causas

BASES

TEORIA DE LAS

RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo

Jhon Dewey

Kurt Lewin

La civilización industrial

y el Hombre.

El trabajo es una actividad grupal.

El obrero actúa como miembro de un grupo.

Los jefes deben ser democráticos,

persuasivos.

La persona humana requiere estar en

compañía, ser reconocida y tener comunicación.

La industrialización origina desintegración de

la familia, los grupos informales y la religión.

ORIGEN

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

4 FASES DE DESARROLLO Humanizar la administración.

Democratizar la admón.

Desarrollo de las ciencias

humanas.

Filosofía pragmática y

sicología dialicé.

La fabrica es un sistema

social.

Dos funciones principales

producir bienes y servicios.

Satisfacción a sus

integrantes.

CONCLUSIONES

•El nivel de producción depende de

•la integración social.

•El comportamiento social del

trabajo.

•Las recompensas y sanciones.

•Los grupos informales.

•Las relaciones humanas.

•La importancia del cargo.

•El énfasis en el aspecto emocional.

Eliminar el Factor Psicológico

PRIMERA FASE

ESCOGENCIA

TERCERA FASE

PROGRAMA DE

ENTREVISTAS

SEGUNDA FASE

SALA DE PRUEBAS PARA

EL MONTAJE DE RIELES

CUARTA FASE

SALA DE OBSERVACIÒN DE

MONTAJE DE TERMINALES

Funciones básicas

de la organización

industrial

DESCRIPCION.

Efecto de factores externos en la

productividad del trabajador.

La organización informal

Producción controlada por todos.

Penalización por el grupo.

Insatisfacción por pagos.

Liderazgo informal de obreros.

Satisfacción o no por superiores.

TEORIA BUROCRÁTICA

(1940) ORIGEN

Tipos de Autoridad.

Organización

eficiente por

excelencia.

1. Carácter legal de normas.

Sociología.

Cambios religiosos

1. Tradicional

(patriarcales,

hereditarios).

2. Carismáticas,

(arbitrarias,

mística).

3. Legal, racional o

burocrática,

(normas).

FUNCIÓN PRINCIPAL

Fragilidad y

parcialidad.

Modelo de

org. racional

Modelos mejor

definidos.

MAXIMILIAM

WEBER

Racionalidad

DISFUNCIONES CARACTERISTICAS

2. Carácter formal de las comunicaciones.

3. Racional y división del trabajo.

4. Impersonalidad.

5. jerarquía.

6. Rutinas y procedimientos

estandarizados.

7. Competencias.

8. Especialización de la administración.

9. Profesionalización participantes.

2. Excesivo formalismo y papeleo.

1. Interiorización de las normas y apego a los reglamentos.

3. Resistencia al cambio.

4. Despersonalización de las relaciones.

5. Jerarquización con base del proceso decisorio.

6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

8. Dificultad en atención y conflicto con clientes.

7. Exhibición de símbolos de autoridad.

10. Previsión del funcionamiento.

Obtener objetivos

Totalmente eficientes

Colectivos

MAPA CONCEPTUAL

CAPACIDAD DE

DIFERIR LAS

RECOMPENSAS

ORG. FORMAL

E INFORMAL

RECOMP. MAT.

Y SOCIALES

ETIZONI

AMITAI

ETZIONI

TALCOTT

PARSONS

PETER M.

BLAU

REINHARD

BENDIX

ROBERT

PRESTHUS

PACIENCIA FLEXIBLE

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

CONFLICTOS

ORGANIZACIONALES

EVALUACIÓN CRÍTICA

DIF. NIVELES

DE LA ORG.

MODO

RACIONAL. MODO

NATURAL

BLAU Y SCOTT

ORÍGENES

DIF. ENFOQUES

DE LA ORG.

ORGANIZACIÓN

TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES

•COERCITIVAS

• UTILITARIAS

• NORMATIVAS

•MIEMBROS DE LA ORG.

