tesis 1.1

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INTRODUCCIÓN

La planificación del adiestramiento es esencial dentro de una

organización, ya que permite establecer la capacitación que el individuo debe

tener para cumplir con los objetivos pautados.

Por tanto, las organizaciones vienen desarrollando diferentes técnicas y

procedimientos, las cuales han cobrado una importancia creciente en cuanto

a la toma de decisiones.

En este sentido, cuando una organización planifica el adiestramiento se

maximiza, ya que se aprovechan las actitudes del individuo. Así mismo, el

objetivo de dicha planificación es brindarle al recurso humano la posibilidad

de crecer profesionalmente.

Dentro de este contexto, en la presente investigación se propuso el diseño

un programa de adiestramiento para los cajeros integrales del Banco

Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal. Dicho programa tiene como

propósito fundamental proporcionar las herramientas necesarias quepermitan desempeñar con eficacia las funciones inherentes al cargo.

Así mismo, se justifica la investigación realizada debido a que la ejecución

planificada y sistemática del adiestramiento brinda al trabajador la

oportunidad de adquirir conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

necesarias para el desempeño eficaz y eficiente de las tareas y

responsabilidades.

Para lograr la información precisa con relación a los diferentes elementos

que conformarían el programa aquí presentado, se procedió de la siguiente

manera:



2

Se realizo una revisión exhaustiva de la bibliografía respectiva,

enfatizando los contenidos relacionados con el proceso de adiestramiento.

Luego se procedió al levantamiento de información importante, referente al

proceso de adiestramiento que se lleva a cabo actualmente por medio de los

instrumentos de recolección de datos aplicados a los cajeros principales y a

los gerentes.

Lo anterior, unido al análisis de los resultados obtenidos permitió

conformar un bloque importante de información y conocimientos que

finalmente contribuyó a generar los componentes que eventualmente

estructurarían el programa de adiestramiento aquí presentado.

En cuanto al alcance de la investigación, ésta debió limitarse a la

determinación de necesidades de adiestramiento de los cajeros integrales,

pese a que en la observación realizada se evidenció la existencia de

debilidades en otras áreas de la organización.

El informe se estructuró en capítulos y al final quedó conformado de la

siguiente manera:

El capítulo I se refirió al problema en perspectiva de estudio y su

respectivo planteamiento.

El capítulo II se dedicó al desarrollo del marco teórico, que sirvió de

sustentación a la propuesta del programa al cual se refiere el presente

trabajo.

El capítulo III contiene un resumen de los aspectos metodológicos mas

importantes acometidos en el desarrollo de la investigación.

El capítulo IV comprende un resumen del análisis de los datos obtenidos,

a través del cual se realizó la detección de necesidades de adiestramiento.



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El capítulo V presenta en detalle el conjunto de la propuesta del programa

de adiestramiento.

El capítulo VI se dedicó a presentar el conjunto de recomendaciones y

conclusiones derivadas del desarrollo del trabajo de investigación

presentado.



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CAPITULO I

El PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La administración es la función básica de toda la estructura organizativa,

puesto que a través de ella se realizan las demás funciones involucradas

dentro de la organización, mediante la aplicación de programas dirigidos a la

conservación y mejoramiento de la estructura, así como el mantenimiento del

elemento humano que la integra. Dentro de este contexto, la administración

es la organización y dirección de recursos humanos, técnicos y materiales

para lograr los fines propuestos.

Uno de los campos más importantes de las modernas Ciencias

Administrativas, lo constituye la Administración de Recursos Humanos,

debido a que condiciona en gran medida la eficiencia de una empresa, ya

que de su vigencia (fundamentada en racionales y progresistas principios y

sistemas) dependerá el éxito de la organización, la calidad del servicio que

pueda producir y el logro de los objetivos individuales.

La tarea básica de la Administración de Recursos Humanos comprende

organizar, controlar, seleccionar, adiestrar y armonizar la fuerza de trabajo de

una organización.(Chiavenato 2000)

Uno de los subsistemas de la Administración de Recursos Humanos es el

adiestramiento, el cual constituye una herramienta importante para las

organizaciones, por el hecho de proporcionar a los trabajadores

conocimientos, desarrollo de las habilidades y destrezas para desempeñar

su cargo con efectividad, y así alcanzar las metas, y por ende, las de la

empresa, por lo tanto es necesario que las actividades relacionadas con el

adiestramiento se realicen planificadas y sistemáticamente.



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Debido a los cambios tecnológicos cada vez más constantes, la

globalización, la agilidad en la información, mayor exigencia del consumidor

en la calidad y precio de los servicios y las fusiones empresariales, los

empresarios han requerido que las organizaciones sean más competitivas y

efectivas, preocupándose por fomentar y alcanzar la eficiencia en el

desempeño laboral, a través del adiestramiento de su personal, desde el

mismo momento en que éste ingrese a la empresa, por medio de programas

orientados a dotar al nuevo trabajador de los conocimientos básicos,

habilidades y actitudes adecuadas para alcanzar los objetivos de la

organización.

Esto es posible con un adecuado adiestramiento de los recursos

humanos, cuyo propósito es la formación de los más altos niveles de

eficiencia, con la mayor satisfacción posible, para aquellas personas que

prestan su servicio a la organización. Este objetivo solo puede ser logrado

mediante el establecimiento de relaciones cooperativas eficientes y de una

adecuada coordinación entre la gerencia y los trabajadores, interesándolos

en el logro de los objetivos de la empresa.

El objetivo principal del adiestramiento, es la realización plena del hombre

en el ámbito laboral, educativo y económico-social, para alcanzar la máxima

eficiencia en el trabajo.

En el Banco Venezolano de Crédito S.A. Banco Universal; la

Vicepresidencia de Recursos Humanos es responsable de la ejecución de

los planes y proyectos relacionados con el área de Administración de

Recursos Humanos. Allí se realizan las actividades de reclutamiento,

selección, evaluación del desempeño, adiestramiento, cálculo de nomina, así

como los beneficios otorgados a los trabajadores.



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Sin embargo, en el Banco Venezolano de Crédito, S.A. Banco Universal el

proceso de adiestramiento de los cajeros integrales es realizado por otro

cajero integral con experiencia en el cargo, sin la debida capacitación en

cuanto a técnicas y medios adecuados para impartir el adiestramiento, todo

esto supervisado en forma indirecta por el gerente de la oficina.

Según lo anteriormente descrito, el proceso actual de adiestramiento

presenta las siguientes debilidades:

y Ausencia de una unidad dedicada exclusivamente al adiestramiento de

personal.y El proceso de adiestramiento es realizado sin la debida planificación,

organización, control, evaluación y seguimiento.

y Inexistencia de adecuadas políticas, normas y procedimientos en

materia de adiestramiento, dirigidos a los cajeros integrales.

Las debilidades encontradas en el proceso de adiestramiento de los

cajeros integrales, influyen desfavorablemente en el desempeño adecuado

de sus recursos humanos y por lo tanto, en el funcionamiento de la

institución, que se puede evidenciar en:

y Dificultad para minimizar la brecha existente entre los conocimientos y

experiencia previa de los cajeros integrales, con las exigencias del

cargo, para que éste lo pueda desempeñar a cabalidad.

y Dificultades para adaptarse a sus actividades y ambiente laboral, tanto

en situaciones rutinarias, como cuando se presentan situaciones

diferentes.

y Existencia de un clima organizacional inadecuado que genera

insatisfacción en el individuo, expresada por la ausencia de entusiasmo,



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compromiso e identificación con la empresa y del impulso hacia el

trabajo creador.

De acuerdo a lo antes expuesto, se considera que el estudio que se

pretende realizar se justifica, toda vez que busca solventar la problemática

planteada, al obtener respuestas a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son las oportunidades de adquisición de conocimientos y,

desarrollo de habilidades y destrezas que brinda el actual proceso de

adiestramiento a los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A.

Banco Universal?

¿Cómo se realiza el proceso de adiestramiento de los cajeros integrales?

¿Qué estrategias se pueden diseñar para mejorar el proceso de

adiestramiento a los cajeros integrales?

Objetivos

Objetivo General

Diseñar un programa de adiestramiento, dirigido a los Cajeros Integrales

del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal, que les permita

desempeñar con eficacia las funciones inherentes a su cargo.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar las necesidades de adiestramiento de los cajeros

integrales.



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2. Describir el contenido del programa de adiestramiento en función de las

necesidades detectadas.

3. Diseñar los instrumentos e instructivos de evaluación y control,

necesarios para la administración del programa de adiestramiento.

4. Definir los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para

la futura implantación y desarrollo del programa de adiestramiento

propuesto.

Justificación de la Investigación

Partiendo del enfoque de la Administración de Recursos Humanos, en

cuanto a la importancia del adiestramiento como herramienta para

proporcionar conocimientos, habilidades y destrezas, necesarias para el

desempeño efectivo de las funciones dentro de la organización.

En el caso del Banco Venezolano de Crédito S.A. Banco Universal, lapresente investigación se justifica, debido a que la ejecución planificada y

sistemática de un programa de adiestramiento para los cajeros integrales

permitirá a la institución:

y Disponer de un programa de adiestramiento dirigido a los Cajeros

Integrales.

y Determinar en que medida las políticas, normas y procedimientos

pueden ser formuladas y controladas por la Vicepresidencia deRecursos Humanos.

y Analizar en que medida la institución puede lograr un mejor

aprovechamiento de los Recursos Humanos en el área de caja.



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y Mantener una fuerza laboral eficiente e identificada con la institución, su

misión y visión, con un conocimiento amplio y detallado de su estructura

organizativa y funcional.

y Actualizar anualmente la información con respecto a políticas, normas y

procedimientos de adiestramiento.

y Asegurar que el personal se encuentre realmente satisfecho con la

actividad que en materia de adiestramiento se realiza, cubriendo así

con las expectativas trazadas y el desarrollo de los mismos.

Adicionalmente, proporcionará a los cajeros integrales del BancoVenezolano de Crédito S.A. Banco Universal, un programa de

adiestramiento, capaz de producir los siguientes beneficios:

y La oportunidad de desarrollar las conductas exigidas para un adecuado

desempeño de las tareas y responsabilidades propias de su puesto de

trabajo.

y Facilitar la adaptación de los Cajeros Integrales a sus nuevas

actividades y ambiente laboral.

y Promover los ascensos sobre la base del desarrollo y crecimiento del

personal.

Alcances de la Investigación

y El programa propuesto se realizará únicamente para el adiestramiento

de los cajeros integrales.



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y La investigación se realizará en el Banco Venezolano de Crédito S.A.,

Banco Universal, específicamente en las oficinas que integran la Región

Este, comprendida por veintiún oficinas.

y El programa de adiestramiento propuesto pretende proporcionar el

desarrollo de las conductas exigidas para un adecuado desempeño de

las tareas y responsabilidades del cargo de los cajeros integrales.

y Se realizará dentro del marco de identificación de la institución, su

misión y visión, con un conocimiento amplio, actualizado y detallado de

su estructura organizativa y funcional.



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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

De acuerdo a lo expuesto por los especialistas, el marco teórico de la

investigación constituye el momento en el cual se ilustra al lector sobre los

parámetros teóricos desde los cuales se enmarca el problema planteado en

sus múltiples facetas y dimensiones, con el fin de dar a la investigación una

coordinación y coherencia de conceptos y proposiciones que permitan

abordar dicho problema. Así mismo, produce las conexiones entre el

planteamiento del problema, los objetivos y las hipótesis.

Por tanto, en el presente capítulo se trata con profundidad únicamente los

aspectos teóricos relacionados con el problema, que vinculan de manera

lógica y coherente los conceptos y proposiciones del estudio.

Antecedentes de la Investigación

Actualmente existen diversas investigaciones sobre el adiestramiento de

personal, orientadas a subsanar a través de un curso o programa las

debilidades y necesidades existentes en los trabajadores de cualquier

empresa pública o privada, las cuales pueden servir para orientar y

fundamentar nuestro estudio. A continuación se citaran algunas de estas

investigaciones:

Rivas (2003), para optar al título de Técnico Superior Universitario en

Administración de Recursos Humanos, presentó como tema para su Trabajo

Especial de Grado. ´ Propuesta de un Programa de Adiestramiento para los



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Instructores Internos de la Sede Sucursal del Este de Banesco Banco

Universal ´. El propósito fundamental de la investigación fue proponer un

programa de adiestramiento de Microsoft Power Point dirigido a los

instructores internos de la Institución antes mencionada, que permita enseñar

y capacitar al trabajador para que mejore el desempeño de las funciones

asignadas en su cargo.

La autora, basó sus conclusiones en torno a la necesidad de crear dicho

programa para mejorar las capacidades de los instructores en el manejo de

las herramientas de Microsoft Power Point y que a su vez permitirá un

desempeño eficaz de las funciones asignadas al cargo.

Finalmente sugiere la aplicación de un programa de adiestramiento en el

cual se beneficien tanto el trabajador como la empresa, visto el mismo como

una inversión que traerá mejor productividad para la empresa y

adicionalmente mayor nivel de desempeño para el trabajador en las

funciones asignadas, con vista a un objetivo común.

En ese mismo año Itriago, para optar al título de Técnico Superior

Universitario en Administración de Recursos Humanos presentó un estudio

titulado ´ Adiestramiento para los Coordinadores de Zona del Banco del

Pueblo Soberano ´. El objetivo principal de la investigación fue diseñar un

programa de adiestramiento para los referidos coordinadores a fin de

garantizar la mejor ejecución de sus funciones y lograr así un mayor grado

de eficiencia en el menor tiempo posible.

La autora en sus conclusiones, fija posición en cuanto a la necesidad de

crear un manual descriptivo de cargos donde se especifiquen las actividades

y tareas del cargo, los requisitos mínimos exigidos y los conocimientos,

habilidades y destrezas que la persona debe poseer para desempeñar dicho

cargo.



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Así mismo sugiere la aplicación de un programa de adiestramiento cuyo

contenido este integrado por estrategias de ventas de servicios, atención al

público y procedimientos para llevar la hoja de ruta.

Blanco (1997), presentó un Trabajo Especial de Grado titulado

´ Importancia del Adiestramiento de los Fiscales de Registro del Consejo

Nacional Electoral ´. La finalidad principal de este estudio fue justificar la

necesidad de implantar un programa de adiestramiento que cubriera las

necesidades de información del personal que para la fecha se observaba.

Pues durante los dos años inmediatamente anteriores habían ingresado un

número considerable de empleados para ocupar estos cargos y cubrir las

expectativas del proceso de elecciones presidenciales para 1998.

El autor concluye su investigación demostrando la necesidad de

proporcionar técnicas que permitan a los fiscales de registro verificar en una

forma rápida, sencilla y con mínimo margen de error, los documentos de

identidad presentados por los ciudadanos a fin de evitar en lo posible fraudes

en la identificación.

Para finalizar propone como acción a seguir, la realización de un curso de

identificación y dactiloscopia, el cual se llevo a cabo en los primeros seis

meses del año 1998.

De las investigaciones planteadas se desprende que, ante la presencia de

una problemática que influya desfavorablemente en el desempeño de las

funciones inherentes al cargo realizadas por el trabajador, es necesario la

aplicación de correctivos que reviertan dicha situación.



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Bases Teóricas

La Organización

A todo lo largo de su historia el hombre ha tenido relación con la

organización y sus consecuencias; cuando existe una actividad humana que

requiera colaboración o protección de amenazas se han fomentado grandes

gestiones organizativas. Mucho se ha estudiado al respecto con el ánimo de

mejorarla o de aprovecharla.

La organización genera relaciones entre personas, tecnología, trabajo y

recursos, siempre y cuando se integren en un esfuerzo común, para ello se

crean las estructuras, que no son mas que las jerarquías bien definidas y que

van a ayudar a la administración a alcanzar sus objetivos.

Las empresas surgen como formas de organización, con una prioridad

básica de sostenerse en el mercado. Urdaneta (1997, p.27), cita a Edgar

Schein para definir la organización como ³la coordinación racional de lasactividades de un cierto número de personas, que intentan conseguir un

objetivo y finalidad explícitos, mediante la división de las funciones y del

trabajo, a través de la jerarquización y asignación de responsabilidades.´

La factibilidad de cumplir con los objetivos, metas, planes y programas por

parte de la organización dependerá del proceso, manera y oportunidad con

que se tome una decisión; si este proceso se ve por el contrario

permanentemente alterado e influido por diferentes fuerzas, el resultado y laposibilidad de cumplimiento serán necesariamente mínimos y su resultado

deficiente, inadecuado y lo que es más grave, inoportuno para sus clientes o

usuarios finales.



