Índice.

Resumen. . . . . . . . . . . i

Introducción. . . . . . . . . . . ii

Capítulo I. Marco Metodológico. . . . . . . . 1

1.1 Planteamiento del problema. . . . . . 1

1.2 Objetivos. . . . . . . . 2

1.2.1 Objetivo general. . . . . . 2

1.2.2 Objetivos específicos. . . . . . 2

1.3 Justificación o relevancia del estudio. . . . . 2

1.3.1 Ingeniería en Transporte. . . . . 2

1.3.2 Ingeniería Industrial. . . . . . 2

1.3.3 Administración Industrial. . . . . 2

1.4 Hipótesis. . . . . . . . 2

1.5 Tipos de Investigación. . . . . . . 3

1.6 Diseño de la investigación. . . . . . 3

1.7 Técnicas de investigación. . . . . . 3

Capítulo II. Plataforma teórica de las empresas esbeltas. . . . 5

2.1 Desarrollo de la consultoría en México. . . . . 5

2.1.1 Historia. . . . . . . 5

2.1.2 Estructura organizacional. . . . . 8

2.1.3 Tipos de consultorías. . . . . . 10

2.2 Soluciones estratégicas para las PyMEs. . . . 13

2.2.1 Planeación estratégica. . . . . . 13

2.2.1.1 Objetivo. . . . . . 14

2.2.2 Organización. . . . . . . 15

2.2.2.1 Objetivo. . . . . . 15

2.2.2.2 Departamentalización. . . . . 16

2.2.2.3 Tipos. . . . . . . 16

2.2.3 Dirección. . . . . . . 17

2.2.4 Control. . . . . . . . 19

2.3 Organización Esbelta. . . . . . . 21

2.3.1 Pensamiento Esbelto. . . . . . 22

2.3.2 Los 8 Desperdicios. . . . . . 23

2.3.3 Cultura Kaizen. . . . . . . 24

2.3.4 Las 5’S. . . . . . . 26

2.3.4.1 SEIRI: Clasificar. . . . . 27

2.3.4.2 SEITON: Organizar. . . . . 28

2.3.4.3 SEISO: Limpieza. . . . . 29

2.3.4.4 SEIKETSU: Bienestar personal. . . 29

2.3.4.5 SHITSUKE: Disciplina. . . . . 30

2.3.5 Value Stream Mapping. . . . . . 30

2.3.6 Lean Office. . . . . . . 34

2.3.7 Estandarización. . . . . . 37

2.3.8 Mantenimiento Productivo Total (TPM). . . . 39

2.3.9 SMED. . . . . . . . 41

2.4 Ingeniería. . . . . . . . 43

2.4.1 ISO 9000. . . . . . . 43

2.4.2 Seis sigma. . . . . . . 47

2.4.3 Estadística. . . . . . . 51

2.4.4 Cadena de suministro. . . . . . 53

2.4.5 Planeación y control de la producción. . . . 57

2.4.6 Logística. . . . . . . 61

2.4.7 Ingeniería de procesos. . . . . . 64

2.4.8 Gestión de proyectos. . . . . . 67

2.4.9 Desarrollo de nuevos productos. . . . 71

2.5 Análisis de la situación actual de las PyMEs en México. . . 73

2.5.1 Constitución. . . . . . . 73

2.5.2 Tipos. . . . . . . . 75

2.5.3 Participación en el PIB. . . . . . 77

2.5.4 Distribución geográfica de las PyMEs. . . . 78

2.5.5 Promociones de la Secretaria de Economía. . . 80

Capítulo III. Investigación de Mercado para el Servicio de Consultoría. . . 85

3.1 Planteamiento del Problema. . . . . . 85

3.2 Objetivos. . . . . . . . 86

3.2.1 Objetivo general. . . . . . 86

3.2.2 Objetivos específicos. . . . . . 86

3.3 Justificación. . . . . . . . 86

3.4 Diseño de la investigación. . . . . . 86

3.4.1 Tipo de investigación. . . . . . 86

3.4.2 Hipótesis. . . . . . . 86

3.4.3 Variables. . . . . . . 86

3.4.4 Muestra. . . . . . . 87

3.4.5 Técnica de recopilación de información. . . . 89

3.5 Informe del diagnóstico. . . . . . . 90

3.5.1 Procesamiento de información. . . . . 90

3.5.2 Análisis documental. . . . . . 98

3.5.3 Informe de la investigación. . . . . 101

Capítulo IV. Creación de una consultoría práctica. . . . . 103

4.1 Introducción. . . . . . . . 103

4.2 La organización. . . . . . . 103

4.2.1 Datos Generales de la empresa. . . . 103

4.2.2 Misión. . . . . . . 104

4.2.3 Visión. . . . . . . 104

4.2.4 Valores. . . . . . . 104

4.2.5 Objetivos. . . . . . 104

4.2.6 Organigrama de la empresa. . . . 105

4.2.7 Descripción de puestos. . . . . 105

4.2.8 Estrategias Organizacionales. . . . 106

4.2.9 Políticas organizacionales. . . . 106

4.2.10 Procedimiento. . . . . . 107

4.2.11 Formatos de control. . . . . 111

4.2.12 Sociedad mercantil. . . . . 112

4.2.13 Régimen de contribución fiscal. . . . 113

4.3 Plataforma Lean Enterprise. . . . . . 116

4.3.1 Diagrama de proceso. . . . . . 116

4.3.2 Etapa 1. Diagnostico Situacional en la empresa y Formación en

Lean Enterprise. . . . . . 116

4.3.3 Etapa 2. Despliegue de herramientas Lean Enterprise. . 117

4.3.4 Etapa 3. Redefiniendo la productividad. . . . 118

4.3.5 Etapa 4. Sistematizando el proyecto de transformación. . 119

4.4 Comercialización. . . . . . . 119

4.4.1 Producto. . . . . . . 119

4.4.2 Plaza. . . . . . . . 120

4.4.3 Precio. . . . . . . . 120

4.4.4 Promoción. . . . . . . 120

Conclusiones. . . . . . . . . . 122

Bibliografía. . . . . . . . . . 124

Glosario. . . . . . . . . . 126

Anexos. . . . . . . . . . 129

i

Resumen.

En el presente trabajo de tesina, se diseña la creación de una consultoría práctica basada en la

metodología de Lean Enterprise con el objetivo de dar una alternativa sólida para la transformación

de las PyMEs del D.F. en empresas esbeltas, solventes y competitivas.

En el marco teórico se explican las metodologías de plataforma de Ingeniería industrial para

preparar a la Pyme para la implantación de las metodologías de Lean Enterprise. Además vemos

aspectos macroeconómicos de la participación de las PyMEs en México y en el DF, lo cual permite

visualizar la importancia de las PyMEs manufacturera y su participación en la economía nacional.

Posteriormente se genera una investigación de campo para validar el estudio de mercado y la

factibilidad de la creación de la consultoría practica, se aplica una encuesta a una muestra de

población dirigida de PyMEs en el sector industrial y actividad manufacturera para detectar

diferentes factores, como: conocimiento de servicios de consultoría, tipos, si ha hecho uso de los

servicios, necesidades de consultoría, áreas de la pyme que requieren, tiempo y pago de los

servicios así como las expectativas y recomendaciones hacia la creación de la consultoría practica.

Los resultados al realizar el estudio de mercado arroja información valiosa de la necesidad de

servicios profesionales en las PyMEs, a un costo accesible y buscando transformaciones

inmediatas, las cuales podemos obtener con la metodología propuesta.

Finalmente, en la propuesta se muestra el funcionamiento de la consultoría, su estructura

organizacional, planeación estratégica, políticas, personal ocupado, tipo de consultoría, aspectos

legales, proceso de trabajo y el plan de aplicación de la metodología de Lean Enterprise a las

PyMEs.

ii

Introducción.

En el D.F. hay 110,121 empresas de las cuales el 91.66% son MiPyMEs y aportan el 56% del PIB.

Y muchas de estas empresas están condenadas a cerrar en un periodo no mayor a un año, por la

falta de competitividad, mala planeación, malos procesos de producción, mala calidad y un sistema

de mejora continua inexistente.

En un mundo globalizado y en un sistema de libre mercado, México se ha rezagado y ha sido

desplazado por los productos asiáticos de mala calidad y costos bajos, las pymes mexicanas no

han sabido implementar sistemas de mejora continua actuales como lo es la metodología de Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta.

Si esta metodología se aplicara de manera correcta puede ayudar a muchas PyMEs a obtener

productos y servicios de la más alta calidad a muy bajos costos, tener una mayor rentabilidad,

perdurar mayor tiempo en el mercado y ser más competitivos antes los productos asiáticos.

Por lo anterior el presente trabajo de tesina consistió en una revisión bibliográfica de la información

concerniente a la metodología de Lean Manufacturing o actualmente llamada Lean Enterprise, es

importante puntualizar que actualmente existe una gran cantidad de información concerniente a

esta metodología por lo que se han realizado extractos de los conceptos más relevantes de las

diferentes fuentes existentes.

Esta investigación se realizo durante el periodo de seis meses desde el desarrollo del marco

metodológico hasta la propuesta de negocio que desarrollamos en base a esta metodología.

El contenido de esta investigación se estructuro en 4 capítulos, los cuales muestran la siguiente

estructura.

El capitulo 1, es el fundamento metodológico, se define el problema que hemos detectado, la

justificación, el objetivo general y la hipótesis.

El capitulo 2, se revisan desde el punto de vista teórico desarrollando los conceptos generales

tales como antecedentes, objetivos y beneficios de la metodología Lean Enterprise.

El capitulo 3, se realizo una investigación de mercado en base a un cuestionario que se realizo a

diferentes empresas para saber si requieren de este tipo de metodologías para resolver sus

problemas organizacionales.

El capitulo 4, comprende la propuesta de empresa que queremos crear, para brindar asesoría a las

PyMEs del D.F. esta propuesta consiste en el plan de negocio de cómo opera la consultoría.

Como parte final de este trabajo se exponen las conclusiones de esta investigación, las cuales dan

viabilidad para la creación de una empresa consultora y prestar los servicios de asesoría a PyMEs,

con la metodología de Lean Enterprise.

1

Capítulo I. Marco metodológico

En este capítulo encontraremos el desglose del desarrollo de la investigación que llevaremos a

cabo.

1.1. Planteamiento del problema.

El sistema empresarial del DF se integra, hoy día, por 110,121 empresas de las cuales el 91.66%

son microempresas, 06.43% pequeñas, el 01.26% medianas y sólo el 0.65% son empresas

grandes. Las MiPyMEs integran el 68% del PIB y el 32% pertenece a las grandes organizaciones.

Un gran número de PyMEs están condenadas al fracaso debido a que nacen como empresas

familiares que funcionan en base a una estructura organizacional tradicional, lo cual desencadena

una serie de situaciones adversas a su desarrollo como la falta de estructura organizacional

idónea, visión de crecimiento, políticas y procedimientos adecuados, planeación en todos sus

niveles, control de inventarios, conocimiento de nuevas tecnologías y conocimiento del concepto

“Nivel de Servicio”.

Las PyMEs que logran mantenerse más allá de 6 meses padecen otro tipo de problemas como:

• La falta de definición de stocks máximos y mínimos y/o el establecimiento del punto de

reorden, lo que acarrea costos excesivos de manejo de materias primas y en su caso el

incumplimiento en los planes de producción y en el surtimiento de pedidos que crea en sus

clientes una mala imagen e incluso la cancelación de las relaciones comerciales.

• Un fuerte conformismo cuando sus resultados financieros les dan para el pago de

obligaciones fiscales, sueldos y un margen de utilidad mínimo para los socios, limitando la

visión de reinversión, crecimiento y proyección hacia mercados nacionales e internacionales.

• Desorientación de cómo hacer crecer el negocio con el apoyo de organismos

gubernamentales y/o privados.

• La inexistencia de políticas y procedimientos que guíen la acción en las actividades de su

empresa, generando confusiones, duplicidad de funciones, retrabajos y fugas de autoridad y

responsabilidad.

• El desconocimiento de técnicas administrativas de vanguardia que a la larga provocan el

estancamiento y la posible desaparición de la empresa por no ser competitivas.

• La falta de información de maquinaria y equipo que incremente la productividad de la

empresa, dando como consecuencia la desactualización y obsolescencia de los bienes o

servicios producidos.

Por estas cuestiones, Soluciones Estratégicas Interdisciplinarias se crea para brindar consultoría

práctica que oriente, asesore y ayude a las MiPyMEs a llevar un control eficiente de inventarios, el

establecimiento de Política y Procedimientos, a proponer técnicas actuales de logística y

2

distribución, a mejorar sus procesos productivos y a transmitir las metodologías necesarias para

transformarlas en empresas esbeltas con alta productividad que incrementen su participación en el

Producto Interno Bruto y que puedan proyectarse hacia un ámbito internacional.

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo general.

Transformar las PyMEs en empresas esbeltas a través de la consultoría practica, utilizando la

metodología de Lean Enterprise.

1.2.2. Objetivos específicos.

• Estructurar un marco teórico que permita tener la plataforma científica de investigación.

• Realizar una investigación descriptiva de los fenómenos internos y externos en las PyMEs.

• Desarrollar la plataforma metodológica para la creación de la consultoría práctica.

1.3. Justificación o relevancia del estudio.

Este estudio es necesario e importante debido a que se busca un cambio de cultura empresarial en

las PyMEs, a través de una plataforma metodológica organizacional, orientada a resultados que les

den mayor rentabilidad y competitividad, lo cual se verá reflejado en un incremento de sus ventas,

mayor nivel de servicio y reducción de los desperdicios que manifiesta la organización esbelta,

construyendo con ello, las bases para su permanencia en el mercado y la proyección a un ámbito

internacional.

1.3.1. Ingeniería en Transporte.

La creación de la consultoría práctica permitirá conocer la metodología de Lean Enterprise y

conjugarla con los conocimientos adquiridos para su aplicación en su logística inmersa en la

cadena de valor de las PyMEs, logrando con ello mejorar su nivel de servicio, productividad y

tiempo de vida.

1.3.2. Ingeniería Industrial.

Conocer y aplicar la metodología Lean Enterprise permitirá establecer la plataforma de un cambio

de cultura empresarial en las PyMEs para identificar y eliminar los desperdicios en toda la cadena

productiva para obtener mejores productos y servicios.

1.3.3. Administración Industrial.

Conocer y aplicar en las PyMEs las técnicas de Lean Enterprise, así como ayudar en la generación

de políticas y procedimientos que eliminen los desperdicios en la organización.

1.4. Hipótesis.

3

Si creamos una empresa de consultoría práctica daremos soluciones estratégicas para el

crecimiento de las PyMEs transformándolas en organizaciones esbeltas aplicando el Lean

Enterprise.

1.5. Tipos de investigación.

El tipo de investigación que se utilizará será descriptiva debido a que se analizarán dos grandes

fenómenos: la PyME como organización y el Personal que la conforma.

De la PyME se estudiará su eficiencia operativa, baja productividad y falta de permanencia en

el sistema económico nacional. En lo que respecta al factor humano, se analizará la mentalidad,

visión, concepción de la responsabilidad y transcendencia de rol que desempeña el personal en la

cultura empresarial.

1.6. Diseño de la investigación.

Para obtener la información relacionada con nuestro objeto de estudio se definen lo siguientes

medios:

Investigación documental: Es la búsqueda de información en documentos o elementos gráficos y/o

sonoros, recabando la información en instrumentos de recolección o fichas bibliográficas,

hemerográficas y de trabajo. Tiene como objetivo fundamental el análisis de diferentes fenómenos

de órdenes históricos, psicológicos, sociológicos, etc.

Investigación de campo: Se llevan a cabo para obtener información que no se obtiene por

investigación documental, por lo que los instrumentos que se utilizan para obtener información son

la observación y la interrogación.

Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ ya que se realiza en el

propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo del

investigador, puede manejar los datos con más seguridad y podrá soportarse en diseños

exploratorios, descriptivos y experimentales, creando una situación de control en la cual manipula

sobre una o más variables dependientes (efectos).

1.7. Técnicas de investigación.

En el desarrollo del proyecto, se aplicarán la investigación documental y de campo.

Investigación documental:

Fuentes primarias de información:

Estas fuentes son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la

investigación:

• Libros

• Revistas

4

• Informes técnicos

• Diarios y periódicos

• Tesis

Fuentes secundarias de información:

• Depósitos de información

• Organización bibliotecaria

Investigación de campo:

Observación simple:

• Ficha de campo.

• Registros.

• Tarjetas.

• Notas.

• Mapas.

• Diagramas.

• Cámaras.

• Grabadoras.

Observación sistemática:

• Plan de observación.

• Entrevistas.

• Cuestionarios.

• Inventarios.

• Mapas.

• Registros.

• Formas estadísticas.

• Medición.

5

Capítulo II. Plataforma teórica de las empresas esbeltas.

2.1. Desarrollo de la consultoría en México.

Existen numerosas definiciones del término “consultoría” y de su aplicación a situaciones y

problemas empresariales, es decir, de la consultoría de empresas. Podemos identificar dos

enfoques básicos de la consultoría.

El primero adopta una visión funcional amplia. Fritz Steele define la consultoría como: “Cualquier

forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un

conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea

misma, sino que ayuda a los que son”. Peter Block sugiere que “se actúa como consultor siempre

que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener el control directo de la ejecución…

la mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores aunque ellos no

se designen así oficialmente”. El segundo enfoque considera la consultoría como un servicio

profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según

Larry Greiner y Robert Metzger, la consultoría de empresas “es un servicio de asesoramiento

contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y

calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente

para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos

problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.

Estas son algunas de las características fundamentales de la consultoría de empresas:

• Servicio profesional.

• Servicio consultivo.

• Servicio independiente.

• Servicio temporal.

• Servicio comercial.

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda

a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la

solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas

oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.1

2.1.1. Historia.

La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, la aparición de la fábrica

moderna y las trasformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de

la dirección o administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo

1 Kubr, Milan, La Consultoría de Empresas… Guía para la Profesión pág. 25.

6

de aprendizaje. La consultoría en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso

de generalización y estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente

avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los métodos y los principios aplicables a

diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para

buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta

la segunda mitad del siglo XIX, periodo en que se originó el movimiento de la organización

científica del trabajo.

Los pioneros de la organización científica del trabajo dieron un gran impulso al desarrollo de la

consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y

aumentar la productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos y en algunos casos eran

incluso incompatibles. Sin embargo, todos ellos creían en la aplicación del método científico para

resolver los problemas de la producción. Creían también en la ventaja de servirse de varios

métodos para difundir sus enfoques científicos y asegurarse de que las empresas los utilizarían.

Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consultoría de empresas,

rasgo que ha dejado su impronta en la profesión y ha influido en su imagen. La consultoría que

surgió de la organización científica del trabajo se concentró principalmente en la productividad y en

la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el estudio de tiempos

y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de producción. A toda

esta esfera se le dio el nombre de “Ingeniería Industrial”. A los que la aplicaban se los llamaba

“expertos en eficiencia” y se les respetaba por su enfoque enérgico y metódico y por las mejoras

que lograban. No obstante, los trabajadores y los sindicatos también temían y odiaban sus

intervenciones debido a sus planteamientos frecuentemente despiadados.

Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en eficiencia han dado

origen a una ampliación del interés por otros aspectos y dimensiones de las organizaciones

mercantiles y la aparición de nuevas esferas de consultoría. Edwin Booz creó en Chicago en 1914

una de las primeras consultorías del tipo que actualmente se conoce.

En el decenio de 1920, Elton Mayo dio impulso a la investigación y a la consultoría en la esfera de

las relaciones humanas. Mary Parker Follett inició importantes trabajos de consultoría en la esfera

de la administración de los recursos humanos y de la motivación. El interés por unos servicios de

venta y de comercialización más eficaces fue promovido por personas como Harold Whitehead.

Durante el decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultoría, que desarrollaron su

capacidad para establecer diagnósticos de las organizaciones comerciales en su totalidad,

examinando los problemas de fabricación y la productividad con una perspectiva más amplia de

oportunidades de venta y de expansión del negocio.

La consultoría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control financiero de

las operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los nuevos consultores de

7

empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de

contables colegiados.

En las décadas de 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no solo en los

EUA y en el Reino Unido, sino también en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países

industrializados. Con todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Solo había unas

pocas empresas de consultoría y sus servicios eran utilizados por grandes sociedades mercantiles.

El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las empresas pequeñas y

medianas. Por otro lado, los gobiernos comenzaron a solicitar servicios consultivos, dando inicio a

la consultoría en el sector público.

La consultoría por cuenta de los gobiernos, y del ejército, desempeño un papel importante durante

la 2ª Guerra Mundial. Los Estados Unidos comprendieron que la guerra planteaba un grave

problema de gestión y que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección del

país para ganar la batalla. Por otra parte, la investigación operativa y otras nuevas técnicas,

aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rápidamente a la dirección de empresas

privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva dimensión a los servicios prestados

por los consultores.

La reconstrucción de postguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los

cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la

internacionalización de la industria, el comercio y las finanzas mundiales crearon oportunidades

particularmente favorables y demandas de servicio de consultoría de empresas. En este periodo se

establecieron la mayor parte de las organizaciones de consultoría que existen hoy y esta actividad

alcanzó el poder y la reputación técnica que goza en la actualidad.

En este periodo, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable desde todos los

puntos de vista. Sin embargo, se han producido también cambios cualitativos importantes.

• Diversificación de los servicios.

• Nuevas técnicas y tecnologías.

• Incremento de la competencia.

• Agregarse a los ocho grandes.

• Internacionalización constante.

• Consultoría interna.

• Progresos metodológicos.

• Incremento de la competencia de los clientes.

8

La evolución descrita en los párrafos anteriores ha dado forma al actual mercado de servicios de

consultoría de empresas. Es un mercado mundial, importante, competitivo, abierto y liberal,

centralizado y polarizado y, profesionalmente difícil.

2.1.2. Estructura organizacional.

Existen tres principales formas jurídicas de estructura empresarial: el propietario único, la

asociación y la sociedad.

El propietario único es una persona que posee y explota su empresa. Esta puede comprender a un

solo consultor o al propietario, más un número variable de asociados. Aunque jurídicamente no

existe límite para el número de empleados, es habitual que el propietario único de empleo solo a

unos pocos asociados, e incluso solo por la duración de cometidos concretos. Los ingresos netos

de la empresa tributan como los ingresos personales del propietario; la responsabilidad del

propietario por todas las deudas en que haya incurrido la empresa es ilimitada.

El propietario único es una forma simple y adecuada para quienes inician un servicio de

consultoría, pero tienen cierta experiencia de gestión anterior, o prefieren seguir siendo totalmente

independientes en su carrera como consultores.

La asociación es una forma común de empresa en los servicios de consultoría. Comprende un

contrato entre dos o más personas que convienen establecer una empresa en la que agruparan

sus conocimientos técnicos y recursos, y compartirán los beneficios, las pérdidas y las

responsabilidades. Con arreglo a la mayor parte de los sistemas jurídicos, la asociación no tiene

por que ser en pie de igualdad, tanto en beneficios como en pérdidas.

Ventajas de la asociación: división del trabajo para una utilización óptima de los conocimientos

técnicos de los asociados, la posibilidad de asumir cometidos más importantes y complejos, la

posibilidad de proseguir la actividad en ausencia de algunos asociados y una mejor utilización de

los recursos como el espacio de oficina, el equipo o el apoyo de secretaría.

Desventajas de la asociación: la responsabilidad ilimitada de cada asociado por los errores y

obligaciones de todos los demás derivados de la actividad empresarial y la necesidad de llegar a

un acuerdo sobre cada decisión importante y las dificultades que entraña la armonización de las

preferencias y los estilos personales de los asociados.

Para formar una asociación es muy importante tomar en consideración la composición del grupo:

no deben asociarse personas que no pueden trabajar juntas, que tienen concepciones del servicio

y de la ética profesional distinta y que no se tienen recíprocamente confianza.

La sociedad anónima tiene dos características fundamentales: 1) es una entidad jurídica que existe

separadamente de los propietarios, y 2) los propietarios no tienen responsabilidad personal por las

obligaciones y deudas de la sociedad.

