TEORIA DE DECISIONES

Toma de decisin es el proceso de identificacin y seguimiento de la accin adecuada para la solucin de un problema especfico o aprovechar una oportunidad. La toma de decisiones es una de las funciones ms importantes de los directivos de una organizacin. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES1.1DEFINICION

PROCESO DE DECISIONIdentificacin de una situacin que se desea cambiar.Prioridades respecto al resto de situaciones y plazos.Identificacin de objetivos.Recoleccin de informacin: Esfuerzo Vs. Importancia.Recursos y RestriccionesAnlisis de la informacin.Definicin de medidas de eficiencia.Construccin de un modelo.Validacin del modelo.Elaboracin de alternativas.Prediccin de resultados.Nivel de satisfaccin de objetivosSeleccin de alternativaEjecucin y controlRetroalimentacin.

PROCESO DE DECISIONVeamos el proceso de toma de decisin por etapas

PROCESO DE DECISIONDefinicin del problemaIdentificacin de la situacin que se desea cambiar.Prioridades respecto al resto de las situaciones y plazos.Esbozo del problema y nivel de importancia.Levantamiento de informacin:Esfuerzo Vs. ImportanciaCalidad de la informacin.Tiempo Vs. Costo.Diferencia entre causa y efecto.Parmetros y variables: endgenas y exgenas.Relaciones entre variables.Modelo explicativo del problema.Validacin del modeloEfectos del problema : corto, mediano y largo plazo.Redefinicin del nivel de importancia.

PROCESO DE DECISIONObjetivosEstructura jerrquica de los objetivos::Visin.Misin.Anlisis FORD: CP. MP. LP.)Polticas y EstrategiasPlanesObjetivos MetasEficacia y eficiencia

PROCESO DE DECISIONAlternativasEvaluacin del tipo de problema.(revisin del modelo que lo explica)Factores limitantes.Paradigmas.Seleccin de las tcnicas para generacin de alternativas

PROCESO DE DECISIONConsecuenciasConsistencia con los objetivos:Corto plazoMediano plazoLargo plazoVentajas y desventajas:Corto plazoMediano plazoLargo plazoEstimacin de requerimientos de implementacin:Tiempo PersonalTecnologaDineroEfectos temporales por su implementacin.

PROCESO DE DECISIONSeleccin de alternativasSeleccin de herramientas de evaluacin Diseo del mtodo de evaluacin Validacin del modelo de evaluacin Estructuracin de la informacin (segn diseo)Eleccin y sustentacin de la alternativa elegidaImplementacinPlan de ejecucin: Cronograma de actividadesComunicacinAsignacin de tareasAsignacin de recursosSistema de control y registro.

PROCESO DE DECISIONRetroalimentacin

Evaluacin de resultados.Regulacin: AprobacinReajusteRectificacin (Cancelacin)Resumen ejecutivo de los resultados.

PROBLEMAS EN EL PROCESO DE DECISIONLimitaciones para hacer una abstraccin del problema.Incompetencia, bajo nivel profesional (es un hueso).Falta de cuadros.No hay consenso.Considerar el problema algo normal que no merece atencin. Sesgo por intereses personales (grupales y/o individuales).Juicios de valor errados por efecto de estereotipos.Deformar el problema para llevarlo a una decisin predefinida.Efecto oveja (por estilos de direccin autoritaria).Desmotivacin.Madurez psicolgica del decisor. (actitudes padre y nio)Demora en su elaboracin.EstrsDefinicin del problema

ObjetivosNo se tiene visin, misin, ni se hace una evaluacin formal del entorno.Estilo de direccin autoritaria. (no se escucha opiniones)No se tiene una estrategia formal. Problemas en la comunicacin.( no se conocen)La visin, misin, etc. Estn mal elaboradas y cumplen slo una papel decorativo (moda).Una capacidad de gestin de la direccin no acorde con el nivel de desarrollo de la empresa.AlternativasErrores en la definicin del problema y/o los objetivosFalta de creatividad.se plantean soluciones paliativasConsecuenciasSe hace un mal balance de las ventajas y desventajas..Factores limitantes y paradigmasPerdida de propuestas creativas e innovadoras.

