Los trabajadores del conocimiento están ahora sin ataduras,capaces de realizar tareas en cualquier lugar, en cualquiertiempo. ¿Qué es lo mejor de ellos quieren desu organización? por Tammy Johns yLynda GrattonfocoSi quieres encontrar tres décadas de la evolucióndel trabajo del conocimiento encapsulado en una sola carrera,Heidi McCulloch sería una buena opción para tener en cuenta.Como graduado de artes liberales, McCulloch comenzóde trabajo en los departamentos de marketing de las empresas yluego se trasladó a una agencia de publicidad, convirtiéndose en unproveedor de servicios externos a empresas como las quedonde anteriormente había trabajado. Después de iniciar sufamilia, ella se alejó de ese mundo y seen un reto empresarial: restauración y venta deuna posada histórica. Volvió al trabajo de una agenciaAlgunos años más tarde y llegó a vicepresidente por jugarfunciones especializadas en equipos de proyectos globales. ¿Y ahora?Está a nuevas empresas. Ella es una organización independienteconsultor, y en julio de 2012 se creó una boutique "espacio de trabajo colaborativo "en el centro de Toronto parapersonas como ella. Es un oasis de conocimientos móviltrabajadores, que puedan hacer su trabajo desde cualquier lugar, peroque gravitan en torno a donde pueden hacer su mejor marca de lacompañía de otras personas creativas que realizan trabajosque les interesa.Para un planificador de carrera, McCulloch puede pareceruna trayectoria errática. Para nosotros, como observadores de largo plazo de los trabajadoresy su relación con los lugares de trabajo, refleja unaprogresión. En el estudio de los cambios dramáticos quehan tenido lugar desde la década de 1980, hemos discernidotres olas principales de la "virtualización" de los conocimientostrabajar. Ellos desarrollaron por razones diferentes, ytodos ellos están aún en movimiento hacia adelante. McCulloch parecehan alcanzado cada uno.En este artículo se describe cómo cada ola vinoaproximadamente a través de la confluencia de las prioridades cambiantes de los empleados,la evolución de los imperativos empresariales, y emergentescomunicaciones y tecnologías de colaboración.Con los expertos proyectan que dentro de unos pocos años,más de 1,3 millones de personas a trabajar virtualmente, quees decir, a través de ricas conexiones electrónicas de los sitios desu elección-que se importante entender la

transformación en curso.

Expertos proyecto que dentro de unos pocosaño, más de 1,3 millones de personasfuncionará de manera virtual.

La evolución de los modelos de trabajoRecuerde que su primera computadora personal, trayendoa casa y arrancar hacia arriba? Si tienes más de 50 años,Recuerdo muy bien, porque usted lo hizo como un adulto.También recuerda sus primeras incursiones en Internet.¿Se imaginan entonces que usted puede hacer de cuello blancotrabajar desde casa (tal vez incluso en pijama)en lugar de en un edificio de oficinas? Ese pensamiento se produjorápidamente a algunas personas, y se pusieron en marcha elprimera ola de cambio de trabajo mundial.Wave One: freelancers virtuales. Untetheredtrabajar a gran escala comenzó en la década de 1980, cuandouna "nación independiente" de los trabajadores virtuales utilizando nacienteredes de correo electrónico surgido. La nueva conectividadpermite a una persona que de otro modo podrían tenertrabajó dentro de una empresa, o en una tienda especializada que sirve una empresa, la creación de una ventanilla única personaen su lugar. También permitió a los marginados talento stayat-casa los padres, los cuidadores, los jubilados, los estudiantes-aentrar en el mercado laboral. Servicios prestados normalmentede esta manera incluyen el diseño gráfico, redacción de informes,traducción y transcripción. Dado que las empresas contratadascon freelancers virtuales para tareas concretas queno eran dependientes de colaboración en tiempo real, ambas partesganado flexibilidad.Para muchos trabajadores, la opción de ser contratado comocontratista independiente fue un regalo del cielo-que significabaya no tenían que comprometer todos los demásdemanda de su existencia durante el día con el fin de hacerexperto, bien compensada trabajo. A medida que se creóoficinas en casa, ganaron control sobre su trabajohora, los procesos y, lo mejor de todo, la ubicación. Algunosfueron capaces de conseguir un trabajo que no podría haber obtenido previamenteporque carecían de las credenciales oficialeshacerlo a través de las pantallas de contratación a tiempo completo. Mientrasya que su trabajo cumple con los requisitos de calidad, se dio la bienvenida,