9

Ya vimos las tres estructuras jurídicas básicas de la consultoría empresarial, pasemos ahora a lo

que es la estructura del personal esencial operativo.

La mayor parte de las organizaciones consultivas estructuran su personal esencial operativo en

unidades “internas” más o menos permanentes. Los consultores son asignados a esas unidades

según ciertas características comunes de sus antecedentes y/o áreas de intervención. Así pues

encontramos tres tipos de unidades: funcionales (materias), sectoriales y geográficas.

Las unidades funcionales o técnicas son muy comunes. Suelen organizarse según las funciones

básicas de la gestión de empresas, tales como administración general, finanzas, comercialización,

producción y personal. Recientemente se ha dado mayor importancia a las esferas de los

problemas técnicos, tales como estrategia y política, desarrollo de la organización o gestión de la

calidad. Un cometido de consultoría puede entrar plenamente en la función o esfera de problemas

abarcada por la unidad y, por tanto, ésta se encuentra en condiciones de dotar de personal y

supervisar el cometido con sus propios recursos. En otros casos, la unidad toma “prestado” a

personal de otras dependencias por la duración del cometido.

A menudo se establecen unidades sectoriales si así lo justifican el volumen de negocios realizados

en un sector y la necesidad de contar con equipos que sean reconocidos como expertos

sectoriales. Es imposible sugerir una dimensión mínima para una unidad o dependencia de este

tipo. Incluso una unidad pequeña con expertos generales en un sector puede desempeñar un

papel útil en la realización y administración de cometidos donde se utilicen asimismo especialistas

de otras unidades. Si cierto sector genera un volumen considerable de trabajo, una unidad sectorial

pasará a ser más o menos autónoma y empleará una gama más amplia de especialistas de

manera permanente además de sus generalistas.

Con frecuencia se establecen unidades geográficas cuando una organización consultiva decide

descentralizarse para acercarse a los clientes y aumentar su eficiencia.

La Fig. 2.1. Muestra una forma general de estructura orgánica utilizada por varias empresas

consultivas importantes en diversos países. En cambio, la Fig. 2.2 muestra la estructura del

personal profesional esencial de una dependencia consultiva que emplea a 29 consultores.

10

Fig. 2.1. Organización típica de las compañías consultivas2

Por todo lo anterior se deduce que muchas organizaciones consultivas practican alguna forma de

gestión matricial. Tanto los consultores operativos como sus colegas de más categoría que

trabajan como jefes de equipo o supervisores cuentan con sus propias dependencias internas:

funcionales, sectoriales o geográficas. No obstante, todos los cometidos no siguen

correspondiendo totalmente al ámbito de estas unidades internas.

Fig. 2.2. Personal profesional esencial de una unidad de consultoría.3

2 Kubr, Milan, Op. Cit. pág. 26 3 Idem. pág. 27

11

2.1.3. Tipos de consultorías.

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los enfoques

adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de

organizaciones de consultoría de empresas. Sin entrar a detalles relativos a sus estrategias y

organización, a continuación se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultoría multifuncionales.

Existen oficinas de consultoría que dan empleo a varios cientos de profesionales, incluso miles, por

lo que se consideran “muy importantes”. La mayor parte de esas organizaciones actúan como

empresas multinacionales. Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y

ocuparse de problemas de dirección de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa

como “oficinas de consultoría de empresas con servicios completos” que proporcionan “conjuntos

globales de servicios”. Muchas de estas organizaciones poseen conocimientos técnicos

especiales, que las diferencian entre sí. Pueden ser muy competentes en estrategia y

reestructuración empresariales, o concentrarse en los servicios de consultoría de empresas

basados en la tecnología de la información.

Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial

Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad

importantes se han transformado en grandes oficinas de consultoría multifuncionales. El entorno de

una empresa importante de contabilidad le permite disponer de conocimientos especializados, una

imagen, contactos y oportunidades de trabajo. Algunas de estas empresas insisten en que no

desean hacerse cargo de cualquier tipo de cometido, sino sólo de los que “cabe esperar de una

empresa de contabilidad de categoría profesional reconocida”.

Oficinas de consultoría pequeñas y medianas.

Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100

consultores. Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las siguientes:

• Consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas, por lo común en una

zona geográfica limitada.

• Servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas técnicas, como

estrategia de las compañías, administración del personal, evaluación de los puestos de

trabajo, mantenimiento, control y gestión de la calidad, gestión de ventas, administración de

oficinas, etc.

• Especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la

impresión o seguros.

Consultores independientes

12

Pese a la competencia con las grandes empresas profesionales existe mucho interés por trabajar

con dichos los consultores independientes. Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por

su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para

llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un área técnica reducida. Su ventaja estriba en

que aplican un criterio sumamente personalizado y flexible. Sus servicios son menos caros contra

los de una organización mayor.

Su mayor problema es que, junto a consultores sumamente experimentados y entregados a su

tarea, existen también algunos consultores mediocres, y no siempre resulta fácil distinguir a unos

de otros.

Los profesores consultores

Además de los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores,

catedráticos, capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo principal trabajo

no es la consultoría, pero que participan de ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad.

Muchos de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante

importantes, pero que no requieren un amplio tiempo de consultoría.

La principal aportación de los profesores consultores han sido nuevas perspectivas y nuevas ideas

y no un trabajo rutinario de asesoramiento. Por otro lado, la experiencia ha mostrado que se

pueden obtener excelentes resultados si se conjuga la investigación, la enseñanza y la consultoría.

Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de dirección

Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los profesores y

capacidades de administración de empresas con el mundo de la práctica, varias escuelas

empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y centros de productividad, han

establecido servicios de consultoría para las organizaciones privadas y públicas. Estas unidades

institucionales disfrutan de cierta independencia en la elección de los clientes y la venta de los

servicios. Algunas de ellas emplean a consultores de tiempo completo, mientras que otras realizan

los cometidos con personal del cuerpo docente y con investigadores de la institución.

Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría

Surgidos en años recientes, este grupo es bastante heterogéneo, pero tienen una característica en

común: su función inicial y principal es algo distinto de la consultoría pero considera a ésta como

un aditamento técnicamente útil y financieramente beneficioso de sus productos y servicios. Entre

otros, el grupo incluye a:

• Abastecedores y vendedores de equipo de computo y comunicación.

• Empresas productoras de programas de computación.

13

• Bancos comerciales y de inversión, agentes de bolsa, compañías de seguros y otras

organizaciones del sector financiero.

• Abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energía, transportes,

agua potable, riego y otras servicios públicos.

• Otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de servicios empresariales

en servicios de consultoría externos.

Varias organizaciones, habitualmente las que poseen grandes conocimientos de matemáticas,

ciencia de la computadora, investigación operativa o econometría, ofrecen servicios especiales de

consultoría en sectores como los estudios estratégicos, la elaboración de modelos, la previsión de

la demanda de los consumidores, el análisis y diseño de sistemas, la automatización de las

fábricas y oficinas y otros. Pueden ser independientes, o estar asociadas con una empresa de

informática, una universidad tecnológica o un instituto de investigación.

2.2. Soluciones estratégicas para las PyMEs.

En el ambiente organizacional de las PyMEs vemos una gran oportunidad y necesidad de

transformación y conocimiento, en el apartado 2.2, daremos las bases para el desarrollo de la alta

dirección con el enfoque al proceso administrativo y enfatizando el perfil del líder transformador.

2.2.1. Planeación estratégica.

Es una planeación de tipo general, orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la

empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en

decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se

orientan para la consecución de dichos objetivos.

Características:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.

4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el

efecto de un plan más estratégico.

5. Se mide a través de la eficiencia.

• La planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma

racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.

• La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada

por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

14

• En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la

organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).

• La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia,

estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas

en su aplicación temporal.

• Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del

tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se

transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan

ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico

se ha hecho cada vez más complejo.

• Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la

conceptualización de la estrategia 3 en su sentido más amplio, al respecto Greg Bounds

(1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos

para lograr objetivos a largo plazo”.

• La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que

se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes

en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además,

implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos

(Robert Grosse, 1992).

La clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genéricas,

agrupadas en cinco apartados:

1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y

las industriales.

2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas

funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la

diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de

segmentación por nicho y de fabricación por pedido.

3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado,

expansión geográfica y de desarrollo de productos.

4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación,

entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada.

5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio,

recombinación del negocio y reubicación medular.

15

La mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de cualquier tipo,

pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial.

2.2.1.1. Objetivo.

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos

internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de

despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa

pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los

recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.4

2.2.2. Organización.

La palabra organización tiene tres acepciones: una etimológica que proviene del griego organón

que significa instrumento; otra que se refiere a la organización como una entidad o grupo social, y

otra más que se refiere a la organización como un proceso.

Los elementos básicos del concepto son:

• Estructura.

• Sistematización.

• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.

• Jerarquía.

• Simplificación de funciones.

Con estos elementos se puede definir la organización como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos,

mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades con

el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Importancia de la Organización.

�Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

• Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con

el mínimo de esfuerzos.

• Evita lentitud e ineficiencia.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

2.2.1.2. Objetivo.

4 Caldera Mejía Rodolfo. Planeación Estratégica de Recursos Humanos. Pág. 88.

16

El objetivo básico de una organización es la consecución de objetivos inalcanzables para un

individuo solo, o alcanzables más eficientemente por un esfuerzo colectivo que por uno individual.

Hay un límite para lo que puede hacer un hombre sin ninguna ayuda. Uno no puede estar en dos

sitios a la vez. La realización de más objetivos de los que un solo hombre pueda conseguir

requiere delegar responsabilidades y autoridad a otras personas. Muchos encuentran difícil esta

delegación porque creen que de este modo pierden autoridad, pero la habilidad para delegar

efectivamente es una de las pruebas de un buen ejecutivo. Además, la autoridad (con la

responsabilidad que va con ella), nunca puede ser completamente delegada, solo son compartida.

2.2.1.3. Departamentalización.

Es el proceso por el cual se define la estructura organizacional de la compañía, estableciendo las

áreas funcionales más importantes y necesarias para facilitar el cumplimiento de los planes,

incluyendo en ellas todos los elementos.

El diseño de la estructura se representa tradicionalmente con un medio gráfico que se denomina

Organigrama (Ver Fig. 2.3). En él se identifican los subsistemas, los órganos que los componen. La

ubicación de los individuos, las relaciones de trabajo y las líneas de comunicación.

Fig. 2.3. Organigrama.

2.2.1.4. Tipos.

Organización en Línea.

La organización que más probablemente crearía Sort sería una organización en línea.

Probablemente, al principio, Sort actuaría en ambos extremos de la línea. No solo planificaría la

política a seguir sino que supervisaría personalmente su desarrollo. La inmensa mayoría de las

organizaciones empresariales empiezan con una organización como esta.

Organización Funcional.

17

Fue el aspecto de la especialización de funciones lo que llevo a Frederik W. Taylor a proponer la

organización funcional. En esta organización Taylor proponía que cada grupo de trabajadores

respondiera directamente ante cuatro supervisores, un jefe de grupo, un jefe de velocidad, un jefe

de reparaciones y inspector. Cada supervisor era un especialista en su campo. Además de estos

cuatro supervisores directos, cuando fuera necesario, el grupo también tomaría contacto con otros

especialistas. Con toda esta especialización, la organización funcional debería haber desplazado a

todas las demás formas de especialización.5

2.2.3. Dirección.

Tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y

establecida la planeación, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Ésta es la función de

la dirección, poner en acción y dinamizar a la empresa. La dirección es acción, poner en marcha

las actividades y tiene que ver con las personas, es decir, está directamente relacionada con la

disposición de recursos humanos de la empresa.

La dirección es la función administrativa (Ver Fig. 2.4). que se enfoca en las relaciones

interpersonales de los administradores y sus respectivos colaboradores a todos los niveles de la

organización.

La función de la dirección está orientada a la asignación de cargos, funciones, entrenamiento, guía

y motivación para alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

Para que la planeación y la organización sean eficaces necesitan ser dinamizadas y

complementadas con la orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación

y habilidad de liderazgo y motivación.

Fig. 2.4. Función de Dirección en el proceso administrativo.6

El líder como dirigente de personas. Para dirigir a los colaboradores en cualquier nivel de la

organización, el líder necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin

personas, la Dirección es una de las mas complejas funciones administrativas porque implica

5 Munch Galindo Lourdes, Fundamentos de Administración, pág.105. 6 Chiavenato Idalberto. Introducción a la teoría general de administración. Pág. 149.

18

orientación, asistencia en la ejecución, comunicación, motivación, todos los procesos, mediantes

los líderes procuran influir en sus colaboradores para que se comporten según las expectativas y

consigan los objetivos de la organización

Cobertura de la dirección.

Dirigir significa, interpretar los planes y dar instrucciones para ejecutarlos de modo q se alcancen

los objetivos. La dirección puede darse en tres niveles 7(Ver Fig. 2.5)

Niveles de

organización

Niveles de

dirección Cargos involucrados Cobertura

Estratégica Institucional Dirección Directores y altos ejecutivos Empresa o áreas de la empresa

Intermedio Gerencia Gerentes y mandos medios Departamento o unidad de la empresa

Operacional Supervisión Supervisores y encargados Grupo de personas o tareas

Tabla. 2.5. Los tres niveles de dirección.

Nuevas proposiciones sobre liderazgo.

La literatura sobre liderazgo se desarrolló por la escuela de las relaciones humanas. La teoría del

comportamiento absorbió rápidamente el lado humano de mismo.

Burns acuño las expresiones de liderazgo transaccional (involucra lideres externamente eficientes

en dar a las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, haciendo que se valore, aprecie y

recompense a sus seguidores) y el liderazgo transformador (involucra a lideres preocupados por

crear una visión y que logran llevar a las personas en dirección a esa visión). La primera conserva

el 8status quo, y la segura transforma y renueva. Las organizaciones están necesitadas con

urgencia de líderes transformadores.

El gerente admira, el líder innova. El gerente es una copia, el líder es el original. El gerente

mantiene, el líder desarrolla. El gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el líder se

concentra en las personas. El gerente se basa en el control, el líder inspira confianza. El gerente

tiene una visión a corto plazo, el líder tiene una perspectiva a largo plazo. El gerente pregunta

cómo y cuándo, el líder pregunta qué y porqué. El gerente tiene los ojos en el resultado, el líder ve

hacia el horizonte. El gerente acepta el Status Quo, el líder lo transforma. El gerente es el clásico

buen soldado, el líder es su propia persona. El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace

lo correcto.

Habilidades de liderazgo.

7 Chiavenato Idalberto .Op. Cit.. Pág.150. 8 Frase latina, que se traduce como «estado del momento actual», Real Academia de la Lengua Española

19

Para transmitir las habilidades del liderazgo se necesitan tres características:

1. Un punto de vista didáctico. Ser capaz de decir claramente y de forma convincente sobre

quién es, por qué trabaja y cómo trabaja.

2. El líder necesita una historia que contar. Las personas aprenden por medio de historias bien

contadas sobre otras personas sobre: ¿Quién soy? ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde

estamos caminando? Liderazgo tiene q ver con cambio, con sacar a las personas de donde

están para llevarlas a donde deben de llegar. La mejor manera de hacer que las personas se

aventuren en terreno desconocido es hacer que lo desconocido sea deseable, llevándolas

hasta allá con imaginación. Esa es la esencia del mito.

3. Una metodología de enseñanza. Para ser un gran maestro se necesita antes ser un gran

alumno. Los grandes líderes corporativos tienen hambre de saber y no consideran su

conocimiento estático o concluyente, ni suficiente.

2.2.4. Control.

La función administrativa control tiene varios significados (Ver Fig. 2.6.)

Fig. 2.6. La función de controlar en el proceso administrativo.9

1. Control como función restrictiva y coercitiva. Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos

tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido el control

es negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coerción, restricción, inhibición o

manipulación.

2. Control como sistema automático de regulación. Utilizado de mantener un grado constante

de flujo o un sistema en funcionamiento. Por ejemplo, el proceso de control automático de

las refinerías de petróleo y de las industrias químicas en el procesamiento continuo y

automático.

9 Chiavenato Idalberto. Op. Cit. Pág. 150.

20

3. Control como función administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo

modo que la planeación, organización, y dirección.

4. La finalidad del control es asegurar los resultados de aquello que se planeó, organizó y

dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos

Fases del control.

El control es un proceso cíclico (Ver. Fig. 2.7).

Fig. 2.7. Las cuatro fases del control10

4. Establecimiento de estándares o criterios. Los estándares (Ver Figs. 2.7 y 2.8) representan

el desempeño deseado. Los criterios son las normas que guían las decisiones. Son

disposiciones que proporcionan medios para establecer qué deberá hacerse y cuál es el

desempeño o resultado que se aceptara como normal o esperado. Constituyen los objetivos

que el control deberá asegurar o mantener. Los estándares pueden estar expresados en

tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o mor medio de indicadores.

5. Observación del desempeño. Para controlar el desempeño es necesario saber algo al

respecto de este. El proceso de control permite ajustar las operaciones a determinados

estándares previamente establecidos, y funciona basado en la información que recibe

6. Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda actividad experimenta

alguna variación, error o desviación. Es importante determinar los límites de esta variación

aceptada como normal o deseable. No toda variación exige correcciones; solo aquellas que

sobrepasan los límites normales. El control separa lo que es excepcional para que la

corrección se concentre únicamente en las excepciones o desviaciones.

7. Acción correctiva. El objetivo del control es mantener la operación dentro de los estándares

establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera. Las variaciones, errores o

10 Chiavenato Idalberto. Op. Cit. Pág. 151.

21

desviaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen. La acción correctiva

busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.

Fig. 2.7. El control como forma de garantizar la consecución de los objetivos11

Fig. 2.8. Tipos de estándares.12

13Cobertura del control. Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo

cierra. La cobertura del control puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes

estratégicos, tácticos u operacionales respectivamente.

2.3. Organización Esbelta.

El pensamiento organización esbelta o LEAN ENTERPRISE es la evolución lógica de la

manufactura esbelta o LEAN MANUFACTURING, es decir, es la aplicación de los principios del

11 Chiavenato Idalberto. Op. Cit. Pág 152 12 Idem Pág. 151 13 Idem Pág. 151

22

sistema de producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía

manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza14.

La implantación de la filosofía LEAN ENTERPRISE es una alternativa altamente factible para las

MiPyMEs mexicanas debido a que sus principios son viables para la gestión de una nación como la

nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas.

En la Fig. 2.9, se muestra la integración de la organización esbelta.

Fig. 2.9. Integración de la organización esbelta.

FUENTE: Adaptado de Santa Cruz Ruiz, Roberto Javier, Una aproximación al pensamiento

LEAN… hacia las empresas y naciones esbeltas. APICS México, 2009.

2.3.1. Pensamiento Esbelto

Se define al pensamiento esbelto como una forma más inteligente de dirigir una organización,

basado en la satisfacción al cliente y usando hechos y datos para impulsar mejores soluciones.

Sus esfuerzos se enfocan a:

• Mejorar la posición competitiva.

• Mejorar la satisfacción del cliente.

14 Santa Cruz Ruiz, Roberto Javier, Una aproximación al pensamiento LEAN… hacia las empresas y naciones esbeltas. APICS, pág 14.

23

• Lograr una alta eficiencia.

• Reducir el tiempo del proceso.

• Reducir los desperdicios.

• Lograr la mejora continua.

Estos esfuerzos representan:

• Grandes ahorros de costos para los negocios.

• Oportunidades para retener a los clientes.

• Capturar nuevos mercados, y,

• Construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios.

Los cinco principios del pensamiento esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: la mayoría de los clientes quieren comprar

una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la corriente de valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no agreguen

valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crear flujo: hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue

valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

4. Producir el “jale” del cliente: una vez hecho el flujo se es capaz de producir por ordenes de

los clientes en vez de producir basado en pronóstico de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección: una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se

vuelve claro para aquellos que estén involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al

personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por

naturaleza causa desconfianza y temor.

Lean Enterprise es algo más que una metodología, más que aplicar unas herramientas, es una

manera de pensar, es una cultura que implica (de entrada) un cambio cultural, una transformación

integral en la manera de hacer las cosas y que precisa valores culturales de la gente como los

japoneses: entrega, pasión al hacer las cosas, rectitud, una enfoque altamente eficiente al cliente,

capacitación de los recursos humanos, así como alinear todo el entorno a la nueva cultura y visión

de mejora continua. 15

2.3.2. Los 8 desperdicios.

15 Santa Cruz Ruiz, Roberto Javier, Op. Cit. Pag.16.

24

Según Fujio Cho (Toyota), desperdicio es “todo lo que no sea la cantidad minima de equipo,

materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para

añadir valor al producto”.

Taichi Ohno identifico 8 tipos de desperdicios (Suzaki, 1987):

• Sobreproducción. Supone anticipar producto no solicitado aun por el mercado, lo que

redunda en costos de personal, energía y otros relacionados con la produccion, como

inventarios y espacios ocupados innecesariamente.

• Tiempos de espera. Originado por la descoordinación o asincronia entre operaciones que

tiene como consecuencia la espera de operarios y materiales. Se descubre con facilidad.

• Transporte. Una inadecuada distribución en planta puede dar lugar a que los materiales y

productos recorran distancias excesivas e innecesarias, lo que puede redundar, además, en

un mayor número de manipulaciones de dichos materiales.

• Proceso. Las actividades que componen el proceso deben alcanzar sus objetivos aplicando

los mínimos recursos y el menor tiempo posible. Un método de trabajo inadecuado puede

deberse a procesos con consumo innecesario de recursos, a la utilización de métodos

insuficientemente eficientes, pérdidas derivadas del deficiente aprovechamiento de las

economías de escala, la ausencia de normalización de productos, etc.

• Exceso de Inventario. Es uno de los desperdicios más frecuentes e importantes y fuente

indirecta del resto. Supone un costo adicional por el valor del producto, el espacio utilizado,

los transportes, la manipulación, etc.

• Movimientos. Este tipo de desperdicio aparece como consecuencia de distancias excesivas

e innecesarias entre los puestos de trabajo que debe ocupar un operario encargado de

realizar varias operaciones. Otras situaciones similares son aquellas en que las personas se

desplazan en busca de materiales, herramientas, pedidos y papeles.

• Productos defectuosos. Los productos con defectos deben desecharse o reprocesarse, lo

cual supone costos adicionales. Además, provoca desajustes en las líneas, como paros o

esperas, y actividades que no agregan valor, por ejemplo, la detección de fallos.

• Talento Humano. Este es el tipo de desperdicio que mas impacta en una organización,

derivado a que no se tiene una cultura de fomento y participación de las mejores habilidades

de cada persona para contribuir a la mejora de la organización, mediante técnicas como

autonomía, empowerment y coaching.

La estrategia para atacar cada uno de estos tipos de desperdicio es diferente. Sin embargo. Las

fuentes de desperdicio están fuertemente interrelacionadas entre si y el eliminar una fuente de

desperdicio puede llevar a la eliminación o reducción de otras. Quizás la fuente más significativa de

25

desperdicio es el inventario. El trabajo en proceso (Word in Process – WIP) no añade valor al

producto y debería ser eliminado o reducido.16

2.3.3. Cultura Kaizen.

Es un sistema de mejora continua e integral, que comprende todos los elementos que componen

una organización; es por eso que para utilizar esta técnica, es necesario tener una buena

integración de grupo y cooperación responsable en sus integrantes.

Aplicando técnicas como círculos de calidad, sistema de producción just-in-time, sistema de

sugerencias, se da paso a logros importantes.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y métodos que hacen al

Kaizen, a las características de una empresa.

Kaizen se genero ante la necesidad de lograr la máxima producción con la mínima cantidad de

insumos, sobre todo teniendo en cuenta las limitaciones del Japón después de la segunda guerra

mundial.

Metas de Kaizen.

• La reducción de costo atreves de la eliminación de desperdicios en los niveles del proceso.

• Mejoramiento continuo, gradual y ordenado.

• Generar ideas y conceptos y probarlos. Si no funcionan, tratar algo más o diferente.

• Realizar cambios con resultados significativos y a bajo costo, normalmente en menos de 5

días.