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Para que las organizaciones puedan funcionar necesitan satisfacer sus

objetivos organizacionales y cada uno de estos objetivos está dirigido a

varios grupos de personas (clientes, acreedores, usuarios o miembros de la

misma organización) y para lograrlos requieren de una serie de recursos:

materiales (dinero, instalaciones físicas, maquinarias, muebles, materias

primas etc.) técnicos (sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,

etc.) y humanos (actividad humana, conocimiento, experiencia, motivación,

interés vocacional, aptitudes, actitudes etc.) Considerados los recursos

humanos los más importante, ya que pueden mejorar y perfeccionar el

empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos.

Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos

Los principios de Taylor y Fayol establecieron las bases de la

administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor

empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo.

A partir de la segunda guerra mundial los directivos de las empresas

comenzaron a concientizarse del importante papel que desempeñaba el

recurso humano de la organización.

En el origen de la Administración de Recursos Humanos es menester

mencionar los principios de la Administración Científica y el surgimiento del

derecho laboral como una consecuencia de la exigencia de la clase

trabajadora de que se reglamentara el trabajo. Aún cuando el estudioracionalizado de los recursos humanos en las organizaciones ha sido

reconocido formalmente, por cerca de medio siglo como un campo de

practica y especialización funcional, el análisis y solución de los problemas

de Administración de Recursos Humanos, tiene sus raíces que penetran



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profundamente en el pasado.

La Administración de Recursos Humanos ha sido necesaria siempre quehan existido grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes.

Los individuos responsables de dirigir y manejar las organizaciones se vieron

enfrentados a la necesidad de proporcionar a su personal cierto tipo de

entrenamiento, motivación, dirección y remuneración, aunque sólo fuera

sobre una base de errar o aceptar, sin embargo, poco se necesitó en hacer

mejoras en el desempeño de estos procesos.

Muchos adelantos surgieron como respuestas a necesidades o presiones

especificas que se originaban como resultado de crisis militares, económicas

o sociales. En particular los eventos o sucesos ocurridos en Francia,

Inglaterra, Italia, EE.UU. permitieron que la evolución de la Administración de

Recursos Humanos fuera más original.

Específicamente fue en el período de la edad media, cuando logró el

hombre formar gremios con el propósito de establecer controles y

reglamentos, que le permitieron obtener sus propios beneficios. Estos grupos

organizados fueron los precursores de las asociaciones patronales o

sindicatos industriales de la actualidad y ayudaron a proporcionar las normas

de artesanía y la función de entrenamiento de aprendices que en la

actualidad todavía requieren los individuos que buscan un oficio.

Transcurrida la etapa anterior debido al auge de la industria, se origina la

Revolución Industrial, cuando se estimula el crecimiento de fábricas, como

resultado de la disponibilidad de capital, del trabajo libre del equipo movido

por energía de las técnicas de producción mejoradas así como de la

creciente demanda de artículos fabricados. Sin embargo, el sistema con su

especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las

relaciones humanas por medio de la creación de muchos trabajos no



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especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tendía a ser monótono y

poco interesante, así como insalubre y peligroso.

Durante la Revolución Industrial y posteriormente a ella, los trabajadores,

fueron considerados por los patrones como un elemento mas en el conjunto

de factores utilizados para la producción de bienes y servicios; los cuales

podían ser desechados de forma arbitraria, con el agravante de no poder

conseguir otro trabajo. Posteriormente se presentaron luchas de los obreros,

en favor de alcanzar derechos de índole legal, éstos empiezan a

concentrarse y en la actualidad son de carácter internacional.

La industrialización da paso a la producción en masa, la cual se hizo

posible por medio de la manufactura y el montaje de piezas estandarizadas

dando origen al desarrollo de la Administración Empresarial. Esta Producción

en masa implicó, la elevación de los costos por concepto de mano de obra y

costos indirectos, lo que permitió una serie de investigaciones en el campo

laboral y posteriormente el diseño de mejores métodos de trabajo y normas

para evaluar la eficiencia laboral de los trabajadores, estos esfuerzos dieron

lugar a la Administración Científica, la cual consiste en medir la eficiencia del

trabajador y motivarlo para lograr una mayor productividad.

Según Arias (1.998):

Taylor propuso un modelo de organismos denominado³Funcional´ basado en el principio de la división del trabajo ymediante el cual se buscaba agrupar actividades de la mismanaturaleza bajo la coordinación de un especialista. Taylor se diocuenta de que la organización perdía considerablemente si con

anterioridad, no se seleccionaba a quienes fueran a desarrollar latarea (p.151).

Esta apreciación resultó de gran importancia ya que el sistema de

selección utilizado hasta entonces consistía en que los interesados se

acercaban al lugar de trabajo para contactar el capataz y éste era quien



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realizaba la escogencia en forma empírica.

Indicaba también Arias, (1

.998

, p.151

): ³La influencia de Taylor y susrecomendaciones por la especialización funcional, estimularon en definitiva la

idea de un área dedicada especialmente a la Administración de Recursos

Humanos´.

Con base a lo expuesto anteriormente, es importante señalar que, durante

mucho tiempo la Administración de Recursos Humanos, entonces

denominada Administración de Personal o Relaciones Industriales, era

concebida como una actividad mediadora entre las organizaciones y las

personas, es decir, una especie de elemento de enlace para interpretar las

exigencias de la organización a los empleados y de las reivindicaciones de

éstos a la organización. Debido al crecimiento, expansión y el uso de la

tecnología, las organizaciones fueron creciendo trayendo como

consecuencia que la Administración de Personal, cambiara y sufriera una

enorme ampliación y especialización por lo que muchas empresas en los

actuales momentos la denominan Administración de Recursos Humanos.

La Administración de Recursos Humanos se convierte así en el principal

componente del amplio campo de la Administración, con responsabilidades

más complejas que el simple manejo del recurso humano y con raíces más

profundas que alcanzan a todo tipo de organización.

La Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos es un área de estudio

relativamente nueva, sin embargo, el profesional de recursos humanos se

encuentra en las grandes y medianas organizaciones, por tanto la



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Administración de Recursos Humanos se aplica a organizaciones de

cualquier clase y tamaño.

La Administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas,

proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y

desarrollar habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo más satisfactorio,

a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que

las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,

primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Según Chiavenato (2.000), la Administración de Recursos Humanos

es:

La Administración de Recursos Humanos es una áreainterdisciplinaria: incluye conceptos de psicología industrial yorganizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial,derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral,ingeniería de sistemas, cibernética, etc. En general, los asuntosestudiados por la Administración de Recursos Humanos abarcanuna gran cantidad de campos de conocimientos: sé de laaplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas,

tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional,nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan decarrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción enel trabajo, ausentismos y salarios y obligaciones sociales,mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina yactitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia,estadísticas y registros, transporte para el personal,responsabilidad en la supervisión, auditoria y un sinnúmero detemas bastantes diversificados. (p.149)

Según lo expuesto anteriormente podemos inferir que la tarea deadministrar recursos humanos es muy compleja, por el sólo hecho de

³manejar´ personas, orientar grupos hacia la consecución de objetivos

comunes. Ello implica un esfuerzo coordinado que incluye recursos técnicos,

materiales y señalamiento de estrategias claras. Para la administración de



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recursos humanos no hay leyes ni principios universales, es decir, depende

de varios factores tales como: Situación organizacional, tecnología

empleada, políticas, directrices, filosofía, concepción del hombre y de la

naturaleza y sobre todo la calidad y cantidad de los recursos humanos

disponibles; a medida que estos elementos cambian, varia también la

manera de administrar los recursos humanos de la organización.

Definiciones de Administración de Recursos Humanos

Existen muchas definiciones de Administración de Recursos Humanos,

entre ellas podemos citar:

Mondy y Noe (1997, p.04): la define como ³la utilización de los recursos

humanos para alcanzar los objetivos organizacionales.´

Según Arias (1991, p.15): Es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los

conocimientos, etc. de los miembros de la organización, en beneficio del

individuo y de la propia organización y del país en general.

En este proceso interactivo se conjugan una serie de propósitos con la

meta común de alcanzar beneficios tanto individuales como colectivos.

Por su parte Dessler, (1996, p.2) afirma que ³la Administración de

Recursos Humanos son los conceptos y técnicas necesarias para llevar a

cabo los aspectos de la ³gente´ o recursos humanos de un puesto

administrativo, que incluyen: reclutamiento, selección, capacitación,

compensación y evaluación.´

La definición de Rodríguez, citada por Guzmán (1986) es más completa

que todas las referidas anteriormente cuando afirma que la Administración de



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Recursos Humanos es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e

instituciones que procuran la mejor selección, educación y armonización de

los servidores de una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor

rendimiento a favor de unos y otra.

Como se puede observar en estas definiciones la Administración de

Recursos Humanos se pretende establecer el funcionamiento armónico entre

las labores e intereses del personal y las políticas, objetivos y fines de la

empresa.

Por lo anteriormente expuesto, se puede concluir que toda organización

requiere para su buen funcionamiento de objetivos organizacionales, dados

por el medio y la propia organización en la que se encuentran la planeación,

organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal. A la vez que la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran con ella, el

logro de los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con

el trabajo.

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Según Werther; Davis (1990), señalan:

En la vida real, los encargados de la Administración de los

Recursos Humanos logran su propósito cuando consiguenalcanzar determinados objetivos y metas claramente establecidas.Los objetivos pueden definirse como parámetros para medir lasacciones llevadas a cabo por los administradores de recursoshumanos. (p.9)



22

Según Arias (1998, p.160):

El objetivo general de la Administración de Recursos Humanos esdesarrollar y administrar políticas, programar procedimientos paraproveer una estructura administrativa eficiente, empleadoscapaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacciónen el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, asesorandosobre todo a la línea y la dirección, es el objetivo que redundaraen el beneficio de la organización, los trabajadores y a lacolectividad.

De acuerdo a lo suscrito por los autores antes mencionados, se puededecir que los objetivos son los parámetros a través de los cuales se pueden

medir las acciones realizadas por los administradores de recursos humanos,

los mismos deben estar claramente definidos y orientados a desarrollar y

administrar políticas, suministrar una estructura eficiente, empleados

capaces, equidad, oportunidades de desarrollo, satisfacción y seguridad en

el trabajo brindando apoyo y asesoría a la dirección.

Según Chiavenato (2000, p.167), la Administración de Recursos Humanostiene tres objetivos:

El primero de ellos consiste en crear, mantener y desarrollar un conjunto

de personas con habilidades, motivación y satisfacción suficiente para

conseguir los objetivos de la organización.

Igualmente se deben crear, mantener y desarrollar las condiciones

organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción

plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

Los objetivos mencionados permiten alcanzar el tercer y último objetivo

que se refiere a alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos

disponibles.



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De acuerdo a lo suscrito por el autor, la Administración de Recursos

Humanos busca satisfacer las necesidades de los individuos que trabajan en

una organización, para lograr optimizar los procesos y con ello alcanzar la

eficiencia organizacional, además de lograr contar con un personal motivado

e identificado con la empresa.

Los objetivos específicos de la Administración de Recursos Humanos

referidos por Werther y Davis (1995, p.10), son los siguientes:

1. Objetivos Sociales: estos objetivos se refieren a las funciones que

debe cumplir dentro de la sociedad en la que se desenvuelve y

las normas éticas pautadas dentro de dicha sociedad que toda

persona, natural o jurídica debe cumplir.

2. Objetivos Corporativos: la Administración de Recursos Humanos

no trabaja para sí misma sino para lograr un fin organizacional; es

decir, para los objetivos de la empresa.

3. Objetivos Funcionales: administrar la contribución de recursos de

manera adecuada para que éstos no falten ni excedan para queno haya desperdicio.

4. Objetivos Personales: la Administración de Recursos sirve como

medio para satisfacer las necesidades individuales del personal

que labora en determinada empresa, si estas necesidades no se

cubren es posibles que las personas no produzcan al nivel que se

les exija o se retiren de la organización.

De acuerdo a lo suscrito por los autores antes mencionados sepuede decir, que los objetivos son fines o propósitos hacia los cuales

se deben dirigir los esfuerzos de un grupo, en el caso de la

Administración de Recursos Humanos los objetivos tratan de lograr que

el recurso humano contribuya de una manera productiva y eficaz a la



24

organización, además que la organización apoye a los individuos en el

logro de sus objetivos individuales.

P roceso de Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos es conocida por los expertos

como un sistema abierto, de partes que se interrelacionan. Cada integrante

afecta a los demás, y todas las partes a su vez, recibe influencia del entorno

exterior.

Es por esta razón que la presente investigación se basa en el enfoque

sistemático de Chiavenato (2000), el cuál suscribe que la administración de

recursos humanos está formada por los siguientes subsistemas:

y Subsistema de alimentación de recursos humanos: Investigación del

mercado, mano de obra, reclutamiento y selección de personal.

y Subsistema de aplicación de recursos humanos: Análisis y descripciónde los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o

desempeño o, movimiento de personal.

y Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: La remuneración,

planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,

registros y controles de recursos humanos.

y Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Entrenamiento y

planes de desarrollo de personal

y Subsistema de control de recursos humanos: Banco de datos, sistemas

de información de recursos humanos y auditoria.



25

De acuerdo a lo antes expresado, existen varios procesos que debe

llevar a cabo la Administración de Recursos Humanos, de los cuales sólo se

citarán los más importantes para la presente investigación.

Descripción de Cargos

De acuerdo con Mondy y Noe (1997, p.93): Es un documento que

proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades

del puesto. Para Chiavenato, (2000, p.311) ³Es un proceso que consiste en

enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los

demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o

tareas del cargo (Qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución

(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o

tareas (Como lo hace) y los objetivos del cargo (Por qué lo hace)´.

Análisis de Cargos

Mondy y Noe (1997, p.92), suscribe que ³Es el proceso sistemático de

determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para

desempeñar puestos en una organización.´

Entre los métodos de análisis de Cargo o puesto, de acuerdo con

Chiavenato (2000, p.336), se pueden señalar: La observación, cuestionario,entrevista y mixto. Pero los autores Mondy y Noe (1997, pp.94-99), señalan

los siguientes: Cuestionario, Observación, entrevista, registro del empleado y

combinación de método.



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Objetivos de la Descripción y Análisis de Cargos

Chiavenato (2000), indica que la aplicación de los resultados del análisis

de cargos es muy amplia y constituye la base de cualquier programa de

administración de recursos humanos, entre las aplicaciones podemos

mencionar: reclutamiento y selección de personal, identificación de

necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación,

organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos,

proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc.

Así mismo, refiere algunos de los objetivos del análisis y la descripción

de cargos que a continuación se detallan:

1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, a la demarcación del

mercado de mano de obra, elegir dónde debe reclutarse, etc., como

base para el reclutamiento de personal.

2. Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el

cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección

de personal.

3. Suministrar el material necesario según el contenido de los programas

de capacitación, como base para la capacitación de personal.

4. Determinar, mediante la evaluación y clasificación de cargos, las

franjas saláriales, según la posición de los cargos en la empresa y el

nivel de los salarios en el mercado, como base para la administración

de salarios.

5. Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación del

desempeño y verificar el mérito funcional.



27

6. Servir de guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía

del empleado para el desempeño de sus funciones.

7. Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial, en

el sentido de minimizar la insalubridad y peligrosidad comunes a

ciertos cargos.

Destaca para esta investigación entre los objetivos citados anteriormente,

el referido al contenido de los programas de capacitación, puesto que se

infiere que el análisis y descripción de cargos aporta datos importantes en

cuanto a las tareas y responsabilidades del cargo, así como las habilidades y

destrezas necesarias para desempeñar el cargo, que servirán de base para

la elaboración de programas de adiestramiento en la organización.

Antecedentes del Adiestramiento de Recursos Humanos

El desarrollo del mundo moderno ha traído consigo una especie de limites,

con contenido humano: podemos alcanzar las más altas cumbres, el

universo esta al alcance de nuestras manos y no solamente con términos

metafóricos con una sola condición ³disponer de los hombres necesarios´.

Esta carencia de hombres preparados y adiestrados no ha sido nunca tan

grave como lo es en esta época.

El adiestramiento de personal ha existido desde tiempos remotos, donde

cada persona con ciertas experiencias, procuraban adiestrar a otros

individuos para que se incorporen a ciertas labores. Hintze (1986) señala

que: ³Los pueblos antiguos tuvieron la previsión de enseñar a las

generaciones jóvenes, el trabajo, en las artes del oficio´.



28

Se puede afirmar que el adiestramiento es una actividad que surge a raíz

de la evolución del hombre como parte integral de las organizaciones, todo

ello se debe al interés de investigar técnicas y mejoras, que permitan

evolucionar y desarrollar el adiestramiento de recursos humanos.

