introduce el estudio de la filosofía racionalista de

Locke, Newton, Spinoza, Leibnitz, Descartes y otros pensadores

europeos y, bajo el influjo de las nuevas ideas, se rechazan las que

predominaban en el modelo de universidad colonial, particularmente las

de Santo Tomás, Aristóteles y Justiniano.

Estas ideas, junto con la invasión de España por Napoleón y las

contradicciones existentes entre blancos criollos y españoles, entre

pardos y blancos y entre propietarios y esclavos, dan lugar a fines del

siglo XVIII y comienzos del XIX a numerosos levantamientos y

rebeliones que condujeron, como en otras regiones de América Latina, a

la Guerra de Independencia que se inicia formalmente en Venezuela el 5

de julio de 1811 y termina diez años después.

La Construcción de la Republica

Venezuela logró su independencia de España en 1821 con la Batalla

de Carabobo, después de muchos movimientos revolucionarios y de

batallas dirigidas por Simón Bolívar. Pero lo hizo formando parte de la

Gran Colombia, proyecto bolivariano aprobado en el Congreso de

Angostura (en 1819), que se disolvió en 1830 por rivalidades entre varios

de quienes fueron héroes de la independencia. El proyecto

grancolombiano incluía, además de Venezuela, a los departamentos de

Nueva Granada (hoy Colombia y Panamá) y Quito (hoy Ecuador), pero

una vez desintegrado, en Venezuela se inicia una larga serie de guerras

38

civiles que impidieron durante el siglo XIX su desarrollo económico y

social, y por lo tanto, educativo. (García G., C., 2001)

Una vez lograda la independencia, en la Universidad de Caracas se

iniciaron cambios que fueron reemplazando el modelo elitesco y

eclesiástico, por la llamada universidad republicana, más dinámica,

tolerante y científica. En 1827, Bolívar, como Presidente de la Gran

Colombia designa Rector de la Universidad al médico y Doctor José

María Vargas y con su asesoramiento y el del letrado José Rafael

Ravenga, realiza una gran reforma de la universidad mediante un Decreto

emitido el 24 de junio, con lo cual la vieja casa de estudios, ahora

denominada Universidad Central de Venezuela (UCV), se convierte en

una institución con gran autonomía organizativa y académica, reforzada

por el hecho de que se le otorgó en patrimonio la propiedad de varias

haciendas. (Liprandi, R., 1991)

El Estatuto bolivariano de 1827 incorporó nuevas cátedras y

laboratorios, sobre todo en las áreas de Matemáticas, Física y Ciencias

Naturales; se redujeron o eliminaron las restricciones raciales,

económicas y de tipo religioso para el ingreso a la universidad y se

eliminó el latín como lengua oficial de enseñanza.

Las reformas posteriores fueron lentas el resto del siglo XIX debido

a la inestabilidad política. En 1856 la sede de la Universidad Central fue

trasladada de su edificio original (hoy Palacio Municipal) al edificio del

antiguo Convento de San Francisco (hoy Palacio de las Academias), y

permaneció allí hasta 1953, cuando fue mudada a la moderna sede de la

Ciudad Universitaria de Caracas situada cerca del centro de la ciudad y

39

declarada por la UNESCO, en el 2001, patrimonio cultural de la

humanidad. (Liprandi, R., 1991)

Para mediados del siglo XIX la estructura académica de la

Universidad Central se asemejaba bastante al modelo napoleónico, esto

es, se había sustituido la estructura unitaria de la universidad colonial y la

formación general que se daba en las Facultades de Artes, por un

conjunto de escuelas aisladas, cuya función primordial era la formación

profesional especializada. Es así como al ser reorganizada en 1858, la

UCV estaba constituida por las facultades de Ciencias Eclesiásticas;

Ciencias Políticas; Ciencias Médicas; Ciencias Naturales; Ciencias

Físicas, Matemáticas y Filosóficas; y Humanidades (Barrios, 1984). En

1870 el Presidente Antonio Guzmán Blanco, un autócrata progresista, le

elimina la autonomía argumentando que la Universidad existente era “un

nidal de godos y oligarcas”.

Con el modelo napoleónico de universidad se afirma en Venezuela,

desde el último cuarto del siglo XIX, el pensamiento positivista y

evolucionista. Lamentablemente, hasta 1935 este proceso no contó con

un marco político favorable, pues las largas autocracias de los generales

Cipriano Castro (1902-1904 y 1905-1908) y Juan V. Gómez (1910-1935)

sometieron al país a un silencio y aislamiento que, pese a los

movimientos de protesta estudiantil como los ocurridos en 1928,

atrofiaron el desarrollo institucional, hasta el punto de que la Universidad

Central estuvo cerrada por 10 años, entre 1912 y 1922 (García G., C.,

2001).

40

La segunda universidad creada en Venezuela fue la de Mérida (hoy

Universidad de los Andes), la cual nació a partir del Seminario de San

Buenaventura, fundado en 1785 por el obispo Juan Ramos de Lora.

Este seminario fue elevado al rango de Universidad por el gobierno

español en 1808 pero, debido a la guerra de independencia, no pudo

iniciar su funcionamiento sino en 1832, y lo hizo muy irregularmente, al

constituirse el país como república soberana. La tercera universidad fue

la de la Maracaibo, fundada en 1891 y la cuarta la de Valencia en 1892

(refundada como de Carabobo en 1958), pero estas dos últimas, como la

de Mérida, tampoco lograron funcionar por mucho tiempo. (Leal, I.,

1981)

Durante la segunda mitad del siglo XIX la universidad venezolana

vivió algunas etapas de cierto esplendor, pero predominaron las de

decadencia debido a la inestabilidad política, las crisis financieras y al

intervencionismo oficial que eliminó su autonomía. Fueron largos años

de luchas caudillescas por el control del poder político de la nación, lo

cual afectó la evolución del sistema educativo en su totalidad.

Un hecho de gran importancia, sin embargo, fue la promulgación, el

27 de Junio de 1870, del Decreto de Instrucción Pública, Gratuita y

Obligatoria, ratificado en el Código de Instrucción Pública de 1897,

mediante los cuales se establece el principio de la gratuidad de la

enseñanza en universidades, colegios y demás institutos nacionales.

En el siglo XX, Venezuela vivió dos largas y cruentas dictaduras

que pacificaron el país (la de Juan Vicente Gómez, por 26 años desde

1909 y la de Marcos Pérez Jiménez, por 10 años desde 1948), pero estos

regímenes poco hicieron por la educación, hasta el punto de sólo dos

41

universidades (la Universidad Central y la de Los Andes) funcionaron

con cierta regularidad, aunque ellas continuaron siendo instituciones

elitescas, hechas a la medida y gusto de los sectores sociales dominantes.

(Duplá, F., 1997)

En 1918 se produce en Argentina el llamado Movimiento de

Córdoba --el primer gran cuestionamiento de la universidad

latinoamericana-- cuyos efectos se tradujeron principalmente en

fortalecer las luchas por la autonomía y el cogobierno universitarios

dando poder electoral a los estudiantes. Sus ideas se extendieron a casi

todos los países de la región, entre ellos a Venezuela, aunque en este caso

tardíamente debido a los largos períodos dictatoriales que finalizaron en

1958. En todo caso, este movimiento influyó muy poco en lo académico.

Para la primera mitad del siglo XX, Venezuela se caracterizó por ser

un país de población eminentemente rural, con agricultura de

subsistencia y una industria incipiente concentrada en la zona central. En

este lapso no hubo crecimiento significativo de la matrícula escolar y por

ende no se crearon nuevas instituciones de educación superior. Durante el

período 1899 a 1935 las universidades continuaron su función de

capacitar, fundamentalmente, para las profesiones liberales y clásicas:

Derecho, Medicina e Ingeniería. En 1916 se incorporaron a la

Universidad Central de Venezuela los estudios de Farmacia y en 1922 los

de Odontología, carreras que a partir de 1928 se ofrecieron también en la

Universidad de Mérida. (Ortin de M., N, 1989)

En 1935 muere el dictador Juan Vicente Gómez y en los diez años

siguientes, con los gobiernos de los generales Eleazar López Contreras

(1936-1941) e Isaías Medina Angarita (1941-1945), se inicia un proceso

42

de apertura política y de cambios sociales y económicos. Se realizaron

inversiones en la agricultura y se tomaron medidas para comenzar el

proceso de industrialización del país. En materia educativa se adelantaron

decisiones de importancia que contribuyeron a la expansión y

mejoramiento cualitativo del sector. Se crearon Escuelas Normales para

la formación de maestros de educación primaria y el Instituto Pedagógico

Nacional en 1936, para capacitar profesores para la educación media. En

las universidades se hacen los primeros intentos por salir del modelo

exclusivista de las profesiones liberales y por articular más su misión con

necesidades socioeconómicas del país. Y así, en este período, en la

Universidad Central se crearon Facultades de Agronomía, Veterinaria

(1.937), Economía, Arquitectura, Ciencias y Humanidades y Educación.

Las Facultades más antiguas de Ciencias Jurídicas y Políticas, Ingeniería

y Medicina, fueron modernizadas y se crearon los primeros institutos de

investigación. En 1940 se dicta una Ley de Universidades que otorga

cierta autonomía a estas instituciones. (Román, A., 1999)

En 1945 una coalición cívico-militar produce un golpe de estado,

derriba al General Medina Angarita y establece un gobierno populista

que dura tres años pero que, en ese lapso, establece el sufragio directo

para la elección del Presidente de la República, concede a la mujer y a los

analfabetas el derecho al voto y dicta un "Estatuto Orgánico de las

Universidades Nacionales" que elimina la poca autonomía universitaria

existente “para contrarrestar el carácter reaccionario del Claustro”. En

1946, se reabre, con el nombre de Universidad del Zulia, la Universidad

creada en Maracaibo en 1891. Sin embargo, la esperada transformación y

expansión del subsistema de educación superior se vieron frenadas con el

43

derrocamiento del Presidente electo, el escritor Rómulo Gallegos, y la

implantación de un nuevo régimen dictatorial de un triunvirato.

(Tunnermann B., C., 1996)

Las décadas de los años 40 y 50 se caracterizan por el inicio de la

explotación a gran escala de yacimientos petroleros y la conversión de

país rural y agrícola en país urbano dependiente casi exclusivamente de

ese recurso natural. Los ingresos por el “oro negro” permiten al gobierno

de la Junta de Gobierno de 1945-48 y del General Pérez Jiménez (1948-

58) ejecutar una política de desarrollo económico basada en la

construcción masiva de obras de infraestructura y de industria pesada.

Las necesidades de personal capacitado fueron solucionadas a través de

la inmigración de obreros, técnicos y profesionales europeos. Para 1950,

Venezuela, con cinco millones de habitantes, sólo tenía funcionando tres

universidades (Central, de Los Andes y del Zulia) y un instituto superior

de formación docente (el Instituto Pedagógico) en los cuales cursaban

estudios unos 6900 estudiantes. (Ortin de M., N, 1989)

La dictadura imperante en este periodo no fortaleció la educación

superior y, por el contrario, los universitarios fueron abanderados de

resistencia contra el régimen. Las actividades académicas sufrieron varias

interrupciones, fueron sometidas a estricto control oficial y en 1953, el

Ejecutivo Nacional junto con dictar una Ley de Universidades

antiautonómica autorizó, por primera vez, la apertura de universidades

privadas, la Universidad (laica) Santa María y la Universidad Católica

Andrés Bello, ambas en Caracas. (Duplá, F., 1997)

Durante este periodo las universidades se limitaron a establecer

nuevas carreras, pero mantuvieron intacta su estructura académico-

44

organizativa tradicional, el plan de estudios rígido, el carácter elitesco, la

enseñanza magistral y el casi nulo desarrollo de las actividades de

postgrado y de investigación. Las oportunidades de estudios superiores

eran bastante escasas en cuanto a número y opciones profesionales y las

clases populares tenían pocas posibilidades de ingresar a este nivel

educativo.

En lo que se refiere a los estudios de postgrado, en cuanto

actividades formales de educación avanzada, ellos se inician en 1936,

cuando se crea en Maracay la Escuela de Malariología, dependiente del

Ministerio de Sanidad, y en 1937 se dicta en ella sobre paludismo

(enfermedad que azotaba a gran parte de la población) el primer curso de

postgrado en el país. Cuatro años después, en 1941, la Universidad

Central de Venezuela adscribe a su seno y norma los cursos de Tisiología

e Higiene que el Ministerio de Sanidad venía dictando desde 1937, con lo

cual da inicio a los estudios sistemáticos y permanentes de postgrado en

Venezuela. (De Venanzi, A., 1997)

La Etapa Democrática

El régimen dictatorial del Gral. Pérez Jiménez es depuesto en enero

de 1958 por una amplia coalición cívico-militar que decreta en diciembre

de ese mismo año una Ley de Universidades bastante progresista.

En ella se establece la plena autonomía universitaria y el principio

de plena inviolabilidad de su recinto por parte de las fuerzas públicas.

Pero a los pocos meses el poder quedó en manos de los principales

partidos políticos del país, Acción Democrática y Unión Republicana

45

Democrática (socialdemócratas) y COPEI (socialcristiano), los cuales

firman el 31 de octubre un acuerdo (el Pacto de Punto Fijo), mediante el

cual se instaura un sistema de democracia formal, o de la IV República,

que permite a esos partidos alternarse en el poder por 40 años y aislar y

reducir las fuerzas políticas de izquierda. Todo esto condujo, en la década

de los 60, al surgimiento de movimientos guerrilleros, cuyos dirigentes

más importantes eran estudiantes y profesores universitarios. (Zalcman,

E., 1993)

En 1969, a partir de este antecedente y por influencia del

movimiento estudiantil francés de Mayo de 1968 y de la ideología

marxista predominante en el sector universitario, se produce el llamado

Movimiento de Renovación Universitaria, el cual, al ser reprimido,

condujo al cierre de la Universidad Central por más un año pero también

a reformas curriculares de cierta importancia, como fueron los intentos de

organizar las universidades por departamentos y la implantación del

estudio por semestres, en lugar de años; la creación de Licenciaturas con

varias opciones y el régimen de unidades-crédito, prelaciones y materias

electivas, con lo cual se logró dar mayor flexibilidad a los estudios.

En 1970 el Congreso Nacional reforma la Ley de Universidades con

el propósito de lograr mayor control político sobre las universidades. En

ella se redefine el concepto de autonomía fijándole límites en los

aspectos organizativos, académicos, administrativos y financieros. Se

ratifica el principio de inviolabilidad del recinto universitario, pero deja a

1as autoridades nacionales y locales la vigilancia de las áreas de acceso y

circulación, así como la seguridad de personas y bienes y la salvaguardia

del orden público. Así mismo, la nueva Ley otorga mayores poderes al

46

Consejo Nacional de Universidades (CNU), definiéndolo como

organismo coordinador de las instituciones universitarias y asignándole

nuevas y más amplias funciones en lo referente a responsabilidades

normativas y distribución del presupuesto de las universidades públicas.

En ella se introduce la idea de planificación nacional, por lo cual se crea

la Oficina de Planificación del Sector Universitario (OPSU), como

organismo de asesoría técnica del CNU en la materia. (Peñaloza, A.,

1998)

La Ley reformada introduce el concepto de universidad

experimental, como alternativa frente a la tradicional-autónoma, con la

idea de ensayar nuevas estrategias de enseñanza y autoriza al Ejecutivo

Nacional para crear institutos y colegios universitarios estrictamente

controlados por el gobierno. Con esto se refuerza la tutela del Estado

sobre la educación superior y se crean dos sistemas paralelos: el de las

universidades, por un lado, y el de los institutos y colegios universitarios,

por el otro. El gobierno argumentó, desde luego, que la aparición de

nuevas instituciones de educación superior, diferentes de las

universidades, era una necesidad histórica, puesto que las casas de

estudio superior tradicionales han sido, y son, muy resistentes a las

transformaciones y porque su crecimiento matricular y la multiplicación

de sus funciones y programas, hacían cada vez más difícil su

productividad y eficiencia. (Peñaloza, A., 1998)

Además de restringir la autonomía institucional, la reformada Ley de

Universidades, conforma un conjunto heterogéneo y doblemente binario

de educación superior: universidades vs. institutos de educación superior

47

(que no son universidades), por un lado, y sector oficial vs. sector

privado, por el otro.

Con esto, la educación superior se diversifica en muchas clases de

instituciones, en varios niveles y modalidades de estudio y cubre casi

toda la geografía nacional. Pero todo esto se hace de manera sumamente

improvisada, por lo cual ha sido casi imposible la estructuración de un

verdadero sistema nacional de educación superior.

En la década de los 60 las universidades autónomas nacionales de

entonces (UCV, LUZ, ULA) despliegan una gran potencialidad dando

apoyo a las actividades científicas y de postgrado; crean nuevos

organismos como los Consejos de Desarrollo Científico y Humanístico

(CDCH), los Consejos de Estudios de Postgrado, institutos y centros de

investigación, y Organizaciones de Bienestar Estudiantil (OBE). Se crean

universidades experimentales (Universidad Simón Bolívar, Universidad

Simón Rodríguez y Universidad de Oriente), para competir con las

autónomas, pero que son experimentales sólo de nombre, puesto que

nunca han sido evaluadas para conocer su pertinencia, eficiencia o

calidad. En 1970 se crean programas de Estudios Universitarios

Supervisados en la UCV y en 1974 inicia sus actividades la Fundación

Gran Mariscal de Ayacucho (FUNDAYACUCHO), como un gran

programa de becas para estudios en el exterior, con la particularidad de

que progresivamente ha ido destinando más recursos a créditos

educativos (en lugar de becas) a programas de postgrado y a estudios en

el país, en lugar del exterior. (Prieto F., L., 1984)

En 1980 el Congreso Nacional aprueba una avanzada Ley Orgánica

de Educación, la cual contribuye grandemente a orientar el desarrollo

48

educacional e introduce elementos, que todavía no han sido

instrumentados, para sistematizar la gran heterogeneidad institucional

que se había ido conformando en los últimos años.

Conviene precisar que el sistema democrático-liberal de gobierno

que se establece en el país en 1958, se fundamentó en la existencia de

partidos políticos como principales instrumentos de poder ciudadano y en

la elección de los poderes centrales (ejecutivo y legislativo) cada cinco

años. Este régimen se caracterizó por otorgar gran prioridad a la

educación, sector al cual vio como la mejor vía de movilidad social y

económica, conformadora de una clase media profesional numerosa e

influyente. Por eso, la educación primaria y media crecen

substancialmente en esta época y esto presionó enormemente el

crecimiento de la educación superior. Se conceden mayores facilidades

para el estudio al eliminar o reducir considerablemente los pagos por

matrícula y se abren numerosas carreras y cursos nocturnos. (Peñaloza,

A., 1998)

Lamentablemente, al comenzar la década de los 80, los ingresos

petroleros cayeron abruptamente como consecuencia de la Guerra del

Golfo Pérsico y otras circunstancias internacionales. El gobierno se vio

en dificultades financieras y comienza un período de restricciones para el

funcionamiento de la educación superior. Esto obligó a las universidades

a destinar sus recursos principalmente a la docencia de pregrado y a

limitar el desarrollo de las actividades de investigación, postgrado,

extensión, bibliotecas, equipamiento y desarrollo de planta física.

(Liprandi, R., 1991)

49

Pero lo cierto es que entre 1958 y 1998 la matrícula estudiantil en

educación superior se incrementó notablemente, hasta el punto de que la

matrícula que en 1950 era de apenas 6.900 estudiantes, en el 58 era de

11.000 y subió, treinta años después, en 1981, a 331.100 alumnos (esto

es, se multiplicó por 48), en 1990 era de 513.000 (se había multiplicado

por 74) y para el 2001 era de unos 770.000 estudiantes (o sea, es 114

veces mayor).

La diversificación institucional y el crecimiento de la educación

superior en esta etapa se ilustran todavía más si se observa que para 1957

existían funcionando sólo 6 instituciones de educación superior: 3

universidades nacionales, 2 universidades privadas y un instituto

pedagógico. Para 1980 el conjunto estaba conformado por 91

instituciones. Para el año 2001 se tenía un conjunto de 145 instituciones

de una impresionante heterogeneidad, destacándose el hecho de que el

número de instituciones privadas ha superado al de las oficiales o

públicas. Un dato interesante es que entre 1958, inicio de la etapa

democrática, y el 2001, no fue creada ninguna universidad autónoma.

(García G., C., 2001)

En lo que se refiere a la actividad de postgrado, ella comienza a

institucionalizarse plenamente a partir de 1972, cuando el Consejo

Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT),

designa una comisión nacional que realiza varios estudios que

condujeron a la creación en su seno de un programa de financiamiento de

dicha actividad y, más concretamente, cuando en 1983 el Consejo

Nacional de Universidades aprueba las “Normas para la Acreditación de

los Estudios para Graduados”, a imitación de las prácticas evaluativas

50

utilizadas en Estados Unidos, como mecanismo para controlar el

crecimiento incontrolado de dichas actividades educacionales. Con estas

normas se establecen criterios mínimos para optar voluntariamente a la

acreditación de programas por parte del CNU y se crea el Consejo

Consultivo Nacional de Estudios para Graduados, organismo que en

1987 inicia el proceso de acreditación de programas de postgrado que

aún pervive. (Zalcman, E., 1993)

En 1992 el CNU crea el Núcleo de Autoridades de Postgrado (NAP)

conformado por los directivos de esta actividad en todas las instituciones

del país, el cual comparte en paralelo con el Consejo Consultivo la

coordinación de todo lo relativo a estudios postgraduales y asume como

su tarea principal la organización de talleres nacionales de reflexión

sobre la materia de su competencia.

En 1993 el Consejo Nacional de Universidades aprueba la primera

política nacional sobre la materia, mediante una resolución en a cual se

“declara como relevante la actividad de postgrado, dada su importancia

para el desarrollo nacional” y se establecen condiciones institucionales

mínimas para la creación de programas de este nivel. Y en 1996 el

Consejo Nacional de Universidades dicta la “Normativa General de

Estudios de Postgrado”, vigente desde el 9 de octubre de ese año, en la

cual se establece como obligatoria para los programas de postgrado tanto

la acreditación como la autorización para iniciar su funcionamiento.

Los desarrollos de la educación superior, efectuados durante las dos

primeras décadas del período democrático-liberal, fueron posibles gracias

a la bonanza de los precios petroleros que produjo la llamada la

“Venezuela Saudita”, ilusión que se desplomó con el pronto derrumbe de

51

esos precios, obra de hábiles políticas de las grandes naciones

consumidoras de hidrocarburos. Este fenómeno ocasionó en la década de

los 80 y los 90 la reducción de las posibilidades de desarrollo del país al

producirse una gran devaluación de la moneda local, un gran malestar en

la población y una caída estruendosa de los presupuestos para el sector

social, entre ellos el educativo. En 1989 entra en crisis el sistema político,

lo cual se refleja en grandes manifestaciones antigubernamentales y

aumento de la represión policial. Esto da lugar en 1992 a dos intentos

fallidos de golpe de estado (uno de los cuales, el del 4 de febrero, estuvo

encabezado por el Teniente Coronel Hugo Chávez Frías, actual

Presidente de la República), y a que los gobiernos de turno tuvieran que

recurrir primero a un gran endeudamiento externo y luego a la aplicación

de programas de ajustes económicos neoliberales, que fueron

profundizando la crisis nacional. Esta situación se resuelve con la

destitución, por malversación de fondos públicos, del Presidente Carlos

Andrés Pérez en 1993 y la realización de una Asamblea Nacional

Constituyente en 1998, la cual produjo una nueva Constitución Nacional,

que dio lugar a un Estado de nuevo tipo: la República Bolivariana de

Venezuela, como sociedad federal, democrática y participativa, un

intento inédito de revolución pacífica. (Peñaloza, A., 1998)

En síntesis, en lo que se refiere a educación superior la etapa de

democracia representativa se caracterizó por masificación de este nivel

educativo, diversificación de las instituciones, fortalecimiento del sector

privado, multiplicación de las carreras, consolidación de los estudios de

postgrado y de la investigación, burocratización de las instituciones,

clientelismo político e incapacidad de los gobiernos para convertir la

52

educación superior en un verdadero sistema y en factor relevante para el

desarrollo nacional.

2.2.4.- Origen de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

(UCLA).

El 5 de Junio de 1884, se funda el primer plantel universitario de

Barquisimeto. Su creación se fundamenta en los criterios que regían el

sistema de la educación pública en el país, bajo la modalidad de estado

docente personalista.

La creación de este primer plantel universitario larense, obedeció a

las posibilidades y aspiraciones de la provincia ansiosa de su superación,

sin embargo la magna obra en el campo de la ciencia y la cultura que

debía desempeñar, se ve empañada por la no asignación de rentas para su

funcionamiento, sólo le otorgaron una menguada asignación oficial, lo

que trajo como consecuencia, que estuviera sujeto a la voluntad de los

magistrados de turno. La inestabilidad política nacional de aquella época

produjo el cierre de las puertas del instituto en el año 1902.

Durante seis décadas (1902–1962), quedaron interrumpidas las

tareas de Educación Superior en la región. También durante esos sesenta

años la voz de la provincia por órgano de sus profesionales, estudiantes,

intelectuales, periodistas y organismos representativos, se hizo sentir en

justa demanda de la reinstalación de los estudios a nivel universitario.

La respuesta a este clamor se produjo el 22 de septiembre de 1962,

mediante Decreto Ejecutivo No. 845, emitido por el Presidente Rómulo

53

Betancourt, que dispuso la creación del Centro Experimental de Estudios

Superiores (CEDES) como núcleo.

El Centro Experimental de Estudios Superiores fue creado con el

propósito de ensayar en la región Centroccidental una nueva concepción

universitaria, que destaca como características: su directa vinculación a la

comunidad, su disposición para el estudio de problemas en función de

necesidades reales, conforme a los requerimientos y demandas sociales y

a la circunstancia de dirigir su acción institucional y académica a la

formación de recursos humanos a varios niveles, y servir como

instrumento para el desarrollo científico, cultural y técnico de la región y

del país.

Dentro de estos objetivos el Instituto se expandió en forma

coherente, armónica y planificada, en condiciones de seriedad docente,

exigencia académica y definido nivel universitario. De su inicial unidad

académica, el Ciclo de Ciencias Fundamentales y en su etapa de

desarrollo, llegó a tener cuatro escuelas profesionales: medicina,

agronomía, veterinaria y administración.

Esas cinco unidades académicas fueron organizadas bajo la

concepción experimental, con adecuado planteamiento del trabajo

escolar, con sistemas de máxima economía de recursos humanos y

financieros mediante la incorporación de las estructuras departamentales,

que proporcionan unidad universitaria, coordinación y permanente

evaluación integral.

Estas normas que se aplicaron sin ninguna excepción, le dieron al

CEDES prestigio y nombradía, como institución que incorporó

definitivamente a sus estructuras los criterios que conforman una

54

auténtica y consciente necesidad de la exigencia de eficacia y seriedad

académica en todos los niveles.

En el CEDES, el proceso de enseñanza-aprendizaje se planificó

fundamentalmente sobre las siguientes bases:

a) Dedicación a tiempo integral de profesores y alumnos a la tarea

enseñanza aprendizaje.

b) Régimen semestral.

c) Objetivos fundamentales cualitativos, a base de actitud activa del

alumno durante el lapso escolar.

d) Nuevo sistema de promociones que hace prácticamente

inexistentes los repitientes crónicos. Se repite una sola vez.

e) Cupo limitado.

f) Adaptación conceptual de la enseñanza a las circunstancias

culturales e históricas actuales en nuestro ámbito humano y sus

previsibles transformaciones.

El CEDES operó sobre bases departamentales. El departamento

tiene como tarea esencial, la función del auto-análisis, que sobre la base

de estricta actitud crítica es permanente la evaluación de conceptos,

estructuras, planes de estudio, programas, normas y métodos para llevar a

cabo las modificaciones aconsejables. Estos criterios se aplicaron

mediante la constante puesta al día de técnicas y metodologías de la más

comprobada eficacia.

El Decreto No. 890 de fecha 7 de Noviembre de 1967, emitido por

el Ejecutivo Nacional convierte al CEDES en la Universidad de la

Región Centro Occidental (URCO). El artículo 5º del decreto establece la

55

continuidad de las actividades docentes y administrativas que

correspondían al CEDES.

Las bases doctrinarias que sirven de fundamento a esta universidad,

la conciben como una empresa de prestación de servicio profesional y

técnico a la comunidad, con lo cual se elimina la anticuada e inoperante

idea de la universidad cerrada, impermeable al ambiente y al tiempo. Esta

universidad surgió con objetivos muy bien definidos, con sólido

contenido conceptual y con estructuras proyectadas dentro de la

comunidad regional y nacional, como eficaz instrumento de la promoción

humana y del cambio social.

También se concibe esta Universidad para hacer factible el ensayo

sistemático de nuevos métodos y procedimientos de docencia superior, lo

cual le asigna específica investigación en el campo educativo, que resulta

de mucha importancia, porque concurre no sólo al esclarecimiento de los

postulados de la ciencia pedagógica, sino igualmente, al planteamiento y

explicaciones de las cuestiones educativas de mayor relevancia en el

proceso educativo.

El 02 de Abril de 1979, por decreto de la Presidencia de la República

No. 55, el Ejecutivo Nacional dispuso cambiar la denominación de

Universidad de la Región Centro Occidental (URCO) por Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).

La UCLA como universidad experimental, se empeña en ser una

institución realizadora y dinámica, conformada institucional y

doctrinariamente para aglutinar esfuerzos y convocar vocaciones de

servicio, en función de un gran designio de patria libre y soberana.

56

El Alma Mater Larense ha puesto énfasis en ser una universidad

proyectada hacia la comunidad y conjuga el ejercicio ponderado de la

autonomía que le concede la Ley, dentro de las condiciones especiales

requeridas por la experimentación educativa; con el tema y la altura de su

fisonomía institucional, hace uso puntual de procedimientos

democráticos y equilibrada aplicación de los fueros y derechos

establecidos y ejercita su misión rectora dentro de un estado de

conciencia y participación, basado en el debido acatamiento a las

disposiciones legales, de donde emana toda fuente de derecho, de

disciplina y de libertad.

El 10 de Septiembre de 1992, según el Decreto No. 2526, emitido

por la Presidencia de la Republica se dicta el Reglamento General de la

Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, que regula la

actuación de la universidad después del período de democratización que

se generó al producirse las primeras elecciones de autoridades rectorales

y el cambio de la organización académica de Escuelas a Decanatos y sus

Consejos, sin variar su status de Universidad Experimental. Aún con las

modificaciones establecidas formalmente en el referido Reglamento, la

UCLA no alcanzó la condición de Universidad Autónoma, objetivo que

continuó siendo de legítima aspiración para la comunidad Uclecista.

2.3- Bases Legales.

En este aparte de la Disertación Doctoral son abordados los

aspectos legales vinculados con el tema de la investigación. De

manera resumida se presentaran los instrumentos legales que rigen

57

en nuestro país lo que se refiere a las instituciones de Educación

Superior.

El 20 de diciembre de 1999 la Asamblea Nacional Constituyente

aprueba la Carta Magna que sustituye a la de 1961. La nueva

Constitución es legitimada por referéndum popular y en ella se

establecen transformaciones substanciales en la estructura política

nacional. Con respecto a la educación superior la nueva Constitución

fortalece el Estado docente, la autonomía universitaria y la gratuidad total

de la educación en todos los institutos oficiales, es creado el de Ciencia y

Tecnología (2000) y el de Educación Superior (2001), con lo cual se

fortalece jurídicamente este sector.

Es importante precisar que en el país no existe una Ley general de

Educación Superior (sino una Ley de Universidades, vigente desde

1958), a pesar de que en los 40 años de democracia representativa se

discutieron ampliamente varios proyectos, ninguno de los cuales pudo ser

aprobado por falta de consenso político y académico.

En consecuencia, a falta de un ordenamiento jurídico integral de

este nivel educativo, lo cierto es que en la actualidad la educación

superior venezolana está regulada legalmente por un conjunto

indeterminado de instrumentos jurídicos, además de los ya mencionados;

y como consecuencia de éllo, hay que señalar que, en la práctica, no

existe en el país un verdadero sistema nacional de educación superior

coherente y coordinado, sino un conjunto heterogéneo y bastante

desarticulado de instituciones con objetivos muy diversos, de muy

variada calidad y prácticamente ingobernables (Castellano de S., M. E.

2001).

58

De allí la creación de un Ministerio de Educación Superior

(MES), paralelo y complementario del de Educación Cultura y Deportes

y el empeño de diversos sectores (gubernamentales y académicos) en

proponer a la Asamblea Nacional la aprobación en el menor tiempo

posible de una Ley de Educación Superior, que debe ser sustentada en

una nueva Ley Orgánica de Educación.

En síntesis, se puede decir que los instrumentos jurídicos que rigen

el funcionamiento de las instituciones de educación superior son los

siguientes:

(a) Todo el conjunto: lo hace siguiendo los principios generales

establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

y la Ley Orgánica de Educación;

(b) Las universidades autónomas: por la Ley de Universidades

(promulgada en 1958 y reformada en 1970), el Reglamento Parcial de esa

Ley, dictado por el Ejecutivo Nacional en 1967 y por reglamentos

internos dictados por los Consejos Universitarios;

(c) Las universidades experimentales y las instituciones de

educación no reconocidas como universidades: por un Reglamento

promulgado por el Ejecutivo Nacional en 1974, todas aquellas normas de

la Ley de Universidades no relacionadas con la autonomía institucional

que les son aplicables y por los reglamentos internos dictados por el

Ministerio de Educación; y,

(d) Las universidades privadas y otras instituciones de educación

superior no oficiales: por sus estatutos internos y por las normas

académicas de la Ley de Universidades y de los Reglamentos oficiales

que les sean aplicables.

59

A lo descrito se agrega que los estudios de postgrado (el nivel

que mejor sintetiza y realiza los fines de la educación superior) es apenas

mencionado en la Ley Orgánica de Educación y en la Ley de

Universidades. Ellos se rigen por una “Normativa General de Estudios de

Postgrado”, aprobada por el CNU en 1996 y reformada en el 2000. Por

otra parte existe un grupo bastante numeroso de institutos de

investigación que realizan actividades docentes, y otros dedicados

exclusivamente a actividades de postgrado, los cuales se rigen por

Decretos especiales del Ejecutivo Nacional. Tal es el caso, por ejemplo,

del Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas (IVIC), el

Instituto de Altos Estudios de la Defensa Nacional (IAEDEN) y el

Instituto de Estudios Avanzados (IDEA), por el lado oficial, y el Instituto

de Estudios Superiores de Administración (IESA) y algunos colegios

profesionales del sector privado. (Esté, N., 1998)

A continuación se presenta un gráfico en el que se agrupan los

distintos instrumentos legales vinculados en el contexto general del tema

tratado.

60

GRÁFICO Nº 1 Bases Legales


2.4- Bases Teóricas

El propósito de esta sección es fundamentar la investigación con la

revisión bibliográfica, referente a las diferentes teorías, conceptos y

modelos relativos a la teoría organizacional, la organización, la gerencia,

el desarrollo organizacional, el comportamiento organizacional, la cultura

organizacional y los modelos de gerencia que fundamentan el presente

estudio.

Constitución Nacional Estado

DocenteD

ecanato d e A

ut on o mía

Reglamento General UCLA

Ley

de

Edu

caci

ón

Supe

rior

Constitución Nacional Estado

DocenteD

ecanato d e A

ut on o mía

Reglamento General UCLA

Ley

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Edu

caci

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Supe

rior

61

2.4.1- Conceptos de Organización

Brevemente se puede afirmar que una organización es un acuerdo

sistemático entre dos o más personas que deben cumplir diferentes roles

formales y que comparten un objetivo común.

El ser humano no vive aisladamente, sino en continuas relaciones

con sus semejantes. Las interacciones entre organismos humanos difieren

profundamente de las que existen entre objetos físicos y no biológicos.

En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente,

una influye sobre la actitud que la otra irá a tomar, y viceversa. En

razón de sus limitaciones individuales, los seres humanos son obligados a

cooperar unos con otros para alcanzar ciertos objetivos que la acción

individual aislada no conseguiría. La organización es un sistema de

actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas. La

cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.

Por supuesto que las Empresas Familiares no pueden obviarse a esas

características. (Ibarra, E. y L. Montaño, 1987)

Las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de

necesidades de los individuos: emocionales, espirituales, intelectuales,

económicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para cumplir

objetivos que los individuos aisladamente no pueden alcanzar. Así, la

sociedad es caracterizada por organizaciones complejas, que presentan

diferentes tamaños que van desde pequeñas organizaciones, Empresas

Familiares y las Pymes, hasta complejas organizaciones multinacionales.

(Golhaber, G., 1984)

62

Diversos autores han desarrollado conceptos de organización, entre

ellos podemos mencionar a Luthans, F. (1986), quien expresa que:

Organización es el patrón de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para tener un contacto estrecho cara a cara unas con otras, y dedicadas a un complejo de labores, relacionándose unas con otras para establecer y llevar a cabo sistemáticamente unos fines en los que todos han convenido (p.30).

De acuerdo al autor citado anteriormente una organización está

constituida por grupos de personas las cuales tienen objetivos comunes

para llegar a un fin establecido.

El mismo autor, señala que la:

Organización es el marco que adaptándose a las necesidades impuestas por el fin, el medio ambiente, hace que la suma desorganizada de esfuerzos individuales se torne cooperante y efectiva, en orden al cumplimiento de algún objetivo, que en alguna forma es atendido o impuesto a esos individuos (p.183).

Para concluir con el concepto de organización se pueden distinguir

dos elementos claves en las definiciones anteriores:

a) Es una unidad social cuyas partes se relacionan coordinadamente

con el propósito de alcanzar un objetivo común.

b) Es el acto o proceso de arreglar diversas partes mutuamente

dependientes para formar un todo. Una organización debe estar

compuesta por personas que saben que tienen que cooperar para lograr

los objetivos de la misma.

63

Según el Diccionario de la Real Academia Española (2002), por

organización se entiende la disposición, orden, secuencia, número, y

otros, a que atiende una entidad real o conceptual.

Aplicando el concepto a la unidad económico - social denominada

organización, es lógico asumir a ésta como una entidad orgánica que

atiende a esos elementos de orden, secuencia, jerarquía, y otros. Esto

implica comprenderla como un conjunto, sistémico, de recursos,

máquinas e individuos dispuestos de manera previa y considerada

conveniente para propósitos dados, que se explican en función de los

intereses de sus creadores.

Para Hall, R. (1983):

Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano,...) son límites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines. (p. 20).

Debido al funcionamiento de las organizaciones en las relaciones

con el medio y a los conceptos provenientes de la Teoría General de

Sistemas, estas pueden ser explicadas y definidas como sistema.

Barnard, Ch. (1991) las describió como “sistemas formales y como

sistemas humanos.”(p.35)

Kast y Rosenzweig (1988), enuncian:

64

La noción de interrelación presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas - gente con un propósito -, son sistemas psicosociales - gente que trabaja en grupos, son sistemas tecnológicos - gente que utiliza conocimientos y técnicas - e implica la integración de actividades estructurales - gente que trabaja en conjunto (p. 234).

Los autores señalados desde la óptica de sistemas abiertos definen

las organizaciones como sistemas sociotécnicos abiertos y complejos

compuestos por cinco subsistemas: Metas y Valores, Técnico,

Psicosocial, Estructural y Administrativo. Dichos sistemas en la

organización reciben insumos de energía, información y materiales del

medio, los transforma y los regresa en forma de producto.

Desde este punto de vista una organización no es solamente un

aspecto técnico o social, más bien, es la estructuración e integración de

las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las

tecnologías afectan el tipo de insumo requerido por la organización, la

naturaleza de los procesos de transformación y los productos obtenidos

del sistema, sin embargo el sistema social determina la efectividad y la

eficiencia de la utilización de la tecnología.

Las organizaciones son entidades cada vez más significativas, como

es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su

volumen y complejidad, como de su variedad y número. Las

dimensiones conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en

las sociedades modernas constituyen demostración de las tantas y

múltiples razones para su estudio. La Administración, en tanto ciencia y

técnica de las organizaciones, ubica en ellas su objeto de estudio y

65

campo de realización de su actividad, que realiza conjunta e

interdisciplinariamente con múltiples disciplinas que le prestan su apoyo

y complementan su alcance.

Talcott, P. citado por Etzioni. A. (1978), las define como “unidades

sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar fines específicos” (p. 4).

En este orden de ideas, Etkin, J. (1994), señala:

Las organizaciones son construcciones sociales con modos de funcionamiento formalizado y reconocido por sus miembros, cuyas tareas están orientadas hacia el logro de ciertos propósitos adoptados por el conjunto y que son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en que se desenvuelven (p. 3).

Esta definición está dada en el sentido de la entidad, más

precisamente de la entidad social. Es decir, es un sistema social,

integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una

determinada estructura y dentro de un contexto al que controla

parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en la búsqueda

de ciertos valores comunes.

El término Organización es bastante amplio y complejo, alude a

diversas connotaciones, para facilitar su comprensión a continuación se

desarrolla una matriz conceptual de éste.

66

CUADRO Nº 3

Matriz Conceptual de Organización

AUTOR/AÑO CONCEPTO CONCEPTO AUTOR/AÑO

Gibson (2001)

Personas jurídicas que permiten que la sociedad alcance logros que no podrían obtenerse actuando de forma independiente (p.6).

Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos (p.4).

Etzioni (1978)

Kast y Rosenzweig

(1994)

La noción de interrelación presupone un sistema social por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan hacia ciertos objetivos y metas –gente con un propósito-, son sistemas psicosociales –gente que trabaja en grupos-, son sistemas tecnológicos –gente que utiliza conocimientos y técnicas- e implica la integración de actividades estructurales –gente que trabaja en conjunto- (p.234)

Una organización puede definirse como dos o más personas que colaboran dentro de unos límites definidos para alcanzar una meta común. En esta definición están implícitas varias ideas: las organizaciones están compuestas por personas; las organizaciones subdividen el trabajo entre sus individuos y las organizaciones persiguen metas compartidas (p.11)

Hodge y Anthony (1998)

Hall (1983)

Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano) son límites relativamente identificatorios con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinados de alistamiento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupan de actividades que por lo general se relacionan con una meta, objetivo o conjunto de fines (p.20).

Es una institución social. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñadas por sus integrantes. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituyen su estructura. Tiende hacia determinados fines. Sus características, componentes y objetivos son profundamente incididos por las características del medio económico, político, cultural, social, donde se desenvuelve (p.26).

Kliksberg (1996)

Kreitner, R. y Kinicki, A.

(2003)

Según la definición clásica de Chester, Barnard, una organización es: “un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas coordinadas de manera consciente”: (p.19).

Es la coordinación de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad, un objetivo común y explícito, mediante la división del trabajo a través de la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad (p.8).

Schein (1997)


67

2.4.2- La Cultura Organizacional

Los antecedentes históricos del estudio de la cultura organizacional

están vinculados a las ciencias sociales, a las diversas disciplinas que las

conforman desde sus orígenes. Entre esas disciplinas la contribución de

la antropología, la sociología, la psicología social y la economía ha sido

muy significativa.Al respecto puede señalarse:

1.- Antropología: Los antropólogos, porque buscan entender cómo

los valores y creencias que conforman la cultura de una sociedad afectan

su estructura y funcionamiento. Los estudiosos de las organizaciones

desde la tradición antropológica tratan de insertarse en las culturas objeto

de estudio y dar respuesta a la pregunta de cómo los empleados conocen

qué clase de comportamiento es adecuado y cómo comunicarlo a los

nuevos miembros.

Al respecto Geertz (1973) señala: la recolección de información se

basa en métodos descriptivos minuciosos, que intentan anotar la totalidad

de la vida diaria en una organización mediante detallados cuestionarios y

observación participante. A través de este esfuerzo descriptivo tan

intenso, los valores y creencias que guían las acciones en una

organización empiezan a ser claros y sólo pueden ser totalmente

entendidos en el contexto de la organización donde ellos se desarrolla,

esto quiere decir que los valores y creencias de una organización no son

transferibles a otra.

2.- Sociología: Los sociólogos también han hecho interesantes

estudios sobre las causas y las consecuencias de la cultura. Muchas

68

teorías y métodos sociológicos han tenido aplicación en el análisis de la

cultura organizacional.

La mayoría de los sociólogos se centran en la estructura social

informal. Durkheim (1961) decía que el estudio de los mitos y los rituales

son un complemento esencial para la comprensión de la estructura y del

comportamiento racional de las sociedades. El análisis de los rituales

permite entender la mayoría de los valores y creencias básicas de un

grupo de personas.