Tipo de Kaizen.

• Eventos formales: Planeados y programados.

Implica la planeación y programación de un evento Kaizen o de la actividad de mejoramiento

indicando la situación actual y futura y el impacto sobre los indicadores que se definan

(rentabilidad, productividad, número de operarios, tiempo de ciclo, producción).

• Eventos informales: Fácil de ver y fácil de arreglar.

Utiliza el sentido común (creatividad) para dar soluciones inmediatas a una oportunidad de mejora ,

no necesita planeación pero debe registrarse y hacerse pública, se caracteriza por ser una mejora

que no cuesta dinero.

Metodología de un evento Kaizen (Ver Fig. 2.10).

16 Ruiz de Arbulo Lopez, Patxi. Op. Cit. Pág. 40.

26

Fig. 2.10. Evento Kaizen.

Características de Kaizen.

• Es la herramienta principal después de realizar un Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) ya

que las oportunidades de mejoramiento se desarrollan de manera sistemática.

• Se requiere de un equipo multifuncional (100% concentración).

• Énfasis en la eliminación de actividades que no agregan valor y desperdicios.

Los eventos Kaizen se soportan en la implementación de herramientas Lean como 5S,

Manufactura Celular, SMED, TPM. Creatividad antes de inversión.17

2.3.4. Las 5S

Las 5S son una metodología que contempla la aplicación de un conjunto de actividades

encaminadas al logro de un área de trabajo despejada, ordenada y limpia que propicie la seguridad y

la eficiencia, a la vez que ayude a contar con empleados en las mejores condiciones físicas y

mentales, para así brindar un excelente servicio a nuestros clientes.

El concepto 5S deriva de cinco palabras japonesas, cuya primera letra, precisamente, es la letra

"S", y que en nuestro idioma significan:

17 Manual Lean Manufacturing, ITESM, Pág. 47

JAPONÉS ESPAÑOL

Seiri Clasificación

27

Beneficios al implementar la 5S (Ver Fig. 2.11.).

Fig. 2.11. Beneficios de las 5S.

A continuación se detalla lo que debemos entender por cada una de las 5S, así como algunas

guías para facilitar su operacionalización.

2.3.4.1. SEIRI: Clasificar

Clasificar significa: separar las cosas necesarias de las innecesarias, para luego retirar del sitio

todos aquellos objetos que no requerimos y así quedarnos sólo con lo indispensable para trabajar.

Si en nuestro lugar tenemos cosas que no necesitamos, lo más probable es que éstas sólo nos

estorben y compliquen nuestro trabajo diario… así que el primer paso a aplicar en nuestra área, es

Clasificar…

Beneficios de Clasificar

• Que el sitio quede libre de cosas inservibles

• Tener más espacio para otras cosas que sí son útiles

• Poder controlar mejor los inventarios

Seiton Organización

Seiso Limpieza

Seiketsu Bienestar Personal

Shitsuke Disciplina

28

• Eliminar el despilfarro o mermas

• Tener más seguridad y menos accidentes

El proceso de Clasificar.

Retener únicamente lo que es útil para nuestro trabajo (Ver Fig. 2.11).

Fig. 2.11. Proceso de Clasificar.

2.3.4.2. Seiton: Organizar

Organizar es ordenar los objetos que requerimos en nuestro trabajo, de acuerdo a un

procedimiento o método establecido.

Beneficios de organizar.

• Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos de trabajo, economizando tiempos

y movimientos

• Facilita el regresar a su lugar los objetos que hemos utilizado

• Ayuda a identificar cuando falta algo

• Da una mejor apariencia

Criterios Clave para organizar (Ver Fig.2.12.)

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Fig. 2.12. Criterios para organizar.

29

2.3.4.3. Seiso: Limpieza

La limpieza es, simplemente, eliminar la suciedad de algo… Limpieza implica, también,

purificación.

Para mantener limpio e impecable nuestro sitio de trabajo debemos tener presente que:

Una buena tarea se termina cuando nuestro lugar de trabajo queda igual o mejor que como lo

encontramos, además de que…

¡Más importante que limpiar algo, es no permitir que se ensucie!

Beneficios de la limpieza.

• Se mantienen en mejores condiciones los equipos e instalaciones

• Se disminuye la posibilidad de contraer enfermedades

• Se evitan accidentes

• Se da un mejor aspecto

¿Qué debo hacer para mantener la limpieza en mi área de trabajo?

• Elabora un programa de limpieza rutinaria de tu sitio de trabajo. Esto puede incluir algunas

actividades que debes realizar a mitad y al final de una jornada.

• Coopera, recogiendo todo tipo de desperdicio que se genera como parte de las actividades

que realizas, como envases tirados, cartones, cajas, estopas, basura y colócalos en los

depósitos que les corresponda por ejemplo:

2.3.4.4. Seiketsu: Bienestar Personal

Bienestar Personal implica poner en práctica la clasificación (eliminar lo que no nos es útil), la

organización (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) y la limpieza (todo impecable!) en

nuestra vida personal.

¿Qué beneficios trae el contar con un nivel adecuado de Bienestar Personal?

• Mejora nuestra salud

• Desarrollamos mejor nuestro trabajo

• Facilita el relacionarnos mejor con los demás

• ¡Nos sentimos y nos vemos mejor!

¿Qué puedo hacer para mantener mi Bienestar Personal?

• Usar ropa limpia y adecuada para el trabajo.

• Seguir las normas de seguridad que se te indican.

30

• Tener una alimentación balanceada (menos consumo de grasas saturadas y más de

verduras y frutas y disminuir los "antojitos", entre otras cosas).

• Dormir suficientemente.

• No abusar del alcohol ni del cigarro.

• No consumir drogas sin prescripción médica.

• Visitar al médico y al dentista periódicamente.

• Tener una actitud positiva.

• Practicar algún deporte, en forma regular.

• Mantener la limpieza en tu lugar de trabajo, en tu casa, en los baños, etc.

2.3.4.5. Shitsuke: Disciplina

Disciplina es apegarse a las normas establecidas y cumplir las leyes y reglamentos que rigen

nuestra sociedad. Es, también, lograr orden y control personal a partir de entrenar nuestras

facultades mentales y físicas.

¿Qué beneficios trae el ser disciplinado?

• Evitamos reprimendas y sanciones

• Mejora nuestra eficacia

• Somos más apreciados por nuestros compañeros y jefes

• Mejora nuestra propia auto-imagen

Y, exactamente… ¿Qué tengo que hacer?

• Cumplir siempre los estándares y procedimientos de trabajo, hasta convertirlos en hábito!!

• Repetir constantemente la aplicación de las 5S, aunque cueste algo de trabajo al principio.

• Recuerda que todo inicio es difícil y que parece, en ocasiones, imposible. Sin embargo,

verás que al pasar el tiempo, estas prácticas se vuelven un buen hábito, que nos harán más

fácil y cómodo nuestro trabajo y nuestra propia vida!

2.3.5. Value Stream Mapping (Mapeo de la Cadena de Valor).

El propósito de la herramienta VSM, es mapear las actividades con y sin valor añadido necesarias

para llevar una familia de productos desde materia prima a producto terminado, con el objeto de

localizar oportunidades de mejora mediante unas pautas basadas en conceptos de la Producción

Ajustada para posteriormente graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de

transformación.

Etapas de aplicación del VSM

31

1. Elección de una familia de producto

Como familia de producto se podría definir a un grupo de productos que pasan por similares

procesos de operación y equipamiento aguas abajo en los procesos hasta expedirlos al cliente

(Marchwinski et al., 2003).

Para casos más complejos, donde existen numerosos productos y una gran cantidad de rutas,

Duggan (2002) detalla más la definición con una propuesta abierta de los siguientes criterios:

• El tiempo de operación de cada proceso con cada referencia de la familia de producto puede

variar hasta en un 30%.

• Se puede permitir que el 20% de las etapas de la fabricación sean diferentes.

La denominada matriz de familia de productos (Ver Fig. 2.13) se expone como herramienta de

ayuda para la detección de familias, con la que, en algunos casos a simple vista, o mediante la

aplicación de un sencillo algoritmo, se pueden hallar posibles familias de productos (Burbidge,

1971), (Duggan, 2002).

1 2 3 4 5 6 7 8

A X X X X X

B X X X X X X Una familia de

C X X X X X X Producto

D X X X X X

E X X X X X

F X X X X X

G X X X X X

Pro

duct

os

Etapas de fabricación

Fig. 2.13. Matriz de familia de productos. (Rother et al., 1998).

Cuando el número de referencias es alto, es aconsejable centrar previamente el estudio en las

referencias que mayor volumen de producción supongan; la regla ABC, 80-20 ó de Pareto resulta

de gran ayuda en estos casos. A este tipo de estudio también se le denomina análisis P-Q

(Producto-Cantidad) (Hyer et al., 2002), (Tapping et al., 2002a).

Para producciones bajo pedido donde la diferenciación de producto usualmente se da muy aguas

arriba, Womack (2002b) aconseja agrupar los productos en base a la similitud de los procesos que

siguen.

2. Mapeado de la situación actual o inicial

En base a una colección de iconos normalizados, se realiza el dibujo de la situación inicial.

• Emplear lápiz y una hoja en blanco y recoger los datos en sitio en la propia planta.

32

• Dibujar hacia aguas arriba comenzando con los requerimientos del cliente, la demanda y su

patrón.

• Cada punto donde el material fluye se considera un proceso y se dibuja mediante una caja,

el proceso termina allá donde una desconexión hace que el flujo de materiales pare y se

genere un stock intermedio. Han de registrarse los datos necesarios para cada proceso, que

podrían ser:

• Tras la recogida de los datos de los procesos se dibuja el inventario acumulado y se

contabiliza en la propia planta.

• Se grafican las entregas a clientes y los acopios de los proveedores más importantes:

frecuencia de entregas, tamaño y tipo de embalajes, volúmenes de entregas...

• Una vez dibujado el flujo físico de los materiales, se procede a graficar el flujo de

información.

• Por último, se contabiliza el contenido de trabajo en tiempo de la pieza así como su periodo

de maduración desde materia prima hasta producto terminado mostrándolo en una línea

dibujada dentada en la base del dibujo.

La Fig. 2.14., se muestra el mapa inicial de una planta productiva suministradora de una familia de

componentes concreta a una planta de montaje de automóviles.

.

Fig. 2.14. Mapa de la situación actual.

3. Mapeado de la situación futura

33

Se trata de ir respondiendo a ciertas preguntas clave e ir configurando el mapa futuro (Rother et

al., 1998), (Sullivan et al. 2002).

1. ¿Cuál es el takt time o ritmo impuesto por el mercado basado en el tiempo de trabajo

disponible?

2. ¿Se va a producir para expedir directamente a partir del proceso regulador o se necesita un

supermercado de producto terminado?

3. ¿Dónde puede ser empleado el flujo continuo?

4. ¿Es necesario algún sistema pull (tirón) para gestionar la producción?

5. ¿Qué único punto de la cadena de producción, denominado proceso regulador será

empleado para programar la producción?

6. ¿Cómo puede ser nivelado la mezcla de producción en el proceso regulador?

7. ¿Qué unidad de trabajo será retirada constantemente desde el proceso regulador?

8. ¿Qué mejoras de proceso (mejoras kaizen) serán necesarias en el flujo de valor para que

fluya como en el diseño del estado futuro?

La Fig. 2.14.1, se muestra un posible estado futuro para el ejemplo analizado. En el mapa se

observan menos procesos que en el mapa inicial, un sistema de información más sencillo y una

reducción significativa del inventario y del periodo de maduración.

Fig. 2.14.1 Mapa de la situación futura.

4. Definición e implantación de un plan de trabajo

34

La consecución del mapa futuro aprobado requerirá de una planificación detallada que habrá de

liderar el responsable del flujo de valor con el apoyo y seguimiento de la alta dirección de la

empresa.

Se aconseja dividir el mapa futuro en lazos (loops) o segmentos manejables con los que ir

abordando paulatinamente los proyectos de mejora. El lazo inicial podría ser aquel que integra al

proceso regulador, o bien aquel proceso que es adecuadamente comprendido por el personal de la

empresa y tenga el éxito e impacto garantizado (Rother et al., 1998), (Tapping et al., 2002a).

Así como la planificación es un punto importante, también hay que combinarlo en algunos casos

con sistemas prueba/error con los que ir aprendiendo y sacando resultados y conclusiones (Rother

et al., 1998).

La Fig. 2.15, se muestra la planificación determinada para abordar la mejora del sistema

productivo. Se puede observar que el plan está dividido en los lazos anteriormente definidos, y

estos a su vez en planes de acción y objetivos cuantificados concretos.18

Fig. 2.15. Plan de trabajo para abordar la mejora del sistema productivo

Fecha 26/01/2010

Director R.Barrera Director Sindicato Ingeniería Matto

VSM Mgr: R.Barrera

Revisor FechaFlujo-Conti Sol-mont

Stock en curso = 0

Kaizen a 168 segs

TCL<168 seg

Cambio de soldadura

TC<30 seg

Eficiencia del sold #2

Ef=100%

Pull de PT 2 dias en PTRuta de materiales

Programa Pull

Pull en prensa

Inv= 1 dia + programa Pull

Cambio de estampas

Lote=300/16 u. TC<10 min

3. Proveedor Pull bobinas diariamente

Entrega diaria y MP < 1.5 dias

1. Proceso regulador

2. Prensa de estampación

Mejorar la rentabilidad

de los paneles de dirección

Familia de productos: Paneles de dirección

11 12 Responsable Depto Implicado

FirmasPLAN ANUAL DE LA CADENA DE VALOR

PROGRAMA MENSUAL

5 6 7 8 9 10Revisión

Obejtivos Loop Objetivo Meta (cuantificable)

1 2 3 4

2.3.6. Lean Office (La oficina esbelta)

Lean Office, es la evolución de la filosofía de Lean Enterprise orientada a la eliminación de los

desperdicios en los procesos administrativos y en la cual se derivan una serie de lineamientos,

como: una forma de pensar, un enfoque global, enfoque al valor agregado, enfoque a eliminar

desperdicios en los procesos, una cultura del mejoramiento continuo.

Beneficios.

18 Serrano Lasa Ibon. Tesis Doctoral del análisis de la aplicabilidad de la técnica del Value Stream Mapping en el rediseño de sistemas productivos. Universitat de Girona. Departamento de gestión organizacional, empresarial y diseño del producto. Pag’s.74 - 79

35

• Reducción del papeleo

• Mejora en el flujo de trabajo

• Mejora de la productividad

• Mejor trabajo en equipo

• Reducción del estrés personal

• Reducción de costos operativos

globales

• Mejora de la satisfacción del cliente

• Mejora de los tiempos de ciclo

• Reducción de costos y niveles de

inventario

• Mejora de la calidad en productos y

servicios

• Organización en el lugar de trabajo

Sistema Lean Office (Ver Fig. 2.16)

Fig. 2.16. Sistema Lean Office.

1. Identificar los desperdicios.

Defectos. Fallas en entregables afectando la funcionalidad y el fin del proceso.

Ejemplos: Datos erróneos de entrada, errores en los precios, documentos y archivos perdidos,

información incorrecta en un reporte o documentos.

Sobreproducción. Producción fuera de lo requerido.

Ejemplos: Impresiones innecesarias, creación de reportes innecesarios y sin leer, elaboración de

reportes no requeridos.

Esperas. Retraso de tiempo en espera entre los procesos.

Ejemplos: Caída de los sistemas de información, la respuesta en las caídas de los sistemas,

esperas por aprobaciones, retrasos por recibir la información, espera a los proveedores, espera por

instrucciones.

Valor no agregado en los procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde

la perspectiva de los clientes.

Ejemplo: Correcciones la carga datos, fotocopias innecesarias, revisiones excesivas, múltiples

firmas o autorizaciones.

Variación. Múltiples métodos y herramientas para la mejora de la misma actividad.

36

Ejemplos: Múltiples formas de procesar y presentar la misma información, diferentes maneras de

mejorar la misma actividad,

Inventario excesivo. Stock excesivo de suministros más allá de lo necesario.

Ejemplos: Material de oficina, literatura de ventas, informes y papel membretado.

Movimiento y transportación excesiva. Movimiento de persona, información o documentación

que no agregan valor al bien o servicio

Ejemplos: Exceso de emails adjuntos, máquina de fax o copiadora demasiado lejos, desperdicio de

manos ocupadas, presentaciones ineficaces, incorrecto Lay out de oficina, distribución de cadenas

de Emails.

Empleados mal utilizados. Ocupación ineficaz del talento humano.

Ejemplos: Limites por la autoridad en tareas básicas, sin enfoque al liderazgo, inadecuadas

herramientas de negocio.

Diagramas de flujo. Son usados para visualizar de forma esquemática la secuencia de

operaciones para producir un resultado, así como defectos o desperdicios en los procesos,

además incluye tiempos de ciclo, inventario e información de equipos.

Proceso del diagrama de flujo: Definir estado actual, definir estado futuro, calcular TIR,

determinación de resultados, revisión por parte del equipo de trabajo y fin de proceso.

2. Identificar el impacto de los desperdicios.

Lean Métricas. Las métricas deben estar enfocadas a la medición del resultado de la eliminación

del desperdicio esperado. El enfoque de la métrica debe estar basado en el impacto de las

actividades de mejora. La forma de publicar las métricas se basan en: establecer la presentación,

cartel o publicación, frecuencia, establecer la métrica base para la mejora, posicionar los objetivos

a alcanzar, resaltar los resultados obtenidos a través del tiempo y establecer nuevas ideas y

objetivos de mejora.

3. Tomar acción para eliminar los desperdicios.

Crear el ambiente.

5S. Implantar el método de orden y limpieza 5S en la oficina: Clasificar, Ordenar, Limpiar, Bienestar

personal y Disciplina, descritas ampliamente en el apartado 2.3.4, del tema de Organización

Esbelta.

Interrupciones. Son pausas, detenciones o descansos temporales de un actividad o proceso, y

cada que existe una pausa, genera un tipo de desperdicio, debido a la distracción o falta de

concentración en el trabajo, y puede originar, defectos, movimientos y esperas innecesarios.

Controles visuales. Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico

o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en gráficos y

37

estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y

podemos decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o

anormalmente.

Lay-out office. Es la adecuada distribución del lugar de trabajo en los procesos administrativos, el

cual busca la mejor distribución, optimizando el flujo de trabajo, aprovechando el espacio ocupado,

busca agregar valor en el desempeño de las actividades y reducir al mínimo los desperdicios.

Asegura la reducción o eliminación del exceso de viajes y el movimiento innecesarios, permite la

flexibilidad del trabajo a través de la fuerza al compartir el trabajo cuando sea necesario, el orden

de la distribución puede ser en forma de U, S, o L, dependiendo de la zona, además refuerza el

trabajo en equipo, aumenta el proceso de organización, el conocimiento, y pone frente a intereses

individuales.

4. Monitorear y controlar.

Reportes y comunicación. Los reportes y la comunicación juegan un importante papel, debido a

que la estandarización asegura los lineamientos de las estrategias de los proyectos, se reducen los

tiempos de los juntas de trabajo y se eleva la disciplina entre los equipos de trabajo, además,

asegura la utilización efectiva de los planes y las herramientas incluyendo el tiempo de cada

integrante del equipo.

2.3.7. Estandarización.

Es un proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia, los

materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para

lograr niveles de competitividad mundial.

¿Por qué es necesario?

• Eliminar la variabilidad de los procesos.

• Asegurar resultados esperados.

• Optimizar el uso de materiales y herramientas.

• Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización.

• Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua pueda ser

introducida.

Beneficios.

Seguridad (Se eliminan las condiciones de trabajo inseguras al estandarizar la secuencia de

operaciones y al retirar elementos innecesarios en la estación de trabajo).

38

Calidad (El trabajo estandarizado tiene un enfoque especial en satisfacer las expectativas del

cliente, y por ende resalta aquellas actividades críticas que están destinadas a cumplir con los

estándares de calidad).

Costo (Se eliminan los costos por daños, por perdidas de material, y se elimina en un alto grado el

re-trabajo que es tremendamente costoso).

Capacidad de Respuesta (Disminuye el tiempo de ciclo de cada operación, balancea la carga

operativa, de tal forma que se puede aumentar la velocidad de línea y ganar productividad al liberar

horas/hombre).

Desarrollo Organizacional (Las actividades de trabajo estandarizado son desarrolladas por la

misma gente que realiza el trabajo, lo que inculca mayor organización en el trabajo y

conocimientos de estandarización y mejora continua).

El trabajo estandarizado es una de las herramientas lean más potentes pero menos utilizada.

Observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora. Aprender a

observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la vista, fijar un métrico sobre los que

focalizar la mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos sirve como base para detectar el

desperdicio y los caminos más eficientes de mejora.

Estos caminos llevan a estandarizar un proceso más eficiente, nueva base para la siguiente mejora

o kaizen, y así sucesivamente. La mejora del trabajo estandarizado es un proceso interminable.

El proceso de estandarización se basa en cuatro elementos básicos.

• Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para su posterior

eliminación.

• Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observación.

• Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un proceso

para satisfacer la demanda del cliente.

• Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situación de Takt

Time (tiempo de procesamiento).

Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como hacer ciertas

cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo.

Para que los esfuerzos de mejoramiento del ambiente sean perdurables, es necesario que se

sincronicen los esfuerzos de todos, que todos actúen al mismo tiempo y esto puede hacerse de

manera permanente y a través de una norma que institucionalice los cambios provechosos.

De esta manera no solamente lograremos que se dé el cambio, sino, que además se mantengan y

se realicen mejoras. En esta metodología tomaremos en cuenta las siguientes recomendaciones:

39

Es muy importante que todo el personal de la empresa esté enterado de estas metodologías y

tengan a su disposición información al respecto.

Debe existir mucha comunicación sobre estos conceptos en la empresa, para que el interés se

vuelva comunitario y se convierta en un impulso diario.

En este cambio, la participación de todos debe ser desde las primeras etapas para poder lograr su

compromiso.19

2.3.8. Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Los orígenes de la TPM

Seiichi Nakajima, del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM), se le atribuye el

pionero en el desarrollo del enfoque a través de las etapas de Mantenimiento Preventivo (basado

en el tiempo), Mantenimiento Productivo (predictivo / basado en la condición) y luego en

Mantenimiento Productivo Total.

El JIPM pasó a identificar los siguientes factores críticos de éxito para la entrega de beneficios de

TPM.

Maximizar la eficacia de los equipos.

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida del equipo.

• Involucrar a todos los departamentos en ese plan, el diseño, uso o mantenimiento de los

equipos en la implementación de TPM.

• Involucrar activamente a todos los empleados de la alta dirección con los trabajadores.

• Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: las pequeñas actividades

autónomas de grupo.

El JIPM identifica seis categorías de la pérdida de equipos:

1. Averías debidas a fallos de los equipos

2. Configuración y ajustes innecesarios

3. Paradas secundarias y en marcha

4. Correr a velocidad reducida

5. Pérdidas iníciales

6. Re trabajos y chatarra

Dentro de TPM clásico hay cinco áreas fundamentales o pilares en que las normas deben ser

establecidas por la administración. Adoptar las actividades de mejora diseñadas para aumentar la

eficacia total del equipo mediante el ataque a las seis pérdidas.

19 www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/.../r19587.DOC www.spconsulting.org/index.php?option=com_content&view=article&id=57:estandarizacion-de-procesos&catid=45:todos&Itemid=61

40

1. Mejorar los actuales sistemas de mantenimiento planificados y predictivos.

2. Establecer un nivel de auto-mantenimiento y limpieza llevadas a cabo por operadores

altamente capacitados

3. Aumento de las capacidades y la motivación de los operadores y los ingenieros de desarrollo

individual y de grupo

4. Aplicar las técnicas de gestión a principios de diseño de bajo coste de ciclo de vida mediante

la creación de un equipo fiable, seguro y procesos que son fáciles de operar y mantener.

Los objetivos de Lean TPM

• Aprovechar la capacidad intelectual de la fuerza de trabajo total

• Utilizar la creatividad en hacer mejores productos, más baratos

• Lograr normas de fabricación de clase mundial que establezca su organización y la

competencia.