se les pagaba, y ganaron valiosaexperiencia.Gerentes de las organizaciones eran felices así,porque este grupo freelance nuevo les dio la flexibilidadla contratación de mano de obra más o menos como negociolas condiciones de garantía, sin el dolor de los despidos ode la contratación de más talento de lo que podrían utilizar en un cursobase. Muchos se dieron cuenta de ahorros de costes ya que llegó arequieren menos infraestructura física y accedierona menor costo talento fuera de su región. Y la expansiónde la cantera de talento les permitió ser másselectivo en los que emplean.Como la tecnología sigue evolucionando, también lo hicieron virtualestrabajo autónomo. En 1995 llegó eBay, la creación de uninfraestructura de los mercados, los mecanismos de pago seguros,y un sistema de gobierno en la forma de un reputationratingprotocolo. No pasó mucho tiempo antes de que los servicios fueronque se negocian en cientos de mercados similares.Elance y oDesk solo han atraído juntos2 millones de usuarios registrados y se han conectado los trabajadorescon proyectos por una suma de casi un billón de dólaresen la facturación desde su lanzamiento, en 1999 y2003, respectivamente.Wave Two: colegas virtuales corporativos.A pesar de sus ventajas, la primera ola requiere compromisos.Para los trabajadores, el grande fue que al abrazarla libertad de contribuir a distancia, que teníana renunciar a la conexión formal a una empresa y todoque iba con ella-de los beneficios de salud y jubilaciónpara el desarrollo del liderazgo y desarrollo profesionala los equipos y soporte técnico. Muchos de ellosse perdió la colegialidad de un grupo de trabajo estable yel sentido de la participación en una mayormisión.Las organizaciones también perdió ese compromiso enpor parte de los freelancers virtuales. Mientras tanto, eranglobalización y pedir un número creciente de susempleados a tiempo completo a trabajar horas inusuales ytrabajar en proyectos con colegas de otros países yclientes. Después del choque de 9/11 y la pandemia del SARSsusto de 2002-2003, también se llegó a apreciarun enfoque de trabajo que podrían apoyar la continuidad deoperaciones, incluso cuando la gente no podía estar juntosen una oficina. Una vez más, la tecnología ayudó a amboslados atender sus inquietudes y provocó así lasegunda ola, que se extendió la libertad de trabajo

en cualquier lugar, en cualquier momento, a los empleados de las empresas.Al principio la gente dudaba de que empleados de tiempo completoque trabajaba a distancia sería tan comprometidos yproductivo como sus plazos oficina colegas. En efecto,primeras incursiones de la empresa en el trabajo sin ataduras a menudopasar por una mala racha ya que los empleados, directivos,y altos ejecutivos luchan por aprender nuevos modosde gestión y medición del rendimiento. esto fuela experiencia del grupo de telecomunicaciones del Reino UnidoBT. En un proyecto piloto de la compañía permitió a un grupo deingenieros para empezar a trabajar un horario flexible en el hogar ycuidadosamente rastreado su compromiso y la productividad,junto con los de sus compañeros de trabajo en el tradicionalmodo. Al principio, los números eran peores parael grupo experimental, y continuaron deteriorándosedurante un tiempo, con la adición de inquietanteun aumento en el desgaste. Afortunadamente, la alta direcciónno tirar del enchufe en el piloto. Después de unos mesesel equipo sin ataduras parecía golpear su paso, y en última instanciaque alcanzó una productividad significativamente mayory una menor rotación de los equipos tradicionales.Parte de la historia de BT fue que, incluso cuando el pilotoestaba en funcionamiento, basados en el hogar tecnologías fueron mejorando.(La cultura de la organización con las adaptacionesbien, y los líderes se hizo más hábil en el manejo detrabajo sin ataduras.) Comunicaciones Corporativas ysistemas de colaboración han crecido más establey segura, por lo que es posible que más trabajadorescontribuir a los proyectos sin problemas desde su casaoficinas. Como interoffice comunicación ha cambiadode las conversaciones cara a cara y las notas de papelal correo de voz y correo electrónico a continuación, se importa cada vez menossi los colegas están en la misma ala, o incluso lamismo continente.Con trabajo virtual al servicio de los intereses de ambosempleados y empleadores, el número de granpersonas cualificadas y sin ataduras ha aumentado de manera exponencial.Oficina basada en la infraestructura es menos relevante,sustituida por una tecnología más inteligente personal y la nubeinformática. Top talento cada vez más en valores ydemandas, equilibrio trabajo-vida. IBM, un converso temprano,ha alcanzado el punto en el que más de 45% de su

