EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE DE MEDELLN

CLAUDIA MARCELA GRANADA BARRERA OSCAR HUMBERTO GONZLEZ SNCHEZ

ALEJANDRO ALIRIO RODRGUEZ JARAMILLO JAIRO RUIZ TAMAYO

UNIVERSIDAD DE MEDELLN FACULTADES DE INGENIERA FINANCIERA E INGENIERA ADMINISTRATIVA

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA MEDELLN

2006

EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA SECRETARIA DE TRANSITO Y TRANSPORTE DE MEDELLN

CLAUDIA MARCELA GRANADA BARRERA OSCAR HUMBERTO GONZLEZ SNCHEZ

ALEJANDRO ALIRIO RODRGUEZ JARAMILLO JAIRO RUIZ TAMAYO

Trabajo de grado para optar al ttulo de Especialista en Alta Gerencia

Asesor Metodolgico: MARA CECILIA ARCILA DE GIRALDO

Asesor Temtico

CESAR AUGUSTO BETANCUR CAOLA.

UNIVERSIDAD DE MEDELLN FACULTADES DE INGENIERA FINANCIERA E INGENIERA ADMINISTRATIVA

ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA MEDELLN

2006

Nota de aceptacin

_______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ Presidente del Jurado _______________________________________ Jurado _______________________________________ Jurado

Medelln, 1 Septiembre de 2006

AGRADECIMIENTOS A Dios por la Sabidura que nos dio.

A la Doctora Maria Cecilia Arcila Giraldo por su asesoria y acompaamiento.

A la Universidad y al Grupo de Educadores por el Conocimiento.

A nuestros padres y hermanos.

A nuestras esposas Olga y Neila.

A nuestros Hijos Sara, Camilo, Fabio Andrs, Juan Pablo y Alejandro por su apoyo y comprensin.

A los Doctores Guillermo Hoyos Zuluaga y Hernn Soto Barreneche por sus Aportes.

CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 10 ABSTRACT 11 1. DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SECRETARIA DE TRANSPORTES Y TRANSITO DEL MUNICIPIO DE MEDELLN 12 2. EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA SECRETARIA DE TRANSPORTES Y TRANSITO DEL MUNICIPIO DE MEDELLN 20 2.1 ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES O DE APOYO 22 2.2 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS 22 2.3 INSTRUMENTO METODOLGICO PARA ANLISIS DE CARGAS DE TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS 23 3. INCONSISTENCIAS DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 31 3.1 TRANSFORMACIN OPERACIONAL 34 3.2 TRANSFORMACIN CULTURAL 35 3.3 TRANSFORMACIN DE LA GESTIN Y DE SUS PLANES ESTRATGICOS 36 3.4 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS 38 3.5 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS, PERFILES Y LAS CARGAS DE TRABAJO DE LOS EMPLEOS 39 4. PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA LEY 617 EN LA SECRETARA DE TRANSPORTES Y TRNSITO 43 4.1 TCNICAS ORGANIZACIONALES 49

4.1.1.. DOFA 49 4.1.2 Mejores prcticas Benchmarking 49 4.1.3 Marketing Testing 50 4.2 RESPONSABLES DEL PROYECTO 52 4.3 ROL DEL ESTADO Y DEL SECTOR 54 4.4 RESEA HISTRICA DE LA ENTIDAD 55 4.5 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR 56 4.6 ENTORNO ECONMICO 57 4.7 ENTORNO SOCIAL 57 4.8 ENTORNO TECNOLGICO 58 4.9 ENTORNO LEGAL 58 4.10 ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN 59 4.10.1 Misin de la organizacin 60 4.10.2 Productos y/o servicios 62 4.10.3 Procesos misionales y de apoyo 63 4.10.4 Revisin y anlisis de procesos 63 4.10.5 Planta de personal 66 4.10.6 Cultura organizacional 66 4.10.6.1 La estructura 67 4.10.6.2 Los individuos 67 4.10.6.3 La cultura 67 4.11 PRESENTACIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO 68

4.11.1 Entorno 68 4.11.2 Clientes y/o usuarios 69 4.11.3 Productos y/o servicios 69 4.12 PROCESO DE PLANEACIN 70 4.13 RECURSOS HUMANOS 71 4.14 CONTROL INTERNO 72 4.15 PROCESO DE COMUNICACIN E INFORMACIN 72 4.16 CULTURA ORGANIZACIONAL 73 4.17 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 74 4.18 CONSIDERACIONES TCNICAS PARA LA DETERMINACIN DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 75 4.18.1 Concepto de organizacin 75 4.18.2 Tipos de organizacin 76 4.18.3 Organizacin interna 77 4.19 ESTRUCTURA MATRICIAL O POR PROYECTOS 77 4.20 ORGANIGRAMA 78 4.21 CONSIDERACIONES TCNICAS PARA REFORMAR LA PLANTA DE PERSONAL 78 4.21.1 Definicin de planta de personal 78 4.21.2 Objetivo de la planta de personal 79 4.21.3 Tipos de plantas de personal 79 4.21.4 Planta de personal estructural 79 4.21.5 Planta de personal global 80 4.22 VENTAJAS DE LA PLANTA GLOBAL 81

4.23 ESTUDIOS TCNICOS PARA EL DISEO DE LA PLANTA DE PERSONAL 82 4.24 ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES DE APOYO 82 4.25 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS 83 5. INSTRUMENTO METODOLGICO PARA EL ANLISIS DE CARGAS DE TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS EN LAS DISTINTAS REAS DE UNA ORGANIZACIN 85 5.1 METODOLOGA 85 5.2 GRUPOS CLAVE 86 5.2.1 Qu es? 86 5.2.2 Cmo se hacen? 86 5.2.3 Ventajas 86 5.3 OBSERVACIN DIRECTA 86 5.3.1 Qu es? 86 5.3.2 Ventajas 87 5.3.3 Desventajas 87 5.4 PRUEBA DE RESULTADOS Y COMPETITIVIDAD 87 5.4.1 Qu es? 87 5.4.2 Ventajas 87 5.5 ANLISIS COMPETENCIAL 88 5.5.1 Anlisis descriptivo 88 5.5.2 Anlisis predictivo 88 5.5.3 Anlisis prescriptito 88 5.6 ANLISIS DE HOJAS DE VIDA 89

6. DEFINICIONES INICIALES 90 6.1 EDUCACIN FORMAL 90 6.2 EDUCACIN NO FORMAL 90 6.3 EXPERIENCIA LABORAL 91 7. PROCEDIMIENTO 92 7.1 PARMETROS PARA EVALUAR Y VALORAR 92 7.1.1 Evaluacin de la formacin acadmica 92 7.1.2 Evaluacin de la experiencia 92 7.1.3 Valoracin 93 7.2 TTULO ACREDITADO 94 7.2.1 Valoracin de la experiencia 94 7.3 ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS PARA EVALUAR LA PLANTA DE PERSONAL 94 7.4 APROBACIN DE LOS ACTOS ADMINISTRATIVOS 100 BIBLIOGRAFA 102

RESUMEN

En esta investigacin la idea es dar a conocer un poco ms acerca de la Ley 617

de 2000 sancionada por el Gobierno Nacional de Colombia, su aplicacin, en las

entidades del orden territorial y municipal, adems de conocer sobre las

consecuencias de su no aplicacin. Se busc el estudio tcnico para conocer ms

acerca de las herramientas que tena el Municipio para poder aplicarla,

encontramos la estructura de la Secretara de Transportes y Trnsito de Medelln

antes de la aplicacin de la ley y la posterior transformacin al aplicarla. Tomamos

cada una por separado y vimos como se aplic la ley de acuerdo a las

herramientas dadas por el Gobierno Nacional.

En este trabajo se hace referencia a varios tips que son de inters para el lector y

de complementacin a la investigacin, para entender mejor lo que se pretenda

con la Ley.

Para complementar lo ya investigado se present la ley, se resumi para tocar lo

estrictamente necesario aplicable a la Secretara.

Se espera que despus de leer este trabajo investigativo, se tenga la informacin

suficiente para tener un punto de vista objetivo acerca de la ley y en general de

cmo el gobierno sanciona las leyes y con que herramientas cuentan las entidades

para su aplicacin.

ABSTRACT

In this investigation the idea is to present a little more about Law 617 of 2000

sanctioned by the National Government Colombia, its application, in the

organizations of the territorial and municipal order, besides to know on the

consequences of his no application. The technical study looked for to know more

about the tools than it had the Municipality to be able to apply it, we found the

structure of the Secretariat of Transports and Transit of Medelln before the

application of the law and the later transformation when applying it. We took each

one separately and we saw as the law according to the tools given by the National

Government was applied.

In this work reference to several is made tips that they are of interest for the reader

and complementation to the investigation, to understand better what it was tried

with the Law.

In order to complement already investigated the law appeared, was transformed to

touch the strictly necessary applicable thing to the Secretariat.

One hopes that after reading this investigative work, the information sufficient is

had to have an objective point of view about the law and in general of how the

government sanctions the laws and whereupon tools they count the organizations

for its application.

1. DIAGNSTICO ACTUAL DE LA SECRETARIA DE TRANSPORTES Y

TRANSITO DEL MUNICIPIO DE MEDELLN

La Secretara de Transportes y Trnsito de Medelln fue creada por el honorable

Concejo Municipal mediante el acuerdo 12 del 6 de septiembre de 1971, como una

dependencia directa de la Alcalda. Su estructura administrativa fue dada por el

decreto 1 de enero 24 de 1972, iniciando labores en el mes de abril del mismo

ao, en razn del crecimiento urbano y vehicular de la ciudad. Mediante acuerdo 7

de marzo 8 de 1988, se reestructur totalmente la Secretara de Transportes y

Trnsito en cuatro unidades a saber: Divisin Administrativa, Divisin Tcnica y

Operativa, Divisin Control, Divisin Jurdica, con el fin de cumplir todo lo

relacionado con el Trnsito terrestre dentro del Municipio de Medelln.