El potencial de beneficios de Lean en la reducción de:

• Tiempo de rendimiento y los defectos en un 90 por ciento

• Los inventarios en un 75 por ciento

• El espacio y los costes unitarios en un 50 por ciento

Establece metas para obtener:

• Cero defectos

• Cero fallas

• Cero accidentes.20

20 McCarthy Dennis and Dr Rich Nick, Lean TPM A Blueprint for Change, Pág. 24.

41

Fig. 2.17. Estructura Organizacional de Lean TPM

2.3.9. SMED (Single Minute Exchange of Dies) Método de Cambios Rápidos

SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para

realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza

buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por

necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo (JIT). Este sistema fue desarrollado para

acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de

tamaño.

Objetivos de SMED

• Facilitar los pequeños lotes de

producción.

• Rechazar la fórmula de “lote

económico”.

� Flujo continuo.

� Alcanzar el tamaño de lote a 1.

� Hacer la primera pieza bien, siempre.

• Cambio de modelo en menos de 10

minutos.

Fases del SMED (Ver Fig. 2.18).

Fase 1. Separar la preparación interna de la externa.

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la máquina y externas las

que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el operario no

debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las

operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente

los cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa.

de abajo hacia aribaAgregando valor funcional

de arriba hacia abajoAgregando valor estrategicamente

Crear elentorno

�

Sitio

Unidad deNegocio

Equipo básico demejota continua

Gerente deOperacioneslider del equipo

Altosdirectivos

��

�

Diseño de la cadena de suministroPlan maestro

Mapeo de la cadena de valor

9 etapas del procesomapa del proceso

42

La idea es hacer todo lo necesario en preparar: troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la

máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare, rápidamente se haga el cambio

necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente.

Fase 3. Eliminar el proceso de ajuste.

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es

muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto

significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva

especificación requerida

Fase 4. Optimización de la preparación.

Hay dos enfoques posibles:

1. Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto

producto (diseño de conjunto);

2. Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

Fig. 2.18. Fases para la reducción del cambio de modelo.

21Beneficios de SMED

• Reducir inventarios en proceso.

• Procesar productos de alta calidad

• Reducir los costos en inventarios, tiempos muertos y tiempos de entrega del producto.

• Tiempos de entrega más cortos

• Elevar la competitividad de los procesos.

21 Castelan José Ibarra. Tesis Lean-Seis sigma en los procesos productivos. Págs. 166-172

43

• Tiempos de cambio más confiables y en menos de 10 minutos

• Carga más equilibrada en la producción diaria.

2.4. Ingeniería

Etimológicamente ingeniería proviene del latín ingenium que significa disponer de un talento

natural, o bien, un dispositivo mecánico. De lo anterior se derivan los conceptos engineer en inglés

e ingeniero en español, como aquel que diseña o construye máquinas.

El Consejo de Acreditación para la Ingeniería y la Tecnología de los Estados Unidos de

Norteamérica, define a la ingeniería como “la profesión en la que los conocimientos de

matemáticas y ciencias naturales, obtenidos a través del estudio, la experiencia y la práctica se

aplican con juicio para desarrollar diversas formas de utilizar, de manera económica, las fuerzas y

materiales de la naturaleza en beneficio de la humanidad” 22. Desde este punto de vista, la

ingeniería no es una ciencia sino una aplicación de la ciencia, es decir, un arte que requiere de la

habilidad y de la creatividad de quien la ejerce.

Homologando ambos conceptos, podemos concluir que el ingeniero es un profesional que adquiere

sus conocimientos mediante el estudio, que posee un talento natural, que es creativo y que aplica

sus conocimientos en el diseño de máquinas y procesos industriales para beneficio de la

humanidad.

Es en esta época de la humanidad, y con estos hechos que transformaron de manera radical la

vida de la sociedad, en que se reconoce el nacimiento de la ingeniería como ciencia.

2.4.1. ISO 9000.

ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas

por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier

tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas

recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación,

como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera,

sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. 23Existen más de 20

elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas

operan.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas,

entre las que se cuentan:

• Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio de

la documentación

22 Baca Urbina, Gabriel. Introducción a la Ingeniería. Pág. 77. 23 http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

44

• Incrementar la satisfacción del cliente

• Medir y monitorear el desempeño de los procesos

• Disminuir re-procesos

• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos

• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.

• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios

Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de

certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad.

Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de

consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere

implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para

implantar el Sistema de gestión de la calidad.

Proceso de Certificación

Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de

la actividad profesional que vaya a certificarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoría y,

después de completar con éxito, someterse a una inspección anual para mantener la certificación.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo

para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el

proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

Hay 9 pasos básicos que debe cumplir una organización con el fin de certificarse bajo Normas ISO

9000:

• Entender y conocer detalladamente la norma.

• Analizar la situación de la organización, donde está y donde debe llegar.

• Management System (QMS).

• Diseñar y documentar los procesos.

• Capacitar los Auditores Internos.

• Capacitar a todo el personal en ISO 9000.

• Realizar Auditorías Internas.

• Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses.

45

• Solicitar la Auditoría de Certificación

Documentación del sistema

Manual de Calidad.- es el documento que especifica el sistema

de gestión de calidad de una organización.

Procedimientos.- Es la forma especificada para llevar a cabo una

actividad o proceso.

Especificaciones.-Es un documento que establece requisitos.

Registros de Calidad.- Documento que presenta resultados

obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Fig. 2.19. Pirámide para la documentación.

Sistema de gestión de Calidad ISO 9001:2008. Modelo de gestión basado en procesos

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES primeros a

declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es

decir, son de carácter introductorio. Los capítulos CUATRO a ocho están orientados a procesos y

en ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.

Los ocho capítulos de ISO 9001 son:

1. Guías y descripciones generales, no se enuncia ningún requisito.

1. Generalidades.

2. Reducción en el alcance.

3. Normativas de referencia.

4. Términos y definiciones.

5. Sistema de gestión: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la

documentación.

1. Requisitos generales.

2. Requisitos de documentación.

6. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección

de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y

autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad,

etc.

1. Requisitos generales.

2. Requisitos del cliente.

3. Política de calidad.

Registros de Calidad

Especificaciones

Manual de Calidad

Procedimientos

46

4. Planeación.

5. Responsabilidad, autoridad y comunicación.

6. Revisión gerencial.

7. Gestión de los recursos: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe

actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se contienen los requisitos

exigidos en su gestión.

1. Requisitos generales.

2. Recursos humanos.

3. Infraestructura.

4. Ambiente de trabajo.

8. Realización del producto: aquí están contenidos los requisitos puramente productivos,

desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.

1. Planeación de la realización del producto y/o servicio.

2. Procesos relacionados con el cliente.

3. Diseño y desarrollo.

4. Compras.

5. Operaciones de producción y servicio

6. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo

9. Medición, análisis y mejora: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que recopilan

información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es mejorar

continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos que cumplan los

requisitos.(pero nadie lo toma en serio (eso es muy generalizado)) El objetivo declarado en

la Norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del

cumplimiento de los requisitos.

1. Requisitos generales.

2. Seguimiento y medición.

3. Control de producto no conforme.

4. Análisis de los datos para mejorar el desempeño.

5. Mejora.

ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o PDCA” (Ver Fig.

2.20); acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está estructurada en

cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de

47

gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO

9000:2008 se va a presentar con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema

de gestión, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.

ISO 9001 forma parte de la Familia de Normas ISO 9000:

Fig. 2.20. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente: ISO 9001:2008. Norma Oficial. Traducción oficial. 4ta. Edición. Publicado por la Secretaría

Central de ISO en Ginebra, Suiza, 2008. Pág. Vii.

2.4.2. Seis Sigma

24Seis Sigma es una forma de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al

cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se

dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo del ciclo

• Reducir los defectos

Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.

2. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.

3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de

primer nivel en un ámbito global.

24 Lefcovich Mauricio “Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestión “. Pág. 78.

48

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan

ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos.

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más

rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros

procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas

del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la

desviación estándar. Decía el Dr Deming: “el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que

es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo

porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

La metodología Seis Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de

la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo

una sólida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes.

La estrategia Seis Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología

estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más

rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia.

A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Seis Sigma (Ver Fig. 2.21):

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Fig. 2.21. Metodología Seis Sigma.

Fases de Identificación y Definición de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio.

• Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales.

• Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad de negocio.

• Definir cuáles son las características críticas del proceso

Fases de Medición y Análisis para conocer en forma profunda los niveles actuales de

desempeño

49

• Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de

cada paso del proceso.

• Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los

objetivos de la empresa.

• Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos

establecidos.

• Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del

producto. Análisis de brechas y factores de éxito.

Medición

• Seleccionas las características clave del producto a mejorar.

• Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto.

• Definir las variables de desempeño.

• Crear mapas de procesos.

• Medir las variables de desempeño.

• Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en términos de niveles de sigma.

Análisis.

• Seleccionas las variables de desempeño

• Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño

• Descubrir el mejor desempeño en su clase.

• Realizar una análisis de brechas.

• Identificar factores de éxito.

Fases de mejora y control, para lograr mejoramiento en gran cambio.

• Identificar los pasos a seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor

variación que influyen negativamente en el proceso.

• Se identifican las variables clave que impactan al proceso a través del diseño de

experimentos (DOE) y se ajusta para optimizar el proceso.

• Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc.

Mejora.

• Seleccionar variables de desempeño.

• Diagnosticar desempeño de las variables

50

• Definir variables causales (DOE).

• Confirmar variables causales.

• Establecer límites de operación

• Verificar el mejoramiento del desempeño.

Control.

• Seleccionar variables causales,

• Definir el sistemas de control estadístico

• Validar el sistema de control

• Implantar el sistema de control.

• Auditar el sistema de control.

• Monitorear las métricas de desempeño.

25A continuación se esquematiza el propósito, los entregables, los métodos y las herramientas

estadísticas utilizadas en cada una de las fases: (Ver Fig. 2.22).

Fig. 2.22. Herramientas utilizadas en la metodología Seis Sigma

Para aplicar la filosofía Seis Sigma dentro de la organización, implica un Cambio de cultura

organizacional, ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solución de problemas, se mejora la

comunicación, aumenta el grado de confianza y seguridad de los individuos para realizar el trabajo,

de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ser más agresivos y alcanzar metas

más desafiantes.

Seis sigma es una filosofía enfocada a la mejora continua 25 Reyes Primitivo Tomado de los apuntes de la material “Opción Terminal”. Pág. 34.

51

2.4.3. Estadística

La estadística es una ciencia con base matemática referente a la recolección, análisis e

interpretación de datos, que busca explicar condiciones regulares en fenómenos de tipo aleatorio.

La estadística se divide en dos elementos:

La estadística descriptiva, que se dedica a los métodos de recolección, descripción, visualización

y resumen de datos originados a partir de los fenómenos en estudio. Los datos pueden ser

resumidos numérica o gráficamente. Ejemplos básicos de parámetros estadísticos son: la media y

la desviación estándar. Algunos ejemplos gráficos son: histograma, pirámide poblacional, clústers,

etc.

La estadística inferencia, que se dedica a la generación de los modelos, inferencias y

predicciones asociadas a los fenómenos en cuestión teniendo en cuenta la aleatoriedad de las

observaciones. Se usa para modelar patrones en los datos y extraer inferencias acerca de la

población bajo estudio. Estas inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas si/no

(prueba de hipótesis), estimaciones de características numéricas (estimación), pronósticos de

futuras observaciones, descripciones de asociación (correlación) o modelamiento de relaciones

entre variables (análisis de regresión). Otras técnicas de modelamiento incluyen anova, series de

tiempo y minería de datos.

Fig. 2.23. Aplicación de la estadística, descriptiva e inferencial.

Fuente: www.mitecnologico.com/Main/IngenieriaIndustrial

Control Estadístico de Procesos (CEP).

Introducción

52

Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación de la

información en el que hay 4 elementos fundamentales (Ver Fig. 2.24):

Proceso.

Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales utilizados,

métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El comportamiento real del proceso -

la calidad de la producción y su eficacia productiva- dependen de la forma en que se diseñó y

construyó, y de la forma en que es administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si

contribuye a mejorar dicho comportamiento.

Actuación Sobre el Proceso.

Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso necesario

para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la modificación de las

operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en los materiales de entrada, etc) o

en los elementos básicos del proceso mismo (por ejemplo, el equipo -que puede necesitar

mantenimiento, o el diseño del proceso en su conjunto- que puede ser sensible a los cambios de

temperatura o de humedad del taller). Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas,

realizándose ulteriores análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.

Actuación sobre la Producción

Fig. 2.24. Sistema de control del proceso.

Fuente: www.mitecnologico.com/Main/IngenieriaIndustrial

Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario clasificarlos y retirar

o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones.

Las siete herramientas básicas son (Ver Fig. 2.25):

53

Hojas de registro o de Inspección

• Histograma.

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de causa y efecto

• Diagramas de estratificación

• Diagrama de dispersión

• Gráficas y cuadros de control.26

Fig. 2.25. Las siete herramientas básicas.

Fuente: UNAM, Herramientas aplicadas a las PYMES, 2009

2.4.4. Cadena de suministro.

La cadena de valor se extiende desde los proveedores de nuestros proveedores hasta los clientes

de nuestros clientes27

Bajo esta premisa el concepto de cadena de suministro significa lo mismo que cadena de valor

únicamente que en el ámbito de cadena de suministro se enfoca a la evolución e integración del

26 www.mitecnologico.com/Main/IngenieriaIndustrial 27 Lozano González Oscar, ESTRATEGIAS PARA LA CADENA DE VALOR. Pág. 50.

54

concepto logística, mientras que la cadena de valor evoluciona gracias a la integración en materia

empresarial y de negocios.

Fig. 2.26. La cadena de valor

FUENTE: Lozano González Oscar, ESTRATEGIAS PARA LA CADENA DE VALOR. SINTEC. México 2002.

Existen puntos importantes a destacar:

En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada miembro de la

cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la función de la calidad y la innovación en el producto; el

mayorista tiene la función de la consolidación y distribución eficiente de los productos; el detallista

tiene la función de la comercialización del producto.

Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e información. No

necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a través del tiempo

Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen implicaciones

importantes en la forma de administrar los negocios. Es el cambio del poder en la cadena hacia

los consumidores. El consumidor tiene en términos reales mayor poder. Ese poder se deriva de la

mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor información a la que tiene acceso. Esta

situación tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que ese poder le da al consumidor

capacidad de negociación y por lo tanto su repercusión en las empresas es la reducción en sus

márgenes.

La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reducción en el número de proveedores en algunas

industrias ha ocasionado que exista una mayor interdependencia entre los socios comerciales

de una cadena. La enorme implicación que esto tiene es que generalmente vemos a la actividad,

sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera valor. La enorme evolución

55

en las tecnologías de computación y comunicación. Esta evolución ha llevado a que el costo

de comunicación entre dos puntos sea prácticamente de cero, con el adicional de una enorme

capacidad de procesamiento de información. Ha llevado también a que la tecnología nos permita

habilitar prácticas que anteriormente eran impensables. El reto para las empresas es aprovechar

estos avances y hacer de la información un medio de generación de valor. Todo lo anterior ha

hecho que surga el concepto de Administración de la Cadena de Valor. Este concepto ha

evolucionado de sus orígenes primero de la Distribución y posteriormente de la Logística. La Fig.

2.28, muestra la comparación entre estos conceptos en el alcance, impacto, complejidad y nivel de

responsabilidad en la organización: La esencia de este concepto se ilustra en la Fig. 2.27, en

dónde las cadenas cliente-proveedor son lineales y secuenciales, la intención es generar una red

de colaboración en donde se gira alrededor del cliente.

Fig. 2.27. Esencia de la cadena de valor

FUENTE: Lozano González Oscar, ESTRATEGIAS PARA LA CADENA DE VALOR. SINTEC. México 2002

Fig. 2.28. Evolución de la cadena de valor

FUENTE: Lozano González Oscar, ESTRATEGIAS PARA LA CADENA DE VALOR. SINTEC. México 2002

56

Administrar la Cadena de Valor es importante porque la falta de esta coordinación produce a lo

largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La demanda del

mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera

recursos de más para satisfacer a una demanda mayor y que en otros momentos del tiempo se

tenga una demanda menor, ocasionando el tener recursos de holgura. Esto tiene un fuerte impacto

en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos. Por tal razón en

indispensable

A continuación se muestra la figura de la evolución al concepto de colaboración en el concepto de

Cadena de valor.

Fig. 2.29. Evolución al concepto de colaboración

FUENTE: Lozano González Oscar, ESTRATEGIAS PARA LA CADENA DE VALOR. SINTEC. México 2002

A través del paso del tiempo las organizaciones han evolucionado hacia el concepto de

colaboración de la cadena de suministro de o valor, por lo que las MiPYMES, deben de empezar

a ver esta integración como elemento básico para su competitividad.

Factores críticos para un desarrollo exitoso en la cadena de suministro.

Una cosa es diseñar una estrategia y otra muy distinta es llevarla a cabo. Por esta razón los

factores importantes para lograr el éxito de un desarrollo son:

1. Lograr una visión consensada de la estrategia verticalmente y horizontalmente en la

empresa.

2. Enfatizar y enfocar los resultados de negocio a lograr, más que las soluciones.

3. Tener indicadores fieles del desempeño de la cadena y medir, retroalimentar y compensar

sobre estos.

4. Integrar un equipo de trabajo con las capacidades y poder para realizar cambios y

confrontar al equipo directivo.

5. Ver la tecnología de información como un habilitador y no como un solucionador.

57

6. Lograr resultados continuos, es lo único que importa y lo único que motiva.

7. Educar al equipo directivo en conceptos de Cadena de Valor.

8. Mantener la perseverancia y el entusiasmo, aún en tiempos difíciles.

2.4.5. Planeación y Control de la Producción.

Introducción

La administración de la producción y de las operaciones es la administración del sistema de

producción de una organización, que convierte insumos en productos y servicios.

Un sistema de producción toma insumos, materias primas, personal, maquinas, edificios,

tecnología, efectivo, información y otros recursos, y los convierte en productos, bienes y servicios.

Este proceso de conversión es el centro de lo que se conoce como producción y es la actividad

predomínate de un sistema de producción.

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ICA

CIÓ

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L FASE PLAN A OBTENER ACTIVIDAD PRECISA

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ESTRATÉGICA Planificación a largo plazo

Plan de producción a largo plazo

Planificación de la capacidad a largo plazo

TÁCTICA Planificación agregada o a mediano plazo

Plan agregado de producción

Plan agregado de capacidad

OPERATIVA

Programación maestra Programa maestro de producción

Plan aproximado de capacidad

Programación por componentes

Plan de materiales Plan detallado de capacidad

Gestión de talleres Programación de operaciones

Control capacidad Control prioridades Acciones de compras

Figura 2.30. Proceso de Planificación, programación y control de la producción

La Fig. 2.30, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que de ellos se

derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación empresarial y por otro la planificación

y gestión de la capacidad.

Producción

El modo de producción es, según el Marxismo, el tipo o la forma total que posee una sociedad en

función de su período de evolución histórica, definido por su tipo de relaciones de producción.

Capacidad de producción.

Es la tasa máxima de producción de una organización.

El Federal Reserve Board, define la capacidad practica sustentable como: el nivel más elevado de

volumen de producción que puede mantener una planta, dentro del marco de un programa realista

PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

58

de trabajo, tomando en cuenta el tiempo muerto normal y suponiendo una disponibilidad de

insumos suficiente para operar la maquinaria y el equipo instalado.

Estrategias puras.

• Cambio en los niveles de inventario

• Cambio en los niveles de la fuerza de trabajo

• Subcontratación

• Influencia de la demanda

Métodos de planeación agregada.

• Método no cuantitativo o intuitivo.

• Método grafico y de diagramación

• Métodos tabulares

• Método de programación lineal

• Método de búsqueda directa y simulación.

Plan maestro de producción (MPS).

Un programa maestro de producción representa un plan para la fabricación. Cuando una empresa

utiliza un sistema MRP (plan de requerimientos de materiales). El MPS proporciona los

requerimientos de insumos de nivel superior. Desarrolla las cantidades y fechas que se deben de

explotar a fin de generar los requerimientos por periodo para componentes, piezas y materias

primas. El MPS no es una proyección de ventas, sino un plan de fabricación factible, también sirve

como acumulación de pedidos de los clientes.

Fig. 2.31. Relación del MPS con otras actividades de planeación y control de la fabricación

59

Los Objetivos del programa maestro de la producción son dos:

1. Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se hayan

comprometido ante los clientes.

2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la

capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Planeación de los Requerimientos de Materiales (MRP).

Es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado, explota al MPS en la

cantidad de materias primas, componentes subensambles y ensambles requeridos cada semana

del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales

existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa pedidos de compra de materiales

y de piezas producidas durante el horizonte de planeación.

Objetivos.

• Para mejorar el servicio al cliente

• Para reducir la inversión en inventarios

• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta

Para llevar a cabo esta técnica necesitamos los siguientes datos:

• La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y cantidades

necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de materiales conocida con el

nombre de BOM (bill of materials o lista de materiales).

• Stocks iníciales del producto final y de cada uno de los materiales o componentes que lo

conforman.

• Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o material hasta

que se obtiene.

• Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los componentes o

materiales.

Lista de materiales BOM (Bill Of Materials).

La lista de materiales es una descripción clara y precisa de la estructura del producto mostrando:

• Componentes que lo integran.

• Cantidades

• Secuencia de montaje.

60

Fig. 2.32. Lista de materiales.

Fuente: http://www.webandmacros.com/index.htm

La secuencia de montaje se muestra con la arborescencia o jerarquía del producto mediante los

niveles, de tal forma que el nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los productos

semielaborados a falta de un proceso para conseguir el producto final, así sucesivamente.

La lista de materiales viene definida por una estructura arborescente o jerarquizada con niveles de

fabricación y montaje.28

Elementos del MRP.

La Fig. 2.33, describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía a la

totalidad del sistema MRP.

Fig. 2.33. El sistema MRP.

28 http://www.webandmacros.com/index.htm

61

Planificación de la capacidad (CRP).

El CRP se traduce de las siglas Capacity Resource Planning y se define como la planificación de

recursos, tanto máquina como hombre, necesarios para realizar en un tiempo establecido toda una

serie de trabajos asignados a un centro productivo.

El CRP es una herramienta de gestión que permite la toma de decisiones tanto a largo, medio y

corto plazo, dependiendo del horizonte de planificación que se tome.

A largo / medio plazo el CRP nos aporta una visión clara sobre nuestra capacidad productiva,

permitiendo tomar decisiones tipo subcontratación de trabajos, adquisición de nuevas máquinas,

ampliación de instalaciones, ampliación o disminución de mano de obra, ampliación de horas

extras durante la jornada de trabajo.

A corto plazo el CRP nos permite tomar decisiones que pueden afectar incluso al MRP, variando la

necesidad en fecha de los materiales por falta o exceso de capacidad productiva.29

2.4.6. Logística

La definición promulgada por el Consejo de Dirección Logística (CLM) es:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla

el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información

relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los

requerimientos de los clientes.

Administración de la Cadena de Suministros.

La administración de la cadena de suministros de define como la coordinación sistemática y

estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones

empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en

la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas

individuales y de la cadena de suministros como un todo.

29 http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/planificacionproduccion http://www.webandmacros.com/MRPconceptos.htm Narasimhan Sim, Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Pág. 80. Gaither Norman, Frazier Greg, Administración de Producción y de Operaciones, Pág. 83.

62

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Fig. 2.34. Modelo de dirección de la cadena de suministros

Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte , control

de inventarios, etc) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales

la materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el consumidor.

Actividades claves:

1. Los estándares de servicio al cliente cooperan con marketing

2. Transporte

3. Rutas de transportador

4. Manejo de inventarios

5. Flujos de información y procesamiento de pedidos

Actividades de apoyo:

1. Almacenamiento

2. Manejo de materiales

3. Compras

4. Embalaje de protección

5. Cooperación con producción y operaciones

6. Mantenimiento de información

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor

para los accionistas de la empresa. El valor de la logística se expresa fundamentalmente en

términos de tiempo y lugar.