400.000 contratistas y empleados trabajan de forma remota.Ola Tres: compañeros de trabajo virtuales. Como la segundaola cobró impulso, las organizaciones comenzaron adarse cuenta de que la virtualización, a pesar de una gran ayuda en muchasmaneras, se comprometer algunos lugares de trabajo tradicionalbeneficios que habían dado por sentado. esperandotrabajo en equipo, se dieron cuenta que la división de exceso ydistribución del trabajo significaba colaboración menos natural.Ansioso por la innovación, que se perdió el tipo de ideaciónque resulta de encuentros fortuitos yconversaciones de pasillo. Anticipándose a la jubilaciónde los baby boomers, estaban preocupados por el conocimiento tácitoque podrían ir no transferidas.Los trabajadores comparten estas preocupaciones: su vida laborala menudo carecían de un sentido de comunidad y la riquezade la colaboración. Muchos experimentaron muy poco estructuradocontacto social. En efecto, a IBM un sardónicocomentario comenzaron a circular entre los empleados:Iniciales de la compañía, dijeron, significaba "Estoy ayo mismo. "Paradójicamente, entonces, una nueva ola detrabajo complejo y virtualizada global ha aumentado, comomuchos trabajadores se reúnen físicamente y retether específico paraespacios. Un aspecto importante de la nueva ola del tercerLa tecnología consiste en dar a los trabajadores la sensación de estar enun entorno compartido. Pero las plataformas virtuales pueden irsólo hasta el momento. Como veremos, las organizaciones y los trabajadorestambién están invirtiendo en una vuelta a la colocación de los colegasen el mundo real.El Centro UrbanoCuando Heidi McCulloch puso los ojos en un entorno urbano "hub, "sabía que sería su base remota nueva.Recordemos que McCulloch es un trabajar-de-hogar de veteranosauto-motivado, experto técnico, y ferozmenteindependiente. El cubo que vio fue un muy bien equipadas,espacio para los trabajadores móviles. Imagen de un volantes frecuente-salón sin el aeropuerto. Espacio del Ciudadano, en SanFrancisco, San José y Las Vegas; Somerset House,en Londres, y el Hub, en Amsterdam y sobre30 ciudades en todo el mundo, ofrecen espacios de trabajo abiertos,la tecnología actual, y entornos creativos.Ellos lograr un equilibrio entre el confort y la función,con las características de sofás a mesas de trabajo asalas de juntas.

Inmediatamente McCulloch vio que un centro de trabajo que se ofrecelo que le gustaba de trabajo virtual: Se trataba decasi ningún viaje, porque estaba situado cerca de sucasa. Con su planta completamente abierta, de alta pendientetechos y muebles simples que podrían ser fácilmentereordenado, era muy lejos de una granja de cubículos. Ellapodía sentarse donde quiera y con quien sea, que ella quería,y podía ir y venir a su antojo. En el mismotiempo, el cubo proporcionado el aspecto de un tradicionalcargo que echaremos mucho de menos: la compañía de otrosprofesionales.Estamos viendo una proliferación de espacios de trabajo talesespecíficamente diseñado para conectar e inspirar a la genteque por lo general trabajan solos. Hoy, más de 2.000espacios de coworking existen en todo el mundo, un aumentode 250% en dos años, y los nuevos se están abriendocada día. Algunos de ellos son creados por empresaspara sus trabajadores sin ataduras propias, que pueden ser reconcebidaespacios tallados en las instalaciones existentes.Están abiertos, casual y fresco, incluso, lo que indica unafuerte contraste entre los modelos de trabajo nuevas y usadas.Para las organizaciones, la inversión vale la pena enuna mayor participación de los trabajadores móviles y más innovación.Otros espacios de coworking son independientementepreste servicio de las personas que anteriormente podrían haberaparatos sido a nivel local Panera, Starbucks, McDonalds,o otro proveedor de la tecnología inalámbrica y sin cafeínaconexiones.