La aproximación sociológica se hace más evidente en los métodos

usados para el estudio de la cultura organizacional. Los sociólogos

aplican entrevistas sistemáticas, cuestionarios y otros métodos

cuantitativos de recolección de datos que permiten obtener tipologías

claras de atributos culturales, los cuales pueden utilizarse para analizarla

cultura de diferentes organizaciones. Grandes investigaciones sobre este

tema han usado métodos sociológicos entre las que se incluyen las que

dieron origen a los libros La Teoría Z de Ouchi (1982), Culturas

Organizacionales de Deal y Kennedy (1982) y En Búsqueda de la

Excelencia de Peters y Weterman (1982).

3.- Teoría de la Psicología Social: Con su énfasis en la creación y

manipulación de símbolos ofrece un ambiente natural para analizar la

cultura organizacional. Algunas investigaciones en Psicología Social

sugieren que las personas tienden a hacer juicios con base en un evento

aislado, más que en observaciones que de ese evento puedan tener.

El impacto del cuento en la toma de decisiones indica una razón

importante de por qué la cultura organizacional tiene una gran influencia

sobre las personas que integran la organización. La cultura es mejor

69

comunicada a través de cuentos, historias y ejemplos, que sirven de base

para que los individuos hagan sus juicios.

4.- Las Ciencias Económicas: La influencia de las Ciencias

Económicas ha sido menor que la de las disciplinas anteriormente

descritas, sin embargo los análisis económicos ven en la cultura

organizacional una herramienta que puede ser usada para incrementar

ganancias. Ouchi (op.cit.), Peters y Waterman (op.cit.) buscan en las

explicaciones culturales el éxito financiero. Ellos definen excelencia en

parte, como un resultado financiero consistente y de alto rendimiento.

Puede entender por cultura organizativa el conjunto de presunciones

compartidas por los miembros de la organización (teorías en uso o

esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implícitos, marcados

por las ideologías sociales y los intereses de los grupos y coaliciones que

forman y configuran la dinámica organizacional), manifestadas en

comportamientos y artefactos culturales propios de la organización

(símbolos, mitos, ritos, leyendas, lenguajes, etc.), que realmente orientan

la conducta de los miembros de la organización y les permiten percibir,

concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y

coherente dentro de esa organización.

El concepto de Cultura de la Organización se remonta a Elton Mayo

y sus colaboradores, allá por los años 20, cuando frente al management

científico de Taylor, estos autores hacen hincapié en las normas,

sentimientos y valores de los grupos que componen una organización y

cómo repercute esto en el funcionamiento de la organización.

Pero realmente, cuando el uso del término Cultura de la

Organización se dispara es a comienzos de los años 70, en el ámbito de la

70

sociología industrial, concretamente en el management empresarial.

Aunque será en los años 80, cuando esta forma de abordar el análisis de

las organizaciones adquiera una gran vigorosidad académica.

El término Cultura Organizacional entró en la literatura académica

de Estados Unidos con el artículo de Pettigrew On Studying

Organizational Cultures del año 1979, en la revista Administrative

Science Quarterly. Pero sólo ganaría popularidad después de la

aparición del libro de Deal y Kennedy, Culturas corporativas, publicado

en 1982.

Las causas de esta eclosión, en torno a las décadas de los 70 y 80,

son múltiples. La crisis económica cuya salida no se entreveía. Los

movimientos sociales ligados a mayo del 68, que exigen un

posicionamiento más crítico ante el capitalismo y la ética empresarial

ultraliberal y calvinista. El surgimiento de una literatura que afirma los

valores postmaterialistas y anticapitalistas. La crisis de eficacia y

competitividad del modelo de gestión empresarial norteamericano, ante

el éxito de la empresa japonesa, atribuido, al menos parcialmente, a la

cultura japonesa transmitida a sus empresas.

Hoy día vuelve a ser un término de actualidad, puesto que cada vez

se habla más de la necesidad de generar culturas participativas y

colaborativas en el funcionamiento de las organizaciones si se quiere que

éstas realmente sean eficaces en la consecución de sus objetivos, en

momentos en que el trabajo en equipo y la coordinación de las distintas

funciones son elementos esenciales en una buena calidad del desarrollo

organizativo.

71

A comienzos de los 80 la cultura organizacional empezó a ser de

interés fundamental en los estudios de comportamiento organizacional.

Muchos investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron

numerosos libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones

completas a la discusión del término cultura.

Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según

Alliare y Firsirotu (1982) le da sentido a la cultura organizacional pues

estos las definen como gestoras de procesos de socialización y las dota de

normas y estructuras capaces de generar valores, creencias y significados.

Sin embargo esta percepción conlleva el peligro de transformar en

superficial un concepto tan complejo como el de cultura.

En la literatura organizacional se identifican básicamente tres

factores dominantes en el desarrollo de la cultura: Las características y

valores del ambiente; La historia de la organización, específicamente su

pasado y La tecnología y las características de la industria.

Estos factores actúan simultáneamente para construir una cultura

particular. Visto de esta forma el manejo del concepto en los escritos de

gerencia y teorías organizacionales es aún incompleto y confuso. La

relación que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha

asumido de manera inconexa y las características del proceso de

integración del empleado al sistema cultural dentro del contexto

organizacional no ha sido profundamente estudiada. La Cultura

Organizacional obedece a un sincretismo entre las ciencias sociales y de

la conducta, por cuanto se presenta a continuación una matriz de

múltiples perspectivas sobre el tópico.

72

CUADRO Nº 4Matriz de Múltiples Perspectivas acerca de la Cultura Organizacional

AUTOR/AÑO PERSPECTIVA PERSPECTIVA AUTOR/AÑO

Deal y Kennedy(1988)

La conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones (p.17).

Cultura Organizacional es el patrón de asunciones básicas que un grupo dado ha inventado, descubierto o desarrollado durante su aprendizaje para manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna (p.14).

Schein(1997)

Guedez(2001)

La cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización (p.58).

La cultura es el comportamiento convencional de su sociedad, el cual influye en todas sus acciones, aunque rara vez hace acto de presencia en sus ideas conscientes (p.98)

Davis y Newstrom

(1999)

Casares y Siliceo (1999)

Es el conjunto (sistema) de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organización para el logro de sus fines económicos y sociales (p.48)

Es el adhesivo social que mantiene unidos a los miembros de la organización. La cultura es un reflejo de los valores que comparten los miembros de una organización (p.58)

Kreitner y Kinicki(2003)

Chiavenato (2000)

Presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización (p.464).

El concepto de cultura organizacional se refiere al conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y transmitidos en una organización, que son adheridos a lo largo del tiempo y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos (p.5).

Granell (1997)


73

73

En todas ellas subyace que su naturaleza la determina las acciones

de los actores de una organización determinada, direccionada por los

valores, los cuales por naturaleza humana, pueden ser modificados y

despliegan en si mismo procesos de reflexión-acción que impactan en la

organización para que emerja el cambio. Además la cultura como

envolvente de patrones comportamentales dan la sensación de seguridad

y posicionamiento a cualquier miembro que se considere ordinal de dicha

organización, en razón a esta creencia los sujetos manifiestan actitudes

compartidas hasta conformar un grupo, el cual es condicionado a la

congruencia entre el pensar, sentir y actuar.

De allí que es fundamental para la cultura los valores, las creencias

y los principios como cimientos al sistema organizacional, en la cual

subyace unos procesos que direccionan e intencionan la visión, misión,

objetivos, valores, metas, estrategias, acciones y lapsos.

A pesar de esta aparente diversidad hay algunos atributos comunes

que emergen. Primero, todas las definiciones se refieren a algún conjunto

de valores mantenido por individuos en una organización. Esos valores

definen cuál es el comportamiento bueno o aceptable y ayudan a los

integrantes de una organización a entenderla y a saber cómo actuar en

ella. Segundo, los valores que conforman la cultura organizacional más

que estar escritos o definidos están implícitos en la organización y deben

articularse con los valores y creencias personales de los empleados y

Tercero, las definiciones tienen un marcado énfasis en los significados

simbólicos a través de los cuales los valores son comunicados.

De acuerdo con esto se puede decir entonces que la cultura

organizacional es un conjunto de valores implícitos que ayudan a las

74

personas en la organización a entender cuáles acciones son consideradas

inaceptables. A menudo esos valores son comunicados a través de

significados simbólicos.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está

presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus

miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en

la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le

proporciona y representa un activo factor que fomenta el

desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se

refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible

donde la visión adquieren su guía de acción. El éxito de los proyectos de

transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para

cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del

entorno.

Al respecto Deal y Kennedy (ob.cit.) ven a la cultura organizacional

como “la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie

de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus

acciones” (p.xx). Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona

con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la

dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la

particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los

75

miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en

la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de practicas

gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.

Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el

tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van

a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido

observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión

general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros

se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder

de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que

hace Lewin, citado por Davis y Newstrom (ob.cit.) cuando sostiene que

el comportamiento individual depende de la interacción entre las

características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese

ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo

se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del

comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede

expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la

organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto,

deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo.

Al respecto Siliceo, Casares y González (1999) sostiene que la

capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento

fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y

fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y

76

construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e

integración de las personas.

En ese orden de ideas Schein (ob.cit.) plantea que al cultivarse una

cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que

todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos

estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a

ser autocontroladas. Es decir, una cultura es el modo particular de hacer

las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura Organizacional

Con respecto a las características de la cultura Davis y Newstrom

(ob.cit.) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales,

son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,

comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales,

sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su

totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más

específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Al

respecto Guedez (2001) sostiene: la cultura se expresa en un determinado

espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias.

Davis y Newstrom (ob.cit.) sostiene: La cultura determina lo que las

personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como

sus preferencias en la manera de ser dirigidos.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso

de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la

77

cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto;

es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta

sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través

del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que

se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un

alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea

compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a

partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y

su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje

(tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización. Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organización (pp.181-182).

78

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad

estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y

de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias

organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la

cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los

valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son

inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida

como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la

organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de

decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última

instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo,

interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debería

ser el desempeño real de la organización.

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque

más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos

culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al

respecto Schein (1985) señala:

Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración (p.47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una

variable importante que está interrelacionada con el comportamiento

79

organizacional y se concibe como la configuración de la conducta

aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se

comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,

permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias,

valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento

organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura

organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría

entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones

armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una

organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (ob.cit.) afirma que: “las sub-culturas son

propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y

situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran

en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de

la organización" (p.19).

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una

sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez

asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios

de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los

miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos,

difíciles de precisar por ser conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una

organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre

los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe

80

comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que

permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos

organizacionales.

Guédez (2001) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pp.59-60).

Dinámica de la Cultura Organizacional

En dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social externa a

la organización, pero de la que forma parte, y la cultura propia de la

organización, la cultura organizativa.

El desarrollo de la cultura de una organización, pasa por las mismas

fases de desarrollo que la organización. Este proceso se podría

descomponer en tres grandes fases que corresponden a momentos de su

evolución: surgimiento y primeros tiempos, expansión y madurez.

81

- La etapa del nacimiento y primeros tiempos: suele estar marcada

por una cultura de la competencia y una fuerte cohesión entre el líder

fundador y el grupo que trabaja con él.

- La etapa de expansión: se da cuando la organización ha alcanzado

un nivel mínimo de formalización y de organización, asumiendo unos

valores y creencias compartidos que la confieren una caracterización

cultural propia.

- Y en la etapa de madurez: se da ya una estabilidad, se tiende hacia

comportamientos individualistas y a diferenciar categorías laborales.

Pero, además de ese cambio natural o evolución espontánea de la

cultura organizacional, se puede hablar también del cambio consciente e

intencional de la cultura organizativa, si es posible y de los factores que

lo van a determinar.

Los dos enfoques básicos en el acercamiento al fenómeno de la

cultura organizacional suponen dos posicionamientos diferentes respecto

al cambio cultural.

Entre los primeros, los que consideran la cultura como una variable,

se entiende que el cambio no sólo es posible, sino deseable. Los

protagonistas de tal cambio son los directivos, los gerentes. Se debe hacer

desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual

caben una serie de estrategias efectivas y prácticas. Entienden el cambio

como transformación de esa variable organizacional y que va a afectar al

resto de variables de la organización: rendimiento, productividad,

satisfacción, etc.

82

La finalidad que se persigue con tal cambio, desde esta perspectiva,

es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a

través de un control ideológico promovido desde la dirección.

Para aquellos que se posicionan dentro de la concepción que

entiende las organizaciones como culturas, el cambio también es

posible. Pero es un proceso mucho más lento puesto que afecta a toda los

aspectos de la organización, a la identidad de la misma. Es un proceso

mucho más difícil de controlar y gestionar puesto que supone la

implicación de todos los miembros de la organización de una forma

activa y real, no sólo de la dirección como protagonistas y los miembros

como objetos pasivos, puesto que la cultura emerge, según esta

concepción, como un proceso de asignación compartida de significados a

las experiencias colectivas.

Funciones de la Cultura Organizacional

Pretenden proporcionar un entorno estable y predecible, dar un

sentido y una identidad y un sistema de comunicación a los miembros de

la organización. Pero también controlar e imponer la cultura dominante a

las subculturas en conflicto con ella.

Para Robbins (1991):

...La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo.

83

Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados... (p.444).

A continuación se indican las funciones de la Cultura Organizativa:

1.- Función epistemológica: La cultura funciona como un

mecanismo epistemológico para estructurar el estudio de la organización

como fenómeno social. Se convierte así en una vía para la comprensión

de la vida organizativa.

2.- Función adaptativa: La función que la cultura desarrolla en una

organización es lograr una comprensión común sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su

misión central o razón de ser.

3.- Función legitimadora: La cultura justifica el sentido y el valor de

la organización. Refuerza la orientación y la finalidad de la organización

confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los

miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para

visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

4.- Función instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la

gestión eficaz de una organización a través de una manipulación más

sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la racionalidad

eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por

implicación de los miembros de la organización a través de la

negociación y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e

instrumentos a utilizar por la organización.

84

5.- Función reguladora (controladora): La cultura como elemento

integrador, ejerce un cierto “control”. Es cierto, se convierte en la guía

informal del comportamiento. Esto lógicamente, permitirá aminorar la

ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear

un entorno estable y predecible, al indicarles cómo se hacen las cosas y

lo que es importante.

6.- Función motivadora: como contrapartida de la función

reguladora, se puede decir que la cultura ejerce también una función

motivadora sobre los miembros de la organización. Los valores

compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el

compromiso con metas relevantes, facilita el compromiso con algo

mayor que el yo mismo, que los intereses egoístas del individuo.

7.- Función simbólica: en cuanto que es realmente una

representación de esa realidad compleja que es la vida social de un grupo.

Es decir, que compendia y resume, sintetiza y expresa los valores o

ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la

organización.

Elementos de la Cultura Organizacional

En el gráfico que se presenta a continuación se trata de caracterizar

los elementos que configuran el contenido de dicha cultura

organizacional, sabiendo que no se puede reducir este constructo

holístico a la simple suma de sus partes.

Según Gairín (1995) “el interés por conocer y describir los

componentes culturales tiene una doble finalidad. Por una parte,

85

comprender las variables que inciden en el funcionamiento de las

organizaciones; por otra, posibilita procesos de intervención que faciliten

el desarrollo de las organizaciones” (p.120).

GRÁFICO Nº 2Caracterización de los elementos de la Cultura Organizativa


Creencias y presunciones básicas: Serían los paradigmas o

esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implícitos que

realmente orientan la conducta de los miembros de la organización y les

permiten percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de

forma estable y coherente dentro de esa organización. No sólo explican la

realidad, sino que también dan coherencia interna al sistema y seguridad

a los componentes de la organización.

Pero no se puede olvidar que estas presunciones implícitas están

traspasadas en su origen y evolución por las ideologías sociales y los

Artefactos Culturales

Valores

Presunciones Básicas

86

intereses de los grupos y coaliciones que forman y configuran la

dinámica organizacional.

Desglosando estos paradigmas implícitos en dimensiones, siguiendo

a Schein (ob.cit.), se pueden establecer las siguientes líneas de análisis de

las presunciones básicas: (a) Relación de los miembros de la

organización con el entorno, (b) Naturaleza de la realidad y la verdad, (c)

La naturaleza del género humano, (d) La naturaleza de la actividad

organizativa y (e) La naturaleza de las relaciones humanas.

Valores: Son los elementos que remiten en última instancia a las

presunciones básicas, a las creencias de la organización que los han

generado. Son producto de las creencias y por tanto éstas se manifiestan

en ellos. Las creencias se convierten en un sistema de valores cuando se

integran en modos de funcionamiento de carácter normativo.

Se refieren al modo de ser o de actuar que un individuo o un grupo

juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace estimables a las personas

o conductas a las que se atribuyen dicho valor. Son los valores los que

confieren a los comportamientos socioculturales una dimensión

específica: la significatividad, puesto que los valores son las normas

culturales del juicio social. Además los valores orientan la acción y le

prestan una carga afectiva.

En definitiva, se puede decir que son lo que es bueno/malo,

correcto/incorrecto, deseable/indeseable en la organización, las

concepciones explícitas o implícitas de lo deseable. Los patrones, ideales,

modelos según los cuales se selecciona y juzga los comportamientos. Los

criterios que establecen lo que es deseable o no, apropiado o no.

(a) Valores expresados, que pueden ser observados: en la

declaración fundacional o en declaraciones oficiales sobre filosofía,

87

credos, estatutos de la organización; en los discursos del director, en la

prensa de la organización, en el libro de visitas, en la comunicación

externa (publicidad, productos y publicidad institucional).

(b) Valores aparentes, que pueden ser investigados: en la elección de

héroes, dirigentes, de lo que se considera como un logro, en la

comunicación externa, en las recompensas públicas.

(c) Valores operativos, que coincidirían con lo que se ha

denominado presunciones básicas o ideología implícita o teorías en uso y

que pueden ser analizados en: Sistemas de control, Asuntos que se

atienden más asiduamente, Información que se considera más relevante

para la toma de decisiones, Reacciones de los líderes ante

acontecimientos críticos, Forma en que se solucionan los conflictos, etc.

Artefactos culturales: Son todos aquellos productos culturales

externos, visibles, manifestaciones observables de la cultura

organizacional. Permiten decodificar, a través de su análisis, los valores

que subyacen en la organización.

1.- Rituales/Ceremonias: Secuencias rutinarias de actividades

programadas y sistemáticas, técnicamente superfluas, pero socialmente

esenciales puesto que muestran, dramatizan y refuerzan los valores

centrales de la organización, las metas de mayor importancia y los

comportamientos y las personas imprescindibles dentro de la organización,

proporcionando cohesión y solidaridad colectiva, reforzando la identidad y

los sentimientos de pertenencia de los miembros de la organización.

Son por tanto, reglas establecidas para realizar un acto social. No es

un arte o una tecnología conducente a satisfacer alguna necesidad física o

lograr beneficio económico.

88

No se hace una distinción específica entre rituales y ceremonias,

puesto que se entiende las ceremonias como rituales organizados y

celebrados en público, de forma solemne, constituido en tal por norma o

costumbre establecida y sancionada socialmente y que persigue una

finalidad de enseñar o mostrar al público asistente alguna característica o

cualidad de la organización.

Como rituales más significativos a observar dentro de una

organización, se propone el siguiente marco general:

Rituales de poder, rituales de imagen, rituales de iniciación, rituales

de relación: normas correctas de comportamiento y relación, rituales de

trabajo (actos repetitivos en la realización del trabajo cotidiano), rituales

administrativos (los más importantes son las reuniones), rituales de

reconocimiento (ceremonias para reconocer públicamente a miembros de

la organización: ascensos, jubilaciones), rituales de paso (procesos de

progresión dentro del curso de la maduración personal y social).

2.- Normas/Pautas: Formas generalizadas y fijas de pensamiento que

señalan a los individuos en cada momento en qué medida una conducta

está o no permitida. Suposiciones o expectativas explícitas o implícitas

que tienen los miembros de una organización respecto a las conductas

que son apropiadas o inadecuadas, permitidas o prohibidas y que

expresan los valores de una organización.

Las más importantes y significativas a tener en cuenta en un análisis

en profundidad de este componente de la cultura organizacional serían:

normas de lenguaje, normas de decoro público, normas de vestido,

normas de comportamiento interpersonal, reacción de los miembros ante

una norma implícita violada, aceptación e interiorización normas

89

3.- Símbolos: Los signos arbitrariamente elegidos por los miembros

de la organización, que por lo tanto se han generado en esa determinada

organización y que buscan identificarla y comunicar unos determinados

mensajes a aquellos que los perciben.

Ejemplos claros de estos símbolos dentro de una organización,

producto y manifestación de su cultura, pueden ser: nivel de consumo

aparente (tipo de ropa, coches, viajes), logotipos, símbolos de solidaridad

y unión (emblemas, eslóganes, himnos), símbolos espaciales y de

configuración (diseño espacios físicos, mobiliario, estado y dotación de

los edificios y departamentos), configuración del entorno de la

organización (ordenación, configuración y situación de las oficinas) y

publicidad (auto imagen).

4.- Mitos: Se definen como sucesos o personajes que se recuerdan y

se cuentan de forma magnificada, embellecida, heroica e intemporal,

creando arquetipos que expresan los valores de la organización y que

acaban siendo instrumentos de la cultura como sistema de justificaciones

a través de verdades irrefutables y categorías controlables y manejables,

neutralizando las contradicciones inherentes a las acciones humanas, a

los sucesos y a la realidad en general.

5.- Historias: Narraciones de hechos referentes a los fundadores, a

las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la organización,

que fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo explicaciones que

legitiman las prácticas actuales, transmitiendo lecciones importantes

respecto al éxito y la motivación en el funcionamiento de la

organización.

90

6.- Anécdotas: Leyendas (tradiciones que no tienen que ver con

explicaciones cósmicas como los mitos). Parábolas (ejemplificaciones de

los valores esenciales de la organización mediante situaciones hipotéticas

del mundo cotidiano a los miembros de la organización).

7.- Héroes (fundadores o situacionales): Aquellos personajes de la

organización, líderes fundadores o héroes circunstanciales, que

personifican los valores de la cultura y como tales proporcional modelos

tangibles de papeles que deben ser desempeñados por el resto de los

componentes de la organización.

8.- Red cultural: Es el conjunto de miembros de la organización que

transportan los valores de la misma de una manera informal como

mecanismos de comunicación básicos. Estaría compuesto por: Los

narradores de historias que dirigen la mitología de la organización

haciendo circular anécdotas y leyendas. Los sacerdotes que hablan en

alegorías y son los encargados de velar por los valores morales y éticos

de la organización y están dispuestos a aconsejar a los héroes en

momentos críticos.

Los murmuradores serían los que saben todo lo que pasa en la

organización y se lo transmiten al jefe. Los chismosos son los trovadores

de la cultura en detalle, de nombres, fechas, salarios, sucesos

intrascendentes y cotidianos.

De ellos se espera sólo diversión. Las secretarias son una fuente de

información estable y objetiva, conocen los rumores y sus diferentes

interpretaciones.

Los espías (muy a menudo los jóvenes, ingenuos, recién llegados)

que dan y reciben información e impresiones incluso sin querer. Los

91

cábalas son los grupos de colegas, son mecanismos de protección, ya que

ofrecen fuerza y apoyo, son de hecho subculturas dentro de la

organización.

9.- Lenguaje/comunicación: Los miembros de una organización, al

adquirir las categorías del lenguaje propio de la organización, adquieren

los “modos” estructurados de la propia organización, y junto con el

lenguaje, las implicaciones de valores de esos modos. Categorías

lingüísticas que les identifican y les diferencian de otros.

10.- Estilos de comunicación: Comportamientos en la información y

comunicación; predisposición al consenso y al compromiso, etc.

Comunicación hacia dentro y fuera de la empresa: Propuestas, círculos de

calidad y otras formas de colaboración, canales oficiales, actuaciones en

el campo de la opinión pública, etc.

11.- Materiales producidos: En la selección, uso y papel dominantes

desempeñados por los materiales están implicadas formas de entender la

comunicación cultural, hábitos profesionales individuales y colectivos de

los profesores, hábitos de consumo, intenciones explícitas y ocultas de

controlar el contenido de la escolaridad y mecanismos económicos.

Tipologías o Modelos de Cultura Organizacional

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la

cultura organizacional como una forma de presentar una primera

aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa.

Estas tipologías marcarían la orientación básica hacia la que tiende la

92

organización, y, por tanto, desentrañaría la línea de fondo que inspira

toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de

Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que plantean los tipos de

cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo,

Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide

las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio (1988) que

reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más

completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable,

o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de

los centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la

eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el

desarrollo de las personal.

Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que

elaboran su tipología en función de dos factores: el grado de riesgo

asociado con las actividades de la organización y la velocidad con que se

obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de

Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: (1)

apertura/aislamiento del entorno y (2) apertura al cambio y a la

innovación/sentido del orden y la disciplina.

Pero más recientemente la división entre la cultura centralizada y la

cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las

culturas del individualismo, la balcanización, la colaboración o la

colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi

listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica,

de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de

93

colaboración o de compromiso con el entorno, van desgranando un

extenso elenco de propuesta tipológicas.

No obstante hay que tener en cuenta que ninguna organización

concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas

descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una

mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque

predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas.

Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una

con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura)

con las otras.

Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo

que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que

discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y diferencia.

A la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura de una

organización sigue siendo útil la presentación en cierta medida, de esta

clasificación tipológica. En este sentido al considerar los tipos de cultura

existentes en las organizaciones educativas, se establece tipología

siguiente:

- Cultura Burocrática: Es una cultura paternalista, dominante, que

concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma

se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende

como reproducción de la cultura social y la misión de los educadores es

transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.

El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se

convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa

sobre la lógica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.

94

Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento. Sus

procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y

formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los

miembros de la organización son seleccionados por su adecuado

cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio.

El poder personal depende de la posición conseguida, y la influencia

se ejerce a través de procedimientos y normas, el control lo ejercen vía

normativa, reglamentación y en función de los resultados que son lo que

en definitiva más valoran y más se les exige desde la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia

entienden el ejercicio de su función como un oficio, que se puede

aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación

son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los

distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que

conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de

una forma burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica

y descendente a través de estructuras formales verticales. Inhibe la

participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes

de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen

más en las reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones

clave son en definitiva los equipos directivos

Sin embargo en las instituciones educativas son pocos los equipos

directivos que imponen de forma jerárquica y autoritaria la solución a los

conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: los

conflictos no existen, y en todo caso se reducen a enfrentamientos

95

personales. Todo esto crea en este tipo de organizaciones, marcados por

una cultura de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de

satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del centro,

lo cual genera un clima irreal y regresivo.

- Cultura Permisiva: Representa la cultura del laissez-faire, que

entiende al ser humano como un ente individual que debe caminar

independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no

haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada docente se

entiende como una unidad celular independiente. Se defiende por encima

de todo la libertad de cátedra y la no intromisión en la labor educativa de

cada unidad celular.

La institución se concibe como lugar de trabajo y fuente de

remuneración que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas

actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los

miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento

de la organización para que éstos alcancen sus objetivos.

Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya

regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al

individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la

organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las

circunstancias cambiantes del exterior, buscan dar una imagen más aparente

que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra

en aptas formales para que no haya problemas. Esto crea una cierta

anarquía organizada donde se deja actuar a cada uno según le convenga

mientras no haya interferencias con los intereses de otros miembros.

96

La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,

manteniéndose una comunicación horizontal socioafectiva. Esto es fuente

de rumores permanentes al privar los intermediarios en dicha

comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos claustros

pero son más de tipo informativo que decisorio.

Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración,

con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del

centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto

escepticismo y caos organizativo.

- Cultura Colaborativa: Entienden la enseñanza como una actividad

compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una participación

voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido

de comunidad: apoyo y relación mutua, autorevisión, aprendizaje

profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas

asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como

conjunto de valores, procesos y metas.

Se entiende la institución como unidad y agente de cambio. Gira en

torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de

problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente

adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las

distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y

práctica de resolución de problemas (los expertos) más que en la posición

o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto,

que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo.

Los miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la

valoración del mismo se hace en función de los resultados. El control

97

global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos,

recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en

entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus

cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en la

negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la

coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para

conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los rumores.

Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar las

crisis internas del grupo.

La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo

aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos

educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad

educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y

compromiso en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia

de mejora, que implica innovación y cambio.

Tendencias Actuales en la Cultura Organizacional

Para la mayoría de autores existen dos grandes enfoques, mediante

los cuales se analiza la Cultura Organizacional:

Un primer enfoque, ve a la cultura bien como variable o bien como

metáfora. En el primer caso la organización tendría una cultural, es decir,

este sería un agregado. Para la segunda, la organización en sí misma y en

su totalidad es una cultura. En gráfica siguiente se muestra este enfoque.

98

GRAFICA Nº 3Enfoque de la Cultura Organizativa como Variable


González (1990), considerando incompleta esta clasificación, añade

una segunda subdivisión al estudio de la Cultura Organizativa como

metáfora. Completa así la cuarta línea de investigación existente en la

actualidad. En cada subdivisión se plantean varias perspectivas que

conllevan modos e intereses de investigación divergentes, es decir,

distintos presupuestos sobre la organización y la cultura. Este agregado

de múltiples perspectivas se presenta en cuadro siguiente:

ORGANIZACIÓN

TIENECULTURA

ES UNACULTURA

Variable externa

Variable interna

Metáfora

Metáfora crítica

ORGANIZACIÓN

TIENECULTURA

ES UNACULTURA

Variable externa

Variable interna

Metáfora

Metáfora crítica

99

CUADRO Nº 5Perspectivas Actuales en Cultura Organizativa

EFICIENTISMO:Cultura como variable

externa

SISTÉMICOS:Cultura como variable

interna

INTERPRETATIVOS:Cultura como metáfora

SOCIOCRITICOS:Cultura metáfora crítica

Concepción Organización

Existe objetivamente y con carácter instrumental.

Microsociedades con sus propios patrones de cultura y/o subculturas que iden-tifican su individualidadOrganizativa

Fenómeno cultural, construcción social; constituida simbólicamente y mantenida por la interacción social de sus miembros

Construcción social que refleja los intereses y las ideologías dominantes dentro de la organización

Concepción Cultura

Variable ambiental que influye en procesos organizativos y actitudes de los miembros

Variable organizativa informal constituida por supuestos, valores y manifestada en rituales, símbolos

Esencia de la organización. Mecanismo epistemológico para estudiar la organización

Metáfora marcada por los intereses técnico y práctico que hay que orientar hacia el interés emancipador

Foco de la investigación

Contexto cultural: Cultura de la sociedad y su impacto en la organización

Relaciones de contingencia entre variables: una de las variables son las cualidades socioculturales dentro de la organización

Análisis cultural de la organización: cuáles son los esquemas interpretativos que hacen posible tal organización

Estudio crítico de los símbolos y de la manipulación de los símbolos

Finalidad investigación

Aumentar la eficacia de la organización desde la dirección

Aumentar la eficacia de la organización desde la dirección

Entender la cultura para determinar qué tipo de clima, valores y filosofías son posibles y deseables para una organización dada.

Precaverse contra el control ideológico del 'management cultural'

Corrientes teóricas

Gestión Comparada Cultura Corporativa Análisis cultural Análisis cultural crítico


100

100

Las perspectivas actuales de la cultura organizacional recogidas

en el cuadro anterior son explicitadas a continuación:

1.- Perspectiva eficientista, en la cual la organización existe

objetivamente y tiene un carácter eminentemente instrumental, la cultura

es una variable ambiental que influye en los procesos organizativos y en

las actitudes de los miembros de la organización. De esta forma los

teóricos del Management Comparativo buscan encontrar los patrones

culturales externos que influyen en las diferentes creencias y actitudes

dentro de las organizaciones según éstas se hallen asentadas en distintos

países y culturas.

GRAFICA Nº 4PERSPECTIVA EFICIENTISTA


101

CONTEXTOCULTURAL

LAORGANIZACIÓN

C

C

C

C

C

C

C

CONTEXTOCULTURAL

LAORGANIZACIÓN

C

C

C

C

C

C

C

2.- Perspectiva Sistémica, tal como su nombre lo indica la

organización es entendida como un sistema compuesto de subsistemas en

continua interacción. La cultura es una variable interna más de la

organización producida por ella, constituida por supuestos, valores y

patrones de significados compartidos por sus miembros y manifestada en

rituales, símbolos, normas y artefactos culturales. Esta posición se

explica por la búsqueda analítica de la cultura organizativa y en analogía

con la perspectiva anterior, aumentar la eficacia organizacional desde la

dirección. De esta forma, los teóricos de la Cultura tratan de delimitar las

formas en que ésta se interrelacione con otras dimensiones y variables, a

la par de la influencia ejercida en los procesos claves de la organización.

GRAFICA Nº 5PERSPECTIVA SISTEMICA


102

Objetivos Sistema Administrativo

Sistema Socio-cultural

Sistema Productivo

Tecnología y Estructura

CONTEXTOCULTURAL

Objetivos Sistema Administrativo


Sistema Productivo


CONTEXTOCULTURAL

3.- Perspectiva interpretativo simbólica, entiende a la organización

como un fenómeno cultural o construcción social, constituida

simbólicamente y mantenida por la interacción de sus miembros. De tal

modo la cultura pasaría a constituirse en la esencia de la organización,

que de esta manera ya no sería algo existente objetiva e independiente de

las personas que la conforman.

En esta perspectiva la organización deja de ser concebida como un

instrumento para el logro de metas, y pasa a ser entendida como una

forma expresiva, un fenómeno cultural, una red de significados e

imágenes compartidos por el personal que la integra y la asume como un

sistema interpretativo compartido por sus miembros.

4.- Perspectiva o corriente teórica sociocrítica, entiende a la

organización como una construcción social que refleja y contiene

internamente los intereses y las ideologías dominantes, a la par de un

permanente conflicto entre los distintos grupos de interés por acceder al

poder y repartirse los recursos escasos de la organización. Esta

concepción se contrapone con las anteriores, por cuanto ocultan esa

realidad.

Para los teóricos críticos la cultura de una organización no puede ser

entendida a menos que la naturaleza y organización de las relaciones y

luchas entre la cultura dominante y las culturas subordinadas sean tenidas

en cuenta. El cambio cultural, ya no será control tecnológico o ideológico

persuasivo sino que provendrá de la dinámica originada por la lucha

entre tales culturas.

103

2.4.3- Clima Organizacional.

El clima, en parte al menos, está determinado por la cultura pero no

al revés; si se considera la organización como cultura, el clima seguirá

siendo un constructo que proporcionará la comprensión de cómo esa

cultura (la organización) se percibe.

A continuación se presentan una serie de definiciones que

permitirán visualizar con claridad las implicaciones de los términos

cultura y clima en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o

indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que

influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una

serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y

como lo perciben los miembros de esta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del término, las definiciones giran alrededor de factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,

hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del

término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el

primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos

investigadores Forehand y Gilmer, citados por Dessler (op. cit.) estos

investigadores definen el clima organizacional como “... el conjunto de

características permanentes que describen una organización, la

104

distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la

forman” (p.181).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y

Crofts, citados por Dessler (ob.cit.) definieron el clima como “..la

opinión que el empleado se forma de la organización”. (p. 182).

El tercer enfoque es el de síntesis o integrado, el más reciente sobre

la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo,

los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer, citados por

Dessler (ob.cit.) para ellos el clima son “...los efectos subjetivos

percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y

de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,

creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una

organización dada” ( Ib).

Adicionalmente Water citado por Dessler (ob.cit.) representante del

enfoque de síntesis, relaciona los términos propuestos por Halpins,

Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, define el

término como “..las percepciones que el individuo tiene de la

organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de

ella en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración,

cordialidad, apoyo y apertura” (p.183).

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo

propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la

conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede

afirmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más

profunda de la organización. En este orden de ideas es pertinente señalar

105

que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su

rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeñan.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que

afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se

ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización

tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de

modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio

forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y

prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina

demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán

logros a corto plazo.

Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero

es algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de

elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los

empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las

organizaciones está integrado por elementos como:

(a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el

strees que pueda sentir el empleado en la organización.

(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos,

cohesión, normas y papeles;

(c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

(d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo;

(e) La estructura con sus macro y micro dimensiones;

106

(f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de

remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en

función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad

del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance

de objetivos, la moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de

la organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción,

adaptación, desarrollo, supervivencia y ausentismo. Ver Gráfico

siguiente.

GRÁFICO Nº 6 Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

b

Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet 1999, México.

107

Aspecto Individual

Actitudes PercepcionesPersonalidadStreesValoresAprendizaje

Grupo e Intergrupo

EstructuraProcesosCohesiónNormas y Papeles

Motivación

MotivosNecesidadesEsfuerzoRefuerzo

Liderazgo

PoderPolíticasInfluencia

ProcesosOrganizacionales

Evaluación del RendimientoSistema de

RemuneraciónComunicación

Toma de Decisiones

Estructura de la Organización

MacrodimensionesMicrodimensiones

ClimaOrganizacional

RendimientoIndividual

Alcance de objetivos, satisfacción, Calidad de

trabajo.Grupo: alcance de objetivos, moral,

resultados, cohesión.Organización: Producción,

eficacia, satisfacción, desarrollo, supervivencia,

ausentismo.

La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación

que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las

características individuales de un trabajador actúan como un filtro a

través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los

comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y

analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de

aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas

también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización,

de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno

circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones

condiciona la percepción de los trabajadores, que como bien quedó

explícito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los

empleados

La teoría de clima Organizacional de Likert citado por Brunet

(1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se

afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las

características propias de una organización y que influyen en la

percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1.- Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan

108

la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia

y actitudes.

2.- Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a

medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas

variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los

procesos organizacionales como tal de la Organización.

3.- Variables finales: estas variables surgen como resultado del

efecto de las variables causales y las intermedias referidas con

anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la

organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la

determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

a.- Clima de tipo autoritario: explotador y paternalista.

El clima autoritario explotador, se caracteriza porque la dirección

no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de

temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y

las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza

entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos

como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores

manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las

necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de

que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

También se corresponde a un clima cerrado, donde existe una

estructura rígida, por lo que el clima es desfavorable.

109

b.- Clima de tipo Participativo: Consultivo y Participación en grupo.

El clima participativo consultivo, se caracteriza por la confianza que

tienen los superiores en sus subordinados, se les permite a los empleados

tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,

existe interacción entre ambas partes, existe la delegación. Esta

atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional

en base a objetivos por alcanzar.

En el clima participación en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la dirección en la toma de decisiones, persigue la

integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-

horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la

participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las

relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las

responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el

equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a

través de la participación estratégica.

Además se corresponde a un clima abierto con una estructura

flexible, que crea un clima favorable dentro de la organización.

2.4.4- Teoría General de los Sistemas

La palabra “sistema” tiene muchas connotaciones: un conjunto de

elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades

combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es

mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran

independientemente.

110

Para Senn, J. (1988), sistema es:

... simplemente un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un objetivo. Los sistemas son, de hecho, todo lo que rodea al ser humano; por ejemplo, se sienten sensaciones físicas originadas por un complejo sistema nervioso, un conjunto de partes que incluye al cerebro, espina dorsal, nervios y células sensitivas especiales debajo de la piel, que trabajan conjuntamente para hacer sentir calor, frío, comezón, etc (p.11)

La cita anterior es bastante elocuente de lo que significa un

sistema tan importante dentro del cuerpo humano. Entonces, un

sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de

cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema es un

conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción

interdependencia. Cualquier conjunto de partes unidas entre sí puede ser

considerado un sistema, desde que las relaciones entre las partes y el

comportamiento del todo sea el foco de atención. Realmente, es difícil

decir dónde comienza y dónde termina determinado sistema. Los límites

(fronteras) entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad. El

propio universo parece estar formado de múltiples sistemas que se

compenetran. Según lo antes establecido el sistema es un conjunto de

unidades recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de

propósito (u objetivo) y el de globalismo (o totalidad).

Y en cuanto al concepto de sistemas de información Senn, J.

(1988), señala lo siguiente :

111

... un negocio también es un sistema, una organización en general es un sistema. El hombre se comunica por medio del lenguaje que es un sistema altamente desarrollado de palabras y símbolos que tienen significado; vive de acuerdo con un sistema económico en el cual los bienes y servicios se intercambian por otros de valor comparable y por medio de los cuales (al menos en teoría) los participantes de este intercambio se benefician. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio o de la organización depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información (p.11)

El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas (TGS) fue

el biólogo Ludwing von Bertalanffy, a través de sus trabajos, publicados

entre 1950 y 1968 en el intento de lograr una metodología integradora

para el tratamiento de problemas científicos. Sobre estas bases se

constituyó en 1954 la Society for General Systems Research, cuyos

objetivos fueron los siguientes:

- Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios

campos y facilitar las transferencias entre aquellos.

- Promoción y desarrollo de modelos teóricos en campos que

carecen de ellos.

- Reducir la duplicación de los esfuerzos teóricos.

- Promover la unidad de la ciencia a través de principios

conceptuales y metodológicos unificadores.

La perspectiva de la TGS surge en respuesta al agotamiento e

inaplicabilidad de los enfoques analítico-reduccionistas y sus principios

mecánico-causales. Se desprende que el principio clave en que se basa la

112

TGS es la noción de totalidad orgánica, mientras que el paradigma

anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo.

Si bien el campo de aplicaciones de la TGS no reconoce

limitaciones, al usarla en fenómenos humanos, sociales y culturales se

advierte que sus raíces están en el área de los sistemas naturales

(organismos) y en el de los sistemas artificiales (máquinas). Mientras

más equivalencias se reconozca entre organismos, máquinas, hombres y

formas de organización social, mayores serán las posibilidades para

aplicar correctamente el enfoque de la TGS, pero mientras más se

experimente los atributos que caracterizan lo humano, lo social y lo

cultural y sus correspondientes sistemas, quedarán en evidencia sus

inadecuaciones y deficiencias.

Por cuanto para la Teoría General de los Sistemas como propósito

no es buscar analogías entre las ciencias, sino tratar de evitar la

superficialidad científica que ha estancado a éstas, para ello emplea la

extrapolación de instrumentos, modelos utilizables y transferibles de

diversas disciplinas, toda vez que dicha extrapolación sea posible e

integrable a la respectiva disciplina en estudio. En consecuencia dicha

teoría, no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas,

pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear

condiciones de aplicación en la realidad empírica. En tal sentido se

orienta según algunos supuestos básicos, tales como:

(a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas

ciencias no sociales.

(b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.

113

(c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de

estudiar los campos no - físicos del conocimiento científico, especialmente

en las ciencias sociales.

(e) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios

unificadores que son verticalmente los universos particulares de las

diversas ciencias involucradas se aproximan al objetivo de la unidad de la

ciencia.

(d) Esto puede generar una integración muy necesaria en la

educación científica.

(f) La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de

los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de

sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se

presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas

las interdependencias de sus subsistemas.

Supuestos que responden a tres premisas básicas, que la

fundamentan, tales como:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas

2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa

anterior. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de

intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando

el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde las fuentes de

energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. No es

propiamente las TGS, sino las características y parámetros que establece

para todos los sistemas, lo que se constituyen el área de interés en este

114

caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de TGS., se hablará de la

teoría de sistemas.

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y

principalmente, la Administración, cuando se habla de sistema se puede

definir a través de muchas connotaciones: un conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que

forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el

resultado que las unidades podrían tener si funcionaran

independientemente.

El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un número

de órganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo

coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la

organización es un sistema que consta de un número de partes

interactuantes. Un sistema se puede definir entonces según Chiavenato

(2000) como: “un todo organizado o complejo; un conjunto o

combinación de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario"

(p.771).

Bertalanffy (2000), señala que “sistema es un conjunto de unidades

recíprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propósito (u

objetivo) y globalismo (o totalidad)” (p. )

Esos dos conceptos reflejan dos características básicas en un

sistema; las cuales se mencionan a continuación:

a) Propósito u objetivo; Todo sistema tiene uno o algunos propósitos

u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como también las

relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un

objetivo.

115

b) Globalismo o totalidad; Todo sistema tiene una naturaleza

orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las

unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en

todas las otras unidades de éste.

En otros términos, la estimulación en cualquier unidad del sistema

afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre

ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como

un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente

a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una

relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema.

Así, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo, de

los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos

fenómenos el de la entropía y el de la homeostasis.

La entropía, se interpreta como la tendencia que los sistemas tienen

al desgaste, a la desintegración; donde se dice que a medida que esta

aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. De ahí el

concepto de neguentropía o sea, la información como medio o

instrumento de ordenación del sistema.