Los principios y conceptos de la logística y de la cadena de suministros aprendidos a través de los

años pueden aplicarse a áreas como industrias de servicios, industria militar e incluso a la dirección

del medio ambiente.

63

Objetivos de la Logística.

• Colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento

preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de

la firma.

• Satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se

encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies,

medios de transportes, informática) y moviliza tanto los recursos humanos como los

financieros que sean adecuados.los financieros que sean adecuados.

• Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes,

da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen

de beneficio de la empresa.

Principales áreas de planeación.

La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas:

• Niveles de servicio al cliente

• Ubicación de las instalaciones

• Decisiones de inventario

• Decisiones de transportación

Importancia de la Logística.

• Aumento en líneas de producción.

• La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.

• La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.

• Desarrollo de sistemas de información.

• Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.

• Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el

reto de la globalización.

• Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.

• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad,

confiabilidad, precio.

Transporte

Funcionalidad del transporte.

Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales:

64

• Movimiento de productos

• Almacenamiento de productos

• Movimiento de productos. Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso

o artículos terminados, el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a

destinos específicos. Sin un transporte confiable, la mayoría de las actividades comerciales

no funcionaria. Este consume tiempo, recursos financieros y ambientales.

Operan dentro de 5 modos básicos de transporte.

• Ferroviario

• Carretero

• Acuático

• Ductos

• Aéreo

Nuevos Enfoques en Logística: Logística Esbelta y Virtual

El diseño y mejora de la red logística ha experimentado cambios muy significativos en los últimos

años como consecuencia de la intensa competencia y necesidades tan exigentes y cambiantes del

mercado.

Logística Esbelta (lean): Basada en el movimiento Justo a Tiempo iniciado por Toyota.

Logística Virtual: Fundamentada en la aplicación de la tecnología de la información y

comunicación.

Mejora Continua en Logística

Se emplea el enfoque de reducción del desperdicio, similar al utilizado por Toyota en el piso de

producción. La idea es identificar desperdicio en la cadena de suministro o red logística y

removerlo. Tipos de Actividad: No agregan valor: Puro desperdicio, Esperar, Manejos dobles.

Necesarias pero no Agregan Valor: Son desperdicio pero se requieren bajo los procedimientos

actuales. Desempacar, transportar entre centros de producción.

Agregan Valor: Actividades que transforman materiales.30

2.4.7. Ingeniería de procesos.

Es la técnica que describe cada una de las operaciones de un método de trabajo con objeto de

analizar y eliminar los elementos u operaciones innecesarias. Además, incluye los la metodología

de la mejora (Kaizen), la estandarización de métodos, equipos y condiciones de trabajo,

30 Ballou Ronald H., Logística Administración de la cadena de suministro, Pág. 44.

65

capacitación, determinación del tiempo estándar y la creación y administración de algunos planes

de incentivos.

La ingeniería de métodos está limitada a operaciones y elementos del método de trabajo, pero

recientemente se ha expandido a varias áreas, como procesos de producción y el Enterprise de las

organizaciones, es decir, a sistemas de trabajo que involucran a mucha gente y a equipos

extensos de trabajo.

Beneficios:

• Entender y visualizar los estándares de tiempo con el personal involucrado.

• Mejorar las actividades a través de la obtención de mayor eficiencia y la eliminación de

esfuerzos necesarios.

• Elevar la concentración al realizar y conocer cada actividad del método de trabajo,

incrementando la calidad.

• El monitoreo del progreso se puede obtener fácilmente.

Procedimiento para la ingeniería de métodos (Ver Fig. 2.35).

Método de trabajo actual

1 Definir el objeto de estudio

2 Especificación de objetivos

Establecer especificaciones

Establecer condiciones necesarias

3 Análisis

4 Preparar el modelo del área de estudio

5 Crear el plan de mejora

6 Seleccionar el plan de mejora

7 Implantar la mejora

8 Monitorear y mantener la mejora

Fig. 2.35. Procedimiento de

ingeniería de metodos

Paso 1. Definir el objeto de estudio, esto es, decidir qué se va a mejorar, seleccionar el objeto o el

Kaizen, además, el alcance del estudio o el problema que debe ser resuelto o el cuello de botella

que deben ser eliminados, a fin de lograr la mejora deseada.

66

Kaizen’s comunes: Elevar la productividad laboral y del equipo, la reducción de inventario, y

establecimiento de métricas para medir eficientemente una amplia variedad de productos,

reducción de tiempos de proceso, reducción o eliminación de tiempo de espera del cliente, la

alineación de la carga de los procesos de negocio, establecer sistemas ergonómicos, balance en

las cargas de trabajo y factores ambientales.

Paso 2. Establecer las especificaciones del proyecto. Esté paso establece, conocer los datos

generales sobre el objetivo a mejorar. Si el objetivo está dentro de una fábrica, es necesario saber:

la producción anterior, el volumen, el personal asignado, los productos fabricados, los equipos y

materiales utilizados, y la variedad de productos terminados. Además, de las restricciones sobre

las actividades de mejora.

Paso 3. Análisis. Al hacer el análisis, hay que considerar lo siguiente: 1. Adoptar un enfoque

cuantitativo tanto como sea posible. 2. Analizar a un nivel de precisión adaptada de acuerdo a lo

requerido al objeto (no demasiado gruesa, ni demasiado detallada). 3. Presentar los resultados de

forma visual (tablas, gráficos y dibujos). Para éste procedimiento, utilizaremos 2 técnicas para el

análisis de métodos:

a) Estudio de tiempos mediante video grabación. En el análisis de la situación actual, es esencial

para obtener el valor del tiempo de ciclo para cada proceso y operación, se hace uso de una

grabación de la actividad a medir y se usa un cronómetro para medir las operaciones de cada

proceso.

b) Tiempos predeterminados. Son la asignación de movimientos fundamentales y a grupos de

movimientos que no es posible evaluar con precisión mediante los procedimientos normales de

estudio de tiempos con cronometro. Los valores de tiempos son sintéticos en cuanto a que con

frecuencia son el resultado de las combinaciones lógicas de therbligs31; son básicos en el sentido

de que un mayor refinamiento es difícil y poco práctico; son predeterminados porque se usan para

predecir los tiempos estándar para nuevas tareas que resultan al cambiar métodos, algunos

sistemas de tiempos predeterminados son: Worck-Factor, MTM o MOST.

Paso 4. En este paso, el sistema de mejora es el modelo a implantar, basado en los datos

recogidos del análisis de la situación actual (Paso 3). La selección se basa en cada parámetro

obtenido en el sistema real de trabajo, además de una gran variedad de métodos de trabajo

utilizados por los operadores, la condición de las máquinas, y la calidad de las piezas en

producción

Paso 5. Crear el plan de mejora. Para crear un buen plan de mejora, se enlista algunas técnicas:

• Enfoque en el análisis.

31 Therblig; es el nombre asignado a una serie de movimientos fundamentales requeridos por un trabajador para perfeccionar una operación manual.

67

• Principios de reducción de movimientos.

• Lluvia de ideas.

• El método de las 5W’s

• Simulación de la mejora.

Paso 6. Seleccionar el plan de mejora. La selección final del plan de mejora de diversas

alternativas, tiene como base una evaluación estándar uniforme, con respecto a los costos que

implican las mejoras, el tiempo requerido y el grado de dificultad técnica, en otros casos la decisión

se basa en: el crecimiento, flexibilidad, seguridad, nivel de confort de operación y las habilidades

requeridas de los operarios, sin duda la evaluación se maneja de manera cuantitativa, hablando de

los beneficios monetarios debido a la mejora, pero en la actualidad intervienen muchos factores de

salud, moral y bienestar social que deben aprovecharse al máximo.

Paso 7. Implantar la mejora. Para la implementación del nuevo método, se requiere mucha

preparación incluyendo los detalles de diseño, orden, instalación, pruebas de funcionamiento de

equipo, entrenamiento de personal, creación de manuales, procedimiento de mantenimiento. Para

la implantación de mejoras de menor escala nos podemos apoyar en la técnica del Gantt32 para

darle seguimiento y monitoreo, para proyectos más complejos, es mejor utilizar los métodos de

gestión de proyectos apoyándonos en la técnica PERT33 y un gerente de proyectos para gestionar

el programa.

Paso 8. Monitorear y mantener la mejora. El seguimiento de la mejora se refleja en el control de las

métricas estándar establecidas en el proceso de mejora, procedimientos de operación de los

equipos, es importante establecer un sistema de monitoreo del sistema para mantener los niveles

esperados de la mejora.

2.4.8. Gestión de proyectos.

Proyecto.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o

resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El

final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto

porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la

necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duración. En

general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la

mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

32 El diagrama de Gantt, es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. 33 El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

68

Un proyecto puede generar:

• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí

mismo.

• La capacidad de realizar un servicio (una función comercial que brinda apoyo a la

producción o distribución), o

• Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigación que

desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o

si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la

aplicación e integración adecuadas de procesos de la gestión de proyectos, agrupados

lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos:

• Iniciación,

• Planificación,

• Ejecución,

• Seguimiento y Control, y

• Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

• Identificar requisitos,

• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se

planifica y efectúa el proyecto,

• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros

aspectos, con:

• el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo.

El ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en

ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y

control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del

proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una

metodología.

Características del ciclo de vida del proyecto

69

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o

grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura

del ciclo de vida (Ver Fig. 2.36):

• Inicio

• Organización y preparación

• Ejecución del trabajo

• Cierre.

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las

comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del

proyecto.

Fig. 2.36. Niveles típicos de costo y dotación de personal durante el ciclo de vida del proyecto.

Fuente PMBOK 4ta edición.

Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto

máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.

Este patrón típico está representado en el Gráfico 1 por la línea punteada.

Interesados.

Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la

organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses

pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto. Los

interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros

del equipo. La Fig. 2.37, muestra la relación entre el proyecto, el equipo del proyecto y otros

interesados habituales.

70

Fig. 2.37. Relación entre los interesados y el proyecto.

Fuente PMBOK 4ta edición.

Procesos de la Gestión de Proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La aplicación de

conocimientos requiere de la dirección eficaz de los procesos apropiados.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un

producto, resultado o servicio predefinido.

Los procesos de gestión de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de

Procesos de la Gestión de Proyectos.

� Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la

autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

� Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el

alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para

alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

� Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo

definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del

mismo.

� Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar

seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar

áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

71

� Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las

actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto

o una fase del mismo.

Interacciones comunes entre procesos de la dirección de proyectos

Los Grupos de Procesos de la Gestión de Proyectos se vinculan entre sí a través de los resultados

que producen. Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o únicos; son

actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. La salida de un proceso

normalmente se convierte en la entrada para otro proceso o es un entregable del proyecto. La Fig.

2.38, ilustra cómo interactúan los grupos de procesos y muestra el nivel de superposición en

distintas etapas. Cuando el proyecto está dividido en fases, los grupos de procesos interactúan

dentro de cada fase.

Fig. 2.38. Interacción de los grupos de procesos en un proyecto.

Fuente PMBOK 4ta edición.

2.4.9. Desarrollo de nuevos productos

El desarrollo del producto abarca las actividades técnicas de investigación del producto, ingeniería

y diseño. En este caso, lo que interesa es la innovación o mejoría del producto, de lo cual se

encargan los departamentos de producción, ingeniería e investigación.

“Nuevos productos” incluirá productos originales, productos mejorados, productos modificados y

nuevas marcas que desarrolla la firma mediante sus propios esfuerzos.

Proceso de lanzamiento de nuevos productos y servicios

Las etapas del proceso del desarrollo de nuevos productos son.

72

1. Generación de la idea

2. Tamizado

3. Concepto de desarrollo y prueba

4. Estrategia de mercadotecnia

5. Análisis del negocio

6. Desarrollo del producto

7. Prueba del mercado

8. Comercialización

Proceso de adopción del consumidor

Este proceso inicia donde termina el proceso de innovación de la firma, y describe la forma en la

que los consumidores potenciales se enteran acerca de los nuevos productos, los prueban y

adoptan o rechazan.

Alcances y limitaciones de un nuevo producto en el mercado

Limitaciones

• Análisis inadecuado del mercado

• Defectos del producto

• Falta de esfuerzo efectivo de mercadotecnia

• Costo más elevado que el proyectado

• Fuerza o reacción de la competencia

• Mal momento de introducción

• Problemas técnicos o de producción

Alcances

• Cambios de organización para fortalecer la planeación de nuevos productos

• Mejor investigación de mercados para evaluar las necesidades y prospectos del mercado

• Mejor eliminación y evaluación de las ideas y proyectos.

Siguiendo el enfoque de la cadena de valor de M. Porter, nos encontraríamos pues ante unas

actividades primarias con un alto nivel de competencia internacional y donde cada vez es más

difícil diferenciarse del resto de empresas. Es por ello, que las verdaderas diferencias entre las

organizaciones radican cada vez más en la obtención de ventajas competitivas en las

denominadas funciones soporte; resaltando entre entras el Desarrollo de Nuevos Productos o

Servicios como una de las más importantes.

73

La peculiaridad del Desarrollo de Nuevos Productos como función soporte es que es una actividad

transversal al resto de Departamentos de la empresa, ya que implica la creación de equipos

multidisciplinares capaces de trabajar de forma simultánea y con un único objetivo común: la

satisfacción del cliente final.34

Metodologías para el Desarrollo de Productos

De la Ingeniería Secuencial a la Simultánea (Ver Fig. 2.39):

Fig. 2.39. Metodologías para el desarrollo de productos.

www.simergia.com/es/servicios/Linea_de_Servicios_de_Direccion_de_Proyectos.pdf

2.5. Análisis de la situación actual de las PyMEs en México

2.5.1. Constitución

De acuerdo con el Código de Comercio y la Ley General de Sociedades Mercantiles, todas las

sociedades allí inscritas deberán cubrir los siguientes requisitos para su constitución (autorización

legal) y para la obtención de una denominación social (es decir, el tipo de sociedad que mejor se

adapte a las características del proyecto que se va a llevar a cabo):

Precisar el número de accionistas (el cual puede ser limitado o ilimitado de acuerdo con el tipo de

sociedad), además de cumplir con los compromisos y obligaciones de los mismos.

1. Respetar el mínimo de capital social acordado por la ley, en caso de que lo haya, y definir

cómo estará representado. Puede ser por medio de acciones, partes sociales o por

operaciones sociales.

34 http://www.simergia.com/es/servicios/Linea_de_Servicios_de_Direccion_de_Proyectos.pdf http://www.mekate.com/?p=113

74

2. Definir el tipo de administración legal; éste se integrará por medio de uno o varios

administradores o bien por un consejo administrativo, el cual podrá formarse con socios de la

empresa o personas ajenas a la sociedad; por uno o más gerentes, sean o no socios de la

empresa. En el caso de las sociedades cooperativas, la administración podrá integrarse a

partir de una asamblea general, o bien, de un consejo de vigilancia.

3. Todas las sociedades adscritas tributarán a través del impuesto de sociedades.

En el Capítulo I. “De la constitución y funcionamiento de las Sociedades en general” de la Ley de

sociedades mercantiles, reconoce como sociedades mercantiles las siguientes:

Artículo 1o.- Esta Ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles:

I.- Sociedad en nombre colectivo;

II.- Sociedad en comandita simple;

III.- Sociedad de responsabilidad limitada;

IV.- Sociedad anónima;

V.- Sociedad en comandita por acciones, y

VI.- Sociedad cooperativa.

Cualquiera de las sociedades a que se refieren las fracciones I a V de este artículo podrá

constituirse como sociedad de capital variable

Articulo 25. Sociedad de nombre colectivo (S. N. C.)

Es aquella que existe bajo una razón social (nombre de la empresa); no tiene límite en el número

de socios ni capital mínimo Todos los socios o accionistas intervienen en la gestión

(administración), y responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, a las obligaciones

de la sociedad; su capital está representado por acciones, y tributa a través del impuesto de

sociedades

Sociedad en comandita simple (S. C. S.) y Sociedad en comandita por acciones (S. C. A.)

Este tipo de asociación se distingue porque existen dos tipos de socios:

1. Los socios comanditarios son aquellos que suministran la parte del capital (dinero, bienes

materiales o intelectuales, experiencia o derechos), sin participar en la parte administrativa.

2. Los socios colectivos, además de capital, contribuyen laboralmente.

Articulo 51. La sociedad en comandita simple existe bajo una razón social y se compone de uno

o varios socios que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las

obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de

sus aportaciones. No hay un mínimo legal de capital social, el cual se representa por partes

sociales.

75

Articulo 207. En la sociedad en comandita por acciones, el número mínimo de socios es de tres

y, al menos uno está obligado a responder personal e ilimitadamente por las obligaciones sociales;

los demás responderán únicamente al pago de sus acciones.

Articulo 58. Sociedad de responsabilidad limitada (S. R. L.)

Se trata de una sociedad de tipo capitalista, constituida por socios que solamente están obligados

al pago de sus aportaciones (dinero, bienes o derechos de contenido económico, en ningún caso

laboral). Las partes sociales por ningún motivo podrán estar representadas por títulos negociables

(a la orden o al portador) ni denominarse acciones; y sólo serán transmisibles en los casos y con

los requisitos establecidos por la ley que las regula.

Existe bajo una razón social seguida de su abreviatura "S de R. L."; el capital nunca será inferior a

los tres millones de pesos y estará limitada a un máximo de cincuenta socios. Su capital está

representado por partes sociales.

Articulo 87. Sociedad anónima (S. A.).

Sociedad anónima es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de

socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. La denominación se formará libremente,

pero será distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las

palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura.

Otro enfoque, es aquella sociedad mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participación en

el capital social a través de títulos o acciones. Las acciones pueden diferenciarse entre sí por su

distinto valor nominal o por los diferentes privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la

percepción a un dividendo mínimo. Los accionistas no responden con su patrimonio personal de

las deudas de la sociedad, sino únicamente hasta el monto del capital aportado.

Artículo 212. Sociedad cooperativa.

Las sociedades cooperativas se regirán por su legislación especial.

2.5.2. Tipos.

35La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una

actividad económica.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Sectores Económicos

• El origen de su capital.

• Su Tamaño

• Conformación de su capital

35 http://www.promonegocios.net/empresa/tipos-empresa.html

76

POR SECTORES ECONÓMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.

Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovable o no renovable.

Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad.

Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no

fines lucrativos.

Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.

Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.

Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta

de productos terminados.

Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.

La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la

transformación y/o extracción de materias primas.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la

ganadería.

POR SU TAMAÑO.

Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de

trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas.

Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy

regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.

Pequeñas: Se dividen a su vez en.

• Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número

de trabajadores no excede de 20 personas.

• Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías

muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).

• Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio

convirtiéndose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno.

Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Economía Mixta: El capital

proviene una parte del estado y la otra de particulares.

77

2.5.3. Participación en el PIB.

Participación de actividad económica por tamaño de empresa.

Empresa % Unidad

económica

% Personal

ocupado % PIB

Micro 97% 47% 30%

Pequeña 2.7% 20% 26%

Mediana 0,20% 11% 12%

Grande 0,10% 22% 32%

Fig. 2.40. Participación de la actividad económica

Fuente:http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIA

NASEMPRESAS.pdf

Participación en el PIB por tamaño de empresa.

Producto interno bruto nominal trimestral según actividad

(Millones de pesos a precios corrientes)

Periodo PIB, a precios

de mercado Micro Pequeña Mediana Grande

% PIB 30% 26% 12% 32%

2006 $41.519.134,00 $12.455.740,20 $10.794.974,84 $4.982.296,08 $13.286.122,88

2007 $44.824.279,00 $13.447.283,70 $11.654.312,54 $5.378.913,48 $14.343.769,28

2008 $48.442.221,00 $14.532.666,30 $12.594.977,46 $5.813.066,52 $15.501.510,72

2009 $47.291.945,00 $14.187.583,50 $12.295.905,70 $5.675.033,40 $15.133.422,40

Fig. 2.41. Participación del PIB por tamaño de Empresa

Fuentes:http://dgcnesyp.inegi.org.mx/cgi-win/bdiecoy.exe/495?s=est&c=12499

78

Fig. 2.42. Participación del PIB por tamaño de Empresa

2.5.4. Distribución geográfica de las PyMEs.

De acuerdo con las estadísticas que lleva a cabo el SIEM (Sistema de Información Empresarial

Mexicano) la distribución y ubicación de las empresas registradas a nivel nacional es como sigue:

Fig. 2.43. Distribución y ubicación de las PyMEs.

En un rango de 0 a 4,499 empresas se encuentran los estados de:

• Durango

79

• Colima

• Guerrero

• Oaxaca

• Chiapas

• Morelos

En un rango de 4,500 a 9,999 empresas registradas:

• Baja California Sur

• Sonora

• Sinaloa

• Zacatecas

• Aguascalientes

• Campeche

• Tabasco

De 10,000 a 49,999 empresas registradas:

• Baja California

• Chihuahua

• Coahuila

• Nayarit

• Nuevo León

• Tamaulipas

• San Luis Potosí

• Guanajuato

• Michoacán

• Querétaro

• Hidalgo

• Puebla

• Tlaxcala

• Veracruz

• Yucatán

80

• Quintana Roo

Y con un registro con más de 50,000 empresas ubicadas son los siguientes estados:

• Jalisco

• Estado de México

• Distrito Federal

Así esta distribuidas las empresas en el territorio nacional.

2.5.5. Promociones de la Secretaria de Economía.

Con objeto de impulsar el desarrollo empresarial y elevar la competitividad a nivel nacional el

gobierno federal a través de la Subsecretaria PYME, de la Secretaría de Economía (SE), se puede

acceder a diversos programas de apoyo, capacitación y financiamiento para el sector MiPYMES.

A continuación se mencionaran los programas de financiamiento gubernamental más importantes a

los cuales pueden acceder la MiPYMES, y que no solo provienen de la SE, sino de otras

instituciones como Nacional Financiera (NAFINSA) o el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

(CONACYT), que entrelazan sus esfuerzos para impulsar a este sector económico:36

INSTITUCI

ON PROGRAMA OBJETIVOS BENEFICIOS INFORMES

Secretaria

de

Economía

(SE)

CENTRO PARA

EL

DESARROLLO

DE LA

COMPETITIVIDA

D EMPRESARIAL

Brindar asesoría

para resolver los

problemas que se

presentan en su

compañía.

Incrementa las

ventas e ingresos

de su negocio.

www.crece.org.mx

SE

PROGRAMA DE

PARQUES

INDUSTRIALES

Fortalecer, crear y

promover los

parques industriales

como un mecanismo

para impulsar la

consolidación de

cadenas productivas

y elemento

detonador del

Las ventajas que

se obtienen al

instalarse en un

parque industrial

verificado son

entre otras, la

seguridad de la

tenencia de la

propiedad de la

www.mexicoempre

nde.org.mx

36 Velazquez Sandra, Millan Antonia Millan, Rojas Mariana y Monico Manuel. FINANCIAMIENTO PARA PYMES De lo público a lo privado. Revista CONSULTORIA Y CONOCIMIENTO. Pág. 8-13.

81

desarrollo económico

global.

tierra: los

permisos

correspondientes

para operaciones

industriales;

además, se

cumple con una

serie de

especificaciones

técnicas que dan

certeza al

inversionista para

operar

óptimamente en

él.

SE Y

Nacional

Financiera

(NAFINSA)

PROGRAMA

EMERGENTE

Impulsar la

recuperación

económica en las

zonas afectadas por

desastres naturales

o problemas

coyunturales,

mediante el

otorgamiento de

crédito en

condiciones

preferenciales y

esquemas crediticios

no tradicionales a las

MiPYMES que han

interrumpido su

actividad económica.

Este programa

permite impulsar

la recuperación

económica en las

zonas afectadas

por desastres

naturales

mediante el

otorgamiento de

crédito en

condiciones

preferenciales, a

las MiPYMES´s

que hayan

interrumpido su

actividad

económica

www.economia.gob

.mx

SE FONDO DE

APOYO A LA

Impulsar la

integración de las

Los recursos

aportados

www.contactopyme

.gob.mx

82

MICRO,

PEQUEÑA Y

MEDIANA

EMPRESA

MiPYMES a las

cadenas productivas

y consolidar su

posición en los

mercados local,

regional, nacional e

internacional

permiten apoyar a

las empresas en

los conceptos de

capacitación,

consultoría,

estudios y

metodologías

especializadas,

así como la

innovación y el

desarrollo

tecnológico.