En una empresa todo el personal debe asumir una serie de funciones,

las cuales permitirán a ésta, producir o prestar servicios. Tanto la producción

como el servicio están supeditadas a un estándar de eficiencia, capaz de

originar una rentabilidad que cubra los gastos de suministros de operaciones,

de mantenimiento, de salario, de promociones e instalaciones propias de la

sede principal, de allí la importancia de contar con un proceso de

adiestramiento eficaz que proporcione beneficios tanto a los trabajadores

como a la organización.

Antecedentes del Adiestramiento en Venezuela

Para hablar de adiestramiento en Venezuela, tendríamos que resaltar una

diferencia muy clara entre, lo que había en el país antes de la creación del

Instituto Nacional de Cooperación Educativa ( I.N.C.E. ), y lo que se presentó

después de la misma.

Antes de 1.959, el adiestramiento existente en el país, era el que se

realizaba únicamente en las compañías petroleras. En el año 1.955 se inicio

cierto movimiento en el sector empresarial y se constituyeron pequeñas

empresas de adiestramiento, cuyas vidas fueron bastante efímeras. A partir de ese momento se comenzó a despertar una inquietud en torno al gravísimo

problema que teníamos. Fue en el año de 1.959 con la creación del Instituto,

cuando realmente comenzó la formación profesional o el adiestramiento

masivo en forma metódica en Venezuela.



29

Considerando que uno de los grandes aciertos en la constitución del

I.N.C.E. fue integrar en su Consejo Nacional Administrativo a los tres

sectores básicos de la producción, los cuales son: empresa, trabajadores y

Estado. Por su parte la empresa ve el adiestramiento, simplemente como una

forma de aumentar su rentabilidad, el trabajador por el contrario, ve el

adiestramiento como una forma de lograr una mejora en sus condiciones de

trabajo y status de vida. Así mismo, el Instituto no solamente se limita a cubrir

las necesidades especificas de la empresa y los trabajadores; si no que a

través de otros cursos, cubre áreas mayores como: el área agrícola, la textil,

de seguros, bancarias, la marginal. Con todas estas programaciones lo quese estaba tratando de lograr, según concluye el Dr. Spitarilli era: ³El

desarrollo del individuo no se limita solamente a dar el curso o el

adiestramiento para mejorar la eficiencia del individuo en una rama

específica, sino que pretende alcanzar su proyección´.

Sin embargo, esto todavía no se ha logrado en una forma completa, aún

falta bastante camino que recorrer y mucho por aprender, incluso de

Instituciones Nacionales que ya poseen suficiente experiencia, como lo sonlas mismas empresas petroleras. Quizás si logramos una mejor

comunicación con las empresas y con ciertas Instituciones del Estado, se

podría realizar un mejor trabajo.

Definición de Adiestramiento de Recursos Humanos

³De carácter más práctico y para un puesto concreto, es necesario en

toda clase de trabajos e indispensable, aun suponiendo una capacitación

previa´. (Reyes Ponce, 1991, p. 103) La palabra adiestramiento es muy

exacta, pues significa adquirir destrezas, indica que, así como la mano



30

derecha puede realizar cosas que no hace la izquierda, debido a la formación

de hábitos por el ejercicio sistemáticamente realizado, de manera semejante

se adquiere la facilidad, precisión y rapidez en el desarrollo de un trabajo, por

medio de una enseñanza práctica, de carácter sistemático.

En este sentido Arias, (1984, p.319) expresa que ³El adiestramiento,

significa proporcionar destreza en una habilidad adquirida, casi siempre

mediante una practica mas o menos prolongada de trabajos de carácter

regular o de carácter motor´.

Así mismo Riccardi, (1965, p.23) indica que el adiestramiento es: ³la

actividad continua y organizada en el interior de cualquier actividad

productiva, que permite llevar a los hombres que en ella operan, a través de

la instrucción y la práctica, al nivel y a las condiciones de eficiencia

requerida´.

Estas posturas la comparten Rodríguez y Rodríguez, (1991, p.2) cuando

definen el adiestramiento como ...´el conjunto de actividades encaminadas a

hacer más diestro al personal,...incrementando los conocimientos y

habilidades de cada trabajador de acuerdo con las características del puesto

de trabajo, con el fin de que se desempeñe en forma más efectiva´.

Aquí se puede observar que los conceptos citados presentan ciertas

similitudes, cuando se refieren al adiestramiento como un conjunto de

actividades orientadas a incrementar los conocimientos y habilidades del

trabajador para desempeñarse mejor en su puesto de trabajo a través de la

práctica.

De una manera más amplia Sikula (1988, p.72) señala que el

adiestramiento ³es un proceso educativo a corto plazo en que se utiliza un



31

procedimiento sistemático y organizado por medio del cual el personal

gerencia obtiene aptitudes y conocimientos técnicos para un propósito

general´.

Así mismo, Mc Gehee (1995, p.16) define el adiestramiento como ³el

conjunto de procedimientos formales que una empresa utiliza para facilitar el

aprendizaje de sus empleados, de forma que su conducta resultante

contribuya a la consecución de los objetivos y fines de la empresa´.

Se puede observar que los conceptos desarrollados por Sikula y Mc

Gehee, coinciden en que el adiestramiento es un proceso que ayuda a los

empleados en el desarrollo de sus habilidades, destrezas y conocimientos en

cuanto al desempeño del cargo y que además contribuye a alcanzar los

objetivos organizacionales.

En líneas generales, las definiciones anteriores siempre involucran a dos

elementos muy importantes como lo son el cargo y el individuo, basando el

adiestramiento en dotar, enseñar y desarrollar habilidades y destrezas en los

individuos con respecto a su cargo.

En conclusión, las autoras consideran que el adiestramiento es una

herramienta fundamental para aumentar la capacidad del trabajador en el

desempeño de las funciones asignadas al cargo.

Objetivos del Adiestramiento

El adiestramiento se propone como objetivo, en una forma general, el

desarrollo de las capacidades individuales a través de una instrucción y una

practica que permita alcanzar la eficiencia requerida por un determinado



32

problema y, automáticamente, implica un cambio de conocimiento, de

habilidades, de actividades y de comportamiento.

Así mismo podemos alcanzar una serie de objetivos específicos:

1. Conocimientos que pueden y deben ser desarrollados en el destinatario

del adiestramiento, por ejemplo: conocimientos que se refieran a las

políticas, productos, reglamentos y planes de desarrollo de la empresa.

2. Capacitar profesionales que puedan y deban ser desarrollados en el

destinatario del adiestramiento, por ejemplo: habilidad de expresarse

con claridad y con propiedad, habilidades de organizar, prever,coordinar, controlar y dirigir.

3. Actividades que puedan y que en muchas ocasiones puedan ser

sustancialmente modificadas, si se quiere alcanzar un espíritu de grupo

capaz de resolver las dificultades de la ordinaria actividad empresarial.

4. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas

particulares de la organización.

5. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no

solo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para las

cuales la persona puede ser considerada.

6. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las

cuales esta crear un clima más satisfactorio entre los empleados,

aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de

supervisión y gerencia.

El adiestramiento, en síntesis, tiene objetivos que afectan a todo el

personal de la organización.



33

P rincipios del P roceso de Adiestramiento

De acuerdo al carácter contingente de la administración de recursos

humanos, en el proceso de adiestramiento no hay leyes ni principios

universales, es decir, depende de la situación organizacional, del ambiente,

de la tecnología empleada, de las políticas y directrices vigentes en la

organización.

En este sentido, el éxito del proceso de adiestramiento dependerá de la

observación de estos elementos y de las alteraciones que éstos produzcandentro de la organización por los procesos dinámicos de desarrollo.

Cabe destacar que, las políticas surgen en función de la racionalidad, de

la filosofía y de la cultura organizacional y constituyen guías de acción

administrativa para dirigir funciones y asegurar que éstas se realicen de

acuerdo con los objetivos deseados.

Por tanto, las políticas de adiestramiento de recursos humanos se refieren

a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros

para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizaciones, a la vez

que cada uno logra sus objetivos individuales.

Según lo anteriormente descrito, la organización pone en práctica la

política de adiestramiento que le sea más conveniente de acuerdo a su

filosofía y necesidades. Sin embargo, una buena política debe abarcar lo que

la organización quiere en los aspectos siguientes (Chiavenato 2000, p.164) :

a) Criterios de diagnóstico y programación de adiestramiento; y rotación

constante de la fuerza de trabajo para el desempeño de las tareas y

atribuciones dentro de la organización.



34

b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo,

revisando la realización continua del potencial humano en posiciones

gradualmente elevadas en la organización.

c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena

marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de

comportamiento de los miembros.

Aunado a esto, el proceso de adiestramiento debe hacerse continuamente

en las organizaciones, cada vez que se requiera que los miembros de ésta

adquieran nuevos conocimientos.

La fundamentación de lo expuesto en las líneas anteriores se puede

observar en la interpretación del proceso de adiestramiento realizada por la

American Society For Training and Development (Madison, 1.972):

El adiestramiento es una actividad apropiada cuando existe unadeficiencia o un potencial de deficiencia en cuanto al rendimientoen el trabajo. Esto puede ocurrir cuando se crean nuevosempleos, cuando antiguos trabajos se van a realizar de formadistinta o cuando trabajos actuales se están realizando de formadeficiente por miembros de la fuerza de trabajo actual.

En razón del fin del adiestramiento, se puede aplicar en cuatro casos

fundamentales:

1. Al obrero o empleado nuevo: Necesita darse, aun en el supuesto de

que el trabajador posea capacidades previas para el puesto y haya

adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a

encomendar, y a veces, en este caso es más necesario, porque implicacambiar los hábitos que el obrero o empleado tenían para hacer el

trabajo de un modo y cuando se requieren otros conforme a los

sistemas de su nueva empresa.



35

2. En caso de cambio de puesto: Cuando el obrero o empleado tiene que

cambiar de puesto, sea por transferencia temporal, para llenar una

vacante o por ascenso, prácticamente sé esta en el mismo caso de un

obrero nuevo que necesita ser adiestrado.

3. Por cambio de sistemas: Cuando, en razón de cambios de maquinarias,

de instrumental, de métodos de trabajo o de simplificación de este, la

manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar,

para enseñar técnicamente los nuevos métodos, ya que, de ese

adiestramiento puede depender el éxito del cambio.

4. Para corrección de defectos: Muchas veces algunos empleados estánrealizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisión, por

haber adquirido defectos por una producción muy intensa o por

problemas psicológicos, familiares, sociales, económicos.

Así mismo, para llevar a cabo el proceso de adiestramiento debe

realizarse un esquema de programación formal, constituido por un bosquejo

escrito de su contenido, resultante de la colaboración del jefe, de las

personas interesada y de los especialista del adiestramiento. (Canonici 1997,p.130).

En líneas generales, un programa de este tipo contiene:

1. Objetivos.

2. Nivel y número de participantes.

3. Cursos a desarrollar.

4. Objeto de cada curso.

5. Unidades de instrucción para cada curso.

6. Métodos de instrucción.

7. Tiempo necesario.



36

8. Instructores para cada unidad.

9

. Métodos para medir la eficacia.10. Informaciones administrativas, como: costo, número de horas o de días

necesarios, si el curso de instrucción es desarrollado durante las horas

de trabajo o no, consideraciones acerca de la retribución del personal

inscrito en el curso de adiestramiento, lugar donde el curso se

desarrolla, fecha de comienzo y de final del curso.

En consecuencia, el programa formal de adiestramiento además de servir

de guía al responsable del adiestramiento, constituye también el documentopara la presentación de la iniciativa a la dirección responsable, cuyo papel

resulta indispensable para garantizar el resultado de cualquier proceso de

adiestramiento.

Finalmente, constituye el punto de partida para la organización y puesta en

práctica de la instrucción, por lo que se debe cuidar su contenido y

elaboración.

El P roceso de Adiestramiento

El proceso de adiestramiento se parece a un modelo de sistema abierto,

cuyos componentes son:

1. Entradas: Individuos en adiestramiento, recursos, habilidades.

2. Procesamiento u Operación: Proceso de aprendizaje individual,

programa de adiestramiento.

3. Salidas: Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional.



37

4. Retroalimentación: Evaluación de los procedimientos y resultados del

adiestramiento, a través de medios informales o investigaciones

sistemáticas.

Así mismo, el proceso de adiestramiento se puede describir como una

proceso continuo constituido por cinco fases estratégicas, las cuales

presentamos:

Cuadro 1: LA ESTRATEGIA DEL ADIESTRAMIENTO

Nota: Canonici (1997). Adiestramiento y Formación de Personal. p.111.

En el cuadro anterior, se pueden observar cuáles son los principales

momentos del proceso de adiestramiento, su continuidad y dinámica.

Determinación de lasnecesidades deadiestramiento

Información de retorno ynuevas necesidades

Elección de las técnicas deadiestramiento

Programación yorganización de las

actividades deadiestramiento

Control de los resultados



38

Aplicación del Aprendizaje en el P roceso de Adiestramiento

Puesto que, el adiestramiento es el proceso que proporciona la

adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas para aumentar la

capacidad el trabajador en el desempeño de las funciones asignadas al

cargo, constituye también un proceso de aprendizaje.

Desde este punto de vista y atención a lo expresado por Chiavenato,

(2000, p.578) aprendizaje es la incorporación de lo enseñado al

comportamiento del individuo, constituyéndose en un factor fundamental del

mismo, ya que, afecta poderosamente no sólo la manera como las personas

piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.

De acuerdo a herbert, citado por chiavenato, el proceso de aprendizaje

está influido por muchos factores, entre los que podemos mencionar:

1. El individuo tiende a repetir el comportamiento recompensador y

eliminar el comportamiento no recompensador, este fenómeno se

denomina ³ley del efecto´.

2. Por lo general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones

estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden

a ser respondidos con mayor variación.

3. Si la recompensa en grande el aprendizaje tiende a ser rápido, si por el

contrario es pequeña, ésta no consigue atraer la misma atención del

individuo.

4. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos

que una recompensa retardada.

5. Para ³desaprender´ viejos patrones de comportamiento, se necesitan

tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y



39

nuevo ambiente, las cuales deberán estar asociadas a recompensas

mayores.

6. Si una persona debe aprender tareas complejas, el proceso de

aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y concretos

y, paulatinamente encaminarse hacia los más complejos y abstractos.

En consecuencia, los siguientes factores deben considerarse en cualquier

forma de aprendizaje:

1. Motivación e interés por aprender.

2. Conocimiento del desempeño correcto que debe lograrse.

3. Evaluación del resultado de las tentativas efectuadas.

4. Conocimiento del progreso en el aprendizaje (retroalimentación).

5. Duración y distribución de las prácticas.

6. Cantidad y dificultad del material que se va a aprender.

7. Organización adecuada del material de enseñanza.

8. Organización adecuada del esfuerzo del aprendiz.

Detección de Necesidades de Adiestramiento

El primer problema que se debe plantearse el responsable del proceso de

adiestramiento, es la identificación de las necesidades de adiestramiento,

esto significa prever el futuro, no limitarse a una visión a corto plazo,

considerando cuánto tiende a modificarse la fuerza de trabajo en una época

dinámica como la actual (Canonici, 1997).



40

Para lograr este objetivo, es necesario prestar especial atención a las

alteraciones que pudieran presentarse en la organización, influenciadas por

el ambiente que la rodea, las técnicas y tecnologías usadas y el

comportamiento del individuo.

De acuerdo a los principios del proceso de adiestramiento, éste es

apropiado cuando en una evaluación de desempeño laboral, las

observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del

trabajo, si bien es cierto, que el adiestramiento puede resolver de una

manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay muchos otros que

no se solucionan con el adiestramiento, y mas bien pueden tratarse con una

mejor supervisión. Por ejemplo: los problemas de desempeño que surgen por

cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con

los clientes u otros compañeros.

En este sentido, se debe tomar en cuenta que el adiestramiento no puede

compensar una política errada o la aplicación de métodos ineficientes, ni

puede reemplazar factores como liderazgo o supervisión efectiva.

Algunos de los principales motivos para emprender un adiestramiento,

son los siguientes:

y Un desarrollo más rápido para que el individuo sea eficiente al máximo.

y Aumento de la producción.

y Mejoras en la calidad del trabajo.

y Menos derroche de materiales.

y Mejor aprovechamiento de la maquinaria.

y Menos daños a maquinas y herramientas.



41

y Disminución de los costos por unidad y aumento de las utilidades para

la compañía.

y Disminución de la cantidad de supervisión.

y Descubrimiento de habilidades especiales en los trabajadores.

y Disminución de la rotación de la fuerza laboral.

y Mayor versatilidad de los trabajadores.

y Mejoras en la moral de la fuerza laboral.