•PROPIETARIOS O

DIRIGENTES DE LA ORG.

• CLIENTES DE LA

ORGANIZACIÓN

• PUBLICO GENERAL

PERMANENTE

DESEO DE

REALIZACIÒN

Oposición T. clásica y R Humanas

Organización unidad social y

compleja.

Influencia en ciencias sociales.

Nuevo concepto de estructura.

EL HOMBRE

ORGANIZACIONAL

VICTOR A. THOMPSON

TEORÍA ESTRUCTURALISTA

TEORIAS HUMANISTAS

Teoría X y Y

Douglass McGregor

Teoría del Factor Dual

Frederick Herzberg.

La teoría del comportamiento (Behaviorista) Herbert A. Simon

Énfasis personas, bajo

contexto organizacional.

ORIGEN

1. La oposición de Mayo a la teoría clásica,

sintetizarían de la Org. formal con enfoque

de las Relaciones humanas.

2. basada teoría Relaciones Humanas y los

reformula profundamente.

3. La critica severa a la teoría clásica.

4. Incorporó la sociología burocrática y

amplió el campo de la teoría administrativa.

5. En 1947 se publica libro El

comportamiento administrativo de Herbert.

Necesidades humanas bajo la

forma de jerarquía ascendente

satisface un grupo de necesidades y

deja de ser un motivador. Factores Higiénicos.

Factores económicos.

Condiciones físicas

del trabajo.

Seguridad.

Factores sociales.

Status.

Tareas estimulantes.

Sentimiento de autorrealización.

Reconocimiento de buena labor .

Logro o cumplimiento.

Mayor responsabilidad.

concepto Job Enrichment

Suprimir controles.

Aumentar la responsabilidad sobre

las tareas a desarrollar.

Delegar áreas de trabajo completas.

Conceder mayor autoridad y libertad.

Informar sobre avances y retrocesos.

Asignar tareas nuevas y más difíciles.

Facilitar tareas que permitan mejorar.

comportamiento individuo

en situaciones de trabajo.

Teoría Y Teoría X

Administración Tradicional, estricta,

rígida y autocrática. Las personas son

medios de producción y se limita a

que trabajen sobre esquemas ;

estándares planeados y organizados.

Administración Moderna, muy abierta,

dinámica, democrática, basada en

valores humanos y sociales. La cual

crea oportunidades, libera potenciales,

remueve obstáculos, impulsar el

crecimiento intelectual y proporciona

orientación referente a los objetivos. 1. Perezoso e indolente.

2. Rehúye al trabajo.

3. Evade responsabilidades para estar

más seguro.

4. Necesita ser controlado y dirigido.

5. Ingenuo y sin iniciativa.

1. Se esfuerza, le gusta ocuparse.

2. El trabajo actividad natural como

divertirse o descansar.

3. Busca o acepta responsabilidad

y desafíos.

4. Puede auto motivarse y dirigirse.

5. Es creativo y competente.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades

Abraham Maslow.

La teoría del comportamiento (Behaviorista) Herbert A. Simon

Factores Motivadores.

Necesidad de Autorrealización.

Necesidad de Autoestima.

Necesidad de afiliación.

Necesidad de seguridad.

Necesidad fisiológica.

TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

modelos matemáticos capaces de simular

situaciones reales en la empresa.

PROCESO DECISORIO.

MODELOS

A. Problemas Estructurados.

1- Decisiones con certeza.

2- Decisiones bajo riesgo.

3- Decisiones bajo incertidumbre.

B. Problemas No Estructurados.

1- Permite descubrir una situación mejor.

2- Descubre relaciones del problema.

3- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar

todas las variables principales simultáneamente.

4- Es susceptible de ampliación por etapas e incluye

factores abandonados en las descripciones verbales.

5- Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.

6- Conduce a una solución segura y cualitativa.

7- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca

por medio de computadoras y equipos electrónicos.

C-Tipos De Decisión.

Investigación de operaciones.

Fases.