Hay incluso una revista dedicada al coworkingespacios: Deskmag. De acuerdo con una encuesta mundialrecientemente se ha llevado a cabo de las personas que los utilizan, lostres aspectos más importantes de estos espacios son la interaccióncon otras personas, horarios flexibles de trabajo,y un entorno que fomente fortuitodescubrimientos.Espacios de Coworking son para el trabajo del conocimiento lode bicicletas en libre son programas para transporte personal:basado en la comunidad, de bajo costo, conveniente y respetuoso del medio ambientesolución. Algunos espacios se organizan en tornocomunidades particulares de la práctica de modo que, por ejemplo,desarrolladores web independientes y juego o escritoreso emprendedores sociales pueden codearse. Pero elconcepto no se limita a personas de ideas y etherwarecreadores. En todo caso, se adapta mejor a la creciente

filas de los "creadores", la mayoría de los cuales no podía hacersus retoques, fabricación de prototipos y sinacceso a los equipos de taller mecánico en una de costes compartidosinstalaciones. TechShop, por ejemplo, que se inició enMenlo Park, California, es un taller basado en la membresiaque proporciona inventores principiantes con el diseño yherramientas de fabricación y equipos, instrucción, y uncomunidad de personas creativas y de apoyo.Cuando los centros servir a las comunidades particulares,tienden a asumir culturas distintas, que pueden traducirseen diferentes condiciones de uso. También pueden convertirse en focosCuando las técnicas de talento, contactos y pasionesse comparten, tal como lo fueron en la medievalgremios y como lo son hoy en multijugador masivogremios de juego online. Cuando los visionarios tienenconstruido estos centros, y la gente ha venido en busca deproductividad, el compañerismo y mentores, estamos empezandoa ver grupos de talentos emergen.Haga el CambioPara los empleadores hoy en día, el imperativo es aprenderpara sacar provecho de las tres olas en la virtualización detrabajar. Uno de nosotros, Lynda Gratton, alberga un consorciode las organizaciones con visión de futuro que están aprendiendoconjuntamente con las oportunidades y desafíos de la nuevamodelos de trabajo. A partir de los esfuerzos de las organizacionesy otros, hemos destilado cinco pedazos de consejo.Centrarse en la colaboración. Cualquier plan estratégico debecomenzar con metas claras. En el siglo 21 un nuevo enfoquepara trabajar en una organización grande debe estar orientadaa apoyar una mayor colaboración, el corazón de uncapacidad de las empresas para innovar mejor y más rápido. Coneste resultado negocio en mente, las decisiones de diseño puedenhacerse sobre la cultura adecuada, las fuentes de talento, yliderazgo para cultivar.

Aunque pueda parecer simple y obvio, incluso,tener una declaración clara del propósito es instrumentalpara hacer frente a los conflictos y el cambio de mentalidades.Tata Consultancy Services, donde más del 85% detrabajadores se encuentran en algún tipo de trabajo sin ataduras, hadescribe cuatro formas en que la claridad se logra porcualquier proyecto de colaboración: (1) Las metas se decidió hastafrente, junto con funciones clave, los compromisos y lareglas de juego. (2) Los líderes definen la visión, ajuste ellímites, y luego renunciar al control. Ellos entiendenque la dirección del proyecto no es un juego de poder.