La homeostasis, significa el equilibrio dinámico entre las partes del

sistema. Los sistemas tienen una tendencia adaptarse con el fin de alcanzar

un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

La homeostasis y la entropía permiten que la definición de un

sistema varíe según el interés de la persona que pretenda analizarlo. En

tal sentido una organización, por ejemplo, podrá ser entendida como un

sistema o subsistema, o más aún un supersistema, dependiendo del

análisis que se quiera hacer. Por lo tanto, es una cuestión de enfoque.

116

El término sistema es generalmente empleado en el sentido de

sistema total, pero este se interpreta como los componentes y relaciones

necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de

restricciones, donde este tiene la finalidad de ordenar todos los

componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones del

sistema son las limitaciones introducidas en su operación que definen los

límites (fronteras) del sistema y posibilitan explicar las condiciones bajo

las cuales debe operar; donde se observa que los componentes necesarios

para la operación de un sistema total son llamados subsistemas, los que, a

su vez, están formados por la reunión de nuevo subsistemas más

detallados.

Así, tanto la jerarquía de los sistemas como el número de los

subsistemas dependen de la complejidad intrínseca del sistema total.

Es importante mencionar que los sistemas pueden operar

simultáneamente en serie o en paralelo, por cuanto no existen sistemas

fuera de un medio específico (ambiente): los sistemas existen en un

medio y son condicionados por él. Donde se tiene que el medio

(ambiente) es el conjunto de todos los objetos que, dentro de un límite

específico pueden tener alguna influencia sobre la operación del Sistema.

Otro término importante es el de límites (fronteras) que vienen siendo la

condición ambiental dentro de la cual el sistema debe operar.

Tipos de Sistemas

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de

tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características

117

básicas, por ello a continuación, se mencionan algunos tipos de sistemas,

clasificados de acuerdo con ciertas características básicas:

1. En cuanto a su constitución, pueden ser:

(a) Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por

equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales. Y pueden ser

descritos en términos cuantitativos de desempeño.

(b) Sistemas abstractos: cuando están compuestos por conceptos,

planes, hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y

objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las

personas.

En realidad, en ciertos casos, el sistema físico opera en consonancia

con el sistema abstracto.

2. En cuanto a su naturaleza, pueden ser:

(a) Sistemas cerrados: Son los que no presentan intercambio con el

medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia

ambiental. Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos

sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinístico y programado

y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el

medio ambiente. El término también es utilizado para los sistemas

completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se

combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida

invariable.

(b) Sistemas abiertos: son los que presentan relaciones de

intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas

(productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el

medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para

118

sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio

Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad

de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema

se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de

aprendizaje y de auto-organización).

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantiene,

un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de

los componentes, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis,

por lo que evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en

dirección a un estado decreciente en orden y organización (entropía

negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan

pérdidas en su propia organización, a través de la interacción ambiental.

El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles

de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la

organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema

hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al

universo, el cual se ajusta al presente objeto de conocimiento.

La categoría más importante de los sistemas abiertos son los

sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías entre la empresa y los

organismos vivos, destacando que la empresa crece en tamaño por el

crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o

servicios.

Es importante acotar, que dentro de los sistemas existen parámetros

que permiten configurar una figura iconográfica entre los cuales se

definen como:

119

GRAFICO Nº 7Sistema


Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes

e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y

complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema,

no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De

este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por

el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas. (Senn,

J., 1988)

Entradas: son los ingresos del sistema que pueden ser recursos

materiales, recursos humanos o información. Estas constituyen la fuerza

de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas; y

suelen ser: en serie (resultado o la salida de un sistema anterior con el

cual el sistema en estudio está relacionado en forma directa), aleatoria (al

azar, donde el termino azar se utiliza en el sentido estadístico, estas

representan entradas potenciales para un sistema) y retroacción

(reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo).

120

PROCESO

ENTRADAS

SA

L I DAS

Ambiente Ambiente

Procesamiento: es lo que transforma una entrada en salida, como tal

puede ser una máquina, un individuo, una computadora, un producto

químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc. En

la transformación de entradas en salidas debemos saber siempre como se

efectúa esa transformación. Diferentes combinaciones de entradas o su

combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar

diferentes situaciones de salida.

Salidas: son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.

Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos,

servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento

del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el

sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la

procesará para convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo

indefinidamente.

Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las

salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el

contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo

tome medidas de corrección sobre la base de la información

retroalimentada.

Ambiente: es el medio que rodea externamente al sistema. Un

sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, pero que

influyen decididamente a éste, y a su vez el sistema influye, aunque en

una menor proporción, sobre el contexto.

En consecuencia el objeto de estudio para la autora se ubica en un

sistema de constitución física o concreta de naturaleza abierta por cuanto

121

la interacción ambiente-frontera generan una entrada–procesamiento-

salidas–retroalimentación-ambiente que iconográficamente sería dinámica,

compleja e interdependiente que en ella subyace un comportamiento

organizacional que le imprime direccionalidad e intencionalidad.

Diferencias entre Sistemas Abiertos y Sistemas Cerrados

Existen diferencias fundamentales entres los sistemas abiertos (como

los sistemas biológicos y sociales, a saber, la célula, la planta, el hombre,

la organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas

físicos, las máquinas, el reloj, el termostato):

1. El sistema abierto está en constante interacción dual con el

ambiente. Dual en el sentido que lo influencia y es por él influenciado;

actúa pues a un tiempo, como variable independiente y como variable

dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el

ambiente. (Senn, J., 1988)

2. El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio,

adaptación al ambiente y hasta auto-reproducción, naturalmente, bajo

ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa

capacidad. Por lo tanto, el sistema abierto tiene reversibilidad, al

contrario, el estado actual y futuro o final del sistema cerrado será

siempre su estado original o inicial.

3. Es contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas,

lo que no ocurre con el sistema cerrado.

La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una

organización empresarial. Una empresa es un sistema creado por el

122

hombre y mantiene una dinámica interacción con el medio ambiente, ya

sea con los clientes, los proveedores, los competidores los órganos

gubernamentales y muchos otros agentes externos. Influye sobre el

medio ambiente y recibe influencias de este. Es un sistema integrado por

diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con

otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la

organización como de sus participantes. En resumen, el sistema abierto

puede ser comprendido como un junto de partes en constante interacción.

(Senn, J., 1988)

La teoría de la organización y la práctica administrativa han

experimentado cambios sustanciales en años recientes. La información

proporcionada por las ciencias de la administración y la conducta ha

enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de

conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin

embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla

convergencia, el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de

muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las

ciencias físicas, biológicas, sociales y jurídicas como marco de referencia

para la integración de la teoría organizacional moderna. (Senn, J., 1988)

Las Organizaciones como Sistemas

Para los exponentes de esta teoría Scoot, Michell, Katz, Kahn, entre

otros, la organización debe ser considerada como un sistema abierto, en

el cual, tanto el ambiente externo como los procesos internos que ocurran

dentro de ella, tienen similar importancia. Los postulados básicos sobre

123

los cuales se sustenta esta teoría o concepción de la organización como

un sistema abierto pueden ser sintetizados de la siguiente manera:

- Interdependencia entre los diferentes subsistemas que integran la

organización, lo cual hace que una alteración en uno de los subsistemas

afecte a los demás. Los subsistemas pueden ser múltiples y variados, aún

cuando los más importantes son: los empleados, el ambiente, la

organización (formal e informal), la tecnología y el sistemas social, entre

otros. (Bertalanffy, L. V., 1956)

- Sinergia, entendida como que el todo puede ser mayor que la suma

de las partes, lo que traducido en términos organizacionales implica que

una buena interacción entre las diferentes unidades de la empresa crea un

efecto mayor que el que se produce cuando cada parte actúa de manera

independiente y descoordinada,

- Globalidad, lo cual supone que para el análisis y cambio de las

organizaciones cada parte o subsistema debe ser objeto de especial

atención,

- Fronteras flexibles referido a, la flexibilidad que debe existir entre

los diferentes subsistemas, a fin de facilitar la interdependencia y la

sinergia y,

- Retroalimentación, es decir, estar atento a los resultados del

proceso gerencial, con el fin de utilizar la información que se deriva

como fuente para corregir desviaciones o eliminar imperfecciones en el

sistema.

Por su parte Senn, J., (1988) señala: “La organización no se diseña

de acuerdo a la tradicional división departamental por funciones de una

124

organización, sino con base en los requerimientos de los sistemas

individuales” (p.212).

La idea de tratar la organización como un sistema abierto no es

nueva, Senn, J., (1988), ya lo afirmaba en el inicio del siglo pasado:

Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento, En el hecho de volverse más complejos a medida que crece, En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia. (p.18)

Porque su vida tiene inmensas extensión comparada con la vida de

sus unidades componentes y en ambos casos existe creciente integración

acompañada por creciente heterogeneidad.

Las organizaciones como sistemas abiertos presentan las

siguientes características:

1.- Comportamiento probabilístico y no-determinístico: Son sistemas

abiertos afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables

externas. El ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables

desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consecuencias de los

sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. (Senn, J.,

1988)

2.- Parte de una sociedad mayor y constituida de partes menores:

Son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son

“complejos de elementos colocados en interacción”. Esa interacción entre

los elementos produce un todo que no puede ser comprendido por la

simple investigación de las diversas partes tomadas aisladamente.

(Chiavenato, I., 1989)

125

3.- Interdependencia de las partes: El sistema organizacional

comparte con los sistemas biológicos la propiedad de una intensa

interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas

provoca un impacto sobre las otras. Una organización no es un sistema

mecánico, en el cual una de las partes puede ser cambiada sin un efecto

concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas

del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

4.- Homeostasis o “estado firme”: La organización puede alcanzar

un “estado firme” cuando se presentan dos requisitos: la

unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos, la tarea la

administración es gobernada por la necesidad de combinar

constantemente las capacidades actuales y potenciales de la empresa con

los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Sólo de esa manera se

puede habilitar la empresa para alcanzar un “estado firme”. (Chiavenato,

I., 1989)

5.- Fronteras o límites: Es la línea que sirve para demarcar lo que

está dentro y lo que está fuera del sistema. No siempre la frontera de un

sistema existe físicamente. Una definición operacional de frontera, por

ejemplo, consiste en una línea cerrada alrededor de variables

seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía,

información, etc.) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado

de permeabilidad. Las fronteras son líneas de demarcación que pueden

dejar pasar mayor o menor intercambio con el ambiente. (Senn, J., 1988)

6.- Morfogénesis: El sistema organizacional tiene la capacidad de

modificar sus maneras estructurales básicas, esta es la propiedad

morfogénica de las organizaciones, considerada por Buckley como su

126

principal característica identificadora. Se modifica de acuerdo a sus

necesidades. (Bertalanffy, L. V., 1956)

Las organizaciones como sistemas están diseñadas para cumplir

metas y objetivos específicos mediante el empleo de diversos recursos,

incluyendo el factor humano. Conforman una parte vital de las

sociedades modernas, ocupando un lugar importante en la vida del

hombre, pues son el mejor medio a través del cual se unen esfuerzos y se

logran objetivos que, individualmente al hombre le sería difícil lograr.

Se consideran a las organizaciones como un sistema abierto, por el

constante intercambio de energía, material e información con su entorno.

Esta interacción, le va a permitir obtener un equilibrio dinámico y la

capacidad para transformar los insumos, que le van a garantizar su

supervivencia; puesto que ningún sistema podría sostenerse sin el

continuo flujo de transformación y producción. (Chiavenato, I., 1989)

En cualquier tipo de organización se cumple este ciclo cuando

reciben el insumo de su entorno representado en forma de persona,

dinero materiales, equipos o información; estos insumos los transforma,

convirtiéndolos en bienes o servicios, utilizando para ello, ciertos

procesos que varían de acuerdo al tipo de organización; los bienes o

servicios generados son colocados en el ambiente externo de la

organización, para cumplir con un objetivo específico. En gráfica

siguiente se observa el funcionamiento de las organizaciones como

sistema abierto.

127

GRAFICA Nº 8

ENTRADAS O INSUMOS SALIDAS O EXSUMOS

PERSONAL

DINERO

MATERIALES

EQUIPOS

INFORMACION

BIENES O

SERVICIOS

PARA OBTENER

LOS OBJETIVOS

DEL SISTEMA

CONTROLCONTROL

R E T R O A L I M E N T A C I O N

PERSONAL

OPERACIONES

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

ELABORACION PROPIA

PROCESO

ESTRUCTURAL

El enfoque sistémico de las organizaciones es una aplicación al

campo de la teoría organizacional, descrita en el estudio de la teoría

general de sistemas, cuyos conceptos básicos fueron desarrollados por el

biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy a comienzos de la década de

los años treinta.

Son diversos los autores que definen a las organizaciones como

sistemas entre otros: Bertalanffy, L. V., (1956), señala:

Las organizaciones son invenciones sociales o instrumentos que el hombre ha desarrollado para lograr cosas, que de otra forma, no podría obtener. Son inventos sociales que consisten en reunir diferentes personas, conocimientos y, usualmente, materiales de algún tipo, a los cuales se les da una estructura y sistema a fin de integrarlo en un todo. Una vez que la organización existe, la gente toma conciencia de ella. Las personas que la integran no se ven uno a otros únicamente

128

como individuo, sino también de acuerdo con lo que cada un contribuye al esfuerzo coordinado de la misma. .... Aunque están formadas por individuos, las organizaciones, tienen una identidad propia. (p.6)

Estas no surgen rápidamente o sin esfuerzo alguno, para funcionar

deben tener diferentes subsistemas con sus propias actividades o

funciones, conservar el equilibrio entre los diferentes elementos, contar

con recursos (materiales, humanos e información) para satisfacer los

requisitos de producción con el fin de lograr metas comunes y múltiples,

bien sea de carácter formal e informal, es decir, que los esfuerzos

personales de sus miembros se unan y culminen en algo que

individualmente no podrían lograr.

De las definiciones presentadas, existen ciertos elementos que son

comunes y a la vez proporcionan una base para interpretar a la

organización como un sistema. Estos elementos son:

- Incluyen personas.

- Las personas interactúan entre ellas.

- Las personas interactúan con la organización.

- La organización interactúa con su ambiente.

La interacción de éstos, permite definir a la organización como un

sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que

responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que

controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos

de ciertos valores comunes. Esto permite configurar una dinámica

internamente, la cual está compuesta por los subsistemas siguientes:

129

a.- El subsistema de metas y valores organizacionales: La

organización toma muchos de sus valores del amplio medio sociocultural

y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad.

b.- El subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios

para el desarrollo de las tareas. La tecnología organizacional incluye

técnicas, equipo, procesos e instalaciones utilizados en la transformación de

los insumos en productos. Este subsistema esta determinado por los

propósitos de la organización y varía conforme a los requerimientos de la

tarea.

c.- El subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y

grupos en interacción. Dicho subsistema está formado por el

comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y status,

dinámica de grupos y redes de influencia.

d.- El subsistema estructural: se refiere a las formas en que se

dividen las tareas de la organización (diferenciación) y a la coordinación

de estas actividades (integración). En un sentido formal, la estructura se

determina mediante organigramas, descripción de puestos, reglas y

procedimiento, y se relaciona con las formas de autoridad, comunicación

y flujo de trabajo.

e.- El subsistema administrativo: juega un papel central en la

determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización y

control de actividades y también en la relación de la organización con su

medio ambiente. Las funciones y prácticas administrativas son vitales

para la integración de actividades en todos los demás subsistemas

interdependientes que en la articulación van delimitando como es la

130

naturaleza misma de la organización, por tal razón no son jerárquicos y si

se ilustran, serán horizontalmente relacionados.

GRAFICO Nº 9Articulación horizontal de los subsistemas y elementos en una

organización


Esta articulación se pudiera explicitar a través de la teoría de la

organización y la práctica administrativa, las cuales han experimentado

cambios sustanciales en años recientes, la información proporcionada por

las ciencias de la Administración y de la Conducta han enriquecido a la

teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización

a veces han llevado a descubrimientos divergentes. Sin embargo, surgió un

enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia,

denominado enfoque de sistemas, el cual facilita la unificación de muchos

campos del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias

físicas, biológicas y sociales, como marco de referencia para la integración

de la teoría organizacional moderna.

131

a

b

cd

eInteracción

Personas Ambiente

Organización

a

b

cd

eInteracción

Personas Ambiente

Organización

2.4.5- Gerencia

Consideraremos a nivel de esta disertación a la palabra Gerencia

similar a la de Gestión. Terminología de origen inglés management, es

definida por diferentes autores como todas aquella actividades, acciones,

estrategias y propósitos que permiten administrar y/o dirigir a una

organización, grupos humanos, proyectos, utilizando para ello métodos,

metodologías y técnicas para administrar exitosamente.

Al respecto, Sisk y Sverdlik (1979) expresan que:

El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... (p. )De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones

porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que

desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y

para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas

claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la

naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el

fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable

del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una

gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

132

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por

definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo,

se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho

objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus

deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe

proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del

grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la

gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con

objetivos determinados.

Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina académica, es

necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista

como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias

funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al

discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y

estudiar cada función del proceso separadamente.

Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie

de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un

compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser

bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida

separadamente. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente,

o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro

funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

- Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,

planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los

133

objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos

objetivos son presentados como planes.

Los planes de una organización determina su curso y proveen una

base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus

objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco

tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios

para proyectos a corto plazo.

- Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,

una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una

organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de

organización requerido para llevar adelante la realización de los planes

que se hayan elaborado.

La clase de organización que se haya establecido, determina, en

buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente

apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes

respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa

sobre las características y la estructura de la organización.

- Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos

de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada

uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican

claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores

humanos de una organización. Es como el resultado de los esfuerzos de

cada miembro de una organización. cuando ésta, logra cumplir sus

propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen

sus objetivos en los términos propuestos, es una función fundamental del

proceso gerencial.

134

- Control: La última fase del proceso gerencial es la función de

control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativa y

cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación

y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar

acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las

normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente,

y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está

más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del

proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo

continuo de planeamiento-control-planeamiento.

En conclusión, formular una orientación epistémica para la cultura

organizacional y el desempeño del personal pasa por considerar la

cosmovisión como fundamento y la articulación de los factores antes

disertados como elementos de base para que se vislumbren estos

elementos los cuales se abordaron en el polo teórico y morfológico

orientado por el contexto de verificación, siguiendo la siguiente didáctica

investigativa: referentes teóricos pertinentes, hallazgos significativos,

interpretación y significancia de estos en el contexto de la investigación.

2.4.6.- Gerencia Estratégica

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la

organización alcanzar sus objetivos. (García B., N., 1997)

135

Esta definición implica que la administración estratégica pretende

integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad,

la producción, las operaciones, la investigación, el desarrollo y los

sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la

organización. El proceso de la administración estratégica consta de tres

(03) etapas:

- Formulación de una estrategia:

Consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las

oportunidades y amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas

y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias

alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. (Chandler,

A., 1962)

Debido a que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados,

los estrategas deben decidir que estrategias alternativas son las más

benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia

sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y tecnologías

específicos durante un plazo bastante largo. Las estrategias determinan

las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las

decisiones estratégicas tienen fuertes repercusiones en la organización,

así como grandes consecuencias para las diversas funciones. (Chandler,

A., 1962)

Los gerentes son quienes están en la mejor posición para entender

plenamente los efectos de las decisiones de la formulación; también

tienen autoridad para comprometer los recursos que se necesitan para su

implementación. (García B., N., 1997)

136

- Implementación de Estrategia:

La empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas,

motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan

ejecutar las estrategias formuladas. La implementación de una estrategia

implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una

estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de la

comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de

información y usarlos, así como vincular la remuneración de los

empleados con los resultados de la organización. (Corredor R., J., 1986)

- Evaluación de la Estrategia:

Es la última etapa de la administración estratégica. Los gerentes

definitivamente deben saber cuando no están funcionando bien

determinadas estrategias; la evaluación de la estrategia es el medio

fundamental para obtener información.

Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores

internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades

fundamentales para evaluar las estrategias son: a) Revisión de los

factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.

b) Medición del desempeño y c) Aplicación de acciones correctivas.

(Charles W., L. Hill y Gareth R. Jones, 1996)

La administración estratégica propicia la comunicación y la

interacción de gerentes y empleados de todos los niveles de la jerarquía y

ayuda a la organización a funcionar como equipo competitivo. La mayor

parte de las pequeñas organizaciones, así como algunas grandes, no

cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan

con el nivel corporativo y el nivel de funciones. No obstante, los

137

empleados y gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las

actividades de la administración estratégica. (Corredor R., J., 1986)

Por otra parte, la gerencia estratégica permite formular la misión,

visión y valores de la organización para fomentar la participación del

colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

Para Denison (1991), la misión puede verse como el nivel de

percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas

satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y

trascendente de la existencia de la organización. Es decir, que equivale a

la respuesta del para qué existe la organización.

El autor Guédez (ob.cit.), considera que la misión es la razón de ser

de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión

proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas

externas para una institución y definiendo funciones individuales con

respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten

a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y

permite que una organización configure su actual comportamiento

contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la

misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos

futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una

percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de

la organización futura deseada.

138

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones

compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a

desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una

visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones

personales de los individuos en toda la organización.

Según, Jackson (1992): Una visión exitosa generalmente está

constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización

y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de

los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de

visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y

aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia

consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es

importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso

de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un

equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Los Valores Organizacionales según Denison (1991): representan la

base de evaluación que los miembros de una organización emplean para

juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas

reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y,

como tales, forman la médula de la cultura organizacional.

Para Deal y Kennedy (op.cit.), los valores son los cimientos de

cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos

para los empleados y establecen normas para la organización.

139

Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el

éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos

los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores inspiran la razón de ser de

cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones

para el comportamiento de la empresa y de las personas.

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia

debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que

constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente,

conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los

fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la

formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo

constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también

su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene

derecho de exigir a sus miembros.

Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto,

son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman

en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la

organización.

Importancia de los valores: Denison (1991) afirma: la importancia

del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano. Define el carácter fundamental

y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal

con la organización.

140

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos

dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto

social, representando una opción con bases ideológicas con las bases

sociales y culturales .

Robbins (ob.cit.) sostiene: los valores deben ser claros, iguales

compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la

organización, para que exista un criterio unificado que compacte y

fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los

valores organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la

investigación, se puede considerar relevante lo señalado por Monsalve

(1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:

aprender el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender,

enseñar el valor a través de su descripción, explicación, ejemplificación y

transmisión y actuar el valor convertirlo en un hábito, entendido éste,

como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se

basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la

factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para

acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,

enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,

convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada

elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .

Valores compartidos: Jackson (1992): en términos de valores, es

importante comunicar a todos los miembros de la organización cual es

exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en

141

períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la

organización, otro mecanismo importante es el entrenamiento gerencial

que está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de

los nuevos valores corporativos.

La internalización de los valores organizacionales, implica que el

individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia

mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo

que la organización propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir,

escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone.

Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada

uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Monsalve (1989) indica: los valores representan pautas o referencia

para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de

decisiones de la organización, mientras que la proactivación por su parte,

conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las

acciones concretas de los integrantes de la organización.

Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para

desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta

gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno

de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las

consideraciones básicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990)

considera que es importante que la alta gerencia desarrolle su propia

filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y

antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y

142

la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados con base a los

valores de la organización .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha

podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el

comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones

permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están

sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean

capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su

capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su

expresión.

2.4.7.- Gerencia de Calidad

La Gerencia de Calidad implica, no solo un cambio profundo en la

visión y los valores que guía la gestión de la organización se trata de una

profunda transformación del sentido común, la forma de concebir los

procesos de un cambio determinante en la forma de hacer las cosas, se

trata de adoptar una nueva orientación teniendo como norte la

excelencia, se trata de un cambio radical de actitudes, de asumir un rol

creativo que permita la adaptación a los cambios acelerados y continuos,

aplicando técnicas y herramientas para asegurar la calidad, reconociendo

y estimulando la capacidad creativa de los recursos humanos como

factor principal del proceso de mejoramiento continuo.

El enfoque de calidad se originó en 1950 cuando en Japón un grupo

de científicos e ingenieros invitaron al Dr. Edward Deming,

143

norteamericano creador de ese sistema, a guiarlos en el proceso de

reconstrucción de su economía.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, Deming inicia el control del

proceso de calidad, y ya para 1980, se habla en todo el mundo del

milagro japonés, que se convierte en el gran competidor en el mundo

entero.

Desde entonces muchas empresas norteamericanas han asumido la

aplicación de los principios de Deming, en el mejoramiento de su

calidad. Otro de los pioneros de esta filosofía fue el Dr. J.M. Juran en

1985, austriaco, quien es honrado por sus aportes a la gestión de calidad

japonesa.

Para Juran (1985), “la Gestión de Calidad es un enfoque sistemático

para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la Empresa”

(p. 43). Establece además, los elementos claves que deben ser atacados

con la filosofía de calidad, éstos son:

- Las políticas y objetivos, inherentes a las relaciones con los

clientes, la competitividad, las mejoras en la calidad de los procesos y los

clientes internos, la creación de objetivos comunes entre los clientes y los

proveedores externos.

- La planificación, que incluye la provisión de los recursos

humanos, en tiempo, apoyo técnico y formación.

- Controles, para evaluar, comparar con los objetivos planteados y

actuar sobre los procesos.

- Seguimiento, aplicado a los procesos, la tecnología y a los

Directivos; a objeto de lograr la conformidad del producto, la satisfacción

del cliente y la competitividad.(ib.)

144

El establecimiento de la gestión de calidad en cualquier

organización, da como resultado la reducción de las divisiones, hace

frente a las pérdidas y la repetición de trabajos cuyo origen principal es

la deficiencia en el proceso de planificación.

Juran (ob.cit.) señala: “la planificación de la calidad, consiste en

desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las

necesidades de los clientes” (p.51)

El enfoque de calidad propugna un cambio de cultura, actitudes y

capacidades de todos los miembros involucrados en los procesos de

producción. Es necesario realizar un cambio de paradigma, ir hacia el

paradigma de la calidad total.

El enfoque de calidad incorpora a proveedores y clientes como

elementos fundamentales del proceso productivo y la satisfacción del

cliente se convierte en un valor fundamental de la organización, se hace

énfasis en la necesidad de entender claramente quien es el cliente y crear

una visión de este como el factor más valioso dentro del proceso.

2.4.8.- Gerencia de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos se ha convertido en un

elemento clave y principal, es un componente estratégico de la empresa

para la formación de los más altos niveles de eficiencia, con la mayor

satisfacción posible; para las diferentes personas que prestan servicios

en una organización.

145

Según Mondy (1997): “ administración de recursos humanos, es la

utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales” (p. 9).

Para Chiavenato (2000), administración de personal es:

La manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsable, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayuden a administrar los demás recursos organizacionales y que carecen de vida propia para alcanzar determinados objetivos o propósitos (p.--).

Villegas (1999), define la administración de personal, como “la

parte de la dirección que tiene como finalidad la planificación,

organización y control de las funciones operativas de procuración,

desarrollo, mantenimiento y utilización de los recursos humanos en la

organización” (p.22).

Sin embargo para Michael (citado por Villegas, 1999), la

administración de personal:

...es el campo de la dirección que se ocupa de obtener, desarrollar, mantener y utilizar la fuerza de trabajo, de tal forma que los objetivos e intereses para los cuales la organización ha sido establecida, se obtenga económica y efectivamente, los objetivos de todo el personal sean servidos en el más alto grado posible y que los objetivos de la comunidad sean debidamente considerados” (p.23).

146

Se entiende por gestión de recursos humanos, según Byars y Rue,

(1995), “...todas aquellas actividades encaminadas a obtener y coordinar

los recursos humanos en una organización” (p. 6). La gestión de

recursos humanos, es una expresión moderna para designar lo que

tradicionalmente se denominaba administración o dirección de personal.

Las funciones de gestión de recursos humanos son todas aquellas

tareas y deberes que deben cumplir los directores de recursos humanos,

tanto en las organizaciones grandes, medianas y pequeñas, que permita

determinar: las necesidades de recursos humanos de la organización a

través de un eficiente y eficaz reclutamiento y selección, desarrollo,

orientación y remuneración de los empleados, actuar de enlace con los

sindicatos y las organizaciones públicas y ocuparse de asuntos

relacionados con el bienestar de los empleados.

En atención a lo significativo de tales funciones el departamento,

unidad o gerencia de recursos humanos, debe servir de apoyo a los

diferentes directores de unidades en lo relativo a recursos humanos. De

allí que el rol de la unidad de recursos humanos debe ser una buena

gerencia de gestión de recursos humanos y cumplir con los siguientes

roles: Granell (ob.cit.)

1. Operativo, tramitador y reactivo.

2. Relacionado con la gente, atento a sus necesidades.

3. Facilitador de procesos, asesor y apoyo de gerencia de línea.

4. Estratégico, asesor proactivo, socio del negocio.(p. 89)

El éxito de la gestión de recursos humanos, descansa en cuatro

elementos claves:

- Tener una visión estratégica a corto, mediano y largo plazo.

147

- Congruencia entre políticas de recursos humanos y entre ellos y la

estrategia gerencial.

- Que los gerentes de las diversas funciones asuman su

responsabilidad en relación con la gente a su cargo.

- La cultura en la organización como elemento clave, en cuanto al

valor que se le da a su gente.

La gestión de recursos humanos es un proceso destinado a alcanzar

los objetivos de la organización mediante la contratación, retención,

despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos humanos en

una organización.

La Gestión de Recursos humanos tiene la misión de generar la

capacidad de cambio y la formación de líderes y, para ello, debe estar

auto educándose permanentemente para aprender y para ayudar

a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es:

educación.

De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el

conocimiento es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen

mayor atención en desarrollar las capacidades del recurso humano, la

calidad y productividad mejorarán en forma natural. En otra palabras,

consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia más

prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.

Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida,

más allá de las funciones de la gerencia. Uno de los retos más

importantes que enfrentan hoy día los patronos es el de mejorar la calidad

de vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la necesidad de

148

estar al nivel de la competencia, sino también de los cambios

demográficos y culturales.

Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las

empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado interno o en el

mercado internacional, con productos y/o servicios, tienen un reto que

supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía haciendo. Estos

retos requieren de una transformación profunda del conocimiento y

capacidades del recurso humano, en sintonía con la revolución

tecnológica - organizativa.

En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las

empresas es constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de

mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Las funciones

genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos son: diseñar, establecer y

controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de personal,

facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento,

clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones

y comunicaciones. A continuación se describen cada una de ellas:

Selección: Proceso que permite recabar información relevante

mediante instrumentos especialmente diseñados o seleccionados para que,

una vez que se analice y pondere dicha información, se pueda decidir

sobre la contratación o no de un candidato. La información obtenida

también debe servir para apoyar a la organización y al individuo en la

planificación de un proceso más fluido de adaptación a la organización.

Entrenamiento y desarrollo: Schein, 1988): tiene como propósito

ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el mejoramiento de

149

sus capacidades y crecimiento profesional en determinada carrera de la

administración de la empresa

Clasificación: Según Chiavenato (1994), se refiere al agrupamiento

de los cargos en clases. Trata de facilitar no sólo la administración

salarial, sino que también permite cada clase de cargos tenga un

tratamiento genérico en términos de benéficos sociales, regalías, etc.

Evaluación: Para Sherman (1994), en el proceso de evaluación hay

que incluir la capacidad de cooperación, el conocimiento del trabajador,

los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al

incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir,

tiene el propósito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades

para el puesto que ya ocupa el individuo.

Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con

los índices salariales del mercado de trabajo y que se estructuren sobre la

base de compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la

permanencia como condición de acumulación de la capacidad

desarrollada.

Seguridad: Chiavenato (ob.cit.), es el conjunto de medidas técnicas,

educacionales, médicas y psicológicas empleadas para prevenir

accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente,

y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de

implantación de prácticas preventivas.

Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de

los trabajadores tanto en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e

implantación de mejoras, y lograr una relación de cooperación con el

sindicato.

150

Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro

cualitativo profundo de la Gestión de Recursos Humanos y, que dichas

funciones deben estar interrelacionadas con todos los procesos de la

organización y orientadas hacia un objetivo único para asegurar que la

empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a

cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la

organización.

En consecuencia, es importante señalar que la gestión de recursos

humanos es la piedra angular en el desarrollo de las organizaciones y

para lograr el éxito tendrán que estar alerta en cuanto a la cultura

organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente a través de

prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia.

Esto no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios en la

organización, sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo

un seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de modificar

aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la organización.

Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos

A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a

lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los

planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete

elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión de

recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales

elementos son :

151

1.- Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene

influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio

es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque

no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí misma para

hacer los cambios. Esa baja sensación de influencia no se limita a los

niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos

intermedios con frecuencia piensan que deberían tener influencia, dada

su relativa posición en el organigrama de la compañía. A veces la gente

resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.

2.- Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el

status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer.

El nivel de innovación de una empresa tiene un impacto sobre la gente de

la organización y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se

siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman en serio y,

por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.

3.- Trabajo en equipo: capacidad de un grupo para trabajar

conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa

que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos,

pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales. Donde

hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al

hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los

sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente

la franqueza. Se comparte el crédito por las realizaciones y los estilos

predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visión de

futuro (común para todos) y en una continua participación y creación de

confianza.

152

4.- Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.

Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las

necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo

están: las necesidades de realizarse y ser reconocido por esa realización;

identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La

satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación

necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que está a su

alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.

5.- Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya

un sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y

hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha con todo

lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.

Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener

respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de

descontento a la frustración.

6.- Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir

responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar

dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el

mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad está

íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté

fomentando responsabilidad y confiabilidad. Los niveles superiores de

responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos

niveles de innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando

una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse

bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.

153

7.- Sentido de visión común: La gente de una organización debe

saber hacia dónde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe

existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que represente

una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual

puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe

ser consistente y presentada de tal manera que resulte más importante

para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier

actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de la alta

gerencia transmite una señal importante a la organización, recordando

siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja

competitiva de la gerencia de recursos humanos.

En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean

retos, los cuales están direccionados hacia el diseño de sus propias

estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para

planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual

constituye una base importante para mantenerse en una continua

búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la

organización. Estas estructuras son un vehículo que le permite al

individuo mantenerse actualizado técnicamente y, al mismo tiempo,

interrelacionado con todos los procesos de la organización.

Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que

exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio

desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que

se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los

requerimientos del trabajo mismo.

154

2.4.9.- Desempeño organizacional

El principal reto de la Gerencia de Recursos Humanos es lograr el

mejoramiento permanente de la organización de la que forma parte. Para

lograr este desafío se debe fundamentar en una evaluación del

desempeño del personal.

La Evaluación del desempeño constituye uno de los subsistemas de

la Gestión de Recursos Humanos, siendo un instrumento altamente

productivo para la organización, ya que a través de este se logran varios

resultados claves para el éxito de toda empresa, en el Área de RRHH.

La Evaluación de Desempeño (E.D), para Martínez (1998), es el

proceso en el cual se mide el grado en que cada trabajador mantiene su

idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que

desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para

lograr dichos objetivos (eficiencia).

La ED constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de

reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones sobre

promociones internas, compensaciones, y otras más, dependen de la

información sistemática y bien documentada disponible sobre el

empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos

desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los

departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar

uniformidad al procedimiento.

Harper & Lynch (1992), plantean que la ED es una técnica o

procedimiento que tiende a apreciar, de la forma mas sistemática y

155

objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización.

Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los

objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características

personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de

acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y

de la organización.

También plantean los autores señalados que la ED debe ser

considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada,

entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el

seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o

valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control

o juicio sobre la persona.

Según Puchot (1995): La ED es un procedimiento continuo,

sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del

personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que

pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con

los más variados criterios.

El mencionado autor indica, además, una serie de características

que debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre ellas se precisan

las siguientes:

- Procedimiento continuo.

- Procedimiento sistemático.

- Procedimiento orgánico, es decir, afecta a toda la organización.

- Procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y

sólo a sus subordinados directos o colaboradores.

- Procedimiento de expresión de juicios.

156

- Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para

la organización.

- Tiene una óptica histórica.

- Tiene una óptica prospectiva.

- Su finalidad es la integración

Principios de la Evaluación de Desempeño

1. Es necesario que las evaluaciones de desempeño tengan niveles

de medición o estándares, completamente verificables.

2. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados

con el puesto, es decir con el diseño del puesto de trabajo, si esto no se

cumple, entonces la evaluación carece de validez.

3. La evaluación del desempeño es un proceso continuo que tiene

por finalidad elevar la calidad de la actuación y de los resultados de los

empleados.

4. La evaluación del desempeño se realiza a partir de los resultados

del trabajo y acorde a los objetivos aprobados para cada etapa.

5. Toda evaluación deberá ser discutida con el empleado, por parte

del supervisor, y deberá indicar el período de tiempo evaluado.

6. Las evaluaciones del desempeño tendrá resultados únicos y

particulares para cada empleado.

7. Permite al individuo tener parte activa en la identificación de sus

propios puntos fuertes y débiles, quedando a su cargo toda decisión que

tome al respecto con el objetivo de mejorar su desempeño.

157

8. El evaluado debe saber con anticipación la fecha de la Evaluación

y esta se desarrollará en un clima favorable entre evaluador y evaluado.

9. El evaluado debe sentirse motivado a autoevaluarse en cada

objetivo.

Objetivos de la Evaluación de Desempeño

1. Contribuir al cumplimiento de los objetivos del colectivo en su

vinculación con los de la entidad proporcionando una evaluación sobre el

cumplimiento de los mismos y de las funciones del diseño del puesto.

2. Valorar periódicamente la importancia y trascendencia de los

aportes y resultados de cada trabajador y de los colectivos, analizando de

conjunto las acciones correctivas necesarias para su propio beneficio y el

de la organización.

3. Estimar el rendimiento del evaluado determinando con precisión

los beneficios efectivos para el evaluado y la organización.

4. Utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el

desempeño de los trabajadores.

5. Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

6. Busca una oportunidad de carácter motivacional para que el

supervisor reexamine el desempeño del subordinado y fomente la

discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el supervisor

programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado

a fin de desarrollarlo y motivarlo.

En síntesis el objetivo de la evaluación es proporcionar una

descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a

158

cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el

sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener

éxito en el puesto analizado. Se entiende que la evaluación es práctica

cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema

estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite

prácticas iguales y comparables.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación

del desempeño. Los elementos a tener en cuenta en la evaluación de

desempeño son: los estándares de desempeño, las mediciones de

desempeño y la aparición de elementos subjetivos del desempeño.

- Estándares del desempeño: son parámetros que permiten una

medición más objetiva, Para ser efectivos deben guardar relación con los

resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del análisis de

puesto de trabajo. Se basan en las responsabilidades y labores listadas en

la descripción del puesto, el analista puede decidir que elementos son

esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

- Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de

cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los

elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones

del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La

observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en

persona. La observación indirecta ocurre cuando el evaluador debe

basarse en otros elementos o situaciones hipotéticas.

159

Dentro de las mediciones del desempeño se encuentran dos aspectos

que pueden hacer variar el resultado de la medición estos son: la

objetividad y subjetividad. Las mediciones objetivas son las que resultan

verificables por otras personas. Por lo general tienden a ser de índole

cuantitativa, se basan en aspectos tales como el número de unidades

producidas, el numero de unidades que resultan defectuosas, etc. Las

mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no

verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

- Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas

pueden producir distorsiones que suelen ocurrir con mayor frecuencia

cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios

aspectos, entre los cuales se cuentan:

a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador tiene una opinión

formada basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente

distorsionado.

b) El efecto de acontecimientos recientes: las mediciones pueden

verse afectadas en gran medida por las acciones mas recientes del

empleado.

c) La tendencia a la medición central: consiste en considerar a los

trabajadores como normales o promedio, calificándolos en le punto

medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los

empleados como promedios.

d) Efecto halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al

empleado antes de llevar a cabo la observación de su desempeño. Este

problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos o a

quienes no los son.

160

El efecto de halo o esterotipación hace que los evaluadores

consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores,

este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus

subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos. Los

factores de halo, se pueden neutralizar con el método de elección forzosa.

e) Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo de

agradar u conquistar popularidad, algunos evaluadores pueden adoptar

actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

f) Suavidad o indulgencia: una manera de reducir este error es

definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones

significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a demás

solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.

Los especialistas pueden reducir las posibilidades de distorsión

mediante la capacitación de Evaluadores y Evaluados, la retroalimentación

evaluado a evaluador y una selección adecuada de las técnicas de

evaluación.. La capacitación puede incluir tres pasos:

1. Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsión.

2. Explicar la importancia de las evaluaciones de desempeño en las

decisiones de personal.

3. Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones

de práctica antes de realizarla sobre su personal a cargo.

Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite determinar de forma objetiva, cómo ha cumplido el

evaluado los objetivos de la etapa, las responsabilidades y funciones del

161

puesto de trabajo, contribuyendo a satisfacer las necesidades de la

entidad, instalación e individualidades. Constituye la mejor forma de

lograr un aumento de la productividad, calidad, desempeño y rendimiento

del trabajador. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos,

premios e incentivos. Es importante para el desarrollo administrativo, la

definición de funciones y el establecimiento de una base racional y

equitativa para recompensar el desempeño.

Se debe tener en cuenta que para lograr el buen desempeño de un

trabajador es preciso que este tenga los medios necesarios para el

cumplimiento de los objetivos de la organización, que posea la habilidad

y la capacidad para llevarlos a cabo. También debe de existir en él la

motivación necesaria para cumplir con lo antes planteado.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño.

- Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

- Permite establecer políticas de compensación.

- La toma de decisiones en cuanto a promociones, transferencias y

despidos.

- Orienta las necesidades de capacitación y de desarrollo profesional.

- Permite la planeación y el desarrollo de la carrera profesional.

- Detectar errores en el diseño del puesto.

- Se puede identificar la influencia de factores externos como la

familia, salud, finanzas, entre otros.

Confrontados los elementos teóricos-conceptuales expuestos con la

realidad investigada permitió determinar la inexistencia de un sistema de

162

evaluación del desempeño para su personal docente debidamente

formalizado. Esto sucede a pesar del reconocimiento de la necesidad de

atender los parámetros que orientan teóricamente el desempeño, en su

fase de evaluación así como de la existencia de reglamentos y de la ley

como base normativa de ese proceso.

Este hecho problemático representa la ruptura de la continuidad en

el seguimiento de otras fases, de la gestión de personal como son la

contratación y el entrenamiento de los docentes que al no ser evaluados,

quedan privados de la apreciación de los méritos que los acredita

realmente en la realización de sus labores.

2.4.10.- La Planificación

Sin lugar a dudas que cualquier tipo de iniciativa de gestión o

gerencia requiere de la planificación como una de las funciones más

importantes. Para Ahumada, J. (1969), la planificación es: "La selección

cuidadosa de fines de cualquier naturaleza y de los medios apropiados

para alcanzarlos" (p.4). Y, para Giordani (1993): "En su forma más

abstracta y general la idea de planificación se refiere a la posibilidad de

pensar en el futuro ".(p.28). Y cuando se refiere a su acción dentro de la

Administración, Melinkoff, R. (1985) al citar a Jiménez C., W. (1982),

expresa:

Planificación es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinadas políticas y lograr los objetivos. O, dicho en otros términos, en entender

163

el objetivo, evaluar la situación, considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.(p.47)

La planificación en las organizaciones tiene dos propósitos: el

protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el

riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios

y aclarando las consecuencias de una acción administrativa determinada.

(AVPPP, 1995)

El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el

nivel de éxito organizacional. Un propósito más de la planificación

consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización.

Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los

objetivos de la organización. Implica considerar la naturaleza del ámbito

futuro en el cual deberán operar las acciones planificadas. (Murdick,

1994)

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del

ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos. Uno de los

resultados más significativos del proceso de planificación es una

estrategia para la organización. Planificar significa que los ejecutivos

estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos

no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.(Jurán, J. y F.

Grynan, 1981).

Los planes, según Delbecq, A. y Otros (1986), establecen los

objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados

para alcanzarlos. Además los planes son la guía para que: a) la

organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;

164

b) los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen

decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya

que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan

resultados, c) pueda controlarse el logro de los objetivos

organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite

concentrarse en las fortalezas de la organización, ayuda a tratar los

problemas de cambios en el entorno externo, entre otros aspectos.

Por otro lado existen limitaciones al uso de la planificación: pueden

ocurrir eventos inesperados, puede existir una gran resistencia

psicológica al cambio dentro de la organización, ya que ésta acelera el

cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, puede

haber una falta de habilidad en la utilización de los métodos de

planificación, los elevados gastos de la planificación, entre otros.