PRONAFI

M, SE

Programa

Nacional de

Financiamiento al

Microempresario,

Tiene como objetivo

impulsar las

iniciativas

productivas de los

individuos y grupos

sociales en

condiciones de

pobreza, mediante el

fomento y promoción

de un sistema de

microfinanzas con la

participación de

Instituciones de

Microfinanciamiento

como canales para la

distribución y

ejecución del crédito

en todas las regiones

del país, con

especial énfasis en

aquellas que

registren mayores

índices de pobreza.

Otorga líneas de

crédito a las

Microfinancieras

que ya funcionan

a fin de que ellas

a su vez den

crédito a los más

pobres. La

Microfinancieras

deben pagar

estos préstamos

para solicitar al

PRONAFIM

periódicamente

líneas de crédito

mayores y poder

apoyar a mayor

cantidad de

clientes.

www.economia.gob

.mx

Secretaria Fondo para el otorgar créditos a la La garantía Calle Tepozteco 36,

83

de

Desarrollo

económico

del DF

Desarrollo Social

de la Ciudad de

México,

FONDESO

población del D.F.

para la formación,

consolidación y

permanencia de la

micro y pequeña

empresa, con el

propósito de

fortalecer las

actividades

productivas

solicitada es uno

a uno, siendo que

en la mayoría de

los casos, los

bancos y otras

instituciones

financieras

solicitan garantías

de dos o hasta

tres a uno. El

crédito lo otorga

directamente el

Gobierno del DF.

sin intermediarios

financieros de

ninguna índole.

1er. Piso, Colonia

Narvarte,

Delegación Benito

Juárez, C.P. 03020

SE

Fondo Nacional

de Apoyo para las

Empresas de

Solidaridad,

FONAES

La formación de

capital productivo a

través del apoyo

para proyectos

viables y

sustentables para

una población

definida

Integración de

grupos diversos

con objeto de

elevar su

competitividad

empresarial.

www.economia.gob

.mx

SE

Fondo Nacional

para el Fomento

de las Artesanías,

FONART

promover el

desarrollo humano,

social y económico

de los artesanos de

México

Potenciar las

capacidades, a

través del

financiamiento y

el estímulo a la

creatividad

mediante la

asistencia

técnica, para

desarrollar

diseños nuevos y

promover

www.fonart.gob.mx

84

estrategias

comerciales

eficaces que

permitan la venta

adecuada de sus

productos.

SE

Consultoría

Empresarial

PYME-JICA

Fomenta el

desarrollo y

consolidación de las

PYMES, gracias a

que sus integrantes

aplican un modelo de

atención integral de

consultoría

estandarizada con

apoyo de consultores

registrados en la SE.

Ayudan a los

empresarios a

incrementar su

índice competitivo

y diagnostican su

negocio en

rubros, como:

administración,

finanzas,

mercadotecnia,

producción y

recursos

humanos.

www.consultoriapy

mejica.org.mx

SE

Programa de

Capacitación y

Modernización al

Comercio

Detallista,

PROMODE

Ayuda a

empresarios,

productores o

comerciantes que

quieren mejorar

áreas específicas de

su negocio o que

comenzarán

operaciones.

Cuenta con

cursos y

materiales

didácticos

gratuitos que

sirven como guía

para elevar la

competitividad y

las utilidades.

www.pymes.gob.m

x/promode

85

Capítulo III. Investigación de Mercado para el Servicio de

Consultoría.

3.1. Planteamiento del problema.

El sistema empresarial del Distrito Federal está integrada por 110,121 empresas; de las cuales el

91.66% son microempresas, el 6.43% pequeñas, el 1.26% medianas y sólo el 0.65% son grandes.

Las MiPyMEs integran el 68% del PIB y el 32% pertenece a las grandes organizaciones.

Un gran número de PyMEs están condenadas al fracaso debido a que nacen como empresas

familiares que funcionan en base a una estructura organizacional tradicional, que desencadena

situaciones adversas a su desarrollo como la falta de: estructura organizacional idónea, visión de

crecimiento, políticas y procedimientos adecuados, planeación en todos sus niveles, control de

inventarios, conocimiento de nuevas tecnologías y conocimiento del concepto “Nivel de Servicio”.

Las PyMEs que logran mantenerse más allá de 6 meses padecen problemas como:

• La falta de definición de stocks máximos y mínimos y/o el establecimiento del punto de

reorden, lo que acarrea costos excesivos de manejo de materias primas y en su caso el

incumplimiento en los planes de producción y en el surtimiento de pedidos que crea en sus

clientes una mala imagen e incluso la cancelación de las relaciones comerciales.

• Un fuerte conformismo cuando sus resultados financieros apenas les dan para el pago de

obligaciones fiscales, sueldos y un margen de utilidad mínimo para los socios, limitando la

visión de reinversión, crecimiento y proyección hacia mercados nacionales e internacionales.

• Desorientación de cómo hacer crecer el negocio con el apoyo de organismos

gubernamentales y/o privados.

• La inexistencia de políticas y procedimientos que guíen la acción en las actividades de su

empresa, generando confusiones, duplicidad de funciones, retrabajos y fugas de autoridad y

responsabilidad.

• El desconocimiento de técnicas administrativas de vanguardia que a la larga provocan el

estancamiento y la posible desaparición de las empresas por no ser competitivas.

• La falta de información de maquinaria y equipo que incremente la productividad de la

empresa, dando como consecuencia la desactualización y obsolescencia de los bienes o

servicios producidos.

Por estas situaciones, Soluciones Estratégicas Interdisciplinarias (SEI) se crea para brindar

consultoría práctica que oriente, asesore y ayude a las PyMEs a llevar un control eficiente de

inventarios, el establecimiento de Políticas y Procedimientos, a proponer técnicas actuales de

logística y distribución, a mejorar sus procesos productivos y a transmitir las metodologías

86

necesarias para transformarlas en empresas esbeltas con alta productividad que incrementen su

participación en el Producto Interno Bruto y que puedan proyectarse hacia un ámbito internacional.

3.2. Objetivos.

3.2.1 Objetivo General

Realizar un estudio que permita crear una empresa de consultoría que permita Transformar las

PyMEs en empresas esbeltas utilizando la metodología de Lean Enterprise.

3.2.2 Objetivos específicos.

• Realizar una investigación descriptiva de los fenómenos internos y externos en las PyMEs,

que justifique la creación y operación de una empresa de consultoría basada en la

metodología de Lean Enterprise

3.3. Justificación.

El estudio tiene como finalidad verificar y conocer la disponibilidad de las pymes para solicitar

consultoría especializada en la implementación de Lean Enterprise. Este estudio es necesario e

importante debido a que se busca un cambio de cultura empresarial en las PyMEs, a través de una

plataforma metodológica organizacional, orientada a resultados que les den mayor rentabilidad y

competitividad, lo cual se verá reflejado en un incremento de sus ventas, mayor nivel de servicio y

reducción de los desperdicios que señala la organización esbelta, construyendo con ello, las bases

para su permanencia en el mercado y la proyección a un ámbito internacional.

3.4. Diseño de la investigación.

3.4.1 Tipo de investigación.

El tipo de investigación que se utilizará será descriptiva debido a que se analizarán las

necesidades que tienen las PyMEs para que se les brinde el servicio de consultoría.

Se estudiará que tipo de servicios de consultoría demandan las PyMES para que se les asesore en

su funcionamiento, en que aéreas funcionales de la empresa se requiere de este tipo de servicios y

cuanto tiempo están dispuestas las empresas a esperar para ver resultados positivos.

3.4.2 Hipótesis.

Si creamos una empresa de consultoría práctica, daremos soluciones estratégicas para el

crecimiento de las PyMEs transformándolas en organizaciones esbeltas mediante la aplicación de

Lean Enterprise.

3.4.3 Variables

Con la finalidad de comprobar la hipótesis planteada se considerarán las siguientes variables:

Internas:

87

• Demanda del servicio: Debemos conocer si existe demanda para los servicios de consultoría

dentro de las PyMEs en el Distrito Federal

• Tipos de servicio: Identificar el tipo de consultoría o servicio que requieren las PyMEs en el

D.F.

• Áreas de la empresa en que se requiere el servicio: Identificar el (las) área(s) principal(es)

que las PyMEs consideran con necesidad de servicios de consultoría.

• Duración del servicio: Conocer el tiempo que las PyMEs permiten a las consultorías llevar a

cabo sus servicios.

• Costo del servicio: Saber si realmente las PyMEs están dispuestas a invertir en los servicios

de consultoría y hasta que monto.

• Resultado o beneficios esperados: Conocer cuál es el resultado que las PyMEs esperan de

los servicios de una consultoría.

Externas. Estudio macroeconómico de las PyMEs.

• Problemas en relación con la eficiencia: Conocer son los problemas que se enfrentan con

respecto a la mano de obra y la maquinaria.

• Problemas Administrativos: Identificar los problemas en el manejo de la empresa.

• Problemas de mercado: Conocer las dificultades que existen para la venta del producto final.

• Problemas relacionados con asistencia tecnológica: Identificar las barreras que enfrentan las

PyMEs en la adquisición de tecnología.

3.4.4 Muestra.

La determinación del tamaño de la muestra de PyMEs en donde se hará la investigación, se extrajo

del Sistema de Información Empresarial Mexicano del DF 37(SIEM de la Secretaria de Economía).

El SIEM clasifica a las empresas por su tamaño, sector y actividad que desempeñan (Ver Fig.

Fig.3.1), por lo que hemos enfocado nuestro estudio a las PyMEs del sector INDUSTRIAL de la

actividad INDUSTRIAS MANUFACTURERAS resultando una población de 1,676 empresas; de las

cuales 1,250 son pequeñas y 426 son medianas.

37 http://www.siem.gob.mx/siem2008/

88

Sector Actividad Micro Pequeña Mediana Grande Total

Industria Agricultura, Ganaderia, Aprovechamiendo forestal, pezca y caza

55 3 3 1 62

Industria Mineria 61 17 5 6 89

Industria Electricidad, agua y suministros de gas por ductos al consumidor final

21 5 2 28

Industria Construcción 396 238 83 17 734

Industria Industrias manufactureras 3.712 1.250 426 153 5.541

Comercio Al por mayor 8.493 481 126 39 9.139

Comercio Al por menor 59.506 1.134 385 96 61.121

Servicios Trasporte, correos y almacenamiento 1.278 260 38 111 1.687

Servicios Información en medios masivos 774 233 70 58 1.135

Servicios Servicios financieros y de seguros 1.489 87 11 17 1.604

Servicios Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes inmuebles e intangibles

5.255 181 7 7 5.450

Servicios Servicios profesionales, cientificos y tecnicos 2.904 455 53 76 3.488

Servicios Dirección de coorporativos y empresas 26 10 1 37

Servicios Apoyo a los negocios y manejo de desechos y serv. de remediación

1.225 216 42 40 1.523

Servicios Servicios Educativos 1.572 560 53 53 2.238

Servicios Servicios de salud y asistencia social 1.703 115 13 11 1.842

Servicios Serv. de esparcimiento culturales y deportivos y otros servicios recreativos

778 29 6 1 814

Servicios Servicios de alojamiento temporal y preparación de alimentos y bebidas

5.844 1.697 52 25 7.618

Servicios Otros servicios excepto actividades de gobierno 5.840 114 11 5 5.970

Servicios Actividades del gobierno y organismos de internacionales extraterritoriales

1 1

Totales 100.933 7.085 1.387 716 110.121

% de participación 91,66% 6,43% 1,26% 0,65% 100,00%

Fig. 3.1. Clasificación y cantidad de empresas en el DF.

Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem2008/

Del total de la población, calculamos el tamaño de la muestra mediante la siguiente fórmula:

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De donde:

N = Total de la población

Z�2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%)

p = proporción esperada (en este caso 5% = 0.05)

q = 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)

89

d = precisión (en este caso deseamos un 5%).

Fuente: http://www.fisterra.com/mbe/investiga/9muestras/9muestras.asp

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Una vez obtenido el tamaño de la muestra, se seleccionaron aleatoriamente las 70 empresas a las

que se les aplicarán los instrumentos de recopilación de información de campo

3.4.5 Técnica de recopilación de información.

Para la investigación de las variables internas:

La técnica que se utilizará será la investigación de campo a través de:

• La observación directa: Es la inspección que se hace directamente a un fenómeno dentro del

medio en que se presenta, a fin de contemplar todos los aspectos inherentes a su

comportamiento y características dentro de ese campo.

En este caso, se aprovechará la visita a las empresas mediante la concertación de cita (ver

siguiente párrafo) para realizar una inspección visual de aquellos aspectos que requieran la

aplicación de la metodología.

• Entrevistas: Es una técnica para recopilar información a partir de un intercambio directo entre

personas o grupos. El objetivo de una entrevista para buscar hechos (realidad objetiva) los

cuales los tiene otra persona.

Este instrumento se aplicará al personal directivo, los dueños o aquellas personas que

tengan capacidad de tomar decisiones y para cumplir con esta tarea, será necesario

concertar una cita vía telefónica a las empresas seleccionadas del SIEM

Las preguntas deberán ser claras y precisas, de fácil comprensión y en caso de dudas aclararlas

mediante el replanteo de las mismas.

Se deberán usar frases de transición y hacer comentarios que mantengan la comunicación y se

evite la monotonía

Registrar la información con las mismas palabras del entrevistado

90

• Cuestionarios: Es una técnica para recopilar información por medio de preguntas escritas,

que se responden en ausencia del analista. No es muy confiable, ya que las respuestas

obtenidas no pueden ser fácilmente verificadas o pueden estar elaboradas por motivos

propios o de grupo.

Para la aplicación de este instrumento, se diseñó un cuestionario cuyas preguntas se

plantearán verbalmente en el mismo orden en que están escritas por lo que el entrevistado

no tendrá la necesidad de llenarlo, recayendo esta tarea en el entrevistador (Ver Anexo 1).

Para la investigación de variables externas:

Básicamente se utilizará la Investigación documental, recurriendo a las siguientes fuentes para la

obtención de la información:

Fuentes primarias.- Son documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la

investigación; dentro de las cuales se encuentran:

• Informes técnicos: que permiten obtener información clasificada de lugares, documentos,

libros, manuales, revistas, periódicos y tesis. Estas fuentes sirven para comprobar datos que

hayan sido obtenidos a través de otras vías.

3.5. Informe del diagnóstico

3.5.1 Procesamiento de información

De acuerdo a la aplicación del cuestionario en 71 empresas, se desprenden los siguientes

resultados después de haber procesado las respuestas de cada una de las preguntas:

1ª pregunta: ¿Conoce la existencia de los servicios de Consultoría?

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91

La tabla y la gráfica anteriores nos muestra que la mayoría de las PyMEs (91.55 %) conoce la

existencia de las empresas de Consultoría y solamente el 8.55% niega conocerlas.

2ª pregunta: ¿Qué tipo de Consultoría conoce?

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92

Este tipo de pregunta permite mas de una respuesta por lo que en los 71 cuestionarios se

obtuvieron 195 respuestas, siendo las más conocidas las consultorías fiscal-contable y de

procesos productivos con 52 y 48 respuestas respectivamente, pasando a segundo término

aquellas referentes a la consultoría financiera y legal con 37 y 34 respuestas.

El 19% refirío el conocimiento de otro tipo de consultoría por ejemplo la de certificaciones en ISO y

consultoría en recursos humanos.

3ª pregunta: ¿Alguna vez ha hecho uso de algún servicio de Consultoría?

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Del total de empresas, el 57.75% ha contratado los servicios de consultoría, mientras que el

42.25%

93

4ª pregunta: ¿Su empresa requiere de algún servicio de consultoría en este momento?

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Los resultados muestran que el 84.51% de las empresas encuestadas requieren de servicios de

consultoría y solamente el 15.49% niegan la necesidad de la consultoría.

5ª pregunta: ¿Qué área(s) de su organización requiere(n) servicios de Consultoría?

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94

En esta pregunta se desprende que de 201 respuestas obtenidas , producción es el área que

requiere principalmente de consultoría con 46 respuestas; seguido de contabilidad(40),

Administración (36); otras áreas (29); Almacén (26) y finalmente el área de compras con 24

respuestas.

6ª pregunta: ¿Cuál es el tiempo ideal para la aplicación de un servicio de Consultoría en su

empresa?

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95

En esta pregunta el 54.93% considera que el tiempo que debe llevarse un proyecto de consultoría

es de 3 meses, el 25.35% cree que 6 meses es el tiempo ideal; el 12.68% considera que en 9

meses; el 4.23% dice que ninguno de ellos y solo el 2.82% cree que al menos debe emplearse un

periodo de 12 meses.

7ª pregunta: ¿Qué costo esta dispuesto a pagar por los servicios de Consultoría para su

organización?

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��� � � �� �� � � �

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96

Lo que las PyMEs externan respecto al pago de consultoría es la siguiente: El 64.79% considera

que debe pagarse por hora entre $150.00 y $300.00; el 28.17% pagaría entre $350.00 y $500.00

por hora-hombre, el 5.63 pagaría de $550.00 a $700.00 y solo el 1.41% pagaría de $750.00 a

$900.00. Cabe señalar que nadie pagaría más de $900.00 por estos servicios.

Respecto a la información obtenida en las preguntas 8 y 9 respecto a las expectativas de la

consultoría y las recomendaciones que le harían las PyMEs a una empresa de este tipo, se

resumen en los siguientes puntos:

Expectativas:

• Aumento en la productividad

• Reducción de costos operativos

• Aumento de ganancias de la empresa

• Desarrollo e implementación de nuevas metodologías

• Me ayuden a mejorar mis procesos productivos o administrativos

• Eliminar las pérdidas de producción y desperdicios

• Aumentar la calidad de nuestros productos

• Aumento de clientes

• Disminución de tiempos

• Disminución en recursos como materia prima

• Eliminar desperdicios que se generan

97

• Cumplir con los pedidos de los clientes, planeación de producción, plan maestro, desarrollo

organizacional

• Mayor organización

• Servicio al cliente al 100%

• Conocer los tiempos de proceso y calcular los tiempos de entrega

• Manejo de una buen ambiente de trabajo

• Manejo de personal eficientemente

• Alineación de procesos

• Manejo eficiente de los inventarios

• Análisis de las rutas de entregas

• Innovación y desarrollo de nuevos productos

• Elevar la comunicación en la empresa

Recomendaciones:

• Que me digan en que puedo mejorar

• Que no digan tantos “rollos”

• Que no sean tan elitistas

• Que nos apoyen a un costo razonable y accesible

• Que cumplan lo que ofrecen y den resultados desde el principio

• Propuestas fáciles de implantar.

• Resultados claros, rápidos y efectivos

• Profesionalismo

• Conocimiento de la materia

• Que muestren valores y responsabilidad

• Que se acerquen a nosotros

• Que se les pague hasta ver resultados

• Que se enfoquen a empresas pequeñas.

• Que digan su experiencia y con qué clientes han trabajado

• Que tengan un servicio posterior como garantía

• Que den soluciones rápidas y prácticas

98

• Que se enfoquen a nuestras necesidades

• Discreción con la información que tienen de una empresa

• Identificación objetiva del problema; puntualizar el desarrollo de la metodología en la

solución propuesta

• Que sean honestos con el tiempo invertido y den información actualizada y verídica

• No me digan en que estoy mal sino como corregirlo

• Se den a entender bien con los obreros para que sepan corregir sus problemas

• Que se den a conocer ya que las PyMEs no saben donde localizarlos

• Que la velocidad de implementación sea rápida y que no interfiera en los demás procesos

productivos

• Que Tengan alguna página de internet donde consultar más a fondo sus servicios.

• Mayor difusión del tema de pensamiento esbelto

• Ofrezcan estos servicios a más empresas pequeñas que no tienen la oportunidad de

contratar a grandes consultoras

• Mayor difusión sobre los 8 desperdicios

• Acercamiento a diferentes pymes

• Es importante que se adapten a la forma de trabajo de la empresa

• Que se cumplan los objetivos planteados de inicio

3.5.2 Análisis Documental

Conforme a la metodología de investigación utilizada para nuestro proyecto, el reporte o

diagnóstico nos dará información suficiente y necesaria para poder determinar si existe mercado

que demande los servicios de una consultoría especialista en Manufactura Esbelta (Lean

Enterprise) dentro del universo de las PyMEs en el Distrito Federal, y si éste está dispuesto a

contratar los servicios de dicha consultoría, pues se ha hecho la investigación de fuentes primarias

y en base al “Diagnostico de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas”38, que publicó la

Secretaria de Economía en el año 2009 se encontró la siguiente información:

El desarrollo del País y de la Ciudad de México, se basa en las PyMEs y hacia este sector se

tienen que enfocar los esfuerzos de política industrial y comercial.

Los principales factores externos que afectan la estructura de la empresa son:

1. Altos costos de materias primas, materiales y componentes.

38 http://www.economia.gob.mx/pics/p/p2757/DIAGNOSTICODEMICROPEQUENASYMEDIANASEMPRESAS.pdf

99

2. Capacidad de producción ociosa.

3. Elevada imposición tributaria.

4. Altas tasas de interés de crédito.

5. Elevados costos de transporte, comunicaciones y otros servicios.

Principales problemas en relación con la eficiencia:

1. Baja eficiencia de la mano de obra directa.

2. Maquinaria y equipo existente tecnológicamente obsoleto.

3. Problemas de mantenimiento y reparación de la maquinaria.

4. Baja eficiencia de la mano de obra indirecta.

5. Variedad excesiva de productos.

Principales problemas Administrativos:

1. La mayoría de las empresas definen su estrategia de desarrollo, pero por falta de

coordinación con sus áreas funcionales, tienen bajo nivel de eficacia en el logro de sus

metas estratégicas.

2. El uso de equipo de cómputo en las PyMEs se limita a aplicaciones administrativas de baja

complejidad.

3. En materia de manejo de información, las empresas tienen problemas importantes pues se

utilizan sólo fuentes convencionales y poco actualizadas.

4. La gestión de recursos humanos, a nivel de discurso, tiene un valor importante, pero en la

realidad la inversión en aspectos como reclutamiento, capacitación y esquemas de

remuneración del personal es muy escasa.

5. La estrategia tecnológica de las PYMES se define, en la mayoría de los casos, de manera

informal sin que se revise su congruencia con los objetivos generales.

6. La mayor parte de las empresas utiliza tecnologías “maduras” e invierte poco en su

modernización.

7. Apenas el 40% de las empresas cuenta con un sistema de gestión de calidad que

incluya el desarrollo de la calidad de sus proveedores, sin que se contemplen

relaciones y alianzas con ellos que reporten un mayor beneficio.

8. Los sistemas de calidad empleados en las PyMEs se basan en los métodos de

detección-corrección de problemas.

9. La estrategia y gestión financiera de las empresas es muy conservadora.

100

10. La mayor parte de las empresas no utilizan los apoyos ofrecidos por diferentes

instancias gubernamentales, de la Banca de Desarrollo y Comercial.

Principales problemas de mercado:

1. Más del 40% de las PYMES utiliza criterios técnicos para fijar los precios de sus productos.

2. Más del 50% de las PYMES no efectúa ningún tipo de propaganda para promover sus

productos y las que lo realizan lo hacen mediante métodos tradicionales.

3. Más del 40% de las empresas tiene excesivo tiempo ocioso en sus instalaciones.

4. Alrededor del 60% de las PyMEs está consciente de la necesidad de ampliación o

renovación de sus equipos o procesos productivos.

5. Más del 60% encuentra que la principal dificultad para modernizarse es el alto costo.

6. La estrategia de mercado y las técnicas de mercadotecnia utilizadas por las empresas

muestran claras deficiencias, principalmente en su aplicación.

7. Las PyMEs reinvierten sus ganancias principalmente para comprar materia prima.

8. Las empresas enfrentan un grave problema de rotación y ausentismo del personal por

aspectos salariales y falta de capacitación.