(3) Los roles y compromisos se miden contrabien comunicado y métricas. (4) El mantra culturaes confiar en alguien hasta que él o ella se convierte en indignode la confianza.Repensar los espacios de trabajo físico. La razónde ser de las áreas de trabajo físico está siendo puesto patashacia abajo. Anteriormente, fueron diseñados para albergarla costosa tecnología y las herramientas que los trabajadoresnecesarios para la producción, para apoyar los procesos eficientesy la máxima productividad y reforzar lajerarquía de gestión. Beneficios secundarios no deseadosque surgió de colocación eran alineación cultural,la generación de ideas y el compañerismo que condujo a una mayorla confianza, el trabajo en equipo y la calidad. Ahora, en el ámbito de lael trabajo del conocimiento, los extras son el punto central deespacio de colocación, y física debe ser optimizadopara librarlos.Así, las oficinas y cubículos privados están siendo reemplazadospor más flexible, comunitaria y transparenteespacios de trabajo. Las empresas incluso utilizan físicorediseño del espacio como una oportunidad para repensar el trabajoprocesos y diseño organizacional. Uno mundialempresa de consultoría inicialmente creado espacios de coworkingporque las oficinas yacían vacíos, mientras que los consultoresTrabajó en los sitios del cliente, en casa, y en la carretera.Sorprendentemente, además de reducir los costos, el rediseñomodernizar la cultura de la empresa. Sus líderes plenamenteespera que las nuevas contrataciones para prosperar en estos coworkingespacios, pero la oficina de esquina ejecutivos gravitadoa ellos también.Para algunas empresas, el espacio en Grand Rapids,Michigan, conocida como GRid70 (Grand Rapids para la innovacióny el diseño en Ionia SW 70 Avenida) es un atractivohíbrido de los dos tipos de coworking hub-empresaconstruido e independiente. Cuatro historias y 28.000metros cuadrados, que se estableció para el uso conjunto de los trabajadorespor cuatro empresas: Amway, Meijer, WolverineA nivel mundial, y Steelcase. Cada compañía tiene espaciopropio en el edificio, pero los 10.000 pies cuadradosde espacio abierto que todos comparten, en su mayoría en la parte superiorpiso, casi siempre estaban ocupadas. Los miembros deEste consorcio también procesos de acciones, algunas investigacionesresultados y recursos incluyendo rotación universidadpasantes. Empresa Cross-equipos han colaborado en

proyectos tales como la evaluación de la tecnología basada en la nubeopciones. John Malnor, el vicepresidente de crecimientoiniciativas en Steelcase, justificó su inversión enGRid70 esta manera: "Nuestra creencia es que la mezcla creativa

Espacios de Coworking son al conocimientotrabajar lo de bicicletas en libre son programaspara el transporte: una comunidad,de bajo costo, conveniente, ySolución de diseño ecológico.

equipos de diferentes industrias se generan accidentes felicesque inspire innovación, nuevos productos, ydiferentes formas de pensar. "Uno puede imaginar extender los beneficios de llevartrabajadores creativos juntos por la apertura de coworkingespacios para forasteros-clientes, por ejemplo,que esperan cada vez más para colaborar en el desarrollode productos y servicios.Hemos mencionado anteriormente TechShop. Ford MotorCompañía se asoció con los fundadores TechShop alanzamiento TechShop Detroit, una de 33.000 metros cuadrados,"Do-it-yourself" taller abierto a los empleados,no empleados y jubilados. Durante un mes $ 99cuota de membresía, el espacio pone a su disposiciónequipo que estaría muy por encima de los mediosde la mayoría de los aficionados. (Empleados actuales y anteriores de FordObtener un descuento del 50%.) ¿Qué hay en ella para Ford? lacompañía se preocupa por la innovación ya cuenta con unacartera de más de 17.000 emitidas y pendientespatentes-y la energía de la experimentación en elcombustibles edificio que. Venkatesh Prasad, un técnico superiorlíder en Ford, le gusta decir, "Si Henry Ford fuerona partir de hoy, que es casi seguro que será un miembroTechShop de Detroit ".Reconstruir flujos de trabajo para detectar el talento remoto.Eficiente combinando las aportaciones de alta especializaciónpersonas para producir un resultado valioso es siempreun desafío complejo. Es especialmente difícil cuandocolaboración que se requiere y la gente que trabaja sey prácticamente de forma independiente. Un artículo de HBR anterior("La era de la hiperespecialización", de Thomas W.Malone, Robert J. Laubacher y Tammy Johns,Julio-agosto de 2011) afirmó que las organizaciones debenaprender a analizar los proyectos y distribuir tareas a los especialistas

en todo el mundo. Asegurarse de que el valor obtenidotocando clase mundial fuentes de talento no se pierde entransferencias torpes requiere un profundo conocimiento dedependencias y una cuidadosa atención a la integración.TELUS, un proveedor líder de telecomunicaciones enCanadá, estima que en 2015 sólo el 30% de sus empleadostrabajará a tiempo completo en una empresa de construcción