(Corredor R., J., 1986)

En prácticamente todas sus definiciones es posible hallar algunos

elementos comunes importantes: El establecimiento de objetivos o

metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos

(planes y programas).

Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de

previsión (anticipación), visualización (representación del futuro

deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto

de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe

referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un

elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y

causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo

165

plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.

(Ahumada, J.,1969).

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales:

1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se

está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando

situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de

acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

(Ahumada, J.,1969)

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control

contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación

significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una

acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como

estándares de control se pueden encontrar en los presupuestos. Estos

presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control

durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde

estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se

aplique una acción correctiva. (Burbano, J. y A. Ortiz, 1998)

Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse

objetivos realistas. La planificación está comprometida en la fijación de

los objetivos de la organización y en las formas generales para

alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad aleatoria,

no coordinada e inútil. (Sitkin,Ch.,1999)

166

La Planificación Estratégica Vs. Planificación Operativa

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según

Stoner, J. y Otros (1996), los gerentes usan dos tipos básicos de

planificación: la estratégica y la operativa.

La planificación estratégica es diseñada para satisfacer las metas

generales de la organización, mientras la planificación operativa muestra

cómo se pueden aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los

planes estratégicos y los planes operativos están vinculados a la

definición de la misión de una organización, la meta general que

justifica la existencia de una organización. Los planes estratégicos

difieren de los planes operativos en cuanto a su horizonte de tiempo,

alcance y grado de detalle. (Jarillo, J.,1990).

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que

enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de

planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos:

a)estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una

estrategia. (Ackoff,1981).

a) Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que

relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del

ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a

largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el

transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación

estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser

consistente con los objetivos organizacionales. (Chandler, A., 1962)

167

La estrategia es lo que da realismo a un plan o proyecto. En sentido

general, la estrategia constituye el arte de dirigir un conjunto de

operaciones orientadas al logro de un objetivo. Vinculada a la

planificación. La estrategia hace referencia a los cursos de acción

procedimientos que hay que establecer para llegar a determinados

objetivos y metas. (Chandler, A., 1962)

Desde la perspectiva de un sistema de planificación, la estrategia se

puede definir como el conjunto de acciones, proyectos y políticas que

procuran efectivizar cada etapa del desarrollo, basados en un diagnostico

de situación y teniendo en cuenta el modelo y objetivos que se quieren

alcanzar.(Mintzberg, H. y J. Quinn,1994).

b) Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que

una organización realice la planificación estratégica y después actúe de

acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de

administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales

continuos: 1) formulación de la estrategia; 2) implantación de la

estrategia; 3) medición de los resultados de la estrategia y 4) evaluación

de la estrategia. (García B., N., 1997)

c) Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en

responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:

¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde

se dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la

organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los

objetivos organizacionales en el futuro?. (García B., N., 1997)

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo

que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza

168

para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer

para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

Según Jiménez C., W. (1982), la planificación puede clasificarse,

según sus propósitos en tres tipos fundamentales no excluyentes, que

son: a) Planificación Operativa, b) Planificación Económica y Social,

c) Planificación Física o Territorial. Según el período que abarque puede

ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c) de largo plazo.

Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como el

diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las

maneras eficaces de alcanzarlo (Ackoff, 1981) y según Jiménez C.,

W (1982):

Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al desarrollo económico y al mejoramiento social del país. Planificación Física o Territorial: podría ser definida como la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural. Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año. Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y menos de cinco. Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco años. (p. 130).

169

Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa

son esfuerzos ocasionales para que sean efectivas y logren los resultados

deseados. Al contrario, es un círculo continuo que nunca debe terminar

en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y

modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los

eventos. (AVPPP, 1995)

Si bien el proceso de planificación tiene como resultado la propuesta

formalizada de una serie de acciones a realizar, también es parte de éste

la continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la

organización es conveniente verificar permanentemente los cambios que

se presentan en el contexto externo (a través del estudio de los factores

del ambiente que incidan en la organización como pueden ser los de tipo

económico, político, social, tecnológico, etcétera), y hacer los ajustes

necesarios para que el proceso de planificación sea realmente un ejercicio

de eficiencia. (Ackoff, 1981)

La planificación estratégica también identificada como la

planeación a futuro o a largo plazo, permite analizar con detalle a la

organización y situarla en términos de su ambiente, esto es, determinar la

visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como las funciones y

actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.

(Burbano, J. y A. Ortiz, 1998)

Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos

a las siguientes preguntas, que se muestran en gráfica siguiente:

170

PLANEACION ESTRATEGICA

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿HACIA DÓNDE?

¿QUÉ SE QUIERE SER?

ORGANIZACIÓN

¿CÓMO LOGRARLO?

Fuente: Elaboración propia, 2003

PLANEACION ESTRATEGICA

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿HACIA DÓNDE?

¿QUÉ SE QUIERE SER?

ORGANIZACIÓN

¿CÓMO LOGRARLO?

Fuente: Elaboración propia, 2003

GRAFICA Nº 10 Ámbito de la Planeación Estratégica.

Si se planifica de esta manera se cubre un amplio ámbito y rango de

actividades, que van desde el establecimiento de los objetivos a largo

plazo de la organización hasta la planeación detallada de las actividades

que se llevarán a cabo el año siguiente. Tanto la fijación de objetivos y

estrategias a largo plazo, como la detallada planeación de actividades

para un futuro inmediato, forman parte de un mismo proceso. Los

planes anuales de trabajo y los presupuestos que se preparen para el

siguiente año, deben basarse en los objetivos y estrategias a largo plazo

que se decidan ahora; la principal diferencia, cuando se planea para un

futuro inmediato, es el mayor nivel de detalle que tendrá que tomarse en

cuenta. (Murdick, 1994)

171

Algunas organizaciones desarrollan únicamente planes de trabajo

anuales y tienen buen resultado. Sin embargo, con el transcurso del

tiempo el ambiente se torna cada vez más complejo y tiende a cambiar y

a evolucionar. La planificación estratégica o planeación a largo plazo, es

importante y muy útil cuando una organización se enfrenta a cambios en

el contexto o cuando atraviesa por una fase de transición hacia una etapa

más madura en su desarrollo. Asimismo, resulta útil cuando las

estrategias que se han adoptado no producen los resultados esperados.

(Hofer, J. y D. Schendel, 1985)

El proceso de planeación permite a los administradores afrontar los

temas clave relacionados así como la problemática que encara su

organización y les permite desarrollar propuestas más sólidas para

resolverla. Algunas de las interrogantes con las que se enfrentan los

directivos durante el desarrollo de la planeación deben ser analizadas en

el seno de un grupo de personas involucradas en el proceso y ámbito de

decisión y que además conozcan del negocio, ya que el pensar acerca del

futuro puede permitir contar con una fórmula creativa que estimule y

motive al equipo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre qué objetivos

seguir y cómo alcanzarlos. (Goodstein, 1998)

2.4.11.- La Universidad Venezolana y su Contexto Socioeducativo.

La universidad venezolana se encuentra inmersa en una coyuntura,

en la cual los sustanciales cambios presentados en todos los ordenes, la

velocidad y simultaneidad de los mismos, estiman la necesidad de

replantear l misión, la visión y los valores en función de la complejidad e

172

incertidumbre que estos cambios conllevan, considerándola como afirma

Picón (ob.cit.) como: “la organización social venezolana que contiene en

su seno la mayor concentración de recursos científicos y técnicos..., un

alto compromiso de servicio a la sociedad que la ha creado y sostiene

económica y moralmente” (p.26).

Por otra parte, el documento sobre Políticas de Docencia de la UPEL

(ob.cit.) expresa que la sociedad venezolana actual: “está amenazada en

su soberanía, en su integridad y en la legitimidad de sus instituciones”

(p.20), pues la desigualdad económica y social, la pobreza material y

cultural, la violencia, el auge de la corrupción y el narcotráfico,

representan una amenaza individual y colectiva.

En este orden de ideas, la educación venezolana y especialmente el

sector universitario son llamadas a dar respuestas creativas a la sociedad

y contribuir a la formación de ciudadanos con capacidad de innovación,

de adaptación, de crear y utilizar tecnologías complejas, con espíritu

democrático y sobre todo de fortalecer la praxis pedagógica.

Es de hacer notar que los países desarrollados encuentran salidas

ante las necesidades de competencia de sus ciudadanos, mientras que en

los países menos desarrollados como Venezuela, se mantiene un

financiamiento deficitario en las universidades, en una especie de

chantaje que violenta la autonomía y la propia Constitución de este país.

Es así que requiere fortalecer los criterios que la sustentan como un bien

social y viabilizar los mecanismos para la transformación y actualización,

pues como afirma el documento de Políticas de Docencia de la UPEL

(ob.cit.) requiere: “generar soluciones que reafirmen su protagonismo en

los procesos de transformación social” (p.26), a fin de revertir las

173

tendencias negativas en esta sociedad y de asumir la crisis como una

oportunidad de revalorización y gestación de un mejor futuro.

Por otra parte la Comisión Nacional de Currículum (CNC) en la V

Reunión Nacional de Currículo para la Educación Superior (2002),

presenta los Lineamientos para abordar la Transformación en la

Educación Superior, referido a los escenarios curriculares, con el objeto

de reorientar el trabajo curricular que se desarrolla en las universidades

del país. Esta comisión se basó en el documento generado en la III

Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.) y los Papeles de la UNESCO

(1996, 1997, 1998 y 1999), lo cual estima el esfuerzo de la educación

superior venezolana por ajustarse a los criterios recomendados,

incorporando a la conceptualización curricular las categorías relacionadas

con Transformación, Modernización y Equidad, generando acciones

concretas a ejecutar por las diferentes comisiones, lo que las aleja de las

intenciones abstractas impresas en un papel, para convertirlas en

elementos ejecutorios.

Estas acciones curriculares se fundamentan en principios tales como

la pertinencia social, la calidad y la integralidad, a fin de alinearse

filosóficamente con las tendencias de transformación propuestas en la

Declaración Mundial (ob.cit.) y en La Educación Superior en el siglo

XXI, Visión y Acción (1998). Es de resaltar la intención propuesta en la

V Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.) de la “integración de la

extensión y la investigación en la docencia en el currículo.., en la

búsqueda de un proceso más holístico que estudie los fenómenos

abarcando la complejidad con que ellos se presentan en la realidad” (p.3),

lo que imprime cierta novedad a las estrategias de aprendizaje, siendo la

174

pertinencia un principio integrador de las misiones de docencia,

investigación, extensión y producción.

Es de hacer notar que la V Reunión Nacional de Currículum (ob.cit.)

se apoya en los señalamientos del Núcleo de Vicerrectores Académicos

(2001), el cual manifiesta que: “el futuro de Venezuela depende de la

calidad de sus recursos humanos” (p.10) enfatizando en que: “debe

contar con personas preparadas intelectualmente dotadas de conciencia

social, así como de las competencias pertinentes para participar en la

transformación social” (ibidem), lo que implica una revalorización y un

reconocimiento del educador como un elemento clave para afrontar la

transformación.

Es de resaltar que las diferentes comisiones, núcleos y asociaciones

mencionados, coinciden en proponer la implementación de un sistema de

evaluación intra y extra institucional, orientados por los criterios

establecidos internacionalmente, a fin de propiciar los reajustes

necesarios en el marco de la transformación y modernización, así como

la acreditación.

Desde el contexto educativo venezolano se ha participado en La

Declaración Mundial (ob.cit.) a través de la presencia en La Reunión

Preparatoria de América Latina y el Caribe (ob.cit.) y de alguna manera

las recomendaciones de ejecución de acciones han ocupado a las

universidades y al Ministerio de Educación, Cultura y Deporte de

Venezuela.

Es de resaltar que la universidad venezolana se corresponde con un

escenario en el cual convergen diversas ideologías, y se expresa como la

concreción de un proceso histórico evolutivo típico de este tipo de

175

organizaciones, el cual se explica de acuerdo a la influencia de los

modelos emergentes desde la edad media, ocasionando que en la

universidad venezolana, tal como expresa Mayz Vellenilla (citado por

Picón, ob.cit.) estén presentes: “mezclados y confundidos, en su seno, los

supuestos histórico-filosóficos que devienen de esas vertientes históricas”

(p.23).

Por otra parte en el documento referido a Las Políticas de Docencia

de la UPEL (2000) se expresa que el sistema educativo venezolano y en

particular el de educación superior: “ha sido utilizado como instrumento

para el mantenimiento de la estructura social actual, ha estado sujeto a

modelos y no a realidades” (p.29), siendo estos modelos generados por

corrientes foráneas y externas a los problemas reales que acosan al país,

por lo que éstos no otorgan respuestas comprometidas al entorno, lo que

induce a un aislamiento académico.

Al respecto se observa que esta situación violenta el criterio de

pertinencia social, sustentado en La Declaración Mundial (ob.cit.),

afectando así mismo el criterio de calidad, pues éste se sustenta en la

capacidad de respuestas, tanto a la propia organización como al entorno,

en virtud de los objetivos, las funciones y la misión propuesta. En

referencia a lo planteado en Las Políticas de Docencia de la UPEL

(ob.cit.) se agrega que: “se podría afirmar que en Venezuela, la escuela

ha perdido legitimidad social y sentido de pertenencia de la mayoría de

sus miembros, además no posee autonomía para la toma de decisiones de

aspectos pedagógicos y de gestión administrativa” (p.19), sosteniendo a

su vez la urgente necesidad de modificación del sistema escolar

venezolano.

176

Por otra parte en el documento precitado se advierte que al

arribar a la década de 1980, el funcionamiento del sistema escolar

venezolano era relativamente estable en lo cuantitativo, existiendo

cierta movilidad social y disminución del analfabetismo, pero en lo

cualitativo se observaba el comienzo del deterioro de las escuelas y a

establecerse cierto tipo de exclusión escolar, manifestado por las

dificultades de ingreso a la educación, de los sectores de menores

recursos.

Es de hacer notar que en las políticas de Docencia de la UPEL

(2000) se afirma que: “el Ministerio de Educación no ha podido dar

respuestas oportunas a las continuas exigencias y demandas de cambio”

(ibidem). En este sentido se establece la necesidad de observar

detenidamente la misión que el Estado venezolano a través de la Ley

Orgánica de Educación (1980) y la Ley de Universidades (19xx) le

confieren a las mismas.

La Universidad Actual y las Necesidades de Cambio.

En una sociedad caracterizada por la emergencia de diversos tipos

de cambio, en el orden político, social, cultural, económico, ético, etc., y

dado el ritmo acelerado de los mismos, las organizaciones y en particular

las universidades requieren revisarse, ajustarse y flexibilizarse

continuamente en todas sus estructuras, para afrontar los retos que estos

cambios le proponen, pues el desarrollo científico, tecnológico y en

informática plantea a las mismas, una alineación con estos factores

mediante una actitud de avanzada y de apertura, por cuanto como se

177

afirma en la Declaración Mundial sobre Educación Superior para el Siglo

XXI (citada por Tunnermann, 1999): “ante la emergencia de un nuevo

paradigma, basado en el poder del conocimiento y el manejo... de la

información, la educación superior debe desempeñar un rol estratégico”

(p. 2), dada la misión que la caracteriza como centro de producción y

transmisión del conocimiento.

Estos aspectos considerados centrales en la misión universitaria, no

descartan, sino que incluyen, en el marco citado, funciones tales como la

participación en el desarrollo sostenible de las regiones que conforman su

entorno, el fortalecimiento de una cultura para la paz, la democracia y un

compromiso con el medio ambiente, así como el engranaje con el mundo

del trabajo, no desvirtualizado hacia la competitividad y la producción

“per se”, sino como un compromiso social que beneficie al hombre, al

medio y al sistema productivo.

Para ello debe enrolarse en una transformación y renovación, a fin

de colaborar con la sociedad, para trascender, según afirma Tunnermann

(ob.cit.): “las consideraciones meramente económicas y asumir

dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas” (p.19), pues

la crisis de valores por la que atraviesa y ante los modelos neoliberales

que según Dridi y Crespo (1999): “mercantilizan la producción

universitaria” (p.13), se propone un modelo donde la universidad esté

ligada a los valores fundamentales en correspondencia con las

condiciones actuales del entorno.

En este orden de ideas, se infiere que se trata de ampliar la visión

de la universidad, la cual se refiere a tras aspectos fundamentales, como

lo son la docencia, la investigación y la extensión, anexándole,

178

últimamente, la producción, como los elementos que debe sostener,

fortalecer y desarrollar en un ambiente caracterizado por los desafíos

que la incertidumbre, la diversidad y la complejidad, característicos de la

era actual, le proponen, los cuales debe aprender a gestionar. Para

afrontar estos desafíos es necesario que recurra a elementos

modernizantes y actualizantes, al reorganizar sus estructuras, sin

comprometer la autonomía y en atención a los compromisos intra y extra

institucionales.

Por otra parte, Clark (citado por Dridi y otros, 1999) precisa que:

“todas las universidades se encuentran confrontadas a un creciente

abismo entre la demanda y su capacidad de respuesta: demanda de

acceso, necesidades del mercado de empleo, grandes expectativas por

parte del gobierno y la industria” (p.10), en general las universidades

siempre han tenido que confrontar los cambios que se generan en la

evolución de las sociedades, abordando actualmente la pertenencia a la

sociedad del conocimiento.

En el marco de su inmersión en el paradigma productivo del

conocimiento y el manejo de la información, se hace necesario resaltar

las características y los puntos críticos más sobresalientes de las

universidades y en especial de las de América Latina; entre estos

aspectos Tunnermann (ob.cit.) advierte que en la Reunión Preparatoria de

América Latina y el Caribe para la Conferencia Mundial (ob.cit.) se

estimaron las características siguientes:

(a) una considerable expansión de la matrícula;

(b) la multiplicación y diversificación de las instituciones;

(c) incremento del personal docente y de los graduados;

179

(d) ampliación de la participación del sector privado;

(e) restricción en el gasto público y

(f) internacionalización.

Entre los puntos críticos advertidos se mencionan la carencia de una

auténtica democratización en cuanto a las oportunidades de acceso y de

permanencia, el cual es un derecho consagrado en la Declaración de los

Derechos Humanos. Asimismo, las restricciones en el financiamiento,

producto de los ajustes económicos, como consecuencia de las grandes

deudas monetarias que ostentan estos países, y debido a la desconfianza

que generan las universidades, al ser cuestionadas en lo referente a la

eficacia, la pertinencia y la calidad, lo que contribuye a percibirla como

poco rentable.

En general el punto más crítico se refiere a la calidad, el cual según

Tunnermann (1999) adquiere: “la relevancia en función del papel central

del conocimiento en la sociedad contemporánea y de los fenómenos de

globalización y la competitividad internacional” (ob.cit., p.16), a pesar de

ello el papel preponderante de la universidad en América Latina es

reconocido, sobre todo las universidades públicas, puesto que en su seno

se ha generado la excelencia académica, en ciencia y tecnología,

persistiendo la imagen que la acredita como un “bien social”, que

trasciende en la sociedad contemporánea, siendo éste el principio rector

desde el cual parte la Conferencia Mundial sobre Educación Superior

(ob.cit.) y la consecuente Declaración Mundial (ob.cit.), la cual en

función del mismo acoge el concepto de educación permanente y para

todos, considerándola, tal como expone el Informe Delors (19xx) la llave

para el ingreso al siglo XXI.

180

Repensar la Misión de la Universidad.

Ante el advenimiento de la sociedad del saber y la emergencia de

nuevas tecnologías, se requiere la formación de un profesional de alta

calificación y una actualización en competencias, lo que reporta una

necesidad, tal como lo refiere Crozier y Fridberg (citados por Dridi y

otros, 1999) de reunir las funciones y la misión de la universidad:

“alrededor de esta modalidad, la innovación, que esa la vez un modo de

razonamiento y un modo estratégico” (ob.cit., p. 15), para poner la

ingeniosidad, la motivación y la imaginación al servicio de las mismas,

pues la crisis que atraviesan casi todas las universidades, las motiva a

implementar estrategias innovadoras, a fin de dar respuestas a la sociedad

y a la vez lidiar con las dificultades financieras, manteniendo un

compromiso con la formación continua, así como participar en la

promoción y avance del conocimiento, con una actitud crítica y madura

que de respuestas a la sociedad, para permitirse salir de la elitesca “torre

de marfil” en la que ha estado sumergida, a fin de hacerse más real en la

prestación de servicios a la comunidad y propiciar proyectos de

cooperación con otras entidades, no sólo en lo referente a la enseñanza,

sino sobre todo en investigación.

En este sentido Dridi y otros (ob.cit.) sostienen que: “La innovación

no puede tener éxito en el seno de la universidad a menos que sea

apoyada, desarrollada y aprobada por grupos como... de investigación,

los departamentos, las facultades..” (p.17), pues siendo una entidad

181

dinámica debe enfrentar la inmovilidad, promoviendo las

transformaciones que cambien el status quo y la burocracia, orientando

estos aspectos a través de los objetivos y políticas universitarias y en la

implementación de las mismas.

Estos mecanismos innovadores permiten el establecimiento de

políticas acordes con las de los entes participantes en las regiones, tales

como la colectividad y la empresa, que converjan en esfuerzos hacia el

desarrollo de las mismas, la descentralización, la participación y la

equidad. Para ello es necesario realizar programas, tales como montaje de

proyectos e implicarse con la investigación en la industria y con otros

centros de enseñanza, de tal manera de soportar su sobrevivencia, tal

como refiere Tunnermann (ob.cit.): “mediante la búsqueda de fondos

para los proyectos de expansión y obtener contratos de investigación”

(p.18), lo que induce a los universitarios a repensar su papel en estos

ámbitos y a profundizar acciones comprometidas como grupos

colegiados, frente a la sociedad, en lo referente a la enseñanza, a la

investigación y a la administración de las mismas, manteniendo buenas

relaciones con el Estado y la colectividad, sin subestimar la autonomía

institucional y la libertad académica.

Al repensar su papel en la universidad, los involucrados en la misma

deben accionar criterios de anticipación y actualización, el manejo de las

nuevas tecnologías de información y una actitud crítica y reflexiva sobre

las nuevas corrientes, para tener ventajas en cuanto a la competitividad y

estimular e innovar en las funciones de producción y transmisión del

conocimiento, que irrumpa con lo establecido en el surgimiento de

nuevas visiones compartidas.

182

En este sentido La Declaración Mundial (ob.cit.) expone que: “la

misión clave de la educación superior es contribuir al desarrollo

sostenible y al mejoramiento del conjunto de la sociedad” (p.22),

explicando que la manera de abordaje de esta misión es a través de:

(a) la formación de diplomados altamente calificados..., que sean ciudadanos críticos y participativos; (b) la constitución de uun espacio abierto para la formación superior, que propicie el aprendizaje permanente; (c) la promoción, generación y difusión del conocimiento por medio de la investigación...; (d) la contribución a..., las culturas nacionales, regionales e internacionales; (e) la protección y consolidación de los valores de la sociedad; (f) el aporte al desarrollo... de la educación en todos los niveles (ibidem)

En general Tunnermann (ob.cit.) manifiesta que en La Declaración

Mundial se reconoce la autoridad intelectual que prestigia a las

universidades, las cuales deben ejercerla de manera autónoma y

responsable, a través de funciones críticas y progresistas.

Asimismo, La Declaración Mundial (ob.cit.) propone una nueva

visión para la educación superior, la cual parte del reconocimiento de la

misma, como un derecho humano, en la cual no se admite ninguna

discriminación y cuyos ejes más resaltantes se refieren a la equidad en el

acceso, fundamentada en la vinculación con los demás niveles de

enseñanza, a abogar por un mayor acceso a la educación superior,

consolidando la participación cualitativa de los mismos en los diferentes

niveles y disciplinas, así como los grupos minoritarios; el rechazo del

concepto referido al conocimiento como mercancía, pues las conclusiones

de las investigaciones deben usarse en provecho de la humanidad.

183

Por otra parte La Declaración Mundial (ob.cit.) enfatiza en el

concepto de “pertinencia social”, aclarando que éste no se reduce a

organizar las respuestas de la educación superior en función de las

demandas económicas y del sector laboral, sino que debe trascenderlas,

pues debe atender las demandas de la sociedad en general y de los sectores

menos favorecidos en particular, lo que conlleva a analizar críticamente el

por qué del aislamiento en la que algunas persisten. Hay que agregar que

se hace especial mención a la necesidad de fortalecer los vínculos entre la

educación superior y el mundo del trabajo, enfatizando en la importancia

del aprender a aprender, a fin de posibilitar la creación y adquisición de

puestos de trabajo, haciendo hincapié en los nuevos modelos y métodos

pedagógicos, en los cuales la participación estudiantil es trascendente.

El fortalecimiento de la relación con el sector privado le permite,

como afirman Dridi y otros (ob.cit.): “mantener su lugar de formación

superior y calificada y legitimar su rol de productor de información

científica” (p.20), situación que ha sido considerada en diferentes

regiones del mundo, en los cuales han establecido acuerdos de

cooperación; entre ellos se cita a los Estados Unidos, en el cual esta

tradición está arraigada, dada la historicidad de sus universidades; en

Europa y Asia también se han unido a esta tradición, formando

asociaciones cuyas prácticas enriquecen a la enseñanza y a la

investigación. Advirtiendo la necesidad de revisión de estos factores en

Venezuela, a fin de evitar desviar los objetivos contemplados en la

misión de la universidad y su autonomía.

Al respecto Crozier y Friedberg (citados por Dridi y otros, ob.cit.)

expresan que: “las instituciones universitarias simples y rígidas de

184

antaño, formadas en un modelo..., que imponía el juego de la defensa,

ceden el lugar..., a estructuras más flexibles y complejas fundadas en un

modelo de juego cooperativo” (p.22), para ello debe fortalecer en su seno

las relaciones humanas y esquemas de pensamiento que anticipen el

futuro, a fin de no ser sorprendidas por los elementos sorpresa.

En atención a estas consideraciones, es necesario elaborar y ejecutar

proyectos de cambio, sobre todo en las universidades latinoamericanas,

dado que de acuerdo a su origen, tal como se presentó en la reseña

histórica, presentan un componente de sumisión y conformismo, tal como

lo expresan Sizer y Cannon (citados por Dridi y otros, ob.cit.), al referirse

a las universidades, la cuales: “están tentadas por una especie de

consenso, de no hacer nada, cosa que les parece más cómodo que

proceder a elegir alternativas estratégicas a veces difíciles” (p.23), lo cual

no representa una viabilidad al proponer soluciones, sino un obstáculo a

las mismas.

Asimismo, los juegos de poder y los grupos que se enquistan en el

mismo, comprometen las posibilidades de integrar los condicionantes de

cambio, al no permitir el acceso a nuevas visiones, quizás más

comprometidas para administrar la complejidad, por cuanto afirma Picón

(1994), el estilo de gobierno académico de la universidad se orienta, en

su mayoría por el modelo político, según el cual: “los fines, las funciones

y las estructuras de la universidad emergen de procesos de negociación y

arreglos entre diferentes grupos de interés que se disputan el poder

académico y los escasos recursos con que cuenta la universidad” (p.19).

185

Transformaciones Organizacionales en las instituciones de Educación

Superior Venezolanas

Lamentablemente, la educación superior en Venezuela es pobre en

dar respuestas a estos retos, hasta el punto de que en las ultimas décadas

el país no puede mostrar innovaciones significativas o de gran escala,

aunque siempre haya habido grupos idealistas tratando de inventar

caminos. En efecto, muchos eventos realizados en el país sobre la materia

tienden a destacar que el problema está en que los políticos, los

planificadores y directivos de la educación superior (Ruegg, W., 1996)

Si se tuviera que sintetizar se podría decir que en Venezuela en las

últimas décadas se han producido muchas innovaciones, pero puntuales y

de poca o ninguna trascendencia nacional. Es cierto, casi todas las

instituciones de educación superior pueden presentar un listado de

realizaciones novedosas, pero ellas no logran modificar la situación

general. En este sentido podemos enumerar algunas innovaciones:

a) La creación de empresas universitarias de la más variada índole

(médicas, agrícolas, químicas, ingenieriles, de consultoría, etc.) en las

principales universidades.

b) La creciente utilización de los mecanismos de intercambio y

cooperación nacional e internacional.

c) La implementación de programas de cooperación, desarrollo y

servicio a la comunidad (consultorios médicos y psicológicos, clínicas

jurídicas, alfabetización, etc.).

186

d) La reducción de la licenciatura en algunas pocas universidades a

cuatro años (como ocurre en la mayoría de los países avanzados) y

eliminando las llamadas menciones u opciones (que se realizan a nivel de

pregrado en muchas instituciones), con lo cual se fortalecen los estudios

de postgrado.

e) La creación de parques tecnológicos en cuatro universidades

(USB, ULA, UNEXPO y LUZ), como incubadoras o viveros con base

tecnológica para promover la creación de empresas, públicas o privadas,

productoras de bienes o servicios.

f) La creación de programas a distancia y virtuales (utilizando

Internet) en unas pocas universidades (UNESR, UCV, Nueva Esparta,

UCAB y Yacambú).

g) La creación de programas de investigación y postgrado

cooperativos, esto es, ejecutados con participación de varias instituciones

del país y, en unos pocos casos, con instituciones extranjeras (de Estados

Unidos, México, Panamá y Cuba).

h) La aparición y crecimiento de estudios individualizados, sobre

todo en los doctorados y las maestrías.

i) La creación de programas que procuran facilitar el ingreso a la

educación superior por parte de estudiantes de escasos recursos

económicos (Programa Samuel Robinson, de la UCV, por ejemplo).

j) El sistema de acreditación de los programas de postgrado, iniciado

en 1987 por el Consejo Consultivo Nacional de Estudios de Postgrado.

k) El inicio de programas de autoevaluación institucional en algunas

universidades.

187

l) Las pasantías o prácticas profesionales en la industria, hospitales y

otras empresas de servicio (públicas y privadas).

m) La flexibilización de los planes de estudio, incorporando

materias electivas y otras modalidades curriculares en algunas carreras.

2.4.12.- Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA)

La UCLA, como organización educativa comprometida con el

desarrollo futuro de la región y el país, para enfrentar exitosamente los

desafíos del mundo moderno y formar los ciudadanos que demanda la

sociedad presenta un modelo de gerencia que habrá de orientar su

desempeño en los próximos años. El modelo en referencia queda

plasmado en el documento “Filosofía de Gestión” presentado por la

Unidad de Planificación Universitaria y fue aprobado en el Consejo

Universitario Ordinario No. 984 de fecha 11 de Febrero de 1998.

Los elementos que deben orientar el proceso de crecimiento y

desarrollo de la Institución y que conforma la Filosofía de Gestión son: la

visión, la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas

institucionales, que se detallan en cuadros que se presentan a

continuación:

188

CUADRO Nº 6Misión, Visión, Valores de la UCLA

Fuente: Filosofía de Gestión de la UCLA (1998).

189

VISIÓNMISIÓN VALORES

Se orienta la Universidad Centroccidental“Lisandro Alvarado” fundamentalmente a ser una Institución abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.

Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos, la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación, docencia y extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional, nacional y mundial.

ÉticaDemocraciaAutonomíaExcelenciaPertinencia

CompetitividadResponsabilidad

VISIÓNMISIÓN VALORES

Se orienta la Universidad Centroccidental“Lisandro Alvarado” fundamentalmente a ser una Institución abierta hacia todas las corrientes del pensamiento universal, dinámica y autónoma, caracterizada por su calidad técnica y elevada productividad científica, comprometida con el proceso de desarrollo integral de la región y del país, con capacidad de promover y orientar los cambios hacia una sociedad globalizadora y competitiva, con una comunidad armónica y presta a trabajar proactivamente para la transformación socioeconómica, formando un hombre integral, con nuevos paradigmas en el conocimiento, la cultura y mundo del trabajo, con pertinencia social, con una profunda conciencia ética y crítica, propiciando la generación, incorporación y difusión de nuevos conocimientos, el desarrollo de avances tecnológicos y promoviendo adecuados niveles de financiamiento institucional.

Es una Universidad comprometida en la búsqueda de la verdad y el desarrollo integral del ser humano, mediante la generación, aplicación y difusión de conocimientos, la formación de profesionales de alto nivel y la prestación de servicios en las áreas científicas, humanísticas y tecnológicas, realizando funciones de investigación, docencia y extensión y contribuyendo como institución rectora al desarrollo regional, nacional y mundial.

ÉticaDemocraciaAutonomíaExcelenciaPertinencia

CompetitividadResponsabilidad

CUADRO Nº 7Objetivos y Estrategias Institucionales de la UCLA


190

- Formar profesionales universitarios altamente calificados en lo científico y tecnológico y con sensibilidad social, capaces de atender eficientemente la demanda del mercado laboral y convertirse en agentes promotores del bienestar y prosperidad de su medio.- Producir nuevos conocimientos en las ciencias puras y aplicadas, generar innovaciones tecnológicas para acrecentar el saber, enriquecer las funciones de la docencia y extensión y satisfacer las necesidades del entorno.- Fortalecer los vínculos Universidad-Comunidad a través de un trabajo mancomunado, de intercambio de experiencias y la aplicación y difusión de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos.- Impulsar la acción de la Universidad en el rescate, preservación y desarrollo del patrimonio histórico y cultural de la región.- Fomentar y consolidar mecanismos de producción y comercialización de bienes y servicios dirigidos a la generación de ingresos propios.- Lograr una Gerencia Universitaria dinámica y flexible que permita adecuar permanentemente la Institución a las necesidades y cambios que demanda el entorno.- Liderizar iniciativas orientadas a la generación de opiniones y al establecimiento de criterios que demande la realidad física, económica, social y política en la región y en el país.

- Asumir como reto la necesidad de incursionar en el desarrollo de nuevos paradigmas que hagan de la acción educativa un proceso motivante.- Promover iniciativas para hacer de la planificación académica un instrumento de gestión, caracterizado por su formalidad, flexibilidad y dinamismo.- Hacer de la investigación el insumo fundamental de la docencia.- Establecer mecanismos que faciliten la integración de conocimientos y experiencias de la actividad institucional.- Convertir la investigación en instrumento básico para los cambios y las transformaciones que exige la sociedad.- Establecer alianzas estratégicas institucionales que permitan lograr acuerdos, aunar esfuerzos y firmar convenios para el desarrollo de proyectos y programas interinstitucionales.- Hacer de la extensión universitaria, una actividad de pertinencia social que proyecte adecuada y efectivamente la imagen institucional.- Facilitar las condiciones que permitan a la comunidad institucional generar iniciativas orientadas a captar ingresos propios.- Revisar y actualizar periódicamente las políticas de ingreso, capacitación y actualización de recursos humanos.- Mejorar y consolidad las condiciones interpersonales y físico ambientales para elevar el nivel de satisfacción y productividad de todos los miembros de la comunidad.- Asegurar un sistema de evaluación institucional que sustente en criterios de excelencia, productividad, creatividad, desempeño y motivación para el trabajo.- Poner en práctica un Sistema de Información Gerencial oportuno y preciso que permita una efectiva toma de decisiones.- Propiciar escenarios para compartir con los gremios universitarios decisiones que demanden la intervención de toda la comunidad institucional.-Hacer de los planes operativos el instrumento básico para la racionalización de la distribución presupuestaria.

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CUADRO Nº 8Políticas Institucionales de la UCLA


191

- Garantizar la formación de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones de participar efectivamente en la transformación del país.- Asegurar que el sistema de ingreso permita seleccionar el recurso humano más calificado tanto en lo profesional como en lo humano.- Fundamentar la docencia en la investigación y vincularla con la extensión a fin de asegurar un procesoinstruccional integrado y pertinente.- Promover iniciativas de innovación curricular y garantizarle al docente el acceso a las tecnologías de enseñanza más avanzadas.Las Políticas para la enseñanza de Postgrado son:- Fortalecer el postgrado a fin de cumplir al más alto nivel, con las funciones académicas, científicas, sociales y formativas que le son pertinentes.- Vincular el postgrado con el pregrado, la investigación y la extensión, a objeto de elevar el nivel de formación académica.- Acreditar los programas de postgrado para lograr el aval del organismo nacional competente.- Propiciar estudios de necesidad y factibilidad para la creación de nuevos postgrados.Políticas Institucionales para la Función Investigación:- Propiciar el desarrollo de las actividades de investigación.- Definir líneas de investigación prioritarias de acuerdo a las necesidades de la Universidad, de la región y del país.- Vincular la investigación, la docencia y la extensión a fin de lograr que la producción científica y humanística además de constituirse en un aporte enriquecedor del ejercicio instruccional, sirva de insumo en la solución de problemas reales.- Garantizar el mejoramiento en la calidad de la producción científica y humanística mediante la formación y desarrollo de generaciones de relevo.- Conducir la acción de investigación hacia una integración, Inter, multi y transdisciplinaria.- Asegurar la infraestructura básica y de apoyo mínimo para el desarrollo de las actividades de investigación.- Promocionar y difundir el producto de la investigación, a fin de propiciar una mayor vinculación de la Universidad con su entorno.- Incentivar a la comunidad estudiantil por la participación en equipos y actividades de investigación.Las políticas de Extensión son:- Propiciar actividades que le permita a la Universidad cumplir al más alto nivel con su función de extensión, tanto en lo académico y cultural como en lo social y recreativo.- Afianzar la presencia de la UCLA en el ámbito regional, nacional e internacional, contribuyendo así a gestar una sociedad democrática, solidaria y armónica.- Propiciar estudios e investigaciones que permitan detectar necesidades y establecer programas de vinculación de la Universidad con su entorno.- Impulsar programas de extensión universitaria, bajo un enfoque Inter. y multidisciplinario, sobre problemas prioritarios del desarrollo regional y del país.En relación a la función de Apoyo Académico y Administrativos las políticas institucionales son las siguientes:- Asumir la planificación estratégica como herramienta de cambio y de conducción de la Gestión Universitaria.- Afianzar el proceso de evaluación institucional de forma continua y sistemática.- Elevar la capacitación del personal que cumple funciones de Gerencia en la Institución, con la finalidad de mejorar la calidad de gestión.- Establecer un sistema de selección, adiestramiento, formación, actualización e incentivación para el personal docente, administrativo y obrero.- Mejorar y ampliar el sistema de protección y bienestar del estudiante.- Establecer mecanismos de vinculación del plan con el presupuesto.- Organizar y desarrollar los sistemas administrativos que faciliten y garanticen el control y evaluación de la gestión.- Orientar la gestión administrativa hacia la racionalización del uso de los recursos.- Mantener sistemas de información automatizados, que permitan la toma de decisiones oportunas y adecuadas.- Mantener el ambiente, el espacio y la estructura física que demandan los proyectos y programas de desarrollo institucional.- Perfeccionar mecanismos de comunicación e información que permitan consolidar la presencia de la Universidad en la región y en el país.- Propiciar las relaciones intra e interinstitucionales regionales, nacionales e internacionales, que faciliten el intercambio de investigadores, experiencias y actividades de naturaleza académica.

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- Garantizar la formación de un recurso humano altamente capacitado y en condiciones de participar efectivamente en la transformación del país.- Asegurar que el sistema de ingreso permita seleccionar el recurso humano más calificado tanto en lo profesional como en lo humano.- Fundamentar la docencia en la investigación y vincularla con la extensión a fin de asegurar un procesoinstruccional integrado y pertinente.- Promover iniciativas de innovación curricular y garantizarle al docente el acceso a las tecnologías de enseñanza más avanzadas.Las Políticas para la enseñanza de Postgrado son:- Fortalecer el postgrado a fin de cumplir al más alto nivel, con las funciones académicas, científicas, sociales y formativas que le son pertinentes.- Vincular el postgrado con el pregrado, la investigación y la extensión, a objeto de elevar el nivel de formación académica.- Acreditar los programas de postgrado para lograr el aval del organismo nacional competente.- Propiciar estudios de necesidad y factibilidad para la creación de nuevos postgrados.Políticas Institucionales para la Función Investigación:- Propiciar el desarrollo de las actividades de investigación.- Definir líneas de investigación prioritarias de acuerdo a las necesidades de la Universidad, de la región y del país.- Vincular la investigación, la docencia y la extensión a fin de lograr que la producción científica y humanística además de constituirse en un aporte enriquecedor del ejercicio instruccional, sirva de insumo en la solución de problemas reales.- Garantizar el mejoramiento en la calidad de la producción científica y humanística mediante la formación y desarrollo de generaciones de relevo.- Conducir la acción de investigación hacia una integración, Inter, multi y transdisciplinaria.- Asegurar la infraestructura básica y de apoyo mínimo para el desarrollo de las actividades de investigación.- Promocionar y difundir el producto de la investigación, a fin de propiciar una mayor vinculación de la Universidad con su entorno.- Incentivar a la comunidad estudiantil por la participación en equipos y actividades de investigación.Las políticas de Extensión son:- Propiciar actividades que le permita a la Universidad cumplir al más alto nivel con su función de extensión, tanto en lo académico y cultural como en lo social y recreativo.- Afianzar la presencia de la UCLA en el ámbito regional, nacional e internacional, contribuyendo así a gestar una sociedad democrática, solidaria y armónica.- Propiciar estudios e investigaciones que permitan detectar necesidades y establecer programas de vinculación de la Universidad con su entorno.- Impulsar programas de extensión universitaria, bajo un enfoque Inter. y multidisciplinario, sobre problemas prioritarios del desarrollo regional y del país.En relación a la función de Apoyo Académico y Administrativos las políticas institucionales son las siguientes:- Asumir la planificación estratégica como herramienta de cambio y de conducción de la Gestión Universitaria.- Afianzar el proceso de evaluación institucional de forma continua y sistemática.- Elevar la capacitación del personal que cumple funciones de Gerencia en la Institución, con la finalidad de mejorar la calidad de gestión.- Establecer un sistema de selección, adiestramiento, formación, actualización e incentivación para el personal docente, administrativo y obrero.- Mejorar y ampliar el sistema de protección y bienestar del estudiante.- Establecer mecanismos de vinculación del plan con el presupuesto.- Organizar y desarrollar los sistemas administrativos que faciliten y garanticen el control y evaluación de la gestión.- Orientar la gestión administrativa hacia la racionalización del uso de los recursos.- Mantener sistemas de información automatizados, que permitan la toma de decisiones oportunas y adecuadas.- Mantener el ambiente, el espacio y la estructura física que demandan los proyectos y programas de desarrollo institucional.- Perfeccionar mecanismos de comunicación e información que permitan consolidar la presencia de la Universidad en la región y en el país.- Propiciar las relaciones intra e interinstitucionales regionales, nacionales e internacionales, que faciliten el intercambio de investigadores, experiencias y actividades de naturaleza académica.

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El 17 de Junio de 2002, el Rector de la UCLA solicita la autonomía

universitaria ante el Ministerio de Educación Superior y es el 14 de

Septiembre de 2002, cuando el ejecutivo nacional promulga el Decreto

No. 1965 donde “se ordena la apertura de un proceso democrático de

revisión y transformación del modelo universitario que ha regido a la

“Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado”, como requisito

previo para el otorgamiento de la autonomía universitaria en los términos

previstos en el Artículo 9 de la Ley de Universidades” (Artículo 1 del

Decreto) y designa para tal fin una comisión de carácter temporal cuyo

compromiso es elaborar un nuevo reglamento adaptado a las realidades y

exigencias de su condición de Universidad Autónoma. Esta comisión fue

juramentada por el Ministro de Educación Superior, el 24 de Septiembre

de 2002.

2.4.13.- Indicadores de Gestión para la Educación Superior

Para afirmar la educación pública como proyecto viable para el país,

es perentorio que las universidades involucren los conceptos de eficiencia

y eficacia, de calidad y productividad; que dispongan de planes

estratégicos e incorporen la planeación en los procesos académicos y

administrativos de la institución; que modernicen su administración y sus

finanzas; que racionalicen el uso de sus recursos; que consoliden el

control interno y la autorregulación; que perfeccionen sus instrumentos de

seguimiento y control de la gestión; que se apropien de los procesos de

sistematización y de orden, y construyan verdaderos sistemas integrados

de información; que hagan de la investigación el eje rector de la actividad

192

académica; que se vuelvan competitivas dentro de las exigencias de la

internacionalización; y ante todo, que cada vez se comprometan más con

las respuestas a las muchas y complejas necesidades sociales: la demanda

creciente e insatisfecha de educación, las desigualdades, la ausencia de

desarrollo en las regiones más alejadas de las grandes ciudades, en fin,

todas las causas objetivas y subjetivas que amenazan la integración y la

identidad de la nacionalidad. (Alvarez, R., 1984)

La visión de la universidad pública debe enmarcarse en la

perspectiva de un propósito nacional a mediano y largo plazo y en la

construcción de futuro que requiere el país.

