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TENDENCIAS Y RETOSDEL MARKETINGEN ECUADOR 2015

EDITOR:

Martín Oller Alonso

COAUTORES:

Rafael Jordà Gómez

Xavier Oviedo Torres

Edison Fernando Játiva Baquero

Tamara Erazo Orrego

Sergio Tobías Sidera

Paul Andrés Román Reyes

Daniela García Guillén

David Varea Calero

Diana Caamana Gómez

Marco Pazos León

Derechos Reservados© Macasar Ediciones 2016

Este libro ha sido revisado por pares.ISBN: 978-84-608-5680-1DL: GR-1775-2016


AUTORES:Martín Oller Alonso, Universidad Rey Juan Carlos Rafael Jordà Gómez, Universidad de las Américas (UDLA) Xavier Oviedo Torres, Universidad de las AméricasEdison Fernando Játiva Baquero, Universidad de las AméricasTamara Erazo Orrego Universidad de las AméricasSergio Tobías Sidera, Universidad de las AméricasPaul Andrés Román Reyes, Universidad de las AméricasDaniela García Guillén, Universidad de las AméricasDavid Varea Calero, Universidad de las AméricasDiana Caamana Gómez, Universidad de las Américas Marco Pazos León, Universidad de las Américas

EDITOR:Martín Oller Alonso

3COAUTORESTendencias y retos del marketing en Ecuador (2015)2015

Martín Oller Alonso Doctor en Periodismo por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid (2012);

Máster Universitario en Estudios Avanzados en Comunicación por la Univer-

sidad de Murcia (2009); Licenciado en Periodismo (2008) y Publicidad y Re-

laciones Públicas (2011) por la Universidad de Murcia; Licenciado en Ciencias

de la Actividad Física y el Deporte (CAFD) con especialización en Gestión

empresarial (2002) por la Universidad Católica de Murcia (UCAM); Grado en

Magisterio con especialización en Educación Física (1999) por la Universi-

dad de Murcia. En el ámbito de investigación destacan sus aportes con la

publicación de diez libros, la colaboración en casi veinte como coautor y

la publicación de más de una treintena de artículos en revistas científicas

indexadas. Sobresale también su participación como ponente en más de 40

congresos en varios países alrededor del mundo. Ha residido en Riobamba

(Ecuador); Zúrich y St. Gallen (Suiza); Manchester (Inglaterra); París (Fran-

cia) y Murcia y Madrid (España). Actualmente vive en Quito (Ecuador) donde

desarrolla su labor docente e investigadora.

COAUTORES


Rafael Jordà GómezMáster en Dirección de Organizaciones en la Economía del Conocimiento

por la Universitat Oberta de Catalunya (2014); Máster en Business Adminis-

tration (2011); Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado (2010) y

Diplomado en Ciencias Empresariales (2008) por la Universitat de València.

Actualmente cursa un PhD en Marketing en la Universitat de València (Es-

paña) y un Máster en Marketing y Ventas en la Universidad San Francisco

de Quito (Ecuador). Ha realizado proyectos de cooperación internacional en

Organizaciones No Gubernamentales en temas relacionados con empren-

dimiento y deporte en Latinoamérica. Ha sido coordinador de la Carrera de

Negocios y Marketing Deportivo en la Universidad de las Américas y Res-

ponsable de la Escuela Universitaria del Real Madrid en Ecuador. Como do-

cente ha impartido cátedras de marketing y gestión deportiva en distintas

universidades. Ha residido en Quito (Ecuador), Bruselas (Bélgica) y Valencia

(España). Actualmente vive en Quito (Ecuador) donde desarrolla su labor

como docente-investigador en el Colegio de Administración y Economía de

la Universidad San Francisco de Quito USFQ.

Xavier Oviedo TorresEstá cursando el doctorado en Educación en la Universidad Nacional de Ro-

sario (Argentina). Es Magister en Administración de Empresas con mención

en Marketing por la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador) y Executi-

ve MBA por la Universidad Europea de Madrid - IEDE escuela de negocios de

Madrid (España). Además, es Ingeniero Comercial (mención Cum Laude) por

la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador) y Técnico Superior en Pro-

gramación de Sistemas por el Instituto Superior de computación CESPAD

(Ecuador). Desde 2013 es miembro profesional de la American Marketing

Association. Cuenta con más de diez años de experiencia profesional en

Ecuador y México en empresas importadoras y distribuidoras de impresos,

servicios médicos y franquicias de cadenas de comida; y, más de seis años

de experiencia docente en la Facultad de Ciencias Económicas y Adminis-

trativas de la Universidad de Las Américas (Quito, Ecuador). En la actualidad

se desempeña como coordinador de la carrera de Marketing de esta misma

universidad.


Edison Fernando Játiva BaqueroDoctorando en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de

México (México). Máster en Planificación y dirección estratégica por la Uni-

versidad de las Fuerzas Armadas ESPE (Ecuador), con diplomados en Habi-

lidades Gerenciales y Pedagogía por el Tec de Monterrey (México) y la Uni-

versidad de Cambridge (Inglaterra). Pregrado en Ingeniería Comercial y en

Sistemas por la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE (Ecuador). Cuenta

con una experiencia profesional de más de veinte años como ejecutivo ban-

cario, ejerciendo funciones de gerencia y dirección de proyectos tecnoló-

gicos y como empresario privado en negocios internacionales. Es docente

tiempo completo en la Universidad de las Américas y a tiempo parcial en la

Universidad de las Fuerzas Armadas (Quito, Ecuador).

Tamara Erazo OrregoLicenciada en comunicación social por la Universidad Central (Ecuador) y

MBA en gerencia de mercadeo en la Escuela Politécnica Nacional (Ecuador);

analista de marketing en empresas nacionales e internacionales como Pro-

naca (productora ecuatoriana de alimentos) y Corporación Maresa (Mazda);

Asesora de la Imagen Gubernamental de la presidencia de la República del

Ecuador. Además, posee una amplia experiencia en investigación de mer-

cado (Nielsen, Ibope Time, entre otras empresas) y más de 10 años de tra-

yectoria como asesora. En la actualidad es gerente de Medios etv Telera-

ma, radio Fuego, revista Mariela y profesora titular de la Universidad de las

Américas (Ecuador) en el área de mercadotecnia.

Sergio Tobías SideraDoctorando por el Instituto de Educación Física (INEF) de la Universidad Po-

litécnica de Madrid; Máster Oficial en Dirección de Organizaciones e Insta-

laciones de la Actividad Física y el Deporte; Licenciado en Ciencias de la Ac-

tividad Física y del Deporte y Diplomado en Magisterio con especialización

en Educación Física (Universidad Politécnica de Madrid). Ha sido Gerente de

Deportes del Centro Deportivo “Quito Tenis” y “Golf Club” durante el período

2005-2015 (Quito, Ecuador). Actualmente ejerce como docente/investiga-

dor de la Universidad de las Américas (Quito, Ecuador).


Paul Andrés Román ReyesMBA en Gestión de Entidades Deportivas por la Escuela Universitaria Real

Madrid (España) y Licenciado en Marketing y en Administración de Empre-

sas por la Universidad San Francisco de Quito (Ecuador). Posee experiencia

profesional en marketing deportivo, gestión deportiva, manejo de patroci-

nios, organización de eventos y servicios de hospitalidad en instalaciones

deportivas. Hoy en día se desempeña como docente tiempo completo de

Marketing y Marketing Deportivo en la UDLA, impartiendo clases sobre ges-

tión, marketing y comunicación de eventos; diseño y gestión de instalacio-

nes deportivas y marketing internacional.

Daniela García GuillénMBA en Administración de Empresas y Graduate Assistant en Texas A&M

University Corpus Christi, TX (USA). Ha ejercido como Asistente Corporati-

va Pan American Life Ins. Co. (Ecuador) y Asesora y Consejera Juvenil de la

empresa YOUTH CO.Op en Miami, Florida (USA). Actualmente es Coordinado-

ra de la carrera de Marketing Deportivo de la Universidad de las Américas

(Quito, Ecuador).

David Varea CaleroMaestría en Gestión de Entidades Deportivas, Universitat Pompeu Fabra

(Barcelona, España); Diplomado en representación de deportistas, Univer-

sitat de Girona (Barcelona, España); Licenciado en Marketing, Universidad

San Francisco de Quito (Ecuador). Es docente a tiempo completo en la ca-

rrera de Negocios y Marketing Deportivos de la Universidad De Las Américas

(Quito, Ecuador). En el campo profesional, posee experiencia como gerente

de marketing y comercial en diferentes empresas ecuatorianas, consulto-

ría en gestión de patrocinios y representación de jugadores de fútbol.


Diana Caamana GómezTécnica Superior en Administración y Finanzas (España); Diplomada en

Ciencias Empresariales (Universidad de La Laguna- España); Licenciada en

Administración y Dirección de Empresas (Universidad de La Laguna-Es-

paña); Máster en Dirección de Marketing (Universidad Autónoma de Ma-

drid-España); doctoranda por la Universidad Autónoma de Madrid (España).

Posee amplia experiencia en el sector público y privado europeo: Servicios

Sociales Ayuntamiento de Santa Cruz de Tenerife; Administrativa en el con-

cesionario Mercedes Benz de Santa Cruz de Tenerife; Trade Marketing en

Philip Morris Spain en Santa Cruz de Tenerife; RRPP y Community Manager

en el Consulado de Ecuador en Tenerife; miembro de Equipo de Investiga-

ción en la Oficina Española de Patentes y Marcas perteneciente al Ministerio

de Industria- Madrid. Es docente tiempo completo en la Universidad de las

Américas (Quito, Ecuador) desde el año 2014.

Marco Pazos LeónIngeniero Comercial y Máster en Marketing por la Escuela Politécnica del

Ejército (Ecuador). Máster en Administración de Empresas por Fontbone

University (USA) y la Escuela Autónoma de Dirección de Empresas (España).

Diplomado en Gerencia Estratégica de Marketing por la Tec. de Monterrey

(México). Posee experiencia profesional como Gerente General de Marke-

ting y de Producto; Jefe Comercial; Jefe de Ventas y Coordinador de Marke-

ting en empresas de Ecuador, España e Inglaterra.

ÍNDICE

PrólogoRafael Muñiz González

IntroducciónMartín Oller Alonso

CAPÍTULO I La competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PYME)Martín Oller AlonsoEdison Fernando Játiva Baquero

CAPÍTULO II La Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianasEdison Fernando Játiva Baquero

CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresas Tamara Erazo Orrego

CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresasRafael Jordà Gómez Sergio Tobías Sidera

CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresasPaul Andrés Román ReyesXavier Oviedo Torres

CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientesDaniela García Guillén

11

16

22

43

62

87

107

123

CAPÍTULO VIILa auditoría comercialMartín Oller Alonso

CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarialMartín Oller AlonsoMarco Pazos León Xavier Oviedo TorresRafael Jordà Gómez

CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero

CAPÍTULO XEl Marketing online en los negociosDiana Caamana Gómez

CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller AlonsoDavid Varea Calero

Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso

140

157

182

202

221

241

11CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresasTamara Erazo Orrego

PRÓLOGO

Los retos del marketing del siglo XXI

Rafael Muñiz González

12PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXIRafael Muñiz González

PRÓLOGOLos retos del marketing del siglo XXI

Uno de los principales beneficios del Marketing es poder planificar con su-

ficientes garantías de éxito una actividad de futuro para nuestra empresa.

Por ello, he querido empezar el prólogo del libro que tiene en sus manos

con una de las más importantes reflexiones que Sun Tzu nos hace llegar a

través de su libro El arte de la guerra.

Debemos ser conscientes de que no estamos en una etapa de cambio como

algunos piensan, sino en un cambio de etapa, lo que nos hace pensar que

organizar, gestionar y controlar una cartera de clientes con éxito es una

de las tareas más complejas que tienen las empresas y sus directivos en

la actualidad. Ante todo porque, hoy en día, el departamento de marketing

opera en un entorno nuevo y se enfrenta a tres necesidades primordiales:

• Saber adaptarse con éxito al reto de la globalización.

• Poder vender en época de turbulencias económicas.

• Conseguir la plena integración en el mundo digital.

No nos debe sorprender, en pleno siglo XXI, la velocidad con la que el mer-

cado está sacudiendo a empresas, profesionales y clientes. Tan solo si sa-

bemos actuar bajo una cultura de marketing estratégico y ventas inteli-

gentes seremos capaces de orientar nuestra actividad a lo que demanda

realmente el cliente, verdadero protagonista de este siglo.

Rafael Muñiz González

Podemos perder o ganar la batalla, pero que no nos cojan desprevenidos

Sun Tzu


En un escenario en constante evolución como el actual, solo tendrán éxi-

to las empresas y directivos que sean capaces de generar experiencias en

sus clientes, fortaleciendo su vinculación con la estrategia, los procesos

y el equipo de la organización. Por ello, la lectura de este libro nos ofrece

la gran ventaja competitiva de contar con una visión global del mercado a

través de un lenguaje sencillo y práctico, mostrándonos las diferentes téc-

nicas y herramientas del marketing estratégico y operativo.

En este marco de reflexión y conjunto de herramientas que nos propone

el libro distinguiremos perfectamente las dos caras, totalmente comple-

mentarias, del marketing estratégico y del marketing operativo. El primero

nos da la respuesta a dos interrogantes principalmente: ¿dónde estamos?

y ¿dónde queremos ir? Preguntas que nos serán contestadas a través de la

investigación, el análisis y el conocimiento del mercado. El segundo, por su

parte, actúa como el brazo ejecutivo de toda estrategia empresarial para

alcanzar los objetivos. Estamos hablando de la comunicación, la atención

al cliente, la distribución, las ventas, etc.

No olvidemos que, mientras los clientes tengan la opción de comprar en otro

lugar, las empresas y sus directivos deben luchar por alcanzar su máxima

satisfacción, y eso únicamente se consigue si somos capaces de aportar un

valor diferencial a nuestros productos o servicios. Debemos ser conscien-

tes que tenemos que adaptarnos a la dinámica actual del mercado, ya que

nos encontramos en un terreno de “doble velocidad”: mientras los cambios

tecnológicos son rápidos y dinámicos, los cambios empresariales y cul-

turales son lentos y graduales. De ahí la importancia de saberlos adaptar

(repito, adaptar, no adoptar) a la estrategia de la compañía y al mercado

donde actuamos.

En los próximos diez años el mercado será aun más competitivo, lo que

nos obligará a contar con profesionales mejor formados, más innovadores

y de un avanzado nivel tecnológico. La denominada “economía digital” está

produciendo profundas modificaciones cuyas consecuencias no son fáci-

les de prever. La velocidad implementada por la digitalización de las socie-


dades desarrolladas ha dejado obsoletas muchas formas tradicionales de

actuar. Además, internet y las redes sociales, como epicentro de la nueva

economía digital, nos están obligando a acelerar nuestro ritmo, ya que si no

formamos parte del futuro seremos parte de la historia.

Afortunadamente, hoy el marketing ya está actuando como guía de em-

presas y directivos que están sabiendo innovar y adecuarse a los vertigino-

sos cambios del mercado. Por ello, animo a realizar una lectura reflexiva y

analítica de todos y cada uno de los capítulos del libro Tendencias y Retos

del Marketing en Ecuador (2015) que ofrecen un proceso lógico de cómo se

debe actuar frente al mercado en estos momentos.

Mi presencia en Ecuador, en el verano del 2015, me permitió no solo conocer

un precioso país, con grandes activos que mostrar y saber poner en valor,

sino también a los editores de este libro, por lo que comprendo el gran paso

que representa su publicación para Ecuador y gran parte de América Latina.

Me atrevo incluso a decir que esta obra reflejará un antes y un después en

el conocimiento y formación de esta apasionante actividad empresarial y

formativa que es el marketing.

Los países, la sociedad y las empresas, en general, precisan de grandes

profesionales y, a su vez, de grandes emprendedores como mis amigos

Martín Oller, Rafael Jorda y Xavier Oviedo que conocí en la Universidad de las

Américas en Ecuador.


Por ello, aceptar el reto de publicar el libro Tendencias y Retos del Marke-

ting en Ecuador (2015) junto a un reducido pero selecto equipo humano ha

supuesto un gran logro en el apasionante mundo del marketing. En suma,

y como he expresado más de una vez en mis conferencias internacionales,

“el verdadero elemento diferencial de las empresas no son sus productos,

sino sus valores, identidad, equipos y compromiso de servicio” y, ahí, el

Marketing tiene mucho que aportar.

Por último, y a modo de conclusión, decir que Tendencias y Retos del Mar-

keting en Ecuador (2015) es un libro actual, ameno y de gran utilidad, tanto

para los profesionales y estudiantes de Marketing como para aquellos que

quieran adentrarse en esta apasionante área con un gran porvenir.

Rafael Muñiz González Fundador y CEO de RMG & Asociadoswww.rmg.es

Presidente del Foro Internacional de Marketingwww.foromarketing.com

Profesor del Máster Internacional de Marketing en CEF y Udima Universidad a Distancia de Madrid www.udima.es

...el verdadero elemento diferen-cial de las empresas no son sus productos, sino sus valores...

16INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXIMartín Oller Alonso

INTRODUCCIÓNLos retos del marketing del siglo XXI

Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público,

Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

En este libro se muestran los resultados del proyecto Las tendencias y los retos del marketing en Ecuador (2015), que recopila y analiza la informa-

ción, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado en Ecuador,

a partir de un estudio teórico y empírico de la profesión y de los profesiona-

les del campo del marketing. Este análisis aporta información fundamental

para 1) la toma de decisiones dentro del campo del marketing estratégico y

operativo por parte de los profesionales implicados -en la academia y en la

empresa-; 2) el conocimiento de la gestión actual del marketing por parte

de las empresas en el país y 3) la creación de una herramienta que permita

a los profesionales y a las empresas obtener la información requerida a la

hora de establecer las políticas, los objetivos, los planes y las estrategias

más adecuadas para sus intereses.

El trabajo realizado en este proyecto es crucial para entender los movi-

mientos y los cambios que se están produciendo dentro del mercado inte-

rior ecuatoriano y en el exterior con relación a la región latinoamericana.

Esto debido a que, tal y como muestra el informe realizado por la American

Marketing Association (AMA), la región con mayor crecimiento porcentual

de la facturación de su mercado en 2013 fue América Latina (11,7 %), situán-

dose como uno de los principales focos económicos del planeta. De forma

que el desarrollo de esta región refleja la necesidad, por parte de la empre-

sa ecuatoriana, de seguir aportando en investigación de mercado.


La ejecución de este proyecto se basa en un trabajo mixto en el que se

recopilaron y analizaron, por un lado, las principales fuentes documenta-

les teórico/conceptuales (informes, estudios, investigaciones, propuestas,

artículos, libros, etc.) y, por otro lado, las fuentes empíricas (profesionales

y académicas), facilitadoras de la información experimental y perceptual

de la realidad en torno al marketing en Ecuador. Concretamente, el trabajo

empírico se realizó durante el primer semestre de 2015 a profesionales en

activo en empresas y universidades situadas dentro del territorio nacional

de Ecuador. En él se llevaron a cabo un total de 67 encuestas a profesionales

del marketing en algunas de las 5000 empresas que aparecen en el informe

que la revista EKOS1 elabora anualmente y a 21 docentes de 21 de las 36 fa-

cultades de marketing del Ecuador 2.