Casos reales de la toma de decisionesLnea BlancaEmpresa que buscaba obtener certificacin ISOEmpresa de segurosClnicaEmpresa de seguridadEmpresa de mermeladasNational Peruana S.A.Directivas en saco roto.Secretaria de Empresa InmobiliariaCONCLUSIONESLa principales causas de errores en la toma de decisiones son: centralizacin de la toma de decisiones; desmotivacin del recurso humano; construir una falsa realidad; copiar tcnicas de otras empresas sin entender la filosofa que encierran, sin capacidad para contrastarlo con el entorno; no implementar la decisin adecuadamente; no hacer retroalimentacin.

PROCESO DE DECISIONPRINCIPIOS Los principios no son prcticas. Una prctica es una actividad o accin especfica. Una prctica que da resultado en una cierta circunstancia no necesariamente lo dar en otra. Mientras las prcticas son especficas de las situaciones, los principios son verdades profundas, finalmente, de aplicacin universal. Cuando estas verdades se interiorizan en el proceso de toma de decisiones se profundiza la asertividad de los resultados. Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente. Son fundamentales.

PROCESO DE DECISIONLa Rectitud, a partir de la cual se desarrolla todo nuestro concepto de equidad y justicia. Si bien pude definirse y lograrse de maneras muy diferentes, pero la conciencia que se tiene de ella es casi universal.La Integridad y la Honestidad. stas crean los cimientos de la confianza, que es esencial para la cooperacin y logro de los objetivos de la decisin.Dignidad Humana, son los derechos elementales del ser humano, derecho a la igualdad, la vida, la libertad, la bsqueda de la felicidad, etc. PRINCIPIOS

PROCESO DE DECISIONEl Servicio o la Idea de Contribuir, pensar no slo el inters personal o empresarial, sino tambin en la responsabilidad social y contribucin hacia la sociedad y el mundo.La calidad o Excelencia, liberar potencial hacia el autodesarrollo y perfeccionamiento.Crecimiento:la paciencia, la tolerancia y el estmulo. PRINCIPIOS

LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES1.3VISION: Lo que se quiere alcanzar en el mediano o largo plazo

MISION: El deber de cada da.

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

PLAN ESTRATEGICO: Gua de acciones a seguir.

OBJETIVOS: Logros a cumplir en el corto plazo. METAS: especificaciones para cumplir los objetivos.

LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES1.3FORMA DE TOMAR DECISIONESANARQUICADEMOCRATICAAUTOCRATICATECNOCRATICANadie toma las decisiones u hoy las toma uno y maana otro, en varias direcciones.V: Cuando no hay claridad de rumboD: IncertidumbreSe toman por consenso de la mayoraV: varias mentes piensan mejor que una y compromiso los participantes. D: No siempre la mayora tiene la razn. Puede llevara la dictadura de la mayoraPor capricho de una o unas cuantas personas.V: Rapidez porque no se tiene que consultar a nadie.D: No hay reglas.Se toma por razones cientficas y tcnicas.V: Estn respaldadas por un mtodo cientfico.D: La dictadura de los expertos que excluyen al resto de la sociedad

CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA

ES IMPORTANTE ENTENDER EL ROL DEL DECISOR DENTRO DE LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESAEtapas en la vida de una empresaEl concepto biolgico de ciclo vital, es un modelo generalmente aceptado, tanto para una empresa, como para un producto a servicio puesto en el mercado.Un ciclo de vida puede ser dividido en varias edades o etapas, como sucede en un organismo viviente:Una edad de niez, a la que llamaremos Inicio, sigue una adolescencia o Desarrollo, para continuar con la juventud o Crecimiento, hasta llegar a la Madurez, de la que se puede salir hacia el Declive, precursor de la muerte, aunque en las empresas este final no es inevitable, si en este punto se llega a producir un nuevo inicio, punto de partida de otro ciclo de vida.