Posteriormente se cre la Unidad Soporte en Informtica. Hoy denominados por el

Decreto 0097 de 1999 de febrero 16, Subsecretara Administrativa, Subsecretara

Tcnica y Operativa, Subsecretara de Control de Trnsito y Subsecretara

Jurdica de Transito.

En la actualidad la Secretara de Transportes y Trnsito se encarga de Planificar,

Regular y Controlar los aspectos relacionados con la actividad transportadora

terrestre, la circulacin peatonal y vehicular, de acuerdo con el modelo de

desarrollo social y econmico de la Ciudad brindando servicios que cubran las

necesidades del usuario y fomentando la cultura de la seguridad vial.

El adelgazamiento realizado en dicha dependencia para dar cumplimiento a la ley

617 ha venido generando gran controversia con respecto al quehacer de la

Secretara, debido al comportamiento que de las vas y de la normatividad bien

haciendo los usuarios de estas, como son los conductores y los peatones.

13

El mal comportamiento de conductores de vehculos, motocicletas, bicicletas y

peatones con respecto al uso de las vas se caracteriza por la alta accidentalidad

que se presenta en la ciudad, ocasionando daos a bienes materiales y a vidas

humanas.

Con base en la herramienta de planeacin estratgica la Metodologa DOFA, se

realiz un diagnostico de la organizacin, con el fin de estudiar la situacin actual

de la entidad con respecto a su entorno y al quehacer de esta.

La informacin para el desarrollo del diagnstico que a continuacin se describe

se logr obtener a travs de entrevistas individuales y de grupo con funcionarios

de la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de Medelln, observacin

directa y encuestas realizadas a conductores y a peatones.

Debilidades:

La secretara de Transporte presenta varias debilidades:

Falta de una poltica de sealizacin para vas con polticas de calidad tanto en

pinturas como en seales elevadas.

Cuando se contratan los servicios, hay carencia de interventores que conozcan

a fondo el funcionamiento y la calidad de los materiales para poder recibir una

obra a satisfaccin y buscando el no detrimento patrimonial del Municipio.

Existen en la actualidad dos autoridades ejerciendo la misma funcin (polica

de trnsito adscritos a la Polica Nacional y los guardas de trnsito adscritos a la

Secretara de Trnsito Municipal, quienes realizan comparendos, croquis y hacen

labores de asistencia en los accidentes; tambin estn los gestores del trnsito

adscritos al Municipio de Medelln que son becarios Universitarios, que dirigen el

14

trnsito y hacen labor pedaggica, no estn capacitados para realizar

comparendos) y est el Municipio de Medelln dirimiendo el conflicto en el que se

encuentra, ya que el Gobierno Nacional no acepta el tener dos instituciones

cumpliendo la misma funcin, adems de que se hace repetitiva la labor y con una

institucin sera suficiente para cumplir estas funciones.

El incremento desmesurado del parque automotor a travs del tiempo ha

hecho que la secretara aumente paulatinamente su personal, debido a que

proporcionalmente ha crecido la necesidad de controlar el trnsito en la ciudad,

tanto a nivel vehicular, como peatonal, por lo cual es ilgico que se realice un

adelgazamiento de personal en la parte operativa, como lo es la divisin control,

semaforizacin y sealizacin vial.

La instalacin de dispositivos de control en una forma desmesurada y sin

estudios tcnicos reales vienen generando congestin vehicula r, como es el caso

de los semforos que se han instalado en diferentes sitios de la ciudad. Si bien es

cierto que estos contribuyen en un momento dado a evitar accidentes y a mejorar

el comportamiento de los usuarios, en otros casos forman un caos vehicular,

debido a los tiempos de cambio de los mismos y al radio de circulacin que

presentan algunas vas, como es el caso de las glorietas.

Las constantes improvisaciones que vienen presentando las autoridades de

trnsito con los cambios de sentidos de circulacin de las vas embotellando a los

usuarios en un circulo y sin muchas salidas para descongestionar el flujo

vehicular.

El retraso de los guardas de trnsito en atender un accidente, especialmente

en las horas picos, es frecuente, ya que no existe la capacidad operativa por parte

de estos para dar cumplimiento a estas funciones.

15

Debido a la carencia de personal, se han reprogramado los turnos y los sitios

de atencin de los guardas de transito por zonas, lo cual ha hecho que el servicio

desmejore notablemente, al igual que el cumplimiento de la misin de la entidad,

adems de haber zonas de la ciudad desatendidas.

La contratacin de servicios de instalacin de semforos, sealizacin

horizontal y vertical se ha incrementado, haciendo que se incurra en gastos de

mayor cuanta respecto a los que se venan presentando con la planta de personal

que exista, en dichas dependencias. Adems la calidad tcnica de los contratos

con respecto al personal que fue suspendido de sus cargos (capacitado para ello)

no es la ptima, por falta de capacitacin adecuada.

Debido a la falta de personal operativo suficiente en la ciudad para el control

del trnsito ha causado que el ingreso del municipio por comparendos se vea

disminuido y que se violen las normas ms frecuentemente por parte de

conductores indisciplinados que aprovechan esta situacin para cometer todo tipo

de violaciones a las normas de trnsito poniendo en peligro la vida de los

ciudadanos y la de ellos mismos.

El mal comportamiento de los peatones se ha incrementado al igual que el de

motociclistas, ciclistas por falta de campaas de prevencin y educacin vial,

debido a que esta dependencia tambin sufri con la supresin de cargos.

La implementacin de acciones que buscan mejorar la movilidad en Medelln

no han dado el resultado esperado como son:

o Las triadas

o Cambio de sentido de circulacin

o Vas bidireccionales las han convertido a unidireccionales permanente y

temporalmente.

16

Oportunidades:

Tomar en cuenta los resultados del presente estudio y hacer los correctivos

respectivos.

Presentar un proyecto de acuerdo donde se evidencien las causas de los

problemas de trnsito de la ciudad y tomar las decisiones que sean necesarios

con el fin de mejorar el servicio, evitando que aumenten los problemas y el caos

vehicular.

Retomar la planta de personal operativo capacitado para hacer las labores

propias de la Secretara en el nivel operativo, cargos de guardas suprimidos,

supervisores de control, supervisores de sealizacin, demarcadores e

instructores de educacin vial, quienes tienen la experiencia inherentes a sus

cargos.

Demostrar que la Secretara de transportes y trnsito est en capacidad de dar

cumplimiento a su misin y de brindar un servicio adecuado acorde al desarrollo

de la ciudad.

Buscar la voluntad poltica para hacer que una sola entidad cumpla las

funciones de control del trnsito y que esa sea la que lleva ms aos de

experiencia en el manejo del trnsito y en el cumplimiento de la normatividad.

Fortalezas:

La secretara cuenta con personal capacitado y con la experiencia suficiente

para prestar un servicio de calidad.

17

El nivel cultural y de capacitacin que tienen los guardas de transito es superior

a los presentados por personal que realizan similares funciones, como es el caso

de la Polica Nacional.

La logstica en materia de motocicletas y vehculos para prestar el servicio de

atencin en accidentes y control vehicular es adecuado.

Decrecimiento de la ciudad horizontalmente.

Amenazas:

El requerimiento de la Alta Gerencia de la Alcalda y el Honorable Concejo

Municipal en cualquier momento, solicitan resultados.

El desmejoramiento de la prestacin del servicio en atencin en el control

vehicular en la ciudad por carencia de personal.

El incremento en los accidente de trnsito por la mala sealizacin y la falta de

personal para su control.

El cierre de vas en horas diurnas para elaborar trabajos en ellas ocasiona gran

congestin vehicular perjudicando notoriamente al ciudadano.

La carpeta asfltica en la ciudad se ha deteriorado por el incremento del

parque automotor, ocasionando accidentes y congestin poniendo en riesgo la

vida de los ciudadanos.

La contratacin de personal inexperto y sin la capacidad de realizar labores

inherentes a la misin de la secretara.

18

El recorte de presupuesto para funcionamiento de la Secretara.

Reduccin de funciones que tienen mucho que ver con la misin de la

Secretara y entrega de dichas funciones a la Polica Nacional que tiene menos

experiencia en el manejo del trfico vehicular.

El ingreso a la ciudad de vehculos de otros municipios y departamentos,

permanentemente por turismo y comercio.

El crecimiento vertical de la ciudad.

Carencia de terrenos para construir nuevas vas.

El mal funcionamiento de nuevas medidas como la de pico y placa que no

mitigan el flujo vehicular por falta de vas.

Con el anterior diagnstico los autores consideramos que la herramienta de

planeacin estratgica aplicada a la organizacin objeto de estudio nos demuestra

un diagnstico real de la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de

Medelln, donde se evidencia la mala utilizacin del recurso Humano, Tcnico y

Financiero.

En cuanto al recurso Humano se despidieron personas con un extraordinario

conocimiento, experiencia y se remplazaron con Bachilleres inexpertos y con

becarios Universitarios, estos ltimos a parte de no tener la experiencia no pueden

tomar medidas contravencionales con los usuarios que infrinjan la ley.

Con respecto a lo Tcnico hoy ms que nunca estamos viviendo los

Medellinenses, los Turistas que ingresan a la ciudad y dems usuarios del rea

Metropolitana los trancones que se estn presentando por la carencia de los

19

Tcnicos despedidos, en Semaforizacin, en Educacin vial y en Sealizacin vial

y la proliferacin de Contravenciones.