"Presentismo" ha llegado a significarpresentarse en una oficina, incluso cuandousted podría ser más productivoen otro lugar.

y el resto va a funcionar de forma virtual. Sus equipos vienen ahorajuntos alrededor de un objeto en lugar de una función o undepartamento tales como las ventas o finanzas. Así, por ejemplo,personas que sirven a un mismo cliente puede sentarse juntos,independientemente de su especialización funcional. aprovechandotecnología, los miembros del equipo TELUS puede trabajar en cualquierpiso en el edificio, en los espacios compartidos. Cuando se trabajaremotamente, pueden conectarse prácticamente con sulos miembros del equipo a través de Canadá. La compañía informaque la productividad ha aumentado en un 5%, la ganancia se atribuyea la reducción del tiempo de trabajo perdido y adyacencias mejoradaspara los empleados. Siguiendo el ejemplo de coworkingdiseño del espacio, TELUS ha creado un ambiente abierto,centro urbano de Toronto configurable para adaptarse asus trabajadores virtuales y los animan a retether asus colegas ya la marca de la empresa.Invertir en tecnología intuitiva. Con demasiada frecuencia, los intentospara apoyar el trabajo a distancia y fomentar la colaboraciónson dominados, a veces aplastados poruna obsesión por la tecnología sofisticada. Es importantepara evitar que al mantener el enfoque en la deseadalos resultados del negocio. Al mismo tiempo, los que tienen éxitose basan en un conjunto de herramientas de rápida evolución de la información. La manera más seguravía hacia una mayor innovación y eficiencia es invertiren la tecnología de colaboración intuitiva que convierteparte del flujo de trabajo ordinario. social de empresasredes tales como: Monto de Salesforce.com 's y el de MicrosoftYammer están creciendo en popularidad debido aque son fáciles de usar y porque los empleados los venno sólo como una nueva capa de proceso administrativo, perocomo una forma de facilitar el trabajo que debe ser realizado.Las organizaciones están descubriendo que cuanto más cerca

experiencia laboral tecnología es un individuouso personal de dispositivos y software, más rápida será laLa tecnología es adoptada. Por ejemplo, Infosys se basóen la popularidad de los sitios de redes sociales para conduciradopción de sus herramientas internas de colaboración, que utilizancaracterísticas similares a conectar a los trabajadores en todo el mundo.Muchas organizaciones se están moviendo rápidamente al móvilplataformas con su tecnología de colaboración. Es unadecisión inteligente, teniendo en cuenta las predicciones de los analistas: IDC esperala población mundial trabajador móvil para llegar a 1,3 mil millonesen 2015, y los proyectos de Forrester que el númerode los usuarios móviles de banda ancha es superior al número dePC de los usuarios de banda ancha en 2016.Reconocer idiosincrasia. El éxito en el nuevoonda de trabajo también requieren que los empleadores fomentany apoyar a las preferencias individuales de trabajoy personalizar los enfoques para la participación y motivacióndiferentes personalidades de trabajo. Esto supondrá unadelicado equilibrio entre las mejores prácticas y flexiblesalojamiento. La mayoría de los entornos de trabajo tienencomprometido fuertemente con las prácticas de RR.HH. estandarizados enaras de la equidad y la eficiencia, sin embargo-Onesize esteúnica para todos suposición ignora el hecho de que quierey las necesidades varían incluso en el lapso de un individuocarrera. A medida que el impacto y la importancia de las característicastales como horarios flexibles, la deslocalización y la cera de viaje ydisminuir, la capacidad de adaptarse a los cambios de la vida es vital paratrabajadores y una propuesta de valor significativo para unaempleador para ofrecer.Una empresa modelo en este sentido es HCL Technologies,con su filosofía de gestión central"Los empleados de primer, segundo los clientes." En el caminoque muchas empresas se esfuerzan por acomodar a los clientes 'pedidos especiales, HCL se centra en hacer que elEmpresa de trabajos para su gente. Parte de esta toma laforma de asistencia de trabajo / vida, como Genie, un personalcomprador y el conserje que da a los empleados el regalode tiempo haciendo recados, hacer citas,y así sucesivamente. Más profundamente, la filosofía apoyaacuerdos individualizados. Los empleados de la tasa dedesempeño de los administradores cuyas decisiones tienen unimpacto en su vida laboral, todo el camino hasta el director general.Si este nivel de indulgencia parece insostenible en un