Aunque algunos especialistas en adiestramiento, argumentan que muchosde estos motivos no son la razón más legitima para emprender el

adiestramiento, pocos discutirán el hecho de que ninguno de los conceptos

anteriores podrían ser posibles sin un esfuerzo coordinado de

adiestramiento. Al respecto, Dehrlein declara que:

Es evidente que las pericias del país más adelantado son elresultado de la disponibilidad de tales pericias. Los países ricostienen una reserva mucho mayor de personal especializado que

los países en proceso de desarrollo, lo cual es el resultado deprogramas educacionales más extensos y de una disponibilidadde recursos generales de adiestramiento también mayores.

La determinación de las necesidades, es la primera etapa del

adiestramiento y corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe

hacerse, en atención a los factores que pueden influir en la organización se

orienta el diagnostico en tres diferentes niveles de análisis, los cuales son:

1. Análisis de la Organización total: Intenta verificar cual es el

comportamiento de la organización, como se efectúa su crecimiento, a

que se debe su crecimiento, como están relacionados el ambiente

social y el ambiente físico con su crecimiento, cual es su clima y cual es

su imagen, etc. Lo cual contribuye a responder la interrogante acerca de



42

lo que debe enseñarse en términos de un plan y establece la filosofía

del adiestramiento para toda la empresa.

2. Análisis de los recursos humanos: Se trata del análisis de la fuerza de

trabajo, es decir, de las habilidades, conocimientos y actitudes

deseados por que actualmente maneja el ocupante del cargo. También

es importante determinar si los empleados debidamente posicionados,

son capaces de desarrollo mediante adiestramiento, o si se hace

necesaria la adquisición de personal.

3. Análisis de las operaciones y tareas: El análisis se hace a nivel del

cargo, teniendo como base los requisitos exigidos por el cargo a su

ocupante, el adiestramiento debe considerar también los cargos para

los cuales las personas deben ser adiestradas. Este análisis consiste en

estudios definidos para determinar que tipos de comportamiento deben

exhibir los empleados, para desempeñar con eficacia las funciones de

sus cargos.

De acuerdo a lo anterior, la determinación de necesidades de

adiestramiento resulta del análisis de la organización, el individuo y las

funciones propias del cargo y como tal, debe basarse en informaciones

importantes, muchas de estas informaciones deben ser recogidas y

agrupadas cuidadosamente, mientras que otras están disponibles en manos

de ciertos empleados de línea.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de

adiestramiento son:

1. Evaluación del Desempeño: Mediante la evaluación del desempeño es

posible descubrir, no solo a los empleados que vienen ejecutando sus

tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar que



43

sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los

responsables del adiestramiento.

2. Observación: Verifica donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como

excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida

excesiva de materia prima, número acentuado de problemas

disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de

verificación, que pongan en evidencia las necesidades de

adiestramiento.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de

adiestramiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y

supervisores se hacen propensos a solicitar adiestramiento para su

personal.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas

solucionables mediante adiestramiento, por lo general se descubren en

las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.6. Reuniones ínter-departamentales: Discusiones Inter.-departamentales

acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas

operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos

administrativos.

7. Examen de empleados: Pruebas de conocimiento del trabajo a los

empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8. Modificación del trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones

totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el

adiestramiento previo de los empleados en los nuevos métodos y

procesos de trabajo.



44

9. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa,

es el momento mas apropiado para conocer, no solo su opinión sincera

acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su

salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de la

organización, susceptibles de corrección.

10. Análisis de cargos: Determina los conocimientos, habilidades y

actitudes que debe tener el ocupante del cargo. Este punto, se expone

con más detenimiento debido a la importancia que reviste para la

presente investigación.

11. Informes periódicos: De la empresa o de la producción.

Además de los medios antes mencionados, existen algunos indicadores

de necesidades de adiestramiento, expuestos por Chiavenato (2000, p.569),

los cuales sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades

de adiestramiento (Indicadores a priori) o problemas comunes de

necesidades de adiestramiento ya existentes (Indicadores a posteriori).

1. Indicadores a priori: Son los eventos que si ocurrieran, proporcionarían

necesidades futuras de adiestramiento fácilmente previsibles, estos

indicadores son:

y Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

y Reducción del numero de empleados.

y Cambio de métodos y procesos de trabajo.

y Sustituciones o movimientos de personal.

y Ausencias, licencias y vacaciones de personal.

y Expansión de los servicios.

y Cambios de los programas de trabajo o de producción.



45

y Modernización de maquinaria y equipo.

y Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.2. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por

necesidades de adiestramiento no atendidas. Estos problemas por lo

general, están relacionados con la producción o con el personal, como

diagnóstico de adiestramiento. A continuación detallamos:

y Relaciones deficientes entre el personal.

y Número excesivo de quejas.

y Poco o ningún interés por el trabajo.

y Falta de cooperación.

y Demasiadas ausencias y sustituciones.

y Dificultades en la obtención de buenos elementos.

y Tendencia a atribuir falsas a los demás.

y Errores en la ejecución de ordenes, etc.

y Calidad inadecuada de la producción.

y Baja productividad.

y Averías frecuentes en equipos e instalaciones.

y Comunicaciones defectuosas.

y Muy prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el cargo.

y Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.

y Exceso de errores y desperdicios.

y Elevado número de accidentes.



46

y Poca versatilidad de los empleados.

y Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.En líneas generales, la observación de algunos de los indicadores antes

mencionados determina la necesidad de realizar un proceso de

adiestramiento dentro de la organización.

P rogramación y Organización del Adiestramiento

Una vez realizado el diagnóstico del adiestramiento, entonces se procede

a su programación, la cual esta sistematizada y fundamentada sobre los

siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:

y ¿Cuál es la necesidad?

y ¿Dónde fue señalada por primera vez?

y ¿Ocurre en otra área o en otro sector?

y ¿Cuál es su causa?

y ¿Es parte de una necesidad mayor?

y ¿Cómo resolverlas? ¿Por separado o combinada con otras?

y ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?

y ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad con respecto a las

demás?

y ¿La necesidad es permanente o temporal?

y ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzarán?

y ¿Cuál es el tiempo disponible para el adiestramiento?



47

y ¿Cuál es el costo probable del adiestramiento?

y ¿Quién va a ejecutar el adiestramiento?La determinación de necesidades de adiestramiento debe suministrar las

siguientes informaciones para que la programación de adiestramiento pueda

diseñarse:

y ¿Qué debe enseñarse?

y ¿Quién debe aprender?

y

¿Cuándo debe enseñarse?y ¿Dónde debe enseñarse?

y ¿Cómo debe enseñarse?

y ¿Quién debe enseñar?

La programación del adiestramiento exige una planeación que incluye los

siguientes aspectos:

1. Enfoque de una necesidad especifica.

2. Definición clara del objetivo de adiestramiento.

3. División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

4. Determinación del contenido del adiestramiento, considerando los

aspectos de cantidad y calidad de información.

5. Elección de los métodos de adiestramiento, considerando la tecnología

disponible.6. Definición de los recursos necesarios para la implementación del

adiestramiento, como tipo de instructor, recursos audiovisuales,

maquinas, equipos necesarios, materiales, manuales, etc.



48

7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser

adiestrado, considerando:

y Número de personas.

y Disponibilidad de tiempo.

y Grado de habilidad, conocimientos y tipos de aptitudes.

y Características personales de comportamiento.

8. Local donde se efectuara el adiestramiento, considerando las

alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa ofuera de ella.

9. Época o periodicidad del adiestramiento, considerando también el

horario más oportuno o la ocasión mas propicia.

10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa

para mejorar su eficacia.

Un plan de adiestramiento que intente satisfacer diferentes necesidades

de personal y por consiguiente distintos requerimientos de adiestramiento,

dentro de sus niveles, se centrará en habilidades básicas, en el desarrollo y

ejecución de sistemas de apoyo administrativos.

Muchas organizaciones cuentan con una unidad de adiestramiento, en

otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los

recursos humanos con experiencia, en este caso se podría contratar uno o

varios especialistas para hacer el diseño y la planificación.



49

Elección de las Técnicas de Adiestramiento

Los autores coinciden en que una vez que se determina quiénes recibirán

el adiestramiento, se han establecido las condiciones para el aprendizaje y

se ha decidido qué es lo que se planea enseñar, el siguiente paso es elegir

las técnicas que van a utilizarse en el programa de adiestramiento.

En este sentido, es necesario realizar la distinción entre aquellas técnicas

en las que el adiestramiento es individual y, aquellas en las que el

adiestramiento es dado simultáneamente a un grupo.

En el caso del adiestramiento individual, se sitúan los varios tipos de

técnicas de enseñanza en el trabajo y la instrucción programada y, en el

caso del adiestramiento grupal se sitúan todas las demás técnicas

clasificadas de acuerdo al tipo de comunicación existente, tal como se

presenta en el siguiente cuadro:

Cuadro 2: LAS TÉCNICAS DE ADIESTRAMIENTO

Adiestramiento individual(la instrucción es dada de hombre a hombre) :

a) adiestramiento en el trabajo.b) Instrucción Programada.

Adiestramiento de grupo(la instrucción es dada simultáneamente a un grupo).

Comunicaciones multilaterales-técnicas de discusión (caso,incidente).- técnicas de simulación(role-playing, in basket, businessgame)

Comunicacionesunilaterales- lección.



50

Nota: Canonici (1997). Adiestramiento y Formación de Personal. p.148.

En el cuadro anterior, se pueden observar las técnicas de adiestramiento

clasificadas de acuerdo a sí se imparte individualmente o en grupo, es decir

orientadas a los individuos que recibirán el adiestramiento.

Adicionalmente, es importante la observación de los tipos de

adiestramiento, de forma que se elija el que mejor se ajuste a las

necesidades organizacionales. A continuación se detallan:

1. Adiestramiento Externo: Es aquel que se realiza a través de entes

especializados, públicos o privados, nacionales o extranjeros,generalmente mediante un régimen de becas.

2. Adiestramiento Interno: Es aquel que se planifica y desarrolla dentro de

la empresa, el cual es centralizado por una unidad creada

especialmente para cumplir con esas funciones.

3. Adiestramiento Vestibular: El vestíbulo constituye un lugar en la

empresa, dirigido al adiestramiento de operaciones. Recién admitidos

en el vestíbulo se procura imitar las condiciones y procedimientos

reales de trabajo.

4. Adiestramiento de Aprendizaje: Es el que se implanta a los trabajadores

menores de 18 años y mayores de 14 años sometidos a formación

profesional, sistemática del oficio en el cual trabajan.

5. Adiestramiento de Supervisores: Es un tipo particular de adiestramiento,

dirigido a satisfacer necesidades en las personas que ocupan

posiciones de supervisión en las empresas.

6. Adiestramiento de Ejecutivos: Es un tipo especial de adiestramiento,dirigido a satisfacer necesidades en las personas que ocupan

posiciones de dirección, ubicados entre la gerencia media y la alta

gerencia.



51

7. Adiestramiento de Inducción: El adiestramiento de inducción, es un

evento que comienza a cumplirse desde el mismo momento cuando

una persona es aceptada por la empresa.

Es de destacar que, la elección de las técnicas de adiestramiento se

realiza teniendo presente los objetivos que se quieren lograr, el número de

participantes, la duración de los cursos y también el costo de las mismas

técnicas, por tanto una técnica no es mejor que otra, es necesario basarse

en una combinación de las diferentes posibilidades.

Adiestramiento en el trabajo

Los expertos en la materia coinciden en que la mayor parte del

adiestramiento se imparte en el lugar de trabajo, más frecuentemente en los

casos de empleados a nivel no directivo, de hecho es probable que este tipo

de adiestramiento se utilice más que el adiestramiento fuera de éste.

Sin embargo, sí se realiza sin un procedimiento formal y no programado

puede aportar poco al aprendizaje, perpetuando los malos hábitos existentes.

En consecuencia, es indispensable que se efectué de forma lógica y

programada, bajo este criterio podrá constituir una gran oportunidad para

mejorar el patrimonio humano de la organización, derribando desde su

comienzo grandes barreras de aprendizaje, como lo es la falta de relevancia

y refuerzo en la situación real de trabajo.

Este tipo de adiestramiento, se realiza dentro de las operaciones normales

de producción o servicio, es decir, el trabajador es adiestrado en el

conocimiento de las funciones del cargo por el colega más experto,

responsable de introducirle en el ambiente, ayudarle a establecer relaciones



52

interpersonales con el grupo del que entrará a formar parte, y familiarizarlo

con políticas y procedimientos de la organización.

Entre los diversos tipos de adiestramiento en el trabajo se señalan tres:

1. El método T.W.I (Training Within Industry): Un aprendizaje adaptado a

las necesidades de la industria moderna, ya que, se dirige a enseñar un

puesto concreto y limitado.

2. Encomienda de casos: Consiste en que se encarga a un trabajador o

jefe la realización de un problema o la resolución de un caso concreto,

dentro de los varios que forman el puesto, deberá explicar a su jefe,como piensa hacer o resolver lo que se le encarga y después de

obtener el visto bueno, hacerlo realidad, bajo una estrecha supervisión.

3. Rotación Planeada: Consiste en que, para preparar a un trabajador o

empleado, pero sobre todo a un jefe, se le haga pasar por varios

puestos inferiores, que le sirvan de preparación para el que va a asumir.

Aunque el adiestramiento en el lugar de trabajo, suele requerir escasos

recursos materiales y se da más natural, también tiene sus riesgos, puesto

que el trabajador novato puede dañar los equipos, molestarse con los

clientes y desperdiciar material, de allí la necesidad de que el responsable

del adiestramiento tome precauciones al respecto.

I nstrucción P rogramada

Sustancialmente, la instrucción programada en el lugar de trabajo consiste

en la aplicación del proceso de adiestramiento de forma organizada y

sistemática, en donde se ubica al trabajador novato en una situación laboral



53

real y un trabajador experimentado o un supervisor demuestra las funciones

y tareas del cargo y, los trucos del oficio.

En este sentido, la instrucción programada puede dividirse en cuatro

momentos:

1. Preparación: Consiste en buscar un instructor hábil que conozca bien

las funciones del cargo y que adicionalmente tenga la capacidad de

transmitir a los demás estos conocimientos. En este punto se realiza

una descomposición de las tareas y funciones, de las menos complejas

a las más complicadas, señalando los aspectos fundamentales de lo

que se va a enseñar y dar al adiestrador las indicaciones precisas de

cómo impartirá las lecciones.

2. Instrucción: Se inicia motivando al trabajador, haciéndole interesarse

por lo que debe aprender y tratando de aliviar la tensión de quien debe

aprender una cosa sabiendo que de su rendimiento dependerá su

confirmación en el puesto. Además de la explicación de las funciones a

desempeñar en el cargo, también se le explicará la relación de ese

cargo con otros, la importancia del mismo y las medidas de seguridad a

adoptar.

3. Ejecución práctica por parte del alumno: En esta fase se comienza a

verificar el primer efecto del aprendizaje, es decir, se pone al alumno en

condiciones de desarrollar prácticamente las operaciones para las que

ha sido adiestrado, mientras que el instructor siempre está preparado

para conducirle por la vía justa siempre que incurra en un error. Esta

forma de asistencia debe continuar hasta que el instructor esté seguro

que el trabajador está en condiciones de proceder por cuenta propia y

es responsabilidad del adiestrador determinar en que momento esto

puede hacerse, teniendo en cuenta la complejidad de las tareas y la



54

habilidad con que el trabajador transforma sus aptitudes en

capacidades efectivas.

4. Control: Constituye la oportunidad de corregir algún planteamiento dado

y es éste el momento de dar al trabajador los necesarios retoques que

permitan mejorar la producción y la calidad de las operaciones. Poco a

poco, la prestación del trabajador ascenderá al nivel de los colegas más

expertos.

Es de hacer notar, que la técnica de instrucción programada puede ser

aplicada tanto al recién ingresado como al trabajador que ya desarrolla ese

cargo, pero con unos resultados que dan lugar a defectos y quejas.

Control de los Resultados

Uno de los problemas más serios relacionados con cualquier programa de

adiestramiento se refiere a la evaluación de su eficiencia, esta debe

considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta que punto el adiestramiento produjo en realidad las

modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Demostrar si los resultados del adiestramiento presentan relación con la

consecución de las metas de la empresa.