En la parte financiera vemos el despilfarro de los dineros pblicos, es notorio a

travs de la contratacin que se viene realizando en las secciones de

Semaforizacin y Sealizacin vial, ya que las Empresas que estn prestando

dichos servicios no son tan competitivas como lo era el recurso Humano que fue

despedido de dichas dependencias, por no tener el expertsimo necesario para tal

labor. Lo cual se refleja en el mal servicio por falta de Sealizacin en muchos

sectores de la ciudad y por mismo deterioro de esta y por la instalacin

desmesurada de Semforos que en ves de contribuir a la agilizacin del

desplazamiento de los usuarios los retraza, hecho este que va en contrava con el

quehacer de la Secretara de Transportes y Transito de Medelln.

20

2. EVALUACIN DE LA APLICACIN DE LA LEY 617 DE 2000 EN LA

SECRETARIA DE TRANSPORTES Y TRANSITO DEL MUNICIPIO DE

MEDELLN

Si bien es cierto que los adelgazamientos o reestructuraciones Administrativas

pueden contribuir a reducir los costos y las cargas prestacionales de una

organizacin, los autores consideramos que la reestructuracin administrativa

adelantada por el Municipio de Medelln y ms directamente en la Secretaria de

Transportes y Transito y que dio origen a la desvinculacin de funcionarios de esta

dependencia , fue apoyada en un supuesto estudio tcnico adelantado por la

Universidad de Antioquia, a travs de Costos Basados en Actividades, los cuales

establecieron "supuestamente" los parmetros, motivos y argumentos que llevaron

a la creacin o supresin de diversos cargos pblicos, as como a su aplicacin a

los diferentes empleados al servicio de la municipalidad.

Es evidente que se incumplieron los requisitos mnimos porque el estudio tcnico

se hizo antes de la ley 617 de 2000 y se hizo a manera de informacin para que la

Alcalda tuviera el conocimiento de los gastos en los cuales se incurran en ese

momento, por lo cual no tiene lo que debe contener un estudio tcnico con tal

propsito como era la aplicacin en la implementacin de la ley, tal como se

encuentra consagrado en el Artculo 41 de la Ley 443 de 1998 que establece lo

siguiente:

ART. 41.- Reforma de plantas de personal. Con el fin de garantizar la preservacin

de los derechos de los empleados de carrera, las reformas de planta de personal

de las entidades de la rama ejecutiva de los ordenes nacional y territorial, que

impliquen supresin de empleos de carrera, debern motivarse expresamente;

fundarse en necesidades del servicio o en razones de modernizacin de la

21

administracin y basarse en estudios tcnicos que as lo demuestren, elaborados

por las respectivas entidades, la Escuela Superior de Administracin Publica,

firmas especializadas en la materia, o profesionales en administracin publica u

otras profesiones idneas, debidamente acreditados, de acuerdo con la

reglamentacin que para el efecto expida el Gobierno Nacional.

Sobre los requisitos y elementos que debe contener un estudio tcnico consagra

el decreto 2504 de 1998 lo siguiente:

ART. 9o-Modificase el artculo 154 del Decreto 1572 del 5 de agosto de 1998, el

cual quedara as:

ART. 154.-Los estudios que soportan las modificaciones de las plantas de

personal debern estar basados en metodologas de diseo organizacional y

ocupacional que contemplen, dependiendo de la causa que origine la propuesta,

alguno o varios de los siguientes aspectos:

- Anlisis de los procesos tcnico-misionales y de apoyo.

- Evaluacin de la prestacin de los servicios.

- Evaluacin de las funciones asignadas, perfiles y las cargas de trabajo de los

empleos.

Sobre los elementos que comprende cada uno de los aspectos que se deben

evaluar en un estudio de reestructuracin administrativa, el Departamento

Administrativo de la Funcin Publica en su manual de reestructuracin de

entidades territoriales dice lo siguiente:

22

2.1 ANLISIS DE LOS PROCESOS TCNICO MISIONALES O DE APOYO

Esta es una tcnica fundamental para la toma de decisiones estratgicas, en

cuanto permite determinar si las funciones, procesos o servicios que se ejecutan

deben llevarse a cabo o no, y si deben realizarse como deben ser ms eficientes.

Resulta un ejercicio de priorizacin de los objetivos de las entidades, a la luz de

las prioridades del rol del Estado.

Esta tcnica se describe teniendo en cuenta las opciones mas frecuentes de

eliminar, privatizar, contratar, fusionar, mantener el estado actual, o mejorar su

gestin con eficiencia y efectividad, y el procedimiento a seguir para efectuar

anlisis.

2.2 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

Se pretende determinar los niveles de desempeo requeridos para lograr las

metas de la organizacin y conducirla al uso ptimo de los recursos con que

cuenta para la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad.

Esto conlleva dos actividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste

de los estndares requeridos. Para ello se parte de las metas institucionales que

deba alcanzar la entidad y del resultado de la revisin y anlisis de los procesos.

Con el fin de obtener esta informacin, se puede hacer uso de material que tengan

Planeacin y Control Interno, o en el que se haya elaborado para dar cumplimiento

al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 articulo 48) o a la ley del plan y sus normas

reglamentarias. Tambin se pueden consultar todos los estudios elaborados al

interior de la entidad, los estudios sectoriales y aquellos elaborados por otras

entidades gubernamentales y no gubernamentales.

23

Adicionalmente, se pueden utilizar las observaciones directas, la memoria

institucional y entrevistas.

Evaluacin de las funciones asignadas, perfiles y las cargas de trabajo de los

empleos.

Se trata de comparar los logros de la entidad en la provisin de servicios y/o

productos contra las metas previamente establecidas. Ello permite cuantificar la

capacidad que tiene la entidad para cumplir las metas y de este modo establecer

niveles de mejoramiento en el uso de los recursos.

Teniendo claramente definido el quehacer institucional y la forma como se esta

llevando a cabo la prestacin de los servicios y/o productos, es esencial analizar

los recursos humanos con que cuenta la entidad y as garantizar el uso eficiente

de los mismos. Para ello es importante realizar las siguientes actividades: anlisis

de la organizacin interna y de la planta de personal; determinacin de

necesidades de recursos de los cargos y perfiles.

2.3 INSTRUMENTO METODOLGICO PARA ANLISIS DE CARGAS DE

TRABAJO Y DISTRIBUCIN DE EMPLEOS

Este instrumento metodolgico, el Manual de Funciones y Requisitos se constituye

en una herramienta esencial para obtener resultados efectivos en un manejo

eficiente de los recursos y es fundamental para formular polticas y estrategias y

servir de instrumento en el proceso de planificacin y evaluacin.

Se usa adicionalmente para mejorar la gestin administrativa introduciendo

cambios y nuevas tecnologas en los servicios que efectivamente llegan al cliente

o usuario o a la comunidad.

24

Adicionalmente esta herramienta es til para transformar y reorientar la

organizacin; para implementar planes de accin y determina r capacidades

administrativas, para generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a

fortalecer la gestin en trminos de resultados y finalmente distribuir los empleos

de la planta de personal de una entidad, en la estructura interna de la misma,

teniendo en cuenta criterios de carcter tcnico, para llevar a cabo la transicin

entre una planta vigente y una propuesta.

La metodologa propuesta por el Departamento Administrativo de la Funcin

Pblica para elaborar el estudio tcnico sugiere ocho (8) etapas secuenciales que

permiten analizar ntegramente la organizacin de la institucin pblica, para

presentar las respectivas propuestas de mejoramiento que se pretendan realizar.

Las etapas del estudio tcnico son:

Marco legal

Anlisis Externo

Objetivos y funciones generales

Misin y visin

Evaluacin de la prestacin del servicio y calidad del producto

Estructura

Planta de personal

Manual especifico de funciones y requisitos

Si analizamos el estudio tcnico realizado al Municipio de Medelln por parte de la

Universidad de Antioquia, se puede observar que en el mismo en ninguna parte

del mismo se dio cumplimiento a las exigencias plasmadas en el articulo 9o del

decreto 2504 de 1998, el cual consagra los elementos mnimos que debe reunir

dicho estudio en cualquiera de sus diferentes categoras.

25

Posteriormente, el estudio se limita a realizar un direccionamiento estratgico de la

administracin municipal.

Ninguno de los elementos posteriores del anotado estudio tcnico, como lo

detallamos a continuacin: En armona con las justificaciones para la modificacin

de la planta de personal y teniendo en cuenta la Ley 443, los Decretos

reglamentarios 1572 y 2504 de 1998, se presentan las justificaciones por las

cuales se suprime el cargo en mencin.

Racionalizacin del gasto. La Ley 617 de 2000, obliga a las entidades

territoriales a reducir drsticamente sus gastos de funcionamiento, lo cual

condiciona a la Administracin Municipal a reducir su planta de cargos, de tal

forma que en el ao 2001, los gastos de funcionamiento no superen el 61% de los

ingresos corrientes de libre destinacin.

Los altos costos de produccin, que en el presupuesto del Municipio de Medelln

se asimilan a los gastos de funcionamiento, son exageradamente altos segn la

conclusin del estudio de costos ABC, realizado por la Universidad de Antioquia,

pero para una administracin diferente y para una fecha diferente a la de la ley, ya

qu est estudio de costos realizado por la Universidad se hizo para la

Administracin del doctor Juan Gmez Martnez y con el fin de que esta

presentara un modelo de costos, el cual seria ms una gestin de costos a realizar

por cada dependencia y no un Estudio Tcnico para aplicar la ley 617 que fue

posterior a este estudio de costos.

Es necesario reducir los gastos de funcionamiento como lo estipula la Ley, no slo

para cumplir el marco normativo, sino adems para hacer viable la Organizacin

Municipal y as cumplir con los principios de celeridad, transparencia, economa y

oportunidad.