Cada una de estas etapas en el ciclo vital de la empresa (tambin en las de un producto o servicio) tiene requerimientos distintos en cuanto a las personas que hayan de dirigirlas, y el xito o el fracaso que puede producirse, y en la prctica se presenta en cualquiera de las etapas, es debido a que quien dirige posea o no las cualidades que dicha etapa requiere para esta edad de la empresa.

Para reconocer a cada uno de los tipos de dirigente para cada etapa, segn las necesidades que reconocemos para la misma. Estos nombres no describen totalmente a la personalidad, pero bastan para sealar su trazo ms principal , de entre los que a continuacin describimos.

Estructuracin del ProblemaUn problema de decisin es caracterizado por alternativa de decisin, Estado de la Naturaleza, y los pagos resultantes.Las alternativas de decisin son las diferentes posibles estrategias que la persona encargada de tomar decisiones puede emplear.El estado de la naturaleza se refiere a los eventos futuros que pudieran ocurrir, pero no los que estn bajo el control del que toma las decisiones. El estado de naturaleza seria definido de modo que los eventos sean mutuamente excluyentes y conjuntamente exhaustivos.1.3. 1

Son menos caros y crean menos problemas organizativos que la experimentacin con los sistemas del mundo real. Permite al director de operaciones responder a preguntas del tipo Qu pasara si...?. Han sido creados para solucionar los problemas de direccin y dar valor a las entradas de la gestin.Obligan a un enfoque consistente y sistemtico en el anlisis de problemas.Obliga a los directivos a ser concretos acerca de las restricciones y objetivos de un problema. Ayudan a reducir el tiempo necesario para la toma de decisiones. Modelos1.3. 2

Desventajas de los modelosPueden resultar caros y necesitar mucho tiempo en su desarrollo y prueba.A menudo son mal empleados y mal entendidos (y temidos) por su complejidad matemtica y lgica. Tienden a subvalorar el papel y el valor de la informacin no cuantificable. A menudo presentan hiptesis que simplifican en exceso las variables del mundo real.

MODELOS DE EVALUACION DIMENSIONAL1.4OBJETIVOS DE UNA EMPRESACuando se debe tomar una decisin est debe cumplir de la mejor manera posible los objetivos trazados. Por simplificacin para el manejo didctico del aprendizaje se empieza trabajando problemas de toma de decisin como si la empresa tuviera un objetivo nico:

OBJETIVO UNICO: MAXIMIZAR UTILIDADES

Los objetivos nicos son comunes en modelos de optimizacin de recursos. Sin embargo, en la mayora de las decisiones de la Direccin se tienen muchos objetivos

OBJETIVOS MULTIPLES: MAXIMIZAR UTILIDADESLIDERAZGO TECNOLOGICOEXPANSION DEL MERCADOPOSICIONAMIENTOCALIDAD TOTAL FIDELIDAD DEL CLIENTE

ANALISIS DIMENSIONALEn el caso de toma de decisiones con objetivos mltiples, estos pueden ser estudiados de dos formas:PRIMERA: Comparando al mismo tiempo todas sus dimensiones. A este criterio se conoce como MULTIDIMENSIONAL. EjemploObjetivos1234Alternativas: ABC

Ejemplo: METODO TELARAA Alternativas: ABC

SEGUNDA : Reduciendo las diferentes dimensiones a una sola. A este criterio se conoce como UNIDIMENSIONAL. Ejemplo: EVALUACION PONDRADA DE ALTERNATIVAS

MODELO DE EVALUACION DE ALTERNATIVAS1.5Cada alternativa de solucin tiene sus propias caractersticas. Es posible definir para cada una un conjunto de escenarios que se pueden presentar con resultados distintos. Sin embargo, los escenarios de cada alternativa no tienen que ser los mismos, hacindose mas evidente esta discrepancia cuando estas apuntan a mercados muy dismiles.