Aunque se ha priorizado el análisis de las fuentes primarias a partir de un

trabajo de campo basado en la aplicación de encuestas cerradas3 online

y “cara a cara” realizadas a una muestra total de 88 profesionales -es-

tas proporcionan al estudio evidencias empíricas de primera mano, según

Tamayo y Tamayo (1999)-, al no contar con una muestra estadísticamente

representativa, esta investigación se ha valido del examen de fuentes se-

cundarias con base en una exhaustiva revisión documental, “procedimien-

to cuya finalidad es obtener datos e información a partir de documentos

escritos y no escritos” (Cerda Gutiérrez, 1999: 59).

Las áreas analizadas son: 1) la competitividad de las PyME, 2) la investiga-

ción de mercado en las empresas ecuatorianas, 3) la comunicación interna

de las empresas, 4) la utilización del correo electrónico en la empresa, 5) el

departamento de atención al cliente, 6) los motivos por los que se pierden

los clientes, 7) la auditoría comercial, 8) los emprendedores empresariales,

9) el sector de las franquicias, 10) el marketing online y 11) las característi-

cas del vendedor ideal. Cada una de ellas se ha desarrollado en uno de los

once capítulos que componen este libro.

1 Ranking empresarial (2015) en Ecuador elabora por la revista Ekos: http://www.ekosnegocios.com/empresas/RankingEcuador.aspx [recuperado 19/10/15].2 Secretaría de Ecuación Superior, Ciencia y Tecnología (SENESCYT): http://app.senescyt.gob.ec/BuscadorOfertaAca-demicaWeb/faces/index.xhtml [recuperado 19/10/15].3 Anexo I.


En el capítulo I, elaborado por Martín Oller Alonso y Edison Fernando Játiva

Baquero, se investiga la competitividad de las PyME dentro del mercado

ecuatoriano. Este análisis es necesario debido a que las pequeñas y media-

nas empresas del país poseen un rol protagonista por su número (confor-

man más del 90% del tejido empresarial) y volumen de trabajo. Sin embar-

go, en un entorno comercial cada vez más exigente, las realidades con las

que se encuentran las pequeñas y medianas empresas (PyME) determinan

sus propias limitaciones de recursos -económicos, humanos, físicos, etc.-.

Realidades que les dificultan la ejecución de acciones basadas en el estudio

de sus necesidades a corto, mediano y largo plazo que incrementen sus

niveles de competitividad.

El capítulo II, elaborado por Edison Fernando Játiva Baquero, desarrolla la

parte de investigación de mercados en las empresas. El autor muestra de

qué modo las empresas en Ecuador plantean sus investigaciones de mer-

cado como una herramienta del Marketing y de la gestión administrativa

estratégica. Ante todo debido a un entorno cambiante en el que los as-

pectos locales fluctúan con los globales y la competitividad empresarial

se vuelve fundamental a la hora de enfrentar las demandas del mercado

nacional e internacional.

El capítulo III, realizado por Tamara Erazo Orrego, aborda el estudio de la

comunicación interna como una estrategia que las organizaciones y las

empresas utilizan para conservar a sus trabajadores y colaboradores, lo-

grándolo a partir de una sólida cultura organizacional, valores y objetivos.

En este capítulo, su autora analiza las principales herramientas utilizadas

en la gestión comunicacional de las empresas, con especial hincapié en la

comunicación interna. Los resultados revelan que aunque actualmente las

empresas reconocen como muy importante la gestión de la comunicación

interna gracias a su aporte a la mejora de la eficiencia de los procesos, su

gestión se realiza de manera limitada o aislada. Poniendo en evidencia que

de su correcta o incorrecta gestión se desprenderá una oportunidad para

mejorar la gestión del marketing en la empresa.


El capítulo IV, planteado por Rafael Jordà Gómez y Sergio Tobías Sidera, se

centra en el uso del correo electrónico en las empresas ecuatorianas, lo

que supone establecer los índices de penetración de una de las principales

herramientas digitales de las TIC s. El nivel y el tipo de utilización del co-

rreo electrónico representan un factor central para conocer las condicio-

nes en las que la comunicación, interna y externa, se encuentra dentro de

las instituciones y organizaciones empresariales. Ante todo porque, nor-

malmente, viene asociada a la calidad y a la cantidad de la interacción con

los clientes -internos y externos-.

El capítulo V, desarrollado por Paúl Andrés Román Reyes y Xavier Oviedo To-

rres, analiza el servicio de atención al cliente en las empresas de Ecuador.

Para ello, los autores tienen en cuenta, en primer lugar, la utilidad que posee

dentro de la compañía, en segundo lugar, si es una herramienta estratégica

o solo una imagen de cara al cliente y, en tercer lugar, los medios o tipos de

comunicación que se utilizan para hacerla más efectiva. De este modo se

determina qué percepción poseen los profesionales acerca del servicio de

atención al cliente en las empresas ecuatorianas. Factor fundamental este,

ya que la relación de la empresa con el consumidor influye directamente en

el nivel de satisfacción del mismo.

El capítulo VI, escrito por Daniela García Guillén, analiza los motivos por los

que las empresas pierden clientes, ya que es un factor que le afecta direc-

tamente, tanto a nivel interno como externo. Conocer los motivos de esta

pérdida, según la autora, favorece la puesta en marcha de estrategias de

fidelización de los clientes, ayudando a la empresa a formar una carte-

ra estable que facilita su estabilidad financiera y operativa. En Ecuador, al

igual que en el resto de mercados nacionales e internacionales, la pérdida

de clientes es un factor clave para el éxito o el fracaso de una empresa, de

ahí la importancia de su estudio.


El capítulo VII, propuesto por Martín Oller Alonso, muestra la auditoría co-

mercial como un mecanismo empresarial que permite analizar y evaluar

sus programas y acciones puestos en marcha, así como su adecuación al

entorno y a la situación del momento. Por tanto, la auditoría comercial re-

visa las acciones y los planes para evaluar la calidad y la eficacia de la em-

presa, determinando de este modo las oportunidades y previendo los pro-

blemas, con el fin de gestionar un plan de mejora en caso de ser necesario.

En el caso de Ecuador, según los resultados encontrados, este aspecto es

fundamental debido a la falta de planificación y proyección empresarial a

medio y largo plazo que caracteriza a su mercado.

El capítulo VIII, presentado por Martín Oller Alonso, Marco Pazos León, Xa-

vier Oviedo y Rafael Jordà Gómez, estudia los niveles de emprendimiento

empresarial en Ecuador. La importancia de este capítulo, según los autores,

radica en que los países en vías de desarrollo o los que sufrieron serias difi-

cultades económicas, como la acontecida en la crisis de finales de los años

noventa en Ecuador, se han visto obligados a apostar por el emprendimien-

to como una opción al desempleo y a la necesidad de generación de ingre-

sos a partir de un proyecto propio. Al respecto, según el estudio de Global

Entrepreneurship Monitor GEM (2014), Ecuador fue el país que más creció en

términos de emprendimiento en América Latina durante los últimos años.

A pesar de ello, el índice de actividad emprendedora temprana en el país ha

mantenido una tendencia negativa entre el 2013 y el 2014, pasando del 36%

al 32,6%.

El capítulo IX, realizado por David Varea Calero, analiza el sector de las fran-

quicias como estructura comercial en Ecuador; guardando cierta relación

con el anterior capítulo debido a que las franquicias se presentan como

una alternativa real para los emprendedores. Por ello, el autor estudia la

realidad actual y la proyección de futuro de los franquiciados en el país, los

inconvenientes propios del manejo de una franquicia y las necesidades que

el sector requiere para su desarrollo.


El capítulo X, elaborado por Diana Caamana Gómez, se centra en el estudio

del marketing online en los negocios. En Ecuador, como en la mayor parte

de los países del mundo, el entorno, las posibilidades y las herramientas

tecnológicas están cambiando inexorablemente y con rapidez. De tal modo

que la autora afirma que esta transformación sitúa a las empresas en una

posición de constante adaptación en la que se ven obligadas a estar a la

vanguardia si no quieren perder su posicionamiento en el mercado. Res-

pecto al marketing, la fuerte penetración de internet y la creación de un

sólido entorno virtual ha reformulado la forma de ejercer esta actividad,

obligando a los profesionales a migrar hacia el marketing online.

El capítulo XI, realizado por Martín Oller Alonso y David Varea Calero, plantea

cómo debe ser el “vendedor ideal” dentro de la empresa ecuatoriana. Los

autores analizan los indicadores y características que determinan el perfil

del vendedor ideal para el mercado ecuatoriano, señalando las caracterís-

ticas consideradas o preconcebidas como idóneas y los mitos dentro del

mundo de las ventas. Para ello examinan la formación que deben (o debe-

rían) tener los vendedores, las herramientas a utilizar en ventas, la apa-

riencia física y la capacidad de comunicación de los profesionales.

En el capítulo final sobre los retos del marketing en Ecuador, Martín Oller

Alonso muestra los resultados a las preguntas psicográficas y sociológi-

cas plasmadas en las encuestas para enumerar cinco retos fundamentales

para esta profesión. Esta última reflexión ayuda al lector a entender de for-

ma contextualizada los resultados obtenidos en el análisis de cada una de

las dimensiones abordadas en los capítulos precedentes. De este modo, el

autor realiza una reflexión final en la que destaca ciertos rasgos, caracte-

rísticas y directrices de lo que podría denominarse como “el marketing del

siglo XXI en Ecuador”.


CAPÍTULO I

La competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

23CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME) Martín Oller Alonso - Edison Fernando Játiva Baquero

CAPÍTULO ILa competitividad en las pequeñas y medianas empresas (PyME)



Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,

Universidad de las Américas UDLA

En un entorno globalizado y en constante cambio, la capacidad competi-

tiva de las empresas se vuelve un factor crítico a la hora de enfrentar con

éxito la competencia, tanto nacional como internacional. Esta realidad in-

cide especialmente en las pequeñas y medianas empresas (PyME), quienes

por sus propias limitaciones de recursos deben escoger con precisión sus

inversiones y conocer exactamente sus principales necesidades a corto,

medio y largo plazo.

La competitividad es estudiada por Porter (1980), Powell (1992), Peteraf

(1993) y Rindova y Fombrum (1999) como una condición del entorno, don-

de la organización se ve influida por una serie de factores no controlados,

los cuales pueden influir positivamente o no sobre la misma. Por su parte,

Barney y Hansen (1994), Stabell y Fieldstad (1998) y Johnston y Vitale (2008)

ofrecen otro enfoque y analizan la competitividad a partir de las capaci-

dades que poseen las propias organizaciones. Desde un punto de vista u

otro, el aspecto innegable es que la competitividad actúa como un factor

fundamental de éxito y capacidad de permanencia, o no, de la organización

dentro del mercado.

Hay diversas propuestas de medición de la competitividad de las PyME,

dependiendo del enfoque y del sector económico en que se desarrollan.

Para el monitoreo y evaluación de la estrategia de competitividad, Gottret y

Lundy (2007: 166) proponen “medir los costos de producción, rendimientos

por unidad, valor del producto final, rentabilidad, distribución de los bene-


ficios, mejora (procesos, productos, funciones, cadena, etc.), penetración

del mercado y volumen y valor de ventas” -estos indicadores están en-

focados a la producción rural-. Montaño (2014: 152), por su parte, plantea

un modelo en el que las variables a considerar son “la disponibilidad de

mano de obra; la diferenciación, la variedad y la calidad del producto; las

estrategias de mercado, los sistemas de comercialización y el nombre en

el mercado”.

Las tendencias administrativas buscan también nuevas alternativas para

enfrentar la crisis del sistema. Porter y Kramer (2011: 3) introducen el con-

cepto de valor compartido bajo el enfoque de que “las necesidades de la

sociedad, y no solo las necesidades económicas convencionales, son las

que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden crear costos

internos para las empresas”. Ante esta tesitura, estos autores sostienen

que debido a la pérdida de credibilidad de las empresas, estas están atrapa-

das y deben redefinir su propósito hacia la generación de valor compartido

y no quedarse solamente en la periferia con el concepto de responsabilidad

social. Ante todo porque las sociedades y las empresas son interdepen-

dientes y necesitan del éxito las unas de las otras para progresar.

Estas tendencias se manifiestan en las decisiones tomadas en las empresas

a nivel general. Sin embargo, sería lógico esperar que las mismas premisas

se reflejen en las PyME. Trabajos recientes que analizan la competitividad

de las PyME, como el llevado a cabo por el Foro internacional de Marketing

ForoMarketing1 en España, son un punto de referencia fundamental en el

análisis de la competitividad de las PyME ecuatorianas propuesto por este

estudio, cuyos principales objetivos son 1) conocer su situación a partir de

un profundo análisis teórico/conceptual de toda la bibliografía al respecto

y 2) establecer la percepciones de los profesionales del marketing (empre-

sarios y académicos) al respecto.

1 Web oficial de Foromarketing.com, http://www.foromarketing.com/ [recuperado 04/11/15].


1. La pequeña y mediana empresa (PyME)

En primer lugar, para entender qué es PyME es necesario definir lo que es

empresa. Ayala (1999: 286) recoge la definición de empresa como “una

unidad de producción privada básica en una economía. Contrata trabajo y

compra otros factores con el fin de hacer y vender mercancías”. Un aporte

más complejo, en el que se incluyen nuevos elementos, lo aportan Urba-

no y Toledano (2008), quienes sostienen que empresa es una entidad que,

independientemente de su forma jurídica, integra recursos humanos, téc-

nicos y materiales con el objetivo de obtener utilidades o prestar servicios

a la comunidad. Este último concepto, que cubre aspectos más allá de la

producción de bienes y que además resalta la multiplicidad de formas jurí-

dicas, es el enfoque que se maneja en el estudio que se presenta en estos

momentos al lector.

En cuanto a tamaño, para catalogar como PyME a una empresa, cada país

utiliza diferentes enfoques de acuerdo a sus propios objetivos. En general

se aceptan 3 variables para definir una PyME: 1) el tamaño de la empresa en

cuanto a cantidad de personal, 2) el volumen de ventas y 3) el tamaño de

sus activos. Sin embargo, existen ciertas divergencias en cuanto a la mag-

nitud que deben tener estas variables.

La Unión Europea (2010) en su informe La nueva definición de PYME estable-

ce los parámetros que la determinan:


En América Latina, Mejía (2011) resume los parámetros utilizados por los

países de la región andina para determinar qué es una PyME:

Tabla 1. Parámetros PYME Unión Europea

Fuente: (La nueva definición de PYME, 2010, p. 14)

Categoría de Empresa

Mediana

Pequeña

Microempresa

Cálculo de planilla: Unidades de trabajo anual (UTA)

< 250

< 50

< 10

Volumen de negocios anual

≤ 50 millones de euros(40 millones de euros en

1996)


1996)

≤ 2 millones de euros (40 millones de euros en

1996)

Balance General anual


1996)


1996)

≤ 2 millones de euros (no delimitado anteriormente)

Tabla 2. Parámetros que definen una PyME en la región andina de América Latina

Fuente: Mejía (2011: 14).

TABLA 1. LOS PARÁMETROS QUE DEFINEN LAS PYME EN LA UNIÓN EUROPEA

FUENTE: INFORME LA NUEVA DEFINICIÓN DE PYME (UNIÓN EUROPEA, 2010: 14)

TABLA 2. PARÁMETROS QUE DEFINEN UNA PYME EN LA REGIÓN ANDINA DE AMÉRICA LATINA

FUENTE: MEJÍA (2011: 14)


La Corporación Andina de Naciones (CAN) en la Resolución 1260 emitida por

la Secretaría de la Comunidad Andina en 2010, en su artículo 3, clasifica a

las PyME en cuatro grupos:

Tabla 3. Parámetros PYME en América Latina

(*) Margen comercial para las empresas comerciales. Prevalecerá el valor bruto de las ventas anuales sobre el criterio de personal ocupado. Fuente: Elaboración propia a partir de la Resolución 1260 emitida por la Secretaría de la Comunidad Andina (2010).

Variables CONJUNTO A Estrato I

CONJUNTO B Estrato II

CONJUNTO C Estrato III

CONJUNTO D Estrato IV

Personal Ocupado 1 – 9 10 – 49 50 – 99 100 – 199

Valor Bruto de las Ventas Anuales (US$)*

≤ 100.000 100.001 – 1.000.000 1.000.001 – 2.000.000 2.000.001 – 5.000.000

TABLA 3. PARÁMETROS PYME EN AMÉRICA LATINA

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE RESOLUCIÓN 1260 EMITIDA POR LA SECRETARÍA DE LA COMUNIDAD

En Ecuador, la Superintendencia de Compañías, con base en la resolución

1269 de la CAN, realiza la siguiente clasificación de PyME:

Tabla 4. Clasificación de PyME según la Superintendencia de Compañías del Ecuador

Fuente: Resolución No. SC-INPA-UA-G-10-005 SuperCompanias emitida por la Superintendencia de Compañías del Ecuador (2010).

TABLA 4. CLASIFICACIÓN DE PYME SEGÚN LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS DEL ECUADOR

FUENTE: RESOLUCIÓN Nº. SC-INPA-UA-G-10-005 SUPER COMPANIAS EMI-TIDA POR LA SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS DEL ECUADOR (2010)


Dentro de esta clasificación, la Superintendencia de Compañías hace una di-

ferenciación importante para efectos de la aplicación en las normas NIIF, de-

finiendo a las PyME como las entidades jurídicas que 1) cuentan con un monto

de activos inferior a cuatro millones de dólares, 2) registran un valor bruto de

ventas anuales de hasta cinco millones de dólares y 3) tienen menos de 200

trabajadores. Bajo esta última propuesta, la Superintendencia deja fuera de

esta obligación a las definidas como microempresas.

2. La competitividad en las PyME

El debate respecto a cómo medir la competitividad se mantiene de forma

constante, evolucionando conforme a las propias realidades cambiantes de

los países. Situación que provoca un continuo reajuste de su concepción.

Además, tal y como afirma Porter (1980), la competitividad de las naciones, en

primera instancia, depende de la competitividad de sus empresas.

Con esta perspectiva, y sin entrar en el debate sobre el alcance del concepto

de competitividad que no es motivo de este trabajo, se toma la definición de

competitividad industrial de la United Nations Industrial development Organi-

zation (2013) plasmada en su Informe de Rendimiento Industrial Competitivo:

La capacidad de los países para aumentar su presencia en los mercados inter-

nacionales y nacionales, incentivando el desarrollo de los sectores y activida-

des industriales con mayor valor agregado y contenido tecnológico.