En este sentido, se debe realizar el análisis de los resultados obtenidos

del proceso de adiestramiento en atención a tres grupos, según que se

extraigan del análisis de la organización en su totalidad, del análisis del

contenido de las tareas existentes o del análisis cuantitativo del factor

humano empleado:



55

1. Evaluación a nivel organizacional:

En este nivel, el adiestramiento es uno de los medios utilizados paraaumentar la eficacia y proporcionar resultados como:

y Aumento de la eficacia organizacional.

y Mejoramiento de la imagen de la empresa.

y Mejoramiento del clima organizacional.

y Mejores relaciones entre empresa y empleados.

y Facilidad en los cambios y en la innovación.

y Aumento de la eficiencia, etc.

2. Evaluación en el ámbito de los recursos humanos:

A nivel de los recursos humanos, el adiestramiento debe proporcionar

resultados como:

y Reducción de la rotación de personal.

y Reducción del ausentismo.

y Aumento de la eficiencia individual del empleado.

y Aumento de las habilidades de las personas.

y Elevación del conocimiento de las personas.

y Cambio de actitudes y comportamiento de las personas, etc.

3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones:

A este nivel el adiestramiento puede proporcionar resultados como:

y Aumento de productividad.



56

y Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.

y Reducción de ciclo de la producción.

y Reducción del tiempo de adiestramiento.

y Reducción del índice de errores.

En general, los criterios de eficacia del entrenamiento se vuelven

importantes cuando se consideran en conjunto con los cambios presentados

en el ambiente y en las demandas sobre la organización.

I nformación de Retorno y Nuevas Necesidades

Esta ultima etapa del proceso de adiestramiento se refiere a la evaluación

de las actividades de adiestramiento, con el fin de obtener la información

suficiente que permita mejorar las debilidades encontradas y detectar nuevas

necesidades del personal.

En este sentido, la evaluación debe estar orientada a indagar sobre la

efectividad del proceso de adiestramiento tomando en cuenta al instructor y

el adiestrado.

Para llevar a cabo la evaluación los especialistas recomiendan la

utilización del cuestionario, ya que, este método permite cuantificar los

resultados obtenidos, el mismo debe estar diseñado de acuerdo a las

necesidades de la organización.

Sin embargo, es necesario tomar en cuenta aspectos fundamentales al

momento de realizar el formulario de evaluación del instructor, tales como:

1. Motivación e interés del instructor.

2. Dominio del tema.



57

3. Transferencia de conocimientos.

4. Logro de objetivos planteados. Así mismo, es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos al

realizar el formulario de evaluación del adiestrado:

1. Motivación del participante.

2. Conocimientos adquiridos.

3. Logro de objetivos.

4. Necesidad de nuevos conocimientos. Adicionalmente, los formularios deben ser contestados anónimamente con

el objeto de que sean más veraces y permitir que el adiestrado exponga sus

comentarios acerca del proceso.

Banco Universal

Son aquellos que pueden realizar todas las operaciones que de

conformidad con lo establecido, pueden efectuar los bancos e instituciones

financieras especializadas.

Los bancos universales podrán actuar en escala internacional y a tal fin se

les aplicará las disposiciones contenidas en la parte III sección primera,

capitulo V, titulo I de la Ley General de Banco.

La superintendencia podrá otorgar la autorización de funcionamiento como

banco universal en los siguientes casos:

1. Cuando se trate de la fusión de un banco especializado.

2. Cuando se trate de la transformación de un banco especializado.



58

3. Cuando los interesados soliciten su constitución, mediante

procedimientos de la presente Ley.

Descripción de una Sucursal de Banco Universal

Las sucursales y agencias en un banco universal, son oficinas de atención

al cliente, en donde pueden realizarse todas las gestiones operativas que se

realizan por la oficina principal, tales como: apertura de cuentas, pago de

cheques, depósitos, retiros en efectivo, cheques de gerencia, compra y venta

de dólares, entrega de chequeras, pago de servicios, etc.

La administración de las sucursales y agencias es individual, esta función

es realizada por el gerente, que deberá reportar el resultado contable,

operativo y administrativo a su superior inmediato en la oficina principal.

Los recursos humanos que integran una sucursal o agencia están

descritos en una plantilla realizada por el departamento de recursos

humanos, ésta puede estar integrada de la siguiente forma: Un gerente, un

subgerente, un cajero principal, tres promotoras y tres cajeros integrales, es

de destacar, que la plantilla de una agencia o sucursal puede variar de

acuerdo a las necesidades establecidas por su tamaño, a la rotación de

personal y la disponibilidad del mismo en la institución.

CajeroI

ntegral

Es el encargado de procesar en el sistema las operaciones concernientes

al área de caja, entre éstas se encuentran: pago de cheques en efectivo,

retiro de cuentas de ahorro y activos líquidos en efectivo, depósitos en



59

efectivo, de cheques del mismo banco y de cheques de otros bancos y pago

de servicios.

F icha de Descripción de Cargo

A continuación, se presenta la ficha de descripción de cargo

correspondiente al cajero integral, en la misma se detallan las funciones o

tareas a desempeñar en dicha posición.

Cuadro 3: FICHA DE DESCRIPCIÓN DE CARGO

DESCRIPCIÓN DEL CARGONombre del cargo:Cajero integral

Fecha de elaboración:09-03-2000

Fecha de Revisión:20-02-2003

Código: 21302Departamento:Sucursal o Agencia

Unidad: Área de caja

Dirección: Asignada por recursos humanos.

Descripción general: Bajo supervisión general realiza tareas de complejidadmedia en la atención de las necesidades y requerimientos de los clientes y elprocesamiento de operaciones rutinarias relativas al cargo. Es responsabledel cuadre contable y físico de la caja.Descripción detallada: Procesa documentos relacionados a los depósitos enefectivo y cheques realizados por los clientes, efectúa el pago de cheques enefectivo y retiros de cuentas, procesa el pago de tarjetas de crédito del bancoy de recibos de servicios públicos (de acuerdo a convenios con lasempresas).

Realiza al final de las operaciones el cuadre contable y físico de la caja, asícomo de las operaciones procesadas durante el día. Así mismo, deberáinformar a los clientes los adelantos realizados por las instituciones y losservicios de los cuales puede disfrutar.



60

Cuadro 4: FICHA DE ANÁLISIS DEL CARGO

EXIGENCIAS DEL CARGO DE CAJERO INTEGRALRequisitos intelectuales Bachiller Experiencia (no indispensable)Facilidad de relaciones humanasInteresado en desarrollarse en el áreaEstudiante de educación superior (noindispensable)Carácter discreto y responsableFluidez verbal

Requisitos físicos Edad: 25 a 40 años (preferiblemente) Agilidad manual

Sexo: masculino (preferiblemente)Sin impedimentos físicos evidentesResponsabilidades incluidas Responsable del manejo de dinero e

información confidencialContacto directo con los clientesCaptación de nuevos clientesDetención de estafas a la institución

Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo de tensión elevadaRiesgos de accidentes por atracoSocialización inmediata necesaria

Amabilidad y trabajo en equipo necesario

Bases Referenciales

Banco Venezolano De Crédito, S.A. Banco Universal

³Banco Venezolano de Crédito, S.A. Banco Universal´ es una empresa

bancaria dedicada a satisfacer las necesidades de los clientes, con una

proyección internacional.



61

Antecedente Histórico del Venezolano de Crédito, S.A. Banco Universal

Fue fundado el 1° de Junio de 1925 en una pequeña oficina ubicada en el

centro de Caracas, siendo pionera entre las Instituciones Financieras

Privadas de Venezuela.

Las operaciones se iniciaron con un capital de Bs. 6.000.000,00 y las

colocaciones con Bs. 10.027.072,00. Para ese entonces Caracas contaba

con una población de 186.000 habitantes.

Su fundador fue el predominante Don Henrique Pérez Dupuy, banquero

caraqueño de formación empírica, quien desde joven figuró en las altas

esferas de la gestión económica Venezolana. Quien a la edad de 30 años ya

había sido presidente del Banco Venezuela.

En el año 1930 el Banco traslado a su sede principal al Edificio Ubicado

entre las Esquinas Monjas a San Francisco, donde aun se conservan piezas

de la época, otras han cambiado de fisonomía debido a las necesidades decrecimiento que ha tenido el Banco.

El Banco participó activamente en el desarrollo del país, en los años 30

financió el primer proyecto de expansión de la ciudad de Caracas,

extendiendo créditos a las áreas más productivas de la economía.

En el año de 1936 ofreció facilidades de crédito para las actividades de

siembra de café. Durante los difíciles y críticos años que siguieron a 1930, la

fuerte presencia del Banco Venezolano de Crédito, S.A. Banco Universal,garantizó la continuidad de aquellas compañías que constituían una fuente

importante de empleos para la economía Venezolana. Hasta 1939 cuando

apareció la ley del Banco Central de Venezuela, El Venezolano de Crédito,

S.A. Banco Universal, emitía su propio papel moneda.



62

En los años 40 el Banco extendió su apoyo financiero a las más

importantes compañías de la época, entre ellas, la Compañía Anónima

Nacional Teléfonos de Venezuela, la Electricidad de Caracas, grandes

empresas urbanizadoras y una línea aérea local.

La expansión en el ámbito nacional fue en los años 1950 algunas nuevas

oficinas se inauguraron en Caracas, pero otros estados del país eran

atendidos a través de asociaciones con otros institutos. Durante esos años,

el Banco continuo apoyando a industrias importantes de energía eléctrica,

teléfonos y redes de comunicación.

Cinco oficinas, conjuntamente con la sede principal en Caracas,

evidenciaron la expansión del banco en los años 60. a finales de esta década

poseía un capital de Bs. 52.500.000,00 y reservas por Bs. 37.032.389,75.

Los años 70 se observaba el crecimiento del Banco a lo largo del país y su

modernización. Muchas agencia fueron inauguradas en ciudades del interior

especialmente aquellas en proceso de rápido desarrollo tales como:

Maracaibo, Valencia, Maracay y Barquisimeto.

En el área tecnológica se instalo un sistema en línea para el pago de

cheques en cualquier oficina del país.

En el año de 1975 el Banco adquirió a Soficredito, sociedad financiera

orientada al financiamiento a largo plazo en las áreas de vehículos y bienes y

raíces. En la década de 1980 el banco fundó a Sogecredito como respuesta

a las necesidades de los clientes de financiar bienes de capital a largo plazo

a través de mecanismos novedosos como el arrendamiento financiero.

También sé continuo el proceso de modernización, tanto en productos y

servicios como en la apertura de nuevas agencias. Por otra parte, en esta

década el banco fue co-fundador de la primera red de Cajeros Automáticos

en Venezuela, Suiche 7B.



63

A comienzos de la década de los 90, el Banco se convierte en el líder de

los servicios especializados de valores, a través de novedosos servicios tales

como Agente de Traspaso y Banco custodio de importantes emisores locales

y extranjeros de programas de ADR y ADS. También en este periodo, el

Banco consolidó su presencia en el sector Petrolero y comenzó un

programa de apertura de taquillas dentro de las empresas corporativas

petroleras.

En 1996 el Banco sé había convertido en la primera institución financiera

Venezolana con presencia en la Bolsa de Valores de Nueva York. La

internacionalización se acentuó en 1998 con la apertura de la primera oficina

internacional en Grand Cayman, Islas Cayman.

También a finales de 1998 el banco es co-fundador y se convierte en la

única Institución Financiera Venezolana en formar parte de la red conexión

Américas, creada para brindar servicios a clientes multinacionales a través

de todo el Continente. El Banco ha mantenido un crecimiento sostenido, de

acuerdo a planes de expansión diseñados regularmente.

El Presidente actual del Banco Venezolano de Crédito es el Dr. Oscar

García Mendoza.

La actual Junta Administradora la constituyen como directores principales,

el Dr. José Lovera, Ing° Rafael Alfonzo, Lic. José Manuel Velutini, Dr. Jorge

Armandoz, Ramón Abascal Alvarez y La Dra. Olga de Berrizbetia.

En el nuevo milenio el Banco esta concentrando sus servicios en la

atención a sus clientes corporativos, petroleros, de valores e individuo de altovalor. Su estricta política de crédito, combinada con su énfasis en la

tecnología a través de la oferta de transacciones digitales y el uso de canales

alternos de distribución tales como PC Banking, Centro de Servicios

Telefónicos, Cajeros Automáticos y Banca por Internet, además de su valioso



64

capital humano, son sus poderosas herramientas para elevarse como la

mejor entre las instituciones financieras del mercado venezolano.

Así mismo, cuenta con un Capital Autorizado de Bs. 30.712 Billones ( US$

45.771 MM ), Capital Suscrito y Pagado de Bs. 21.060 Billones ( US$ 31.386

MM ), 5.980 Accionistas, 1.432 Empleados, 53 Agencias, 50 Agencias en

compañías y 165 Cajeros Automáticos. Su Casa Matriz se encuentra ubicada

en la Urbanización San Bernardino, Avenida Alameda, Edificio Banco

Venezolano de Crédito, S.A., Banco Universal, Caracas 1010. Teléfono:

(0212) 806 ± 61 ± 11.

Las empresas relacionadas con el Venezolano de Crédito son las filiales

aunque mantienen independencia administrativa del Banco, estas empresas

comparten con él sus principios básicos de solidez, productividad e

innovación, a continuación se mencionan:

1. Vencred, S.A.

2. Valores Vencred Casa de Bolsa, S.A.

3. Servicios Vencred.

4. Satacorp, S.A.

M isión

Ser una Institución fundamental en el sector financiero y acontecer

venezolano, jugando un papel preponderante en el desarrollo del país

mediante acciones y decisiones que estén dirigidas a ser solvente y rentable

para nuestros accionistas, contribuyendo significativamente al bienestar

económico de sus trabajadores, y trabajando para ser el banco mejor

focalizado, con mejores productos y calidad de servicios en el mercado local.



65

Visión

Ser para nuestros clientes la opción más importante como proveedor de

servicios financieros de calidad en el mercado.

Objetivos Generales

j Lograr mantener la posición entre las mejoras instituciones financierasmás rentables del país.

j Brindar la comodidad y seguridad de los inversionistas y ofrecer aquellos

servicios que mejor se adapten a sus necesidades y preferencias.

j Logra cumplir todas las políticas y normas de procedimientos establecidas

para el buen funcionamiento de las operaciones realizadas y

desempeñadas dentro de la institución.

Objetivos Específicos

y Brindar todos aquellos servicios financieros a los clientes, con la ayuda

del personal que labora en la Institución, para que de esta manera

pueda tener una mayor participación en el mercado.

y Lograr una rentabilidad sobre todos los servicios e inversiones que

ofrece, para así contribuir con el crecimiento de la organización.



66

Valores

y Integridad, profesionalismo y confidencialidad en la conducción de

nuestros negocios.

y Cultura orientada hacia la atención del cliente.

y Calidad en la prestación de servicios.

y Filosofía de trabajo en equipo.

y Atmósfera de respeto mutuo y de confiabilidad.

y Solidez y fortaleza financiera.

y Cultura de respuesta rápida.

P olíticas

Entre las políticas de personal que caracterizan a dicha empresa se

destacan las siguientes:

y Siempre que exista una vacante, deberá procurarse cubrirla con

personas que ya estén laborando en la organización y para quienes

esto signifique un ascenso.

y Para realizar una selección objetiva de candidatos, se utilizará técnicas,

tales como: Pruebas técnicas, psicotécnicas, y entrevistas. ElDepartamento de Personal le presenta los candidatos idóneos pero la

decisión final le corresponde al jefe de la respectiva unidad.



67

y Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto definido en cuanto a

sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de

trabajo.

y La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre

positiva, es decir, mediante estímulos y premios, recurriendo en último

extremo a castigos y despidos. En estos casos se recurrirá a lo

dispuesto en La Ley de trabajo.

y Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la

capacidad sobre funciones administrativas en todos los niveles.

y En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una

actitud de madurez y respecto a la vida privada del elemento humano, a

fin de evitar caer en una situación paternalista.

y Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros o

empleados al salir del establecimiento. Dotar a la organización con

equipos contra incendios y robos y mantenerlos en buenas condiciones.

y Procurar que la política retributaria de la empresa esté conforme con la

Administración Pública.

y Los incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos deben

otorgarse sobre bases objetivas y de acuerdo al esfuerzo realizado por

el empleado.

y Ajustar los salarios y sueldos a los cambios experimentados en el

mercado de trabajo.y Graduar las tarifas saláriales de acuerdo con la dificultad e importancia

de los puestos.



68

y La empresa publicará los objetivos y políticas de la misma, así como

todos aquellos aspectos que la caracterizan para lograr la mayor

adaptación del individuo al ambiente de trabajo.

Estructura Organizativa del Banco Venezolano

de Crédito, S.A. Banco Universal

La estructura organizativa el Venezolano de Crédito obedece a unaorganización de tipo vertical-funcional, en donde cada nivel tiene establecido

la línea de autoridad y responsabilidad.