26

Traslado de funciones o competencias de un organismo a otro . Las

funciones que antes estaban asignadas a una dependencia o a un cargo, fueron

asumidas por otro organismo o entidad, en razn de una disposicin legal o

tcnica de la Administracin Municipal, en cuanto al sistema operativo como

Guardas, semaforizacin, Educacin vial y sealizacin vial en su mayora se

estn contratando en la actualidad entonces nos preguntamos Es esto duplicidad

de funciones o estas se asignaron a otras dependencias de la entidad?, y por que

se contrata la instalacin de los semforos, la sealizacin de la Ciudad, las

campaas agresivas de Educacin y todo esto en manos de personas que no

tienen la experiencia ni el conocimiento de causa, considerando que parte del

dinero recaudado por comparendos se destina para dicha educacin.

Nos dan soportes suficientes para demostrar que se hubiese dado cumplimiento a

lo exigido por el articulo 9o del decreto 2504 de 1998, siendo en consecuencia

carente de legitimidad y validez las recomendaciones y conclusiones realizadas,

ya que parten de un supuesto totalmente falso. Durante la administracin del

Doctor Juan Gmez Martnez y siendo secretario de Hacienda el doctor pedro

Juan Gonzlez, se ejecuta un contrato entre el Municipio de Medelln y la

Universidad de Antioquia por un valor de 2.000 millones de pesos, con el fin de

que la Universidad presentara un modelo de costos, el cual seria ms una gestin

de costos a realizar por cada dependencia. Hecho este que aprovecho la

Administracin del Doctor Lus Prez Gutirrez para aplicar la ley 617 de 2000 en

todas las dependencias de la administracin.

La administracin del Doctor Prez argumento que el ABC Activite Base Costing

(costos basados en actividades de la Universidad de Antioquia, haba presentado

un estudio donde los altos costos de produccin, que en el presupuesto del

Municipio de Medelln se asimilan a los gastos de funcionamiento, son

exageradamente altos, segn la conclusin de dicho estudio es necesario reducir

los gastos de funcionamiento como lo estipula la ley la ley 617 de 2000, que obliga

27

a las entidades territoriales a reducir drsticamente sus gastos de funcionamiento,

lo cual condiciona a las administraciones municipales a reducir las plantas de

cargos de tal forma que en el ao 2001, los gastos de funcionamiento no superen

el 61% de los ingresos de libre destinacin.

Con base en lo anterior la Administracin del Doctor Lus Prez Gutirrez tomo la

decisin de aplicar la reestructuracin en el Municipio de Medelln, con un modelo

de costos y no con un estudio Tcnico que estuviese actualizado a la estructura

organizacional.

Anlisis de cargas de trabajo.

Articulo 149. Se entiende que la modificacin de una planta de personal esta

fundada en necesidades del servicio o en razones de modernizacin de la

administracin, cuando las conclusiones del estudio tcnico de la misma deriven

en la creacin o supresin de empleos con ocasin, entre otros, de:

Mejoramiento o introduccin de procesos, produccin de bienes o prestacin

de servicios.

Redistribucin de funciones y cargas de trabajo.

Las modificaciones de las plantas a las cuales se refiere este articulo deben

realizarse dentro de claros criterios de razonabilidad, proporcionalidad y

prevalencia del inters general.

Conforme a las normas anteriores, este es uno de los elementos esenciales que

debe tener un estudio tcnico donde se pretenda la supresin de empleos

pblicos, porque precisamente este nos permite determinar las necesidades

28

actuales de personal de cada dependencia o unidad de la institucin, identificando

si existe dficit o excedente de empleados.

Segn la gua para la medicin de cargas de trabajo expedida por el

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, al Estudio de Cargas Trabajo

se debe aplicar un conjunto de tcnicas para la medicin de trabajos

administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, que determinan la cantidad de

personal necesario para la eficiente realizacin de las tareas derivadas de las

funciones asignadas a cada institucin.

Como objetivos especficos podemos identificar:

Medir los tiempos de trabajo en la gestin publica.

Establecer la dimensin optima de una dependencia en funcin de su carga de

trabajo.

Al terminar el estudio de cargas de trabajo se tiene conocimiento de cuanto

personal se requiere por cada dependencia, por tanto de cuantos requiere toda la

institucin.

Se dijo ya que la Carrera Administrativa por definicin y por principio es un

Sistema que no solo sirve para acceder al empleo publico sino tambin para

permanecer en l.

El Principio del Merito debi ser respetado y el Sistema de Carrera puesto en

pleno funcionamiento al momento de la seleccin de quienes se quedaban y

quienes se iban de los cargos de la Secretaria de Transportes y Transito de

Medelln, y tal procedimiento, propugnador de la igualdad, la transparencia, la

proteccin del inters general y la moralidad administrativa, brilla por su ausencia,

por lo que se constituye un sendo vicio por desviacin de poder y expedicin

29

irregular del acto en tanto inobservancia de las normas en que deba fundarse el

acto de retiro de los funcionarios despedidos de la Secretaria de transportes y

Transito del Municipio de Medelln.

Bajo el anterior concepto es que segn el mismo estudio tcnico se deroga y se

deja sin vigencia el decreto de 2000 para ingresar un supervisor de control y unos

guardas, as como estas anomalas fueron muchas las que se presentaron en el

supuesto estudio tcnico, como es posible que funcionarios que se encontraban

en licencias fueron despedidos, madres en licencia de maternidad despedidas,

conductores que tenan el tiempo de jubilacin despedidos, otros que estaban ya

en proceso de entrega de documentacin para jubilarse los despidieron, siendo

esto causal de grandes indemnizaciones, se regalaro n sumas millonarias a

quienes estaban en proceso de jubilacin, entonces nos preguntamos los autores,

cuantos funcionarios de organizacin y mtodos del municipio de Medelln

participaron en dicho estudio, cuantos funcionarios de personal, de la Secretaria

de transportes y Transito participaron en este proceso, que para nada ha mejorado

el que hacer de la entidad por el contrario todos los das nos encontramos con

medidas que viene tomando la dependencia con el fin de mejorar el servicio a

travs de improvisaciones como lo son las medidas que se vienen tomando en

materia de movilidad en la ciudad desde que inicio la Administracin del seor

Alcalde Sergio Fajardo Valderrama y su seor Secretario de Transportes y

Transito Jos Fernando ngel, como son los cambios de sentidos de circulacin

de algunas vas, cambiando a ciertas horas las vas bidireccionales por

unidireccionales, instalacin desmesurada de dispositivos de control (semforos),

los cuales en ves de permitir una mayor movilidad vienen causando ms

congestiones, por falta de estudios tcnicos en esta materia como es el caso del

semforo instalado en la calzada occidental de la avenida del ferrocarril a la altura

de la central minorista en sentido norte sur, instalado para movilidad de peatones

cuando a menos de 100 metros existe un puente peatonal para peatones, todos

estos argumentos nos dan la plena seguridad a los autores que no hubo un

30

estudio tcnico real en el Municipio de Medelln y que en la Secretaria de

Transportes y Transito no se poda adelgazar la planta de personal operativo, lo

cual ha sido nefasto para los usuarios de las vas tanto para peatones como para

conductores, ya que con el adelgazamiento realizado en busca de un posible

mejoramiento en el servicio prestado por la Secretaria de Transportes y Transito y

su que hacer hoy nos vemos abocados a un mal servicio, como lo mencionamos

en el capitulo anterior, por carencia de guardas para controlar un trafico vehicular

que crece en un alto porcentaje, fuera del que ingresa a diario de otros municipios

y departamentos, as como la carencia de una buena sealizacin, una malla vial

en buen estado, y esto fue lo que ocasionaron con el maravilloso estudio tcnico

que realizaron, donde hoy el exalcalde que causo dicho trauma habla de construir

vas de segundo piso entonces nos preguntamos con que personal operativo va a

controlar a los usuarios si nuestra cultura es de choque, de no respetar ni las

seales de Transito, ni los semforos, ni al peatn, entonces como vamos a

administrar las vas de una ciudad que ya tiene tendencias de Metrpoli.

31

3. INCONSISTENCIAS DE LA APLICACIN DE LA LEY 617

Cuando se emprende el estudio de una organizacin pblica con miras a una

posible reestructuracin, es necesario tener en cuenta que la organizacin es un

sistema en torno a: La Misin, es decir, a un propsito de sus miembros o razn

de ser; La Visin o imagen prefigurada de su estado deseable viable; Un

conjunto de procesos y prcticas de trabajo; La cultura, o conjunto de

suposiciones, valores y normas; Los recursos y formas organizacionales, en un

entorno determinado, que favorecen o condicionan el cumplimiento de la misin.

Por lo tanto, el compromiso para lograr una verdadera transformacin de las

organizaciones pblicas, implica analizar a fondo dichos componentes, para

determinar posteriormente el escenario de intervencin.

Si partimos de la necesidad que tiene la sociedad de contar con un Estado que

satisfaga sus necesidades y con el fin de promover un buen Gobierno, es

fundamental que las organizaciones pblicas conciban las reestructuraciones o

adelgazamientos como verdaderos procesos de transformacin en su

configuracin y en su gestin administrativa, con el fin de que den soluciones

perdurables en el tiempo y den cumplimiento con su Misin.

El fin ltimo de toda reestructuracin debe ser mejorar sustancialmente el

desempeo de las entidades pblicas, en consonancia con los mandatos

constitucionales y legales, con las prioridades del Plan Nacional de Desarrollo, el

Plan de Desarrollo Departamental o Municipal y el Plan de Gobierno

correspondiente.

32

Es evidente que todo proceso de reestructuracin lleva consigo el desarrollo de

actividades esencialmente tcnicas, las cuales deben ser planeadas y

estructuradas para lograr el objetivo final, es decir, el mejoramiento del

desempeo institucional y otras de carcter formal relacionadas con el trmite de

la reforma.

Los autores consideramos que para la aplicacin de la ley 617 o ley de ajuste

fiscal se necesita como mnimo de los siguientes requerimientos:

La organizacin que se adopte deber sujetarse a la finalidad, objeto y

funciones generales de la entidad previstas en las Leyes, Ordenanzas o Acuerdos;

contribuir eficaz y eficientemente al logro de los objetivos institucionales, al

desarrollo de sus funciones y al uso racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnolgicos.