Desde el punto de vista de la competitividad de empresa, Saavedra (2012) cita

tres conceptos complementarios aportados por varios autores:

1. Es la capacidad de una empresa para, rivalizando con otras, alcanzar una

posición competitiva favorable que permita la obtención de un desempeño

superior a las empresas de la competencia (Rubio y Aragón, 2006).


2. Las compañías compiten para captar mercados y recursos, miden la

competitividad según su participación relativa en el mercado o su ren-

tabilidad y utilizan la estrategia de la competitividad para mejorar su

desempeño (Lall y col., 2005).

3. La competitividad es la capacidad de una organización para mantener

o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estra-

tegias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad,

en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con

diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en

un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los

consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y

alianzas económicas regionales (Solleiro y Castañon, 2005).

3. La generación de productividad en las PyME

Álvarez Voullième (2006), Subsecretario de Economía de Chile, en presen-

taciones patrocinadas por el Banco Interamericano de Desarrollo, destaca

algunos de los factores endógenos que propician la competitividad en las

PyME: 1) Contar con un equipo formal o informal de I+D; 2) poseer unas nor-

mas de calidad; 3) saber el tamaño global del mercado, de la demanda po-

tencial y de la competencia interna en el país de destino; 4) asistir a ferias;

5) conocer el nombre de los competidores; 6) enterarse de los resguardos

legales para asegurar el pago; 7) usar las bases de datos de información

comercial y 8) emplear el monto de ventas en el país destino para evaluar el

desempeño exportador.

Por su parte, Saavedra (2012), en su propuesta para medir la competitividad

de las PyME con base en el Mapa de Competitividad planteado por el BID,

enumera ocho áreas integradas que las organizaciones deben considerar

para mejorar su desempeño:


1. Planeación Estratégica: como un proceso continuo de análisis de objeti-

vos y resultados y la adopción de medidas correctivas, considerando las

fortalezas y debilidades hacia el interior de la empresa y las amenazas y

oportunidades del entorno.

2. Producción y operaciones: como el conjunto de actividades que crean

valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en pro-

ductos terminados.

3. Aseguramiento de la calidad: referido a las actividades que garantizan

un producto/servicio libre de defectos y que a la vez satisfaga las nece-

sidades del consumidor.

4. Comercialización: como el proceso cuyo fin es que el producto o servicio

llegue al consumidor final y que busca incrementar la participación en

el mercado.

5. Contabilidad y finanzas: como la fuente de información indispensable

para la toma de decisiones presentes y futuras.

6. Recursos humanos: como aquello que destaca la importancia de las re-

laciones individuales y colectivas entre directivos y trabajadores y pro-

picia una participación activa de todos estos.

7. Gestión ambiental: como la responsabilidad social de la empresa y tam-

bién como apoyo a la imagen de la empresa ante la sociedad.

8. Sistemas de información: como respaldo crítico a la gestión operativa

para alcanzar la competitividad.

En esta misma línea, Muñiz (2014) hace una aproximación al pensamiento de

los empresarios respecto de la competitividad de las PyME e indaga sobre

siete variables: 1) el objetivo e importancia de las PyME, 2) el uso de inter-

net, 3) la cultura de marketing, 4) la comunicación externa, 5) las ventajas

de la PyME frente a las empresas grandes, 6) la inversión en Investigación y

7) el desarrollo e innovación.


4. Resultados

Prácticamente en la misma proporción los encuestados opinan que el pro-

tagonismo de las PyME dentro del mercado de Ecuador se debe a que son

las empresas generadoras del mayor número de puestos de trabajo (46,8%)

y el verdadero tejido empresarial del país (45,7%).

En los últimos tiempos la PYME está adquiriendo un gran protagonismo ya que en tu opinión...

Fuente: Elaboración propia.

A.Son el verdadero tejido empresarial

de un país.46%

B.Son los que crean o pueden crear más puestos de trabajo.

47%

C.Se crean únicamente para

ganar dinero.2%

D.NS/NC.5%

FIGURA 1 - EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS LA PYME ESTÁ ADQUIRIENDO UN GRAN PROTAGONISMO YA QUE EN TU OPINIÓN...

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA


El uso que las PyME dan a internet, según las respuestas obtenidas, se cen-

tra en tres aspectos. En primer lugar, el más apoyado, se basa en la capaci-

dad que ofrece la red para obtener una mayor visibilidad en el mercado y un

mejor posicionamiento de los productos ofertados. Estas características,

intrínsecas de internet, facilitan la interactividad con el cliente, provocan-

do que las PyME, principalmente, se valgan de dichas herramientas a la hora

de optimizar los recursos que permitan un mayor volumen de ventas. En

segundo lugar, directamente relacionado con el anterior, internet se con-

vierte en otra vía comercial a través del e-commerce, actuando como otro

método de acceso al mercado enfocado en el consumidor. En tercer lugar,

aparecen las características asociadas a la capacidad comunicativa e in-

formativa de internet. En este grupo los encuestados se refieren al correo

electrónico, las redes sociales y a la posibilidad de obtener información.

Finalmente, destaca el hecho de que parte de los encuestados (13,8%) re-

conoce que el uso del internet, aún hoy, es una asignatura pendiente de la

PyME, a pesar de que conozcan sus potencialidades.

¿Principalmente para qué suelen utilizar las PYME internet? (puede elegir hasta 2 opciones)


A.Es unaasignatura

pendiente dela PYMEaunque

conozcan susposibilidades.

B.Para darsea conocer almercado através de la

web.

C.Paraconseguir el

mejorposicionamie

nto de susproductos.

D.Para crear ypotenciarseen las redes

sociales.

E.Pararealizar e-

commerce oventa

electrónica.

F.Paraobtener

información.

G.Para usodel correo

electrónico.H.Otros

Series1 13,80% 62,80% 35,10% 19,10% 28,70% 10,60% 11,70% 1,10%

13,80%

62,80%

35,10%19,10% 28,70%

10,60% 11,70%1,10%

FIGURA 2- ¿PRINCIPALMENTE, PARA QUE SUELEN UTILIZAR LAS PYME INTERNET?



Aunque casi dos terceras partes (61,7%) de los encuestados estiman que

existe una cultura de marketing en las PyME ecuatorianas, solo una mínima

parte (9,6%) afirma que es un área estratégica. La mayor parte (52,1%) lo

ven como acciones aisladas relacionadas con la publicidad y la presencia

en internet. Por otra parte, más de un tercio (36,2%) directamente confirma

que no son conscientes de la importancia del marketing o no cuentan con

el tiempo o los recursos para invertir en este sector.

¿Piensa que en la PYME existe cultura de marketing?


A.No hasta el momento, pero

están empezando a darse cuenta de su

importancia.35%

B.Sí, pero se limitan a hacer catálogos,

algo de publicidad y presencia en

Internet.52%

C.No, el día a día no les permite poder

realizarlo.1%

D.Sí, puesto que lo consideran un área

estratégica.10%

E.Otros2%

FIGURA 3- ¿EN LA PYME EXISTE CULTURA DEL MARKETING?



Las principales herramientas empleadas por las PyME dentro de su estra-

tegia de comunicación externa, según los encuestados, están relacionadas

con las actividades tradicionales y clásicas de comunicación (la transfe-

rencia de información boca a boca) y la publicidad (la realización de promo-

ciones y catálogos de productos y publicidad en medios de comunicación

masivos). A continuación, un segundo grupo, bastante inferior en número,

relaciona la estrategia de comunicación externa a las acciones de marke-

ting en la red y relacional (fidelización). Este aspecto muestra la tendencia

a la profesionalización de los procesos y a la apuesta por la adaptación de

la empresa al entorno digital, además de la asociación de las acciones de

comunicación al departamento de marketing.

¿Qué herramientas consideras que son las más empleadas por las PYME en materia de comunicación externa? (puede elegir hasta 2 opciones)


A.Ninguna,apenas

cuentas conpresupuesto.

B.Comunicación (Notas de

prensa).

C.Boca - boca(Prescripción)

.

D.Marketingen la Red.

E.Promociones y catálogos

F.MarketingRelacional

(Fidelización).

H.Publicidaden medios

masivosI.Otros

Series1 10,60% 11,70% 43,60% 37,20% 45,70% 17,00% 10,60% 3,20%

10,60% 11,70%

43,60%37,20%

45,70%

17,00%10,60%

3,20%

FIGURA 4- ¿QUÉ HERRAMIENTAS SON MÁS EMPLEADAS POR LAS PYME EN MATERIA DE COMUNICACIÓN EXTERNA?



Las principales ventajas de las PyME respecto a las grandes empresas y

multinacionales están relacionadas 1) con el mercado: su tamaño y volu-

men les permite ser más ágiles y flexibles a la hora de responder a los cam-

bios constantes que este plantea; 2) con el cliente: la relación entre el con-

sumidor y la empresa es más cercana y familiar, pudiendo ofrecer un valor

agregado al respecto, generando vínculos de confianza más profundos; 3)

con la empresa: la simplificación de las estructuras y los procesos facilitan

los trámites burocráticos y los procesos formales que caracterizan la ges-

tión de una empresa y 4) con los empleados: el ambiente familiar y de co-

hesión se acentúa en espacios donde la interacción es mayor y los grupos

más pequeños, características que definen a las PyME.

¿Cuáles cree que son las ventajas de la PYME frente a las grandes empresas y multinacionales? (puede elegir hasta 2 opciones)


A.Ninguna, adía de hoy las

ventajasentre

empresas nodependen desu tamaño.

B.La mayorcohesión y

ambiente detrabajo

familiar entreempleados.

C.El apoyo dela

Administración Pública.

D.Laproyecciónprofesional

de supersonal.

E.La casiinexistenteburocracia

interna.

F.Laflexibilidad yagilidad antela situación

del mercado.

G.La cercaníaal cliente. H. OTROS

Series1 11,70% 29,80% 19,10% 3,20% 31,90% 46,80% 33,00% 1,10%

11,70%

29,80%19,10%

3,20%

31,90%46,80%

33,00%

1,10%

FIGURA 5- ¿QUÉ VENTAJAS TIENEN LAS PYME FRENTE A LAS GRANDES EMPRESAS Y MULTINACIONALES?



¿Qué porcentaje de facturación piensas que destinan las PYME a I+D+I?


A.No cuentan con una partida

presupuestaria destinada a ello.

45%

B.Un porcentaje superior al 5% de

su facturación.9%

C.Un porcentaje inferior al 5% de su

facturación.15%

D.Suelen subcontratarlo cuando tienen necesidad de ello, independiente

mente de la cantidad.

30%

E.Otros1%

FIGURA 6- ¿QUÉ PORCENTAJE DE FACTURACIÓN DESTINAN LAS PYMES A I+D+I?


Destaca entre estas respuestas las ventajas menos valoradas como 5) la

administración: el apoyo de la administración no aparece como una venta-

ja fundamental de las PyME respecto a las otras, percibiéndose la falta de

apoyo a este modelo empresarial por parte del Gobierno y 6) la del indivi-

duo: la poca proyección de éxito o progreso profesional que transmiten las

PyME a los encuestados las hacen poco atractivas.

Las PyME no cuentan con un presupuesto destinado a I+D+I. Al menos así

piensan tres cuartas partes de los encuestados (74,5%) que consideran que

en caso de necesitar este servicio lo suelen subcontratar o que, directa-

mente, no cuentan con una partida presupuestaria y por lo tanto no invier-

ten en investigación, desarrollo e innovación. Tan solo un cuarto (24,5%)

posee una relativa actitud positiva al respecto -aunque más de la mitad de

este último grupo destaca que las empresas destinan menos de un 5% de

su facturación a esta área-.


Conclusiones Este estudio ofrece una aproximación a la problemática de la competiti-

vidad de las PyME ecuatorianas desde el punto de vista perceptual de los

profesionales del marketing dentro de la empresa y la academia (univer-

sidades). Los resultados muestran que los actores encuestados son cons-

cientes de que la estructura del mercado ecuatoriano está conformada

fundamentalmente por estas empresas -tal y como confirma el informe

presentado por el Censo Nacional Económico (CENEC) de 2010 en Ecuador,

99 de cada 100 entidades quedan encuadradas en la categoría de PyME-. De

modo que su capacidad para generar empleo a nivel nacional es muy sig-

nificativa -según este mismo organismo, de cada 4 puestos de trabajo en

el país 3 son generados por las PyME-. Por ello, debido al peso que poseen

dentro del mercado ecuatoriano la pequeña y mediana empresa, se vuelve

impostergable su profesionalización para mejorar sus niveles de competi-

tividad.

Los resultados concernientes al uso de internet han sido contrastados con

la cultura de marketing porque se muestran ambiguos. A pesar de que gran

parte de los encuestados considera que las PyME utilizan internet como

herramienta fundamental en sus estrategias de marketing, se observa que

su manejo es bastante limitado, basándose fundamentalmente en la ge-

neración de catálogos y publicidad. De modo que este manejo básico a

nivel usuario no les permite, al menos en un primer momento, una profunda

penetración en sus mercados y, por lo tanto, supone un freno en las aspira-

ciones de mejorar de su competitividad.

A pesar de ello, las posibilidades comunicacionales e informativas ofreci-

das por internet a las PyME les llevan a conocer mejor el mercado y a ges-

tionar de forma más eficiente la comunicación interna y externa. Aunque,

no hay que olvidar, que el principal motivo del uso de internet son sus bajos

costes y las altas posibilidades interactivas. Aspecto que se torna funda-

mental para empresas que cuentan con pocos recursos como en el caso de

las PyME.


De tal manera que las PyME en Ecuador, según los encuestados, no poseen

una cultura del marketing establecida y madura, limitando sus acciones a

estrategias publicitarias y propagandísticas, a la conservación y actualiza-

ción de su página web y a estar presentes en las principales redes sociales

-que posiblemente consideren como sus principales escaparates destina-

dos a aumentar su visibilidad en el entorno virtual-. Estas expectativas son

contradictorias, debido a que los resultados de dichos esfuerzos probable-

mente no sean los esperados, ocasionando una pérdida de confianza en el

canal digital.

Los encuestados muestran serias dudas acerca de la capacidad y compe-

tencia de las PyME para generar un plan de comunicación efectivo dirigido

a todos los públicos y a través de todos los canales posibles. Consideran

que las herramientas utilizadas en sus estrategias de comunicación son

fundamentalmente las tradicionales y que, por lo tanto, la mayor parte de

las PyME no cuentan con un plan de comunicación y, en el caso de que sea

así, este no está actualizado y adaptado a las TIC.

Las acciones de marketing de las PyME se asocian a la actividad en la red

de la empresa principalmente, por lo que podría pensarse que se realizan

de forma bastante primaria a partir de su presencia en las redes sociales,

actualización de la web empresarial y el posicionamiento en los motores de

búsqueda más utilizados por los usuarios. A pesar del carácter rudimenta-

rio de sus estrategias comunicacionales, se observa una lenta tendencia a

la actualización y adaptación al entorno digital y a las nuevas posibilidades

que ofrece el marketing online.

Las PyME son vistas por los profesionales del marketing consultados como

empresas pequeñas con una capacidad limitada, pero que pueden adap-

tarse bien al mercado gracias a sus características intrínsecas. Aun así, no

las perciben como una buena alternativa a nivel individual debido a la falta

de apoyo estatal, las dificultades en torno a su sustentabilidad y las bajas

posibilidades de progresar profesionalmente -lo que es probable que esté

relacionado con el potencial de beneficio de este modelo de negocio-.


Como se mencionó en el párrafo anterior, destaca la baja percepción que

poseen los encuestados acerca del apoyo gubernamental que poseen las

PyME a pesar de las acciones a favor de este sector llevadas a cabo por el

actual Gobierno ecuatoriano que según Verónica Sión, ministra de Indus-

trias y Productividad,

impulsa la asociación de micro, pequeñas y medianas empresas (PyMES) en consorcios

de exportación, para hacerlas hoy más competitivas y facilitar la inserción de sus pro-

ductos en el mercado local e internacional promovidos por el Instituto de Promoción de

Exportaciones e Inversiones (Pro Ecuador) […]. Los beneficios se resumen en aumento

de la rentabilidad, reducción de costos y riesgos, incremento del poder de negociación

frente a clientes internacionales, y transferencia de conocimientos y tecnología […]. El

proyecto cuenta con el apoyo y asistencia técnica de la Organización de las Naciones

Unidas para el Desarrollo Industrial (Onudi) 1.

La baja o nula inversión en I+D+I por parte de las PyME es evidente según los

encuestados. Este resultado se podría considerar desde dos perspectivas:

En primer lugar, algo intrínseco a las propias peculiaridades que definen a

estas empresas: su tamaño y volumen. Al tener un tamaño normalmente

reducido y un volumen de mercado limitado, su capacidad de inversión en

áreas no relacionadas directamente con la producción y venta se reduce;

disminuyendo de igual modo su capacidad de adaptación, actualización y

competitividad a medio y largo plazo.

1 Página web de Proecuador, http://www.proecuador.gob.ec/2012/05/03/gobierno-de-ecuador-apoya-a-pymes-en-consorcios-exportadores/ [recuperado 08/11/15]. Existen otras iniciativas de apoyo a las PyME en Ecuador como 1) el “Fondo de Garantía” lanzado por La Corporación Financiera Ecuatoriana (CFN) en abril de 2014, una herramienta de fomento productivo que busca facilitar el acceso al crédito a micro, pequeños y medianos empresarios; 2) el evento “Conexión Emprendedores” presentado en noviembre de 2015 y apoyado por el Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO). Este comprende una feria multisectorial, rueda de negocios y capacitaciones y participarán aproximadamente 60 Mipymes y emprendedores que promocionan sus productos, a través de las redes sociales y 3) la solicitación de asesoría especializada a la Asociación Expertos Retirados (PUM) de Holanda, gracias a convenio iniciativa de la Emba-jada del Ecuador en Los Países Bajos y de la Oficina Comercial del Ecuador en Rotterdam.


En segundo lugar, se podría vincular con los procesos de gestión y estra-

tegias empresariales dentro de este tipo de empresas, tendentes a la ruti-

nización y repetición de las acciones más comunes. Situación que genera

unos hábitos en las prácticas difíciles de renovar, lo que se relaciona direc-

tamente con su baja capacidad de adaptación al medio digital y a las nue-

vas herramientas existentes en el mercado. De ahí, según los encuestados,

podría venir su falta de interés en la investigación, el desarrollo y la innova-

ción, siendo este uno de los principales obstáculos para lograr incrementar

la competitividad de las PyME en Ecuador.