69

Organigrama del Banco Venezolano de Crédito S.A. Banco Universal



70

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

El artículo 87 de la carta magna expone ³...Todo patrono o patrona

garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad,

higiene y ambiente de trabajo adecuados...´

Por lo que se infiere, que es obligación de las organizaciones proporcionar a sus empleados todas las medidas necesarias para ejercer sus funciones

con la mayor eficiencia, entre ellas la implantación de programas de

adiestramiento.

Puesto que, los mismos constituyen una herramienta efectiva para

garantizar los conocimientos, habilidades y destrezas inherentes al cargo que

se ocupa, así como colaborar a la adaptación del empleado a su nuevo

ambiente de trabajo.

Ley Orgánica del Trabajo

Según lo previsto en el artículo 186 de la Ley Orgánica del Trabajo, el cual

expresa ³...sin que puedan establecerse entre trabajadores que ejecuten

igual labor diferencias no previstas por la Ley...´, se ratifica la condición de

igualdad entre los trabajadores.

Por lo que, las organizaciones están comprometidas a mantener el mismo

nivel de conocimientos y ejecución de las funciones del cargo, entre los

empleados con antigüedad y aquellos contratados más recientemente.



71

Para lograr este propósito, es necesario que los responsables de la

administración de recursos humanos de forma diligente se aboquen a

realizar el diseño y la implantación de un programa de adiestramiento, que

permita nivelar rápida y eficazmente los conocimientos de todos los

trabajadores que ocupan igual cargo en la organización.



72

VARIABLES

Las variables de acuerdo a lo expuesto por Bavaresco en el año 1992,

³representan las diferentes condiciones, cualidades, características o

modalidades que asumen los objetos en estudio...´, las cuales permiten el

desarrollo y abordaje de la investigación, por esto es indispensable su

identificación.

En atención a lo expuesto, se presenta a continuación un cuadro que

refleja la operacionalización de éstas y la debida conceptualización dada por

las autoras.



73

Cuadro 5: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Objetivo General: Diseñar un programa de adiestramiento, dirigido a losCajeros Integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal,

que les permita desempeñar con eficacia las funciones inherentes a su

cargo.

ObjetivosEspecíficos

Variables Dimensiones Indicadores Técnicas eInstrumentos

Item

Diagnosticar

lasnecesidadesdeadiestramientode los cajerosintegrales.

Diagnóstico de

necesidadesdeadiestramiento

Administrativa Experiencia

MotivaciónFuncionesObjetivos delcargoPosibleadiestramientoProblemasactuales

Observación:

Guía deobservación

Encuesta:Cuestionario

Entrevista:Guión deentrevista

27 6

3

8

1

Describir elcontenido delprograma de

adiestramientoen función delasnecesidadesdetectadas.

Contenido delprograma deadiestramiento

Educacional Grado deinstrucciónEstrategias

AdiestramientorequeridoLapso deadiestramientoFactibilidadContenido



1 5

6

109 2

Diseñar losinstrumentos einstructivos deevaluación ycontrol, nece-sarios para laadministracióndel programadeadiestramiento.

Instrumentosde evaluaciónpara laadministracióndel programadeadiestramiento

Operacional ResponsabilidadInstrucciónCalidad deldesempeño delos cajerosHabilidades ydestrezas



11 4

3

4



74

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico del estudio propuesto, hace referencia al conjunto

de procedimientos lógicos y al momento tecno-operacional presentes en todo

proceso de investigación donde se podrá apreciar al detalle el conjunto de

métodos, técnicas y protocolos instrumentales que se plantearán en el

proceso de recolección de datos requeridos en la investigación propuesta.

En este sentido, se desarrollarán importantes aspectos relativos al tipo y

diseño de la investigación con relación a los objetivos establecidos.

Tipo de Investigación

De acuerdo a lo expresado por Michelena (2000), quien plantea que la

investigación de tipo descriptiva:

Comprende la explicación, registro, descripción, análisis yobservación del fenómeno. En este tipo de investigación seincluyen estudios de casos, de desarrollo, seguimiento, análisis detendencias, series temporales, correlaciónales, entrevistas, entreotras. En este tipo se ejecutan la mayoría de las investigaciones,por su amplitud en el enfoque que abarca (p. 46).

Además de lo señalado por Rivas, citado por la Universidad Nacional

Abierta (1997), que indica que una investigación descriptiva es aquella que:

Trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso paradescribir sus implicaciones, sin interesarse mucho (o muy poco),en conocer el origen o causa de la situación. Fundamentalmenteestá dirigida a dar una visión de cómo opera y cuáles son suscaracterísticas (P. 54).



75

Considerando lo expresado por los autores citados anteriormente, se

enmarca esta investigación en el tipo descriptiva, ya que se fundamenta en

una situación concreta del fenómeno de estudio referido a la necesidad de

diseñar un programa de adiestramiento dirigido a los cajeros integrales del

Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal.

Aunado a lo antes descrito, para el desarrollo del estudio propuesto se

tomo como estrategia de investigación la de proyecto factible, fundamentada

en la definición dada por la Universidad Pedagógica Experimental en el año

1998, la cual expresa:

El proyecto factible consiste en la elaboración de una propuestade un modelo operativo viable, o una solución posible a unproblema de tipo práctico, para satisfacer necesidades de unainstitución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, biensea en una investigación de campo o en una de tipo documental ypuede referirse a la formulación de políticas, programas,tecnologías, métodos o procesos (P.78).

Según lo expuesto, la estrategia de investigación seleccionada es

adecuada, debido a que el estudio propuesto consiste en proponer un

programa que solucione la problemática presentada por los cajeros

integrales de la investigación en estudio.

Diseño de la Investigación

Un diseño de investigación de acuerdo a lo expresado por Martín (1986.

p.67), se define:

Como el plan global de investigación que integra de un modocoherente y adecuadamente correcto técnicas de recogidas de



76

datos a utilizar, análisis previstos y objetivos...el diseño de unainvestigación intenta dar de una manera clara y no ambigua

respuestas a las preguntas planteadas en la misma.

Con relación a lo anterior y, tomando en cuenta el tipo y la estrategia de

investigación del estudio propuesto se determina que responde al diseño de

campo, puesto que permite establecer una interacción entre los objetivos y la

realidad de la situación descrita, así como recolectar los datos directamente

de ella, estableciendo de esta manera el contenido pragmático que se

incluyo en la propuesta de un programa de adiestramiento para los cajeros

integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal.

Población y Muestra

En relación a este aspecto, Ander-egg (1982, p.179), sostiene que la

población ³es el conjunto de elementos, seres u objetos que se desea

investigar y de la cual se estudiará una fracción´.

De igual manera Bavaresco (1992,p.94), define población como ³el

conjunto total de unidades de observación que se consideran en el estudio´.

Por lo que, para definir la población del estudio propuesto se consideró el

total de los cajeros integrales que labora en las agencias y taquillas

corporativas de la región Este del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco

Universal, el cual consta de 32 personas que ocupan dichos cargos, de

acuerdo a los datos obtenidos de la nomina.

Con respecto a la muestra Morles (1980, p.58) plantea, ³es un subconjunto

de la población representativa de un universo o población´. Por lo que en el

problema de estudio que ocupa esta investigación, se utilizo el procedimiento



77

de muestreo aleatorio simple donde todos los elementos tienen la misma

posibilidad de ser seleccionados.

En este sentido, la muestra elegida como objeto de dicho estudio es de 15

personas, lo cual equivale al 46,8% de la población.

Técnicas de recolección de Datos

De acuerdo a lo expresado por Bavaresco (1992, p.98), las técnicas de

recolección de datos ³conducen a la verificación del problema planteado.

Cada tipo de investigación determinará las técnicas a utilizar y cada técnica

establece sus herramientas, instrumentos o medios que serán empleados´.

Con respecto a este punto expresa Arias (1997, p.55), ³las técnicas de

recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la

información´.

En este orden de ideas, se infiere que las técnicas de recolección de datosson aquellas que permiten recabar información referente al tema de estudio

de las fuentes primarias (individuos), a través de un instrumento previamente

elaborado, considerando el tipo y diseño de la investigación que se realizará,

con lo cual se espera corroborar en la realidad lo que ya está establecido en

las fuentes bibliográficas.

Así mismo, las técnicas de recolección de datos deben cumplir entre otras

cosas con la particularidad de incluir en sí todos aquellos aspectos que serequieren conocer y facilitar el proceso de medición y tabulación de

resultados.

Por lo antes expuesto y en función de los objetivos definidos en la

presente investigación, donde se plantea el Diseño de un programa de



78

Adiestramiento para los Cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito

S.A., Banco Universal, ubicado dentro de la modalidad de los denominados

proyectos factibles, se consideró aplicar la triangulación de datos, la cual

Lefrancois citado por Forlin (1999) define que ³es una estrategia de

comparación de datos con la ayuda de dos o más procesos de observación

distintos´.

De acuerdo a lo anteriormente descrito, se emplearon las técnicas de

investigación: Observación Directa, Observación Mediante Encuesta y

Entrevista descritas por Bavaresco (1992), de este modo fue posible recoger

las impresiones con relación al problema en estudio de las fuentes primarias

(individuos), así como determinar los factores de evaluación para realizar un

diagnostico de necesidades de adiestramiento (p.98).

En relación con la observación directa Bavaresco (1992, p.99), la

considera ³como la técnica de mayor importancia, por cuanto es la que

conecta al investigador con la realidad, es decir al sujeto con el objeto o

problema´.

Instrumentos de Recolección de Datos

Los datos suministrados por los sujetos investigados en el estudio, se

recolectaron a través de un cuestionario, el cual permite observaciones y

mediciones de las variables que son de interés en la investigación.

Con relación al cuestionario Fernández, Hernández y Baptista (1991,

p.285) establecen, ³un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas

respecto a una o más variables a medir´.

De manera más amplia Bavaresco (1992) expresa que:



79

Considera al cuestionario como el instrumento que más contienelos detalles del problema que se investiga, sus variables,

dimensiones, indicadores, ítems. Es el medio que le brinda laoportunidad al investigador de conocer lo que se piensa y dice delobjeto en estudio, permitiendo determinar con los datos recogidosla futura verificación de las hipótesis que se han considerado.

De acuerdo a lo expuesto por los autores, el cuestionario es el medio más

completo, puesto que esta conformado por un conjunto de preguntas que

permitirán obtener la información directamente de la fuente elegida dentro de

la muestra del estudio.

En consecuencia, el cuestionario diseñado se fundamenta en el método

de preguntas cerradas de Duverger citado por Ander-egg (1989, p.198), en el

cual plantea ³se trata de preguntas cerradas, que dentro de los extremos de

una escala, permiten una serie de alternativas de respuestas internas cuyos

matices son fijados de antemano´. En este instrumento se incluyen preguntas

de selección múltiple (respuestas tipo abanico), con el fin de obtener

respuestas objetivas a las interrogantes que se plantean.

De esta forma, las alternativas quedaron conformadas por respuestas

entre las que debe señalarse la que más se ajuste a la realidad del individuo.

Con relación a las preguntas que conforman el cuestionario éstas fueron

jerarquizadas colocando en primer lugar las que contienen información

general y luego las de contenido específico, siendo los puntos de mayor

énfasis el grado de instrucción, experiencia, conocimientos necesarios (que

ellos consideren) para la ejecución de las funciones, instrucción y duración

del adiestramiento.

Así mismo, el cuestionario aplicado a los cajeros integrales determinados

previamente en el procedimiento de muestreo, fue de doce (12) ítem.

El segundo instrumento aplicado en la presente investigación, es el guión de

entrevista, en la modalidad estructurada, la cual según Sabino (1992, p.112).



80

³es una forma especifica de interacción social. El investigador se sitúa frente

al investigado y le formula preguntas preestablecidas y de cuyas respuestas

habrán de surgir datos de interés´.

De la misma forma Bavaresco (1992, p.109) expone que la entrevista

³consiste en la obtención de datos de manera verbal por parte del sujeto

informante. Es una fuente primaria´.

En este sentido, la entrevista estructurada aplicada en esta investigación

estuvo compuesta por dos preguntas abiertas, una matriz de opinión

referente a fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas presentes en

el desempeño de los cajeros integrales y una lista de chequeo, en la cual se

evaluaron en forma general los factores de desempeño de los sujetos objetos

de investigación.

Este instrumento, fue diseñado con el fin de obtener información de los

Gerentes del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal, debido a

su condición de supervisores de los cajeros integrales y a que constituyen

personal calificado dentro de la organización.

Finalmente, en el proceso de observación directa realizado en la presente

investigación, se aplicó el uso del instrumento de guión de observación, a

través de la observación participante, fundamentada en la definición dada por

Ander-egg (1988).

La observación participante u observación activa, consiste en laparticipación real del observador en la vida de la comunidad, delgrupo o de una situación determinada. Se le ha definido como la

técnica por la cual se llega a conocer la vida de un grupo desde elinterior del mismo (p. 90).

A través de esta técnica, se recolecto información directamente del área

de trabajo acerca de las actividades y procedimientos utilizados por los

cajeros integrales, con la finalidad de diagnosticar las necesidades de



81

adiestramiento que contribuyan a Diseñar un Programa de Adiestramiento

dirigido a los Cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A.,

Banco Universal.

Validez del Instrumento

Se ha considerado a la validez como uno de los aspectos más importantes

para caracterizar cualquier instrumento de recolección de datos, debido a

que ésta permite apreciar la relación existente entre el contenido y el

propósito para el cual se construye el instrumento.

En este sentido, se aplicó la validez definida por Ary y otros (1989, p.203)

³como el grado en que un instrumento mide lo que se supone que está

midiendo´.

En el caso del objeto de estudio, la validez del instrumento utilizado fue

considerado como lógico o de contenido, la cual se realizó mediante la

utilización del juicio de expertos.

En consecuencia, el instrumento de recolección de datos fue validado por

tres (3) especialistas; un estadístico que asesoro el procedimiento para

clasificar, registrar y tabular los resultados obtenidos en el estudio un

especialista en metodología que emitió su opinión en cuanto a la pertinencia

entre el instrumento, los objetivos e indicadores involucrados en la

investigación y por último un especialista del área de Recursos Humanos del

Banco Venezolano de Crédito S..A, Banco Universal.



82

Procedimiento de Recolección de Datos

El procedimiento de recolección de datos, es el proceso sistemático a

través del cual se aplicarán los instrumentos de recolección de la

información, con el fin de garantizar la obtención de información en el

momento oportuno.

De acuerdo a lo anterior, la presente investigación se llevara a cabo

siguiendo los siguientes pasos para la aplicación del cuestionario:

1. Se solicitó al Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal la

aplicación del instrumento en sus instalaciones.

2. Se realizó el envío al departamento de corresponsalía de veinte (20)

cuestionarios, los cuales fueron enviados a los cajeros integrales.

3. Al recibir los cuestionarios contestados se verificó que los mismos

estuvieran debidamente llenos con la información requerida.

4. Se procesó la información obtenida.Para la realización de la entrevista estructurada:

1. Se concertaron varias sesiones de entrevistas con los gerentes del


2. Se lograron realizar cinco sesiones de entrevistas a gerentes.

3. Los datos obtenidos se registraron a través de la técnica del dictado.

Para la realización de la observación directa participante:

1. El investigador se integro al grupo objeto de estudio de la investigación.



83

2. Luego se solicitó información a los cajeros integrales acerca de las

actividades y procedimientos realizados en el cumplimiento de las

funciones del cargo.

3. Se realizaron anotaciones de factores claves acerca de la información

obtenida en la guía de observación.

Técnicas De Análisis de Datos

En la investigación realizada, se considero la aplicación de la Estadística

Descriptiva como técnica de análisis de los datos, debido a que, ésta permite

simplificar la información lo necesario para que pueda ser interpretada por el

lector más rápidamente.

En este sentido, se empleó la distribución de frecuencias representadas

en cuadros, así mismo, se aplicó una regla de tres simple, representando los

porcentajes de los times en gráficos de tortas, de acuerdo a las alternativas

presentadas en el cuestionario y la entrevista, como se muestra más

adelante en el capitulo IV.



84

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

El propósito de esta fase de la investigación, esta orientado a realizar un

conjunto de operaciones que permitan organizar los resultados obtenidos e

intentar dar respuestas a los objetivos planteados en el estudio,

conectándolos de manera directa con las bases teóricas que sustentan el

mismo, las variables delimitadas y las hipótesis establecidas, enmarcadas

dentro del proceso de adiestramiento de recursos humanos.