Las tendencias de la internacionalización y las nuevas realidades

geopolíticas y sociales en el mundo incitan al Estado y a la educación

superior a identificar las áreas productivas en las cuales el país puede ser

competitivo; a definir líneas de énfasis en la investigación, la formación y

la extensión; a asignar presupuestos públicos; y a concertar políticas con

las comunidades académicas. Los elevados índices de violencia y los

cada vez más acentuados y complejos problemas de la sociedad, implican

una investigación interpretativa y una formación holística sustentada en

valores, que integren las ciencias y los saberes con la solución de las

necesidades más apremiantes de la humanidad. Las transformaciones en

el ejercicio de los derechos ciudadanos, dadas las posibilidades que abre

la democracia participativa, obligan a incluir la discusión generalizada de

los temas públicos en los debates académicos. En suma, la educación

superior venezolana debe corresponderse con un proyecto de nación, el

cual no sólo tiene que hacerse explícito sino, ante todo, ser compartido.

(Anzola G., G., 1976)

193

En consecuencia, los indicadores para el sector de la educación

superior deben ser integrales, complejos, y no simples o exclusivamente

de eficiencia y eficacia. Sin duda alguna, en su diseño intervienen

diferentes concepciones acerca del papel del Estado en el conjunto de la

economía, del sentido de lo público, de la relación entre educación y

desarrollo, y también visiones particulares sobre calidad y equidad en la

educación; por tanto, la discusión de cualquier propuesta de indicadores

debe examinar cuidadosamente estos temas.

Concebir que el conocimiento constituye un factor de desarrollo, es

reconocer que la educación es un problema de Estado, y que es necesario

diseñar e implantar políticas públicas desde un proyecto a largo plazo, en

que la educación superior sea prioritaria. A su vez, ello supone aún más

razones para una mayor intervención pública en la educación. (Newman,

J., 1960)

Los indicadores deben cumplir el doble fin de servirle al Estado

como instrumento de regulación del sector de la educación superior y, a

las instituciones para rendirle cuentas a la sociedad sobre lo que ellas

hacen con los recursos públicos. En estos fines está implícito que cada

entidad, a su vez, podrá emplearlos para hacer evaluación de gestión de sí

misma y en comparación con sus homólogas nacionales y del

extranjero.

Desde la perspectiva del Estado, la construcción de un sistema de

indicadores para la educación superior debe concebirse con el propósito

de servir como un instrumento de regulación para el conjunto del sector

y, en este sentido, no debería limitarse a las universidades públicas.

194

De otra parte, los indicadores no pueden reemplazar la definición de

políticas claras, al contrario, ellos deben diseñarse conforme a éstas, para

hacerles seguimiento y control, con el fin de consolidarlas. Y una política

para la educación superior trasciende al sector mismo, si se tienen en

cuenta las relaciones que existen entre educación y desarrollo.

En efecto, los indicadores no son neutrales, su uso apoya decisiones

de política. Un mismo indicador podría conducir a tomar dos medidas

completamente opuestas. Por ejemplo, el bajo rendimiento de una

institución universitaria llevaría a disminuir las transferencias de

recursos.

Ahora bien, dentro de la regulación que le compete al Estado, puede

admitirse que éste haga uso de indicadores para la asignación de las

transferencias presupuestales de las universidades; siempre y cuando,

éstos se diseñen concertadamente, se disponga de un sistema de

información confiable y, en fin, se atiendan los requisitos metodológicos

de entrada y operación del proceso de evaluación de gestión de la

educación superior. (Kourganoff, V., 1971)

Los indicadores de gestión son instrumentos de medida relativamente

objetivos, mediante los cuales las entidades de servicio público pueden

rendir cuentas al Estado y a la sociedad sobre el uso de unos recursos que

son de toda la comunidad. (Bracho S., J., 1980)

Los indicadores deben ser:

- Conceptualmente claros, comprensibles, que signifiquen lo mismo,

tanto a quienes hacen uso de ellos con fines de toma de decisiones, como

a quienes simplemente los observen como referencias. (Bracho S., J.,

1980)

195

- Mensurables, en unidades de medida que se entiendan fácilmente.

- Ciertos, esto es, que se puedan comprobar mediante información

confiable.

- Pertinentes, en tanto guarden correspondencia con los propósitos

de su diseño, los cuales a su vez deben corresponderse con los de la

institución y el sector.

- Oportunos, que puedan obtenerse en el momento en que se

requieran.

- Sensibles, que reflejen cambios de las situaciones.

Para garantizar todas estas condiciones en el funcionamiento de un

sistema de indicadores de gestión para la educación superior, es

necesario:

- Concertar con el Gobierno el uso que se le dará a los indicadores,

de conformidad con las políticas estatales sobre la educación

superior.

- Profundizar en la elaboración del marco conceptual y filosófico

para la estructuración de indicadores.

- Tener en cuenta las particularidades de las universidades y el

contexto socioeconómico en que se desenvuelven. Para el efecto se

requiere construir grupos de universidades relativamente homogéneos

- Disponer de un sistema de información integrado universitario, que

no admita dudas sobre la confiabilidad de la información.

- Estandarizar criterios y procedimientos presupuestales,

estadísticos, contables y financieros.

196

- Diseñar los indicadores de tal forma que en ellos se refleje el

impacto social de las universidades, su relevancia histórica, la

heterogeneidad en que se desenvuelven y su impacto en las regiones.

- Desarrollar procesos de divulgación a todas las universidades, por

medio de: talleres de sensibilización, de divulgación y encuentros

preparatorios.

Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los primeros

refieren la existencia o el cumplimiento de determinadas cualidades,

características o procesos; casi siempre se responden con un sí o un no.

Los segundos se expresan en números, los cuales son valores absolutos

o son resultados de cálculos proporcionales entre variables. Pueden ser

estáticos, cuando describen un momento en el tiempo, como especies

de fotografías instantáneas, o dinámicos cuando miden comportamientos

y tendencias entre un tiempo y otro. (Brameld, T., 1964)

También pueden distinguirse, los siguientes:

Indicadores de estructuras:

Cuando reflejan la información cuantitativa de la organización y los

recursos con que ésta cuenta.

Indicadores de procesos:

Miden el tipo de servicio ofrecido en relación con patrones de

referencia.

Indicadores de impacto o resultado:

Miden la incidencia del programa en la población total o en la

seleccionada como grupo objetivo.

197

De todas formas, son unidades de medida que permiten registrar la

dinámica de los procesos y los desempeños, y por tanto, verificar el

cumplimiento de los objetivos de una institución, en pos de su misión.

Los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos

significativos de un área determinada de desempeño y así tener un

argumento racional y concreto, una visión clara y precisa de la gestión de

cada dependencia. Permiten realizar un control adecuado de las

actividades desarrolladas, con el fin de que éstas se realicen conforme a

los intereses corporativos; sirven, además, para definir políticas,

objetivos, estrategias y metas que aseguren la consolidación de los

objetivos en las instituciones, en el medio y en el sector que les

corresponden. (Jiménez C., W., 1982)

Los indicadores se definen también según sus propósitos, que para el

caso de las instituciones de educación superior, pueden agruparse

como:

Indicadores interinstitucionales, para la regulación del sector por

parte del Estado y para la rendición de cuentas de los componentes de la

educación superior, ante la sociedad. Éstos, a su vez, permiten la

comparación entre las entidades homólogas del país y del exterior.

Indicadores internos, propios de cada institución, los cuales han de

servirle a ésta para evaluar su gestión; además, deben ser la base para el

seguimiento y control de los planes de desarrollo de cada una de las

universidades.

Se pueden considerar indicadores de:

a) Calidad: orientados a verificar la forma en que las instituciones

cumplen su misión, en el ejercicio de sus funciones básicas de

198

investigación, docencia y extensión, con base en unas variables

indicativas de excelencia académica. (Newman, J., 1960)

b) Cobertura: diseñados para conocer la contribución de las

instituciones en cuanto a proveer programas y demandas de la sociedad.

c) Equidad: a fin de medir el esfuerzo institucional por brindar

apoyos a los sectores más vulnerables de la sociedad.

d) Pertinencia: tendientes a constatar la capacidad de proyección y

asociación de las instituciones con el sector externo oficial y privado.

e) Eficiencia: destinados a medir y calificar la utilización de unos

recursos disponibles en la consecución de unos objetivos y logros. Aquí

se incluyen indicadores de eficiencia académica, financiera y

administrativa.

Cada uno de los sectores estratégicos, objetivos, estrategias y metas

de esos planes deberá someterse a un proceso de seguimiento y

evaluación permanente, por medio de indicadores adecuados, para evitar

que durante la fase de su ejecución se olviden los objetivos fijados, y el

manejo de los recursos no se haga con base en la inercia de la

administración o la urgencia que impone la solución de los problemas

inmediatos. (Newman, J., 1960)

Si bien los indicadores que se estructuren alrededor de los planes de

desarrollo pueden llamarse de gestión, es bueno reiterar que ésta no se

refiere solamente a la utilización de recursos financieros, sino al conjunto

de funciones de formación, investigación y extensión; pues por medio de

éstas, las universidades esperan incidir sobre un entorno social. Los

indicadores deben permitirle a las instituciones percibir si lo están

haciendo debidamente o no. (Padilla S., J. A., 1995)

199

El entorno puede definirse como la realidad que nos condiciona y

que, al mismo tiempo, se pretende cambiar con el desarrollo de

estrategias, programas y proyectos académicos. Si la misión institucional

de una universidad fuera la de generar rentabilidad, posiblemente el

entorno se definiría en relación con porciones de mercado, la

competencia con otras organizaciones, mecanismos de fijación de precios

y demanda de cupos, entre otros. Como la misión de la universidad

pública está, precisamente, en el terreno de garantizar la educación como

un bien público, el entorno relevante debe estar referido a precisar las

respuestas que demandan los problemas más sentidos de la sociedad.

(Ruegg, W., 1996)

Tradicionalmente, en los indicadores se ha puesto demasiado énfasis

en medidas de desempeño en cuanto a cobertura, oferta y demanda,

eficiencia y eficacia, sin evaluar cómo deberían aplicarse en el sector de

la educación y, más aún, sin que se defina y mida la calidad. Frente a

estas miradas incompletas podría advertirse, por ejemplo, que una

institución educativa puede ser eficiente y eficaz con productos de una

calidad media o, que una cosa es medir el comportamiento frente a la

demanda y otra verificar si lo hace con la calidad académica requerida y

si logra impactos sobre la sociedad. (Frondizi, R., 1971)

En la educación no aplican conceptos que relacionan mayor

eficiencia con menor costo. A diferencia de los sectores productores de

bienes, la incorporación de nuevas y mejores tecnologías no genera

sustitución de factores (por ejemplo, tecnología por docentes), ni

aumenta la productividad total de todos los factores; tampoco reduce,

sustancialmente, el tiempo de producción del bien (léase ingenieros,

200

médicos, físicos). Es muy probable, sí, que contribuya a mejorar la

calidad; pero también, a aumentar el costo por estudiante. (Jiménez, A.,

1971)

Los indicadores sirven para controlar y dirigir políticas, establecer

estándares, concretar metas, rendir cuenta y evaluar una entidad

determinada con sus pares. Pero, debemos precisar que ellos sólo son

efectivos cuando se les aplica en ámbitos muy homogéneos.

Ante todo, esta condición de la homogeneidad es fundamental

cuando una institución se compara con otras. Es así como indicadores

que pueden ser de gran utilidad en una organización en particular, no

necesariamente han de servir para la comparación, debido a que las

entidades, por más que se parezcan, distan mucho de ser idénticas.

Para aminorar los errores en la comparación, consideramos que debe

hacerse un esfuerzo de clasificación de las instituciones, esto es, que se

identifiquen grupos relativamente homogéneos, de tal forma que una

entidad no se compare con todas las demás del sector de la educación

superior, sino con las de su grupo. Esta clasificación podría intentarse

con base en indicadores de complejidad, los cuales pueden considerar

variables tales como: misión, doctorados, maestrías, investigaciones e

investigadores, estudiantes, profesores, pregrados, cobertura, áreas de

conocimiento, parques tecnológicos, laboratorios, museos, bibliotecas,

políticas, objetivos, presupuesto, programas de extensión y de bienestar,

áreas construidas y escenarios culturales, recreativos y deportivos.

(Palacios, A., 1957)

Para ello es necesario que el Estado, a partir de una política precisa,

defina grupos de universidades comparables, validados por éstas; y que,

201

a su turno, ellas construyan sus indicadores específicos, a partir de los

instrumentos que la Constitución y la Ley han definido, como son los

planes de desarrollo. Los indicadores de seguimiento y evaluación de

dichos planes permitirán identificar el grado de cumplimiento de la

misión de cada universidad.

2.4.14.- Aproximación al Profesor Universitario

El afán constructivo de la imagen del docente universitario, sobre

todo el de Administración, invita a contrastarlo con la conceptualización

que de éste hace la Constitución Bolivariana de Venezuela (1999) en el

Capítulo VI, De los Derechos Culturales y Educativos, artículo 104,

cuando enuncia que:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizará la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, en un régimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de méritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica. (p.29)

En la cual subyace la trascendencia que le otorga el Estado

venezolano al docente, al enunciar criterios laborales de protección, de

acuerdo a su “elevada misión”, haciendo un llamado a los valores

espirituales y a las condiciones académicas. En función de estos criterios

202

la UCLA establece patrones condicionantes del desempeño y de la

calidad, no sólo intelectual, sino también en referencia a lo personal, lo

cual subyace en la Filosofía de Gestión (1998) pero es oportuno acotar

que no se posee con claridad una conceptualización de cuál es el profesor

universitario que ésta requiere, por consiguiente la autora consideró

oportuno transferir lo propuesto en el Documento Base de la UPEL

(1999), por ser instituciones con la misma categoría de universitarias, el

cual reporta la base filosófica de esta universidad, en donde se refiere a:

La superación de la concepción del docente como simple facilitador o mediador a la concepción del docente como un profesional capaz de investigar y proponer soluciones, conectando con su entorno creativo, generador de opiniones y propuestas para el mejoramiento cualitativo de la educación, de elevada formación ética y en su campo de conocimiento... gestor de las transformaciones y constructor de los saberes, así como la superación de su obsolescencia, consciente del valor y necesidad de prestigiar su profesión (p. 12-13)

Es de hacer notar que de alguna manera se implica un mandato en

cuanto a las necesidades de transformación, a fin de superar la imagen

actual del mismo, pues requiere prestigiarla.

Por otra parte, Montero (1998) (a través de una síntesis investigativa

de opiniones a estudiantes universitarios), refiere: “Los profesores son

unos profesionales a los que siempre se les ha definido a partir de una

serie de factores problemáticos: actividad vocacional, excesivamente

parcos y rutinarios, y con escasa valoración de sus conocimientos

pedagógicos” (p.5), el cual es un debate que retorna cíclicamente y se ha

203

exacerbado durante los últimos años, sumergiendo a la profesionalización

del docente en un estado de crítica permanente, complejizando su

situación, lo cual ciertamente repercute en la identidad y autoestima del

mismo, llevándolo a una crisis de identidad, tal como refiere Montero

(ob.cit.), lo cual incide en la poca valoración sobre su producción

intelectual, manifestado en la escasa defensa y formalización de los

saberes que construye día a día en el aula, observándose que en el

Documento Base (ob.cit.) no están alejados de la realidad a nivel

mundial, pues no es un problema exclusivo venezolano, sino que el

mismo trasciende este contexto.

Por otra parte, según Porlán y otros, los docentes aluden al

conocimiento sin especificar si se refieren al conocimiento disciplinar

(referido a la especialidad) a al conocimiento pedagógico, y lo hacen al

exterior de sí, entendiéndolo como algo hecho y complejo, que debe ser

asimilado, como un absolutismo epistemológico, tal como refiere Porlán

y otros (ob.cit., p.133) sin hacer referencia a las propias construcciones

pedagógicas y seguramente disciplinares, que han elaborado a través del

ejercicio de la docencia, en la praxis que realiza en el aula, el cual es

experimental y se encuentra en el interior de sí, pues éste es el que

construye diariamente en el aula.

Este conocimiento como afirman Montero (ob.cit., p.87) y Porlán y

otros (ob.cit.) no es valorizado como conocimiento científico pues no

está formalizado y sistematizado, lo cual es del entendimiento de los

docentes, por ello, generalmente se interesan poco por publicar sus

experiencias, las guías que han elaborado para los estudiantes o las guías

de laboratorio que orientan la ejecución de las prácticas en dichos

204

ambientes, las cuales son una propiedad intelectual, contextuada en la

especialidad en la cual hay pertenencia, pues como afirman Porlán y

otros (ob.cit.): “al igual que las rutinas, las teorías y concepciones

implícitas más frecuentes suelen guardar relación con estereotipos

sociales dominantes que, ...sobreviven..., arropadas por el peso de la

tradición y de las evidencias del sentido común” (p.63).

Esta situación se genera como una de las muchas consecuencias que

conlleva la imagen actual del docente y las ideologías en las que subyace

un marginamiento del mismo, pues como afirma Montero (ob.cit.) no se

trata de saber lo que él sabe, sino de que él sepa lo que sabe.

Estos razonamientos inducen a analizar desde que visiones aborda el

conocimiento, pues un conocimiento al exterior de sí, acabado y

cosificado refiere a una visión epistémica positivista, en la cual están

contenidas orientaciones conductistas de estímulo-respuesta y refuerzo,

con un componente de aceptación y perplejidad, que elude las

construcciones al interior de sí y la criticidad, conduciendo a una rigidez

epistémica, en la que no tienen cabida los cambios y las

transformaciones, así como un pensamiento divergente, tal como lo

plantea Montero (ob.cit.)

Al respecto la investigación propone, al transitar los objetivos, una

movilización de las concepciones, en las cuales la reflexión crítica

reconstructiva, desde sí, los impulse a modificar sus visiones, en un

proceso de ruptura epistémica al estilo Bacherliano, desde la cual emerja

con construcciones sólidas sobre sí y sobre el conocimiento práctico que

genera, mediante una racionalidad compartida, emergente de su contexto

de acción, en la que se reconozca su estatus profesional, producto del

205

desarrollo de fortalezas no sólo cognitivas, sino procedimentales, para

involucrarse en acciones significativas para sí, para el grupo y para la

organización; así como actitudinales, a fin de modificar los hábitos y las

rutinas.

De tal manera que ante los elementos sorpresa, que proceden en la

cotidianidad, reflexione y actúe en referencia a nuevas formas de

pensamiento y la comprensión de la realidad, tal como lo propone Pierce

(19 ), en su tesis del pragmaticismo, como filosofía de vida. Para ello

tendrá que realizar una síntesis de realización que permita sucesivamente

reorganizar su pensamiento y vencer los obstáculos que diariamente se le

presentan, tal como lo refieren Perafán (1998) y Bacherlard (19 ), a fin

de fortalecer un espíritu científico enmarcado en la vida cotidiana desde

la cual pueda emerger.

Esta síntesis de reorganización sucesiva del pensamiento y la

ruptura de los obstáculos pedagógicos y epistemológicos, se propone

alcanzarlas en colectivo, desde los procesos reflexivos emergentes de

introspecciones intersubjetivas, para objetivar el cuerpo de acciones a

ejecutar. Éstas se evidencian y desarrollan a medida que se profundiza la

investigación a través de los objetivos, los cuales se articulan

recursivamente en pos de estas metas.

Por otra parte, no se trata de informarles sobre su estilo de

pensamiento, perplejo o irradiante, rutinario o creativo, sino de insertar

en el colectivo mecanismos de reflexión que movilice el sentido común y

permita el volver sobre sí, como manifiesta Perafán (ob.cit.), para

autodefinirse en un estilo de pensamiento y el epísteme que lo sostiene.

206

En este orden de ideas es necesario abordar el sentido común, como

el cuerpo de creencias, valores, normas y reglas que direccionan el

pensamiento (en su dimensión cognitiva, afectiva y actitudinal), el cual

reduce a éste a formar hábitos y rutinas, comportándose como un

obstáculo para los cambios, cerrando el acceso a nuevas visiones y el

considerar escasamente la necesidad de volver sobre sí para autodefinirse

y reconocerse valorativamente.

Al respecto, este mecanismo se devela como un proceso para

eliminar las inconsistencias, pues según McClelland (citado por Brody,

2000): “la inconsistencia es un incentivo natural para los seres humanos”

(p.184), a fin de evitar la disonancia cognitiva, la cual escinde al ser, pues

según Brody (ob.cit.): “se basa en la premisa de que la gente piensa que

la inconsistencia entre sus creencias y sus comportamientos es

desagradable” (ibidem).

En este sentido hay evidencia de que existen elementos facilitadores

en el colectivo para disminuir las inconsistencias, pero aunque la reticencia

natural del hombre funcione como obstáculo para alcanzar estas metas, se

tiene a favor la disposición del autoanálisis crítico individual-colectivo,

como proceso reflexivo de comprensión del sentido del mismo, el cual

busca darse a conocer, en lo referente a los valores individuales y

colectivos que los acompañan personal y profesionalmente.

Un factor determinante es la motivación al logro, por cuanto

McClelland (citado por Brody, 2000) afirma: “el incentivo elemental de

la necesidad de logro es “hacer algo mejor” (ob.cit., p.185), desglosando

esta cita, puede afirmarse que si el incentivo es “hacer algo mejor”, el

motivo que contiene el mismo es una “necesidad de logro”, lo cual es un

207

valor compartido por el colectivo investigado, que lo fortalece, pues en la

frase “hacer algo mejor” subyace el “hacerlo mejor que antes”.

Asimismo, Brody (2000) al referirse a la gente común afirma que:

“lo que piensan está estrechamente unido a sus creencias sobre sí mismo

y el mundo” (ob.cit., p.172), lo que revela la necesidad de conocer las

creencias, para convertirlas en facilitadoras de cambios en el colectivo

investigado, pues como plantea Bandura (citado por Brody, 2000): “Estas

creencias incluyen la posibilidad de que sus acciones produzcan ciertos

resultados, lo que a su vez produciría ciertos efectos” (ibidem), es decir,

la acción tiene un componente detonante de la misma que es instituida

por el cuerpo de creencias del individuo.

Por otra parte, Brody (ob.cit.) afirma que: “el efecto y la cognición,

siempre están presentes en las elecciones conductuales, se pueden

considerar como fuentes distintas, pero interconectadas, de la

individualidad” (p.173), siguiendo una línea de pensamiento que sugiere

fluidez en las conexiones entre pensamiento, sentimiento y acciones,

pues se es más que las creencias que se tienen sobre sí, tal como lo

manifiesta Brody (ob.cit.): “los pensamientos pueden ser cuasi-

autónomos: una vez presentes, pueden cambiar la dirección de nuestro

comportamiento” (p.317), lo que revela la necesidad, en esta

investigación, por comprender qué piensan los docentes de sí y de su

entorno, cómo se clasifica su pensamiento y qué valor epistémico lo

sostiene, sobre todo para librar confrontaciones con el sí y con el

nosotros, mediante reflexiones compartidas con respecto a estas

cuestiones, a fin no sólo de identificar la perplejidad, sino de provocar

rupturas epistémicas contra las ideologías dominantes.

208

Esta estrategia procede desde la confrontación autobiográfica, a fin

de develar creencias, valores, estilos de pensamiento, puesto que según

Lewecki y Bargh (citados por Brody, 2000): “parte de nuestros juicios y

comportamientos sociales ordinarios pueden estar determinados por

pensamientos y contenidos cognitivos de los que no tenemos constancia”

(ob.cit., p.241).

Por otra parte, se presenta la imagen representativa del docente de la

UCLA, la cual se confronta con el modelo emergente. Esta consideración

se realiza por cuanto al docente especialista en un área de conocimiento

particular (administración, medicina, veterinaria, entre otras), se le

exigen ciertos atributos adicionales, certificadas en el perfil profesional

de las especialidades, que conforman una imagen del mismo fortalecida

en lo procedimental, en la que realiza una síntesis de lo conceptual y

actitudinal, dado que forma a personas que participan inmediatamente en

el campo de trabajo, como afirma Martínez (19 ) y asimismo, se le exige

una trayectoria experiencial en la empresa, de igual manera, una

comprobada identificación con el trabajo y los valores que subyacen al

mismo, así como la comprensión de los principios epistemológicos

organizadores del conocimiento en el área del conocimiento específico,

para adecuarse al sistema de uso y contextualizar la enseñanza en el

mismo, con un sentido humanista de su profesión.

2.4.15.- Los Modelos Teóricos. Definición

Existen distintos significados de lo que representa un Modelo. Para

Yurén C., M.T. (1998), el Modelo es:

209

a) Representación: Por ejemplo la maqueta de un edificio es un modelo porque lo representa.b) ...también se emplea en el sentido de perfección o ideal. Por ejemplo decimos: ‘Juan es un estudiante modelo’.c) ....la de muestra; es la que se emplea, por ejemplo, cuando en una unidad habitacional un vendedor nos lleva a ver la casa ‘modelo’ (p.56).

Yurén C., M.T. (1998), expone que éstos surgen por la necesidad

del investigador de exponer en el nivel teórico datos surgidos de la

observación, con la finalidad de explicar el significado de los mismos,

mediante construcciones lógicas de leyes y hechos; donde las teorías

funcionan como explicaciones generales y amplias, donde las leyes

pasan a ser aspectos particulares.

Los Modelos tienen mucho uso en las investigaciones en el campo

de las Ciencias Sociales. El Modelo se define en las investigaciones

como un Proyecto Factible, que por ejemplo en el manual de “Normas

para la elaboración, presentación y evaluación de los Trabajos de Grado”

(USM, 2000), consiste “...en elaborar una propuesta viable que atiende a

necesidades en una institución, organización o grupo social que se han

evidenciado a través de una investigación documental o de una

investigación de campo” (p.24).

El problema intelectual que plantea la elaboración de un modelo, el

cual supone una etapa principal netamente teórica o cognoscitiva, se

halla en que los seres humanos sólo pueden comprender a lo sumo las

interacciones de un puñado de relaciones y entonces trata de actuar sobre

ese conjunto de relaciones para ofrecerle algo. Por lo general, para

satisfacer una necesidad emanada de esas interacciones. (Dormbusch,

210

Rudiger y Startz, 1999)

De lo expuesto anteriormente se desprende, que la función básica

del modelo es ayudar a comprender las teorías y las leyes, y proporcionar

una interpretación de las mismas; de manera que si el modelo ayuda a

comprender, es por que además de dar una explicación, permite predecir.

Modelo Científico.

A nivel de la ciencia, el modelo científico ha sido denominado a

partir de la imbricación de las tres significaciones citadas anteriormente,

es decir, responden a una representación teórica (representan la teoría),

muestran las condiciones ideales como producto de la aplicación y

verificación de leyes o teorías en un fenómeno determinado, y en

definitiva se configuran como la representación puntual de la

explicación de una teoría. (Yurén C., M.T, 1998). Según Yurén: El

modelo científico es la ‘configuración ideal que representa de manera

simplificada una teoría’ ”.

Tipos de Modelos Científicos.

Los modelos científicos, sean ellos formales o materiales,

entendiéndose por Formales, según Yurén C., M.T, (1998), aquel que:

...es la representación de una estructura idealizada (o teoría) que se supone análoga (semejante) a la de un sistema real. Exhibe relaciones entre variables de los fenómenos que intenta

211

explicar, y afirma que estas relaciones formales son semejantes a las que existen en la realidad (p.65).

Los Modelos Formales por ser la representación ideal de una teoría,

se les puede denominar en definitiva como Modelos Teóricos.

En cuanto al Modelo Teórico o formal Yurén C., M. (1998), señala

que éste puede ser expresado como:

- Modelo verbal: que viene a ser la descripción oral o escrita del modelo teórico.- Modelo gráfico: que es un diagrama o gráfico que describe el modelo. - Modelo matemático: que son ecuaciones o relaciones que suministran las precisiones cuantitativas del modelo.- Modelo material: es la disposición de las partes fundamentales, campos y conjuntos de modelo en el plano de lo concreto. Este puede ser real o simulado, (p. 55).

Los modelos teóricos, como su nombre lo indica, tienen

representación en la teoría y además pueden mostrar condiciones ideales

a través de la representación teórica, constituyendo una muestra

particular de la explicación general que da la teoría, en virtud de explicar

de forma lógica el fenómeno en estudio.

A través de los modelos teóricos, se logra dar explicaciones

representativas del caso en estudio en una forma general, abarcando las

condiciones ideales a través de un diseño particular de la muestra, con la

finalidad de darla a conocer, por medio de ilustraciones, como una

muestra particular de todas las explicaciones dadas en términos teóricos

y generales, por lo que se puede llegar a una presentación simplificada de

212

la teoría. En general, las teorías representan simplificadamente la

configuración ideal de un modelo científico.

Los modelos teóricos, facilitan la comprensión del caso en estudio e

indican sus aspectos importantes, incluyendo modelos que la

representan, mostrando la referencia que hace la teoría a la realidad o

necesidades planteadas en el estudio.

Por otra parte, los modelos teóricos utilizan medios para

comprender lo que se intenta explicar, enlazando lo abstracto con lo

concreto; facilitando la comprensión del mismo y presentándolo lo más

cercano posible a la experiencia; lo que permite someterlo a

comprobaciones empíricas con mayor facilidad.

Atendiendo a lo expuesto por Sydsaeter, Knuy y Hammond (1996),

“Un modelo teórico es capaz solamente de dar una descripción

aproximada de la realidad. El objetivo de investigadores empíricos

debería pasar por hacer de que su modelo reflejara las realidades de la

manera más fácil y exacta posible”, (p. 5). Un modelo teórico, entonces,

es un instrumento basado en un conjunto de supuestos que son

razonables en algunas circunstancias del mundo real; por lo tanto,

dependiendo tanto del contexto como del tiempo donde el modelo es

aplicable, su concepción variará de acuerdo al entorno presentado en el

momento.

Cuando los modelos teóricos representan un cuerpo de la realidad,

permite a próximos investigadores comprobarlo con la realidad mediante

la observación y experimentación, dando lugar al surgimiento de

hipótesis, la cual es ya una posible representación de la realidad y se

considera como un modelo básico.

213

De esta manera, en virtud de que los modelos permiten comprobar

las teorías, surgen nuevas preguntas; ya que si la teoría permanece

siempre a un nivel abstracto no podrían confirmarse ni refutarse, y esto

estancaría a la ciencia e impediría el planteamiento de nuevas preguntas,

en cuanto a las teorías factibles se refiere.

Y en lo que respecta al modelo Material, esta misma autora,

establece que: “...es la representación parcial de una teoría (que

representa a su vez un sistema real)” (p.66). Estos modelos son de

mucha utilidad puesto que permiten la experimentalidad como condición

más adecuable que la que pudiese ser realizada en el sistema origen. Los

Modelos Materiales se pueden identificar con lo práctico, con lo

concreto, con lo aplicable, de allí que pudiesen ser denominados como

Modelos Operativos y/o Prácticos.

En síntesis, los modelos, y en especial los Modelos Científicos

(Teóricos y los Materiales), permiten coadyuvar a la comprensión de las

teorías y leyes, a interpretarlas, y si se logra efectivamente esa

comprensión entonces se pueden explicar, luego se puede predecir.

A continuación se expone los referentes teóricos para la construcción

de modelos, los cuales permiten a la investigadora inferir que ellos son

representaciones de la realidad a fin de comprenderla a través de dos vías

formales y materiales trayendo consigo ventajas teóricas científicas, en tal

sentido la autora presenta de manera icónica la construcción de los modelos.

214

GRÁFICO Nº 11Referentes Teóricos para la Construcción de los modelos


2.5.- Definición de Términos Básicos.

Para efectos de esta investigación, se definen los siguientes

términos:

Administración: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar

el trabajo de los miembros de la organización y de usar todos los

recursos disponibles de la organización para alcanzar sus metas

definidas.

215

MODELOSMODELOS

Administración Estratégica: Proceso administrativo que entraña que

la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a

ellos.

Ambiente Externo: Todos los elementos ajenos a una organización

que son importantes para su funcionamiento; incluye elementos de acción

directa y de acción indirecta.

Autonomía: Las universidades nacionales son autónomas desde el

punto de vista organizativo, académico, administrativo y económico y

financiero. Las universidades nacionales experimentales tienen una

autonomía restringida, pues sus autoridades son nombradas por el

Ejecutivo Nacional.

Autonomía Administrativa: Las universidades nacionales tienen

poder para elegir y nombrar sus autoridades y designar su personal

docente, de investigación y administrativo.

Autonomía Económica y Financiera: Las universidades tienen poder

para organizar y administrar su patrimonio.

Autonomía Organizativa: Las universidades tienen poder para dictar

sus normas internas de funcionamiento.

Burocracia: Organización que tiene una estructura jerárquica y

formal legalizada; también se refiere al proceso de la estructura formal de

una organización.

Calidad: La calidad en el centro de trabajo ha ido más allá de sólo

crear un producto por arriba de la media a un buen precio; ahora se

refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores y a precios cada

vez más competitivos. Esto significa hacer las cosas bien desde el

principio, en lugar de cometer errores y corregirlos.

216

Cambio: Encontrar y adoptar actitudes, valores y comportamientos

nuevos, con la ayuda de un agente de cambio capacitado, que encabeza a

personas, grupos o la organización entera a lo largo del proceso. Los

miembros de la organización se identifican con los valores, las actitudes

y el comportamiento del agente de cambio y los hacen suyos cuando

captan su eficacia para los resultados.

Conflicto: Desacuerdo en cuanto a la asignación de los recursos

escasos o enfrentamientos en cuanto a metas, valores, etc.; se puede

presentar entre personas, o en toda la organización, o inclusive entre

distintas organizaciones.

Consejo Nacional de Universidades: Es el organismo encargado de

asegurar el cumplimiento de la Ley de Universidades, de coordinar las

relaciones de ellas entre sí y con el resto del sistema educativo, de

armonizar sus planes docentes, culturales y científicos y de planificar su

desarrollo de acuerdo a las necesidades del país.

Consejo Universitario: Es la autoridad suprema de cada

Universidad, y coordina las labores de enseñanza, las de investigación y

demás actividades académicas. Ejerce las funciones de gobierno, por

órgano del Rector, de los Vice-Rectores y del Secretario.

Control: Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten

a las actividades planeadas.

Coordinación: Integración de las actividades de las diversas partes

de una organización con el propósito de alcanzar las metas de la

organización.

Creatividad: Generación de una idea nueva.

217

Crisis: En términos generales se entiende por crisis un período

particular en el desarrollo, desenvolvimiento o evolución de algo,

caracterizado por cambios profundos y significativos que ocasionan

desajustes e inestabilidad. En el campo que nos atañe nos referiremos a la

crisis que ha padecido el sector educativo, crisis que involucra aspectos

políticos, económicos, organizacionales y gerenciales.

Cultura Organizacional: El conjunto de conceptos importantes que

comparten los miembros de la organización; por ejemplo normas,

valores, actitudes y creencias.

Descentralización: En términos jurídicos, la descentralización es la

transferencia de competencias de una persona jurídica a otra,

concretamente en el ámbito de las instituciones públicas.

Eficacia: La capacidad para determinar los objetivos adecuados.

Hacer lo indicado.

Eficiencia: Es la consecución de los objetivos sin importar el costo

necesario para ello. La eficiencia es el lograr el máximo de las metas

trazadas o maximizar beneficios a través de la utilización del mínimo de

recursos.

Estrategia: Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de

una organización; la respuesta de la organización a su entorno, con el

tiempo.

Estructura Organizacional: La forma en que se dividen, organizan y

coordinan las actividades de una organización.

Evaluación: Señalar el valor de algo, estimar, apreciar o calcular el

valor de algo. Atribuir un valor, un juicio, sobre algo o alguien, en

218

función de un determinado propósito, recoger información, emitir un

juicio con ella a partir de una comparación y así, tomar una decisión.

Facultades: La facultad es la unidad organizativa encargada de

realizar las funciones docentes y de investigación que corresponden a la

Universidad. A cada facultad le corresponde enseñar e investigar una

rama particular de la Ciencia o de la Cultura, pero todas se integran en la

unidad de la Universidad y deben cumplir los supremos fines de ésta. La

facultad está integrada por el Decano, los Directores de las Escuelas e

Institutos, los miembros del personal docente y de investigación, los

miembros honorarios, los estudiantes y los representantes de los

egresados.

Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que le sirven

a la organización para alcanzar sus metas.

Globalización: Cuando las organizaciones reconocen que los

negocios se deben enfocar al mundo, y no sólo al ámbito local.

Incertidumbre: Situación de la toma de decisiones en la que los

administradores enfrentan situaciones externas impronosticables o

carecen de la información necesaria para establecer las probabilidades de

ciertos hechos.

Infraestructura: Instalaciones materiales necesarias para sustentar la

actividad económica.

Innovación: Idea nueva que se convierte en una sociedad nueva, un

producto nuevo, un servicio nuevo, un proceso nuevo o un método de

producción nuevo.

Insumos: Recursos del medio ambiente que pueden entrar al sistema

de una organización; por ejemplo materias primas y mano de obra.

219

Jerarquía: Patrón de una estructura organizativa que consta de

varios niveles, en cuya cima se encuentra el gerente (o gerentes) de

mayor nivel, responsable de las operaciones de toda la organización; los

administradores de menor rango se ubican en los diversos estratos

descendentes de la organización.

Modelo: Representación simple de las propiedades centrales de un

objeto, una circunstancia o una relación del mundo real.

Oficina de Planificación del Sector Universitario: Es una oficina

técnica responsable por hacer el cálculo de necesidades profesionales del

país a corto, mediano y largo plazo. También propone alternativas sobre

la magnitud y especialización de las universidades y de los modelos de

organización de las mismas.

Organización: Dos o más personas que trabajan juntas, de manera

estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.

Planeación: Proceso mediante el cual se establecen metas y cursos

de acción idóneos para alcanzar dichas metas.

Reingeniería: Se presenta cuando una organización realiza una

reevaluación significativa de su esencia. Es el rediseño radical de los

procesos empresariales, las estructuras organizativas, los sistemas de

administración y los valores de una organización.

Sinergia: Situación donde el todo es mayor que las partes que lo

conforman.

Sistema: En una organización, las funciones y las actividades que

trabajan juntas para realizar los propósitos de las organizaciones.

220

Teoría: Grupo congruente de hipótesis presentadas para explicar la

relación entre dos o más hechos observables y para construir una base

sólida para pronosticar acontecimientos futuros.

Universidad: Es una organización social compleja, destinada a

desarrollar aprendizajes y a satisfacer las necesidades de los individuos,

de la sociedad y de la economía. La Universidad es básicamente una

comunidad de intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes

en la tarea de buscar la verdad, y afianzar los valores trascendentales del

hombre.

Universidades Nacionales: Son instituciones que adquirieren

personalidad jurídica con la publicación en la Gaceta Oficial de la

República de Venezuela, del Decreto del Ejecutivo Nacional por el cual

se crean. Tienen autonomía organizativa, académica, administrativa y

económica y financiera, para organizar y administrar su patrimonio. Sus

autoridades son electas por la comunidad de cada universidad.

Universidades Nacionales Experimentales: Son instituciones

creadas con el propósito de ensayar nuevas orientaciones y estructuras en

Educación Superior. Estas universidades gozarán de autoridad dentro de

las condiciones especiales requeridas por la experimentación educativa.

Su organización y funcionamiento se establece por reglamento ejecutivo

y deben ser objeto de evaluación periódica a los fines de aprovechar los

resultados beneficiosos para la renovación del sistema y determinar la

continuación, modificación o supresión de su status.

Universidades Privadas: Son instituciones fundadas por individuos o

grupos. Para su funcionamiento requieren de la autorización del Estado.

221

Poseen estructura académica y administrativa similar a la de las

universidades nacionales.

Variables Económicas: Condiciones y tendencias económicas

generales que pueden ser factores de las actividades de una organización.

222

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capitulo se presentan los aspectos relacionados con la

metodología utilizada para el desarrollo de la investigación. En

consecuencia se plantea el modelo, tipo y diseño de la misma; la

población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,

así como su validación. También se presenta el procedimiento para la

preparación, organización y ejecución de la investigación, así como su

basamento epistemológico.

3.1.- Modelo de la Investigación

El presente estudio pertenece al campo de las ciencias fácticas. A

los efectos, Sabino (2000), establece que las ciencias fácticas “se ocupan

de los hechos del mundo físico, en cualquiera de sus manifestaciones”.

(p. 25). El mismo autor plantea que “las ciencias que tratan de los seres

humanos, de su conducta y de sus creaciones son, en principio, también

ciencias fácticas” (ib.). Se corresponde dentro del campo de las ciencias

sociales, por estar referida a un hecho social como es el estudio del

comportamiento humano.

223

223

Para Bunge (1992), las ciencias fácticas:

Parte de los hechos los respeta hasta cierto punto y siempre vuelve a ellos. La ciencia intenta describir los hechos tales como son...en todos los campos, la ciencia comienza estableciendo los hechos; éstos requieren curiosidad impersonal, desconfianza por la opinión prevaleciente y sensibilidad a la novedad. (p. 16).

Sobre la base de la clasificación anterior la investigación se

desarrollará siguiendo un modelo cualicuantitativo. La metodología

cualitativa de investigación según afirma Gutiérrez (citado por Pérez de

R., 2001), “estudia el lado subjetivo de la vida, el modo como las

personas se ven a sí mismas y como perciben su entorno. Busca descubrir

el sentido y el significado de los fenómenos objeto de estudio” (p. 39)

En este sentido, D´Ascona (1998), sostiene: “el enfoque individual

es la descripción y comprensión interpretativa de la conducta humana”

(p. 46)

El modelo es cuantitativo, porque se utilizaran técnicas y

procedimientos para mostrar los resultados con datos numéricos.

3.2.- Tipo y Diseño de la Investigación

El estudio realizado incluye entre los tipos de investigación la

descriptiva y la analítica. Es descriptiva en términos de Sierra (1999),

“todo grupo, comunidad, institución cultural, fenómeno, acontecimiento

e incluso objeto de interés científico puede ser la materia de un estudio

224

descriptivo, en el que se analicen todos o algunos de sus principales

elementos y caracteres de interés científico”. (p.138)

Es también analítica por cuanto busca develar los componentes de

la cultura organizacional de la Universidad Centroccidental “Lisandro

Alvarado” y sus interconexiones. En este último aspecto coincide con la

conceptualización expuesta en las Normas para la Elaboración,

Presentación y Evaluación de los Trabajos de Grado (Tesis de Maestría)

de la Universidad Santa María (2000), cuando identifica la Investigación

Analítica como: “Aquella que trata de entender las situaciones en

términos de sus componente. Intenta descubrir los elementos que

conforman cada totalidad y las interconexiones que explican su

integración”. (p.23).

Lo anterior presupone que la misma debe tener una base

bibliográfica y documental, por cuanto se trabaja con materiales ya

elaborados.

Según Sabino (1992), la recolección de los datos bibliográficos,

documentales, se fundamentan en: “el hecho de trabajar con materiales

ya elaborados de tipo secundario...” (p.12). La sustentación teórica de

este trabajo, proviene de documentos, libros, material hemerográfico,

revistas y otros.

Para Hochman y Montero (1985), “el análisis crítico no utiliza

criterios exteriores para considerar el trabajo examinado, sino que centra

alrededor de una evaluación interna del desarrollo lógico de las ideas del

autor”. (p.9)

La investigación documental, es definida por Bellorín, M. (1992)

como: “el proceso de búsqueda que se realiza en las fuentes impresas

225

con el objeto de recoger la información en ellos contenidos, organizarla

sistemáticamente, describirla e interpretarla de acuerdo con

procedimientos que garanticen la objetividad y confiabilidad”. (p.30).

Este diseño facilita la aplicación de la técnica de análisis

documental bibliográfico y la recolección de una variada gama de

material impreso en textos, documentos legales, revistas especializadas

etc., vinculadas a la temática estudiada y que sirvieron de referencia para

el desarrollo de este trabajo y la comprensión e interpretación del tema

desarrollado.

En cuanto al componente de Investigación de Campo, el estudio

incursiona directamente sobre la realidad, de la cual se nutre para

proveerse de datos correspondientes a los hechos que le van a servir para

afianzar la propuesta de solución al problema investigado.

En el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y

Tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador

(UPEL) (2002), es calificado el proceder descrito como de campo,

cuando se afirma:

...se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo” (p. 5)

La investigación realizada se consolidó en un Proyecto Factible: el

“Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de la

226

Calidad del Desempeño del Personal Docente de la Universidad

Centroccidental Liosandro Alvarado (UCLA)”.

3.3.- Población y Muestra

Una vez definido el problema y delimitado el campo de estudio se

hace necesario establecer la población y la muestra, con la cual se

desarrollará la investigación.