Lograr que la Secretaria de Transportes y Transito del Municipio de Medelln

sea una organizacin flexible que se adapte al entorno y afrontar las nuevas

contingencias, hacindose ms plana y sencilla en su conformacin a travs de

una reestructuracin previamente estudiada y concertada con el personal,

estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de que las decisiones fluyan sin

obstculos dentro de la organizacin, tanto horizontal como verticalmente, y se

permita una comunicacin ms directa entre los usuarios y quienes toman las

decisiones.

Abrir espacios de discusin que impulsen el debate y la participacin ciudadana

como mecanismos que faciliten la toma de decisiones, el control y evaluacin

social de la gestin y la rendicin de cuentas sobre el logro de los objetivos y

metas definidas en los planes de accin.

33

Suprimir o fusionar los empleos que no sean necesarios, en el caso de la

Secretara de Transportes y Transito, Jefes de secciones como: Regulacin,

Departamento de Circulacin, Comandantes Superior los cuales representan pura

burocracia ya que estos cargos al Existir un Subsecretario de control, supervisores

de guardas y un Subsecretario Tcnico y supervisores de Sealizacin que sirven

de apoyo a los dos Subsecretarios no son ms que una carga prestacional y

conllevan al detrimento patrimonial.

Distribuir o suprimir las funciones especficas que ellos desarrollaban. En tal

caso, se proceder conforme a las normas laborales vigentes.

Identificar la poblacin objetivo a la cual se orienta la accin de la organizacin

y los productos o servicios que sta ofrece.

Para qu un proceso de reestructuracin pueda tener xito es necesario:

Concentrarse en asuntos estratgicos, tales como la misin, visin, objetivos

corporativos y sus funciones.

Contar con el liderazgo y apoyo del Jefe del Organismo a travs de voluntad

poltica, de buscar el bienestar de la institucin, apersonndose ste que los

cambios a efectuarse realmente sean para mejorar el quehacer de la organizacin.

Dar orientaciones y reglas claras para alcanzar los objetivos previamente

establecidos y lograr que el adelgazamiento si permita el cumplimiento de la

misin.

Planificar de manera que se pueda administrar el proceso de cambio a travs

de capacitaciones, talleres, sensibilizacin, sin alterar el clima organizacional,

mitigando los posibles efectos negativos causados por esta medida.

34

Fomentar la participacin de los empleados y clientes buscando la

concertacin con empleados y usuarios sin mayores traumatismos en la

prestacin del servicio.

Establecer indicadores de seguimiento , de resultado, de efectividad, de

eficacia, de mejoramiento continuo, acordes al organigrama y a la misin de la

institucin.

Con base en lo anterior se destaca entonces como primera medida la importancia

de elaborar y aplicar un diagnstico integral a la organizacin y realizar su

evaluacin crtica, para conocer a fondo su situacin actual.

Con el diagnstico realizado en el capitulo anterior se pudieron detectar las

debilidades, oportunidades, fortalezas y las amenazas y las necesidades de un

redireccionamiento, a travs de polticas concertadas para plantear alternativas de

cambio, las cuales van a permitir un mejoramiento en el cumplimiento del quehacer

y obtener mejores resultados que conlleven a satisfacer las necesidades de los

usuarios. Entre las posibles alternativas de cambio se mencionan las siguientes:

3.1 TRANSFORMACIN OPERACIONAL

Normalmente se revisan y cambian los procesos, los procedimientos y los

instrumentos mediante los cuales se desarrollan las funciones con el fin de aplicar

los ajustes correspondientes, si son del caso, de tal forma que se cumpla

eficientemente con los objetivos institucionales y se preste un servicio eficaz y

oportuno a la comunidad, sin necesidad de modificar la organizacin interna.

35

3.2 TRANSFORMACIN CULTURAL

Se relaciona con el fomento de una nueva cultura basada en los principios de

agilidad, flexibilidad, delegacin, responsabilidad, compromiso, pertenencia y

liderazgo gerencial, cimentado en la orientacin, ms que en la autoridad para

asegurar un servicio oportuno y de excelente calidad tanto al cliente interno como el

externo, es decir crear un nuevo clima organizacional, una cultura de mejoramiento

continuo un plan pedaggico de educacin vial, campaas agresivas de orientacin

a los usuarios tanto conductores, como peatones para que aprendan a respetar las

seales de trnsito y a usar adecuadamente el espacio pblico, consecucin de

material didctico para las escuelas para la enseanza de las seales de trnsito en

escuelas y colegios para la formacin de los actuales peatones y futuros

conductores de la ciudad, adems de la toma de conciencia del respeto por las

mimas, ya que se est poniendo en riesgo vidas humanas por el mal uso o

desconocimiento de las mismas.

El liderazgo gerencial es un elemento fundamental, ya que ellos son el eje central

para el xito de dichos cambios y para que el cambio sea efectivo, adems de la

renovacin permanente que deben emprender las organizaciones, ante las nuevas

realidades, la evolucin de las instituciones, de la ciudad, acorde a las

transformaciones a nivel mundial, condicin necesaria para lograr las metas de

crecimiento y crear una cultura de trabajo propia que habilite a la organizacin para

hacer frente a la competencia y se vuelva una organizacin de talla mundial.

Adems, propiciar programas de sensibilizacin, como campaas a travs de

afiches, seales elevadas, programas de televisin en la comunidad, radio, revistas,

boletines informativos, volantes, ensendole al usuario lo que se debe y lo que no

se debe hacer, inclusive como prevenir el robo de su vehculo, a quien acudir en

caso de accidente, a quien acudir auto capacitacin y capacitacin del personal que

lo lleven a generar condiciones para fortalecer el trabajo y desarrollar la

36

potencialidad del individuo, que redunden en el mejoramiento del servicio y generen

valor agregado a los productos y servicios.

3.3 TRANSFORMACIN DE LA GESTIN Y DE SUS PLANES ESTRATGICOS

Un diseo moderno de las organizaciones debe conducir a la formulacin de

polticas innovadoras para mejorar la gestin pblica a travs de organizaciones

flexibles usando las herramientas de mejores prcticas Benchmarking,

mejoramiento contnuo, la matriz DOFA, Market testing, que nos ayudaran con la

adaptabilidad a los cambios del entorno que ofrezcan nuevas ventajas competitivas

tendientes a perfeccionar su desempeo para cumplir con los objetivos

institucionales.

Lo anterior lleva consigo el establecimiento de la organizacin como un todo y para

las unidades individuales un plan estratgico de accin en cumplimiento de las

metas propuestas, y fijar las responsabilidades con respecto a los usuarios que

transitan a diario por las vas de la ciudad y los que ingresan de otras ciudades y

departamentos, ya sean de paso o por un tiempo prolongado, como tambin los

peatones, adelantando programas y diseando proyectos de tal forma que se facilite

el control y la evaluacin sobre los resultados de la gestin y el mismo

comportamiento que tienen los usuarios para con el uso de la vas.

Si del anlisis de la organizacin y la identificacin de las fortalezas y puntos

crticos se concluye que es necesario redimensionar la estructura organizacional

para adaptarla al cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar

como el punto de partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos

y establecer en qu medida con ello se contribuye a solucionar los problemas

claves de la organizacin.

37

La organizacin interna debe estar diseada de tal manera que coadyuve eficaz y

eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo de sus

funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar las

decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la

participacin fundamental del recurso humano, de sus aportes y conocimientos.

As, el tamao de la entidad estar directamente relacionado con el volumen de

produccin, la cobertura de los servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades

de la poblacin objetivo, el incremento de las actividades organizacionales

proyectadas, la complejidad de las funciones y su desarrollo tecnolgico; para lo

cual es indispensable analizar, adems de la capacidad fsica, los insumos y los

recursos.

Si del anlisis de la organizacin y la deteccin de las fortalezas y puntos crticos

se concluye que es necesario redimensionar la estructura interna para adaptarla al

cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar en el punto de

partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos y establecer en

que medida con ello se contribuye a solucionar los problemas claves de la

organizacin.

La estructura organizacional debe estar diseada de tal manera que coadyuve

eficaz y eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo

de sus funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar

las decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la

participacin fundamental del recurso humano, de sus aportes y conocimientos.

As, el tamao de la entidad estar directamente relacionado con el volumen de

produccin, la cobertura de los servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades

de la poblacin objetivo, el incremento de las actividades organizacionales

proyectadas, la complejidad de las funciones y su desarrollo tecnolgico; para lo

38

cual es indispensable analizar, adems de la capacidad fsica, los insumos y los

recursos.

Con el fin de garantizar la preservacin de los derechos de los empleados de

carrera, las reformas de planta de personal de los rdenes nacional y territorial,

municipal, que impliquen supresin de empleos de carrera, debern motivarse

expresamente; fundarse en necesidades del servicio o en razones de

modernizacin de la Administracin y basarse en estudios tcnicos que as lo

demuestren. (Artculo 41 de la Ley 443 de 1998)

De otra parte el artculo 9 del decreto 2504 de 1998, determina que Los estudios

que soportan las modificaciones de las plantas de personal debern estar basados

en metodologas de diseo organizacional y ocupacional que contemplen,

dependiendo de la causa que origine la propuesta, alguno o varios de los

siguientes aspectos:

3.4 EVALUACIN DE LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

En el captulo anterior qued claramente establecido a travs de un diagnstico

organizacional aplicado con la herramienta de Planeacin Estratgica, la matriz

DOFA que la Secretara de Transportes y Trnsito del Municipio de Medelln ha

desmejorado notoriamente la prestacin de los servicios que son de su

competencia.