9. El 15% de las PyMEs está consciente de la necesidad de capacitación en el área de

producción.

10. Cerca del 50% de las empresas no solicita crédito por las altas tasas de interés, la

complejidad de los trámites y el temor de no poder pagar.

Problemas relacionados con la educación:

1. Falta de vinculación del sistema educativo con las empresas.-Existe pleno consenso

en que las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de

investigación están desvinculados de las necesidades de las empresas.

2. Falta de capacitación.- Se requiere de mano de obra calificada para que las empresas

puedan enfrentar los retos de la competitividad.

3. Falta de cultura empresarial.- Reflejada en la falta de capacidad de las empresas para

manejar la administración, mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de

negocio y gestión de los recursos humanos.

Problemas relacionados con asistencia tecnológica:

Las PyMEs enfrentan grandes barreras de acceso a la tecnología por falta de información y

recursos económicos.

101

1. Las universidades y centros de investigación no ofrecen soluciones adecuadas a

problemas técnicos de las MiPyMEs y muchas empresas tienen temor de acercarse a

este tipo de centros.

2. Los apoyos en materia de desarrollo tecnológico parecen ser diseñados sólo para grandes

empresas.

3. Se carece de incentivos que estimulen las inversiones en innovaciones tecnológicas.

4. Faltan esquemas que apoyen a las PyMEs en la incorporación de tecnologías

anticontaminantes y en el desarrollo de una cultura ecológica.

5. La consultoría y asistencia técnica son caras y no son suficientes los mecanismos de

apoyo económico para que las empresas accedan a ellas.

6. Los programas de apoyo tecnológico para las empresas, tanto del sector público

como del privado, no tienen credibilidad.

Analizando la información anterior, se puede ver que existen áreas de oportunidad para desarrollar

la consultoría en las empresas por lo siguiente:

Las instituciones educativas y empresas de capacitación deben alinearse al sector empresarial

para desarrollar programas acordes a los problemas de las empresas.

Las universidades deben ser apoyadas para crear programas específicos de vinculación ágil y

eficiente con el sector productivo, incluyendo asesorías a precios accesibles.

Las cámaras de cada sector productivo deben colaborar con las empresas, dándoles orientación

sobre proyectos tecnológicos.

Analizando la información anterior, se puede ver que existen áreas de oportunidad para desarrollar

la consultoría en las empresas por lo siguiente:

• Las instituciones educativas y empresas de capacitación no están alineadas al sector

empresarial para desarrollar programas acordes a los problemas de las empresas.

• Las universidades no son apoyadas para crear programas específicos de vinculación ágil y

eficiente con el sector productivo, incluyendo asesorías a precios accesibles.

• Las cámaras de cada sector productivo no colaboran con las empresas, dándoles

orientación sobre proyectos tecnológicos.

3.5.3 Informe de la Investigación

Una vez recabados los datos de las encuestas que hemos realizados a las diferentes empresas,

procedemos a analizarlos cuantitativamente por medio de diferentes graficas, y nos arroga el

siguiente análisis.

102

La mayoría de las PyMEs en un porcentaje de 91.55% conoce de la existencia de empresas de

consultoría, de las cuales el 26.6% conoce de consultoría fiscal-contable, el 24.6% conoce de

consultoría de procesos productivos, el 18.9% conoce a las consultorías de finanzas, y las que

brindan servicios legales en 17.4%.

A partir de que las PyMEs conocen la existencia de empresas consultoras solo el 57.7% de ellas

ha usado o requerido algún tipo de asesoría de estas empresas y un 42.25% no lo ha hecho.

El porcentaje de PyMEs que requiere de un servicio de consultoría es de un 84.51%, de las cuales

el 22.8% requiere de asesoría en su producción, el 19.9% requiere en el área de contabilidad, el

17.9% en su área Administrativa, el 12.9% en el área de Almacén y un 11.9% en su área de

Compras, contra un 15.49% que desconoce si necesita este tipo de servicios.

En el tiempo de aplicación de consultoría el 54.93% respondió que lo ideal seria en 3 meses, el

25.35% dio mayor plazo a 6 meses y solo 12.98% considero que 9 meses son idóneos para aplicar

los servicios de asesoría.

En cuanto a los costos que las PyMEs pagarían por los servicios un 64.79% pagaría de 150 a 300

pesos por día de asesoría, un 28.17% pagaría de 350 a 500 pesos, un 5.63% pagaría de 550 a

700 pesos y solo el 1.41% pagaría un costo más elevado de 750 a 900 pesos.

Por lo anterior consideramos que la creación de una consultoría en Lean Enterprise tiene un buen

mercado potencial para brindar sus servicios, ya que hay muchas empresas que tienen problemas

para satisfacer las necesidades de sus clientes, y con estos datos nos damos cuenta que no todas

las PyMEs cuentan con recursos suficientes para hacerse de estos servicios por lo cual nos

ajustaríamos a las necesidades especificas de cada empresa para ayudarlas a mejorar.

Capítulo IV. Creación de una consultoría práctica.4.1. Introducción

La idea de crear una consultoría práctica basada en el pensamiento esbelto

de 2009 al juntarse un grupo de ingenieros

convicción de mejorar la situación competitiva de las empresas mexicanas

empresas extranjeras que las han desplazado del mercado

Para ello se ha planeado ayuda

la eliminación de desperdicio

capacitación precisa del talento humano

Las técnicas que utilizamos para generar empresas esbeltas son:

• Diagnóstico

• Capacitación

• 5´s

• Kaizen

• Equipos de alto desempeño

• Value Stream Map (VSM)

• Ingeniería de la idealidad

• Gestión de Proyectos

• Cambios Rápidos (SMED)

• Mantenimiento (TPM)

4.2. La organización.

4.2.1. Datos generales de la empresa

Razón Social.

Logo

Slogan

Inicio de actividades.

Giro.

Ubicación.

Creación de una consultoría práctica.

crear una consultoría práctica basada en el pensamiento esbelto nació en Octubre

de 2009 al juntarse un grupo de ingenieros mexicanos de diferentes disciplinas con la firme

convicción de mejorar la situación competitiva de las empresas mexicanas, en comparación con

han desplazado del mercado de los productos mexicanos.

ayudar a las empresas a crecer y tener mayor competitividad

(acciones que no generar valor al proceso), facultando

capacitación precisa del talento humano y con el enfoque hacia los mercados y los clientes.

ilizamos para generar empresas esbeltas son:

Equipos de alto desempeño

Cambios Rápidos (SMED)

de la empresa

Soluciones Estratégicas de Negocios, A.C.

Tu necesidad de crecer y mejorar… nos integramos

a tu transformación.

Julio 2010.

Servicios profesionales

D.F.

103

nació en Octubre

de diferentes disciplinas con la firme

en comparación con

los productos mexicanos.

empresas a crecer y tener mayor competitividad, mediante

, facultando la

mercados y los clientes.

Soluciones Estratégicas de Negocios, A.C.

nos integramos

104

Nombre del propietario. Ricardo Barrera Paredes

Personal ocupado. 5 Consultores.

4.2.2. Misión.

“Ofrecer alternativas de negocio para transformar a las PyMEs en empresas esbeltas basadas en

el pensamiento esbelto y en la ingeniería de la idealidad”.

4.2.3. Visión.

“Ser la mejor consultoría que potencialice la competitividad de las empresas esbeltas a nivel

nacional”.

4.2.4. Valores.

• Compromiso con los resultados

• Interés por las Personas

• Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinión

• Ante todo, actuamos con integridad

4.2.5. Objetivos.

General.

• Dar soluciones de negocio sustentables a las PyMEs para transformarlas en empresas

esbeltas.

Corto Plazo.

• Tener completa toda la estructura de imagen y difusión en 6 meses.

• Tener presencia de difusión en las cámaras de comercio y participar en las exposiciones de

promoción de las PyMEs.

Mediano Plazo.

• Captar el 5% de las PyMEs del D.F. del sector manufactura en 2 años.

Largo Plazo.

• Tener participación del 1% del PIB que generan las PyMEs del D.F. en un plazo de 5 años.

4.2.6. Organigrama de la empresa. (Ver Fig. 4.1.)

105

Fig. 4.1. Organigrama de la empresa.

4.2.7. Descripción de puestos.

Director.

Profesional en Ingeniería, Dinámico, proactivo, negociador, dirigir, controlar y coordinar las

acciones del personal, vigilando que todo se realice correctamente para que la empresa alcance

sus objetivos.

Consultor.

Profesional con formación de ingeniero, enfoque sistémico, procesos, desarrollo empresarial,

cadena de valor, costos, financiero, alineado a los requerimientos del cliente, actitud de auto

aprendizaje, adaptable a nuevos enfoques metodológicos.

Ventas.

Profesionista con formación en Licenciatura en Comercio, Asertivo, proactivo, facilidad de palabra,

negociación, Trabajar bajo tiempo y procesos, actitud de servicio y dinámico.

Prospección de clientes, Análisis del mercado, Seguimiento y Cierre de Ventas, Trabajo de campo;

visita a clientes, presentaciones ejecutivas, Detección de oportunidades de negocio, Trabajo por

cumplimiento de objetivos.

Contabilidad.

Profesional en Contabilidad, altamente organizado, responsable, actitud de servicio.

dispuesto a trabajar en equipo y dar resultados a corto plazo, responsable, amable, serio, honesto,

honestidad y liderazgo, conocimientos en Cuentas por cobrar; dispersión de nomina en portal

bancario, administración de cuentas interbancarias, calculo y pago de impuestos federales y

estatales, análisis y depuración de cuentas, Análisis y elaboración de reportes financieros,

conciliaciones bancarias, Conocimientos de CONTPAQ, SUA, SAT.

Legal.

106

Profesional en Derecho, alto sentido de responsabilidad, trabajo bajo presión, logros, tolerancia a

la frustración, Excelente Negociador, Carácter firme, Proactivo, Dinámico, Trabaje bajo presión,

conocimientos en mercantil y administrativa, Análisis y revisión de documentación legal.

4.2.8. Estrategias organizacionales.

Generar la imagen corporativa, mediante sinergias con la SE, incubadoras, universidades y el

ámbito empresarial.

Generar sinergias con la incubadora de México Nuevo para el desarrollo de nuevos proyectos de

incubación.

Desarrollar proyectos productivos de la incubadora México Nuevo, aplicando la metodología Lean

Enterprise.

Gestionar la integración a la consultoría de personal con enfoque sistémico.

Gestionar la difusión en las cámaras de comercio, revistas y universidades.

Gestionar equipos de alto desempeño.

Generar la presencia de mercadeo en red para la expansión de la consultoría.

Integrar alternativas de capacitación en administración financiera y empresa verde.

4.2.9. Políticas organizacionales.

Las políticas que aplicamos en nuestra empresa son:

1. Realizar todo trabajo con excelencia.

2. SEN se integra por socios, por lo cual todos tienen la responsabilidad de hacer crecer la

empresa.

3. Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes.

4. Definir el tiempo máximo de respuesta de todo requerimiento interno o externo, es

responsabilidad de cada una de las áreas.

5. Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa.

6. Cada integrante de la empresa debe de conocer los procedimientos de trabajo.

7. Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.

8. Los integrantes de la empresa deben ser responsables por su trabajo.

9. Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter poli funcional; ningún trabajador podrá

negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado.

10. Realizar evaluaciones periódicas a cada área e integrante de la empresa, para saber su

cumplimiento de metas.

11. Mantener una sesión mensual documentada de trabajo de cada unidad, a fin de coordinar y

evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear soluciones.

12. Presentar los presupuestos y planes operativos de cada área.

107

13. Preservar el entorno ambiental y la seguridad en la empresa.

14. Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en

cumplimiento de sus funciones y proyectos.

15. Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.

16. La empresa promocionara actividades deportivas, sociales y culturales para el desarrollo

integral de sus socios.

17. Capacitación constante para cada integrante de la empresa para estar actualizado en

nuevas formas de hacer crecer el negocio.

18. Para desarrollar cada proyecto se trabaja 24/ 7.

19. No hay sueldos fijos, se recibe un porcentaje de las utilidades por el desarrollo de cada

proyecto.

20. Todas las áreas de la empresa son importantes por lo que no se busca el resultado

individual, sino el beneficio del equipo.

4.2.10. Procedimiento.

1. Objetivo.

Estandarizar la estructura para el proceso general de las operaciones y brindar el servicio de

consultoría basada en la metodología de Lean Enterprise, desde la contratación hasta la

transformación de la empresa.

2. Alcance.

Este procedimiento aplica cada vez que se elaboren o actualicen los documentos para el

funcionamiento de las operaciones de trabajo de SEN.

3. Responsabilidades.

3.1. Director.

• Aprobar este documento.

• Asegurar su cumplimiento.

3.2. Consultor.

• Implantar, mantener y actualizar el presente procedimiento.

• Asegurar el cumplimiento del presente procedimiento.

• Llevar a cabo cada una de las etapas.

3.3. Marketing y Ventas.

• Elaborar los documentos de su área y/o proceso en cumplimiento con lo que

establece el presente procedimiento.

• Establecer, documentar, implementar y mantener los procedimientos de su área.

• Verificar el cumplimiento de los procedimientos de acuerdo a lo establecido.

• Entregar los documentos al Director para su resguardo.

3.4. Contable.

108

• Participar en la elaboración de los documentos de su área.

• Apegarse a lo establecido en los procedimientos que apliquen en su área.

• Entregar documentos al Director para su resguardo.

3.5. Legal.

• Participar en la elaboración de los documentos de su área.

• Apegarse a lo establecido en los procedimientos que apliquen en su área.

• Entregar documentos al Director para su resguardo.

4. Proceso general de trabajo (Ver Fig.4.2)

Fig. 4.2. Diagrama general de proceso

109

5. Descripción.

No. RESPONSABLE ACTIVIDAD

1 Marketing y Ventas

Promoción y Difusión.

Realiza las operaciones necesarias para dar a

conocer los servicios con los que cuenta la

consultoría.

1) Promoción a través de internet

2) Promoción a través de Sección Amarilla

3) Visita posibles clientes a sus domicilios

fiscales.

2 Marketing y Ventas Concreta cita con el posible cliente.

1) Establece fecha, hora y lugar de la cita

3 Marketing y Ventas

Acude a la cita con el director de la empresa a tratar.

1) Desglosa la información de nuestros servicios.

2) Explica la metodología que utilizamos.

3) Explica los procesos de trabajo para llevar a

cabo la consultoría.

4) Llega a un acuerdo en los honorarios y

contratos.

4 Legal

Elabora el contrato para la realización de nuestros

servicios con la empresa a trabajar.

1) Analiza las condiciones laborales para firmar

contrato.

5 Director

Solita autorización para llevar a cabo el pre

diagnostico.

1) Acude con el director de la empresa para

solicitar todo su apoyo para la realización de

la metodología a implementar.

2) Presenta al equipo de trabajo.

3) Hace recorrido por toda la planta.

110

6 Director

Diagnostico Situacional de la empresa y formación en

Lean.

1) Elaboración del diagnostico de la situación

actual de la empresa.

2) Identificar cadena de valor

3) Generar equipos de alto desempeño

4) Elaborar plan de trabajo

5) Curso de capacitación de los principios de

Lean Enterprise.

6) Organizar talleres

7) Desarrollo del Value Stream Map.

7 Consultores

Despliegue de herramientas Lean Enterprise

1) Dar a conocer los indicadores de mejora

2) Implementar plan de trabajo

3) Reeducación del cambio de modelo

4) Objetivos y aplicaciones de Lean Enterprise

5) Actividades y propósitos del equipo de alto

desempeño

6) Análisis de operaciones y su flujo actual

7) Procedimientos mejorados.

8 Consultores

Redefinición de la productividad.

1) Implementar la metodología pertinente a las

necesidades de la empresa

2) Asegurar que las acciones anteriores sean

llevadas a cabo.

3) Curso de cultura Kaizen para la mejora

continua

4) Diseño de lay.out

5) Determinación de las actividades que agregan

111

o no agregan valor.

6) Balance de operaciones y puestos de trabajo.

7) VSM futuro y su puesta en marcha.

Sistematización del proyecto de transformación.

1) Logra las metas definidas

2) Revisión del VSM por parte de la dirección de

la empresa.

3) Evaluar resultados y proponer acciones

4) Curso de Poke Yoke

5) Poner en marcha las iniciativas propuestas

6) Asesorar a la dirección de la empresa el

nuevo sistema implementado

7) Informe final y recomendaciones del equipo

consultor.

8) Seguimiento en los diferentes niveles.

4.2.11. Formatos de control.

SEN maneja 3 formatos para el control de documentos y seguimientos de proyectos, los cuales se

explican a continuación.

Minuta.

La minuta sirve para llevar un control en las reuniones de trabajo, los avances, fechas,

responsables, asistentes, no asistentes, lugar de la reunión, hora de inicio y fin de la reunión, ítem,

descripción de la actividad y observaciones. (Ver anexo 2).

Plantilla para documentos.

La plantilla para documentos, sirve para integrar los reportes de las actividades de avance o

termino de los proyectos de transformación, así como para generación de documentos, como

procedimientos, instructivos y planes de trabajo, aquí se indican: el nombre del proyecto,

documento a desarrollar, fecha, código, quien los elabora y quien lo revisa, la cantidad de páginas

que se generan. (Ver anexo 3).

Plantilla para presentaciones.

112

La plantilla para presentaciones se utiliza para realizar las presentaciones de capacitación,

seguimiento y reporte final de resultados a los integrantes de la PyMEs involucrados en la

transformación, en la presentación se incluyen lo siguiente: título de la presentación y diapositivas

de desarrollo. (Ver anexo 5).

4.2.12. Sociedad Mercantil

Cada socio que integre a la consultoría debe de estar dado de alta legalmente ante la Secretaria

de Hacienda como persona física con régimen de pequeño contribuyente para poder realizar

trabajos en lo particular.

A la par se creara una Sociedad Civil, debido a que vamos a ser varios socios de diferentes

profesiones y vamos a combinar esfuerzos para realizar un fin común, de carácter

preponderantemente económico pero que no constituye una operación comercial para poder

brindar los servicios de consultoría a empresas que requieran que se facture sus gastos por el

servicio.

• Denominación: Soluciones Estratégicas de Negocios S.C.

• Capital Social: En la Sociedad Civil no hay aportación mínima.

• Nos dimos de alta en la Correduría Publica No. 39 del Distrito Federal.

Con el Lic. Ricardo Iñiguez Segura.

Con dirección en: Gobernador José Ma. Tornel No. 52, Col. San Miguel Chapultepec,

Deleg. Miguel Hidalgo, México D.F.

• Domicilio Social: Jiumate No. 69, Col. Santo Domingo, Deleg. Coyoacán, C.P. 04369.

• Objeto Social: Servicios Profesionales.

Socios: El mínimo son dos y actualmente somos cinco:

Aparicio Cuevas Dorian

Barrera Paredes Ricardo

Jiménez López José Ignacio

Montoya Jiménez Antonio

Romero Medina Edgar Gustavo

• Constitución: Contrato de Escritura Pública y Registro Público de la Propiedad.

• Administración: Hay un director a cargo de la consultoría.

113

4.2.13. Régimen de contribución fiscal.

El régimen fiscal aplicable a la actividad empresarial de SEN se desarrollo como lo marca el

artículo 177 de la Ley sobre el impuesto sobre la renta, esto derivado de que tenemos actividad

empresarial por personas físicas

Artículo 177. Las personas físicas calcularán el impuesto del ejercicio sumando, a los ingresos

obtenidos conforme a los Capítulos I, III, IV, V, VI, VIII y IX de este Título, después de efectuar las

deducciones autorizadas en dichos Capítulos, la utilidad gravable determinada conforme a las

Secciones I o II del Capítulo II de este Título, al resultado obtenido se le disminuirá, en su caso, las

deducciones a que se refiere el artículo 176 de esta Ley. A la cantidad que se obtenga se le

aplicará la siguiente:

Tarifa

Límite

Inferior

Límite

superior

Cuota

fija

Por ciento para aplicarse sobre el

excedente del límite inferior

$ $ $ %

0.01 5,952.84 0.00 1.92

5,952.85 50,524.92 114.24 6.40

50,524.93 88,793.04 2,966.76 10.88

88,793.05 103,218.00 7,130.88 16.00

103,218.01 123,580.20 9,438.60 17.92

123,580.21 249,243.48 13,087.44 19.94

249,243.49 392,841.96 38,139.60 21.95

392,841.97 En adelante 69,662.40 28.00

Fig. 4.3. (Tabla vigente a partir del 1/enero/2008, Art. Único Transitorio del Decreto por el que se reforman, adicionan y

derogan diversas disposiciones de la LISR, DOF 1/X/2007, ratificada en el Anexo 8Rubro C, DOF 14/II/2008 y en el DOF

10/II/2009)

Contrato

Para la celebración de contratos entre personas físicas o morales y SOLUCIONES

ESTRATEGICAS DE NEGOCIO se deberá consultar el código de comercio.

114

Así mismo al prestar servicios profesionales se utilizara la siguiente platilla para su creación:

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS PROFESIONALES que se celebra en

_______________ el día _______ del mes de _________ del año __________ por una parte a

quien se le denominará cliente ____________________________y por la otra a los CC

________________________________________________, a quienes se les nombrará

profesionistas, sujetándose ambas partes al tenor de las siguientes declaraciones y cláusulas.

DECLARACIONES

1.- EL CLIENTE DECLARA

A) Que tiene capacidad jurídica, y reúne las condiciones legales para celebrar y obligarse al

tenor del presente contrato.

b) Manifiesta contar con la cantidad que cubre la inversión correspondiente al servicio objeto

del mismo.

c) Manifiesta su voluntad y consentimiento para la celebración de este

Contrato.

d) Manifiesta tener como domicilio ubicado en

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

____________________________________

2.- LOS PROFESIONISTAS DECLARAN

Manifiestan ser _______________________, con un título legalmente

Expedido con cedula profesional, y capacidad legal para conocer de todo tipo de

asuntos relacionados a la consultoría y tener un domicilio ubicado en

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_____________________________________

Que tiene capacidad jurídica, y reúne la condiciones técnicas para

Obligarse a la prestación de los servicios objeto de este contrato.

Expresado lo anterior, ambas partes declaran consentimiento en la celebración de este contrato,

consignándolo al tenor de las siguientes:

CLÁUSULAS

PRIMERA.- El CLIENTE C. _______________________ encomienda a los PROFESIONISTAS,

la realización de los servicios de consultoría:

115

a) Actividad a desarrollar

b) Actividad a desarrollar

c) Actividad a desarrollar

Aplicando para ello, sus conocimientos, experiencias y capacidad técnica

SEGUNDA.- AMBAS PARTES, conviene en que para el correcto cumplimiento de la cláusula

que antecede en que el monto total del presente contrato es la cantidad $ ____________ (

_______________ PESOS 00 / 100 M. N.), misma que el CONTRATANTE se obliga a cubrir en

su totalidad.

TERCERA.- EL CLIENTE C. ____________________________ otorgara un pago parcial por el

50%, equivalente a la cantidad de $_______________ (________________

MIL PESOS 00 /100 M.N.), misma que será utilizada para iniciar los servicios detallados en la

CLAÚSULA PRIMERA.

CUARTA.- Los PROFESIONISTAS concluirán sus servicios, objeto de este Contrato. Mismo

que el CONTRATANTE se obliga a cubrir con el 50% adicional el monto establecido en la

CLÁUSULA SEGUNDA. Hasta antes de la audiencia de alegatos.

QUINTA.- EL CLIENTE(S) “No podrá suspender o revocar de forma temporal o permanente”,

durante el seguimiento del juicio al cual se encuentra obligado, ya que para el caso de hacerlo

pagara íntegramente la totalidad de la cantidad descrita en la CLÁUSULA SEGUNDA.

SEXTA.- Para el caso de incumplimiento de la cláusula anterior por causas inherentes al

CLIENTE éste pagará a los PROFESIONISTAS el 10% del monto establecido en la

CLÁUSULA SEGUNDA, por cada semana de atraso en dicho cumplimiento.