Por simplificacin, para poder evaluar alternativas asumiremos que los escenarios de las alternativas son los mismos, lo cual solo ser objeto de refutacin cuando se seale un contexto que induzca a pensar en lo contrario.

EVENTOS POSIBLESALTERNATIVASTABLA DE BENEFICIOSMODELO DE TABLA DE EVALUACIONPROBABILIDADESDE LOS EVENTOS

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

IV

2

-2

0

0

V

5

-4

-1

0

P A S O P R E V I O DOMINANCIAELIMINACION DE ALTERNATIVAS INFERIORES

QUE ES ESTO?JURASIC PARK

LAS ALTERNATIVAS INFERIORES SERAN ELIMINADAS POR LAS MAS FUERTES

EJEMPLO DE DOMINANCIAEVENTOS POSIBLESALTERNATIVASTABLA DE BENEFICIOSSe eliminanestas alternativas

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

IV

2

-2

0

0

V

5

-4

-1

0

TEORIA DE DECISIONESESCENARIOS DE LOS ATRIBUTOS

T E O R I A D E D E C I S I O N E S

C E RT I D U M B R E Programacin linealBalance de lneaValor Presente NetoTasa Interna de RetornoPunto de Equilibrio OperativoPunto de Equilibrio FinancieroEtc.TECNICAS

TEORIA DE DECISIONESTECNICAS DE TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRELas tcnicas se desarrollan en base las posibles actitudes del decisor frente a la incertidumbre.TECNICASMaximaxMaximinMinimaxNivel de aspiracin

M A X I M A XEVENTOS POSIBLESTABLA DE BENEFICIOSALTERNATIVAS365MAXIMAXEL MAXIMO DE LOS MAXIMOS VALORES

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

IV

2

-2

0

0

V

5

-4

-1

0

M A X I M I NEVENTOS POSIBLESTABLA DE BENEFICIOSALTERNATIVAS-1-4-2MAXIMINEL MAXIMO DE LOS MINIMOS VALORES

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

IV

2

-2

0

0

V

5

-4

-1

0

M I N I M A XEVENTOS POSIBLESMximos554M I N I M A XMinimiza las mximas perdidas deoportunidadTABLA DE BENEFICIOSTABLA DE PERDIDAS DE OPORTUNIDAD

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

IV

2

-2

0

0

V

5

-4

-1

0

CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACIONImplica seleccionar algn nivel de aspiracin que no responde a informacin de la tabla. Es decir, es dada por el decisor.Ejemplo: Resultado posible de cuando menos 5

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

TEORIA DE DECISIONESTECNICAS DE TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

TECNICAS BASICAS DE TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO Criterio de futuro ms probable. Criterio de nivel de aspiracin. Valor esperado Criterio expectativa-varianza Laplace Hurwicz

CRITERIO DE FUTURO MAS PROBABLELa persona que toma la decisin considera los diversos resultados posibles, pasa por alto todos, excepto el ms probable y acta como si tuviera certeza.

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

CRITERIO DE NIVEL DE ASPIRACIONCON PROBABILIDADES Implica seleccionar algn nivel de aspiracin y despus elegir lo que maximice (o minimice) la probabilidad de conseguir este nivelEjemplo: Resultado posible de cuando menos 5

S1

S2

S3

S4

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

II

4

0

-4

6

III

5

-2

0

2

CRITERIO DE VALOR ESPERADOOptimiza la toma de la decisin, ponderando los costos o beneficios cada alternativa en base a las probabilidades asociadas .Sea: K = nmero de eventos posiblesAi = alternativa iPs = probabilidad de la ocurrencia del evento sRsi = resultado a obtenerse en la alternativa i cuandose produce el evento s.E(Ai) = valor esperado de la alternativa i