Los autores consideramos que los niveles de desempeo de los empleados, de

acuerdo al manual de funciones de cada cargo deben ser acordes para lograr las

metas de la organizacin y conducirla al uso ptimo de los recursos con que

cuenta para la realizacin de los procesos que se mantienen en la entidad. Esto

conlleva dos actividades: el anlisis de los niveles de desempeo y el ajuste de los

39

estndares requeridos. Para ello se parte de las metas institucionales que deba

alcanzar la entidad y del resultado de la revisin y anlisis de los procesos.

Con el fin de obtener esta informacin, se puede hacer uso de material que tengan

Planeacin y Control Interno, o en el que se haya elaborado para dar cumplimiento

al Estatuto Anticorrupcin (Ley 190 artculo 48) o a la ley del plan y sus normas

reglamentarias. Tambin se pueden consultar todos los estudios elaborados al

interior de la entidad, los estudios sectoriales y aquellos elaborados por otras

entidades gubernamentales y no gubernamentales. Adicionalmente, se pueden

utilizar las observaciones directas, la memoria institucional y entrevistas.

3.5 EVALUACIN DE LAS FUNCIONES ASIGNADAS, PERFILES Y LAS

CARGAS DE TRABAJO DE LOS EMPLEOS

Se trata de comparar los logros de la entidad en la provisin de servicios y/o

productos contra las metas previamente establecidas. Ello permite cuantificar la

capacidad que tiene la entidad para cumplir las metas y de este modo establecer

niveles de mejoramiento en el uso de los recursos.

Teniendo claramente definido el quehacer institucional y la forma como se est

llevando a cabo la prestacin de los servicios y/o productos, es esencial analizar

los recursos humanos con que cuenta la entidad y as garantizar el uso eficiente

de los mismos. Para ello es importante realizar las siguientes actividades: anlisis

de la organizacin interna y de la planta de personal; determinacin de

necesidades de recursos de los cargos y perfiles.

Todas las organizaciones pblicas al igual que las privadas se crean con un

propsito especfico para el cual se definen unos objetivos, se adopta una

estructura administrativa y se determinan las reglas para su organizacin y

funcionamiento.

40

Sin embargo para hacer efectivo dicho propsito es necesario partir del anlisis de

las actividades bsicas de la organizacin, de sus unidades funcionales, de sus

productos y/o servicios y de los recursos humanos, fsicos, materiales y

financieros para llevarlas a cabo.

Simultneamente de acuerdo con las funciones generales de la entidad, de las

dependencias, y los procesos involucrados en la gestin, se proyectan las

funciones bsicas de los empleos de los diferentes niveles y el perfil requerido

para su desempeo.

La proyeccin de la planta de personal es decir el nmero y las caractersticas de

los empleos o cargos necesarios para el cumplimiento de los objetivos

institucionales, se har de acuerdo con el tipo y volumen de trabajo esperado y la

configuracin de la organizacin.

Es esencial y necesario comprender en forma clara la naturaleza y el propsito de

cada puesto de trabajo, por ello la importancia de su diseo para atender y cumplir

los objetivos, funciones y necesidades organizacionales e individuales.

Los perfiles y funciones de los cargos se compendian finalmente en el manual

especfico de funciones y requisitos, el cual permite ligar los objetivos y

funciones generales de la entidad, las funciones de las dependencias (estructura

interna), con las de cada uno de los empleos que conforman la planta de personal.

Lo anterior nos evidencia a los autores que las funciones asignadas a los guardas,

a los funcionarios de sealizacin vial, semaforizacin y educacin vial se les ha

incrementado la carga de trabajo notablemente, debido a la supresin de varios de

esos cargos y a que el personal se volvi insuficiente para la demanda requerida

por nuestra ciudad, debido al incremento de usuarios y del parque automotor que

41

ha crecido exponencialmente en los ltimos aos, especialmente en el rea de las

motocicletas.

LEY 105 DE 1993. Hace la distribucin de competencias entre los tres niveles de

gobierno, en materia de construccin, mantenimiento, inversin y administracin

de la malla vial del pas; consagra los instrumentos financieros para el desarrollo

de estas labores, tanto a nivel nacional como municipal y define las

responsabilidades locales en este sector.

LEY 336 DE 1996. Dispone las regulaciones para el ejercicio de la actividad del

transporte a nivel nacional y municipal, precisa las entidades encargadas de

prestar este servicio pblico y las condiciones para su prestacin, as como lo

relativo a las exigencias necesarias a las entidades y empresas encargadas de

prestarlo.

Define adems las reglas para los usuarios del servicio.

Los autores con base en lo anterior evaluamos que la aplicacin de la ley 617 en

la Secretaria de Transportes y transito del Municipio de Medelln, presenta una

cantidad de inconsistencias que hoy se reflejan en el mal uso de las vas por parte

de los usuarios de estas, en el alto ndice de accidentalidad y mortalidad por

accidentes de transito en nuestra ciudad, en la mala sealizacin existente en

algunos sectores de la ciudad (deterioro de esta), mal estado de la malla vial,

semforos que presentan falencias en su sistema operativo, e instalacin de estos

dispositivos de control en una forma desmesurada sin el ms mnimo estudio, lo

cual viene generando congestin vehicular en diferentes sitios de la ciudad, hecho

este que desmejora el que hacer de la Secretara de Transportes y Transito de

Medelln y la calidad de vida de los usuarios.

42

Adems el estudio tcnico con que se realizo dicho adelgazamiento se hizo con un

estudio de costos contratado por la administracin del Doctor Juan Gmez

Martnez y la Universidad de Antioquia.

43

4. PROPUESTA PARA LA APLICACIN DE LA LEY 617 EN LA SECRETARIA

DE TRANSPORTES Y TRANSITO

Se debe partir de que la ley hay que cumplirla, pero buscando el principio de

mejoramiento continuo del quehacer de la organizacin, en todas sus

dependencias, el adelgazamiento debe mostrar los resultados esperados en

cuanto a calidad, en concordancia con el articulo 209 de la constitucin poltica,

como: igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y

publicidad. Respondiendo a la necesidad de hacer valer los principios de eficiencia

y racionalidad de la gestin pblica. Garantizando que exista la debida armona,

coherencia y articulacin entre las actividades que realicen cada una de las

dependencias, de acuerdo con las competencias atribuidas por la Ley, Ordenanza

o Acuerdo Municipal, para efectos de la formulacin, ejecucin y evaluacin de

sus polticas, planes y programas, que les permitan su ejercicio sin duplicidades ni

conflictos.

Buscando una organizacin flexible que se adapte fcilmente al entorno y afronte

los nuevos retos que requiere la aplicacin de la ley, haciendo ms plana y

sencilla su conformacin y estableciendo niveles jerrquicos mnimos, a fin de que

las decisiones fluyan sin obstculos dentro de la organizacin, tanto horizontal

como verticalmente, y se permita una comunicacin ms directa entre los usuarios

y quienes toman las decisiones.

Si todo proceso de reestructuracin lleva consigo el desarrollo de actividades

esencialmente tcnicas, las cuales deben ser planeadas y estructuradas para

lograr el objetivo final, es decir, el mejoramiento del desempeo institucional y

otras de carcter formal relacionadas con el trmite de la reforma.

44

El proceso mencionado se desarrollar mediante las siguientes etapas:

Identificar la fuente legal de facultades para adelantar la reforma, sus alcances

y el tiempo previsto para ello, cuando fuere el caso.

Si se otorgan facultades extraordinarias para reestructurar una entidad en

particular, se debe cumplir con los trminos sealados por la ley.

Conformar el grupo de trabajo, mediante resolucin Interna, responsable de

adelantar la reforma que implique reestructurar los estatutos, la organizacin

interna (dependencias y sus funciones) la planta de personal y el manual

especfico de funciones y requisitos.

Posteriormente, mediante oficio o anexo del acto administrativo

correspondiente, comunicar al Director del Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica, en caso de que la entidad territorial solicite asesora. Si las

reformas se refieren a entidades adscritas o vinculadas a la Gobernacin o

Alcalda, el Ejecutivo designar a un funcionario en representacin suya, para que

en la resolucin correspondiente se incluya el nombre del delegado a que se hace

referencia.

El Director del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, comunicar

al Jefe del organismo, dentro de los 10 das siguientes al recibo de la

comunicacin, sobre la designacin del Asesor encargado de atender el proceso

de reestructuracin, quien ser el interlocutor permanente entre el equipo de

trabajo constituido en cada entidad y este Departamento Administrativo.

Asignado el asesor y conformado el equipo de trabajo, el organismo deber:

Formular un plan de trabajo donde se plasmen los principios de orientacin de la

reforma, Incluir la metodologa y los objetivos que se espera lograr de la reforma y

45

las condiciones que garanticen su desarrollo, consistente en un plan de trabajo,

sensibilizacin e implementacin de acuerdo a un cronograma de actividades

desde su inicio hasta la aprobacin final de la reestructuracin y proponer los

mecanismos o indicadores para la evaluacin de la reforma y el impacto que

presente ms adelante.

El concepto tcnico en relacin con los estudios ser emitido por el Director del

Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, verificada la concordancia de

la reforma con sus objetivos y la metodologa seleccionada.

Posteriormente la entidad podr entregar informes peridicos a la Direccin de

Desarrollo Organizacional del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica

sobre la evaluacin y medicin del impacto de la reforma en los objetivos que se

persiguen, en trminos de eficacia, eficiencia, efectividad, resultados y

productividad, durante el ao inmediatamente siguiente a su aprobacin.

Se destaca entonces como primera medida la importancia de elaborar y aplicar un

diagnstico integral a la organizacin y realizar su evaluacin crtica, para conocer

a fondo su situacin actual.

Diagnosticado el estado actual de la organizacin, reconocidos los problemas, las

tendencias crticas de la gestin interna y detectadas las necesidades de

redireccionamiento, se procede a fijar las polticas, definir objetivos y plantear

alternativas de cambio y estrategias para satisfacer las demandas sociales, en

cuanto a la prestacin del servicio y la calidad de este, teniendo en cuenta la

Transformacin operacional, Cultural, la de gestin y de Planes Estratgicos.