En tal sentido, el presente capítulo constituye una herramienta

fundamental para detectar las necesidades de adiestramiento de los cajeros

integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal, para

proceder posteriormente a realizar la programación del adiestramiento y los

respectivos instrumentos de evaluación, lo que finalmente permitió realizar la

propuesta objeto de este estudio.

De acuerdo a lo anteriormente descrito, se realiza inicialmente la

detección de necesidades de adiestramiento existentes a través de la

interpretación y análisis de los resultados obtenidos mediante la aplicación

del cuestionario y la entrevista diseñado para tal efecto.

A continuación, se presentan los datos mencionados en cuadros

estadísticos con los valores absolutos, así mismo, se muestran los resultados

porcentuales en gráficos que facilitaran el análisis de la información

recolectada.



85

Cuestionario:

Cuadro6

Pregunta 1. ¿Qué nivel de educación o grado de instrucción posee usted?

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Técnico Medio, especialidad__________________ 2 13% Técnico Superior, especialidad________________ 7 47% Licenciado, especialidad_____________________ 0 0% Bachiller 6 40% Total 15 100%

Gráfico 1. Grado de instrucción del cajero integral.

En los datos mostrados, se puede observar que el 47% de los cajeros

integrales tienen el grado de instrucción de Técnico Superior Universitario y

que no se encuentran cajeros con educación en el ámbito de Licenciatura, lo

que quiere decir que la mayoría posee conocimientos académicos básicos

que contribuyen de forma positiva en el desempeño de sus funciones, es de

destacar que, la mayoría de las especialidades encontradas en los estudios

universitarios no están enmarcadas dentro del área de Banca y Finanzas. Así

mismo no se encontró evidencia de especialización en Administración de

Recursos Humanos.

13%

47%

0%

40%



86

Cuadro 7

Pregunta 2. ¿Cuánto tiempo tiene usted desempeñándose como cajerointegral del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal?

Respuestas Frecuencia PorcentajeEntre 1 y 2 años 7 47% Entre 2 y 3 años 2 13% Más de 3 años 6 40% Total 15 100%

Gráfico 2. Tiempo de servicio en la organización.

Los resultados anteriores muestran, que el 47% de los individuos objeto

de estudio poseen una experiencia de 1 a 2 años en el desempeño de las

funciones del cargo de cajero integral, lo cual evidencia un tiempo de

desempeño satisfactorio para el conocimiento de las tareas y obligaciones

inherentes al cargo, así como de las actividades de adiestramiento realizadas

por la organización.

47%

13%

40%



87

Cuadro 8

Pregunta 3. ¿ Ha recibido usted cursos de adiestramiento relacionados conlas funciones desempeñadas por usted?

Respuestas Frecuencia PorcentajeSi 7 47% No 8 53%

Total 15 100%

Gráfico 3. Cursos de adiestramiento recibido.

De acuerdo a la información obtenida, se puede evidenciar que el 47% delos cajeros integrales considera haber recibido un curso de adiestramiento

relacionado con las funciones del cargo que ocupa, mientras que un 53%

considera que no lo recibió, cabe destacar que las respuestas obtenidas en

este punto están influenciadas directamente por el concepto dado al proceso

de adiestramiento por parte del trabajador, que en su mayoría con un nivel

académico de técnico superior no esta especializado en Administración de

Recursos Humanos.

47%53%



88

Cuadro 9

Pregunta 4. De ser afirmativa la respuesta anterior. ¿Quién ha impartido eladiestramiento?

Respuestas Frecuencia PorcentajeInstructor 0 0%

Supervisor inmediato 3 20%

Cajero integral 4 27%

Gerente o Subgerente 0 0%

No recibió Adiestramiento 8 53%

Total 15 100%

Gráfico 4. Instructor actual del adiestramiento.

Se destaca nuevamente en este ítem que el 53% de los cajeros integrales

no ha recibido adiestramiento, por lo que a partir del 47% restante es que se

pone en evidencia quién ha impartido el adiestramiento en la organización.

En este sentido un 27% afirma que ha sido adiestrado por otro cajero

integral, mientras que 20% recibió el aprendizaje de su supervisor inmediato,

representado por el cajero principal. Así mismo, se evidencia que el

adiestramiento no fue impartido por un instructor especializado en el área, ni

por el gerente o subgerente de la oficina.

0%

20%

27%

0%

53%



89

Cuadro 10

Pregunta 5. Según su criterio, el proceso de adiestramiento fue realizado:

Respuestas Frecuencia PorcentajeDe forma sistemática y organizada 2 13%

De manera simple y al azar 5 33%

No recibió Adiestramiento 8 54%

Total 15 100%

Gráfico 5. Evaluación del proceso de adiestramiento.

La información recolectada pone en evidencia que el 33% de los cajeros

integrales que han recibido adiestramiento, consideran que el proceso fue

realizado de manera simple y al azar, mientras que el 13% opina que fue

realizado de forma sistemática y organizada. Dicho resultado, indica una

deficiencia importante en el proceso de adiestramiento que podría dificultar el

aprendizaje de las funciones y tareas del cargo, puesto que no cumple con

los principios teóricos del adiestramiento, lo que a su vez afecta directamente

el desempeño adecuado de los cajeros, además de obstaculizar elcumplimiento de los objetivos individuales del trabajador y los objetivos de la

organización.

13%

34%53%



90

Cuadro11

Pregunta6

. ¿ Cuáles de los siguientes conocimientos posee usted para eldesempeño de las funciones del cargo de cajero integral?

Respuestas Frecuencia PorcentajeNormas y procedimientos operativos del área de caja 8 57%

Operaciones Bancarias 1 7%

Conocimientos de computación 1 7%

Cuadre contable y físico de la caja 4 29%

Total 15 100%

Gráfico 6. Tipo de conocimiento.

De acuerdo a los datos obtenidos, el 57% de los cajeros integrales

cuentan con conocimientos relacionados con las normas y procedimientos

operativos del área de caja. Así mismo, el 29% posee conocimientos del

cuadre contable y físico de la caja, cabe destacar que dicha información esta

contenida en los manuales de normas y procedimientos de operaciones por

taquilla, además de ser adquirida por medio de la experiencia en el cargo. De

la misma forma, se observan deficiencias en el conocimiento de operaciones

bancarias y computación, los cuales constituyen una herramienta importante

para el adecuado desempeño del cargo.

57%

7%7%

29%



91

Cuadro 12

Pregunta7

. ¿Cómo califica usted el adiestramiento recibido?Respuestas Frecuencia PorcentajeExcelente 0 0%

Bueno 4 27%

Deficiente 11 73%

Total 15 100%

Gráfico 7. Calificación del adiestramiento.

La información obtenida evidencia que el 73% de los cajeros integrales

califica el adiestramiento recibido como deficiente, lo cual es determinante en

la detección de necesidades de adiestramiento del presente estudio, puesto

que, dicho resultado refleja la existencia de una carencia real en el proceso

de adiestramiento, relacionada con las hipótesis presentadas. Así mismo,

sólo un 27% de los cajeros considera bueno el adiestramiento recibido, lo

cual con relación a la información anterior, significa un índice bajo deefectividad. Todo esto, aunado a que ningún cajero integral considera

excelente el proceso de adiestramiento.

0%

27%

73%



92

Cuadro 13

Pregunta8

. ¿Considera usted necesario diseñar un programa deadiestramiento que le permita entender mejor sus actividades y por ende

lograr un mejor desempeño?

Respuestas Frecuencia PorcentajeSi 15 100% No 0 0% Total 15 100%

Gráfico 8. Necesidad del programa de adiestramiento.

En los datos obtenidos, se puede observar que el 100% de los cajeros

coincide con la necesidad de diseñar un programa de adiestramiento, que

permita entender mejor sus actividades y así lograr un mejor desempeño. Así

mismo, son reconocidas las ventajas que proporciona a la organización el

proveerse de mecanismos de perfeccionamiento del recurso humano,

mediante programas y cursos de adiestramiento, orientados a mejorar laactuación, comportamiento y desempeño del trabajador en las funciones

inherentes a su cargo, puesto que tales herramientas contribuyen a la

superación de los objetivos propuestos por la organización.

100%

0%



93

Cuadro 14

Pregunta9

. ¿ Considera usted que recibir el adiestramiento en el lugar detrabajo contribuye a reforzar los conocimientos y habilidades necesarias para

el cumplimiento de sus funciones?

Respuestas Frecuencia PorcentajeSi 15 100%

No 0 0%

Total 15 100%

Gráfico 9. Contribución del adiestramiento en el trabajo.

Los resultados obtenidos, evidencian que el 100% de los cajeros

integrales considera que recibir el adiestramiento en el lugar de trabajo

contribuye a reforzar los conocimientos y habilidades necesarias para el

cumplimiento de sus funciones. Según los especialistas, la técnica de

adiestramiento en el lugar de trabajo constituye una herramienta efectiva

para realizar el proceso de adiestramiento, puesto que permite al aprendiz

adquirir los conocimientos necesarios en una situación real, así mismo facilita

la adaptación del trabajador al entorno laboral.

100%

0%



94

Cuadro 15

Pregunta1

0. ¿Cuánto tiempo cree usted que debería dedicarse aladiestramiento?

Respuestas Frecuencia Porcentaje1 Mes 7 47%

2 Meses 5 33%

3 Meses 2 13%

4 Meses 1 7%

Total 15 100%

Gráfico 10. Tiempo de ejecución del adiestramiento.

En los resultados obtenidos se observa que el 47% de los cajeros

integrales cree que el tiempo que debe dedicarse al adiestramiento es de 1

mes, así mismo un 33% opina que debería dedicarse dos meses al proceso

de adiestramiento, lo que evidencia que la preferencia de los cajeros esta

orientada a un proceso de corta duración. Cabe destacar que la opinión de

los cajeros en este punto coincide con la de muchos especialistas, que

consideran prudente realizar el adiestramiento en el corto plazo, puesto que

lo contrario podría generar efectos negativos para el aprendizaje.

47%

33%

13%7%



95

Cuadro 16

Pregunta11

. Según su opinión. ¿Quién cree usted que debe impartir eladiestramiento?

Respuestas Frecuencia PorcentajeGerente 0 0%

Subgerente 0 0%

Cajero Principal 5 33%

Cajero Integral experto 10 67%

Total 15 100%

Gráfico 11. Instructor del adiestramiento propuesto.

De acuerdo a los datos obtenidos, el 67% de los cajeros consideran que el

adiestramiento sea realizado por un cajero integral experto y el 33% restante

cree que debe ser realizado por el cajero principal, lo que evidencia que en el

estudio propuesto el proceso de adiestramiento debe ser realizado por un

experto en el área de caja, ya sea por un empleado del mismo nivel con

experiencia en el cargo o por el supervisor inmediato. En todo caso, el

instructor además de contar con los conocimientos y experiencia, deberá

contar con las herramientas necesarias que le permitan ejercer con mayor

efectividad la tarea encomendada.

0% 0%

33%

67%



96

Pregunta 12. Indique, qué tipo de conocimientos considera usted que

deberían formar parte del adiestramiento.

Según la información obtenida, la mayoría de los cajeros integrales

coinciden en que en el proceso de adiestramiento debe hacerse énfasis en la

enseñanza del cuadre contable y físico de la caja, así como en el sistema

operativo de computación diseñado para realizar dicho cuadre.

Adicionalmente, consideran que es importante poseer más información en

cuanto a las operaciones bancarias que se realizan en el área de caja.

Entrevista:

Pregunta 1. Según su opinión. ¿Cuáles son los problemas básicos que

confrontan actualmente los cajeros integrales en materia de adiestramiento?

De acuerdo a la información suministrada, el proceso de adiestramiento

que se aplica a los cajeros integrales no explica la relación existente en las

cuentas contables utilizadas para el cuadre de caja, lo cual dificulta el

proceso contable cuando no se cuenta con el sistema en línea del

computador.

Así mismo, los gerentes consideran como una dificultad que la instrucción

sea impartida por otro cajero, ya que, en el proceso de aprendizaje se

transmite la información incompleta y con fallas en el cumplimiento de las

normas y procedimientos operativos.

Adicionalmente, constituye un problema en el adiestramiento de los

cajeros su participación temprana en la ejecución de las funciones y tareas

inherentes al cargo, puesto que al presentarse los problemas no están

capacitados para resolverlos.



97

Pregunta 2. ¿Qué acciones cree usted que deben tomarse para corregir

esta situación?

Los entrevistados coinciden en que deben mantenerse programas de

adiestramiento permanentes, de manera que, se impartan conocimientos que

permitan a los cajeros integrales desempeñar sus funciones y tareas dentro

de los parámetros establecidos de eficiencia.

De la misma forma, proponen que debe determinarse el responsable de la

instrucción tomando en cuenta su eficacia en la ejecución de las tareas y la

experiencia que tiene en el cargo, con el fin de garantizar la adecuada

transmisión de los conocimientos.

Pregunta 3. A continuación, complete la matriz de opinión referente a

fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas presentes en el

desempeño de los cajeros integrales.

Con relación a las fortalezas del desempeño de los individuos objetos de

estudio referidas por los gerentes, destaca la capacidad con la que cuentan

los cajeros integrales para cumplir con las normas de seguridad establecidaspor la institución, las cuales están dirigidas a controlar el riesgo de perdida de

efectivo, proteger los fondos de los clientes, prever la ejecución de estafas en

perjuicio del banco y evitar el uso de las operaciones bancarias como fuente

de legitimación de capitales.

De la misma forma, opinan que los cajeros integrales están capacitados

para vender los productos y servicios a los clientes posibles y existentes, ya

que se encuentran en contacto permanente con los mismos, lo que facilita suparticipación en el cumplimiento de las metas establecidas.

En cuanto a las debilidades, las opiniones de los gerentes coinciden en

factores clave como la falta de conocimientos referidos a las normas y



98

procedimientos, desconocimiento del sistema de computación que se maneja

en el área de caja y falta de orientación al logro de los objetivos planteados.

Con referencia a las oportunidades presentes en el desempeño de los

cajeros integrales, coinciden en la posibilidad que tienen de hacer carrera

dentro de la institución ascendiendo a otros cargos de mayor responsabilidad

y autoridad, que conceden mayor aprendizaje, beneficios económicos y

satisfacción personal.

Finalmente, la opinión expresada por los gerentes en cuanto a las

amenazas presentes en el desempeño de los cajeros, esta orientada a la

falta de motivación para realizar su trabajo, así como a la disminución de la

identificación y compromiso con la organización.

Pregunta 4. Su grupo de cajeros integrales cubren los siguientes factores

en aproximadamente 100%, 90%, 80%, 70%, 60% o menos.

De acuerdo a los datos obtenidos, la evaluación general realizada por los

gerentes de los factores de desempeño de los cajeros integrales, muestran

que cumplen en aproximadamente 80% con las responsabilidades deexactitud, medición, cálculo y cuidado de sus tares, igualmente consideran

que un 70% aplica los conocimientos relativos al cargo.

Así mismo, el factor clave referido a la responsabilidad de ejecución del

trabajo fue observado en 70% igual que el factor referente a la iniciativa

demostrada por los cajeros.

Con relación a la puntualidad en la asistencia a su fuente laboral, la misma

se cubre en aproximadamente 80%, mientras que la capacidad de adaptarsea los cambios y de responder eficazmente ante situaciones problemáticas

alcanzó 70% de acuerdo a los datos aportados.



99

Así mismo la evaluación de factores clave referentes al entusiasmo o

disposición a colaborar con sus compañeros de trabajo y superiores, así

como la facilidad para las relaciones interpersonales y la motivación existente

para realizar el trabajo, obtuvo una puntuación de 70% por parte de los

gerentes.

Finalmente, la información obtenida muestra una puntuación de 80% en el

factor que evalúa actitudes relacionadas con la identificación y compromiso

organizacional que maneja el empleado y 90% en el manejo de información y

documentos de carácter confidencial.

Interpretación de los Resultados

1. Variable: Diagnóstico de necesidades de adiestramiento.

Los resultados obtenidos señalaron las necesidades de adiestramiento

presentes en los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A.

Banco Universal, pues tal como quedo demostrado los trabajadores

manifiestan no haber recibido ningún tipo de adiestramiento formal de las

funciones que desempeña en el cargo, lo cual corresponde con lo expuesto

inicialmente en el planteamiento del problema.

Así mismo, se evidenció que los conocimientos necesarios para el cargo

son transmitidos a través de un proceso simple y al azar, que consiste en la

explicación oral dada por un cajero experto al aprendiz de todos los

procedimientos operativos, en dicho proceso no se transmiten los

conocimientos necesarios para la ejecución eficiente del trabajo, según los

resultados analizados, de la misma forma el adiestramiento recibido por los

cajeros fue considerado por ellos como deficiente.