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CAPÍTULO II

La Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas

Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

44CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas Edison Fernando Játiva Baquero

CAPÍTULO IILa Investigación de Mercado en las empresas ecuatorianas

Edison Fernando Játiva BaqueroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


En un contexto que requiere de la mejora de la competitividad de las em-

presas en general y de las PyME en particular, varios autores proponen sus

propios métodos de análisis que les permitan conocer el grado de com-

petencia dentro su mercado. Como puntos de referencia pueden citarse a

Gottret y Lundy (2007: 166), quienes proponen “medir los costos de produc-

ción, el rendimiento por unidad, el valor del producto final, la rentabilidad,

la distribución de los beneficios, el mejoramiento (procesos, productos,

funciones, cadena, etc.), la penetración del mercado, el volumen de ventas

y el valor de ventas”. Por otro lado, para Montaño (2014: 152) las variables

a considerar son “la disponibilidad de mano de obra, la diferenciación del

producto, la variedad del producto, la calidad del producto, las estrategias

de mercado, los sistemas de comercialización y el nombre en el mercado”.

Según este autor se podrían citar otras alternativas con diferentes enfo-

ques y para diversos tipos de empresas, pero estas tienen algo en común y

es que varios de sus indicadores son posibles de analizar gracias a la ayuda

que presta la investigación de mercados para identificarlos y medirlos.

De nada sirve generar información si esta no es útil para tomar decisio-nes o no se utiliza para conocer mejor nuestro país

Eduardo Sojo Garza-Aldape 1

1 Fragmento extraido del prólogo del libro Lo que indican los indicadores: cómo utilizar la información estadística para entender la realidad económica de México, escrito por Eduardo Sojo Garza-Aldape, presidente de la Junta de Gobierno del lNEGI (2012).


Estos factores mencionados anteriormente se nutren o son parte del con-

junto de herramientas de la investigación de mercados. En este punto radi-

ca la importancia de un trabajo capaz de identificar y proveer a las empre-

sas ecuatorianas de información vital en su toma de decisiones, no solo en

cuanto a las necesidades de los clientes y movimientos de los mercados,

sino también con relación a la competencia y al entorno. De modo que, a

través de este capítulo, se busca entender qué tanto y de qué forma em-

plean las empresas en Ecuador la investigación de mercados como herra-

mienta formal del marketing en su gestión administrativa estratégica.

1. La investigación de mercado

La premisa mayor del marketing según Benassini (2009: 14) es: “conozca a

su cliente”. Este autor señala que todas las empresas, sean públicas o pri-

vadas, grandes o pequeñas, necesitan conocer lo que sucede en el merca-

do y con sus competidores. Información que les permitirá tomar decisiones

mejor adaptadas a las fluctuantes condiciones de los ambientes políticos,

económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que varían cons-

tantemente.

La American Marketing Association (2013) propone la siguiente definición

formal de la investigación de mercados:

La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al

público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y

definir las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y

evaluar las acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y me-

jorar su comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la in-

formación que se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para recabar la

información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados y

comunica los hallazgos y sus implicaciones.


Esta definición muestra el aporte de la investigación de mercados para al-

canzar los objetivos del marketing, que esta misma institución define como

la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comu-

nicar, distribuir e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumi-

dores, clientes, socios y para la sociedad en general (American Marketing

Association, 2013). En este sentido, las empresas están obligadas a reinven-

tarse de acuerdo con las necesidades de un entorno cambiante; a buscar

continuamente todas aquellas prácticas que las lleven a ser más eficien-

tes en su desempeño para mejorar su competitividad tanto nacional como

global (Ochoa y col., 2011). Además, continúan estos autores, para lograr

incentivar la competitividad de las empresas a nivel global, es necesario

que incorporen a su práctica la administración del conocimiento.

Dicho conocimiento permitirá a la Gerencia de Marketing aumentar la pro-

babilidad de que las estrategias metodológicas se cumplan. Sin embargo,

la incertidumbre subsiste porque los competidores y consumidores son

imprevisibles. De modo que, para aminorarla, los gerentes de mercadotec-

nia deben tener información fidedigna, importante y oportuna. La investi-

gación de mercados genera esa información (Hair y col., 2010).

Para las PyME, la situación es aún más acuciante debido a que sus limita-

ciones económicas ocasionan que haya una falta de estudios de pre/in-

versión que incorporen un análisis de las principales variables: mercado,

tecnología, costos, localización, financiamiento, etc. (Rodríguez, 2002); lo

que las lleva a enfrentar una serie de problemas que obstaculizan su desa-

rrollo y limitan su inversión tecnológica. Además, según Vega y col. (2013),

al no realizar e ignorar la utilidad de las investigaciones de mercado por

resultar demasiado caras, se imposibilita el crecimiento de sus ventas y su

expansión; acentuándose las condiciones de desventaja con respecto a su

competencia directa y con las grandes empresas.

Malhotra (2008: 8) define la investigación de mercado como la “identifi-

cación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y objetivo de la


información, con el propósito de ayudar a la administración a tomar de-

cisiones relacionadas con la identificación y la solución de problemas (y

oportunidades) de marketing”. Este autor matiza dos aspectos de la inves-

tigación de mercados, 1) la identificación del problema y 2) la investigación

para la solución del problema. El primero lo define como la “investigación

que se lleva a cabo para ayudar a identificar los problemas que quizá no

sean evidentes a primera vista, pero que existen o es probable que surjan

en el futuro” (p. 8). Aquí quedarían incluidas las investigaciones del poten-

cial de mercado, de la participación de mercado, de la imagen, de las ca-

racterísticas del mercado, del análisis de ventas, de los pronósticos, de las

tendencias comerciales, etc. El segundo es definido como la “investigación

que se realiza para ayudar a resolver problemas de marketing específicos”

(p. 9), centrándose en la investigación de la segmentación, del producto, la

asignación de precios, la promoción, la distribución, etc.

En cuanto al tipo de investigación, Malhotra (2008) identifica dos gran-

des modelos. En primer lugar la investigación cualitativa, definida como la

“metodología de investigación exploratoria, no estructurada, que se basa

en pequeñas muestras y que tiene el propósito de brindar conocimientos y

comprensión del entorno de un problema” (p. 143). Y, en segundo lugar, la

investigación cuantitativa, definida como la “metodología de investigación

que busca cuantificar los datos y que, por lo general, aplica algún tipo de

análisis estadístico” (p. 143).

En este proyecto se considera a la investigación de mercados desde ambos

puntos de vista y análisis. Para el contexto de las PyME, la investigación de

mercados se reconoce como necesaria, pero sus limitaciones dan como

resultado que, en la práctica, no puedan llevar a cabo este tipo de acciones.

Onofa (2013), citando a Villavicencio (2013), resalta que existen varios facto-

res que inciden sobre la capacidad de exportación de las PyME. Entre ellos,

la dinámica de investigación, lo que les ocasiona un gran vacío en cuanto

al conocimiento de mercados internacionales y las exigencias financieras,

dificultando el entendimiento de las oportunidades de desarrollo empre-


sarial. También identifica una escasa cultura de investigación en las PyME,

lo que dificulta la creación de nuevos productos y procesos que se adapten

a las demandas de los mercados.

Estos aspectos permiten identificar uno de los problemas más graves de

las PyME. Según el estudio Las PyME en México: desarrollo y competitividad,

desarrollado por el Observatorio de la Economía Latinoamericana (2014: 2),

al “no realizar actividades de investigación y desarrollo, su estructura or-

ganizacional no es flexible y no les favorece para lograr sus objetivos como

empresa, además de no contar con capacidad para identificar problemas

para el mejoramiento que le ayuden a ser más competitivos”. Esta situa-

ción se convierte, a su vez, en una ventaja para las empresas que sí tienen

la capacidad de hacerlo.

2. La demanda y la oferta de la investigación de mercados

En la actualidad no existe un registro o estudio que analice las actividades

de investigación de mercados realizadas en Ecuador, como tampoco esta-

dísticas sobre estos procesos. Esta situación dificulta la recoplilación de

información y datos al respecto en el país.

Sin embargo, la necesidad de contar con información precisa y oportuna

referente a la situación de los mercados se ha convertido en una prioridad

para las empresas. De forma que la investigación de mercados, como he-

rramienta para mejorar y optimizar la competitividad, constituye una guía

focalizadora y de ajuste de: 1) los productos y servicios dirigidos a los di-

ferentes segmentos de mercado y 2) las estrategias que captan el valor

agregado para el mercado.

Las principales empresas de investigación de mercados en Ecuador tienen

en sus páginas web la oferta de servicios que ponen a disposición de los


interesados. A pesar de ello, esta se basa principalmente en investigacio-

nes estructuradas a partir de procedimientos preestablecidos y técnicas

de investigación utilizadas a nivel global y extensamente difundidas por

parte de expertos internacionales en el área. Por este motivo, aunque estos

servicios cumplen estructuralmente con las metodologías descriptivas,

exploratorias y causales que las empresas demandan, no se ajustan a las

necesidades e intereses específicos de cada cliente.

Incluso, este reajuste estandarizador propuesto a las empresas de todo

tipo y condición, en la mayor parte de las ocasiones no encaja con las ca-

racterísticas que específicamente definen a las PyME. En este punto, es im-

portante entender que las limitaciones -económicas, humanas, espacia-

les, temporales, entre otras.- de estas empresas restringen su capacidad

de inversión en procesos de investigación de mercado, asumiéndolo más

como un gasto que como una inversión:

Para las empresas, los procesos de investigación de mercados, en cuanto a la obtención de

datos primarios, son costosos y, en muchos casos, eso hace necesario ajustarse a la disponibi-

lidad de datos secundarios aunque estos tal vez sean poco precisos o no sean completamente

actuales o confiables (Malhotra, 2008: 107).

Según este mismo autor, una alternativa de manejo de las investigaciones

de mercado es a través de fuentes sindicadas o de agencias, denominación

que se refiere a instituciones que reúnen y venden conjuntos comunes de

datos a varias empresas. Es decir, no responden a las necesidades específi-

cas de cada empresa, pero se pueden personalizar en cierta medida. A pe-

sar de ello, el uso de estas fuentes puede generar errores del entrevistador

o entrevistado, sesgos, cobertura incompleta y, en general, una eventual

cantidad/calidad limitada de los datos, con las consecuencias previsibles

sobre los resultados y las decisiones gerenciales.


Actualmente, en Ecuador, existe una oferta de investigaciones de merca-

do dirigidas a las PyME creada por la Red Ecuatoriana de Investigación en

MIPyME1. Esta institución fue fundada por los departamentos de investiga-

ción de cinco universidades: la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria

de Manabí “Manuel Félix López”2 , la Escuela Superior Politécnica del Lito-

ral (ESPOL)3, la Universidad Técnica de Ambato4 , la Universidad Politécnica

Salesiana -sede Cuenca5- y la Universidad Andina “Simón Bolívar” -sede

Ecuador6- . De forma que estas instituciones académicas han adquirido un

compromiso a través de la Red para actuar como soporte científico e in-

vestigativo de las investigaciones de mercado llevadas a cabo por las mi-

cro, pequeñas y medianas empresas.

Esta propuesta de la Red Ecuatoriana de Investigación se une a las pro-

puestas de las empresas privadas especialistas en investigación de mer-

cados que, en los últimos años, según Alija y col. (2010: 12) en su Manual de

Investigación de Mercados, han venido ofertando estudios de mercado en

Ecuador bajo la modalidad de ómnibus:

Los estudios ómnibus son encuestas, pero su especificidad es que son mul-

ticliente. Es decir, en un único cuestionario existen preguntas para diversos

usuarios. De esta forma, cada cliente o usuario tendrá que pagar un precio

menor porque los costes fijos del estudio se reparten entre todos. En cual-

quier caso, cada cliente es propietario de sus preguntas, y solo él conocerá

el resultado de las mismas. Requieren que el público objetivo de todos los

clientes sea común.

1 Red Ecuatoriana de Investigación de MIPYME, http://www.uasb.edu.ec/contenido?red-ecuatoriana-de-investigacion-de-miPyME [recuperado 23/10/2015].2 Coordinación de Investigación Científica de la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí “Manuel Félix López, http://espam.edu.ec/investigacion/index.php?id=investigacion [recuperado 23/10/2015].3 Centros de investigación de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, http://www.espol.edu.ec/espol/main.jsp?id=11 [recuperado 23/10/2015].4 Dirección de Investigación y Desarrollo de la Universidad Técnica de Ambato, http://investigacion.uta.edu.ec/ [recu-perado 23/10/2015].5 Centro de Investigaciones de la Universidad Politécnica Salesiana, http://www.ups.edu.ec/web/guest/centros-de-investigacion [recuperado 23/10/2015].6 Centro de investigación de la Universidad Andina “Simón Bolívar” http://www.uasb.edu.ec/web/guest/investigacion [recuperado 23/10/2015].


Finalmente, Alija y col. (2010) insisten en el hecho de que las experiencias

y las impresiones del propio cliente, que suelen ser una de las principales

fuentes de información, no deben plantear una visión sesgada que deje de

lado alternativas necesarias de investigación.

3. Resultados

Casi dos tercios (62%) de los profesionales encuestados consideran que las

empresas en Ecuador externalizan las tareas de investigación de mercados

a través de la (sub)contratación de empresas especializadas o de la terce-

rización (outsourcing) de actividades de recogida de información. Solo una

cuarta parte (23%) gestiona y realiza estas actividades dentro de la propia

empresa. De un modo u otro -a nivel externo o interno-, los encuestados

piensan que la mayor parte de las empresas (83%) sí realizan investigación

de mercado.

Gráfico 1. ¿Realizan las empresas ecuatorianas investigación de mercado?

A. Contrata a una empresa

especializada49%

B. Contrata el levantamiento de

encuestas y digitalización

13%

C. Realiza investigaciones in

house dentro de sus locales

23%

D. NO realizo Investigación de

mercados Directamente

14%

E. Otros1%

GRÁFICO 1- ¿REALIZAN LAS EMPRESAS ECUATORIANAS INVESTIGACIÓN DE MERCADO?



Con relación a la pregunta anterior, las empresas llevan a cabo acciones de

investigación de mercado asociadas a las funciones estratégicas del mar-

keting. Además, dos tercios de los encuestados (63%) declaran que dentro

de la estructura organizacional de su empresa o institución existe una per-

sona a cargo de la coordinación y ejecución de las investigaciones de mer-

cado -aunque esta función es asumida en parte de los casos por una de las

gerencias o jefaturas (19%) o por la gerencia general (4%)-. A pesar de que

podría asumirse que la investigación de mercados es una práctica habitual

dentro de las empresas ecuatorianas, más de un cuarto (29%) de la mues-

tra afirma que no es necesario crear una estructura o figura encargada de

estas actividades, lo que indicaría que la externalizan o que, directamente,

no la ponen en práctica.

GRÁFICO 2- ¿MANTIENE EN SU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNA PERSONA A CARGO DE COORDINAR Y/O EJECUTAR LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO?


Gráfico 2. ¿Mantiene en su estructura organizacional una persona a cargo de coordinar y/o ejecutar la Investigación de Mercad

A. No, para mi estructura

empresarial no es necesario.

29%

B. Si, existe una función específica

definida para Investigación de

Mercados.40%

C. Si, la función de Investigación de Mercados es una

función a cargo de una de las

gerencias/jefaturas.19%

D. Si, la función de Investigación de

Mercados la mantiene la

Gerencia General4%

E. Otros8%


A la hora de tomar la decisión de qué nuevos modelos, productos o servicios

producir o comercializar, los encuestados se decantan, en primer lugar, por

un estudio de mercado con base en: 1) la captación de las novedades para

para poder producirlas lo antes posible; 2) la observación de lo que está de

moda y ajustar su portafolio de productos; 3) la realización de encuestas y

4) el seguimiento de las publicaciones seriadas especializadas en investi-

gación de mercados.

En segundo lugar tienen en cuenta a sus clientes a partir de: 1) preguntas

directas respecto a sus preferencias; 2) la realización de prototipos de nue-

vas ideas -productos o servicios- recogiendo su opinión y 3) la realización

de grupos de enfoque con ellos. En tercer lugar preguntan a sus vendedo-

res lo que los clientes están requiriendo. Finalmente, las opciones menos

empleadas están relacionadas con la actividad de los competidores y la

consulta de empresas especializadas en investigación de mercado a través

de la subcontratación.

20,2%

48,9%

44,7%

18,1%

34,0%

24,5%

7,4%

14,9%

14,9%

11,7%

4,3%

A. Miro lo que está de moda en el mi mercado y ajusto miportafolio de productos.

B. Investigo en el exterior las novedades y me adelanto aproducir o requerir en mi mercado esos modelos o productos.

C. Pregunto a mis clientes para averiguar lo que quieren.

D. Miro lo que ha dado éxito a mis principales competidores.

E. Pregunto a mis vendedores lo que los clientes estánrequiriendo.

F. Realizo prototipos de nuevas ideas y pregunto a mis clientessu opinión.

G. Estoy afiliado a revistas especializadas de Investigación demercados sobre mis productos.

H. Realizo grupos de enfoque con mis clientes parapreguntarles sus ideas.

I. Realizo encuestas propias para el efecto.

J. Contrato con empresas de investigación de mercados unestudio al respecto.

K. Otros

GRÁFICO 3- ¿CÓMO DECIDE USTED QUÉ AJUSTES, NUEVOS MODELOS O NUEVOS PRODUCTOS PRODUCIR O COMERCIALIZAR?



Conocer la satisfacción de los clientes es un elemento clave en las estra-

tegias de fidelización de las empresas. Las principales acciones ejecutadas

para obtener esta información son: 1) la realización de encuestas de satis-

facción a los clientes; 2) el análisis de los comentarios de los vendedores y

3) el control de las tasas de venta de los productos o servicios.

Los resultados muestran una tendencia positiva dirigida a la puesta en mar-

cha de prácticas de servicio al cliente postventa basadas en un contacto

continuo y periódico (llamadas, reuniones, sugerencias, etc.).

43,6%

46,8%

21,3%

54,3%

28,7%

18,1%

5,3%

A. Con base en el incremento de mis ventas infiero susatisfacción.

B. Con base en los comentarios de mis vendedores.

C. Mantengo un buzón de quejas y/ o sugerencias que revisoperiódicamente.

D. Realizo periódicamente encuestas de satisfacción declientes.

E. Realizo llamadas de seguimiento de pos compra a lamayoría de mis clientes.

F. Invito a mis clientes clave y realizo sesiones de grupo paraentender su satisfacción.

G. Contrato periódicamente a una empresa de estudios demercado para que realice un estudio de mi situación.

GRÁFICO 4- ¿CÓMO MIDE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES?



Conocer las actividades de la competencia no es una acción promordial

dentro de los estudios de mercado que realizan las empresas. Según los

encuestados, los empresarios se informan fundamentalmente de sus ser-

vicios, productos, estrategias, entre otros, a través de su publicidad en los

medios de comunicación. El resto de acciones en este sentido se basan

en visitas a las instalaciones de la competencia y los comentarios de los

clientes y empleados. Además, las empresas no suelen informarse de su

competencia a través de los informes de los gremios y cámaras del sector.

58,5%

47,9%

38,3%

45,7%

45,7%

1,1%

1,1%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

A. Por informaciones de los medios de comunicaciónmirando la publicidad que hacen.

B. Visitando los locales de la competencia.

C. A través de informes de los gremios y cámaras delsector.

D. Por los comentarios de mis clientes.

E. Por los comentarios de mis vendedores.

F. NC/NS

G. Otros

GRÁFICO 5- ¿CÓMO SE ENTERA USTED DE LAS ACTIVIDADES DE SU COMPETENCIA?