En este sentido, Balestrini (2001), define: “una población o universo

puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los cuales

pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para

el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación” (op

Cit. p.137)

Adicionalmente, en las Normas USM (2000), se afirma: “por

población se entiende, el conjunto de todas las unidades (personas o

cosas), que concuerdan con una serie de especificaciones” (op Cit. p. 26)

Hurtado I. y Toro G., J. (1997), indican que “la población o universo

se refiere al conjunto para el cual serán validadas las conclusiones que se

obtengan, a los elementos o unidades (personas, instituciones, cosas), en

estudio”. (p. 78).

De tal modo que, como afirman Hurtado I. y Toro G., J. (1997), “la

muestra es el conjunto de elementos representativos de una población,

con los cuales se trabaje realmente en el proceso de investigación”.

(p. 79).

Para el desarrollo de esta investigación, no se emplearon criterios

estadísticos, según Patton (1990) sino las siguientes pautas: (a)

227

disposición voluntaria para participar en las técnicas de recolección de la

información y (b) ser docentes con condición ordinario. La Muestra

estuvo representada por veinticinco (25) profesionales de la docencia

pertenecientes a la UCLA, los cuales participaron por disposición

voluntaria.

3.4.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Se describen aquí los procedimientos y técnicas utilizados en la

preparación, organización y ejecución de la investigación, las cuales

permitieron una rigurosa recolección de información, necesaria para la

consecución de los objetivos esperados. En tal sentido se utilizaron las

técnicas de:

a) Revisión Bibliográfica Documental:

En la investigación presentada las técnicas e instrumentos de

recolección de datos consistieron en la recopilación de la bibliografía

relacionada con el tema, proveniente de fuentes primarias y secundarias

de información.

Tomando como referencia al autor Tamayo (1995), quien define:

La técnica de recolección de datos es la parte operativa del diseño investigativo. Hace relación al procedimiento, condiciones y lugar de la recolección de datos.Es importante considerar los métodos de recolección de datos y calidad de información obtenida, de ello dependerá que los datos sean precisos y obtener así resultados útiles y aplicables, (p.35)

228

La técnica de análisis de documentos según Tamayo (1995),

sostiene que: "los datos tienen un significado en función de las

interpretaciones que les da el investigador, de nada servirá una abundante

información si no se somete a un adecuado tratamiento analítico", (p.36)

La técnica documental permitió a través del instrumento de las

fichas bibliográficas como herramienta impresa, esquematizar y registrar

la información. Se abarcó la revisión exhaustiva de la información

recabada a nivel documental, bibliografías y trabajos de grado, entre

otros, por tanto, como instrumentos se utilizaron archivos, fuentes de

información secundarias y fichas.

b) Investigación de Campo:

Se empleó también el testimonio focalizado con el propósito de

comprender los diversos puntos de vista y opiniones de cada docente en

cuanto a la cultura organizacional y el desempeño como vía para

mejorarla, haciendo énfasis en las siguientes premisas: (a) cultura

organizacional (CO), (b) CO en la UCLA, (c) desempeño profesional, (d)

perspectiva de los proyectos educativos y (e) proyectos que impulsan el

desempeño.

3.4.1.- Validez del Instrumento.

Según Ary, D. (1992), “la validez se refiere a que los instrumentos

de medición, estén construidos de tal modo que realmente midan lo que

quieren medir”. Significa entonces que la validez es una condición

necesaria de todo diseño de investigación, porque permite detectar la

relación real que se pretende analizar, es decir, que sus resultados deben

229

contestar la pregunta y no otro asunto.

La validez del instrumento fue determinada utilizando la técnica

de juicio de expertos de las diferentes áreas que tienen relación con la

presente investigación, los cuales dieron su opinión sobre la importancia

del instrumento, la pertinencia de su contenido, así como los aspectos

técnicos que lo constituyen a fin de realizar a partir de ellos los ajustes

necesarios para su ejecución, y comprobar su pertinencia para recoger la

información basada en forma confiable.

3.4.2.- Estrategias para Fiabilidad y Credibilidad

Se empleó la coherencia programática la cual según Van der Meren

(citado por Rusque, ob.cit.), expresa:

La coherencia se refiere a cómo dar respuesta al problema de la lógica de demostración, buscando la relación entre los diferentes componentes de ésta, desde la formulación de los objetivos de la investigación, pasando por la construcción, análisis y tratamiento de datos hasta la verificación e interpretación de los resultados (p.10).

Lo cual genera el resultado que se presenta en el cuadro

siguiente.

230

CUADRO Nº 9Reticulación Objetivos-Análisis-Reflexión a fin de arribar a la coherencia programática

Objetivos Técnica de Análisis Reflexión del investigador

Identificar los componentes que inciden en el desempeño

Diagnosticar la percepción del desempeño

Matriz de Múltiples Perspectivas

Estructura particular y sus relaciones implícitas

Contexto cultural interpretativo simbólico

Dicotomía entre valores que profesan y los valores de acción como el amiguismo por tanto el modelo es político-académico.

Relacionar

Formular estrategias

Reticulación de percepciones en función a la noción CO:

-Matriz desempeño-Cuadrantes de la visión subjetiva

Relación de los componentes de cultura organizacional

Matriz de proyectos educativos acorde con las necesidades del país

Matriz Analógica

Se evidenciaron tres tendencias: (a) Pasivo y Pasivo-Activo, (b) Proactivos e (c) Inactivos.

Contraste con los valores de la filosofía de gestión los siguientes están con una incidencia negativa por lo antes descrito: democracia, excelencia, pertinencia, competitividad y responsabilidad.

Propone tres estrategias para transformar:-Liderazgo para la calidad.-Calidad y desarrollo de profesores.-Calidad, articulación, competencia, impacto social y ambiente.


231

Por consiguiente se puede expresar que existe la coherencia

programática dado que se evidencia la correlación de objetivos, el

devenir de los conocimientos a partir de los hallazgos, por tanto permiten

formular argumentación en la plausibilidad.

3.5.- Procedimiento

En esta investigación se cumplieron una serie de pasos que guiaron

la recolección de información necesaria para llevar a cabo el estudio en

forma satisfactoria, los mismos se detallan a continuación:

a) Revisión Bibliográfica Documental: El primer paso fue la

recolección de las fuentes documentales que sirvieron para fundamentar

las bases teóricas del estudio.

Se revisó y analizó exhaustivamente la literatura relacionada con el

tema, que permitió sentar las bases metodológicas y la elaboración del

marco teórico del estudio. En consecuencia, se recurrió a diversas

fuentes: textos especializados sobre la materia, documentos, trabajos de

grado, ponencias y trabajos libres, revistas, publicaciones e información

vía Internet.

La investigación Bibliográfica o Documental se efectúo en primer

lugar con la técnica del fichaje utilizando el instrumento ficha

bibliográfica a fin de registrar la bibliografía consultada durante la

investigación, posteriormente la técnica de síntesis con instrumento de

resumen simple, resumen analítico y análisis crítico para obtener la

información ya manejada por el investigador y que sirvió para darle

soluciones a los objetivos específicos planteados.

232

Organización y análisis de la información: Luego de haber realizado

la recolección de la información, se analizaron los datos recogidos en

dichos documentos. El procedimiento para el análisis de los datos se

contempla con la lectura del material seleccionado objeto de estudio;

luego se organizó y clasificó la información; y por último el análisis

respectivo de los datos evaluados de una manera lógica y racional, para

luego presentar y procesar la información en cada uno de los capítulos

que conformaron el trabajo de investigación.

b) Investigación de Campo: Consistió en la aplicación de la

Entrevista no estructurada o Testimonio Focalizado .

c) Para el Análisis de los Resultados: Después de aplicado el

instrumento, los resultados fueron analizados tomando como base la

fundamentación teórica reseñada en las bases teóricas de la

Disertación Doctoral.

d) Diseño de la Propuesta: finalizado el análisis e interpretación de

los resultados, se presentará la propuesta que se origina del estudio, la

cual consiste en un “Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el

Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del Personal Docente de la

Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)”

e) Elaboración de Conclusiones y Recomendaciones: Finalmente,

luego de haber efectuado los procedimientos anteriores y de haber

estudiado los datos presentados en la investigación, se establecieron las

conclusiones y recomendaciones donde se emitieron las soluciones al

problema planteado.

233

3.6.- Basamento Epistemológico

Esta sección del trabajo tiene como finalidad establecer el

basamento epistemológico del presente estudio, el cual se inserta en la

fenomenología, hermenéutica, positivismo y en el pragmatismo.

A continuación, se presentan algunas consideraciones teóricas con

relación a la fenomenología, pragmatismo y positivismo que sustentan el

basamento epistemológico expuesto.

El máximo exponente de la fenomenología fue Husserl (1931),

quién afirmó según Gutiérrez (citado por Pérez, ob.cit.) lo siguiente:

...la fenomenología es un método que intenta entender en forma inmediata el mundo del hombre, mediante una visión intelectual basada en la intuición de la cosa misma, es decir, el conocimiento se adquiere válidamente a través de la intuición que conduce a los datos inmediatos y originarios (p. 27)

En ese orden de ideas, Martínez (citado por Pérez, ob.cit.) define la

fenomenología de Husserl como:

...el estudio de los fenómenos experimentados, vividos y percibidos por el hombre y por tanto permite el estudio de las realidades, cuya naturaleza y estructura peculiar sólo pueden ser captados desde el marco de referencia interna del sujeto que las vive y experimenta (p.32)

Desde esta perspectiva el paradigma investigativo relacionado con

este enfoque teórico es el interpretativo a través de la fenomenología y la

hermenéutica, dado que esta indagación se intenta comprender y explicar

234

la cultura organizacional de la UCLA a través de la interpretación de los

hallazgos que se constituyen por las opiniones y expresiones manifiestas

por los profesores dependiente de dicha institución.

La acción social subyacente en estas significaciones permite

enmarcarlo en la fenomenología, según Rusque (2001) permite la

aparición de la explicación del significado como la conciencia que lo

percibe, lo cual apoyadas en Weber (citado por Rusque, ob.cit.), en las

ciencias sociales una de las tareas de la fenomenología es explorar la

historia del mundo de al vida y develar la sedimentación entre la

construcción individual y colectiva a fin de dar sentido y significancia a

la construcción que trasciende entre ambas.

Con relación al pragmatismo, entre sus representantes más

destacados se señalan a Charles Pierce, William James y John Dewey.

Pierce (citado por Leone, 2002), explicó que: “el pragmatismo

consistía en como pensar y vivir experiencias que permitieran ver claro y

percibir los efectos prácticos de la acción derivada de la experiencia”

(p.18)

El autor James (1984), sostiene:

...el pragmatismo representa una actitud perfectamente familiar en filosofía, la actitud empírica: pero la representa a mi parecer, de un modo más racional y en forma menos objetable, el pragmatismo vuelve su espalda de una vez y para siempre a una gran cantidad de hábitos muy estimados por los filósofos profesionales” (p.49).

En este sentido, Hevia (2001), señala que el pragmatismo es: “un

método filosófico, divulgado principalmente por el psicólogo

235

norteamericano William James, según el cual el único criterio válido para

juzgar la verdad de toda la doctrina científica, moral o religiosa, se ha de

fundar en sus efectos prácticos” (p.76)

Al analizar los señalamientos de los autores antes referidos, se

puede asumir al pragmatismo como la filosofía de la praxis. En ese

sentido, Dewey (2000), sostiene que: “la experiencia y la acción

determinan la calidad de nuestras representaciones y de nuestras

verdades” (p.22)

La inserción de esta investigación dentro del Positivismo se sustenta

en que respondió a la utilización de técnicas empíricas tales como el uso

de las estadísticas y datos numéricos (sólo como informaciones

secundarias) obtenidos de la investigación bibliográfica y documental

para la descripción y Análisis de Contenidos, que conllevaron a cumplir

con el objetivo general y la generación de las conclusiones y

recomendaciones de la misma.

El pensamiento filosófico del positivismo tiende a transformar la

realidad natural en bienes útiles para la satisfacción de nuestras

necesidades, por ello lo positivo es considerado como sinónimo de útil,

que no quiere decir práctico, luego muy alejado del Pragmatismo, que

según el Diccionario de la Real Academia Española (1974), citado por

Hevia A., O. (1996), el Pragmatismo es: “Método filosófico, divulgado

principalmente por el psicólogo norteamericano William James, según el

cual el único criterio válido para juzgar de la verdad de toda doctrina

científica, moral o religiosa, se ha de fundar en sus efectos prácticos”

(p.18).

236

En cuanto a la relación entre el positivismo y el pragmatismo, Hevia

(ob.cit.) plantea: “en el pragmatismo al igual que en muchas corrientes

filosóficas subyacen importantes bases positivistas” (p.78). El mismo

autor, sostiene:

...y para corroborar aún más esa relación pragmatismo-positivismo, el principal aporte de Comte al positivismo es la idea de que la relación humana es social y también ella debe ser conocida científicamente. Además y como algo recurrente, su característica más importante, se basa en el criterio empirista del significado ...es decir, aquellos para los cuales existe un método de comprobar si son verdaderos o falsos.

237

CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo se presentan los resultados obtenidos en la

Entrevista no estructurada o testimonio focalizado. La investigadora

abordó la identificación de los componentes de la cultura organizacional

que inciden en el desempeño del personal docente de la UCLA. Los

valores que se presentan a continuación expresados en cuadros y gráficas

reportan los resultados obtenidos para las diferentes variables

consideradas.

4.1.- ¿Cuál cree usted es la actuación de las autoridades en función a la cultura organizacional y al desempeño docente?. Rectorales y Decanato.

4.1.1.- Presentación de Resultados

La matriz de Percepción de Cultura Organizacional que se presenta

en página siguiente se obtuvo de los resultados obtenidos de las

expresiones dadas por profesores pertenecientes a la UCLA en cuanto a

la cultura organizacional en las vertientes rectorales y de decanatos,

donde la investigadora considera que es de suma importancia prender los

subsistemas filosóficos (misión, visión y valores, subrayados con el color

verde) y el actitudinal (comportamientos, sentimientos, relaciones y

comunicaciones, subrayados con el color anaranjado).

238

CUADRO Nº 10Percepción de Cultura Organizacional en la UCLA según Visión de Profesores en dos vertientes Rectorales-

Del DecanatoSUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO

01 Varía de acuerdo a como el o la autoridad lo perciba. Debería ser política diseñada por todos los actores, estudiantes, profesores, empleados, autoridades, usuarios, empleados.

Igual a como lo exprese en relación a la pregunta anterior

02 Deben estar claros en divulgar ellos mismos de los objetivos de la UCLA y su modo de llevarlo a cumplir, consumo en los gastos de funcionamiento y de formación del personal con los objetivos de cada carrera que se imparte en la institución.

Deben ser el enlace entre profesores y las autoridades rectorales en construir eficientemente y eficazmente el mejor desempeño docente, motorizando los cambios organizacionales de cada decanato.

03 Las autoridades rectorales al propiciar cambios o ajustes de políticas, impulsan las transformaciones a nivel organizacional y del desempeño docente. Cuando las políticas además de su diseño, elaboración y socialización con el colectivo, aprobación en las instancias pertinentes se establecen vías o estrategias para su implantación realmente se llevan a cabo los cambios que se desean.

A nivel de Decanato, una vez socializado las políticas, así como las estrategias y acciones que se han planificado, se debe llevar a cabo un proceso de difusión de las mismas para que entre todos, según el rol, llevar a cabo las acciones, posteriormente implantar un sistema de seguimiento y retroalimentación de los avances a fin de que se institucionalice los cambios y se mantengan en el tiempo.

04 Dar apoyo a la misma Dar apoyo a la misma. Considero necesario que tanto las autoridades rectorales como los decanatos tengan una mayor participación en decisiones sobre organización.

05 Deben ser los principales propulsores en la aplicación de esta cultura organizacional y por lo tanto a mejorar el desempeño docente, así como mantener la continuidad en los proyectos.

Dar todo el apoyo requerido para la aplicación de los diferentes proyectos.

06 Los rectores deben dar apoyo a la cultura organizacional y al desempeño docente y debe haber continuidad a la organización y no cambiar cada vez que llegue un nuevo rector.

Debe seguir con las normas generadas de la organización (si son buenas) y permitir la buena organización y evaluar constantemente el desempeño docente.

07 Se limitan a lo tradicional sin importarles innovaciones y romper con los viejos requerimientos.

IDEM al anterior.

08 No ha variado desde que entre a trabajar en la UCLA En mi decanato, últimamente se ha tratado de modificar con fines políticos, pero dando como pretexto la academia. Si uno analiza la situación y los cambios que se quieren hacer se da cuenta que desde el punto de vista académico no se justifican, pero es ventajoso políticamente, para las autoridades en ejercicio

09 Pienso que en ningún momento están orientados a esto, no tienen claro ni siquiera lo que significa para la institución, muchas veces solo es utilizado en ocasiones especiales en eventos o discursos. No han tomado en cuenta que la cultura organizacional es determinante para lo que se hace o no se hace en una organización.

La opinión expresada en la pregunta 2 se aplica aquí.

1011 Debería haber coherencia entre lo que se dice la actuación. A veces se observa

que se plantea una situación particular, pero al actuar se hace lo contrario. Ellos, deben estar claros también en la filosofía de gestión de esta manera se consolide la cultura organizacional.

Misma problemática. Probablemente el problema mayor sea la falta de preparación como gerentes ya que se escoge a los miembros de cierto tipo de conocimiento pero no poseen el componente gerencial, muy importante para lograr un buen clima organizacional y por ende un buena cultura.

239

Cuadro 10 (Cont.)SUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO

12 Se que realmente se hacen esfuerzos pero la resistencia es mayor.13 En vicerrectorado académico, específicamente la comisión académica se han

realizado diversas actividades que llevaron a la determinación de los principales problemas académicos, entre ellos se detectó: ausencia de políticas de evaluación integral del desempeño del docente. Asimismo si está planteado el proyecto Desarrollo de los Recursos Humanos que comprenden: el perfeccionamiento docente integral del profesor universitario, formación de profesores a nivel de doctorado, motivación y pertenencia del profesor universitario y evaluación integral del desempeño docente.

14 Expresan apoyo al menos públicamente, ahora bien, no se si realmente este apoyo se traduce en recursos humanos y financieros suficientes para echar a andar los proyectos (que supongo hay muchos) relacionados con este fin. Si se gesta una toma de conciencia y deseos de darle un perfil muy definido a la manera de ser y hacer en la UCLA, los programas anteriormente mencionados de postgrado y ahora la campaña de imagen institucional, más todo lo relacionado con la educación en valores, pueden indicarnos que las autoridades rectorales están consciente de la importancia y trascendencia de una actuación eficiente gerencial en este sentido para la supervivencia y calidad de nuestra institución.

Congruente con las directrices del equipo y fortalezas rectorales. Aquí en medicina, se evidencia una alta prioridad en cuanto a la calidad del desempeño docente para ello se renuevan metodologías, se propone usos eficientes de tecnología y en la medida de la disponibilidad presupuestaria, se procuran insumos que faciliten los procesos de enseñanza aprendizaje. Se estimula la formación en valores partiendo del ejercicio de los mismos por parte del docente en su triple función de pedagogo-médico-investigador. Ello es una ardua labor y lleva años ver sus resultados. Mientras se proponen nuevos diseños curriculares que permitan hacer realidad un profesional eficiente y efectivo en el área de salud.

15 La constancia de un modelo político-académico donde el aspecto “amiguismo” priva sobre el desempeño académico genera un brecha entre la cultura organizacional que se pretende vender y un desempeño promedio bajo en los docentes. Los intereses de las autoridades sobre el poder conducen a una estructura piramidal donde el modelo funciona sobre la base del tiempo y no de los objetivos, de allí que en la permanencia en cargos de autoridades se gestiona en la creación de redes tribales independientemente al logro de objetivos de la organización.

Igual al rectoral pero a una menor escala, incluso a nivel departamental.

16 La actuación de las autoridades en función al desempeño docente está orientado a promover estudios de 5° nivel, investigación y 4° nivel a su planta docente, lo que se considera que redunda directamente en el mejor desempeño docente. Se está invirtiendo un porcentaje significativo del presupuesto UCLA para estos conceptos, no obstante; no existe adecuada planificación en cuanto a la cantidad de docentes por área que deben formarse y la oportunidad de realización de sus estudios. En cuanto a la cultura organizacional sigue existiendo fallas en cuanto a los mecanismos de información, comunicación, motivación, identificación con la institución, control, planificación de trabajos. En varias instancias se permite “el dejar hacer, dejar pasar”, no hay seguimiento, sanciones por incumplimiento de la labor cotidiana. Las autoridades rectorales deben trabajar en pro de rescatar e inculcar los valores institucionales, cumplimiento de la misión universitaria y en función de la visión prospectiva de la UCLA.

Depende del decanto, se encuentran diferentes tipos de liderazgo y gerencia, las actuaciones en pro del desempeño docente y de la cultura organizacional vienen de uno a otro en un bajo grado ya que en líneas generales considero que su actuación es similar a la de las autoridades rectorales.

240

Cuadro 10 (Cont.)

SUJETO SOCIAL RECTORALES DEL DECANATO

17 Establecer políticas de selección y formación que coadyuven a que la misión y visión de la UCLA sean como se establecen en el papel.

Dar cumplimiento a las políticas rectorales.

18 Quizás por no estar informados o no conocer las bondades derivadas de la CO en cuanto al suministro de herramientas gerenciales para lograr uno efectivo desempeño organizacional, las autoridades rectorales han prestado poca o ninguna al binomio CO-desempeño docente.

Igual que lo referente a las autoridades rectorales. Además en el Decanato no he observado divulgación de la visión y misión tanto de la UCLA como del DAC

19 No existe relación en cuanto a los verdaderos valores, el desempeño docente no está jerarquizado como un inducidor importante en desempeño docente. S i se hace no pasa nada y el que no hace lo premian, universidad de antivalores.

Igual

20 Es lógico entender que las autoridades rectorales al ser producto de nuestros propios profesores, su actuación lo que hace es reforzar la cultura de la institución. Ello puede observarse en actuaciones poco propensas a cambios radicales, por el contrario se protegen los valores actuales y tradicionales producto de la historia de la universidad.

Lo mismo que se explicó para las autoridades rectorales es aplicable para los decanos.

21 Prestar el apoyo a las políticas que se vienen desarrollando, pero los encargados de aplicar estas políticas son los responsables del seguimiento y control de las políticas.

Se les da apoyo a los programas de manera de implementar una cultura organizacional dentro del decanato pero adolece de seguimiento, control y evaluación, con el fin de detectar las fortalezas y debilidades de estos proyectos.

22 A nivel del vicerrectorado académico se ofrecen muchas alternativas orientadas a mejorar el desempeño del docente a través del DFPA.En cuanto a la cultura organizacional, si pienso que deben realizarse planteamientos más concretos, que permitan tal y como se mencionó en las respuestas 1 y , que todos los docentes se identifiquen con la misma.

Idem al anterior.

23 Facilita y promueve las acciones que permiten el desempeño al docente. Controla, facilita y promueve.24 Existe un respeto a la estructura organizativa y un apoyo constante hacia el

profesorado para cumplir con su actividad docente.En el Decanato de Agronomía seguimos la misma política que tienen las autoridades a nivel superior dándole el mayor apoyo hacia nuestros docentes, a fin de que puedan cumplir en forma eficiente con sus actividades.

25 Simplemente se han acogido a lo establecido en los reglamentos y acuerdos. De ellos no han salido planteamientos efectivos para mejorar esta situación.

Similar al de las autoridades rectorales con el agravante que cualquier desición en esta area esta supeditada a las autoridades rectorales.


241

4.1.2.- Análisis de Resultados

A través de las opiniones emitidas por los informantes claves se

pudo constituir una estructura particular y sus relaciones implícitas tal

como se ilustran a continuación:

GRÁFICO Nº 12Estructura particular y sus relaciones implícitas de los Subsistemas Filosóficos y Actitudinales que movilizan a la Cultura Organizativa

en la UCLA


Se evidencia la abstracción en la construcción de las opiniones, lo

cual permite inferir que desconocen los elementos básicos que conforman

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos

Gastos de funcionamiento

Modelo político-académico

Amiguismo

Políticas de Selección y Formación

PerfeccionamientoFormaciónProfesional

Motivación

Pertinencia Evaluación

Liderazgo

Filosófico

Filosofía de Gestión

Valores

Educación enValores

ConcienciaTrascendencia

Eficiencia

Estrategias y acciones

Visión yMisión

No divulgación

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos



Amiguismo



Motivación


Liderazgo

Filosófico


Valores



Eficiencia


Visión yMisión

No divulgación

242

los subsistemas, el filosófico: valores, misión, visión y el actitudinal:

comportamiento, sentimientos, relaciones y comunicaciones. En cuanto

al primero (filosófico) no se enuncia claramente ninguno de los aspectos;

actitudinalmente se establecen las relaciones que según la visión de la

investigadora inciden en el desempeño docente, a continuación se ilustra:

GRÁFICO Nº 13Estructura particular y sus relaciones implícitas de la Cultura

Organizacional que incide en el desempeño docente

Fuente: La autora (2004)

Dentro de dicha estructura se identifican como los que mayormente

inciden son: modelo político-académico, los gastos de funcionamiento y

las políticas de selección y formación. Estas tres aristas son las que

imprimen la movilidad y modificabilidad del desempeño, por lo cual

se puede expresar que el desempeño docente se fundamenta en el

subsistema actitudinal, los cuales no generan un modelo constante por


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento

Misión yVisión DFPA

Proyecto


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento


Proyecto

243

su naturaleza variable y llama la atención que el subsistema

filosófico es el garante de la inspiración y el seguimiento de un modelo

perfectible.

No obstante esto acarrea una debilidad a la organización, la cual se

traduce en anarquía, poca productividad investigativa–académica, no

valoración y seguimiento de los proyectos educativos, escasa credibilidad

en las autoridades, entre otras. Lo cual afecta significativamente con

tendencia negativa la percepción que el personal posee de la cultura

organizacional y su impacto en el desempeño profesional, de tal modo

que es conveniente estudiar cuales son las actuales tendencias

organizacionales a fin de proponer estrategias para disminuir la percepción

evidenciada.

4.2.- ¿Cuál es su opinión sobre la cultura organizacional de la UCLA?

4.2.1. - Presentación de Resultados

A fin de ubicar los componentes de la cultura organizacional de la

UCLA dentro de estas perspectivas se presentan a continuación matriz

que recoge las opiniones emitidas por los docentes consultados.

244

CUADRO Nº 11Matriz de Múltiples Perspectivas de las Opiniones acerca de Cultura Organizacional de la UCLA

SUJETO SOCIAL Opinión Cultura Organizacional

01 UCLA es una universidad muy buena, ha tenido al menos 5 o 6 denominaciones como institución, y sólo desde hace 12 años escoge sus autoridades, aunque goza de una relativa autonomía administrativa funciona como departamento en cada Decanato y varios núcleos foráneos, algunos denominados programas como medicina o enfermería y no como Escuelas o facultades le resta posibilidad de crecimiento. Diría que en los 2 o 3 años últimos se trabaja en lograr imagen institucional y (ilegible). La visión y misión tienen en su definición tantas palabras como un tratado. Las universidades funcionales en los departamentos permiten integrar las diferentes funciones. Se está logrando un buen desempleo en extensión. La comunicación no es fácil, menos ahora en época de restricciones, predomina la información en prensa externa (¿) y la no formal. El seguimiento y control es casi inexistente.

02 Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad Muy bien definidas en el papel, su aplicabilidad es donde no se cumple tan bien en la realidad

03 La UCLA posee una cultura organizacional acorde a las instituciones consolidadas, la cual posee misión, visión, objetivos, valores, estrategias entre otras, además de contar con organigramas estructural y funcional lo que determina un funcionamiento más o menos adecuado con un potencial que se pierde de vista si comparamos los sistemas de información que se están perfeccionando, la red UCLA y la actualización de los Reglamentos y Normativas. Como debilidad se puede evidenciar la rigidez y lentitud en la incorporación de cambios en los procesos académicos administrativos acordes a las necesidades de la Institución y del entorno, y agregaría la dificultad aún presente en la difusión y comunicación de los avances y resultaos de investigaciones y de otra índole a toda la comunidad.

04 Considero que es adecuada, solo que muchas veces no respetamos la organización institucional.05 La UCLA tiene una amplia cultura organizacional que es adecuada, pero la mayoría de las veces se convierte en un factor limitante para facilitar el arreglo de los problemas.06 La organización de la UCLA se viene gestando desde hace ya algunos años por lo tanto se tiene una cultura organizacional bastante consolidada, aunque falta una forma

de información al profesorado sobre la organización de la misma, porque muchos profesores desconocen esta organización.07 Existe una cultura organizacional centralizada y anacronica que dificulta la toma de decisiones08 Es obsoleta y burocrática, por lo tanto, poco funcional.09 Es una cultura producto de la “generación espontánea”, creo que nuestra universidad no se ha preparado en crear una cultura acorde a su visión, misión y valores. Actualmente

existe un avance aún tímido en lo referente a la imagen institucional, lo cual forma parte de la cultura organizacional que es necesario crear de una manera sistemática.10 Es una cultura organizacional muy tradicional y con características personales acordes a las autoridades de turno.11 Es muy compleja, quizás debido a la cantidad de personas tan heterogéneas que conforma la misma. Realmente la organización no ha implantado unas líneas claras para

que se logre una cultura compacta, homogénea dentro de ella. Si observamos cada decanato pareciera que fueran entes aislados unos de otros y e difícil poder observar un tipo de cultura ya que están sumamente cruzadas en forma y fondo. Lo que es válido para unos cuantos, no lo es para otros, se debería buscar mecanismos que permitan, sin perder la esencia de cada quien, mantener bien establecidos los valores políticos, estrategias que permitan unificar el criterio de la universidad, así se evitaría el desorden cultural corporativo que se presenta actualmente.

12 La cultura existente no concuerda con la filosofía de gestión de la UCLA.13 En los últimos años se ha visto un cambio en positivo para fortalecer o mejorar estos aspectos. Generalmente como personal docente asumimos cargos gremiales, sin un

entrenamiento previo. Hace 2 años realicé un curso de gerencia y liderazgo, el cual me dio herramientas para el desempeño actual. Pero considero que es necesario reformar la cultura organizacional en todo el personal de la UCLA, sobre todo en las unidades primordiales que son los departamentos.

14 Creo que (al menos en teoría) la cultura organizacional de la UCLA ha estado presente de manera tácita desde el mismo momento que en se crea como instituto de Ed. Superior al principio de la década de los 60’s. Expresada en las metas y objetivos y luego hecha realidad en planes y programas de cada facultad, escuela o decanato. Adaptada al momento histórico y las necesidades (reales) de la región, esta cultura organizacional hoy en dia se ha hecho explícita a la luz de los enfoques gerenciales modernos en los que se comunica a los miembros de su comunidad su misión, visión y valores. Siento que nuestros gerentes se esfuerzan por traducir a esas comunidad una manera de hacer institucional que nos identifique como líderes del desarrollo regional y a la vez aglutine la coordinación y esfuerzo con los entes o fuerzas vivas del Estado. Lamentablemente aún se observa una brecha entre ese estado de comunión ideal entre la alta gerencia y losa ejecutores de la base de la pirámide es decir el docente en el aula, el empleado, obreros y estudiantes. El ser de la UCLA se está construyendo cada día, sobre la base del deber ser, me parece positiva, que debe perfeccionarse.

245

Cuadro 11 (Cont.)

SUJETO SOCIAL Opinión Cultura Organizacional

15 Es una de las principales causas de los problemas (económicos, políticos, sociales, etc) que existe en la universidad. Dado que el proceso de reclutamiento en decadas anteriores se basó en la formación de tribus o clanes de apoyo, generó un proceso de poca participación de la comunidad en la toma de decisiones, quedando supeditadas a las autoridades y figuras de poder. Por otra parte, en el caso de ausentismo laboral (valores arraigados) es simplemente la copia o repetición de los niveles administrativos y obreros en cuanto al ausentismo de los docentes. Considero que la transformación de la cultura o modificación no se ha conseguido ya que ni siquiera las autoridades están claras en cuanto a misión, visión, valores organizacionales, objetivos se refiere.

16 Entendiendo como cultura organizacional lo que hacemos, cómo lo hacemos, nuestros valores y su correspondencia con los valores institucionales, se puede señalar que en la UCLA a nivel de sus seis (06) decanatos el personal docente, administrativo y obrero tiene similar comportamiento En su quehacer diario, la mayoría de sus empleados adscritos a los departamentos académicos presentan bajo nivel de ejecución de tareas, poco sentido de pertenencia, con elevado interés por los aumentos de sueldos, fechas de pago, las labores realizadas netamente las del cargo, en otras dependencias (oficina decano, direcciones y coordinaciones) si es mayor el grado de cumplimiento de tareas y mayores responsabilidades. A nivel de personal docente también se encuentran los que más trabajan, se identifican con la UCLA, responsables, hacen además de docencia investigación extensión y gestión, pero como no hay mecanismos de control comunicación y motivación efectiva un gran nro de docentes a nivel de toda la UCLA, no tiene sentido de pertenencia, de asistencia ni de ascenso, le interesa la UCLA como una fuente segura de ingreso y protección socioeconómica. A nivel de obreros la misma tendencia, dos grupos claramente diferenciados.

17 Lamentablemente hay docentes que anteponen sus intereses personales a los de la organización. Es lamentable a este nivel no se tenga la suficiente capacidad para valorar la magnitud que representa el ser un profesor universitario, y más aún, de la UCLA como la institución más relevante de la región.

18 Existe una escasa formalización en cuanto a la divulgación y comunicación de los elementos componentes de la cultura organizacional (CO) en el ambito institucional de la UCLA.

19 Cultura centrada en las normas, principios de una gerencia tradicional y antivalores. Nepotismo, sin criterios de justicia y equidad Ej: contratados con Beca para hacer doctorado en el exterior atentando contra el personal con más antigüedad. entre otras variables.

20 Desde un punto de vista general y tomando en consideración a todos los actores (Docentes administrativos y obreros) la cultura organizacional en la U.C.L.A es muy arraigada, vale decir apegada a patrones de conducta, valores, y si se quiere a aspectos filosóficos heredados. Es una cultura cuyo cambios son – en casi todas las ocasiones- poco notados; sin embargo, la fuerza de los cambios del entorno han hecho que dicha cultura se vaya moldeando, sobre todo en lo que respecta a la parte académica.

21 Considero que no tenemos una política organizacional completa ¿Por que? En lo que respecta a los procesos administrativos considero que es lo unico que en verdad posee una organización y la hacen respetar los otros procesos no exigen la rigurosidad que se requieren y no tienen uniformidad entre los diferentes decanatos.

22 Involucra los aspectos o funciones fundamentales de la universidad, como son las docencia, investigación, extensión y gestión. Sin embargo es necesario avanzar más en estos aspectos en el sentido de que el personal se identifique más con la cultura organizacional existente.

23 Es de tipo academica, con su propia historia comportamiento y proceso de comunicación, relaciones, toma de decisiones y filosofía.Define los limites entre unos y otros y transmite el sentido de identidad.

24 Existe una estructura organizativa bien delimitada, en donde cada unidad tiene sus funciones especificas y no coliden con otras.25 En terminos generales, no creo que exista realmente una cultura organizacional en la institución. Considero que esa debiera ser una de las metas que se proponga un

equipo directivo dinamico y proactivo. Ahora bien lo anterior se refleja en la poca identificación que se tiene de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, administrativo y obrero) con la institución pareciera que faltaran objetivos claros y definidos en esta área. Además el mismo entorno de trabajo incluyendo la planta física no es agradable. Ante todas estas circunstancias considero que es impostergable tomar acciones en este sentido.


247

4.2.2- Análisis de Resultados

En tal sentido es oportuno observar las opiniones acerca de cómo

ellos ven los componentes de la cultura organizacional, entendida con la

tercera opción o perspectiva, es decir desde el contexto cultural

interpretativo simbólico se refleja.

GRÁFICO Nº 14Contexto Cultural Interpretativo Simbólico de la UCLA según los

docentes participantes


Desde esta perspectiva, se observa una disonancia en los elementos

que la conforman, pero si se ubica desde las cuatro perspectivas actuales,

se pudiera expresar que de acuerdo con los hallazgos en la UCLA como

contexto cultural prevalecen el eficientismo y lo sistémico, es decir, la

ObjetivosFilosóficos heredados Sistema Administrativo

Actualización de los reglamentos y normativas.

Poco participativaAusentismo laboral

Bajo nivel de ejecución de tareas


La cultura no concuerda con la filosofía de gestión UCLA

Identificación como líderes del desarrollo regional.

Relación con entes o fuerzas Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional

y antivalores apegada a patrones de conducta y valores.

Sistema ProductivoPlanes y programas

Escasa formalización de divulgación y comunicación

Entorno de trabajo incluyendo planta física

No es agradable

Tecnología y EstructuraSistema de información

Red UCLANo hay mecanismos de control, comunicación y

motivación













No es agradable



motivación

248

noción de cultura organizacional esta signada por una concepción de

organización orientada por objetivos y de carácter instrumental hacia la

formación de una microsociedad con sus propios patrones signados por la

individualidad.

Así mismo la concepción cultural esta orientada por variables

ambientales hacia variables organizativas, por cuanto va desde la

pretensión de que el ambiente influye en las actitudes hacia la

constitución informal de supuestos , valores y símbolos.

No obstante el foco de la investigación esta dado desde el impacto

organizacional hacia las relaciones de contingencia; por cuanto su

finalidad es aumentar la eficiencia desde la dirección.

En tal sentido y por la dinámica social actual la UCLA posee una

noción poco proactiva y sinérgica con las aspiraciones del Ministerio de

Educación Superior que plantea que la cultura organizacional para las

universidades desde los enfoques interpretativos y socio críticos.

4.3.- Exprese su opinión acerca del desempeño académico de los profesores de la UCLA

4.3.1- Presentación de Resultados

Desde esta perspectiva la mirada intertexto que los actores sociales

elaboran acerca de su desempeño en la institución, en la matriz siguiente

se reportan dichas visiones.

249

CUADRO Nº 12Matriz de Múltiples Perspectivas Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA

SUJETO SOCIAL Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA

01 Cuando uno se formo en lugares con profesores de gran desempeño profesional, científico, etc. quisiese ver o mismo en cada uno de nuestros profesores. Algunos, los menos excelentes con gran desarrollo cultural político, pedagógico etc. siento que nuestros profesores no tienen gran pertenencia con la institución aunque hacen esfuerzos para ser buenos profesores. Hay un volumen importante haciendo especialidades, maestrías, doctorados que tienen que ver con la vida universitaria, sin embargo los productos: trabajos de grado son poco difundidos y utilizados en el seno de la institución. El desempeño es muy a lo interno de cada área, se requiere espacios y tiempo a complementar las áreas que atañen a lo relativo de la formación intelectual de venezolanos.

02 La mayoría tienen un desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional03 El desempeño académico de los profesores de la UCLA está centrado en las funciones de la universidad con énfasis en la docencia, pero con separación de las mismas.

Recientemente, en los últimos años se han realizado esfuerzos en articular las tres funciones en el desempeño de los docente para lograr mayor impacto y además se ha propiciado la incorporación de la gestión y la producción como funciones generadas para dar mayor pertinencia de la institución con el entorno ciando se responde a las necesidades con el quehacer del docente en forma planificada en el corto y mediano plazo y en forma coherente.

04 Según datos de DFPD y siendo medido por escalafón académico, el desempeño de nuestros profesores es mediano.05 Deben mejorar el desempeño académico ya que hay profesores que aun se encuentran insolventes académicos.06 Con respecto al decanato que conozco bien creo que tenemos un buen desempeño académico, ya que los profesores se han preocupado (al igual que las autoridades) de

mejorar este desempeño, con cursos de mejoramiento docente, y hay una gran cantidad de profesores que se han preocupado en sus ascensos académicos.07 Considero que es bueno hay un buen numero de docentes con una gran capacitación académica que lamentablemente por falta de adecuados medios se encuentra-------08 Creo que existen de todo tipo, pero no siempre el de mejor desempeño académico es el que obtiene mayores o mejores reconocimientos.

Hay profesores que dedican todo su esfuerzo a la investigación y dejan de lado la docencia, y con esto obtienen más méritos que los que se dedican más a la docencia.El buen desempeño domo docente no da méritos para ascender, así como tampoco el trabajo de extensión y servicio al administrativo.

09 La pregunta está formulada de manera muy general pienso que debió estar más centrada en las razones que apoyan la opinión. No obstante considero bueno el desempeño académico de los docentes.

10 En los últimos cinco años se ha visto una mayor inclinación hacia una mejor preparación academica por cuanto el interés se ha centrado en busca de la excelencia.11 Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razón por la cual creo que a nivel de conocimientos es optimo sin embargo no podemos perder de vista que la mayoría

de ellos no han sido formados para enseñar. Por lo tanto es muy importante dotarlos del componente pedagógico para que el equilibrio de ambos factores “conocimiento-pedagogía” se conjuguen en la optimización de dicho desempeño.

12 Es insatisfactorio tanto en lo cuantitativo como en lo cualitativo.13 En general es difícil responder esta pregunta porque cómo calificar el desempeño, qué variables se evalúan?.

Si se llevan a una escala no se puede expresar que es muy heterogéneo, en cada decanato existen profesores que se preocupan responsablemente por realizar el curso de formación y capacitación docente, para adquirir las herramientas del área educativa, pero hay otros que nunca lo harán.El rendimiento estudiantil en esta institución en general es muy bajo y entre las reflexiones a realizar están: como es el desempeño del docente. No solo el estudiante tiene la culpa, debemos mirarnos como lo estamos haciendo. Por lo tanto es difícil la pregunta. Existe personal muy capacitado, que realizan docencia, investigación y extensión unos en mayor o menor dedicación.

250

Cuadro 12 (Cont.)

SUJETO SOCIAL Desempeño Académico de los Profesores de la UCLA

14 Expresar mi opinión sobre el desempeño académico de los colegas es harto difícil ya que se debe incluir el trabajo pedagógico-docente-administrativo, las labores de investigación, extensión y ahora producción y también considerarlo por decanato; así como diré que por lo que se observa en medicina, los docentes trabajan en los procesos de enseñanza, por estar al día desde el punto de vista científico-asistencial y cubrir en algunos casos –no todos- el componente investigativo. Ser docente, hacer extensión y en menor medida, producen insumos académicos como libros, talleres y materiales.El docente de medicina intenta la mayoría de las veces obtener un equilibrio en su trabajo dentro de la UCLA y el ejercicio privado de la medicina lo cual lo hace especialmente meritorio debido a las exigencias profesionales de la carrera. Siento que con menos presión de este tipo pudiese investigar más. En términos generales en una escala valorativa lo calificaría como bueno. Lo ideal será la excelencia, el día que se superen las fallas en la utilización de los más modernos métodos de enseñanza y evaluación, la utilización apropiada de las TIC y mejore su eficiencia comunicacional.

15 Como en muchas instituciones de educación superior el desempeño académico de la mayoría de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a través de los productos de investigación y extensión que tienen los profesores, el trabajo esta más dirigido a la docencia.Por otra parte, en cuanto a docencia se refiere, lasa condiciones de aula, N° de alumnos, ausencia de recursos impiden que se obtenga un desempeño académico.

16 Los profesores de la UCLA se pueden dividir en dos grupos perfectamente diferenciados: un grupo significativo integrado por profesores de mediano y recién ingreso que mantienen un adecuado desempeño académico, con ascenso oportuno en el escalafón, que realizan investigación y labores de extensión, identificados plenamente con la institución, con sentido de pertenencia y con ideas renovadoras y prestos a gerenciar a mediano plazo la universidad también hay profesores de antiguo ingreso y hasta jubilados que aun prestan servicios con desempeño académico excelente. Otro grupo que considero menos numeroso y que debe ser rescatado que no esta identificado con la UCLA, no le interesa su preparación académica, no realizan investigación, ni extensión, solo dictan sus horas de clase y hasta no cumplen con su labor docente, no asisten a clases, no se actualizan, no aplican adecuadas estrategias de evaluación, ni instruccionales, no se les controla, no cumplen las horas legales de acuerdo a su dedicación.

17 En líneas generales se puede considerar sin dejar de reconocer que existe un pequeño número de docentes con excelentes cualidades en su desempeño.18 Creo que la mayoría no ha recibido una formación de carácter pedagógico, lo que hace que comporten como técnicos administrando clases, más que como

profesionales debidamente formados para gerenciar el hecho educativo en la universidad.19 En la teoría incluso hay un programa instalado en los Departamentos para medir el desempeño, lo curioso es que no existe ninguna información al respecto menos

revisión, no existen indicadores prácticos.20 Producto de la cultura organizacional misma, que aun cuando apegada a valores tradicionales es el molde de un desempeño digno de personas responsables y

cumplidora de sus deberes. Esta actitud ciudadana como universitaria le viene dada a nuestros profesores por sus firmes convicciones democráticas y cívicas, en la cual su desempeño se enmarca en lo que se espera de ellos. Desde el lente académica nuestros Profesores han estado a la altura que la Institución espera de ellos (véase sus trabajos de ascensos y Estudios de postgrado)

21 En términos generales el Desempeño Académico de los profesores de la UCLA es satisfactorio, podríamos decir que en los últimos años se viene registrando un avance en el crecimiento académico de la planta profesoral de la UCLA, esto debido a las Políticas de lograr que nuestros docentes se incorporen al desarrollo de escenarios de IV y V nivel.