mercado competitivo, tenga en cuenta los resultados de HCL de negocio:La compañía informa consistentemente muy satisfecholos clientes y los fuertes resultados financieros. Desde2005 sus ingresos y ganancias se han triplicado.

Obra Nueva, New WorldEn tres ondas, la transformación ha llegado a cómotrabajadores del conocimiento hacen su trabajo y dónde. estosolas no son secuenciales limpiamente fenómenos globales.Ellos abatida a velocidades diferentes en todos los sectoresy las áreas geográficas y los mezclan en las sociedades.La comprensión de cómo su empresa participaen las tres olas le ayudará a enfocar su atencióny los recursos sobre los desafíos y las oportunidades adecuadasy tomar decisiones sabias acerca de la tecnología, el trabajomodelos, fuentes de talento y prácticas de la gente.Incluso en las empresas a la vanguardia de la terceraonda, trabajadores y directivos todavía hacer concesiones."Always on" la tecnología y los miembros del equipo mundialpuede significar un mayor desequilibrio en el trabajo de los empleados / vidapatrones. (Un gerente nos dijo que su empresa tenía"Cruzado la línea" cuando se anunció que los empleadosutilizando TelePresence no podía apagar las cámaras,independientemente de cuándo se produjo una reunión en su casazonas horarias.) Logro de medición sigue siendo difícil;gerentes se preocupan por no ser capaz de observarlas personas en sus escritorios y sobre cómo medir la productividaden el trabajo del conocimiento. Algunos empleados son sometidosa la tecnología de vigilancia remota queencontrar degradante, como el software que cuenta supulsaciones de teclas. Y en un mundo donde muchas promocionesse ganan a través de la vinculación social, altamente cualificado virtualeslos trabajadores pueden sentirse poco apreciado. Los empleados todavíase quejan de que "presentismo" les hace sentir queque mostrar sus rostros. El término ganó adeptoscuando la gente se sintió obligado a venir a la oficina, inclusocuando estaban enfermos. Ahora significa aparecer en unoficina, incluso cuando podrían ser más productivos en otros lugares.La creación de tecnología para que la gente pueda trabajareficientemente fuera de sus cubículos resulta ser laparte más fácil de la virtualización.Como la ganancia empresas, empleados y autónomosexperimentar con arreglos de trabajo a distancia, y

los desarrolladores de tecnología siguen respondiendo a sunecesidades, podemos esperar que el progreso en todos estos frentes.Y a medida que los modelos que funcionan mejor para poner en prácticatodo el mundo, podemos esperar que el impacto positivo de redefinirlas comunidades en que vivimos Comunicacionestecnologías nos ha permitido ampliar nuestras redes de lejosmás allá de nuestras ubicaciones geográficas y nos dio accesoa nuevas posibilidades de trabajo. Al mismo tiempo, sedebilita las conexiones locales que eran nuestra fuentede la interacción social y la diversión. Como los trabajadores se vuelvencada vez más sin ataduras, barrios y comunidadesson más importantes que nunca. En la terceraola de virtualización, estamos para recuperar lo mejorde lo que teníamos antes de la globalización, cuando los ciudadanosde las comunidades sentían que su mutua dependenciaen todos los momentos de trabajo y relaciones humanas eran profundas.

Tammy Johns, ex vicepresidente senior dela innovación y la mano de obra en soluciones de Recursos Humanos-Group, es el director general de Estrategia y Sociedad del Talento. LyndaGratton es profesor de prácticas de gestión en LondresBusiness School.