La investigación de mercado implica un trabajo constante de monitoreo de

la dinámica del mercado y de sus actores. Para ello, conocer las estrate-

gias, las debilidades y las fortalezas de la competencia resulta una herra-

mienta básica de posicionamiento. Así lo plantea el 80% de los consultados,

quienes consideran que conocer lo que hace la competencia es fundamen-

tal. Tan solo una quinta parte (18,2%) atribuye una mayor importancia a las

acciones y los productos propios, considerando que su mayor competencia

son ellos mismos y que, por ello, no tienen que reparar en lo que las otras

empresas desarrollan.

A. Muy importante, debemos estar

muy pendientes de lo que hace la competencia.

80%

B. Poco importante, es

mejor depender de nuestras propias

acciones.15%

C. No es importante, sino la calidad de nuestros

productos.4%

D. NC/NS1%

GRÁFICO 6- ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES CONOCER LO QUE HACE LA COMPETENCIA?



La siguiente pregunta está relacionada con la anterior, ya que conocer lo

que hace la competencia supone efectuar un monitoreo u observación en-

focada a conseguir de forma continua una información que facilite la retro-

alimentación y permita desarrollar las estrategias comerciales de la em-

presa de forma más sistemática y óptima. A pesar de que la mayor parte

de los encuestados considera que es fundamental conocer a la competen-

cia, mas del 56,4% realiza acciones de monitoreo solo de forma ocasional,

cuando sucede algo especial o de forma dilatada en el tiempo (semestral o

anualmente). Tan solo algo más de una quinta parte (19,1%) realiza este tipo

de acciones de forma semanal y un 18,1% mensual.

Gráfico 7. ¿Con qué frecuencia monitorea a su competencia?

34

12,8

19,1

18,1

5,3

5,3

4,3

1,1

0 5 10 15 20 25 30 35 40

A. Ocasionalmente.

B. Cuando sucede algo que amerite el esfuerzo.

C. Una vez a la semana.

D. Una vez al mes.

E. Una vez trimestralmente.

F. Una vez semestralmente.

G. Una vez al año.

I. NC/NS

GRÁFICO 7 - ¿CON QUÉ FRECUENCIA MONITOREA A SU COMPETENCIA?



La última respuesta confirma la poca importancia ofrecida a la información

procedente de los gremios, las asociaciones y las cámaras sectoriales. Ante

todo porque los encuestados responden prácticamente a partes iguales las

cuatro posibilidades existentes: proveer información de mercado, facilitar

el benchmarking, realizar lobing político y manejar los conflictos entre los

asociados.

36,2%

43,6%

39,4%

39,4%

A. El manejo de conflictos buenas relaciones sociales entre losasociados

B. El lobing político defendiendo los intereses de los asociados.

C. Facilitar el benchmarking entre los agremiados.

D. Proveer información de mercado.

GRÁFICO 8 - ¿RESPECTO DE LA ORIENTACIÓN DE LOS ESFUERZOS DE LOS GREMIOS, ASOCIACIONES O CÁMARAS SEC-TORIALES, ¿QUÉ ACCIONES DEBEN SER PRIORITARIAS??



Conclusiones

A la hora de realizar los ajustes a sus modelos comerciales, según los en-

cuestados, las empresas se fijan fundamentalmente en los movimientos

del mercado y en las opiniones de los clientes. A través de esta informa-

ción, consideran que cuentan con suficientes herramientas para antici-

parse a sus competidores o, al menos, no quedarse atrás. En este senti-

do, podría afirmarse que los empresarios conocen las tendencias de su

mercado a partir de la interacción con sus “actores cercanos externos”

-clientes, distribuidores, proveedores y otros-. Este aspecto se confirma

posteriormente porque, según los encuestados, preguntar a los vendedo-

res -los principales gestores de la relación con el cliente- no es una de las

principales prioridades para los consultados. Esta espuesta refleja la falta

de confianza en las fuerzas de venta y una marcada estructura jerárquica

dentro de las empresas, donde la información fluye principalmente en sen-

tido descendente y el feedback se produce solo cuando los jefes, directivos

o trabajadores en cargos de responsabilidad la solicitan.

A pesar de lo dicho en el párrafo anterior, las empresas, con el fin de ajustar

sus estrategias, se informan a partir del mercado y los consumidores y,

para conocer la satisfacción de sus clientes, analizan la opinión de sus ven-

dedores. Aunque en un gran número de casos, los resultados en las ven-

tas se consideran como el principal indicador. De forma que si las tasas de

venta son altas, se asume que los clientes están satisfechos. Resultado que

demuestra: 1) una considerable miopía empresarial, 2) una deficiente ges-

tión del área de ventas y 3) una planificación a corto plazo.

A estos aspectos súmese que: 4) los estudios de mercado se basan, funda-

mentalmente, en el contacto directo con los actores cercanos y la infor-

mación que surge de forma espontánea y 5) los bajos niveles de asocia-

cionismo gremial, motivados por la escasa información que las empresas

poseen de las actividades realizadas por los gremios y las cámaras de sus


sectores. Estos altos índices de individualismo llevan al aislamiento de las

empresas, lo que hace inalcanzable un óptimo posicionamiento en el mer-

cado disminuye las ventajas competitivas respecto a la competencia y eli-

mina la protección de la que, como gremio, gozaría respecto a los riesgos

del entorno -legales, políticos, económicos y demás.

Estos factores reflejan un modelo empresarial basado en parámetros ca-

racterísticos del concepto tradicional de PyME. Idea que se vería como na-

tural al encontrarnos dentro del mercado ecuatoriano marcado por el alto

número de pequeñas y medianas empresas (más del 90%), en el que los

grandes conglomerados empresariales, en ocasiones, se ven obligados a

mantener un modelo de gestión similar.

Aunque los encuestados consideran que las empresas deben conocer muy

bien a la competencia, tal y como corrobora un 80%, no realizan acciones ni

estudios de mercado enfocados específicamente en esta y, probablemen-

te, no poseen un equipo de profesionales a los que se les atribuya esta ta-

réa o, en caso de que sí cuenten con él, sea un equipo multitarea con otras

responsabilidades. Además, solo en contadas ocasiones se hace referencia

a la subcontratación de empresas especializadas en el mercado, eviden-

ciándose que, aunque consideren que deben conocer a la competencia, las

supuestas acciones a llevar a cabo para este fin quedarían dentro del ám-

bito normativo/ideal y fuera del nivel práctico.

A modo de reflexión final, no mostrar un especial interés en conocer en

profundidad a la competencia y en realizar estudios de mercado de ma-

nera periódica -dos de los principales factores que afectan al desarrollo

y la evolución del mercado, capaces de generar una considerable ventaja

competitiva y un agregado de valor al cliente- sitúa a las empresas ecua-

torianas ante el riesgo permanente de quedar fuera del mercado, donde los

índices de infidelidad de los clientes son cada vez mayores motivados por

el excedente de oferta.



Alija, J. F., Brenlla, M. y Silgo, J. M. (2010). Manual Práctico de Investigación de mercados. Madrid: Append.

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CAPÍTULO III

La comunicación interna en las empresas

Tamara Erazo OrregoFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA


CAPÍTULO IIILa comunicación interna en las empresas

La comunicación interna es un proceso ejecutado a nivel internacional por

las instituciones, las organizaciones y las empresas para mantener el com-

promiso de sus trabajadores y colaboradores y transmitir la cultura orga-

nizacional, los valores, la misión, la visión y los objetivos, de forma que su

gestión efectiva derive en una ventaja competitiva dentro del mercado en

el que se encuentran. Por estos motivos, las empresas reconocen la impor-

tancia de la comunicación interna como parte integral de su adminsitra-

cion y como una herramienta de competencia. Ejemplo de ello es que cada

vez más se destaca la labor del director de comunicación (DirCom) que tra-

baja en favor de la transmisión de la cultura organizacional de la empresa

dirigida a los actores externos y al público relacionado con los intereses

de la empresa; a sus colaboradores -proveedores, partners, distribuidores,

comercializadores, representantes, etc.- y empleados.

De modo que para las empresas, realizar las estrategias que ayudan a di-

fundir los valores, los objetivos y las metas a corto y largo plazo implica

tener presente las acciones comunicacionales -internas y externas- que

permitan una coordinación entre sus distintas secciones, departamentos,

sectores, divisiones, agencias, sucursales, etcétera, y ofrezcan un valor

agregado a su gestión y administración empresarial.

Los aspectos mencionados anteriormente llevan a este equipo de inves-

tigación a abordar, en el presente capítulo, el estudio de la comunicación

organizacional y de las principales herramientas que las empresas poseen

Tamara Erazo OrregoFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,



para su gestión, con especial énfasis en la comunicación interna. Para ello,

a partir de un trabajo de campo basado en la aplicación de encuestas ce-

rradas a profesionales del área de marketing en algunas de las principales

empresas y universidades de Ecuador y de un análisis teórico de los estu-

dios e investigaciones más destacadas en el área, se muestra la percepción

que estos poseen acerca de la trascendencia de los procesos comunica-

cionales en las empresas de este país. De esta forma, se ofrece una pano-

rámica bastante aproximada de la relación de la comunicación interna con

la activación de los procedimientos que optimizan la eficiencia empresarial

como, por ejemplo, el desarrollo de un Plan de Comunicación Interna aso-

ciado a la gestión del marketing.

Para conocer estos aspectos se les preguntó a los encuestados acerca de:

1) las principales estrategias, canales y beneficios de la comunicación in-

terna; 2) los organismos encargados de realizarla y gestionarla y 3) si esta

debe ser planificada a nivel interno o complementada por una agencia ex-

terna de comunicación.

1. La comunicación corporativa

La comunicación organizacional, según Trelles (2004: 25), “se encarga de

analizar, diagnosticar, organizar y perfeccionar las complejas variables que

conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el obje-

tivo de mejorar la interrelación entre sus miembros y entre estos y el públi-

co externo, lo que conduce a un mejor funcionamiento de la empresa o ins-

titución y al fortalecimiento de su identidad”. De modo que para hablar de

comunicación corporativa es necesario comprender que “la comunicación

se ha convertido en un elemento estratégico en la gestión de empresas e

instituciones. En un entorno de competitividad creciente, dominado por la

fuerza del mercado y la presión social, las organizaciones han tenido que

replantearse nuevas e innovadoras formas de administración, para agregar

valor a sus productos/servicios, a la marca, y a su imagen pública” (Enrique

y col., 2008: 9).


De esta manera, “la comunicación corporativa se establece como un pro-

ceso sistemático a partir del cual se integran y complementan personas,

procesos y estructuras organizacionales con el ánimo de desarrollar una

impronta organizacional a partir de los componentes de identidad concep-

tual, visual y comportamental; estableciendo una nomenclatura o código

organizacional con base en su naturaleza y razón social que impulsa todas

las acciones organizacionales generando un concepto corporativo ade-

cuado para la proyección de una imagen global” (Rincón, 2014: 49). En este

sentido, continúa este autor, se establece una integración para el logro de

objetivos comunes, tornando a la comunicación corporativa en un elemen-

to clave en la gestión de empresas, donde una mala comunicación afecta-

ría indicadores de productividad y calidad.

La comunicación corporativa considera fundamentalmente dos aspectos,

la comunicación interna y la comunicación externa. Según Castro (2007), la

comunicación interna trabaja en la concepción y el desarrollo de la cultu-

ra corporativa, consolidándose en aquellas ideas y conceptos cualitativos

que definen a la organización. Esta se encuentra insertada en lo que Rincón

(2014) define como dimensión interna, conformada por la comunicación

formal e informal que se pasean a lo largo y ancho de la estructura empre-

sarial, estableciendo niveles de comunicación ascendente, descendente y

lateral, asegurando de esta manera el flujo libre y accesible de información

en el ambiente interno de la empresa.

Por su parte, indica Rincón, la comunicación externa se encarga de ges-

tionar la imagen que la empresa quiere ofrecer dentro de su mercado y a

la sociedad en general, aproximándose a la dimensión externa donde las

empresas priorizan su comunicación con los grupos y sectores de interés

-consumidores, competencia, instituciones gubernamentales, etc.- y sec-

tores vinculados a la empresa. El objetivo de ambos tipos de comunicación

es colaborar en alcanzar los niveles de rentabilidad previstos.


Por otro lado, las formas comunicativas de una organización se manifiestan

en la conducta corporativa y la acción comunicativa. Según Capriotti (1999:

4), en primer lugar, la acción comunicativa es lo que la empresa dice sobre

ella misma. Es el “hacer saber” donde se puede incluir la comunicación in-

terna (con los empleados), la comunicación comercial (con los consumido-

res), la comunicación industrial (proveedores y distribuidores) y la comuni-

cación institucional (públicos). En segundo lugar, la conducta corporativa

es el “saber hacer”. En este contexto, la comunicación interna desarrolla

esta acción comunicativa con instrumentos como la revista de la empresa,

el tablón de anuncios, el buzón de sugerencias, entre otras herramientas,

buscando obtener la adhesión y la integración de las personas que trabajan

en la empresa con los fines y metas globales de la organización.

Por último, es relevante para este análisis exponer la relación existente en-

tre la comunicación y el proceso de marketing. Al respecto, Joan Costa, en

una entrevista llevada a cabo por Carbone (2006), menciona la teoría ho-

lística de la comunicación donde existen departamentos de las empresas

que son compartimientos estancos en lugar de ser vasos comunicantes. En

esta situación, cada departamento hace lo que cree que debe hacer, y así

se llega a perpetuar el divisionismo y forzosamente la fragmentación, no

solo de los procesos, sino también de las relaciones. A partir de este punto,

para evitar esta circunstancia disociadora, surge el pensamiento holístico

llevado a la eficacia y a la eficiencia empresarial.

2. La comunicación interna de las empresas

La comunicación sigue siendo la encargada de planificar, gestionar y eva-

luar los flujos de información interpersonales y mediatizados que atañen

tanto al público interno como al externo, en relación directa con los ob-

jetivos de la organización y el sector social del cual forma parte (Álvarez y

Lesta, 2011).


Respecto a la comunicación interna, como en su momento la publicidad, el

marketing y las relaciones públicas, según Brandolini y González (2009: 7),

“ha ganado su lugar dentro de la empresa contemporánea como una nueva

y efectiva herramienta de gestión que mejora la competitividad organiza-

cional y el clima de trabajo”. De manera que:

La comunicación interna es una herramienta de gestión que también puede entenderse como

una técnica. Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es buscar

la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes. Es la comunicación específi-

camente dirigida al público interno, al personal de una empresa, a todos sus integrantes y que

surge para generar un entorno productivo, armonioso y participativo (Brandolini y González,

2009: 25).

Esta se ha convertido en un elemento dinamizador y de soporte de las es-

trategias de cualquier organización. Es el corazón de la coordinación de

tareas y de la canalización de esfuerzos y recursos hacia los objetivos que

se persiguen. Además, permite reafirmar la propia identidad y transmitir el

conjunto de valores compartidos por los miembros de dicha organización

(Álvarez y Lesta, 2011).

Aunque en la actualidad podría decirse que está “de moda”, esta herra-

mienta empresarial no es nueva. A criterio de Pinillos (1995), incluso algu-

nas empresas fundadas hace más de cincuenta años han aplicado la co-

municación interna desde sus inicios, aun cuando no fuesen conscientes

de lo que hacían de manera natural, ni de que pudiera recibir en el futuro

esa denominación o estar reconocida de manera independiente en un or-

ganigrama. Adicionalmente, según este autor, esta práctica se encuentra

frente a tres retos que debe solventar. En primer lugar, involucrar a toda la

línea de mando en actividades concretas de comunicación interna y con-

vertirla en verdadera herramienta de gestión. En segundo lugar, establecer

la interconexión entre la comunicación interna y la cuenta de los resulta-

dos, es decir, “¿cuánto me cuesta y cuánto más gano con la comunicación

interna?”. Y, en tercer lugar, comprender el reto que va de la mano con las

nuevas tecnologías aplicadas a la gestión de información y la comunica-

ción interna.


Así mismo, Pinillos (1995) asegura que la comunicación interna ayuda en as-

pectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite

su cultura, misión, visión, valores, mensajes, objetivos generales, principa-

les noticias, entre otros elementos, e involucra a la plantilla en los aspectos

esenciales del negocio. Además, crea relaciones eficientes entre los distin-

tos públicos, grupos o equipos de las empresas, logrando así aproximarse

a uno de los retos de la comunicación interna que es la generación de valor,

colaborando en esta cadena dentro de las compañías.

En esta misma línea, Costa (1999) especifica que muchas empresas confun-

den la comunicación interna con un modelo de información unidireccional.

Sin embargo, la comunicación interna concierne a todos los componentes

de la empresa, desde la dirección general hasta los cuadros directivos a

los empleados de menor rango. De modo que pueda contar a sus públicos

internos lo que la propia organización realiza para lograr un clima de im-

plicación e integración de las personas en sus respectivas empresas, con

el objetivo de mejorar la motivación e incrementar la productividad. Todo

ello para alcanzar la máxima optimización de los recursos de las empresas

e instituciones (Morales Serrano, 2007).

2.1. El responsable de la comunicación interna de las empresas

La comunicación interna, en ocasiones, es gestionada y manejada desde

el departamento de Recursos Humanos debido a que hay empresas e ins-

tituciones en las que no existen la gerencia o la jefatura de comunicación

(Zapata, 2010). En consecuencia, es este departamento el encargado de di-

señar la cultura corporativa y de administrar la comunicación.

En esta línea, aclara Losada1 en una entrevista aplicada por Zapata (2010),

que el potencial de la comunicación y, en particular, de la comunicación

interna, depende en buena medida de su cohesión con otras funciones pro-

1 José Carlos Losada, especialista en comunicación, doctor por la Universidad Pontificia de Salamanca, pág. 14.


cedentes de las divisiones directivas, de forma que le permita participar

activamente en la estrategia general de la empresa. Para entender la im-

portancia de esta interdependencia se consideran las cifras ofrecidas por

estos autores a partir del informe de la Asociación de Directores de Co-

municación españoles en DirCom. Según este estudio, el 85% de los res-

ponsables de comunicación considera que la estrategia comunicacional es

decisiva en la empresa. Además, según los datos de la EuropeanCommuni-

cation Monitor (2010), el 73% de los responsables de comunicación cree que

sus recomendaciones son tomadas muy en serio por la dirección superior.

Estos datos reflejan la relevancia de la comunicación y la necesidad de una

relación directa y permanente entre los órganos directivos de una empresa

y el director/departamento de comunicación.

Según Losada (2010), durante mucho tiempo la comunicación interna ha

sido una dimensión olvidada por los gestores de las organizaciones, quienes

consideraban que la importancia de la comunicación se medía únicamente

en su capacidad para proyectar la imagen de la organización en el exterior.