SEPTIMA.- Para el caso de controversia AMBAS PARTES se someten a la jurisdicción de

_______________________________________________________________________________

_____________________________________________________.

OCTAVA.- LAS PARTES CONTRATANTES.- Se sujetan al cumplimiento de este contrato así

como para todo aquello que no esta consignado, a lo establecido en los artículos 7.73, 7.80, 7.829,

7.83, y de más relativos y aplicables de el Código Civil del _______________. Leído que fue el

presente contrato y enteradas las partes de su contenido, alcance y fuerza legal lo ratifican y

autorizan las partes contratantes firmando al margen y al calce para los efectos legales que haya a

lugar en ____________________________.

______________________________ ______________________________

EL CLIENTE TESTIGO

___________________________ _______________________________

EL PROFESIONISTA EL PROFESIONISTA

116

4.3. Plataforma Lean Enterprise.

El sistema de Lean Enterprise es una herramienta para acelerar la efectividad y alinear los

procesos internos y externos a los requerimientos de los clientes, lo que se traduce en beneficios a

corto plazo.

Etapas de la metodología:

1. Diagnostico Situacional en la empresa y Formación en Lean Enterprise.

2. Despliegue de herramientas Lean Manufacturing.

3. Redefiniendo la productividad.

4. Sistematizando el proyecto de mejora.

Las etapas señaladas corresponden a la metodología de consultoría observan en la Fig. 1., la cual

sigue un ciclo de retroalimentación y la así lograr la transformación sustentable.

4.3.1. Diagrama de proceso. (Ver Fig. 4.4).

Fig. 4.4. Diagrama de proceso. Plataforma Lean Enterprise.

4.3.2. Etapa 1. Diagnostico Situacional en la empresa y Formación en Lean Enterprise.

117

Etapa 1. Duración 4 semanas.

1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL EN LA EMPRESA Y FORMACIÓN EN LEAN.

OBJETIVOS

Semana 1

� Elaborar un diagnóstico de la situación actual de cada empresa.

(Ver anexo 3)

� Identificar en la cadena de valor el área de oportunidad.

� Generar equipos de alto desempeño y agentes de cambio.

� Elaborar un Plan de Trabajo.

CURSO DE

CAPACITACIÓN

Semana 2

� Los principios de Lean Enterprise (8 hrs.). Dirigido a directivos y

mandos medios y a los equipos de alto desempeño (formados de

todos los niveles de la organización)

ACTIVIDADES DE

CONSULTORIA.

Semana 3

� Nombrar a un responsable del proyecto, con capacidad de decisión

y liderazgo reconocido.

� Recopilar la información y elaborar el diagnóstico, con base en una

guía propuesta por el consultor.

� Organizar talleres de identificación de la cadena de valor.

PRODUCTOS

Semana 4.

� Diagnóstico y Plan de Acción.

� Interpretación y desarrollo del Value Stream Map con indicadores

(identificación de desperdicios)

� Material del curso de capacitación.

4.3.3. Etapa 2. Despliegue de herramientas Lean Enterprise.

Etapa 2. Duración 4 semanas.

2. DESPLIEGUE DE HERRAMIENTAS LEAN ENTERPRISE

OBJETIVOS

Semana 1

� Dar a conocer al los empleados los indicadores de mejora.

� Implementar el Plan de Trabajo.

� Fases para la reducción del cambio de modelo.

118

CURSO DE

CAPACITACIÓN

Semana 2

� Objetivos y Aplicaciones de Lean Enterprise (8 hrs.).

ACTIVIDADES DE

CONSULTORIA

Semana 3

� Integrar equipos de alto desempeño, con actividades y propósitos

definidos para implementar el Plan de Trabajo.

� Análisis de las operaciones y su flujo. Value Stream Map actual.

PRODUCTOS

Semana 4

� Plan de Trabajo diseñado.

� Procedimientos mejorados (según el Plan de Trabajo).

� Material del curso de capacitación.

4.3.4. Etapa 3. Redefiniendo la productividad.

Etapa 3. Duración 4 semanas.

3. REDEFINIENDO LA PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS

Semana 1

� Implementar la metodología pertinente a las necesidades de la

empresa

� Asegurar que las acciones definidas en las etapas anteriores sean

llevadas a cabo de manera consistente (Plan de Trabajo).

CURSO DE

CAPACITACIÓN

Semana 2

� Cultura Kaizen para la mejora continúa (8 hrs.).

Dirigido al personal directivo, hasta tres participantes por empresa.

ACTIVIDADES DE

CONSULTORIA

Semana 3

� Definición y diseño de lay-out en la planta en los niveles

pertinentes.

� Organizar talleres para la redefinición de los indicadores y metas

(en su caso).

� Determinación de las actividades que agregan o no agregan valor

al proceso.

� Balance de operaciones y puestos de trabajo.

119

PRODUCTOS

Semana 4

� Value Stream Map Futuro y su puesta en marcha.

� Material del curso de capacitación.

4.3.5. Etapa 4. Sistematizando el proyecto de transformación.

Etapa 4. Duración 4 semanas.

4. SISTEMATIZANDO EL PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN

OBJETIVOS

Semana 1

� Establecer las iniciativas de acción necesarias para lograr las metas

definidas en la Etapa 3.

� Realizar la revisión del Value Stream Map por parte de la dirección

de la empresa, evaluar resultados y proponer acciones.

CURSO DE

CAPACITACIÓN

Semana 2

� Poka Yoke, Tipos de errores y cómo evitarlos (6 hrs.). Dirigido a

todo el personal de la empresa.

ACTIVIDADES DE

CONSULTORIA

Semana 3

� Organizar talleres para la definición de las iniciativas de acción.

� Poner en marcha las iniciativas propuestas.

� Asesorar a la dirección de la empresa en la revisión del nuevo

sistema implementado de Lean Enterprise.

PRODUCTOS

Semana 4

� Informe de resultados de la revisión de Lean Enterprise por la

dirección.

� Informe final y recomendaciones del equipo consultor.

� Material del curso de capacitación.

� Propuesta de seguimiento en diferentes niveles: tres, seis y doce

meses.

4.4. Comercialización

4.4.1. Producto.

120

SERVICIO: Consultoría en Lean Enterprise.

BENEFICIOS: Ahorro y disminución de los desperdicios que no agregan valor.

CLIENTE OBJETIVO: Pequeñas y Medianas empresas del sector industrial manufacturero del DF.

COMPETENCIA: Hay solo dos empresas de consultoría en el D.F. y área metropolitana que

ofrecen este servicio. SOCCONINI (Consultores en productividad), ubicados en Av. Ejército

Nacional 418, Col. Chapultepec, y SGAIM (convertimos la información en conocimiento, ubicados

en la calle de Arquímedes.

BENEFICIOS: Costos menores para dar asesoría, menor tiempo de implementación, técnicas

actuales.

VENTAJAS: Compromiso de transformación de la empresa, somos un socio para la empresa no un

gasto.

4.4.2. Plaza.

Contamos con una oficina donde estamos ubicados, para poder desarrollar las mejoras para cada

empresa y poder tener reuniones con los integrantes de la consultoría y tener una mejor

retroalimentación de cada proyecto, aunque la mayor parte del tiempo se estará trabajando en las

instalaciones del cliente-empresa donde esta el problema y poderlo transformar.

Se utilizan dos sistemas de ventas:

Venta directa, con una persona que visite a las diferentes empresas y les ofrezca nuestros

servicios.

Venta a través de intermediarios, lo utilizaremos para llegar a nuestros clientes a través de

intermediarios que no laboren directamente con nosotros, como las cámaras de los diferentes

sectores productivos.

4.4.3. Precio.

En nuestro caso el precio de nuestros servicios, serán por hora y un cobro de hasta $400 pesos, y

otra forma de cobro será atreves de un contrato por un porcentaje de los ahorros que se tengan en

la transformación.

4.4.4. Promoción.

La promoción en los servicios puede se realizara a través de formas tradicionales, de tal manera de

poder influir en las ventas de los servicios como productos.

Publicidad: Contamos con un sitio web (www.sen.mx) donde se van a poder observar el servicio

que damos, la metodología que utilizamos y las condiciones para un contrato de trabajo.

Venta personal: Hay una persona dedicada a negociar nuevos contratos de trabajo visitando

directamente a las empresas y conseguir nuevos clientes.

121

CNEC: Estamos dados de alta en la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, como afiliados

para que por medio de ellos nos conozcan los diferentes cámaras y empresas.

Tenemos un anuncio en Sección Amarilla en la parte de consultoría, para ofrecer los servicios.

122

Conclusiones

Durante el desarrollo de esta investigación se puedo observar que las técnicas que utiliza la

metodología de Lean Manufacturing son muy aplicables a cualquier negocio o empresa, a

cualquier área que tenga problemas y que hace que se rezaguen las demás áreas con las que

tiene comunicación directa para que llegue al cliente el producto final.

Esta metodología desarrollada por Japón, en un principio se pensaba que solo ellos la podían

utilizar para sus condiciones de trabajo, pero con el tiempo se fue demostrando que es muy

funcional en cualquier región o en cualquier país, para empresas tanto públicas, como empresas

privadas.

• Se puede visualizar una gran área de negocio en la aplicación de estas técnicas para las

empresas mexicanas ya que carecen de procesos estandarizados para tener mayor

eficiencia.

• Las pymes no cuentan con asistencia tecnológica ni desarrollo de nuevos proyectos que la

hagan crecer y tampoco se acercan a las universidades para que se les desarrollen

programas a su medida.

• La estructura organizacional de la mayoría de las pymes son empresas familiares, por lo cual

su crecimiento es reducido por la falta de capacitación y preparación de las personas que las

dirigen.

• Con la aplicación de esta metodología se mejorarían los procesos productivos, la

comunicación entras las distintas áreas funcionales de las empresas, se estaría mejorando

su eficiencia y creando nuevos empleos.

• Es necesario incentivar la información por parte del sector de la consultoría enfocada a

PYMES sobre pensamiento esbelto.

• Se requiere hacer mayor difusión y concientización de los beneficios de la consultoría sobre

pensamiento esbelto al eliminar los 8 desperdicios generados en las PYMEs.

• Existe una gran aceptación por parte de las PYMES al proyecto de consultoría sobre

pensamiento esbelto, para así elevar su productividad, competitividad y rentabilidad.

• Existe un potencial mercado en Pymes del DF para la consultoría en la implementación de

técnicas de pensamiento esbelto.

• Con base a la investigación, encontramos que existe un área de oportunidad importante para

el desarrollo del talento humano, en el rubro de la capacitación de la sistematización de

procesos y la gestión de proyectos, con esto garantizamos la funcionalidad eficiente de los

grupos de trabajo que componen a las PyMEs.

• Debido a que no existe un alineamiento de los procesos hacia las necesidades de los

clientes en las PyMEs, es necesaria una capacitación integral basada en técnicas básicas de

123

administración e ingeniería industrial, para estructurar la plataforma de alineamiento de los

procesos tanto administrativos como productivos hacia los requerimientos de los clientes.

• Los empresarios de la PyMEs, manifiestan gran interés por iniciativas como la consultoría

del pensamiento esbelto, por el enfoque que se ofrece, ya que quieren ver resultados al

corto plazo, que sea accesible en costo y que les permita elevar sus ganancias, captar y

retener más clientes.

124

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productividad de una planta de bebidas. Tesis de Maestría. Libros Tauro. México. 2006. Págs. 4-8

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125

Producto interno Bruto en México,

http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/comunicados/pibbol.asp, recuperado

Mayo 2010.

126

Glosario.

Cadena de Suministro: Serie de procesos

de intercambio o flujo de materiales y de

información que se establece tanto dentro de

cada organización o empresa como fuera de

ella, con sus respectivos proveedores y

clientes.

Celdas de Manufactura: Herramienta para

reducir los tiempos de proceso y recursos,

para los cuales se cambia la disposición de

las maquinas a celdas en forma de “U”

integrando maquinas, personal,

herramientas, refacciones, materiales y

componentes necesarios para fabricar una

familia de productos por celda.

Certificación: Refiere a la confirmación de

ciertas características de un objeto, de una

persona, o de una organización.

Consultoría: Servicios profesionales con

experiencia o conocimiento específico en un

área.

Control Estadístico de Proceso (CEP):

Conjunto de herramientas estadísticas que

permiten recopilar, estudiar y analizar la

información.

Corriente de Valor: Es el conjunto de las

actividades que agregan y no agregan valor,

actividades internas y externas, las cuales

colectivamente agregan valor, basadas en

los requerimientos del cliente.

Cliente: El que recibe el resultado o producto

terminando del procesos y con el cubre sus

necesidades.

Diagrama lógico de proceso: Esquema que

muestra las actividades que se realizan

durante un proceso de fabricación.

Diagrama E.P.S: Diagrama Entrada –

Proceso – Salida.

Diagrama de Gantt: Diagrama en el que se

muestra un plan de actividades junto con

elementos como el tiempo y las fechas en

que se prevé realizar cada una de ellas.

Diagrama de Pareto: Gráfico de barras que

ayuda a identificar prioridades y causas,

ordenando por importancia a los diferentes

problemas que se presentan en un proceso.

Desperdicio: Todos lo que sea distinto de

los recursos mínimos absolutos de

materiales, maquinas y obra necesarios para

agregar valor al producto.

Estandarización: Es un proceso dinámico

por el cual se documenta los trabajos a

realizar, la secuencia, los materiales y

herramientas de seguridad a usar en los

mismos.

Equipos de Alto Desempeño: Grupo

pequeño de personas, que comparten

conocimientos, habilidades y experiencias

complementarias.

Gestión de Proyectos: Aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para

cumplir con los requisitos del mismo.

Gestión Visual: Es un sistema donde la

información necesaria para la gestión

127

operativa está presente allí donde trabajan

las personas.

Ingeniería de Métodos: Técnica que

describe cada una de las operaciones de un

método de trabajo con objeto de analizar y

eliminar los elementos u operaciones

innecesarias.

ISO: Organización Internacional para la

Estandarización.

Just in Time: Sistema de gestión de

producción que permite entregar al cliente el

producto con la calidad exigida, en la calidad

precisa y el momento exacto.

Kanban: Herramienta que permite implantar

unas formas de administración visual a través

de señales observables por los operadores,

que al mismo tiempo les indican las acciones

por tomar sin consultar a su supervisor, con

objeto de eliminar transacciones, papelero y

reducir los inventarios en proceso.

Lean Enterprise: Nueva manera de pensar

en las organizaciones para eliminar el

desperdicio, actividades que consumen

recursos pero no agregan valor.

Lean Manufacturing: Método sistemático

para identificar y eliminar el desperdicio, a

través de la mejora continua, donde el

producto fluye a través del cliente

persiguiendo la perfección.

Lean Office: Evolución de la filosofía de

Lean Enterprise orientada a la eliminación de

los desperdicios en los procesos

administrativos y en la cual se derivan una

serie de lineamientos.

Lead Time: Es el tiempo necesario para

producir un solo producto desde el momento

en que el cliente hace su pedido hasta que

se le entrega.

Logística: Parte del proceso de la cadena de

suministros que planea, lleva a cabo y

controla el flujo y almacenamiento eficientes

y efectivos de bienes y servicios.

Mantenimiento Productivo Total (TPM):

Este método se usa para maximizar la

disponibilidad del equipo y maquinaria

productiva de manufactura, evitando las

fallas inesperadas y los defectos generados.

Mapeo de Proceso: Es una representación

grafica de un proceso en la que se detallan

las etapas y variables del mismo.

Método de Cambios Rápidos (SMED): Este

método se usa para reducir los tiempos de

cambio de modelo en las maquinas o líneas

de producción.

Método de las 5S’s: Este método se refiere

a mantener un orden y limpieza permanente

en la planta de manufactura y oficinas para

reducir desperdicios en espacios y tiempos

de búsqueda.

Método Kaizen: Este método se usa para

hallar una solución rápida a problemas que

se presentan en las plantas de manufactura a

través de un equipo de acción rápida.

Muda: Ver desperdicio.

Muda tipo 1: Actividades que no crean valor

pero que son realmente necesarias para el

desarrollo del producto.

128

Muda tipo 2: Son las actividades que no

crean valor de acuerdo al cliente y que

pueden y deben ser eliminadas.

Operaciones de valor agregado: Son las

operaciones que transforman, convierten o

cambian un producto, servicio o información,

las cuales son apreciadas por el cliente y

esta dispuesto a pagar por ellas.

Operaciones sin valor agregado:

Operaciones o actividades que consumen

tiempo o recursos, pero que no agregan valor

al producto y por las cuales el cliente no está

dispuesto a pagar. Utilizan la mayor parte del

tiempo de proceso.

Organización Esbelta: Evolución lógica de

la manufactura esbelta o LEAN

MANUFACTURING, es la aplicación de los

principios del sistema de producción Toyota a

una empresa vista de manera integral.

Plan Maestro de Producción: Plan para la

fabricación, proporciona los requerimientos

de insumos.

Plan de Requerimiento de Materiales:

Planificación de la cantidad de materias

primas, componentes subensambles y

ensambles requeridos para la producción.

Planeación de la Capacidad (CRP):

Planificación de recursos, tanto máquina

como hombre, necesarios para realizar en un

tiempo establecido toda una serie de trabajos

asignados a un centro productivo.

Pensamiento Esbelto: Forma más

inteligente de dirigir una organización,

basado en la satisfacción al cliente y usando

hechos y datos para impulsar mejores

soluciones.

PIB: Producto Interno Bruto.

Proceso: Conjunto de actividades

estructuradas (organización lógica de

personal, materiales, energía, equipo e

información) y medias para producir una

salida o resultado en particular para un

cliente o mercado en particular.

Producto: Lo que se transforma dentro del

proceso. Inicia el proceso como materia

prima y lo termina como producto terminado.

Proveedor: El que suministra la materia

prima para el proceso.

PyME: Pequeña y Mediana Empresa.

Sistema de jalar: Es el proceso en el que el

cliente es quien determina lo que va a

suceder enseguida a partir de su demanda.

Sistema Kanban: Proceso que va jalando el

producto necesario de la operación anterior

solo que lo necesite.

Seis Sigma: Una medida estadística del nivel

de desempeño de un proceso o producto.

Tiempo de ciclo: Es el tiempo necesario

para hacer un producto, desde las materias

primas hasta que esta listo para su veta.

Value Stream Mapping: Mapeo de las

actividades con y sin valor añadido

necesarias para llevar una familia de

productos desde materia prima a producto

terminado.

129

Anexos.

ANEXO 1. C U E S T I O N A R I O

DATOS GENERALES.

FECHA: _____________

NOMBRE DE LA EMPRESA: ________________________________________________________

R. F. C.: __________________ SECTOR: INDUSTRIAL ____ COMERCIAL ____ SERVICIOS ____

ACTIVIDAD O GIRO: ____________________________________________________________

TOTAL DE EMPLEADOS: _______ ADMINISTRATIVOS ______ OBREROS ______

TAMAÑO DE LA EMPRESA: MICRO _____ PEQUEÑA _____ MEDIANA _____ GRANDE _____

INSTRUCCIONES DE LLENADO

Lea detenidamente cada una de las siguientes preguntas y marque con una “X” la respuesta que

considere correcta. No marcar más de una respuesta por pregunta (salvo algunos casos). No dejar

preguntas sin responder. Por favor responda con total honestidad este cuestionario.

1. ¿Conoce de la existencia de servicios de consultoría?

SI _____ NO _____

2. ¿Qué tipos de consultoría conoce?

Financiera _____ Fiscal-Contable _____ Legal _____ Procesos productivos _____ Ninguna _____

Otra ____ ¿de qué tipo? __________________________________________________________

3. ¿Alguna vez ha hecho uso de algún servicio de consultoría?

SI ____ NO ____ ¿por qué? ________________________________________________________

4. ¿Su empresa requiere de algún servicio de consultoría en este momento?

SI ____ NO ____ ¿por qué? ________________________________________________________

5. ¿Qué área(s) de su organización requiere(n) de los servicios de consultoría?

Administración ____ Contabilidad _____ Compras _____ Producción _____ Almacén ______

Otra ____ Especifique _____________________________________________________________

6. ¿Cuál es el tiempo ideal para la aplicación de un servicio de consultoría en su empresa?

03 meses ____ 06 meses ____ 09 meses ____ 12 meses ____ Otro ____ Especifique _______

7. ¿Qué costo está dispuesto a pagar por los servicios de consultoría para su organización? ($/hr.)

150-300 ___ 350-500 ___ 550-700 ___ 750-900 ___ 950–1100 ___ 1150-1300 ___ 1350-1500 ___

8. ¿Cuáles son los resultados que espera de los servicios de consultoría en su empresa?

_______________________________________________________________________________

9. ¿Qué recomendaciones haría usted a una consultoría?

_______________________________________________________________________________

130

ANEXO 2. MINUTA

131

ANEXO 3 CUESTIONARIO PARA DIAGNÓSTICO.

El objetivo de aplicar el cuestionario es identificar las desviaciones en los procesos de la cadena de

valor, que no están orientados a los clientes y de los cuales no estén generando valor agregado de

acuerdo a la filosofía Lean Enterprise.

El cuestionario se le aplica directamente al director general, dueño o responsable de la alta

dirección.

El cuestionario es el siguiente:

ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

¿Tiene definidos los objetivos de su empresa?

¿Su organización cuenta con Misión, Visión y Valores?

¿Su empresa cuenta con un Manual de Organización (políticas, procedimientos, organigrama,

descripción de puestos, código de ética, etc.)?

¿Su personal conoce bien el rol, funciones y responsabilidades que debe desempeñar?

¿Existe un programa o plan de capacitación para sus empleados?

¿Los procesos organizacionales están alineados a los clientes?

¿Cuánto ascienden tus ventas mensuales? ¿Cuánto tienes de inventario para esas ventas?

¿Sus empleados conocen el plan de ventas mensual o anual de cada cliente?

¿Manejan Planes: Ventas, producción, almacenaje y distribución?

¿Las personas que trabajan en su organización conocen la relevancia de su trabajo?

FINANZAS

¿Se tiene establecida una técnica para calcular el costo de sus productos o servicios?

¿Se tiene definido un plan de negocios que identifique los flujos de efectivo?

¿En cuestión de flujo de efectivo, maneja algún esquema específico para su control?

¿Se tienen políticas de reducción de costos?

¿Existen controles para los gastos operativos?

En cuestión de flujo de efectivo ¿maneja algún esquema específico para su control?

PRODUCCIÓN

¿Tiene definido el flujo de todo su proceso de producción?

¿Cuenta con lugares establecidos para la colocación de materiales y flujo de proceso (lay out)?

¿Se tienen establecidos estándares de producción, eficiencias, costos?

¿Su personal los conoce?

Utilizan el Control Estadístico de la Producción. (Estándares de calidad, tiempos, movimientos,

flujos, etc.)

¿Se cuenta con un adecuado control de inventarios?

132

¿Están alineados tus inventarios con los requerimientos de los clientes?

¿Dentro de su control de inventarios utiliza el punto de reorden y determinan sus stocks máximos y

mínimos?

¿Su personal se preocupa por la optimización de los materiales de producción?

¿Cuánto material en proceso existe y está disponible para la demanda de ventas?

¿Existen controles para los gastos operativos?

¿Conoce los reglamentos de protección civil y normas de seguridad e higiene industrial?

COMERCIALIZACIÓN

¿Ha hecho algún estudio de mercado para conocer las necesidades de sus clientes?

¿Ha hecho algún tipo de investigación para conocer a su competencia?

¿Aplica alguna metodología para determinar los precios de sus productos?

¿Realiza actividades para innovar o actualizar sus productos?

¿Utiliza campañas de publicidad o promoción?

¿Realiza estadísticas que le ayuden a proyectar tus ventas?

¿Cómo es el desplazamiento de sus productos?

¿Utiliza esquemas de innovación y/o desarrollo de nuevos productos?

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

¿Se apoya en sistemas informáticos para las actividades de las áreas de su empresa?

¿Existe un área de desarrollo tecnológico que soporte la operación de su empresa?

¿Existe monitoreo de la red para identificar que los empleados naveguen o realicen actividades en

sitios de internet ajenas al propósito de la empresa?

133

ANEXO 4. PLANTILLA PARA DOCUMENTOS

134

ANEXO 5. PLANTILLA PARA PRESENTACIONES.