Adems, propiciar programas de sensibilizacin, auto capacitacin y capacitacin

del personal que lo lleven a generar condiciones para fortalecer el trabajo y

46

desarrollar la potencialidad del individuo, que redunden en el mejoramiento del

servicio y generen valor agregado a los productos y servicios.

Lo anterior lleva consigo el establecimiento de la organizacin como un todo y

para las unidades individuales un plan estratgico de accin en cumplimiento de

las metas propuestas, y fijar las responsabilidades para adelantar los programas y

disear los proyectos de tal forma que se facilite el control y la evaluacin sobre

los resultados de la gestin.

Si del anlisis de la organizacin y la identificacin de las fortalezas y puntos

crticos se concluye que es necesario redimensionar la estructura organizacional

para adaptarla al cumplimiento de los objetivos bsicos, el diagnstico se tornar

como el punto de partida para precisar la reestructuracin propuesta, sus objetivos

y establecer en qu medida con ello se contribuye a solucionar los problemas

claves de la organizacin.

La organizacin interna debe estar diseada de tal manera que coadyuve eficaz y

eficientemente al logro de los objetivos y metas institucionales, al desarrollo de sus

funciones, a la distribucin racional y transparente de los recursos y a tomar las

decisiones pertinentes para poner en prctica los planes y programas, con la

participacin fundamental del recurso humano, de sus aportes y conocimientos.

As, el tamao de la entidad estar directamente relacionado con el volumen de

produccin, la cobertura de los servicios ofrecidos para satisfacer las necesidades

de la poblacin objetivo, el incremento de las actividades organizacionales

proyectadas, la complejidad de las funciones y su desarrollo tecnolgico; para lo

cual es indispensable analizar, adems de la capacidad fsica, los insumos y los

recursos.

47

Para determinar el alcance de la Reforma Administrativa, es pertinente conocer la

situacin actual de la entidad de acuerdo al diagnstico visto anteriormente.

Este proceso de investigacin que consiste en la evaluacin de la situacin

presente de la organizacin, en el estudio sistemtico y presentacin de

conclusiones sobre la misin que desarrolla la entidad frente al rol que le

corresponde desempear al Estado: Se debe analizar su situacin presente y su

trayectoria histrica, en relacin con su funcionamiento, aspectos crticos,

naturaleza y magnitud de las necesidades y el conocimiento analtico de los

problemas que afectan o alteran el desarrollo de sus actividades.

El propsito del diagnstico es identificar las dificultades y problemas crticos que

estn afectando el normal funcionamiento de la organizacin, las causas que los

originaron, analizar sus implicaciones y definir las necesidades y retos de la

organizacin.

El diagnstico de la organizacin puede hacerse en forma integral o parcial para

revisar determinados aspectos o reas claves crticas que requiere n de un cambio

o transformacin.

El anlisis de la organizacin, se constituye en la herramienta esencial para

obtener resultados efectivos con un manejo eficiente de los recursos, y es

fundamental para:

Formular polticas y estrategias y servir de instrumento en el proceso de

planificacin y evaluacin.

Mejorar la gestin administrativa introduciendo cambios y nuevas tecnologas

en los servicios que efectivamente llegan al cliente o usuario.

48

Transformar y reorientar la organizacin.

Implementar planes de accin, y determinar capacidades administrativas para

generar nuevos programas y proyectos que contribuyan a fortalecer la gestin.

Reformar el diseo de los servicios o productos, orientados por la demanda de

la poblacin.

Revisar las regulaciones vigentes y los procesos y procedimientos para reducir

al mnimo los trmites y ofrecer un servicio de excelencia.

Proyectar o modificar la estructura interna promoviendo formas estructurales

flexibles orientadas hacia la gerencia por proyectos y a la descentralizacin.

La elaboracin y aplicacin de un diagnstico organizacional se inicia con el

diseo del plan para llevarlo a cabo, el cual debe contemplar los objetivos que se

pretenden alcanzar, cronograma de actividades, responsables, recursos y pruebas

de cumplimiento.

La metodologa seleccionada puede incluir talleres de discusin, y en especial

consultas a los miembros de la organizacin, a los usuarios de los bienes o

servicios ofrecidos por la entidad, a los entes reguladores, proveedores y

complementadores, adems a las instancias internas de decisin que se

establezcan para la aprobacin de las propuestas. As mismo, es de vital

importancia consultar otras entidades que presten servicios similares y cuya

gestin sea reconocida como eficiente.

La metodologa, DOFA herramienta de la planeacin estratgica, puede ser til

para correlacionar las diferentes variables, estudiar la situacin actual de la

entidad y formular estrategias para mejorar el desempeo de la organizacin.

49

La informacin para el desarrollo del diagnstico se puede obtener a travs de

formularios, entrevistas individuales o de grupo, observacin directa, encuestas o

combinacin de entrevista y encuesta, dependiendo de las necesidades,

problemas y situacin de la entidad, apoyada en las fuentes secundarias de

informacin.

El anlisis y las conclusiones del estudio pueden hacerse por cada rea de gestin

- anlisis de resultados - de acuerdo con la estructura organizacional para luego

integrarlo al diagnstico institucional.

4.1 TCNICAS ORGANIZACIONALES

Las tcnicas o herramientas organizacionales que a continuacin se presentan

son complementarias, las cuales pueden ser aplicadas paralelamente en el

desarrollo del diagnstico institucional:

4.1.1 Dofa. Herramienta de la planeacin estratgica que permite conocer las

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la institucin, facilita

correlacionar las diferentes variables, estudiar la situacin actual de la entidad y

formular las estrategias para mejorar el desempeo de la organizacin.

4.1.2 Mejores Prcticas Benchmarking. Es un proceso sistemtico y continuo

de evaluacin de los productos, servicios y procedimientos de trabajo, que permite

compararse con otras empresas o entidades exitosas que sean reconocidas como

representantes de las mejores prcticas, con el propsito aprender de ellas y

mejorar el desempeo organizacional.

El objetivo de esta herramienta es encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo estamos?

50

Cmo podemos estar?

Cmo podemos mejorar?

Cmo podemos aprender?

Por lo tanto, al utilizar el Benchmarking las organizaciones tienen que haber

identificado como estn funcionando para comparar su desempeo con otras

organizaciones similares y obtener de ellas las mejores prcticas para aplicarlas

con el fin de incrementar su eficiencia, fijando objetivos y estableciendo metas

muy claras hasta dnde se quiere llegar y con qu recursos cuenta para que se

cumplan.

Al aplicar esta metodologa se debe tener en cuenta lo siguiente:

Identificar a qu proceso o funciones se le va a aplicar el Benchmarking.

Conformar un equipo de trabajo identificando los procesos o funciones a

comparar.

Seleccionar las entidades que le suministren la informacin sobre el caso objeto

de estudio.

Extractar y analizar la informacin objeto del Benchmarking.

Elaborar un plan de accin con actividades, responsables de su ejecucin y

tiempo requerido implementacin.

4.1.3 Market Testing. Esta herramienta busca mejorar la prestacin de sus

servicios y la consecucin de sus objetivos.

51

Con el Market Testing, se prueba la capacidad del sector privado en la prestacin

de un servicio asignado a una entidad pblica en particular, para que compita con

sus propias dependencias y de esta forma seleccionar al ms experto para que lo

desarrolle. Este se aplica siempre y cuando el servicio se puede ofrecer por fuera

de la entidad a menor costo y mayor calidad.

Con esta herramienta se logra, entre otros:

Reducir costos en la prestacin del servicio

Alcanzar el mximo costo -beneficio y mejorar la calidad en la prestacin del

servicio

Fomentar la competitividad entre el sector pblico y el sector privado

Las principales fases de esta metodologa, son:

Identificacin: Qu procesos son necesarios desarrollarlos en la entidad.

Factibilidad: Existe algn prohibicin en la legislacin

Evaluacin: Cmo se van a evaluar las licitaciones

Monitoreo de contratos: Administracin frente a lo convenido

Revisin: Ajustes al contrato de acuerdo con lo que se presente en el mercado

y en su desarrollo.

52

4.2 RESPONSABLES DEL PROYECTO

Para adelantar el diagnstico se requiere contar con la voluntad poltica, el

compromiso de la alta direccin y la participacin del personal en los procesos de

reforma.

La responsabilidad del estudio estar en cabeza de la Alta Direccin del ente

territorial especfico, incluido el Comit de Desarrollo Administrativo, quienes

establecern las directrices generales para adelantar el proceso. El Director de la

entidad territorial respectiva conformar un Equipo Interno de Trabajo , mediante

acto administrativo, con personal directivo y ejecutivo (secretarios de despacho,

jefe de planeacin, de control, entre otros), quienes trazarn el diseo del proceso,

el plan de trabajo, y las reuniones de avance; y en su ejecucin deber apoyarse

con profesionales de las reas administrativa y tcnica o misional, con capacidad

analtica, para presentar los resultados que servirn de base en la toma de

decisiones relacionadas con el direccionamiento de la entidad o ente territorial.

No se descarta la posibilidad de que el diagnstico sea realizado por personal

externo a la institucin, altamente calificado, pero se recomienda la participacin y

el esfuerzo conjunto con el personal interno para identificar con mayor claridad la

problemtica institucional.

Una nueva visin de la gestin pblica dirigida al cumplimiento de sus objetivos, al

mejoramiento de la gestin individual y de la calidad del servicio de las

organizaciones, requiere necesariamente de un cambio en la cultura gerencial, en

relacin con el diseo de las organizaciones.