Este fue, y en ocasiones sigue siendo, uno de los principales motivos de

la ausencia de procesos adecuados de comunicación interna. Incluso, en

ocasiones, se le sigue considerando como un atributo más del desempeño

del departamento de Recursos Humanos dentro de las organizaciones.

Sin embargo, continúa este autor, su desarrollo y sus consecuencias di-

rectas en la gestión global de la comunicación ha incrementado, por una

parte, la sensibilidad hacia estas cuestiones en muchos directivos y, por

otra parte, la capacidad argumentativa de los Directores de Comunicación,

quienes ahora poseen innumerables referencias que justifican ampliamen-

te la necesidad de poner en valor las prácticas de comunicación interna en

todo tipo de organizaciones.

Al respecto, el informe Reputación y liderazgo ofrecido por la consultoría

de comunicación Llorente & Cuenca (2013) plantea un gran reto para los

gestores de comunicación. Ante todo porque, según estos autores, aún se


refleja la inexistencia de transversalidad en la comunicación externa, re-

gistrando muchas de estas compañías dificultades para disponer de flujos

de comunicación interna que favorezcan la construc¬ción y difusión de

una cultura corporativa tan transversal como lo son los procesos cultu-

rales que acontecen “fuera de la oficina”. Por lo que definir estructuras de

comunicación interna en esta línea, permitirá que en la práctica se pueda

consolidar un trabajo colaborativo entre los diferentes responsables de las

estrategias online en los múltiples mercados.

2.2. Las funciones de la Dirección de comunicación (DirCom)

Villafañe (1999) afirma que la principal función de la Dirección de Comunica-

ción radica en la elaboración y la ejecución del plan estratégico de imagen

de la compañía, asegurando que el éxito de ese plan, en gran medida, de-

penda de la eficacia de esta dirección. Al respecto, Johnsson (1991) destaca

que la comunicación es -o debería ser- una función estratégica dentro de

la dirección de la empresa, basada en el qué de la compañía.

La Dirección de comunicación (DirCom) es quien define las políticas y es-

trategias comunicacionales para los distintos públicos de la empresa. Bá-

sicamente, planifica, dirige y controla la comunicación de la organización.

Bajo este aspecto, el director de comunicación se encarga de la comunica-

ción de marketing, la comunicación institucional, la comunicación interna

y las relaciones con los medios. Concretamente, a través de la comuni-

cación interna se desarrollan programas informativos como el manual de

procedimientos o el periódico electrónico. Además, esta evalúa los canales

de intranet, la web corporativa o los recursos audiovisuales (Enrique y col.,

2010).

A mediados de la primera década del siglo vigente la Asociación de directi-

vos de comunicación de Madrid (2005) llevó a cabo un estudio que mostró

que en España el 78% de las empresas contaban con un departamento de


comunicación. Pero que, sin embargo, estos disfrutaban de una asimétrica

participación dentro del Comité de Dirección, en la que un grupo formado

por el 36% afirmaba poder colaborar siempre y un 31% declaraba que nun-

ca.

El 43,6% de los empresarios participantes en esta encuesta valoraron la

función de la comunicación como muy importante, frente a un 39% que

indicó que no la consideraba fundamental, aspecto que reflejaba la falta de

concienciación por parte de un sector de profesionales de la importancia

de la comunicación dentro de las empresas.

A principios de la segunda década del siglo actual, un informe publicado

por la Red DirCom Iberoamericana (2010)2 realizado a empresarios espa-

ñoles sobre la dirección de comunicación mostró que 9 de cada 10 grandes

compañías disponían de un departamento de comunicación. Sin embargo,

solo 1 de cada 2 contaba con un Plan de Comunicación y el número de pro-

fesionales que componen los departamentos de comunicación mantuvo

un constante descenso durante los últimos 5 años (2005-2010). A pesar de

estas cifras dispares, la importancia del DirCom dentro del organigrama

de la empresa es cada vez mayor, ya que su tarea depende del primer nivel

ejecutivo, enfocándose en la definición de la estrategia comunicacional, la

asesoría de la Alta Dirección y la gestión de la relación y la vinculación con

los medios de comunicación -no tanto así al quehacer técnico diario-.

De igual modo, este estudio muestra que las nuevas tecnologías, la res-

ponsabilidad social corporativa y la comunicación interna han entrado con

fuerza en los departamentos de Comunicación, llevando a un alto porcen-

taje de DirCom a manejar habitualmente algunas de las principales herra-

mientas digitales de socialización como las redes sociales, los blogs, wikis,

foros, etc. De forma que, según Gutiérrez (2010), es evidente el rol de la co-

municación y su relevancia dentro de la empresa, así como el crecimiento

y la importancia de su estrategia. Muestra de ello es que la mitad de los

2 Red DirCom Iberoamericana, http://www.reddircom.org/ [recuperado 24/10/15].


directores de comunicación forman parte del Comité Directivo, el máximo

órgano ejecutivo. A pesar de ello, solo el 36% participa habitualmente en

la toma de decisiones y el 31% nunca ha tomado parte. Estos datos, según

el autor, resultan muy relevantes si se considera que uno de los atributos

del buen gobierno es que haya una gestión integrada de la relación con los

distintos stakeholders.

En 2013, la Red DirCom Iberoamericana realizó el estudio El DirCom del fu-

turo y el futuro del DirCom a directores de comunicación de toda España.

Este arrojó datos que confirman los cambios que sufrirán las herramientas

empleadas por los DirCom en los próximos 10 años, principalmente en sus

formatos. Aunque su prioridad seguirán siendo los contenidos. En dicho in-

forme, María Cortina, directora de Comunicación Corporativa y Relaciones

Institucionales de Siemens3 , lo resumió así:

El DirCom tendrá que enfocarse en buscar y generar información de calidad sobre ángulos di-

versos de la empresa (financiero, RR.HH., valores, RSC, etc.), y todo ello más pegado que nunca

a la realidad. Corrientes como el storytelling ocuparán un espacio claro en la manera de contar

las cosas.

De forma que “los DirCom tendrán como una de sus principales misiones

reforzar la comunicación interna para que todos los empleados de la com-

pañía, portavoces en las redes sociales, estén alineados con los mensajes

clave, sobre todo en casos de crisis” (Red DirCom Iberoamericana, 2013: 18).

El gran reto para los DirCom es la comunicación interna, ya que los nuevos

modelos organizativos en muchas empresas se basarán cada vez más en

la unión temporal de profesionales que trabajan por objetivos, más que en

empleados vinculados a una empresa de por vida. Se trata de todo un reto

por resolver en las estrategias de comunicación interna.

3 La empresa SIEMENS está especializada en los sectores industrial, energético, salud e infraestructura, www.siemens.com [recuperado 26/11/15].


El análisis de la comunicación empresarial en América Latina, realizado en

el informe Latin American Comunication Monitor (2014-2015), analiza la per-

cepción que tienen algunos de los principales directores de comunicación

en 18 países de la región. En él se menciona que en el 68.5% de las organi-

zaciones latinoamericanas los responsables de comunicación toman parte

en las decisiones estratégicas y se sientan en la mesa de dirección y en un

60,6% las recomendaciones realizadas por el departamento o la dirección

de comunicación son tomadas muy seriamente. En consecuencia, el 95,6%

de los participantes nombraron a la gestión de comunicación como clave

para conectar las estrategias de la organización y de la comunicación, así

como enfrentarse con la evolución digital y la web social (94%) (Moreno y

col., 2015).

2.3. La comunicación empresarial en América Latina

Salas (2011), junto a Martín Barbero y Rey (1999), afirma que América Latina

es parte de un cambio fundamental en la comunicación. Ante todo debido

a que el estudio de la comunicación a comienzos de la actual década está

orientado a la comunicación organizacional, que forma parte de dicho es-

tado del arte pero desde el punto de vista estratégico en el que se inclu-

yen la comunicación educativa, la gestión cultural y el análisis de redes

informáticas. El traspaso de la gestión de la comunicación desde el área

organizacional hacia la estratégica en Latinoamérica se refleja en nuevos

posgrados y maestrías que se ofrecen en esta área 4.

Según Salas (2011), se observa que esta nueva propuesta en comunicación

responde al abordaje de aspectos relacionados con el contexto o el medio

alrededor de cada organización, ya que la comunicación hoy en día pasa

de ser una herramienta corporativa (objeto), a ser protagonista (sujeto) en

4 Un ejemplo es Chile, país en el que se crea en 2010 la maestría en Comunicación Estratégica en la Facultad de Comu-nicaciones (de la Pontificia Universidad Católica de Chile). Esta surge como reacción a una creciente preocupación por alcanzar un nivel de competitividad a las instituciones y empresas que les permita, en una sociedad global y definida por las nuevas tecnologías, generar un capital de identidad, confianza y legitimidad con sus diversos grupos de interés (Salas, 2011).


los procesos de interacción, basándose en las mejores prácticas del entor-

no. Por esto, la nueva comunicación, que siempre debe ser estratégica, se

fundamenta en la investigación de la interacción con nuestros públicos e

instituciones; siendo la base de nuestra estrategia o planes en comunica-

ción que afectan a toda la organización. De este modo, esta se convierte en

el soporte de nuestra gestión gerencial, que busca el entendimiento mutuo

de una organización con sus diversos públicos, tanto internos como exter-

nos.

Según el informe de Latin American Communication Monitor (2014-2015),

elaborado a partir de una investigación trasnacional organizada por EUPRE-

RA (European Public Relations Education and Research Association) y de-

sarrollado por académicos de 11 universidades de América Latina, España y

Estados Unidos, los principales restos de los directores de comunicación en

la región latinoamericana son: 1) conectar las estrategias para la organiza-

ción y la comunicación (96%) y 2) integrar la evolución digital y la web social

(94%). Además, otros aspectos destacados en este informe respecto a las

características de los DirCom son que: 1) cuentan con estudios superiores

(80%); 2) responden a un cierto compromiso ético (56%) y 3) son bastante

individualistas, ya que solo un 50% pertenece a una asociación profesional.

3. Resultados

Respecto a los resultados referidos a la cuestión de si las empresas en Ecua-

dor actualmente desarrollan estrategias de comunicación interna, más de

tres cuartas partes (84%) de los encuestados responden positivamente.

Sin embargo, aunque la mitad de este porcentaje declara que las empresas

son conscientes de los beneficios que aportan dichas estrategias, la otra

mitad considera que este tipo de comunicación se limita todavía a una co-

municación muy básica en forma de diálogo entre el trabajador y su jefe

más inmediato. Por otra parte, tan solo un 15% considera que las empresas

no emplean estrategias de comunicación interna porque los beneficios no

son apreciables o porque no cuentan con las herramientas para ello.


Estos resultados muestran como los profesionales del marketing encues-

tados en Ecuador reconocen la importancia de la aplicación de una estra-

tegia de comunicación interna.

43%

41%

13%

2%

1%

Sí, porque cada vez más, las empresa sonconscientes de los beneficios que aportan através de la comunicación con sus trabajadores.

Sí, pero suele limitarse todavía a unacomunicación muy básica en forma de diálogoentre el trabajador y su jefe más inmediato.

No, porque consideran que lo verdaderamenteimportante es la obtención de resultados.

No, porque no saben qué herramientas poneren práctica.

Otros

FIGURA 1 - ¿CREE QUE ACTUALMENTE LAS EMPRESAS DESARROLLAN ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA?



A la hora de gestionar la comunicación interna, las empresas utilizan dis-

tintos canales. Los encuestados consideran que los más eficaces dentro

de las empresas ecuatorianas son el correo electrónico (66%) y las reunio-

nes (61%). A continuación existe un grupo con porcentajes similares en el

que se incluyen los boletines o revistas internas (34%), las redes sociales y

los foros (34%), los eventos, las fiestas y las jornadas de puertas abiertas

(27%), las entrevistas personales (26%) y el intranet (25%). Finalmente, los

menos valorados son la cartelera de anuncios (14%) y el buzón de sugeren-

cias (3%). En estos resultados destaca la paridad entre las actividades en la

red y online (correo electrónico, redes sociales, intranet) y las interaccio-

nes físicas más directas (reuniones, eventos, fiestas, jornadas de puertas

67%

62%

34%

34%

28%

26%

25%

14%

3%

Correo electrónico

Reuniones

Boletín o revista interna/Newsletter

Redes sociales y foros

Eventos, fiestas, jornadas de pueras abiertas,etc.

Entrevista personal

Intranet

Cartelera de anuncios

Buzón de sugerencias

FIGURA 2 - LAS EMPRESAS SUELEN UTILIZAR DIFERENTES CANALES PARA GESTIONAR SU COMUNICACIÓN INTERNA. ¿CUÁLES SON LAS MÁS EFICACES?



abiertas y revistas). Esto indica la importancia que aún hoy siguen dando

los encuestados al contacto físico dentro del espacio físico. De igual modo,

muestra la tendencia hacia la interacción en el ciberespacio y la interco-

nectividad a través de internet. Sobre todo por el abandono de prácticas de

comunicación interna tradicionales, como el cartel de anuncios y el buzón

de sugerencias.

Los beneficios que los encuestados reconocen que tiene la creación de ca-

nales y la óptima gestión de comunicación interna se dividen en tres gru-

pos principalmente:

En el primero se sitúan como los principales beneficios: 1) ayudar a crear

una cultura de empresa entre los trabajadores (67%) y 2) evitar la apari-

ción de rumores, construyendo un clima de confianza y motivación (60%).

Un segundo grupo, con un porcentaje inferior, determina como principales

ganancias: 1) facilitar la comunicación entre departamentos estancos/in-

dependientes en busca de suavizar posibles asperezas (38%) y 2) permitir

informar a los trabajadores de las noticias y logros alcanzados por la em-

presa (32%).

En el último grupo, donde hallamos los menos valorados, se encuentran:

1) permitir la libre expresión de los trabajadores ante la Dirección General

con independencia de su cargo; 2) ayudar a la Estrategia de Marketing de

la empresa favoreciendo su competitividad; 3) revertir en los resultados de

la empresa, ya que las compañías son lo que son sus equipos; 4) facilitar la

gestión de una posible Gestión de Crisis y 5) posibilitar el conocimiento más

profundo entre los compañeros.


Estos resultados muestran una cultura comunicativa interna caracterizada

por la verticalidad de los procesos top/down, donde la información de la

empresa se generan desde arriba y la principal preocupación de los altos

mandos es la generación de rumores internos -que podrían deberse a la

falta de información y transparencia del tipo de comunicación unidireccio-

nal-. Respecto al marketing, preocupa el poco asociacionismo que realizan

los encuestados entre comunicación/competitividad y marketing, eviden-

ciando que los perciben como estrategias o procesos independientes y au-

tónomos.

68%

61%

38%

32%

20%

18%

17%

17%

16%

Ayuda a crear cultura de empresa entre lostrabajadores

Evita la aparición de rumores, construyendo unclima de confianza y motivación.

Facilita la Comunicación entre departamentosestancos (independientes), suavizando posiblesasperezas.

Permite informar a los trabajadores de lasnoticias y logros alcanzas por la empresa.

Permite la libre expresión de los trabajadoresante la Dirección General con independencia desu cargo.

Ayuda a la Estrategia de Marketing de laempresa favoreciendo su competitividad

Revierte en los resultados de la empresa, yaque las compañías son lo que son sus equipos.

Facilita la gestión de una posible Gestión deCrisis

Posibilita el conocimiento más profundo entrelos compañeros.

FIGURA 3- ¿CUÁLES PIENSA QUE SON LOS PRINCIPALES BENEFICIOS QUE APORTA LA COMUNICACIÓN INTERNA?



Los responsables en la consecución de la mayor eficiencia de la comuni-

cación interna dentro de la empresa, según los encuestados, deberían ser:

el departamento de Comunicación (33%), el de Recursos Humanos (30%)

y la Dirección General (25%). Estos resultados reflejan que, a pesar de que

son conscientes del trabajo del departamento de comunicación y la espe-

cificidad de las estrategias comunicacionales, aún se ve a esta como una

materia transversal que debe quedar vinculada/subordinada a los cuadros

de mandos.

13%

30%

33%

25%

Del departamento de Marketing. Del departamento de RecursosHumanos.

Del departamento deComunicación

De la Dirección General.

FIGURA 4 - ¿DE QUIEN DEBERÍA DEPENDER LA COMUNICACIÓN INTERNA DE UNA EMPRESA PARA SER VERDADERAMENTE EFICIENTE?



En último lugar, consideran que el departamento de Marketing (13%) no

debe gestionar los procesos comunicacionales, lo que muestra que los en-

cuestados no perciben la comunicación desde un ámbito estratégico que

facilita la interactividad con los clientes internos (trabajadores). Además,

este resultado muestra que los departamentos de Comunicación y Marke-

ting trabajan de forma independiente el uno con el otro.

A la pregunta sobre la externalización o subcontratación de una agencia

externa encargada de la planificación de la comunicación interna, los pro-

fesionales encuestados presentaron dos puntos de vista diferentes casi en

paridad. En primer lugar, un grupo (58%) donde se consensuó que toda em-

presa debe contar con un departamento interno encargado de gestionar y

planificar la comunicación interna, resultando más adecuado al conocer

mucho mejor la historia y la cultura de la empresa. Un segundo grupo con-

sideró que es mejor externalizar esta labor porque resulta más adecuado

confiar en un consultor externo asociado a un interlocutor interno (26%),

de manera que el primero aporte imparcialidad y el segundo, cultura de

empresa. Así, la externalización sería un trabajo en equipo entre dos enti-

dades para conseguir unos objetivos preestablecidos por la empresa. Ade-

más, la muestra consultada opina que las estrategias de comunicación in-

terna deben dejarse en manos de expertos externos porque valorarán más

objetivamente las necesidades de la empresa.


Conclusiones

La comunicación, en general, y la comunicación interna, en particular, po-

seen un rol cada vez más relevante dentro de las estrategias y los planes

comerciales de las empresas ecuatorianas. Prueba de ello es que la mayor

parte de los encuestados reconocen que en sus empresas sí desarrollan

estrategias de comunicación interna, indicando que son conscientes de

los beneficios que esta aporta. A pesar de ello, no existe un Plan Estratégi-

co de Comunicación Interna que estructure y formalice todas las acciones

de comunicación, ya que reconocen que en múltiples ocasiones esta se

produce a nivel básico y de forma unidireccional entre los jefes y los tra-

bajadores.

Sí, debe dejarse en manos de expertosporque así, se valorará más

objetivamente las necesidades de laempresa

No, porque un departamento interno esmás adecuado, ya que conoce mucho

mejor la historia y la cultura de laempresa

Lo mejor es confiar en un consultorexterno asociado a un interlocutorinterno, de manera que el primero,aporte imparcialidad y el segundo,

cultura de la empresaSeries1 16% 58% 26%

16%

58%

26%

FIGURA 5 - ¿PIENSA QUE LA COMUNICACIÓN INTERNA DE UNA EMPRESA DEBE SER PLANIFICADA O COMPLEMENTADA POR UNA AGENCIA EXTERNA DE COMUNICACIÓN?