1. Formular el problema.

2. Construir un modelo matemático.

3. Deducir una solución del modelo.

4. Probar el modelo y la solución.

5. Establecer control sobre la solución.

6. Implementar solución.

Técnicas.

1. Teoría de juegos.

2. Teoría de las colas.

3. Teoría de los grafos.

4. Programación lineal.

5. Programación dinámica.

6. Análisis estadístico y

cálculo de probabilidad.

a- Comprender la conducta competitiva con un sistema que interactúan

continua/ competidores, clientes, dinero, personas y recursos.

b- Usar comprensión para predecir cómo un movimiento estratégico

dado alterará el equilibrio competitivo.

c- Recursos invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios

consecuentes son a largo plazo.

d- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza

suficientes para justificar la inversión correspondiente.

e- Disposición para actuar.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEÑO.

1. ¿Por qué medir?

2. ¿Qué medir?

3. Six-Sigma.

4. El balance

score card (BSC).

a- Evaluar e indicar las acciones correctivas.

b- Apoyar la mejora del desempeño.

c- Mantener convergencia de propósitos y la coherencia de

esfuerzos en la ente, con integración de estrategias, acciones y

mediciones.

a- Resultados concretos x periodo.

b- Desempeño.

c- Factores críticos de éxito,

a- Mayor amplitud de la aplicación.

b- Estructura de implementación más sencilla.

c- Herramientas más profundas.

d- Fuerte vinculación con la salud (financiera) de los negocios.

a- Finanzas.

b- Clientes.

c-Procesos internos.

d- Aprendizaje/crecimiento organizacional.

1. Perspectiva del proceso.

2. Perspectiva del Problema.

Ludwing Bertalanffy

(1950)

conjunto de unidades recíprocamente relacionadas

Sistemas Abiertos Sistemas Cerrados

Relación permanente con su

medio ambiente.

Intercambia energía, materia,

información. Interacción

constante entre el sistema y el

medio ambiente.

Hay muy poco intercambio de

energía, de materia, de información,

con el medio ambiente. Utiliza su

reserva de energía potencial interna.

Propiedades.

A) Totalidad.

B) Objetivo.

C) Equifinalidad.

D) Protección y crecimiento.

E) Equipotencialidad.

F) Causalidad lineal y circular.

Retroalimentación.

(feed-back)

Retroacción negativa. Retroacción positivo.

Comportamientos.

Globalidad.

Sinergia.

Circularidad y retroacción.

Homeostasis y Morfogénesis.

Estado interno relativamente

constante del sistema,

mediante la autorregulación

(retroalimentación negativa)

Describe fenómenos de

cambio de las estructuras de

un sistema, por la

(retroalimentación positiva).

Premisas.

1) Los sistemas existen dentro de sistemas.

2) Los sistemas son abiertos.

3) Las funciones de un sistema dependen de

su estructura, sólo hacen lo que les permite.

Supuestos

• La integración ciencias naturales y sociales.

• Permite estudiar campos no físicos del conocimiento científico.

• Desarrolla principios unificadores, hacia la unidad de la ciencia.

lleva Integración en la administración científica.

Tipos

Naturaleza.

Constitución. •Sistema físico o concretos.

•Sistema abstracto.

1. Entrada o insumo.

2. Salida o producto.

3. Procesamiento (caja negra).

4. Retroalimentación.

5. Ambiente.

Parámetros de los sistemas.

Funciones.

1.Ingestión.

2.Procesamiento.

3.Reacción ante el ambiente.

4.Regeneración de las partes

5.Organización.

Autocorrección. Autodirección.

Teoría de la contingencia

Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulación de recursos, Racionalización

del uso de los, recursos, Continuación del crecimiento, Racionalización del so de los recursos en expansión

A. general son: Condiciones tecnológicas ,Condiciones legales, Condiciones políticas, Condiciones económicas, Condiciones demográficas, Condiciones ecológicas, Condiciones culturales

B.de tarea. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por:

Proveedores de entradas, Clientes o usuarios, Competidores, Entidades reguladoras

agrega estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la

empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la

cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la

estructura y acción de los flujos de trabajo de la base operativa".

la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial" clasificado según su naturaleza , existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan

la estructura y comportamiento: entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado

Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos”

. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente

y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Refiere que

Corrientes

Hall el ambiente general y de tarea.