Indagar, conocer y estudiar a fondo el estado actual de la organizacin, su rol, su

finalidad y su contribucin al desarrollo del pas, debe constituirse en el primer

paso para reestructurar una entidad, cuya concepcin involucra no solamente el

53

cambio de su forma organizativa, sino que debe llevar a la transformacin y

progreso de la gestin, a la revisin e identificacin de procesos productivos y a

generar una nueva cultura de servicio, acorde con e l cambio deseado.

Ello presupone concebir las reformas estructurales como un estado permanente

de desarrollo y crecimiento interior y no como un fin para alcanzar los objetivos

propuestos.

Para efectos de las reformas administrativas, los elementos bsicos del anlisis se

centrarn en los siguientes aspectos:

Rol del Estado

Balance del sector

Entorno organizacional: factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos,

geogrficos y competitivos que inciden en su desarrollo y crecimiento.

Anlisis interno de la organizacin.

Polticas.

Misin.

Clientes o usuarios.

Productos y servicios.

Procesos Misionales y de Apoyo .

Recursos fsicos, financieros, humanos y tecnolgicos.

Estructura administrativa .

Cultura organizacional.

Indicadores de Gestin.

Evaluacin de resultados.

54

4.3 ROL DEL ESTADO Y DEL SECTOR

El papel del Estado colombiano con la expedicin de la Constitucin Poltica de

1991 y los cambios surgidos en el mbito internacional, ha pasado de un Estado

centralista, proteccionista y ejecutor a un Estado regulador y supervisor del

proceso de descentralizacin poltica, fiscal y administrativa, preocupado por que

el ejercicio de la funcin administrativa se desarrolle dentro de los principios de

igualdad, moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad, con

sistemas efectivos de control y sometido a la vigilancia de la sociedad en general.

En concordancia con lo anterior, se hace necesario examinar, definir y redistribuir

funciones y competencias entre el gobierno central y el nivel territorial, transformar

las organizaciones mediante la fusin, cambios de naturaleza jurdica, supresin

de dependencias o liquidaciones de entidades, por ineficiencia o duplicidad de

funciones, para ajustar el aparato estatal a las nuevas exigencias.

Se resalta por lo tanto, la importancia de tener como derrotero en el diagnstico, la

finalidad social del estado inherente a garantizar la prestacin eficiente de los

servicios pblicos, el bienestar y mejoramiento de la calidad de vida de la

poblacin, y dems fines previstos en el artculo 2 de la Constitucin Poltica para

establecer el nivel de participacin de la entidad en el logro de estos propsitos.

Se mencionan por tanto, algunos aspectos en los cuales se ha reorientado la

intervencin del Estado:

Estado planificador. Mediante la formulacin de la poltica econmica, social,

ambiental y los lineamientos generales a nivel nacional y regional, a travs de la

planeacin concertada, la concrecin de planes territoriales de acuerdo con las

demandas, necesidades y expectativas de la comunidad, con el fin de asegurar el

uso eficiente de los recursos y el desempeo adecuado de las funciones.

55

Dicha intervencin se concreta en el plan nacional de desarrollo del cual hace

parte el plan de inversiones de las entidades pblicas del orden nacional,

contentivo de los propsitos y objetivos nacionales a largo plazo, metas y

prioridades de la accin estatal a mediano plazo y las estrategias generales de

poltica que debern ser adoptadas por el Gobierno.

Para cubrir este aspecto es vital el anlisis de las metas y resultados logrados, en

el adelanto de los programas y proyectos que se han trazado para dar

cumplimiento al Plan Nacional de Desarrollo y los planes regionales de desarrollo.

Se hace nfasis en un Estado participativo, que establezca mecanismos y facilite

la intervencin de los ciudadanos en las decisiones que los afectan y en la vida

econmica, poltica, administrativa y cultural de la nacin, a travs de la

participacin en el control y fiscalizacin de la administracin pblica.

Se requiere por lo tanto del concurso efectivo de cada uno de los organismos,

para examinar sus funciones y traspasar aquellas que pueden ser desempeadas

en mejor forma por los particulares, por cuanto algunos servicios pueden ser

prestados por las comunidades organizadas o por el sector privado mediante la

contratacin con terceros o recurriendo a su privatizacin; e, igualmente, revisar

los procesos, e implementar sistemas de eficiencia y control mediante la

evaluacin de resultados.

A continuacin se detallan, entre otras, las siguientes etapas que se deben

abordar en la realizacin de un diagnstico organizacional:

4.4 RESEA HISTRICA DE LA ENTIDAD

Partiendo del anlisis del sector, se procede al estudio sobre evolucin y

crecimiento de la entidad y de sus interrelaciones, a partir de su creacin, con el

56

fin de obtener un conocimiento de la misma, de sus definiciones de poltica, de las

respuestas a las demandas de la sociedad, del financiamiento de la intervencin

que ha afectado el desarrollo institucional, y de los cambios y transformaciones

que se han dado en la modalidad del servicio.

Iniciar con el marco de referencia sobre su creacin, estatutos si se trata de una

entidad descentralizada -, estructura, planta de personal, funciones y requisitos de

los empleos; continuar con la presentacin de una breve resea histrica sobre el

funcionamiento, proceso de desarrollo y crecimiento de la organizacin y analizar

el impacto de anteriores reestructuraciones.

El conocimiento acerca de las normas orgnicas, plan nacional de desarrollo,

informes anteriores de empalmes, informes de la Contralora Departamental o

Municipal, del Ministerio de Hacienda, del Departamento Nacional de Planeacin,

ponencias, seminarios y estudios que se hubieren realizado, servirn de apoyo

para iniciar el examen y discernimiento del estado actual y orientar la toma de

decisiones sobre los asuntos a explorar que harn parte del diagnstico.

4.5 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERIOR

Resulta de suma importancia examinar como la interaccin de la entidad con el

medio ambiente y con otras instituciones del contexto, afecta su organizacin

interna, dando como consecuencia cambios en las orientaciones y estrategias y

ajustes en las actividades, planes y p rogramas.

Puede verse en la realidad cmo una poltica de restriccin del gasto puede

afectar la ejecucin o avance de los proyectos de infraestructura a cargo del

estado y como el conjunto de factores externos y variables econmicas, sociales,

tecnolgicas, competitivas y legales pueden limitar y condicionar el funcionamiento

del sector y por ende de sus entidades adscritas y vinculadas.

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Por lo tanto es imprescindible conocer sus efectos en el sistema de administracin

de la organizacin y su adaptabilidad frente a los cambios en el entorno, para

identificar las amenazas, anticiparse a los acontecimientos y tomar decisiones,

reorientando oportunamente sus acciones en la direccin deseada.

El anlisis de las caractersticas de este contexto se realizar, sustentado

adicionalmente en el estudio de ndices, estadsticas, clculos, grficos, anlisis

comparativos, series cronolgicas, o proyecciones, entre otros, como medidas de

comprobacin, para lo cual se seleccionarn slo aquellas variables que sean

relevantes, de acuerdo con las caractersticas y la misin de cada organizacin.

Como referencia se menciona las siguientes:

4.6 ENTORNO ECONMICO

Se trata de examinar los aspectos relacionados con las polticas monetarias,

cambiarias, financieras, fiscales y presupuestales que se han formulado a nivel

nacional, sin perder de vista las tendencias internacionales, para consolidar

actividades, realizar investigaciones, ampliar, mejorar y desarrollar nuevos

servicios y buscar cambios internos mediante una cultura de compromiso y

responsabilidad institucional.

4.7 ENTORNO SOCIAL

Para mantener relaciones armnicas entre las instituciones y la poblacin civil, las

organizaciones deben conocer y responder a las necesidades cambiantes de la

poblacin, las cuales determinan sus demandas. De all el requerimiento de

consultar y conocer le nivel de satisfaccin frente al servicio prestado.

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Es fundamental en este caso, el anlisis de determinadas variables y situaciones

que intervienen e influyen en la calidad de la estructura social del estado, tales

como la situacin orden pblico, la inseguridad social, el crecimiento poblacional,

la esperanza de vida, el nivel educativo la poltica de vivienda, los programas de

seguridad social del estado, la composicin de la fuerza laboral, la crisis de

valores, la cultura organizacional y la responsabilidad social, entre otras.

Tener presente en los procesos de reestructuracin, adems de su aspecto

funcional, el impacto de ciertas medidas y ante todo la incidencia social emanada

de las polticas econmicas, presupuestales, fiscales y salariales.

4.8 ENTORNO TECNOLGICO

Otro aspecto imprescindible en el anlisis de los factores externos, tienen que ver

con el conocimiento del avance, desarrollo de las telecomunicaciones,

modernizacin e innovacin tcnica y tecnolgica, automatizacin de la

informacin y en especial de sus aplicaciones en la entidad.

Efectuar una revisin de las polticas de cambio que soportan la produccin y los

servicios, establecer la utilidad de la tecnologa de punta, la conexin a Internet, la

automatizacin de los procesos, los factores fsicos y ambientales, la inversin en

investigacin y desarrollos bsicos, la innovacin en diseos y la tecnologa de los

servicios o productos.

4.9 ENTORNO LEGAL

La dinmica legislativa exige a las organizaciones del estado, una atencin

permanente sobre las disposiciones en los diversos campos, emanadas de la

Constitucin Poltica de Colombia, la legislacin expedida por el Congreso

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Nacional y las normas del Gobierno, para adecuar su funcionamiento y su

estructura a los nuevos cambios.

Un mecanismo de informacin permanente lo constituyen las gacetas judiciales,

los diarios oficiales, las sentencias del Consejo de Estado, de la Corte Suprema de

Justicia y de la Corte Constitucional, los Cdigos, la compilacin de normas sobre

Administracin de Personal, Organizacin y funcionamiento de la Administracin

Pblica, publicadas a travs del Departamento Administrativo de la Funcin

Pblica y los Acuerdos de la Comisin Nacional del Servicio Civil.

Estos soportes jurdicos deben constituirse en documentos permanentes de

consulta de directivos y funcionarios y su co