Un pequeño porcentaje de consultados señaló que no desarrollan estrate-

gias de comunicación interna debido a la falta de recursos y la posibilidad

real de conocer sus beneficios objetivos. De modo que, aunque los pro-

fesionales del marketing encuestados en Ecuador tienen una concepción

favorable hacia el desarrollo de estrategias de comunicación interna, aún

queda un espacio vacío por ocupar en el desarrollo del área que demuestre

los beneficios de su implementación respecto a los réditos económicos y

las políticas internas de las empresas.

Las herramientas fundamentales empleadas para las acciones y las es-

trategias de comunicación interna denotan una progresiva adaptación

de las empresas al medio digital. Aunque se siguen empleando mecanis-

mos comunicacionales tradicionales, como las reuniones presenciales,

los boletines, las fiestas, las jornadas de puertas abiertas, etcétera, existe

un abandono progresivo de otras que habían sido hasta hace pocos años

fundamentales, como el cartel de anuncios y el buzón de sugerencias. En

contra de estas prácticas tradicionales juega la rápida implementación

y manejo de otros canales digitales más operativos, rápidos, eficientes y

efectivos, como el intranet, el correo electrónico, las redes sociales, etc.

Las principales funciones de la comunicación interna según los encuesta-

dos son: 1) crear una sólida cultura empresarial entre los trabajadores y 2)

evitar la generación de rumores. En tal virtud, los resultados muestran la

gestación dentro de las empresas de una comunicación vertical y unidirec-

cional dirigida desde los mandos superiores a los trabajadores. Por lo que,

aunque se intenta reflejar una mayor transparencia por parte de los dueños

y los cargos directivos de las empresas, se limitan, en gran medida, las

posibilidades de participación de los profesionales en cargos intermedios,

medios y bajos en las políticas de las organizaciones.


Especialmente preocupante para el área del marketing es que los resulta-

dos de este estudio demuestran lo afirmado por Castro (2007), porque tan

solo un pequeño porcentaje de la muestra relacionó la gestión de la comu-

nicación interna con el departamento de Marketing de sus empresas, de-

jando en evidencia que hay una clara disociación entre ambas actividades.

A pesar de que los profesionales del marketing en algunas de las principales

organizaciones -empresas y universidades- de Ecuador ven en la comuni-

cación interna un beneficio supremo como herramienta informativa, no se

perciben como un apoyo a la gestión del marketing dentro de las empresas

y no se asocian al área estratégica que incentiva la competitividad.

Por otro lado, no asociar la comunicación interna a los resultados de la em-

presa obvia la importancia de su correcta administración con relación a los

objetivos estratégicos. Prueba de ello es la baja valoración dada a la comu-

nicación interna como herramienta clave en la gestión de posibles crisis

y en la posibilidad de revertir resultados negativos a partir de una mayor

colaboración y complicidad de los trabajadores.

Aunque los profesionales reconocieron la importancia de contar con un de-

partamento propio de comunicación -donde se incluirían la comunicación

interna y externa-, aun hoy existe una marcada brecha profesional entre la

teoría y la práctica. Aspecto que se muestra al reconocer al departamento

de Recursos Humanos como el ente encargado de esta gestión. Tal y como

destaca Zapata (2010), este aspecto evidencia un alto desconocimiento de

lo importante de la gestión de la comunicación a nivel directivo como de-

partamento propio destinado a este cometido.

Los encuestados aseguraron contar en sus empresas con un Departamento

interno de Comunicación encargado de reproducir y dar a conocer su cul-

tura, filosofía y valores. Sin embargo, solo algo más de la mitad afirmó que

estos procesos y acciones de comunicación interna se realizan dentro de

la misma empresa, ya sea porque trabajan en paralelo con un consultor ex-


terno o porque se externalizan al considerar que el proceso será más obje-

tivo. Estos resultados indican: 1) una falta de confianza en los profesionales

del área y 2) la existencia de un departamento autónomo de Comunicación

con capacidad decisión en los procesos y la estructura de las empresas en

Ecuador.

Este capítulo permite entender el porqué la comunicación interna posee,

cada vez más, un mayor peso dentro del mundo de la empresa. A pesar de

ello, debido a las dificultades para mostrar de forma objetiva sus benefi-

cios, aun hoy no existe una cultura comunicacional consolidada basada en

la puesta en marcha de un Plan de Comunicación y el empleo cotidiano de

las principales herramientas de comunicación interna.

Finalmente, si bien se destaca la importancia de contar con un departa-

mento interno de comunicación, su administración no se asocia a la ges-

tión del marketing. Lo que se traduce en otra oportunidad perdida para la

consolidación de la imagen de marca de las empresas en la lucha por su

posicionamiento estratégico en el mercado.



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CAPÍTULO IV

La utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez Facultad de Ciencias Económicas y AdministrativasUniversidad de las Américas UDLA

Sergio Tobías SideraFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA

88CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas Rafael Jordà Gómez - Sergio Tobías Sidera

CAPÍTULO IVLa utilización del correo electrónico en las empresas

Rafael Jordà GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas


Sergio Tobías SideraFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


Este capítulo analiza las nuevas formas y modelos de comunicación y trans-

misión de información digital dentro de la empresa ecuatoriana. Ante todo

porque internet proporciona un acceso continuo, instantáneo y multitudi-

nario que les ofrece multitud de ventajas y beneficios. Concretamente, este

análisis se centra en el empleo del correo electrónico como herramienta

de interacción entre los distintos interesados, empresas, usuarios, colabo-

radores y clientes -internos y externos-.

A lo largo de las dos últimas décadas, las herramientas y los hábitos comu-

nicacionales dentro de las empresas están sufriendo rápidas y profundas

transformaciones que están llevando a que las relaciones profesionales -y

personales- deriven en el uso del correo electrónico como medio funda-

mental. Específicamente, el correo electrónico permite ahorrar -tiempo y

dinero- e incrementar la agilidad de todos los procesos de interacción a

nivel interno y externo.

Sin embargo, tanto el correo electrónico como el resto de métodos de

comunicación online están cambiando con toda celeridad, provocando la

proliferación y reestructuración continua de las herramientas empleadas.

Esto sitúa a las empresas en la encrucijada entre dos opciones, mantener el

uso del correo electrónico como principal medio de contacto o ir evolucio-

nando hacia otros modelos, como por ejemplo las redes sociales, que cada

vez tienen una mayor presencia en el mundo de la empresa.


Para poder mostrar una panorámica del rol que posee actualmente el co-

rreo electrónico y el uso que se hace de él dentro de la empresa ecuato-

riana se preguntó a los encuestados acerca de: 1) la utilización del correo

electrónico como herramienta de comunicación; 2) los principales factores

que influyen a la hora de abrir un correo electrónico; 3) el tiempo que de-

dican a su correo electrónico; 4) la consideración de que especificar bien

el asunto es un aspecto imprescindible en un correo electrónico y si suelen

enviar correos electrónicos sin especificarlo; 5) la apertura de los correos

que recibe de personas desconocidas o sin tener identificado el asunto; 6)

las preferencias acerca de los correos con archivos e imágenes adjuntas

o en el cuerpo del mensaje; 7) la frecuencia de la revisión de la carpeta de

correo no deseado de su correo; 8) la eliminación de los elementos envia-

dos para ahorrar espacio en disco o su conservación como medida de se-

guridad y 9) la solicitud de confirmación de recepción cuando mandan un

correo electrónico.

1. La relación entre las TIC, internet y el correo electrónico

El análisis del uso del correo electrónico requiere del conocimiento en pro-

fundidad del significado y de la repercusión que tienen las TIC como parte

de los procesos empresariales. Según Ávila (2013), se habla de las tecnolo-

gías de la información y la comunicación como un conjunto de herramien-

tas, soportes y canales desarrollados y sustentados por las tecnologías

(telecomunicaciones, informática, programas, computadores e internet)

que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento,

comunicación, registro y presentación de informaciones, en forma de voz,

imágenes y datos, de contenidos en señales de naturaleza acústica, ópti-

ca o electromagnética a fin de mejorar la calidad de vida de las personas.

Para Fernández y col. (2007), las TIC, tanto en general como especialmente

aquellas basadas en internet, son herramientas de transmisión de la infor-

mación que posibilitan una interacción masiva entre agentes económicos

y que se caracterizan por su estandarización, su apertura y bajo coste. Por


su parte, Lundvall (2003) propone la idea de una nueva era, en la que las TIC

representan un cambio fundamental en la economía y en la sociedad en

general.

Para Monge-González y col. (2005), la adopción de las TIC por parte de las

empresas puede concebirse no como un importante reto, sino más bien

como una importante oportunidad debido a sus implicaciones sobre la ca-

pacidad de este sector de generar mayores oportunidades de empleo y ri-

queza.

Cuando se intenta abrir la “caja negra” y observar qué sucede dentro de la

empresa con la llegada de las TIC, rápidamente se comienza a ver a la orga-

nización como una conjunción de procesos administrativos, productivos,

comerciales, etcétera, ya que resulta muy funcional para detectar el tipo

de contribución que harán las TIC, debido a que las mismas permitirán agi-

lizar, abaratar o potenciar las actividades que lleva adelante la organización

(Peirano y Suárez, 2006).

Sin embargo, Yoguel y col. (2007) subrayan que aunque las TIC facilitan el

acceso a la información, únicamente se transforman en competencias

si existe un umbral mínimo de conocimientos en individuos, empresas y

agentes locales y en la sociedad.

Durante muchos años ha sido difícil medir el impacto de las TIC en la mejora

de la productividad empresarial, siendo necesario esperar hasta mediados

de los años noventa del siglo pasado para que, como consecuencia del au-

mento paulatino de inversión acumulada en TIC y la mayor experiencia de

las firmas en la gestión de este tipo de activos y de la existencia de datos

más abundantes, más fiables y desagregados, finalmente se hayan podido

constatar el aumento de la productividad y de otras medidas de desem-

peño empresarial (Brynjolfsson y Hitt, 1996). Es muy importante considerar

que no es la inversión en TIC por sí sola la que permite medir el impacto en

el desempeño de una organización, sino la naturaleza del uso que se le de a

dicha inversión (Fernández Menéndez y col., 2007).


1.1. Internet como herramienta empresarial

El origen de internet se ubican en el Departamento de Defensa de los Es-

tados Unidos en torno a 1969 (Ballesteros y Ballesteros, 2007). Desde ese

momento, internet ha sido, y es, el padre del correo electrónico gracias a

que es una red global de computadores que facilita la comunicación por

medio de cables telefónicos, fibra óptica y microondas alrededor de todo

el mundo.

Aunque reducir internet al uso del correo electrónico sería simplificar enor-

memente su potencial, por lo que Canals (2001), refiriéndose a la relación

entre internet y las empresas, indica que su impacto en el mundo empre-

sarial va más allá de la oferta de nuevos productos o servicios, para con-

vertirse en un tipo de tecnología que permite la creación de nuevos con-

ceptos de negocio. Aunque, de igual modo, este mismo autor destaca un

problema importante de internet, el conflicto entre los canales alternativos

de distribución de información.

Actualmente, muchas de las empresas consideran internet como una he-

rramienta que potencia su operación actual; una forma de fortalecer el

servicio post-venta; una herramienta de marketing al crear una página web

que muestra los productos de la empresa; una manera de hacer comercio

electrónico y relacionarse electrónicamente con los proveedores o, sim-

plemente, como un mecanismo barato y eficiente de comunicación y dis-

tribución de información (Giglo, 2000). Sin embargo, sus características de

globalidad han permitido a las empresas unas posibilidades nunca vistas

hasta ese momento, provocando su asimilación de forma ágil y eficiente,

para mantener su posicionamiento y niveles de competitividad dentro del

mercado.

Según Meroño (2005), existen distintos niveles de adopción de internet por

parte de las empresas. En primer lugar, la existencia de conexión a inter-

net y el uso del correo para comunicaciones externas. Este sería el nivel


mínimo de uso de internet por parte de una empresa. En segundo lugar, la

presencia de un sitio web corporativo que permita ofrecer información ex-

terna o incluso automatizar algunos procesos de trabajo. Y, en tercer lugar,

la presencia de un community manager que no solo administre la web sino

que además gestione las redes sociales y la reputación online de la empre-

sa.

Ávila (2013) situaría a las empresas dentro del primer nivel planteado por

Meroño (2005) al destacar que los principales usos que se le dan a internet

giran en torno al envío y recepción de correos electrónicos, a través de

los cuales, según Laudon y Laudon (2004: 283-284), Terceiro (1996: 95-97) y

Vayreda y Domènech (2007: 10-11), “se intercambian mensajes con los que

se reproduce la costumbre de escribir cartas sin la necesidad de papel y

sellos, con la única ventaja de la inmediata llegada a su destinatario”.

1.2. El empleo del correo electrónico en las empresas

Para hacer referencia al correo electrónico, “el término normalmente

utilizado es el anglicismo e-mail, que proviene de la construcción ingle-

sa electronic mail, pero se encuentran otros modismos como ‘correo-e’

y ‘e-correo’ o, simplemente, como ‘correo’ o mail” (Andreu, 2011: 112). Su

definición ajustada al ámbito profesional de una empresa sería aquella in-

dicada por Castillo y Fernández (2014: 76), que lo define como “un servicio

de red que permite a los usuarios enviar y recibir mensajes y archivos rápi-

damente mediante sistemas de comunicación electrónicos. Por medio de

estos mensajes de correo electrónico se puede enviar no solamente texto,

sino todo tipo de documentos digitales”. En estos espacios se busca una

mayor interacción, la posibilidad de que se produzca una discusión -abier-

ta o restringida- dirigida a un colectivo determinado de usuarios, con el

fin de compartir información e ideas sobre un tema -que en el caso de las

empresas tiene un interés económico- a través de “un tipo de comunica-

ción simultánea entre dos o más personas que leen y se responden el uno

al otro” (Vayreda y Domènech, 2007: 28-37).


El correo electrónico se encuentra dentro de las tecnologías colaborativas,

conocidas también como groupware. Es un tipo de táctica comunicacional

basada en el ordenador, los sistemas de apoyo a grupos y los sistemas de

gestión del conocimiento. Dentro de las tecnologías colaborativas, y más

concretamente dentro de los sistemas de comunicación electrónicos, el

correo electrónico ocupa un lugar primordial por su bajo coste, amplia di-

fusión, facilidad y diversidad de usos (envío de archivos, agenda, búsqueda,

etc.), permitiendo la comunicación asíncronica y sincronizada en el mismo

o en diferentes lugares (Meroño, 2005).

Estas razones mencionadas, entre otro gran número de posibilidades, per-

mitirían considerar al correo electrónico como una de las herramientas de

comunicación organizacional interna y externa más importantes para las

empresas y, por ende, más utilizadas. Al respecto, Meroño y Sabater (2003)

establecen ciertos beneficios del uso de correo electrónico por las em-

presas, como la reducción de tiempo y costes y la facilidad para compartir

información [figura 1].

Figura 1. Beneficios del uso del correo electrónico en las empresas. En porcentajes.

Fuente: Meroño y Sabater (2003)

FIGURA 1 - BENEFICIOS DEL USO DE CORREO ELECTRÓNICO EN LAS EMPRESAS



Aunque en Ecuador se considera, hoy en día, al correo electrónico como

la principal herramienta de intercambio y envío de mensajería, tal y como

demuestran los resultados de este estudio, la aparición de otras herra-

mientas comunicacionales está llevando al ostracismo a este modelo en

los principales mercados del mundo, donde comienza a ser cada vez menos

utilizado en favor de los foros electrónicos, las redes sociales -Facebook,

instagram, twitter, Tuenti, Hi5, Yahoo, Twitter, Myspace, Orkut, LinkedIn,

Bebo, Friendster, Sónico, Diáspora, Tagged, etc.- y los chats. Ello no sig-

nifica que se derrumbe o sustituya el correo electrónico, sino que, como

afirma Bernete (2010), se están implantando nuevas formas de informarse,

producir, comprar, etc.

2. El desarrollo de las TIC, internet y el correo electrónico en Ecuador

En Ecuador, conforme a la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (2014),

el servicio móvil avanzado (SMA) presenta una penetración de 113,3% a julio

2014, lo cual se entiende como el porcentaje de subscriptores de telefonía

móvil -M2M (Machine to Machine), Dongles, líneas TTUP (telefonía pública) y

Tablets-. En términos generales, los servicios de correos y comunicaciones

constituyen el 3,5% del Producto Interno Bruto, experimentando un creci-

miento desde el 2007 del 1,1%. Además, de acuerdo al CORDICOM1 (2015), del

total de usuarios de internet, el 32% accede a la red de redes a través de su

teléfono inteligente, una forma que incrementa la penetración tecnológica

en la cotidianidad.

El incremento de la trascendencia y la penetración de las TIC dentro del

mundo empresarial en Ecuador, a través de los distintos dispositivos, es

cada día más relevante. Así lo demuestran los resultados de la investiga-

ción de mercado realizada por el Ministerio de Telecomunicaciones y de la

1 Consejo de Regulación y Desarrollo de la Información y Comunicación, http://www.cordicom.gob.ec/ [recuperado 18/11/15].


Sociedad de la Información (2014)2 en 7.750 establecimientos segmentados

por tipo de actividad (comercio, servicio, manufactura e información/co-

municación) y tipo de establecimiento (microempresa, pequeña empresa y

mediana empresa). Según este informe, casi el 100% de las empresas ecua-

torianas disponen de internet de banda ancha fija; el 90% lo utiliza para en-

viar y recibir correos electrónicos; el 80% lo hace para obtener información

de bienes y servicios; el 44% para proveer servicios a clientes y el 23% para

realizar videoconferencias [Figura 1].

Con base en los resultados obtenidos por MINTEL y el resto de estudios lle-

vados en el país, se observa como la principal función de internet para las

empresas es el envío y recepción de mensajería a través del correo electró-

nico, resultado que certifica la importancia de este estudio.

2 MINTEL.

Figura 2. Penetración de las TIC en el sector empresarial en Ecuador

Fuente: MINTEL (2014)

FIGURA 2 - LA PENETRACIÓN DE LAS TICS EN LAS MIP Y MES EN ECUADOR


2 MINTEL.


3. Resultados

Prácticamente, el total de los encuestados (94%) utiliza a diario el correo

electrónico como herramienta de comunicación a nivel profesional [gráfico

1]. Además, el principal factor que determina que abran los correos reci-

bidos es el asunto del mensaje (64%) y el remitente (21%). Estos factores

están interrelacionados debido a que el contacto entre las empresas, los

usuarios, los clientes -internos y externos-, los colaboradores, etcétera,

en muchas ocasiones se producen entre personas que no se conocen, pero

que tienen un interés o asunto común -comercial, empresarial, mercantil,

entre otros-.

GRÁFICO 1 - ¿UTILIZAS EL CORREO ELECTRÓNICO COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN?