Administración por Objetivos

para que los subordinados y sus

superiores establezcan

mancomunadamente objetivos de

desempeño, revisen periódicamente

el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con

base

EL PROCESO SE DESARROLLA EN

FORMA DE CASCADA

ELEMENTOS

• ADHESION AL PROGRAMA

• ESTABLECIMIENTO DE METAS DEL MAS ALTO NIVEL

• METAS INDIVIDUALES

• LOS OBJ DE CADA INDIVIDUO DEBEN SER DECIDIDOS DURANTE UNA CONSULTA ENTRE EL Y SUS SUPERIORES

• PARTICIPACION

• AUTONOMIA EN LA REALIZACION DE PLANES

• EVALUACION DEL DESEMPEÑO

OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS

• IDENTIFICAR LAS TAREAS LABORALES

• ESTABLECER METAS ESPECIFICASY DESAFIANTES PARA CADA TAREA

• PERMITIR LA PARTICIPACION

• MARCAR EL ORDEN DE PRIORIDAD DE LAS METAS

• RETROALIMENTAR PARA MIRAR EL AVANCE DE LAS METAS

• RECOMPENSAR LAS METAS

ESTABLECER LA MISION

COMPONENTES DE LA MISION:

MERCADO DE CONSUMIDORES

PRODUCTO Y SERVICIO

DOMINIO GEOGRAFICO

TECNOLOGIA

PREOCUPACION POR LA SUPERVICENCIA

FILOSOFIA

CONCEPTO DE SI MISMA

PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA

LOS OBJETIVOS

SON METAS

OBJETIVOS FINANCIEROS

OBJETIVOS ESTRETEGICOS

SISTEMA

es componen Intervienen pasos

Tipos de objetivos

Teoria Z EMPRESAS TIPO A:AMERICANA

J:JAPONESAS

Z:NUEVA CULTURA

CONFIANZA

TRABAJO EN EQUIPO

EL EMPLEO DE POR VIDA

PARTICIPATIVA

RELACIONES HUMANAS

SE INICIA CON EDUCACION Y SE TERMINA IGUAL

DESARROLLO DEL EMPLEADO

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la

cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

MAYOR PRODUCTIVIDAD

MAYOR SENTIDO DE PERTENENCIA

RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS

TRECE PASOS:

WILLIAM OUCHI

EVOCA EN LOS TRABAJADORES

SE ENFOCA

CONTEMPLA VENTAJAS

DESARROLL

ADA EN

1. Compren

der organiza

ción y papel del emplead

o

2.la filosofía

establecida en la

organización a punto

de transforma

rse.

3.- Definir nueva

filosofía, hacer

partícipe a

directiva la nueva DIRECCI

ON 4.Crear

estructuras e

incentivos

5.Desarrollar lazos

personales

6.Reevaluar el

proceso

7.Participar al sindicato en proceso

10.am`pliar las

carreras de los

empleados

8.Estabilizar el Nº

y cantidad

de empleado

s

13.Promover la vida social y

familiar del empleado

12.Promver la

participación del trabajad

or

9.Establecer sistema

de evaluación

y promoción

11.Implementacio

n final

ES

La Reingenieria

CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO

Fuerzas que impulsan hacia

La Reingeniería

ES REVISON Y REDISEÑO RADICAL DE PROCESOSDE UNA ORGANIZACIÓN Y SU CLTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR

LIDER:ALTO ADMINISTRATIVO

DUEÑO O RESPONSABLE DEL PROCESO:GRUPO DE INDIVIDUOS

EQUIPO DE REINGENIERIA:GENERAN ESTRATEGIAS

COMITÉ DIRECTIVO

ZAR DE REINGENIERIA

POSICIONAMIENTO

MEJORAR LA CALIDAD

LA INFORMATICA

Significa

Roles que intervienen

Cambios que busca reinventar cómo

podemos hacer nuestro

trabajo

la reingeniería implica un

cambio de alto riesgo

La reingeniería es uno de los fenómenos

gerenciales de mayor

impacto en las ultimas décadas

Para agregar

El Benchmarking

significado

• Midiendo la calidad.