22 En líneas generales es buena, ya que la universidad siempre ha contado con un proceso de formación que le permite al docente prepararse de manera idónea.23 Cumplen con la programación, hacen los ajustes necesarios, respetan las normas y los procedimiento. En Resumen su desempeño es acorde con las exigencias.24 En líneas generales, el desempeño de los profesores en los diferentes decanatos es muy bueno, y se ve reflejado en los premios recibidos (CONABA) y los

reconocimientos otorgados por la Institución como el Premio Lisandro Alvarado. El premio Anual de Investigación de Apuco etc.25 Un alto Porcentaje docente realmente se tiene un buen desempeño Académico, puesto que cumplen con todas las áreas de desarrollo, como lo es investigación,

extensión y docencia. Pero también existen grupos de docentes que sólo se dedican al dictado de clases, es mas para ser mas asertivo diría a repetir clases. Esto es el resultado de la masificación estudiantil y de las condiciones de trabajo. Actualmente los cargos docentes no son atractivos por los bajos salarios, mucha veces se plantean q’ son estables, pero para a un joven recién graduado, la estabilidad no es su prioridad.

Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004)251


Luego de leídas y clasificadas las expresiones la investigadora

configuró dos grupos de metáforas, la primera la denominó Fuerzas

Antagónicas por cuanto ellas sirven de argumento para exponer por que

no se posee un desempeño con eficiencia y eficacia en todos, se

vislumbra un sesgo negativo o poco favorable al trabajo docente; la otra

denominada Según el Cristal, en la cual se reflejan la expresiones

positivas con ciertas referencias explicativas de esa positividad.

Todo lo antes expuesto permite señalar que la percepción docente en

cuanto a su desempeño se aleja significativamente de lo expresado como

referente teórico, lo cual permite recomendar la elaboración de un

reglamento para evaluar el desempeño docente. A continuación se le

ilustran las dos metáforas construidas por la investigadora, basada en las

expresiones emitidas por los sujetos sociales.

GRÁFICO Nº 15

METÁFORAS DOCENTES ACERCA DEL DESEMPEÑO


METÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS

- No tienen pertinencia con la institución- Deben mejorar el desempeño- Insolventes académicos- Mejor vs Reconocimiento- No da méritos para ascender- No han sido formadas para enseñar- Insatisfactorios cuali-cuantitativamente- Rendimiento estudiantil muy bajo- Fallas en la utilización de métodos de

enseñanza y evaluación- Mejore su eficiencia comunicacional- Relativamente bajo producto de

investigación y extensión- No existen indicadores prácticos




METÁFORA: SEGÚN EL CRISTAL

- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis

docencia- Es mediano dato DFPD- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos- Bueno gran capacitación académica- Bueno- Mejor preparación académica- Heterogéneo, formación y capacitación- Harto difícil- Proceso de enseñanza vista científico-asistencial- Utilización apropiada de las TIC- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso

adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa

- Pequeño número excelentes- Han estado a la altura- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)- Acorde con las exigencias- Muy bueno premios y reconocimientos





Metáforas Docentes acerca del Desempeño

























252

4.4.- ¿Qué relaciones establece entre el desempeño docente y la cultura organizacional de la UCLA?


Los resultados de esta interrogante se corresponden con los de

la segunda y tercera de la Entrevista no estructurada, los cuales ya

fueron presentados en páginas precedentes, por lo que resulta innecesario

volverlos a presentar.


Ahora bien para poder comprender el segundo objetivo de la

investigación, como lo es, diagnosticar la percepción del personal docente

de la UCLA sobre el desempeño de la institución, de acuerdo a la noción

de cultura organizacional, se ilustrará con la articulación del contexto

cultural y las metáforas, las cuales permitieron a la investigadora

relacionarlas a fin de evidenciar cual es la tendencia que prevalece en las

opiniones.

De los resultados obtenidos en la segunda y tercera interrogante se

construye y presenta a continuación la “Reticulación de percepciones

en función a la noción de Cultura Organizacional”

253

GRÁFICO Nº 16Reticulación de percepciones en función a la noción de CO


254













No es agradable



motivación













No es agradable



motivaciónMETÁFORA: FUERZAS ANTÁGÓNICAS





















































No es agradable



motivación













No es agradable












































4.5.- Según su apreciación cómo ha sido su desempeño profesional.


Con respecto a cómo consideran los docentes entrevistados que

ha sido su desempeño profesional, los datos recabados son

presentados en cuadro de página siguiente. Una vez analizados estos

resultados y producidos los respectivos gráficos se profundiza aún

más en la respuesta a la interrogante anterior, pues se adiciona el

componente de autoevalución del docente a lo ya analizado.

255

CUADRO Nº 13Matriz Desempeño Profesional del Entrevistado

SUJETO SOCIAL Desempeño Profesional del Entrevistado

01 Diría que exitoso por 1 Cumplir con lo esperado como médico especialista 2 Como profesor de pregrado y postgrado, he contribuido al crecimiento institucional. 3 Como gremialista en los dos ámbitos 4 Como investigadora 5 He cumplido con fuerza y amor mis sueños de contribución ciudadana y he recogido cosecha.

02 Los primeros 5 años como una figura gris, que no tenia muy claro su rol dentro de las institución aparte del mismo ejercicio docente, los últimos 7 años intentando de lograr cambiar en el morfológico y en el decanato entre miembros de la comunidad universitaria comprometiéndolos más con la institución y que no se limiten estrictamente a la docencia y cobrar un sueldo

03 Considero que he tenido muchas oportunidades de formación, en forma permanente a través de los cursos de formación docente que el decanato ofrece, luego a nivel de maestría. Por otro lado, he tenido la oportunidad de desempeñarme en todas las funciones, incluyendo gestión, gracias a la UCLA, he podido con mística y compromiso trabajar con y por la institución y el entorno.

04 Dentro de los parámetros exigidos por la institución.05 Hasta el día de hoy mi desempeño profesional ha estado acorde a mi capacidad profesional así como a mi formación.06 Creo que he sido bastante aceptable desde que gane concurso en este decanato, siempre he querido superarme desde el punto de vista docente y desde el punto de vista

profesional, siempre con una gran responsabilidad y dedicación a mi trabajo, creo que hoy en día se ha perdido un poco la mística laboral.07 Considero que he sido bueno aunque podría ser mejor y ese es el gran reto mejorar día a día en la medida de las posibilidades.08 Yo me he esforzado siempre por ser buen docente, le dedico todo mi tiempo a atender a los estudiantes, preparo mis clases, estudio y trabajo en el servicio para

mantenerme actualizada en mi campo de trabajo.No me gusta la investigación por lo que me cuesta mucho trabajo hacerla pero estoy trabajando para superar esa dificultad.

09 Creo firmemente que he sido buena en la medida en que me he esforzado, pudiera sin embargo ser mejor si existiera una cultura organizacional que promueva la excelencia no solo en el área docente sino también en la investigación, extensión, en fin en todas las áreas o actividades que en la UCLA se deben cumplir. Cada quien en la UCLA puede sobresalir pero a que costo, con mucho sacrificio pues no siempre la institución lo apoya por lo que generalmente logra su desarrollo profesional por sus propios medios

10 Mi desempeño profesional siempre ha sido y será acorde al deber ser.Hacer las cosas bien desde el principio y si no se puede salvar los obstáculos que se presenten para lograr los objetivos.

11 Lo considero bueno. Cuando hice mi primer postgrado, lo realice por una necesidad específica del departamento de investigación de operaciones. Necesitaban gente que se funcione en gerencia y así lo hice. Posteriormente, el doctorado en recursos humanos me complementó. He tenido la oportunidad de ocupar todos los cargos dentro del Decanato y así puse en practica los conocimientos que aprendí en gerencia y en docencia, aplico igual situación soy pedagoga y mi otro postgrado lo realice en procesos educativos mención currículo. El aula de clase trate de gerenciarla y no de administrarla. He puesto en practica de nivel de pregrado, postgrado, extensión y el último que se está aplicando a la comunidad completa.

12 acorde con las exigencias legales institucionales13 Hasta los momentos estoy satisfecha con mi desempeño profesional en el área de ciencias de la salud cumplí con mi carrera desde instructor hasta titular, tengo una

especialidad y realicé doctorado. Me inicié trabajando en un programa que integré las funciones: docencia-investigación y extensión la cual ha sido muy beneficioso. Me incorporaron al trabajo administrativo, soy responsable de la apertura de una nueva carrera en mi decanato y actualmente continuo en un cargo directivo, pero mantengo mi carga docente aunque en menor grado.

256

Cuadro 13 (Cont.)

SUJETO SOCIAL Desempeño Profesional del Entrevistado

14 Acorde a las necesidades de la institución y en consecuencia a los objetivos propuestos para la formación de médicos y enfermeras. Desde el punto de vista pedagógico es muy difícil autoevaluarse ya que siempre consideramos nuestra actuación como excelente, pero la última palabra la tiene el alumno y su rendimiento. Desde el punto de vista personal la UCLA me ha estimulado y apoyado a realizar mejoramiento profesional y labores de extensión; sin embargo no produzco servicios especiales fuera del trabajo de pregrado. Ello es un déficit para mí en el área de producción. Siento que he crecido como profesional de la pedagogía prestada a la Educación y formación de profesionales de la UCLA, así como persona al trabajar con el gremio médico que es tan enriquecedor. También he adquirido herramientas que me permiten decir que me encuentro del grupo de investigadores. Estoy satisfecha con mi desempeño en la UCLA.

15 El mejor testimonio puede tomase de los ex-alumnos y profesores colegas. Sin embargo creo que tomamos como patrón de referencia a otros colegas mi desempeño ha sido bueno ya que he incorporado al proceso de enseñanza aprendizaje elementos tomados de modelos foráneos lo que me ha permitido además los contenidos programáticos sin que los mismos representen traumas en el proceso. En cuanto a libre ejercicio, el desempeño fue bueno pero considero que es mas producto de la actitud que del modelo educativo donde me gradué ya que un profesional no lo hace la academia.

16 Adecuado.17 Considero que ha sido muy satisfactoria, sobre todo por mi producto en el poco tiempo en la UCLA. El feed back de los alumnos me llena de gran orgullo sobre todo los

que están colocados en el área de trabajo.18 Creo que gracias a mi formación pedagógica mi desempeño profesional como docente ha transcurrido sin inconvenientes insalvables. En cuanto al desempeño

profesional desde el punto de vista administrativo se ha visto entorpecido por limitaciones de carácter financiero y presupuestario, un ambiente de trabajo no Cónsono con el quehacer de un docente universitario y una falta de estímulo y reconocimiento

19 Bueno pero debería ser mejor, no he desarrollado hasta la fecha ningún proyecto de extensión en el desempeño del docente insisto de be hacer todas las funciones inherentes la quehacer universitario-docencia investigación gestión extensión.

20 Particularmente tengo que agradecer a la institución por permitirme tener una carrera académica muy rápida y de acuerdo a los parámetros que imponen las normas respectivas.

21 Excelente ya que los proyectos que me he propuesto los he logrado gracias al trabajo continuo y dedicación al mismo22 Creo que soy la persona menos indicada para opinar al respecto.23 Mi condición es de profesor jubilado circunstancialmente Director de programa con cargo de jubilado administrativo.24 Pienso que desempeño profesional de cualquier profesor debe ser evaluado por otra persona y no hacerse una Autoevaluación, no lo considero ético, porque sería una

evaluación la cual no sería imparcial.25 Creo que esta respuesta debería contestarla otra persona que pueda evaluarla mas imparcialmente.



Todas estas expresiones permitieron procesarlas a través de la construcción de cuadrantes de la visión

subjetiva acerca del desempeño docente, que a continuación se ilustra.

257

GRÁFICO Nº 17Cuadrantes de la Visión Intersubjetiva del Desempeño Docente


Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

Continuo Dedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo

Enseñanza-aprendizaje

Métodos

CO - Excelencia

Carrera académica rápida

Sin inconveniente

Falta estímulo y reconocimiento

Figura Gris

Acorde con el deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético

Acorde con la capacidad-formación

Dentro de los parámetros aceptables

Adecuado

Satisfactorio – alumnos – área de trabajo

Debería ser mejor – Sin proyecto extensión

Bueno

Oportunidades-Cargos

Postgrado-Cargos

258

Si se observa el cuadrante de la visión intersubjetiva del desempeño

docente se evidencian que las expresiones van desde proactivos cinco

docentes, pasivos activos cuatro docentes, pasivos doce e inactivos cuatro

de tal modo que la tendencia mayoritaria se encuentra en los pasivos, lo

cual permite inferir que no se poseen indicadores claros hacia el

desempeño docente.

Seguidamente, se relacionan los componentes de CO con el

desempeño del personal docente de la UCLA, generando en su naturaleza

una relación dialéctica (causa-efecto), esto se visualiza en el siguiente

gráfico.

259

GRÁFICO Nº 18Relación de los componentes de la Cultura Organizacional con el Desempeño Docente del personal docente

de la UCLA














No es agradable



motivación













No es agradable



motivaciónMETÁFORA:

FUERZAS ANTÁGÓNICAS

- No tienen pertinencia con la institución

- Deben mejorar el desempeño

- Insolventes académicos

- Mejor vs Reconocimiento

- No da méritos para ascender

- No han sido formadas para enseñar

- Insatisfactorios cuali -cuantitativamente

- Rendimiento estudiantil muy bajo

- Fallas en la utilización de métodos de

enseñanza y evaluación

- Mejore su eficiencia comunicacional

- Relativamente bajo producto de

investigación y extensión

- No existen indicadores prácticos















METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL

- Desempeño satisfactorio y un buen compromiso institucional

- Centrado en las funciones de la Universidad con énfasis

docencia

- Es mediano dato DFPD

- Mejorar con cursos de mejoramiento y ascensos académicos

- Bueno gran capacitación académica

- Bueno

- Mejor preparación académica

- Heterogéneo, formación y capacitación

- Harto difícil

- Proceso de enseñanza vista científico -asistencial

- Utilización apropiada de las TIC

- Relación según tiempo de servicio mediano y recién ingreso

adecuado con ascenso, investigaciones y extensión antiguo

ingreso y jubilado excelente otro ni les interesa

- Pequeño número excelentes

- Han estado a la altura

- Es satisfactorio (escenario de IV y V nivel)

- Acorde con las exigencias

- Muy bueno premios y reconocimientos



docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes

acerca del Desempeño

METÁFORA:






























METÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos













No es agradable



motivación













No es agradable



motivaciónMETÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


METÁFORA:






























METÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


METÁFORA:






























METÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


METÁFORA:






























METÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


METÁFORA:






























METÁFORA:






























METÁFORA:

SEGÚN EL CRISTAL



docencia




- Bueno



- Harto difícil













docencia




- Bueno



- Harto difícil











Metáforas Docentes


Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

260

Significancia a través de los hallazgos se puede inferir que existen

tres tendencias que cohabitan de las cuales se puede expresar:

(a) Tendencia Pasivo-Pasivo/Activo, representada por el sesenta y

cuatro por ciento (64%) lo cual representa la mayoría de los

participantes. Según la vinculación de la reticulación (gráfico ¿) y la

Relación de los componentes (gráfico ¿) el recorrido que se hace es el

siguiente: los objetivos los cuales los consideran como filosofía

heredada, la cual se ve reflejada en el componente de tecnología y

estructura con la apreciación de que no hay mecanismos de control,

comunicación y motivación impactando en el sistema administrativo con

ausentismo laboral y bajo nivel de ejecución de tarea por tanto el sistema

socio-cultural bajo una discrepancia entre cultura y filosofía de gestión,

generando en el colectivo la no pertinencia, rendimiento estudiantil muy

bajo, la investigación y extensión como función universitaria bajo, no se

posee indicadores. Además se posee una cultura que la experiencia hace

la diferencia cuando se contrastan los recursos humanos (profesores) de

nuevo ingreso con los jubilados o personal fijo de mayor tiempo

institucional, se percibe una tendencia al pragmatismo y existencialismo,

no valorando la formación académica.

Todo lo antes descrito permite inferir que la mayoría de

participantes requieren un proceso de cambio basado en estrategias:

- Comunicativas

- Motivacionales

- Funciones universitarias

- Pertinencia

- Indicadores de desempeño

261

(b) Tendencia Proactivos, representada por el veinte por ciento

(20%) de participantes, de los cuales se puede inferir que la visión que

poseen en cuanto a Cultura Organizacional se basa en la tecnología y

estructura en cuanto al sistema de información, lo cual le genera un

desempeño satisfactorio y un compromiso institucional pero además

observan que todas las funciones universitarias son importantes pero

centran el desarrollo en la docencia.

A pesar de que los hallazgos los pudieran ubicar en esta categoría

(preactivos) la investigadora infiere que son profesionales que se han

venido centrando en el rol de profesor pero no en el de participantes y

constructores de una cultura organizacional, por ello deberán participar

en el proceso de cambio y saber que serán referentes en cuanto a

funciones universitarias y pertinencia.

(c) Tendencia Inactivos, representada por un dieciséis por ciento

(16%) centran la cultura sólo desde el sistema administrativo en donde

exponen que existe poca participación, además calificar la función

docente desde una ambivalencia pocos excelentes vs. no han sido

formadas para enseñar. Lo cual permite ubicarlas en un estrecho

reduccionista acerca de las funciones universitarias, la cultura

organizacional y la participación como valoración de cambio, da que

ellos consideran que la evaluación debe ser exógena no considerando a la

conciencia y reflexión como mecanismo en la autoevaluación, y cabe

recordar que se cambia sólo si la persona lo desea y trabaja para ello.

Contrastando los hallazgos con la filosofía de gestión perteneciente

a la UCLA, se obtendría que dentro de las características cualitativas que

orientan el comportamiento del personal, existe una contradicción en

262

cuanto a los valores tales como democracia, por cuanto no existe

igualdad de condiciones dado que se reporta que el amiguismo determina

la ubicación del personal; Excelencia sólo un 20% expresa trabajar hacia

este valor; Pertinencia el ausentismo laboral y bajo nivel de ejecución de

la tarea lo socava; Competitividad sólo el cinco por ciento del veinte por

ciento (20%) de proactivos trabajan en la investigación en función a la

productividad y la responsabilidad se afecta directamente por el nivel de

pertinencia.

En conclusión los objetivos institucionales como un todo se ven

afectados de manera negativa por el enfoque institucional que dan los

actores sociales; por consiguiente se deberán transitar de una cultura

burocrática complementada con la permisiva hacia una cultura

colaborativa basada en estrategias centradas a la comunicación,

liderazgos para la calidad, calidad y desarrollo de profesores y

administradores y calidad articulación vertical, competencia, impacto

social y medio ambiente.

Esta propuesta para formular estrategias que permitan un cambio de

cultura organizacional a través del desempeño del personal docente de la

UCLA, se corresponden con lo expresado por ellos en las matrices y

luego se expondrán las articulaciones que se generan con las estrategias

propuestas.

263

4.6.- ¿Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del país?


Para efectos de la investigación se consideró importante conocer

la opinión de los docentes en cuanto a la existencia de proyectos

educativos en la UCLA acorde con las necesidades del país, los

resultados obtenidos se presentan en el cuadro siguiente:

264

CUADRO Nº 14Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país

SUJETO SOCIAL Opinión Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país

01 Actualmente hay algunas carreras diseñadas que requieren ser aprobadas por la OPSU y el CNU que darían respuestas a algunas necesidades e la población. Pero como la mayoría de las universidades públicas del país se quedaron en lo tradicional sin sensibilidad por el acontecer del país sumidas en la tranquilidad, poco movimiento, menos esfuerzos y sin ver o dar respuesta a un país con aumento poblacional, con pobreza extrema, con crisis económica, con cárceles inhumanas, con gran población femenina jóvenes. Debemos en conjunto interdecanatos forma plural, identificar, necesidades con miras a dar respuesta educativa.

02 Si, los proyectos educativos pretenden cubrir necesidades existentes hasta el momento; debe reconsiderarse otras necesidades del país y en el mismo personal existente abrirles disminuyendo el número de egresados de carreras tradicionales cuyo mercado ya está saturado.

03 Actualmente la UCLA está en un proceso de revisión de sus políticas curriculares y en proyecto construir en forma explícita el proyecto educativo que el país necesita. En el taller e “Ajuste de Políticas Curriculares” surgió la idea e inquietud de discutir con el colectivo el proyecto educativo que la UCLA va a implantar en 5 años acorde con las necesidades del entorno.

04 Si, posee proyectos educativos para los docentes a través de DFPD, sin embargo es necesario evaluar estos proyectos para ver si se ajustan a las necesidades del país.05 Considero que la UCLA si posee proyectos educativos, ahora si están acorde alas necesidades del país creo que no, deben ser actualizados y adecuados a la realidad

presente.06 Si se refiere a los programas de formación docente, habría que hacer una evaluación de los mismos porque habría que ver si los conocimientos que adquieren los

profesores son aplicados a sus alumnos.07 Si aunque en muchos casos la universidad está aislada del entorno08 No, especialmente en mi decanato. En este momento está implementando un nuevo pensum basado en lineamientos de la OMS y no en el mercado laboral. Se siguen

graduando profesionales en carreras que tienen sobresaturado el mercado laboral de esa área. Aún cuando, en general me parece que el contenido programático si se ajusta a las necesidades del país, excepto en el régimen anual de Cs. veterinarias

09 Pienso que en parte si, aunque fueron creados para un momento y una realidad y no han sido actualizados según ha variado las necesidades del país. La UCLA pienso que ha tenido inercia para experimentar los cambios.

10 No se si tiene proyectos educativos acorde a las necesidades del país y si los tienen no tengo información sobre los mismos.11 Cada profesor tiene el dominio de su asignatura razón por la cual creo que a nivel de conocimientos es óptimo. Sin embargo no podemos perder de vista que la mayoría

de ellos no han sido formados para enseñar. Por lo tanto, es muy importante dotarles del componente pedagógico para que el equilibrio de ambos factores “ conocimiento pedagógico” se conjuguen en la optimización de dicho desempeño

12 A parte de la Univ. Virtual, que no ha arrancado, no conozco otro.13 En los últimos años se ha visto que se ha incrementado en investigación en el área educativa, pero debe fortalecerse más, no se puede afirmar totalmente que de

respuestas a las necesidades del país. En estudios recientes (en la región) en el sector productivo se ha quejado de las competencias que deben tener los profesionales, tales como el manejo de las telecomunicaciones, el de un segundo idioma y de las características de un líder agente de cambio, esto en cuanto a los perfiles de las carreras que existen. Asimismo, van planteando que la UCLA debe ofertar otras carreras, diversificar la oferta. Se ha planteado que no se está dando respuesta a las demandas del entorno.

14 1-A partir de su historia institucional la UCLA se ha venido insertando con su misión y visión dentro del espectro de las necesidades regionales. Hasta el momento respondió a la tendencia con que fue creada: el seso del desarrollo agropecuario e industrial. Ello no ha sido suficiente y se observa una carencia muy marcada en la formación humanística, tanto dentro de las carreras como propiamente dicha, es decir, la inexistencia de una Facultada de Humanidades es notoria y nos ha llevado a perder una gran cantidad de estudiantes que emigró hacia otras universidades tanto del resto del país como de las privadas. También hay deficiencias en cuanto al acceso de todo el personal docente a los cursos de mejoramiento pedagógico. Ello es una necesidad que ha solventado parcialmente en la UPEL con sus maestrías y diplomados.2- En cuanto a los proyectos para el personal docente la UCLA está cumpliendo positivamente en el apoyo a cursos de posgrado, maestría y doctorado. Ello es una política institucional sumamente positiva que debe continuar.

265


SUJETO SOCIAL Opinión Proyectos Educativos acorde con las necesidades del país

15 Como en muchas instituciones de educación superior el desempeño académico de la mayoría de los profesores es relativamente bajo, muestra que se ve a través de los productos de investigación y extensión que tienen los profesores, el trabajo está más dirigido a la docencia. Por otra parte en cuanto a docencia se refiere, la condición del aula, n° de alumnos, carencia de recursos impiden que se obtenga un buen desempeño académico.

16 Considero que si, en la mayoría de los casos, por ejemplo el decanato de medicina forma médicos y enfermeras y a nivel de postgrado ofrece especializaciones y maestrías acordes con los requerimientos del país, igualmente en el decanato de Cs y tecnología, los ingenieros en informática, analistas de sistemas, matemáticos, en el DAC contadores públicos y administradores y así el resto de los decanatos; no obstante lo que está mal planificado es la cantidad de profesionales de tercer y cuarto nivel a egresar, es decir, se requieren estos profesionales , pero en muchos casos van al mercado laboral en mayor número de los requeridos, creando así desempleo por lo que se debe buscar el mecanismo de determinar los nuevos ingresos de estudiantes a los diversos programas académicos de acuerdo a la cantidad de profesionales que demande el aparato productivo del país, también se deben buscar salidas intermedias en las licenciaturas e ingenierías, para que a mitad de carreras o programas los estudiantes puedan incorporarse al mercado laboral.

17 En líneas generales se puede considerar como aceptable sin dejar de reconocer que existe un pequeño número de docentes con excelentes cualidades en su desempeño.18 Tomando en cuenta el proyecto “Prospectiva de la UCLA hacia el año 2002” yo diría que si, ya que en dicho proyecto se contempla lo que sería nuestra Universidad

para ese fin todo en función de las necesidades y realidad actuales.19 En el área de extensión tímidamente ha empezado a proyectarse en alguna que otra comunidad. En el área de investigación no existe en el DAC política de estímulos

para la investigación trabajos que se engavetan y obedecen a la satisfacción de necesidades individuales recargo de actividades de aula.20 Si, por cuanto si bien es cierto que siendo la UCLA una universidad regional, en los últimos años se ha convertido en referencia a nivel nacional, no sólo por sus

distintos programas educativos que dicta, que dicho sea de paso son bastante cotizados a nivel nacional, sino también por su identificación con las necesidades del país nacional y los planes educativos en general.

21 Si posee proyectos pero debe ser mas agresiva en cuanto a incorporar nuevos proyectos que vinculen la universidad con su entorno (regional y nacional)22 Los egresados de la UCLA poseen aceptación a nivel nacional en todas sus especialidades. Esto se comprueba con el desempeño que tienen en las diferentes fuentes de

trabajo. Ahora bien, los proyectos educativos deben ser revisados, periódicamente por si se requiere de algún cambio.23 Si, la UCLA posee ese tipo de proyectos la pregunta sería de los proyectos educativos cuales son acorde con las necesidades del país?24 Considero que los proyectos educativos de la UCLA si están acordes con las necesidades del país, posiblemente debe hacerse un estudio sobre el perfil de los egresados

de los diferentes decanatos.25 Algunos proyectos están acordes aunque deben revisarse algunos proyectos. En muchas ocasiones se ha planteado la necesidad de crear nuevas carreras, proponer

nuevos métodos de enseñanza, y casi siempre estas iniciativas se van al fondo del barril debido a la escasez de recursos financierosFuente: Santiago de Pérez, G. (2004)

267


La significancia de la Matriz de Múltiples Perspectivas de los

proyectos educativos acorde con las necesidades del país, estará generada

por la analogía estrategias-matriz, seguidamente se representa

iconográficamente.

CUADRO Nº 15Matriz Analógica Estrategias-Matriz de Múltiples Perspectivas

ESTRATEGIAS HALLAZGOS EN LA MATRIZ

Liderazgo para la CalidadVisión de futuroHabilidad de comunicaciónCapacidad de organizaciónCapacidad negociadoraAptitud ganar-ganarPredisposición creadora de valorFlexibilidad

Discutir en colectivo, ajuste de políticas curricularesAdecuar los pensas al mercado laboral no sólo a DMSReorientar el DAC

Calidad y Desarrollo de ProfesoresIdentificación de necesidadesSatisfacción de necesidadesCambio continuoDesarrollo

Diseño de carreras que den respuestas a las necesidades poblacionalesEvaluar DFPDDotarlas del componentes pedagógicoDesarrollar competencias en telecomunicaciones y liderazgoFormación humanista

Calidad Articulación Vertical Competencia Impacto Social y Medio AmbienteArticulación de la institución con instituciones que proveen alumnosArticulación con las organizaciones que reciben egresados

Reconsiderar necesidades del paísLa universidad aisladaNo tiene proyectos acorde con las necesidades del paísUniversidad Virtual sin avances


4.7.- ¿Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico?


Elementos que se sustentan en los proyectos que impulsan mejoras

en el desempeño docente presentado a continuación a través de una

Matriz de Múltiples Perspectivas.

268

CUADRO Nº 16Matriz de Múltiples Perspectivas Proyectos que impulsan Mejoras en el Desempeño Docente

SUJETO SOCIAL Opinión proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico

01 Pienso que el desempeño académico depende de la motivación intrínseca en gran parte y la extrínseca debe estar modulada por la institución en base al objetivo que ella desee como docentes de la UCLA. Para ello se requiere diferentes oportunidades, múltiples para los diversos tipos de profesores que requiere cada área. Se han hecho algunos esfuerzos, programas de capacitación pedagógica, posibilidades de doctorados a distancia, becas o permiso para hacerlos fuera, pero ello debe ser una oportunidad mas estructurada, obligatoria y ademas un hecho cultural.

02 No, deben buscarse mecanismos de estimulo a traves de cada Decanato y DFPA que logren pernear en el docente un mayor compromiso con la institución y su rol dentro de la organización.

03 La UCLA concibe su proyecto educativo como la formación de un profesional integral para ello con base a sus políticas curriculares, incorpora estrategias educativas y de evaluación innovadores, lo que si se explicite, discute y socializa redundare en beneficio y mejorare el desempeño academico del docente.

04 Si, pero hay que hacerle seguimiento para su aplicabilidad por parte de los profesores y su evaluación respectiva.05 Deberían impulsar estos proyectos a mejorar el desempeño académico, pero si no son bien ejecutados no impulsan nada.06 Si los puede impulsar pero como se dijo anteriormente no solo crear proyectos educativos sino ver su aplicabilidad en la docencia.07 En algunos casos si por ejemplo al crearse nuevos postgrados el docente tiene que realizar cursos de IV y V nivel para estar a la altura de los

requerimientos de la institución08 No , porque está dirigido (en mi decanato) a cambiar la forma y no el fondo.09 Definitivamente no lo impulsan, generalmente cada docente se procura su desarrollo profesional por cuenta propia. La institución, los decanatos, los

departamentos no tienen establecido planes para mejorar el desempeño académico de sus docentes. En la UCLA, pienso que pasan muchos años sin hacer concurso y nadie se preocupa ni están pendientes.

10 Si existen uno de los objetivos deben ser mejorar el desempeño académico de los profesores y por ende el de la institución.11 Como lo expresé en la anterior pregunta cada quien investiga por su lado sin directrices claras de investigación que permitan trabajar en

investigaciones que favorezcan realmente a la universidad.1213 Es posible que en algunos casos esto sea cierto, pero ante todo no se conocen todos los proyectos educativos existentes cada decanto tiene sus proyectos

educativos pueden ser por iniciativa de un profesor, de un grupo de profesores o son de interés de las autoridades del decanato. Pero actualmente existe la Red (REDINE) de la investigación educativa en la UCLA, la cual estaría encargada de dar a conocer todos los proyectos existentes en el área educativa y de esta manera se plantean programas dirigidos a mejorar el desempeño académico.

14 Si desde luego, ello ya fue parcialmente expresado en la pregunta-respuesta anterior. Cada día se suman más docentes (al menos en medicina) a esta labor consciente de autoformación para mejorar su desempeño y rendimiento académico. Si hablamos de las nuevas propuestas para métodos y técnicas o recursos para mejorar el proceso de enseñanza, diré que cada innovación pedagógica, cada nuevo módulo que se ensaya (ABP- DHP- Transdisciplinariedad, Aprendizaje basado en Evidencia o por Competencias) es un nuevo reto para los docentes, es decir, que los cambios curriculares y metodológicos obligan al educador a mejorar su desempeño y que si no se actualiza corre el riesgo de la obsolescencia pedagógica y el alumnado en seguida acusa esta carencia y lo evidencia en su rendimiento.

269

Cuadro 16 (Cont.)

SUJETO SOCIAL Opinión proyectos que impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico

15 No, ya que los proyectos existentes no la conforman o no considera observaciones de los docentes y al no existir participación profesoral en la elaboración de los mismos pues no hay creencia en los mismos, es decir, el docente no se involucra en la internalización de los planes y por otra parte la supervisión por parte de coordinaciones, jefaturas de Dpto, direcciones de programa son deficientes y en la mayoría de casos inexistentes y a falta de supervisión cualquier implantación se cae.

16 Los proyectos educativos en la UCLA, obedecen a un diseño curricular con pensum de estudios flexibles, con posibilidad de actualización de los contenidos programáticos de los diversas asignaturas por lo tanto si la unidad operativa básica representada por los departamentos académicos funcionaran adecuadamente y se le diera relevancia a las coordinaciones de asignaturas, necesariamente los docentes deberían actualizarse y mejorar su desempeño académico en la función docencia.

17 Medianamente.18 Tomando en cuenta mi experiencia de 12 años en la UCLA. Yo diría que muy poco, porque sólo he recibido en ese tiempo el curso de formación

docente que promueve la DFPA. No he sabido o tengo información acerca de la implementación de otros cursos relacionados con mejorar el desempeño académico.

19 (No) razones anteriores.20 Si, de ello son testigos todos los docentes que han hecho o estar haciendo estudios de cuarto y quinto nivel tanto en universidades nacionales como

extranjeros.21 Parcialmente, ya que no existe una evaluación a estos proyectos.22 Si, porque los avances que van siguiendo y que es necesario plasmarlos en los proyectos educativos le exigen al docente estar al día con esos avances.23 Los proyectos existentes, en especial el de formación académica permite mejorar el desempeño.24 Definitivamente si, el personal docente se ve obligado a prepararse permanentemente en su área de trabajo.25 No, considero que deben estudiarse nuevas propuestas que incentiven tanto a los docentes jóvenes como a los que tienen varios años en la institución a

mejorar el desempeño académico. En general considero que los proyectos educativos exitentes son muy tímidos y no llenan las expectativas de todo el personal.


270


Significancia, a través de las opiniones emitidas la estrategia que

resulta más significativa es la calidad y desarrollo de profesores, por

cuanto para todos es la piedra angular, sino no existe modificabilidad en

el docente, la institución no puede exhibir cambios, por ello la

significancia de las tres estrategias que pudieran conducir a una

reconstrucción social partiendo de la siguiente plausibilidad presentada

en gráfica siguiente:

271

Gráfico 18: Plausibilidad de los DatosFuente: Santiago de Pérez, G. (2004)

Leyenda

Reticulación

Reconstrucción Estratégica

Leyenda

Reticulación

Reconstrucción Estratégica

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos



Amiguismo



Motivación


Liderazgo

Filosófico


Valores



Eficiencia


Visión yMisión

No divulgación

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos



Amiguismo



Motivación


Liderazgo

Filosófico


Valores



Eficiencia


Visión yMisión

No divulgación


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento


Proyecto


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento


Proyecto

ObjetivosFilosóficos heredados

Sistema AdministrativoActualización de los

reglamentos y normativas.Poco participativa

Ausentismo laboralBajo nivel de

ejecución de tareas









No es agradable



motivación














No es agradable



motivación
























































































Sistema Socio -cultural





Sistema Productivo

Planes y programasEscasa formalización de

divulgación y comunicaciónEntorno de trabajo incluyendo

planta físicaNo es agradable



motivación











Sistema Productivo
























































































Objetivos

Filosóficos heredados Sistema Administrativo

Actualización de los

reglamentos y normativas.

Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





Sistema Productivo

Planes y programas

Escasa formalización de

divulgación y comunicación

Entorno de trabajo incluyendo

planta física

No es agradable


Sistema de información

Red UCLA

No hay mecanismos de

control, comunicación y

motivación

Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





S i s t e m a P r o d u c t i v o

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA












































Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia


Sin inconvenienteFalta estímulo y reconocimiento

Figura GrisAcorde con el

deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No operoNo imparcial

No ético



Adecuado

Satisfactorio –alumnos –área de trabajo

Debería ser mejor –Sin proyecto extensión

Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos










































Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA



motivación

Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural

la filosofía de gestión UCLAIdentificación como líderes del

desarrollo regional.Relación con entes o fuerzas

Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional


Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA












































Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

1.Liderazgo para la calidad (CL)2.Calidad y desarrollo de profesores (CDP)3.Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente (CVCISMA)

(CL)

(CVCISMA)

(CDP)

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos



Amiguismo



Motivación


Liderazgo

Filosófico


Valores



Eficiencia


Visión yMisión

No divulgación

Desempeño Docente

Actitudinal

Gerencia

Proyectos



Amiguismo



Motivación


Liderazgo

Filosófico


Valores



Eficiencia


Visión yMisión

No divulgación


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento


Proyecto


Desempeño Docente



Amiguismo

Valores

Perfeccionamiento


Proyecto














No es agradable



motivación














No es agradable



motivación


























































































M E T Á F O R A :

F U E R Z A S A N T Á G Ó N I C A S











































































Sistema Productivo






motivación











Sistema Productivo








































































































































































































































Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA



motivación

Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA





























































































































































Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos


















































































































Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural





Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA



motivación

Objetivos




Poco participativa

Ausentismo laboral

Bajo nivel de


Sistema

Socio cultural

la filosofía de gestión UCLAIdentificación como líderes del

desarrollo regional.Relación con entes o fuerzas

Ni siquiera las autoridades están clarasPoco sentido de pertinencia centrada en normas, principios, gerencia tradicional


Sistema Productivo

Planes y programas




planta física

No es agradable



Red UCLA




























































































































- D e s e m p e ñ o s a t i s f a c t o r i o y u n b u e n c o m p r o m i s o i n s t i t u c i o n a l

- C e n t r a d o e n l a s f u n c i o n e s d e l a U n i v e r s i d a d c o n é n f a s i s

d o c e n c i a

- E s m e d i a n o d a t o D F P D

- M e j o r a r c o n c u r s o s d e m e j o r a m i e n t o y a s c e n s o s a c a d é m i c o s

- B u e n o g r a n c a p a c i t a c i ó n a c a d é m i c a

- B u e n o

- M e j o r p r e p a r a c i ó n a c a d é m i c a

- H e t e r o g é n e o , f o r m a c i ó n y c a p a c i t a c i ó n

- H a r t o d i f í c i l

- P r o c e s o d e e n s e ñ a n z a v i s t a c i e n t í f i c o- a s i s t e n c i a l

- U t i l i z a c i ó n a p r o p i a d a d e l a s T I C

- R e l a c i ó n s e g ú n t i e m p o d e s e r v i c i o m e d i a n o y r e c i é n i n g r e s o

a d e c u a d o c o n a s c e n s o , i n v e s t i g a c i o n e s y e x t e n s i ó n a n t i g u o

i n g r e s o y j u b i l a d o e x c e l e n t e o t r o n i l e s i n t e r e s a

- P e q u e ñ o n ú m e r o e x c e l e n t e s

- H a n e s t a d o a l a a l t u r a

- E s s a t i s f a c t o r i o ( e s c e n a r i o d e I V y V n i v e l )

- A c o r d e c o n l a s e x i g e n c i a s

- M u y b u e n o p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s

- D e s e m p e ñ o s a t i s f a c t o r i o y u n b u e n c o m p r o m i s o i n s t i t u c i o n a l

- C e n t r a d o e n l a s f u n c i o n e s d e l a U n i v e r s i d a d c o n é n f a s i s

d o c e n c i a

- E s m e d i a n o d a t o D F P D

- M e j o r a r c o n c u r s o s d e m e j o r a m i e n t o y a s c e n s o s a c a d é m i c o s

- B u e n o g r a n c a p a c i t a c i ó n a c a d é m i c a

- B u e n o

- M e j o r p r e p a r a c i ó n a c a d é m i c a

- H e t e r o g é n e o , f o r m a c i ó n y c a p a c i t a c i ó n

- H a r t o d i f í c i l

- P r o c e s o d e e n s e ñ a n z a v i s t a c i e n t í f i c o- a s i s t e n c i a l

- U t i l i z a c i ó n a p r o p i a d a d e l a s T I C

- R e l a c i ó n s e g ú n t i e m p o d e s e r v i c i o m e d i a n o y r e c i é n i n g r e s o

a d e c u a d o c o n a s c e n s o , i n v e s t i g a c i o n e s y e x t e n s i ó n a n t i g u o

i n g r e s o y j u b i l a d o e x c e l e n t e o t r o n i l e s i n t e r e s a

- P e q u e ñ o n ú m e r o e x c e l e n t e s

- H a n e s t a d o a l a a l t u r a

- E s s a t i s f a c t o r i o ( e s c e n a r i o d e I V y V n i v e l )

- A c o r d e c o n l a s e x i g e n c i a s

- M u y b u e n o p r e m i o s y r e c o n o c i m i e n t o s


























Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos

ContinuoDedicación

Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO -Excelencia




deber ser

5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación


No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

Proactivos

Pasivos

Pasivos Activos

Inactivos

Exitoso

DESEMPEÑO DOCENTE

25

4

412

5

Pregrado Postgrado

Gremialista

Investigadora

Excelente

Proyectos


Bueno

Preparo clases

Estudios

No investigo


Métodos

CO - Excelencia


Sin inconveniente


Figura Gris


5 añosNo rol

7 añosCambio

morfológico

Autoevaluación

No opero

No imparcial

No ético



Adecuado



Bueno


Postgrado-Cargos

1.Liderazgo para la calidad (CL)2.Calidad y desarrollo de profesores (CDP)3.Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente (CVCISMA)

(CL)

(CVCISMA)

(CDP)

272

CAPÍTULO V

PROPUESTA DEL MODELO TEÓRICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE

LA CALIDAD DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD CENTROOCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO” (UCLA).

5.1 Breve Exposición de Motivos

En esta sección se presenta como propuesta un Modelo Teórico de

Cultura Organizacional como alternativa de cambio en el proceso de

transformación que en la UCLA se debe producir como consecuencia del

nuevo estatus de autonomía otorgado mediante Decreto Presidencial.

En los puntos que a continuación se desarrollan en el presente

Capítulo, se describe la propuesta de un nuevo Paradigma o “Modelo

Teórico de Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del

Desempeño Docente de la UCLA”.

Por medio de este modelo teórico se ofrece un aporte racional y

objetivo de cómo la autora de esta Tesis considera puede utilizarse el

modelo propuesto como una forma de optimizar el desempeño docente

en la UCLA a raíz de un cambio cultural.

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del

cambio:

...Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar

273

a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (p. 479) .

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado

futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición

necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de

compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si

no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el

poder de toma de decisión en la organización, es muy probable que el

cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial

para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las

organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la

diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el

liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde

actúan y compiten.

274

Las organizaciones son entidades cada vez más significativas, como

es manifiesto por el incremento en el transcurso del tiempo, tanto de su

volumen y complejidad, como de su variedad y numero. Las dimensiones

conocidas de las grandes organizaciones y su influencia en las sociedades

modernas constituyen demostración de las tantas y múltiples razones para

su estudio.

5.2 Introducción.

La situación económica mundial de principios del siglo XXI, tiene

como característica primordial el cambio por lo tanto, cualquier

organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que

supone operar sumida en un mercado global y en una época de

incertidumbre. Este contexto exige que constantemente se este

innovando, debido a que todas las organizaciones se desenvuelven en un

ambiente competitivo, donde la versatilidad en la innovación es tan

importante como la calidad y la productividad, pues resulta determinante

para alcanzar el éxito empresarial. Esto implica la necesidad de conseguir

una apertura mental y cultural en las organizaciones, incluyendo una

revisión minuciosa de los supuestos sobre los que descansa la gestión

empresarial para la cual la creatividad y la innovación impulsan los

cambios que se dan en el seno de la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras

más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como

consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar

condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que

275

el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más

adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

En la actualidad es imposible concebir a la sociedad apartada de las

organizaciones, ya que estas se han convertido en la forma más eficiente

y racional de agrupamiento social. Es así que el estudio de la cultura es

fundamental para el entendimiento de las organizaciones con la finalidad

de crear sistemas administrativos integrales en donde se puedan definir

estrategias de desarrollo acordes a la realidad cultural.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que

están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo

social como en lo económico y tecnológico. Esa realidad cultural refleja

un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una

comunidad institucional.