LuegoE(Ai) = Rsi x Ps ks = 1

MAXVALOR ESPERADO

2.61.01.5Costo de la incertibumbre = 1.0VALOR ESPERADO

CRITERIO DE EXPECTATIVA - VARIANZAConsiste en desarrollar un factor de evaluacin que tome en cuenta el valor esperado y la varianza.Un ejemplo simple es:Q = E(x) - A (x)Donde: Q = medicin de expectativa - varianza.E(x) = medida o resultado monetario esperado.(x) = desviacin estndar del resultado econmico A = coeficiente de aversin al riesgo.

La varianza de una variable x para cualquier alternativa que tiene k resultados ser:

V(x) = (xj - E(x))2 P(xj) simplificado: V(x) = xj2 P(xj) - (E(x))2

kj = 1 kj = 1

REPASO DE VARIANZADefinicin: sea X una variable aleatoria. Definimos la varianza de X,denotada por V(x) como sigue:V(x) = E( X - E(X))2

Teorema:V(X) = E(X2) - (E(X))2

V(X) = E( X - E(X))2

V(X )= E( X2 - 2XE(X) + ( E(X) )2 )

V(X) = E(X2) - 2E(X)E(X) + (E(X))2

V(X) = E(X2) - (E(X))2Lqqd.

Ejercicio de Criterio expectativa - varianzaV(x) = xj2 P(xj) - (E(x))2

V(AI) = (3)2(0.5) + (-1)2(0.1) + (1)2(0.1) + (1)2(0.3) - (1.8)2 = 1.76V(AII) = (4)2(0.5) + (0)2 (0.1) + (-4)2(0.1) + (6)2(0.3) - (3.4)2 = 8.84V(AIII) = (5)2(0.5) + (-2)2(0.1) + (0)2(0.1) + (2)2(0.3) - (2.9)2 = 5.69 kj = 1

S1

S2

S3

S4

E(Ai)

(0.5)

(0.1)

(0.1)

(0.3)

I

3

-1

1

1

3x0.5-1x0.1+1x0.1+1x0.3

1.8

II

4

0

-4

6

4x0.5+0x0.1-4x0.1+6x0.3

3.4

III

5

-2

0

2

5x0.5-2x0.1+0x0.1+2x0.3

2.9

Desarrollando para A = 0.7 (aversin al riesgo)Q = E(x) - A (x)

AlternativaQ = E(x) - 0.7 V(x)

I1.8 - 0.7 1.76 = 0.87

II3.4 - 0.7 8.84 = 1.32

III2.9 - 0.7 5.69 = 1.23

CRITERIO DE LAPLACESupone que todos los resultados posibles son igualmente probables. 465La alternativa optima bajo el criterio de Laplace es la II

LA REGLA DE HURWICZPretende reflejar cualquier grado de moderacin entre un optimismo y un pesimismo extremos al momento de tomar la decisin.

La regla se plantea como sigue:

Seleccione un ndice de optimismo, a, tal que 0 a 1.Para todas las alternativas, calcule el resultado ponderado: a x (valor de la utilidad o costo si ocurre el resultado ms favorable) + (1-a)x (valor de la utilidad o el costo si ocurre el resultado menos favorable). Elija la alternativa que optimiza el resultado ponderado.

3 6 5-1-4-2H = a x (Max) + (1-a) x (Min.)Ejemplo Regla de HurwiczI : 0.7 x 3 + (1-0.7) x (-1) = 1.8II : 0.7 x 6 + (1-0.7) x (-4) = 3.0III: 0.7 x 5 + (1-0.7) x (-2) = 2.9

a = 0.7A = 0.7USO COMBINADO DE LOS DIFRENTES CRITERIOS DE SELECCIONTabla de Perdidas de Oportunidad