• Herramienta y formula.

• es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia.

Aspectos a revisar:

• Calidad.

• Productividad.

• Tiempo.

categorías

• B. Interno.

• B. Competitivo.

• B. Funcional.

• B. Genérico.

ES

1.Determinar a que se va hacer BM

2.Formacion de un equipo de BM

3.Identificacion de socios del BM

4.Recopilacion y análisis de la información

5. actuar

Cinco etapas

La Calidad Total

La capacidad de tener una mejora continua con el fin de lograr la calidad

optima en todas las áreas de una organización y de este modo lograr la

satisfacción del cliente

Suplir y Satisfacer las necesidades tanto de

los clientes como las de los empleados

Diseñar, producir y entregar un producto de

satisfacción total

Como se llega a la calidad total dentro de una empresa

Identificando los clientes tanto internos como

externos

Determinando las necesidades de los clientes y de esta manera desarrollar

el producto conforme a estas necesidades

Creando equipos de trabajo que lleven a cabo las metas establecidas con

relación a las mejoras del producto

Es

OBJETIVOS

El Outsourcing

Es una estrategia de la administración por medio de la

cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente calificados

Reducción de costos de producción.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

Ventajas del outsourcing desventajas

•El suplidor externo al aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. •Pérdida de control sobre la producción

El Empowerment

• Es el hecho de delegar y dar autoridad a los subordinados, de darles el sentimiento de que son dueños de su propio y que pueden tomar sus propias decisiones y de este modo crear una mejor relación entre jefe y empleados

¿Qué es?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un

producto, servicio que comparten el liderazgo y colaboran en el

mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones.

¿Qué es un equipo Empowerment?

Características de un equipo

Empowerment

•Se comparten el liderazgo y las responsabilidades •Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y desempeño •El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios

El Cambio

CAMBIO ORGANIZACIONAL

FUERZAS EXTERNAS

FUERZAS EINTERNAS GRUPOS DE

PERSONAS

ORGANIZACIONES

LA CAPACIDAD DE ADAPTACION DE LAS ORGANIZACIONES A

LAS DIFERENTES TRANSFORMACIONES QUE SUFRA EL MEDIO AMBIENTE INTERNO O EXTERNO MEDIANTE EL

APRENDIZAJE

FUERZA EXTERNA.

CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS, PROCESO

TECNOLOGICO,CAMBIO EN EL MERCADO, PRESION SOCIAL Y

POLITICA.

FUERZA INTERNA.

CONDUCTA Y DESICIONES DIRECTIVAS-

ORIGINEN DE LAS FUERZAS:

INTERNAS: SURGEN DEL ANALISIS DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EJ: ADECUACUINES TECNOLOGICAS.

EXTERNAS: SURGEN FUERA DE LAS

ORGANIZACIONES CREANDO CAMBIOS DE

ORDEN INTERNO.

EJ;NORMAS DE CALIDAD.

DIAGRAMA DE FUERZAS QUE

TRAEN EL CAMBIO

Es

Factores según:

1.COMUNICAR LAS NECESIDAES

2.OBETENER VISION

COMPARTIDA

3.GENERAR EL COMPROMISO DE

LOS LIDERES

4.FACILITAR LA

PARTICIPACION DEL

PERSONAL

5.PENSAR SOBRE LA ORG. EN FORMA

INTEGRADA

6.MEDIR EL PERFORMANCE

Estructura para proceso.

Ética y Responsabilidad Social

Analogía.

Significado

significado