La Educación tiene como funciones primarias no sólo de

transmisión de cultura y conocimientos, sino fundamentalmente de

proteger y conservar los valores, sin dejar a un lado que ella en sí misma

propicia los cambios y transformaciones como vía para obtener el

progreso, basándose en el mejor aprovechamiento de las ideas nuevas y

de las viejas, para derivar en la creatividad necesaria para la obtención de

innovaciones, valores, bienes culturales y sociales nuevos.

La cultura organizacional genera entre los miembros de la

organización un sentimiento de identidad y permanencia, sirve de marco

de referencia y da las pautas acerca de cómo deben conducirse en ésta.

Esta propuesta ofrece una alternativa teórica a esa situación. Y su

elaboración da respuesta operacional, discrecional, a las siguientes

interrogantes: ¿Qué?; ¿Para qué?; ¿Por qué?; ¿Cómo?; ¿Con qué?;

276

¿Con quién?; ¿Cuándo?, de lo que debe ser el “Modelo Teórico de

Cultura Organizacional para el mejoramiento de la calidad del

desempeño del Personal Docente de la UCLA”

5.3.- Fundamentación del Modelo.

En esta parte se presentan los fundamentos legales y filosóficos del

modelo propuesto.

5.3.1 Fundamentación Legal.

El presente Modelo Teórico está enmarcado en el plano jurídico-

legal venezolano, y atiende a las Leyes, Reglamentos, Decretos y Normas

que se establecen y/o existen en nuestro país. Al respecto se pueden

mencionar, entre otras:

- Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

- Ley Orgánica de Educación de Venezuela.

- Ley de Universidades.

- Reglamento de la Ley de Universidades.

- Ley de Educación Superior

- Reglamento General de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado.

- Reglamento de Ingreso del Personal Docente y de Investigación de

La UCLA.

- Decreto Presidencial de Autonomía .

277

5.3.2 Fundamentación Filosófica

En este punto se establecen los elementos filosóficos que identifican

al modelo. Su filosofía esta centrada en un pensamiento global basado

en la creatividad, la inventiva y la intuición, en un marco categórico de

desarrollo personal, autoestima, liderazgo sustentado en motivación y

riesgo, valores y sentido de pertenencia y una permanente sinergia para el

trabajo en grupo.

En páginas siguientes se presenta gráfica que visualiza la propuesta

del Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el Mejoramiento de

la Calidad del Desempeño Docente (COYDESDO) en la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado. El Modelo COYDESDO propuesto

como nuevo paradigma teórico atenderá a las dimensiones Jurídicas,

Filosóficas y Socio-Políticas, como incidencias dinámicas y tendencias

de los cambios que el Estado venezolano y el contexto nacional

educativo (Educación Superior), pueden tener sobre ese nivel educativo,

y que de alguna manera la influyen.

5.3.2.1.- Filosofía de Gestión del Modelo.

La filosofía de gestión del modelo propuesto se corresponde con

factores de Estrategia, Sistematicidad, Calidad, Participación,

Responsabilidad, Compromiso, Descentralización, Flexibilidad,

Democracia. Todos estos factores se insertan dentro de la Misión, Visión,

Objetivos Estratégicos y Valores del “Modelo Teórico de Cultura

278

Organizacional para el Mejoramiento de la Calidad del Desempeño del

personal Docente de la UCLA”

5.3.2.1.1. La Misión. (¿Por qué lo hacemos?)

En concordancia entre la teoría, las bases legales y filosóficas

que sustentan el modelo y los resultados o diagnóstico realizado se

procedió a la formulación de la Misión, donde se plasma una definición

concisa del propósito que trata de lograr el “Modelo propuesto

COYDESDO”, de allí que la misión debió responder además a las

siguientes interrogantes básicas:

¿Qué funciones desempeña la organización?

¿Para quién desempeña esas funciones?

¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?

MISIÓN

El Modelo Teórico COYDESDO permitirá lograr el

posicionamiento de las estrategias, liderazgo para calidad,

desarrollo de competencia, impacto social y medio ambiente

a través del aprendizaje participativo para modificar

significativamente la cultura organizacional y el desempeño

docente

279

5.3.2.1.2. La Visión del COYDESDO. (¿Hacia dónde vamos?)

VISIÓN

Brindar oportunidades que impulsen la transformación

personal – colectiva - institucional desde el Modelo

COYDESCO

5.3.2.1.3. Valores Rectores (¿En qué nos apoyamos para hacerlo?

Los recursos humanos (alumnos, docentes, personal administrativo

y obrero, las autoridades universitarias) que conforman la organización

en el Modelo Teórico COYDESDO se apoyarán en los Valores que

deben caracterizar el comportamiento individual y colectivo.

Partiendo de lo planteado por Tovar (1990), que establece la

existencia de siete elementos estrechamente relacionados con el éxito de

la gestión de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura

organizacional se puede señalar que los valores rectores del modelo

propuesto, son:

- Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene

influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio

es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque

280

no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí misma para

hacer los cambios. A veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la

influencia que tienen.

- Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el

status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe

hacer. El nivel de innovación de una organización tiene un impacto sobre

la gente que trabaja en y el nivel de influencia que creen tener. La gente

que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se

toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las

cosas.

- Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar

conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa

que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos,

pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales. Donde

hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al

hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los

sentimiento que se expresan libremente. El clima estimula continuamente

la franqueza. Se comparte el crédito por las realizaciones y los estilos

predominantes de influencia son aquellos que se basan en una visión de

futuro compartido por todos y en una continua participación y creación

de confianza.

- Satisfacción: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo.

Deben satisfacerse sus necesidades físicas y emocionales. Entre las

necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima

organizacional están: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa

realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de

281

pertenencia. La satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar

la motivación necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que

está a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo.

- Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un

sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y

hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha con todo

lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.

Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener

respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de

descontento a la frustración.

- Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir

responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar

dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el

mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad está

íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté

fomentando responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles

superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con

los altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y trabajar en equipo.

Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe

sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del

grupo.

- Sentido de visión común: La gente de una organización debe

saber hacia dónde se dirige la misma y la ruta que debe seguir. Debe

existir una visión, creada por la persona del nivel gerencial más alto que

represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la

cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión

282

debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte más

importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En

cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicación visible de la

alta gerencia transmite una señal importante a la organización,

recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como

ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos.

En consecuencia, la gerencia de recursos humanos se plantea retos,

los cuales están direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras

organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y

guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una

base importante para mantenerse en una continua búsqueda de nuevos

aprendizajes, que facilite la innovación en la organización.

Además de los valores planteados por Tovar (1990), por tratarse

de un modelo cuyo ámbito de aplicación se circunscribe a una institución

de Educación Superior también se regirá por los valores propios de

este tipo de organización, entre algunos de estos valores se tienen:

Compromiso Total: Las relaciones de la organización con los

grupos de interés, serán conducidas en todo momento con la mayor

integridad, adhiriéndose a las más altas normas éticas, de corporativismo

y de justa conducta.

Ética: El comportamiento de los miembros de la organización estará

enmarcado dentro de principios de honestidad, integridad y justicia.

Fuerza moral que guía la actuación de la Universidad en todas sus

esferas, conformando una conciencia humanística de respeto al trabajo,

amor a la naturaleza y dignificación del hombre mismo.

283

Responsabilidad Social: Contribuir con el desarrollo de las

instituciones de educación superior y con la sociedad en general.

Objetivos: Los objetivos deben ser claros y aceptados por los

miembros de la organización. Además, deben ser alcanzables con los

recursos disponibles y apropiados para las demandas del entorno.

Buenas comunicaciones: El movimiento de información es una

importante dimensión de la salud organizativa de una institución

educativa, ya que ésta no es un pequeño grupo como para funcionar cara

a cara. Es necesaria la comunicación libre de distorsiones de tipo

“vertical”, “horizontal” con el entorno que le rodea. La información va

de un lado a otro sin especial dificultad, con un mínimo de distorsión.

Dentro de la organización sana se detectan bien y rápidamente las

tensiones; existe la suficiente información sobre los problemas que hay

en el sistema, como para asegurar que puede darse un buen diagnóstico

sobre las dificultades existentes.

Optima igualación de poder: En una organización sana la

distribución de la influencia es relativamente equitativa. Los

subordinados (si existe una autoridad formal), pueden ejercer influencias

hacia arriba y perciben que su jefe puede hacer lo mismo respecto a su

superior inmediato. La actitud básica de las personas en una organización

como ésta, frente a los de arriba, los de abajo, y los de los lados, es de

colaboración más que de tensión.

Utilización de recursos: Los "inputs" del sistema, en especial los

personales, se usan de forma eficaz, ésto es, requiriendo un gran esfuerzo

pero racional, lejano de la sobrecarga y el ocio.

284

Cohesión: Una organización sana se conoce a sí misma, en su

conjunto y en sus partes, sabe a donde va, conoce sus objetivos y el por

qué de los mismos. Cada miembro de la organización debe participar de

estos principios y sentirse a gusto dentro de la organización, recibiendo

su influencia e influyendo en ella.

Moral: Esta dimensión implica la idea de satisfacción y bienestar,

aunque la satisfacción no sea suficiente porque basándose en aquélla,

pueden soslayarse hostilidades y problemas. No obstante, a nivel

organizativo parece útil evocar la moral como: una suma de sentimientos

individuales de satisfacción que apoyan los deseos de realizar esfuerzos.

Autonomía: La organización sana no responde en forma pasiva a

las demandas del exterior, sintiéndose instrumento del entorno, y no

responde tampoco a las demandas que percibe en forma rebelde o

destructiva. Tiende a mantener, más bien, una cierta independencia del

entorno.

Adaptación: La autonomía e innovación tienen relación estrecha

con la adecuación o adaptación con el entorno. Si las demandas de éste y

los recursos organizativos no están equiparadas, se plantean problemas

que exigen un nuevo enfoque y una nueva estructura. Un sistema con esta

concepción posee la suficiente estabilidad y capacidad de tolerancia

como para afrontar las dificultades que se presenten durante el proceso de

adaptación.

Equilibrio en las técnicas de resolución de problemas: Cualquier

organización tiene problemas, tensiones y dificultades. Lo importante no

es la no existencia de problemas sino la forma en que la organización se

enfrente con ellos. En un sistema eficaz los problemas se resuelven con

285

un mínimo de energía, de forma que los mecanismos usados para

solucionarlos, no sólo no se debilitan, sino que se mantienen y refuerzan.

Una buena organización se caracteriza por poseer estructuras y

procedimientos para detectar e identificar la existencia de problemas,

descubrir las posibles soluciones, aplicarlas y medir su eficacia. En

síntesis, una organización sana es aquella que tiene capacidad, y, de

hecho, se auto-evalúa permanentemente.

Espíritu Democrático: Respeto de las ideas y derecho de todos y

fomento de acciones participativas, cogestionarias con aceptación plena

de la diversidad de afecciones y posiciones.

Pertenencia: Actuar siempre en función de una profunda

responsabilidad y compromiso con su organización.

Excelencia: Es el nivel de calidad de todos sus procesos y acciones

en el desarrollo de su misión, que conlleva a exigencias cualitativas del

desempeño de todos los integrantes de la comunidad educativa.

Creatividad: Es la acción de búsqueda y generación de nuevas

soluciones en todos los ámbitos y acciones de la Universidad, acción en

la cual se involucra toda la comunidad orientada por sus valores.

Cooperación: Espíritu de apoyo, colaboración y responsabilidad

comprometida con la visión, misión, valores y acciones institucionales

que mantiene unida a la comunidad en el cumplimiento de sus funciones

sociales y colectivas.

Solidaridad: La identidad con el otro, al respeto de las necesidades

y derechos de las personas e instituciones y la clara intención permanente

de asumir la participación en la solución de los problemas por vía del

aprendizaje, la investigación y la asistencia técnica

286

Liderazgo: Los líderes tienen poder, influencia y la capacidad de

mover una organización. Cuanto más efectivo sea su liderazgo, más

fuerte es una organización. El liderazgo más efectivo y sostenible (para

fortalecer la organización y no sólo a sus líderes) es el que opera para

seguir las decisiones y deseos del conjunto de la organización, cuando su

papel consiste en posibilitar y facilitar. Los líderes deben poseer

aptitudes, buena disposición y cierto carisma. Cuanto más efectivo sea el

liderazgo, más capacidad tendrá la organización (la falta de liderazgo la

debilita).

Además de otros valores individuales entre los que se encuentran

los siguientes: motivación, autoestima, desarrollo profesional,

membresía, consenso, confiabilidad y lealtad, investigación y

búsqueda del saber y la verdad, entusiasmo, satisfacción laboral,

calidad, equidad.

5.3.2.1.4 Objetivos Estratégicos del paradigma COYDESDO.

Para el logro exitoso y adecuado de la aplicación del paradigma

COYDESDO, se establecen los siguientes objetivos estratégicos:

- Garantizar la pertinencia social de la UCLA con el contexto local,

nacional e internacional.

- Contribuir con el mejoramiento del desempeño del personal

docente de la UCLA y de esa manera favorecer la cultura organizacional

de la institución.

- Favorecer la competitividad de la UCLA a nivel nacional e

internacional.

287

- Verificar el cumplimiento de la Misión en la UCLA.

- Contribuir con el mejoramiento cuantitativo y cualitativo de la

UCLA.

- Producir información objetiva, oportuna y legítima para la toma de

decisiones.

- Desarrollar una cultura de evaluación del desempeño.

5.4.- Estructura del Modelo Teórico COYDESDO.

Un modelo es la representación de algo. Según Zaltman (1993): un

modelo conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un

todo final que representa algo.

El modelo de cultura organizacional muestra algo acerca de las

propiedades o actividades del hecho o fenómeno en estudio, es un

esquema, una representación, lo que se cree actualmente ocurre cuando

se aprecian o evalúan los procesos que tienen lugar en una institución de

educación superior.

Epistemología de la complejidad: según Morin

(2001) es la unión de la simplicidad y de la

complejidad; es la unión de procesos de

simplificación que implica selección, jerarquización,

separación, reducción, comunicación, articulación de

lo desasociado, distinguido es ir de un pensamiento

reductor a uno globalista.

288

Es buscar lo antagónico y complementario como una aventura

intelectual que implica acción en lo transdisciplinario.

Ontología: basado en el interaccionismo

simbólico como cultura, el cual según Rusque

(ob.cit.) para por tres postulados: (1) Los seres

humanos, actúan sobre las cosas en función del

sentido que le atribuyen, (2) Esta atribución de

significado a los objetos a través de símbolos es un

proceso continuo y (3) Este proceso se realiza en un contexto social, es

decir, el hombre es determinado y determinante dentro del contexto, en

consecuencia, él es que en sí mismo, debe transformarse para transformar

la organización.

Axiología: dialéctica entre desempeño

profesional y cultura organizacional, es decir, los

valores, el para qué, el por qué, cómo y dónde que

movilizan, tanto a la persona como a la

organización, interactúan entre sí que en

oportunidades no permiten la bifurcación.

Por ello el reconstruir al sujeto social desde sus propios esquemas

permitirán movilizar los esquemas que él ha configurado en la

organización.

Metodología: el estudio de la cultura

organizacional y del desempeño profesional para

la transformación se basará en la técnica del

análisis semántico basado en imágenes, que se

desarrolla a través de la combinación de cuatro

289

enfoques de la fenomenología social, la etnometodología, la teoría del

medio, el análisis semántico y el análisis crítica.

Desde esta perspectiva se configuraría un modelo transformacional

organizacional basado en el desempeño que iconográficamente se

representaría por la movilización y transversalización de las estrategias

reconstructivas de la siguiente manera:

290

GRÁFICO Nº 20Modelo de Transformación COYDESDO


291

5.5.- Estrategia del Modelo Teórico COYDESDO.

La urgencia de un modelo contextual acerca de la Cultura

Organizacional en la UCLA, parte de observar los datos aportados en su

totalidad y cómo ellos dan sentido, significado y pertinencia a las

estrategias del modelo como son: liderazgo y calidad, calidad y

desarrollo de profesores y calidad vertical, competencia, impacto social y

medio ambiente, las cuales desde la estructura propone la participación,

reflexión y diálogo como procesos en la reconstrucción social, por ello

se denomina “Modelo Teórico de Cultura Organizacional para el

mejoramiento de la calidad del Desempeño Docente de la UCLA”.

(COYDESDO)

Dentro del proceso plausible se evidenció la reticulación, es decir, la

relación que se evidencia en los hallazgos la cual presenta una tendencia

poco significativa en cuanto a la cultura organizacional y desempeño

docente que poseen los actores sociales participantes en la indagación.

Por ello, clarificar estos dos aspectos que configuran el objeto-sujeto

de la tesis, es necesario plantearse estrategias que permitan la

clarificación y la reconstrucción de esos elementos como saberes-haceres

que direccional, intencionan y dan sentido a la Universidad como

organización social que se transforma.

En tal sentido, las estrategias que según intersubjetividad de la

autora que impulsarían la reconstrucción individual-colectiva de los

actores sociales serían:

1.- Liderazgo para la calidad (CL).

2.- Calidad y desarrollo de profesores (CDP)

292

3.- Calidad, vertical, competencia, impacto social y medio ambiente

(CVCISMA).

Estas estrategias permiten mostrar que siguiendo las orientaciones

de Hurtado (1998), se construye una totalidad al ver una perspectiva del

objeto-sujeto, que configurándose en un sintagma, el cual según la autora

antes citada viene a construir la unidad de referencia holística, tanto en lo

conceptual como en lo metodológico. De tal modo que la metáfora visual

construida se ilustra a continuación:

GRÁFICO Nº 21Sintagma de la Cultura Organizacional y Desempeño Profesional

transversado por las estrategias

Fuente: Santiago de Pérez, G. (2004) adaptando el sintagma de Hurtado (1998)

Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto

Educación y Trabajo

Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto


Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto


LC

CO

Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto


Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto


Institucional

Pequeño Grupo

Individual

Sujeto-objeto


LC

CO

293

Ahora bien, si se descompone esta visión holística para considerar

cada perspectiva estratégica diferente del mismo objeto, la cual

permitirán comprender de forma integrada cada estrategia que forma el

holos consustanciado con el objeto.

Para ello se iniciará un proceso de análisis.

Se asumirá la cultura organizativa (CO)

como el adhesivo social que mantiene unido a los

miembros de la organización, la cual permitirá en

el contexto universitario variar en función a su

visibilidad externa y de su resistencia al cambio.

Además estas variaciones se reflejan los

valores que la orientan y mantienen. Dentro de la

cual subyacen cuatro funciones: identidad de la

organización (IO), compromiso colectivo (CC),

instrumento para que tenga sentido (IS),

estabilidad del sistema social (ESS), las cuales

según Kreitner y otros (2003), son:

1.- IO: capacidad para atraer, desarrollar y conservar empleados de

talento.

2.- CC: establecer la compensación según el talento del empleado.

3.- ESS: cumplimiento de las normas establecidas, especificando el

rendimiento que se espera en las tareas.

4.- IS: configurar la conducta al ayudar a los miembros a entender

su medio ambiente.

DP

CO

El objeto

DP

CODP

CO

El objeto

CO

ESS

IO

CCIS CO

ESS

IO

CCIS

294

De tal modo que en el contexto universitario se deben considerar

algunos elementos, como factores a reflexionar en colectivo como:

1.- Definir el término de cultura de la organización: reconocer y

clarificar los valores compartidos, instrumento simbólico e ideales sociales.

2.- Describir las manifestaciones de la cultura de la organización y

cómo se observar y evidencia las cuatro funciones de la cultura de la

organización: Para ello apropiarse de los objetivos, conductas, emociones

compartidas y comprensión de la realidad.

3.- Resumir los resultados a través de un libro de recta que reporte:

(a) el interés de la organización, (b) relación entre la cultura y el

rendimiento académico de los alumnos, de los profesores, (c) establecer

la significancia, (d) congruencia entre los valores individuales y los

valores de la organización y (e) satisfacción en el trabajo.

Para ello la investigadora considera oportuno descubrir el modelo

HOME para el desarrollo de la cultura en la UCLA como organización

dado que se permite promover: (1) sentido de historia, (2) generando

sentido de unicidad, (3) fomentando sentido de pertinencia y (4)

incrementando el intercambio interpersonal entre los miembros de la

organización.

295

GRÁFICO Nº 22Modelo Home para el desarrollo de cultura en la UCLA

Fuente: Modelo citado por Kreitner et al (2003)

Desde esta perspectiva, la cultura organizacional

en la UCLA configuraría una dialéctica con el

desempeño profesional, dado que son estos últimos los

actores, autores y agentes que transformarán dicha

cultura. En tal sentido, el desempeño docente elemento

central del sintagma, sería orientado por un modelo

adaptado por Fugua y Kurpins (1993):

Basarse en la historia

Liderazgo y modelación de rolesComunicación de normas y

valores

Sistema de compensaciónGestión del conocimientoCapacitación y desarrollo

Contacto entre miembrosToma de decisiones participativa

Coordinación intergrupalIntercambio personal

Desarrollar un sentido de historiaH

Crear un sentido de unicidadO

Fomentar un sentido de pertenencia al grupo

M

Intercambio creciente entre miembros

E

CULTURA ADHESIVA DE LA ORGANIZACION

METODOS CONDICIONES INTERVINIENTES

RESULTADO

Basarse en la historia

Liderazgo y modelación de rolesComunicación de normas y

valores

Sistema de compensaciónGestión del conocimientoCapacitación y desarrollo

Contacto entre miembrosToma de decisiones participativa

Coordinación intergrupalIntercambio personal

Desarrollar un sentido de historiaH

Crear un sentido de unicidadO

Fomentar un sentido de pertenencia al grupo

M

Intercambio creciente entre miembros

E

CULTURA ADHESIVA DE LA ORGANIZACION

METODOS CONDICIONES INTERVINIENTES

RESULTADO

DP

296

GRÁFICO Nº 23Modelo Sistémico de Cambio


Se puede evidenciar en el modelo que la fuerza centrífuga la posee

el personal, por ello es importante transformarlo en sí mismo para

propiciar el cambio.

Este sintagma se ubica en dimensiones que dan sentido a la

organización a través de proceso transformacional, estas dimensiones se

ilustran a continuación.

Disposiciones organizativas

-Políticas-Procedimientos-Roles-Estructura-Compensaciones-Escenarios físicos

Métodos-Procesos-Flujos de trabajo-Diseño de trabajo-Tecnología

Factores Sociales-Cultura organizacional-Procesos grupales-Interacción interpersonal-Comunicación-Liderazgo

Objetivos-Resultados-Prioridades-Estándares-Recursos-Vinculación en la organización

Personal-Conocimiento-Capacidad-Actitudes-Motivación-Conducta

OUTPUTS-Nivel organizativo-Nivel departamento-Grupo-Nivel individual

INPUTSInterno-Puntos fuertes-Puntos débilesExternos-Oportunidades-Amenazas

Disposiciones organizativas

-Políticas-Procedimientos-Roles-Estructura-Compensaciones-Escenarios físicos

Métodos-Procesos-Flujos de trabajo-Diseño de trabajo-Tecnología

Factores Sociales-Cultura organizacional-Procesos grupales-Interacción interpersonal-Comunicación-Liderazgo

Objetivos-Resultados-Prioridades-Estándares-Recursos-Vinculación en la organización

Personal-Conocimiento-Capacidad-Actitudes-Motivación-Conducta

OUTPUTS-Nivel organizativo-Nivel departamento-Grupo-Nivel individual

INPUTSInterno-Puntos fuertes-Puntos débilesExternos-Oportunidades-Amenazas

297

GRÁFICO Nº 24Dimensiones envolventes para el Sintagma


Es decir el modelo posee unos escenarios en

el cual se debe movilizar el sintagma como son

Filosofía, se centra en potencial humano, es decir,

en el Capital Intelectual orientado por Sanguino (2003) es la inteligencia

en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su

valoración o medida, la gestión, creación, multiplicación y control que

genera valor a la organización e incrementa su competitividad.

Para el autor antes citado, en las universidades se pudiera medir el

Capital Intelectual según los siguientes indicadores:

GRÁFICO Nº 25

Filosofía

Políticas

Cultura Administración

Educación

Filosofía

298

Indicadores para medir el Capital Intelectual


En tal sentido la filosofía de la organización debe fundamentarse en

la gestión del conocimiento en el proceso estratégico de la organización,

para Mendes (citado por Sanguino, 2003), “el factor humano impera en

las organizaciones, ya que es el único recurso disponible capaz de tener

perspicacia, presuponer o inferir” (p.15). Elementos que lo llevan a tomar

decisiones basadas en la sensibilidad, por ello a pesar de los avances

tecnológicos en intelectual artificial no se ha conseguido un ordenador

capaz de esto.

Para ello desde el punto de vista Administrativo, se debe orientar

por la propuesta de Ceberio y Watzlawick (1998) como

una oportunidades referida al cambio, es la excelente

posibilidad de romper con la homeóstasis que llevó a la

crisis al sistema, redefiniendo pautas con la propuesta de

una nueva organización (p.54)

Por ello la autora propone que la dimensión administrativa siga los

principios epistémicos de la observación basada en la clínica sistémica,

I

NIV

EL

Nro. Proyectos de Investigación activos, competitivos y de carácter internacionalNro. Artículos publicados en revistas extranjeras con evaluación Nro. Patentes, marcas, modelos de utilidad, registro anual nacional

Nro. Libros publicadosNro. Artículos publicados, en revistas nacionales con evaluaciónNro. Tesis doctorales leídasII

NIV

EL

I

NIV

EL

Nro. Proyectos de Investigación activos, competitivos y de carácter internacionalNro. Artículos publicados en revistas extranjeras con evaluación Nro. Patentes, marcas, modelos de utilidad, registro anual nacional

Nro. Libros publicadosNro. Artículos publicados, en revistas nacionales con evaluaciónNro. Tesis doctorales leídasII

NIV

EL

299

es decir, la utilización del espejo unidireccional y el concepto de la labor

de equipo, por cuanto el objeto-sujeto (CO-DP) posee diferentes

perspectivas en el contexto universitario y las distintas órdenes de

recursión convoca a comprender más claramente los circuitos de

interacciones.

Para ello puede apoyarse en la cibernética, la cual ofrece un marco

conceptual para comprender procesos de segundo orden como la

cognición, la interacción sociocultural, entre otros. Dado que la

perspectiva administrativa busca que los actores sociales pasen del

primer orden como lo son apropiarse de conceptos como regulación,

equilibrio, estabilidad, cambio, mientras que la segunda, introduce

conceptos de mayor complejidad como lo de autoreferencia y autonomía.

Por cuanto se busca rupturar la epistemología circular del ser

humano, que ubica a cada persona como individual, aislado y

acontextual. Debido a que la observación permite que cada participante

busque la realidad construida por él, donde pueda construir, confinar y

desconfigurar la hipótesis a priori que él posee como su realidad.

En tal sentido se genera un punto Educativo, que parte de la

observación particular que cada profesor elabore

de la realidad vivida, la cual al intercontectarla

como equipo, se develará qué modelo de organización se está

configurando desde el modelo implícito o tácito. Porque al partir de su

propia vivencia y experiencia en la organización, ellos mismos se

explicarán ¿Por qué se resisten al cambio en el lugar de trabajo?. Aquí en

este proceso interactivo y andragógico se debe develar la emocionalidad

y el comportamiento que están inmerso en el cambio.

Educación

300

Dado que la predisposición del individuo al cambio es muy

personal. Por ello se considera que para iniciarlo, los procesos deben ser

planteados siguiendo el Modelo de Moreno (1993).

GRÁFICO Nº 26Aprendizaje participativo

Fuente: Moreno (1993)

De tal modo que el proceso enseñanza-aprendizaje será

diseccionado por la intencionalidad del colectivo, donde se construirá el

plan de trabajo acorde con las necesidades que ellos posean y que sea

vinculante con la temática.

En consecuencia la legitimación y negociación del

proceso para otorgarle al colectivo la responsabilidad

de lo que han venido construyendo, a lo largo del

tiempo y sólo se puede modificar si ellos participan,

negocian y sistematizan el desempeño profesional

=Cultura organizacional, pasa por concebir la

Confrontación con una situación problema real

No se logró un desempeño satisfactorio

Sí se logró un desempeño satisfactorio


Realización del plan de trabajo y aprendizaje

Otra confrontación con la situación problema real

Análisis del abordaje de la situación

problema

Reflexión sobre la confrontación

reciente y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA





Realización del plan de trabajo y aprendizaje



problema

Reflexión sobre la confrontación

reciente y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA

CulturaCultura

301

unidualidad (cerebro-espíritu) y el reconocimiento de estas dos realidades

inseparables, porque el uno se manifiesta en la conducta visual y el otro

en la conducta impulsadota. Esta complementariedad es la que lleva a

explicarse culturalmente ¿qué hago aquí? ¿Para qué estoy aquí? ¿Cómo

lo hago? ¿Cómo me siento? ¿Por qué lo hago o me siento?, es decir, lo

cultural lo imbrican los valores personales-colectivos y hacen tangibles a

la organización.

Estos valores en palabras de Morin (1998) son conocidos como

fenómenos psicocultural, denotando una circularidad como una mutua

necesidad entre ellos, para la evolución personal-colectiva. Elementos

que complejizan las condiciones del conocimiento en los contextos

cultura-sociedad, de allí que el mismo autor asume la triaridad como una

vía alternativa para explicar una relación que de hecho es triple, dado que

se debe considerar un macroconcepto de triple entrada, que corresponda a

las tres instancias interdependientes y que se corproducen así: Cerebro-

Espiritual-Cultura.

En consecuencia, el modificar el aspecto cultural para por

automodificarse.

Esto genera un modo político entendiéndose

como los ideales que orientan a la organización, es

decir, es impulsar espacios reflexivos que permitan la

automodificación para que a partir de una postura

personal, en colectivo, se inicie un proceso orientado por los rectores:

académico, investigativo, productivo y de extensión.

Ahora bien, dentro de estas dimensiones se

propone las estrategias como ejes transversales a la

Políticas

302

cultura organización y desempeño, entendiéndose que ellas sufrirán

algunos cambios para poder transversal las dimensiones pertenecientes a

esa circularidad, dado que expresa lo contrario de la linealidad como

secuencia de causa y efecto. El proceso circular es aportado por la

cibernética, cuyo modelo según Ceberio y Watzlawick (1998) construye

una unidad básica el mecanismo de retroalimentación. Basado en la

segunda ley de la termodinámica, el discurso se estructura alrededor de

términos como desorden, orden, entropía negativa, construyendo así lo que

se llamó causalidad circular. La posibilidad de ingresos de información

nueva dentro de este circuito permite corregir la desviación, rectificando el

error y por tanto, modificar la comunicación de retorno (feed-back)

implica lograr mejorar el objetivo.

El concepto de feeb-back es el módulo central de las ciencias de la

comunicación de retorno es la esencia de la interacción. De esta manera

la retroalimentación será considerada como el método para controlar el

sistema, reintroduciéndole los resultados de su desempeño en el pasado.

Pero si esta información de retorno sobre el desempeño anterior puede

modificar el método general y sin pauta de desempeño actual o futuro, se

tiene un proceso que puede llamarse según Wiener (1954) aprendizaje.

Este aprendizaje será orientado por las estrategias:

303

(a) Liderazgo de Calidad

El Liderazgo de la gestión de

calidad según Lepeley (2003) tiene

fundamento en el poder legítimo que

posee como fuente de inteligencia emocional con la característica de que

nace de la compatibilidad, confianza y sinergia con las personas.

En tal sentido las cualidades del líder de calidad es el desarrollo de

las cualidades como facilitador, evaluador, visionario, consejero,

motivador, asertivo y atento a escuchar las necesidades de los demás. De

tal modo que impulsa los siguientes elementos:

La visión de futuro, implica tener líderes que “sueñen” con un mejor

futuro para la organización y aumenten la capacidad de diseñar y dar

dimensión a un plan para llevar a la organización al destino deseado.

La habilidad de comunicación, determina conciliar en objetivos de

la gente con la misión en la organización, donde la jerarquía del poder es

sustituida por el compromiso de las personas y la responsabilidad que

todos comparten para obtener los mejores resultados.

La capacidad de organización, sincroniza el plan de acción que

considera los propósitos de la organización en armonía con las

necesidades de las personas que colaboran en el proyecto.

La capacidad negociadora, soluciona los conflictos que emergen en

la organización. Entendiendo que los conflictos son algo natural en las

organizaciones y la solución de éstos en forma objetiva tiene el potencial

de inducir cambios y conseguir beneficios y progreso.

La aptitud ganar-ganar, se refiere a maximizar los beneficios y a

compartir con la contraparte con el propósito de consolidar relaciones a

304

largo plazo, avanzar soluciones y optimizar el uso de recursos para

ambos grupos.

La predisposición creadora de valor, implica genera ganancias más

allá de las esperadas en cada situación, lo cual se consigue cuando los

líderes hacen uso de la capacidad creativa e innovadora propia o del

grupo.

La flexibilidad, es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el

menos tiempo posible a nuevas condiciones y circunstancias, en un clima

organizacional donde el cambio continuo es la única constante.

Estos elementos de liderazgo facilitan lleva a cabo la misión

institucional del contexto del compromiso necesario de la dirección con

la calidad.

(b) Calidad y Desarrollo de Profesores y

Administrativos

El cambio continuo es una constante en

Educación, por tanto esta disciplina requiere

revisión y actualización en forma permanente y los

profesores tienen la mayor responsabilidad del

país, formar las generaciones futuras.

La necesidad de revisión y actualización se torna crítica ante los

cambios que afectan al país, pero se debe reconocer que la educación

adquiere gran importancia por el impacto que tiene en desarrollar la

capacidad de la fuerza laboral, el nivel de productividad nacional y

competitividad nacional.

Por ello el desarrollo de las personas que participan en el proceso

educativo denominadas “clientes internos” (profesores-administrativos),

Individual

Sujeto -objeto


Individual

Sujeto -objeto


Individual

Sujeto -objeto


CDP

DP

CO

Individual

Sujeto -objeto


Individual

Sujeto -objeto


Individual

Sujeto -objeto


CDP

DP

CODPDP

CO

305

estos trabajan, producen y ofrecen servicios educacionales que la

institución ofrece a clientes externos para satisfacer sus necesidades.

Por lo tanto el profesor debe ser un modelo de conducta, un ejemplo

de práctica social y ética, un consejero personal de sus alumnos, mentor

de interés profesional; debe preparar clases, corregir pruebas, participar

el comités y equipos de trabajo, tal como sostiene Lepeley (ob.cit., p.4).

Fundamentado en enfoque de calidad, este se centra en la

preocupación de las personas, sus necesidades y la óptima sincronización

e integración de las necesidades de las personas con las demandas en la

función y en la organización.

La gestión de calidad no impone programas específicos, de

actualización o capacitación, sino una sistematización de la interformación

donde la transferencia de los conocimientos al aula la lleven a exponer

vectores teóricos-metódicos de las estrategias, métodos, procedimientos,

tácticas, diseño y paradigma.

(c) Calidad, articulación vertical, competencia,

impacto social y medio ambiente

Articulación vertical: Por la interdependencia

de las organizaciones en una sociedad está

determinada por las relaciones verticales que se

configuran con las instituciones educacionales que

participan en la región en la formación del capital

humano, es decir, desde los centro educativos medios y de

profesionalización que se involucren en el mejoramiento continuo

necesario para que los alumnos optimicen su aprendizaje.

Institucional

Sujeto-objeto


Institucional

Sujeto-objeto


Institucional

Sujeto-objeto


CVCISMA

DP

CO

Institucional

Sujeto-objeto


Institucional

Sujeto-objeto


Institucional

Sujeto-objeto


CVCISMA

DP

CODPDP

CO

306

La competencia como instrumento de calidad: Para esto debe

clarificarse qué estilo de competencia están asociados al modelo basado

en la gestión de calidad, para ello debe configurarse un baremo para

reconocer las competencias que poseen tanto los alumnos como

profesores, esto permitirá tener un marco referencial social, a fin de

elaborar planes de acción para aproximarlos a las competencias

potenciales que deben considerarse para poder enfrentar los retos

culturales, tecnológicos, educacionales, entre otros, a que el recurso

humano de la organización debe buscar solución.

Por cuanto las competencias constructivas permiten que las

instituciones avancen por el camino que ha facilitado el progreso en otras

universidades.

Impacto social: la integración de la institución con la comunidad

local, nacional o internacional a través de sus miembros, permite ubicarse

desde una perspectiva holística y de intercambio por cuanto se aporta

para el beneficio humano.

Medio Ambiente: Es ubicarse en un holograma ecológico donde se

reconozca el valor del ambiente en el desarrollo armónico del hombre.

Todo lo antes expuesto se visualiza desde el paradigma de la

complejidad conformando una red interna de la epistemología, ontología,

axiología y metodología; esto se logra desde una perspectiva circular

ascendente y descendente en forma de caracol, por cuanto cada

participante podrá situarse en el nivel superior y regresar al nivel inferior

hasta consolidar el proceso de aprendizaje.

307

5.6 Factibilidad del Modelo Teórico COYDESDO

La factibilidad del Modelo está garantizada, puesto que para su

implementación no se requieren recursos financieros, administrativos,

logísticos y de recursos humanos adicionales, la Universidad Nacional

Experimental “Lisandro Alvarado” (UCLA) cuentan con los recursos

humanos y materiales necesarios para su implementación, entendiéndose

que su viabilidad podrá tener éxito en la medida en que el personal

docente asuma conscientemente que el proceso de Mejoramiento de la

Calidad del Desempeño Docente implica una actividad colectiva o

corporativa que exige más allá de la recopilación de información, una

valoración de las discrepancias, identificación de obstáculos y

elaboración de alternativas.

Algunas técnicas que se deben emplear para establecer la dialéctica

CO-DP son las siguientes:

En primer orden se orientará por Grupos de Sensibilización, la cual

pretende a través de grupos inestructurados que se centren en problemas

de tipo afectivo y en los que se minimizan los factores intelectuales entre

los participantes y la sensibilidad respecto a los demás: ser capaces de

escuchar a sus miembros, comunicarse, entenderse y diagnosticar los

problemas del grupo, y contribuir al trabajo del grupo. Pretende lograr

una buena disposición para las relaciones humanas mediante un aumento

de la comunicación y de las relaciones interpersonales.

Grupo T: son grupos relativamente inestructurados en los que los

individuos participan para aprender. El aprendizaje está enfocado al

308

mismo individuo, a los demás participantes, a las relaciones

interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales mayores.

Discusión en pequeños grupos: consiste en un intercambio mutuo de

ideas y de opiniones entre los participantes de un grupo relativamente

pequeño. Es posible establecer situaciones que favorecen la conducción de

grupos. Todos los miembros escuchan atentamente, razonan y participan.

Se emplea para conocer opiniones, actitudes, motivaciones, entre otros,

porque permite controlar al grupo y sacar el máximo provecho.

En consecuencia el desarrollo sería por la ruta de aprendizaje:

GRÁFICO Nº 27Ruta de Aprendizaje a través de técnicas de trabajo






Realización del plan de trabajo y

aprendizaje



problema

Reflexión sobre la confrontación reciente

y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA

Ruta de Aprendizaje a través de Técnicas

de TrabajoGrupo de

Sensibilización

Grupo T

Discusión en pequeños

grupos

LCCDP

CVCISMACODP





Realización del plan de trabajo y

aprendizaje



problema


y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA


de TrabajoGrupo de

Sensibilización

Grupo T


grupos

LCCDP

CVCISMACODP

309

En consecuencia, el desarrollo se plantearía por una interrelación de

técnicas que se ejecutaron dentro del aprendizaje participativo

(pedagógico) lo cual se visualizaría de la siguiente manera:

GRÁFICO Nº 28Yuxtaposición del Aprendizaje Participativo y la Ruta de

Aprendizaje a través de las Técnicas






Plan de trabajo basado en: LC-CDP-

CVISMA-CO-DP



problema


y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA


de TrabajoGrupo de

Sensibilización

Grupo T


grupos

COCO

Grupo de acción

Grupo cliente

Grupo terapéuticoGrupo para resolver problemas

MODELO DE TRANSFORMACIÓN





Plan de trabajo basado en: LC-CDP-

CVISMA-CO-DP



problema


y sobre el trabajo

PUNTO DE PARTIDA


de TrabajoGrupo de

Sensibilización

Grupo T


grupos

COCO

Grupo de acción

Grupo cliente

Grupo terapéuticoGrupo para resolver problemas

MODELO DE TRANSFORMACIÓN

310

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este aparte de la Tesis Doctoral se establecen las principales

disquisiciones resultantes del análisis de los contenidos desarrollados, las

interrogantes y los objetivos propuestos.

6.1 Conclusiones.

En concordancia con lo desarrollado a lo largo de la Disertación

Doctoral se pueden establecer las siguientes conclusiones:

A nivel objetivos, en el primero se identificó que el modelo político

académico orientado por el amiguismo como componente de la cultura

organizacional de la UCLA permite que los actores sociales lo

evidencien como contradictores a los valores expuestos en la filosofía de

gestión y de infiere que incide un tanto negativamente para el desempeño

profesional.

En cuanto al segundo, la percepción docente acerca de la cultura

organizacional permitió crear dos metáforas: (a) fuerzas antagónicas y (b)

según el cristas, las cuales se reticulan en el contexto cultural

interpretativo simbólico de manera lineal y dialectal. Para establecer la

relación entre cultura organizacional y desempeño docente permitió

configurar tres tendencias: (a) Pasivo - pasivo/activo constituida por 64%

de los profesores participantes; (b) Proactivos el 20% de los docentes, los

229

311

cuales buscan la excelencia y productividad a través de proyectos

educativos e investigativos y (c) Inactivos, el 16% de los docentes, los

cuales expresan que ellos sí mismos, no pueden valorar o cualificar la

acción formadora. Contradiciendo a los valores como democracia,

excelencia, persistencia, competitividad, productividad y responsabilidad.

La plausibilidad de los datos permitió la emergencia de la

reconstrucción estratégica a través de las estrategias: Liderazgo para la

calidad, Calidad y desarrollo de profesores y Calidad vertical,

competencia, impacto social y medio ambiente.

Éstas se conformaron como sintagma donde el epicentro es CO y

DP, las cuales se ubican en dimensiones filosóficas, cultura, políticas,

administración y educación, conformando la estrategia en transversalidad

en un especial ascendente con orientación epistémico axiológica, óntica y

metódica.

6.2 Recomendaciones.

Por tanto se recomienda, ejecutar el nivel operacional del Modelo de

Transformación COYDESDO a fin de que a través de enfoque

epistémico introspectivo-vivencial, se realicen las adecuaciones,

modificaciones, validación, sistematización y valoración.

312

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330

ANEXO

331

ANEXO 1TESTIMONIO FOCALIZADO

COYDESDO(Cultura Organizacional y Calidad del Desempeño Docente)

Prof. Msc. Gladys Santiago de PérezUniversidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”

Este instrumento forma parte de la investigación desarrollada como Tesis de Grado requerida para optar al título de Doctor en Ciencias Económicas y Administrativas, en la Universidad Santa María. Tiene como finalidad obtener información acerca de su percepción de la cultura organizacional y la calidad del desempeño docente en los Decanatos de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” UCLA.

Instrucciones:a. Lea cuidadosamente cada interroganteb. Los datos que usted suministre serán de gran importancia para la realización

del presente estudio. Por favor, asegúrese de responder todas las preguntas.

1. Información General

Decanato al cual pertenece____________________ Departamento:_______________Nivel Académico:Pregrado: ____________________________ Mención:________________________Postgrado: Especialización:______________________________________________ Maestría: ___________________________________________________ Doctorado:__________________________________________________ Otros:______________________________________________________

Cargo que desempeña actualmente:________________________________________

Marque con una equis (x) la opción seleccionada

Sexo: Masculino Femenino

Tipo de dedicación: Dedicación Exclusiva Tiempo Completo Tiempo Convencional

Categoría en Escalafón Académico: Instructor Asistente Agregado Asociado Titular

Anos de Servicio en la UCLA: Menos de 5 años 5-10 11-20 Más de 20

332

Por favor, responda cada una de las interrogantes siguientes:

1. ¿Cuál es su opinión sobre la cultura organizacional de la UCLA?.

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____________________________________________________________________

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____________________________________________________________________

2. Exprese su opinión acerca del desempeño académico de los profesores de la UCLA.

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____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

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333

3. ¿Qué relaciones establece entre el desempeño docente y la cultura organizacional de la UCLA?.

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4. ¿Considera usted que la UCLA posee proyectos educativos acorde con las necesidades del país?

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334

5. ¿Considera usted que los proyectos educativos existentes en la UCLA, impulsan a los docentes a mejorar su desempeño académico?.

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6. ¿Cuál cree usted es la actuación de las autoridades en función a la cultura organizacional y al desempeño docente?Rectorales:

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335

Del Decanato:

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7. ¿Según su apreciación como ha sido su desempeño profesional?

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Tesis Gladys de Perez (Copia)

Documents

Transcript of Tesis Gladys de Perez (Copia)