100

Adicionalmente, en los resultados obtenidos de la entrevista realizada a

los gerentes se observaron debilidades en el desempeño del cargo,

causadas por la falta de conocimientos de tareas que el cargo exige y por su

incapacidad para resolver problemas relacionados a las funciones y tareas

inherentes al cargo.

Finalmente, el análisis de los resultados obtenidos concluye que es

necesaria la implantación de programas de adiestramiento para los cajeros

integrales, que impartan los conocimientos necesarios para lograr un buen

desempeño de las funciones y tareas inherentes al cargo.

2. Variable: Contenido del programa de adiestramiento.

La información recolectada a través del cuestionario y la entrevista mixta,

para conocer el contenido del programa de adiestramiento propuesto en el

estudio, evidencia que se deben impartir conocimientos referidos a las

normas y procedimientos relativos al área de caja, así como de las cuentas

contables usadas en el cuadre de caja y otros orientados al conocimiento deoperaciones bancarias, los cuales son necesarios para desempeñar el cargo

con eficacia.

Así mismo, muestra que el proceso de adiestramiento debe realizarse

siguiendo la técnica de adiestramiento en el puesto, la cual permite al

aprendiz entrar en contacto con la realidad del entorno laboral desde el

principio facilitando su adaptación, además de contribuir a reforzar los

conocimientos y habilidades necesarias para el cumplimiento de lasfunciones.

Finalmente, el análisis de los datos obtenidos arrojan que el proceso de

adiestramiento debe ser de corta duración, tal como lo recomiendan también

los especialistas en administración de recursos humanos.



101

3. Variable: Instrumentos de evaluación para la administración del

programa del adiestramiento.

Los resultados del análisis de la información obtenida, expresan que debe

existir mayor supervisión en el proceso de adiestramiento de los cajeros

integrales, además de establecer el responsable del mismo en las sucursales

y agencias, para lo cual se recomienda que el adiestramiento sea

supervisado por el cajero principal por su condición de supervisor inmediato y

experto en el manejo de las normas y procedimientos del área de caja.

Además, el adiestramiento impartido debe estar orientado al desarrollo del

aprendiz de habilidades y destrezas necesarias para la ejecución del trabajo,

por lo que deberán evaluarse al finalizar el adiestramiento, así como todos

los aspectos relacionados con la transmisión de conocimientos, desarrollo de

aptitudes y forma de impartir el adiestramiento.

Por ultimo, deberá realizarse una evaluación completa del aprendiz, con el

fin de determinar sí está capacitado o no para ocupar el cargo de cajero

integral, basada en los factores clave conocidos por los gerentes en la

entrevista realizada.



102

CAPITULO V

LA PROPUESTA

En este capitulo se presenta el Proyecto, el cual consiste en Diseñar un

Programa de Adiestramiento, que solvente la problemática planteada. Dicha

propuesta se enmarcó como un tipo de investigación factible, ya que la

misma busca o pretende solucionar un problema específico de

adiestramiento de los cajeros integrales.

Fundamento de la Propuesta

Las empresas modernas deben considerar en sus planes organizacionales

poseer un recurso humano capacitado que le permita avanzar al ritmo de los

cambios tecnológicos, evitando su obsolescencia, e incrementar la

productividad de la organización.

Por tanto, es necesario que las organizaciones desarrollen de una manera

sistemática y organizada la función de adiestramiento, con el propósito de

garantizar un adiestramiento continuo para todos sus trabajadores,

permitiéndoles adquirir conocimientos, habilidades y destrezas necesarias

para ejecutar con mayor eficacia las tareas inherentes al cargo.

En consecuencia, la función de elaboración de un Programa de

Adiestramiento para los cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito

S.A. Banco universal, adquiere mayor importancia, al considerar que a travésde su adecuada aplicación, se capacite a los cajeros para que realicen sus

actividades en forma efectiva.



103

Con base en lo anterior, se ha elaborado el presente programa, con la

finalidad de que los responsables del Adiestramiento en el Banco

Venezolano de Crédito S.A. Banco Universal, identifiquen las actividades que

comprenden cada una de las etapas del proceso, así como las estrategias a

seguir y los instrumentos e instructivos de evaluación y control del programa

de adiestramiento.

Factibilidad de la propuesta

La evaluación de la factibilidad de la propuesta se refiere a la viabilidad de

la misma en los siguientes aspectos:

1. Técnicas y procedimientos utilizados.

Se utilizó la técnica de juicio de expertos para establecer la validez del

contenido de la propuesta, mediante el cual tres (3) especialistas en

Administración de Recursos Humanos evalúan el programa en cuanto a su

viabilidad.

2. Factibilidad operativa.

En este aspecto se determinó que la propuesta es viable en el tiempo

puesto que, puede llevarse a cabo en el tiempo dispuesto para su ejecución

dadas las condiciones de su estructura. Así mismo, no presentará caducidad

debido a la flexibilidad prevista para introducir las mejoras y modificaciones

que presente el proceso de adiestramiento.Los Recursos Humanos, Materiales y Financieros necesarios para su

ejecución se encuentran disponibles en el área de aplicación del

adiestramiento, reduciendo el costo de ejecución del programa a su mínima

expresión.



104

Así mismo, la relación costo-beneficio de la propuesta planteada evidencia

considerable provecho, puesto que el adiestrado estará en capacidad de

ejercer las funciones inherentes al cargo en un corto plazo, integrándose

rápidamente a la fuerza productiva de la organización. Adicionalmente, el

trabajador se sentirá más motivado hacia su labor e identificado con la

institución, garantizado el logro de los objetivos organizacionales.

Cuadro 17: Cronograma de Ejecución de la Propuesta

Meses

Actividad

1 2 3

Definición del cargo ylas funciones.

X X

Identificación de lasprincipales operac.

X X

Identificar riesgosoperativos

X X

Identificar las necesi-

dades del cliente

X X

Identificación decargos relacionados

X

Definir el rol delcajero integral

X

Identificar oportunida-

des de venta

X X X



105

PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMI

PARA LOS CAJEROS INTEGRALES DEL BANCO VENE

DE CRÉDITO S.A., BANCO UNIVERSAL



106

JUSTIFICACIÓN

El programa de adiestramiento posibilitará la formación

integral en las herramientas de trabajo, que le permitan ejercer

con efectividad y eficiencia, procurando aumentar y mejorar el

de las funciones, garantizando el logro de los objetivos de la i

así como los objetivos individuales.



107

OBJETIVO GENERAL

Brindar al cajero integral los conocimientos, habilidades, d

actitudes que le permitan desempeñar con eficacia las fu

responsabilidades inherentes al cargo, a través de la

sistemática y organizada de las actividades formativas.



108

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

y Identificar las normas y procedimientos establecidos, co

dar a conocer el proceso operativo desarrollado por

integral.

y Ejecución de las funciones involucradas en el área de c

propósito de adquirir las habilidades y destrezas necesar

desempeño eficiente del trabajo.

y Determinar la actitud requerida para el desempeño efic

funciones inherentes al cargo.



109

CONTENIDO PROGRAMÁTICO

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACT

Definición del cargo y las

funciones inherentes al

mismo.

Identificación de las

principales operaciones a

realizar.

Descripción del desarrollo

del cargo y de las

operaciones involucradasde acuerdo a la normativa

establecida.

Descripción de las

operaciones involucradas

en el proceso.

Valoració

y verif

políticas

Valoració

trabajo y

en el áre



110

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL ACT

Identificar riesgos

operativos de las

operaciones a realizar.

Identificar las necesidades

del cliente.

Explicar las

recomendaciones de

seguridad para prevenir

posibles problemas

susceptibles de eliminarse

o minimizarse al llevar las

mismas a la práctica.

Análisis de la interrelación

entre el problema y el

proceso operativo.

Reconoc

de la pre

de los er

realizació

operacio

Importan

pensamie

resolució



111

CONCEPTUAL PROCEDIMENTAL

Identificación de los cargos

relacionados con el cajero

integral.

Definir el rol desempeñado

por el cajero integral en la

institución.

Identificar las

oportunidades de venta.

Explicación de las

interrelaciones entre las

áreas de las Sucursales y

Agencias.

Análisis de la impresión

causada al cliente.

Explicar las

recomendaciones para

ventas cruzadas.

In

d

Im

c

im

V

m

lo

in



112

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL

PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO



113

Evaluación del Adiestramiento

(Instructor)

Nombre del Instructor: ___________________________________________

Fecha: _______________________________________________________

Instrucciones: El presente cuestionario esta diseñado en función de

sistematizar, evaluar y fortalecer el proceso de adiestramiento, por lo que

requerimos de usted responder las siguientes preguntas. Agradecemos

marcar con equis (x) las respuestas adecuadas.

1. El instructor mostró:a) Completo dominio del área _____ b) Conocimientos indispensables del área _____ c) Algunas fallas en el conocimiento del área _____ d) Desconocimiento del tema _____

2. El contenido del programa de adiestramiento se expuso:a) De manera clara, precisa y abundante _____ b) Adecuadamente _____ c) De forma muy elemental _____ d) De manera muy confusa _____

3. El lenguaje utilizado por el instructor fue:a) Sencillo y comprensible _____ b) Apropiado _____ c) Incomprensible _____

4. El instructor:a) Mantuvo un clima adecuado de respeto y armonía _____ b) Mantuvo un clima informal aunque respetuoso _____



114

5. El instructor:a) Motivó la participación propiciando gran interés e inquietudes hacia

el programa de adiestramiento _____ b) Motivó en lo esencial al participante _____ c) Mostró poco interés para motivar al participante _____ d) Motivó una participación negativa _____

6. Las dudas que se presentaron durante el adiestramiento:a) Fueron aclaradas ampliamente por el instructor _____ b) Se aclararon en términos generales _____ c) Se aclararon parcialmente _____ d) Fueron ignoradas _____

7. La relación que estableció el instructor con el participante fue:a) Agradable y cordial _____ b) Buena _____ c) Fría _____ d) Tensa _____

8. El instructor llevó las sesiones:a) Ordenadamente y sin posibilidades de cambio.

b) Poco organizadas y fuera de control.c) Sin método de trabajo.

9. Comentarios y sugerencias sobre el instructor:

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________

_____________________________________________________



115

Evaluación del Adiestramiento

(Participante)

Instrucciones: Seleccione con ³X´ en el paréntesis, la alternativa que más

se adecué a la experiencia de adiestramiento.

1. El adiestramiento contribuyó para el mejor desempeño de su trabajo:a) ( ) Contribuyó totalmente para mejorar mi desempeño.b) ( ) Contribuyó parcialmente para mejorar mi desempeño.c) ( ) Ayudo solo en algunos aspectos para mejorar mi

desempeño.d) ( ) No tuvo trascendencia.

2. Los conocimientos adquiridos ¿Los ha aplicado a sus actividadescotidianas?

a) ( ) En su totalidad.b) ( ) Solo algunos aspectos.c) ( ) No son aplicables.

3. ¿El adiestramiento le proporcionó los elementos necesarios pararealizar su trabajo con calidad?

a) ( ) Proporcionó los elementos para realizar mi trabajo conexcelente calidad.

b) ( ) Contribuyó a mejorar la calidad de mi trabajo.c) ( ) Casi no proporcionó elementos para mejorar la calidad de mi

trabajo.d) ( ) No contribuyó para realizar mi trabajo con calidad.

4. El adiestramiento recibido le despertó interés para conocer más sobresu trabajo

a) ( ) Me sugiere la investigación de nuevos contenidos.

b) ( ) Me despertó interés.c) ( ) No me pareció de utilidad.



116

5. ¿Considera que el curso contribuyó a mejorar las relaciones de trabajo?a) ( ) Mucho.

b) ( ) Poco.c) ( ) Nada.

6. Observaciones: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________



117

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. Una vez realizado el diagnóstico se puede concluir que el proceso de

adiestramiento que se realiza en el Banco Venezolano de Crédito S..A,

Banco Universal presenta debilidades, por lo que es necesarioimplantar un programa sistemático y organizado que se ajuste a las

necesidades del cajero integral.

2. Se observó que tiene mayor relevancia la modalidad de adiestramiento

en el trabajo, ya que los procesos realizados por los cajeros integrales

son técnicos y operativos, la aplicación del mismo permitirá un

aprendizaje idóneo y acorde a las necesidades.

3. La investigación permitió determinar que existen elementos validos paradiseñar el programa de adiestramiento.

4. Una vez aplicado el cuestionario a la muestra seleccionada, se

determinó que el 100% considera necesario el diseño de un programa

de adiestramiento, que permita entender mejor las actividades y por

ende un mejor desempeño.

5. Realizada la investigación se determinó que la propuesta es viable, ya

que cuenta con la validez técnica, puede ser implementado en el tiempo

dispuesto para su ejecución, los recursos necesarios para su ejecución

están disponibles y presenta la flexibilidad necesaria para incorporar

mejoras en el proceso de adiestramiento.



118

6. El programa de adiestramiento propuesto aporta beneficios a la

institución, puesto que permite la incorporación rápida del cajero

integral a la fuerza productiva y garantiza el logro de los objetivos

organizacionales.

Recomendaciones

1. Implantar el programa de adiestramiento tal como está diseñado,

hacerle seguimiento a fin de evaluarlo y hacer los ajustes en caso de

ser necesario.

2. Aplicar la modalidad de adiestramiento en el trabajo, a fin de fortalecer

el desempeño del cajero integral de las funciones inherentes al cargo.

3. Tomar las previsiones para seleccionar al personal más idóneo para el

adiestramiento del cajero integral.



119

ANEXOS



120

República Bolivariana de Venezuela

Ministerio de Educación Superior

Colegio Universitario ³Francisco de Miranda´

Administración Mención Recursos Humanos

Instrumento de validez de contenido del cuestionario dirigido a los

cajeros integrales del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco

Universal.

Autoras:

Yelitza Vegas

Liliana Paredes

Caracas, Junio 2004



121

Reciba un cordial saludo de parte de las alumnas del Colegio Universitario

³Francisco de Miranda´, que en calidad de tesistas solicitan su colaboración

para que en calidad de experto en materia de Estadística, pueda validar los

instrumentos de recolección de datos empleados para la elaboración de la

tesis, requisito fundamental para la obtención del título de Técnico Superior

Universitario en Administración Mención Recursos Humanos. De antemano

nuestro agradecimiento por su colaboración.

Sírvase llenar el siguiente formato de validez que está apoyado por el

objetivo general y los objetivos específicos de la investigación.

1. Identificación del experto.

Apellidos y Nombres:_________________________________

Institución donde trabaja:______________________________

Título de Pre grado:__________________________________

Título de Post Grado:_________________________________

2. Título de la investigación.Diseño de un programa de adiestramiento para los cajeros integrales del


3. Objetivo general.

Diseñar un programa de adiestramiento, dirigido a los Cajeros Integrales

del Banco Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal, que permita

desempeñar con eficacia las funciones de su cargo.

4. Objetivos específicos.

y Diagnosticar las necesidades de adiestramiento de los cajeros

integrales.

y Describir el contenido del programa de adiestramiento.



122

y Diseñar los instrumentos e instructivos de evaluación y control,

necesarios para la administración del programa de adiestramiento.

y Definir los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para

la futura implantación y desarrollo del programa de adiestramiento

propuesto.

Instrucciones:

En las columnas marque con equis (x) en el grado que considera el

adecuado, la relación de cada aspecto con el ítem en función de la variablecorrespondiente, si es lo conveniente adicione sus observaciones.

a. Grado de congruencia entre indicadores y objetivos de la

investigación.

+ 1= Indica congruencia.

0= Indica indecisión.

- 1= Indica incongruencia.

b. Validar la calidad técnica: Se refiere a la construcción del

instrumento y representatividad de los ítem, en cuanto son

suficientes para realizar la investigación.

(B): Bajo, (M): Mediano, (O): Óptimo.



123

Con relación al cuestionario dirigido a los cajeros integrales del Banco

Venezolano de Crédito.

DIMENSIÓN INDICADORES N° ÍTEM + 1 0 - 1

ADMINISTRATIVA Experiencia.Motivación.Funciones.Objetivos delcargo.Posible adiestra-miento.

27 6

3

8

EDUCACIONAL Grado deInstrucción.Estrategias.

Adiestramientorequerido.Lapso deadiestramiento.Factibilidad.

1 5

6

109

OPERACIONAL Responsabilidad.Instrucción.

11 4



124

Calidad técnica del cuestionario dirigido a los cajeros integrales del Banco

Venezolano de Crédito S.A., Banco Universal.

Calidad técnica yrepresentatividad

Óptimo Medio Bajo

Contenido Dificultad

Organización

Comprensión

Lenguaje



125

tesis 1.1

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