Gráfico 1. ¿Utilizas el correo electrónico como herramienta de comunicación?


94%

5%

1%

A. Sí, todos los días, principalmente en el trabajo.

B. Sí, a diario, pero únicamente a nivel personal.

C. De vez en cuando.



El 84% de los encuestados abre a veces o siempre los correos que recibe de

personas desconocidas y el 70% lo hacen de igual modo aunque los men-

sajes no identifiquen el asunto. Estos resultados son incongruentes con las

dos primeras respuestas dadas, ya que, aunque se indica que los princi-

pales factores para abrir un correo son conocer el asunto y el remitente,

finalmente más de las tres cuartas partes (77%) de los encuestados abre a

veces o siempre los correos que no poseen remitente o asunto.

GRÁFICO 2 - ¿QUÉ FACTOR CREES QUE INFLUYE MÁS A LA HORA DE ABRIR UN CORREO ELECTRÓNICO?

Gráfico 2. ¿Qué factor crees que influye más a la hora de abrir un correo electrónico?


21%

64%

9%

6%

A. Conocer al remitente.

B. El asunto del mensaje.

C. El cuerpo del mail.

D. Es indiferente.


GRÁFICO 3 - ¿ABRES LOS CORREOS QUE RECIBES DE PERSONAS DESCONOCIDAS?

Gráfico 3. ¿Abres los correos que recibes de personas desconocidas?


14%

16%

70%

A. Siempre.

B. Nunca.

C. A veces.



Más de la mitad de los encuestados (54%) reconoce que utiliza el correo

electrónico durante toda la jornada de trabajo. Tan solo una quinta parte

(18%) le dedica una hora o menos al día (lo que correspondería a un 12%

del total de su jornada semanal). Este aspecto muestra que la mayor parte

de estos profesionales no tiene establecido un organigrama dedicado a la

recepción y envío de mailing, sino que es una actividad considerada como

transversal dentro de sus actividades programadas diariamente.

GRÁFICO 4 - ¿ABRES LOS CORREOS SIN TENER IDENTIFICADO EL ASUNTO?

Gráfico 4. ¿Abres los correos sin tener identificado el asunto?


15%

30% 55%

A. Siempre.

B. Nunca.

C. A veces.


GRÁFICO 5 - ¿CUÁNTO TIEMPO DEDICAS A TU CORREO ELECTRÓNICO?

Gráfico 5. ¿Cuánto tiempo dedicas a tu correo electrónico?


18%

15%

13%

54%

A. 0 -‐ 60 minutos.

B. Entre 1 y 2 horas.

C. Menos de 4 horas.

D. Durante toda la jornada.



A pesar de que más de tres cuartas partes (76,5%) considera que especifi-

car bien el asunto del correo electrónico es imprescindible y que no envía

correos sin especificarlo, una quinta parte (21%) suele abrir todos los en-

víos de forma rápida o dependiendo del remitente y una cuarta parte (25%)

los envía sin asunto, quizás por las prisas o porque con el remitente consi-

deran que es suficiente.

GRÁFICO 6 - ¿CONSIDERAS QUE ESPECIFICAR BIEN EL ASUNTO ES UN ASPECTO IMPRESCIDIBLE EN UN CORREO ELECTRÓNICO?

Gráfico 6. ¿Consideras que especificar bien el asunto es un aspecto imprescindible en un correo electrónico?


78%

13%

9%

A. Sí, es decisivo para abrirlo.

B. No, veo todos los envíos de mi bandeja de entrada de forma rápia.

C. Depende del remitente.


Respecto a las medidas de seguridad tomadas por los encuestados para

evitar la pérdida de información -ya sea por eliminación, por no visualiza-

ción o inconvenientes en la recepción-, menos de la mitad (47%) reconoce

revisar regularmente la carpeta de correo no deseado y que hace limpieza

de los mensajes recibidos para ahorrar espacio en el disco duro (46%), y un

82% que nunca o solo en ciertas ocasiones pide confirmación al remitente

sobre la recepción del correo enviado.


GRÁFICO 7 - ¿SUELES ENVIAR CORREOS ELECTRÓNICOS SIN ESPECIFICAR EL ASUNTO?

Gráfico 7. ¿Sueles enviar correos electrónicos sin especificar el asunto?


6%

75%

19% A. Sí, la mayoría de las ocasiones es suficiente con el remitente.

B. No, provoca confusión y a veces se pasan por alto.

C. De vez en cuando, quiza por prisas o error.


Estos resultados muestran que menos de la mitad de los encuestados, en

primer lugar, no revisan con detenimiento todos las carpetas de recepción

de mensajes en su email; en segundo lugar, no solicitan confirmación de

recepción de un correo al remitente y, en tercer lugar, no conservan todos

los emails como medida de seguridad.

Finalmente, la última pregunta no muestra un consenso respecto a si los

archivos o imágenes deben aparecer adjuntos o desarrollados en el cuerpo

del mensaje.


GRÁFICO 8 - ¿REVISAS REGULARMENTE LA CARPETA DE CORREO NO DESEADO DE SU CORREO?

Gráfico 8. ¿Revisas regularmente la carpeta de correo no deseado de su correo?


47%

41%

12%

A. Sí.

B. No.

C. NS/NC.


GRÁFICO 9 - ¿SOLICITAS CONFIRMACIÓN DE RECEPCIÓN CUANDO MANDAS UN CORREO ELECTRÓNICO?

Gráfico9. ¿Solicitas confirmación de recepción cuando mandas un correo electrónico?


18%

40%

42% A. Sí.

B. No.

C. NS/NC.



GRÁFICO 10 - ¿ELIMINAS LOS ELEMENTOS ENVIADOS PARA AHORRAR ESPACIO EN DISCO O LOS DEJAS COMO MEDIDA DE SEGURIDAD?

Gráfico 10. ¿Eliminas los elementos enviados para ahorrar espacio en disco o los dejas como medida de seguridad?


46%

19%

35%

A. Sí, cada cierto eempo hago limpieza.

B. No, mantengo todos los correos, aunque a veces sea confuso.

C. Elimino en casos concretos, con ciertos remitentes, ciertos asuntos pasados, etc,…


GRÁFICO 11 - ¿PREFIERES LOS CORREOS CON ARCHIVOS E IMÁGENES ADJUNTAS O PREFIERES QUE LA INFORMACIÓN SE DESARROLLE EN EL CUERPO DEL MENSAJE?

Gráfico 11. ¿Prefieres los correos con archivos e imágenes adjuntas o prefieres que la información se desarrolle en el cuerpo del mensaje?


37%

36%

27% A. Prefiero datos adjuntos.

B. La información debe estar en el cuerpo.

C. Es indiferente.



Conclusiones

Tal y como muestra el estudio, el correo electrónico es a día de hoy dentro

de la empresa ecuatoriana la herramienta comunicacional y de intercam-

bio de información más utilizada. Sobre todo gracias a su sencillez, rapidez,

múltiples posibilidades y bajo coste. Así lo corrobora el trabajo empírico, ya

que los profesionales del marketing encuestados afirman dar un uso profe-

sional al correo electrónico, viéndolo como una herramienta fundamental

de comunicación.

Sin embargo, a pesar de esta afirmación, se aprecia cierta inconsistencia

en los resultados que hace preguntarse a los investigadores de este pro-

yecto si realmente el empleo del correo electrónico dentro de las empresas

mantiene esos parámetros de profesionalidad a lo largo de toda la jorna-

da laboral de los profesionales de marketing. Ante todo porque a la hora

de abrir sus email los encuestados no demuestran aplicar ciertos filtros

de selección. Prueba de ello es que aunque no conozcan al remitente o el

asunto del mensaje, más de dos tercios tiende a abrirlos, provocando: 1)

problemas de seguridad -virus, hackers, etc.-; 2) pérdida de tiempo laboral

(requiere de más tiempo para revisar la bandeja de entrada) y 3) eficiencia

profesional (falta de direccionalidad y selectividad del público objetivo).

De modo que, aunque los profesionales consultados consideran que reali-

zan un uso profesional del correo electrónico por el simple motivo de inter-

cambiar información con personas -físicas o jurídicas- relacionadas con

su trabajo -usuarios, clientes, distribuidores, proveedores, competencia,

etc.-, la realidad es que existe un manejo deficiente limitado a un nivel de

usuario de esta herramienta, quizás por la falta de tiempo, capacitación,

profesionalismo o, simplemente, por cuestiones o asuntos personales.

Estos aspectos enumerados en el párrafo precedente van de la mano con

la explicación dada sobre la distribución del tiempo dedicado a atender el


correo electrónico de los profesionales encuestados. Gran parte de ellos no

establece un horario determinado de consulta y envío de mensajes a través

del cual conseguirían una mayor optimización de la gestión de su tiempo

profesional y del correo electrónico; basando la consulta de este último en

parámetros aleatorios, como la recepción de un email en su buzón de en-

trada.

Un aspecto positivo es que los encuestados poseen la capacidad de asimi-

lación, la flexibilidad y la adaptabilidad para la incorporación inmediata de

la información captada y enviada a través del correo electrónico dentro de

sus procesos y acciones profesionales. Sin embargo, esta falta de planifi-

cación lleva a una pérdida de operatividad y funcionalidad de los procesos

y acciones planificadas en el organigrama de trabajo -reuniones, procesos

de venta, gestión administrativa, etc.-. De forma que el correo electrónico

en la empresa ecuatoriana es una herramienta de comunicación e inter-

cambio de información definida por: 1) su carácter de cierta informalidad,

en el que se entrecruzan el uso personal y profesional y 2) la falta de segui-

miento y registro de su actividad a medio y largo plazo.

A pesar de lo mencionado, existe una tendencia a la profesionalización del

área de comunicación, donde el correo electrónico posee un rol protagóni-

co. Concretamente, si contrastamos las respuestas obtenidas en el trabajo

de campo de este estudio con la clasificación propuesta por Meroño (2005),

se observa que los encuestados se encontrarían entre el primer y segun-

do nivel, donde su comunicación en internet se basa en el intercambio de

mensajería a través del correo electrónico y la información mostrada a

través de su página web. Esto los sitúa ante el reto de ser capaces a corto

plazo de explotar todas las potencialidades ofrecidas por las TIC, internet y

las herramientas de mensajería como el correo electrónico.



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CAPÍTULO V

El servicio de atención al cliente en las empresas

Paul Andrés Román ReyesFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA

Xavier Oviedo Torres Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA

108CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas Paul Andrés Román Reyes - Xavier Oviedo Torres

En este capítulo se analiza el funcionamiento del departamento de Servicio

al Cliente dentro de las empresas en Ecuador. Para ello, se toma en cuen-

ta: 1) la utilidad que tiene dentro de la compañía; 2) si es una herramienta

estratégica o solo una imagen de cara al cliente y 3) los medios o tipos de

comunicación que se utilizan para hacerlo más efectivo.

Para su estudio, en primer lugar, se define el significado y se determinan

los conceptos generales de servicio al cliente con base en algunos de los

principales autores que trabajan en el área. En segundo lugar se analizan

la percepción que las personas tienen del servicio al cliente, cómo las ex-

pectativas del consumidor influyen dentro del proceso de compra y la re-

lación que se establece entre el empleado de la empresa y el consumidor.

En tercer lugar se establecen las nuevas tendencias en las prácticas de las

empresas ecuatorianas a través de la subcontratación de los servicios de

atención al cliente a Call Centers o empresas externas.

Finalmente se exponen los resultados del trabajo de campo del proyecto

Tendencias y retos del marketing en Ecuador (2015), con una base empírica

basada en la aplicación de una encuesta a algunos de los principales pro-

fesionales del área de Marketing en las empresas y las universidades en el

país.

A través de este trabajo de indagación se determina qué percepción se tie-

ne sobre el departamento de Atención al Cliente y cómo puede influir este

en la relación de la empresa con el consumidor y en su nivel de satisfacción.

CAPÍTULO VEl servicio de atención al cliente en las empresas

Paul Andrés Román ReyesFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,



1. El concepto de servicio al cliente

Un análisis profundo del concepto de servicio al cliente conlleva la defini-

ción previa del concepto de servicio y qué áreas abarca. De acuerdo a Kotler

(2013: 7), servicio es “cualquier actividad o beneficio que una parte puede

ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado

la obtención de la propiedad de algo”. De igual modo, puede definirse como

“el trabajo que provoca la satisfacción del consumidor” (Duque, 2005: 64).

Bajo esta perspectiva, la percepción que tiene el mercado de esta área y su

relación con la calidad del servicio que se ofrece, tal y como Lovelock (1990:

491) menciona,

implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta proactiva, que inclu-

yen interacciones con los clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por

correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos

objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional.

Aun así, la empresa, antes de enfocarse en la satisfacción del cliente, debe

generar una buena estrategia de segmentación, la cual se define “como

la acción de dividir un mercado en grupos distintos de compradores, con

base en sus necesidades, características o conducta” (Kotler y Armstrong,

2013: 235). A partir de esta segmentación se determina qué actividades o

qué tipo de interacción se debe crear con el cliente. Es por ello que antes

de brindarle un buen servicio, hay que definir exactamente quién es, con-

siderando que mediante la segmentación las empresas “pueden realizar un

mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor los recursos” (Staton y col.,

2000: 149).


2. La relación empresa/cliente a través del Departamento de Atención al Cliente

Como mencionan Diz-Comesaña y Rodríguez-López (2011: 160), “el servicio

es entendido como la aplicación de competencias (conocimientos y habi-

lidades) por una parte en beneficio de la otra, y es la interacción entre las

partes la que genera el valor”. Con base en esto, el servicio de atención al

cliente es definido como una “actividad que relaciona la empresa con el

cliente, a fin de que este quede satisfecho con dicha actividad” (Peel, 1993:

24).

De manera que brindar una buena atención al cliente es un aspecto vital

para crear un vínculo con el consumidor, donde se comunique con eficien-

cia el mensaje de la empresa hacia el cliente y se posea la capacidad de

recibir sus opiniones, con el objetivo de conseguir una mejora continua. Tal

y como establece Duque (2005: 66), “el conocimiento del ciclo del servicio y

sus momentos de verdad ayudan al personal de servicio a conocer el punto

de vista del cliente y a considerar a los clientes como los clientes los con-

sideran a ellos”.

Incluso, “un buen servicio en donde el consumidor se sienta a gusto y per-

ciba que el vendedor está actuando independientemente y con la respon-

sabilidad de ofrecer los mayores beneficios posibles, puede crear algo más

que una relación temporal entre cliente y empresa, y convertirse en la prin-

cipal fuente de la lealtad hacia una marca” (Palmatier, 2007: 188).

Por estos motivos, la atención al cliente debe considerarse como algo pri-

mordial en la estrategia de una empresa ya que, según Paz (2005: 17), “el

servicio al cliente no es una decisión optativa, sino un elemento impres-

cindible para la existencia de una empresa y además constituye el centro

de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso”. Esta misma autora

confirma que ese éxito está basado en el valor que un consumidor le de a

una marca o una empresa. De modo que este valor depende de la percep-

ción que reciba el cliente, la cual “se define como el proceso de selección,

organización e interpretación de los estímulos para formar una imagen

significativa y coherente del mundo” (Schiffman y Kanuk, 2005: 158).


3. La percepción del servicio al cliente y su influencia en el proceso de compra

Brindar un buen servicio al cliente por parte de la empresa le permite crear

una relación positiva que influye en la percepción que vaya a tener el con-

sumidor del producto o servicio que se está ofreciendo. Como menciona

Paz (2005: 3), “la satisfacción del cliente, o la falta de ella, es la diferencia

entre lo que espera recibir el cliente y lo que percibe que está recibiendo”. O

dicho de otra manera, “el servicio serio y exacto aumenta la confianza del

cliente en la compañía” (Berry, 2003: 102).

Estas declaraciones permiten aseverar que “las organizaciones deberían

poner mayor énfasis en la gestión de las acciones que facilitan un mayor

involucramiento del equipo de ventas y marketing, puesto que son estos los

que podrían influir en los comportamientos de compra y grado de lealtad

de los clientes” (Valenzuela y Villegas, 2013: 18). Ante todo debido a que “la

satisfacción del cliente depende del resultado que se percibe de un pro-

ducto en cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del

comprador” (Pérez Villarreal y col., 2015: 31).

Lo que implican los argumentos expuestos anteriormente es que las em-

presas deben asegurarse de que los valores que perciben y esperan los

consumidores deben ser similares a los que las marcas en realidad ofrece.

En caso de que no se cumplan las expectativas, el rol del equipo de ventas y

de servicio es mostrar un aspecto donde el consumidor se pueda familiari-

zar con el producto. Como menciona Schiffman (2005: 169), “los individuos

suelen ver lo que esperan ver, y lo que esperan ver se basa generalmente

en la familiaridad, la experiencia anterior o el conjunto de sus condiciona-

mientos previos”.


Parasuraman y col. (1991), crearon al respecto cinco categorías donde se

califican las expectativas de los consumidores en cuanto al servicio que

esperan recibir: 1) fiabilidad, 2) tangibilidad, 3) sensibilidad, 4) seguridad y

5) empatía. De forma que para brindar una mejor atención al cliente, se

debe brindar fiabilidad, cumplir con lo prometido y entregar lo que el cliente

espera. Esto requiere tener tangibles que permitan al consumidor sentirse

cómodo, como instalaciones adecuadas y una forma amable de comunica-

ción. Además, debe existir cierta sensibilidad y proactividad al momento de

ofrecer el servicio o ayuda, brindando al mismo tiempo confianza y seguri-

dad. Por último, se precisa de la generación de unos altos niveles de empa-

tía con el cliente, que dentro de un contexto común permitan a la empresa

conocer lo que este puede sentir. Así, la empresa será capaz de ofrecer un

servicio lo más personalizado y cercano posible.

Dentro de esa atención personalizada, “la empresa debe tratar de entender

el comportamiento de los clientes en las distintas situaciones de servicio

que le son propuestas” (Diz-Comesaña y Rodríguez-López, 2011: 163), defi-

niendo en este punto las estrategias que permitan conseguir los objetivos

y las relaciones más afines al cliente. Para ello, es posible llevar a cabo ac-

ciones sobre cada consumidor, permitiendo su participación directa en las

acciones de interacción empresa/cliente, como la recuperación y el res-

tablecimiento de servicios que tienen errores. Según Dong y col. (2008), a

través de estas estrategias se incrementan las probabilidades de mejora de

la satisfacción del cliente, aumentando el valor percibido del producto que

se pondrá a la venta posteriormente con los reajustes realizados y que en

cierta medida fue co-creado con ellos.

Incluso, cuando la empresa comercializa un servicio como tal, y no un pro-

ducto, el valor percibido por el cliente debe ser incluso mayor, ya que, al

ser intangible, es más complicado calcular un valor real y monetario. Tal

y como afirma Gosso (2008, 33), “la inmaterialidad de los servicios lleva al

consumidor a tener dificultades para comprender por qué el precio se sitúa

en un determinado nivel.


De igual manera, conocer por parte de la empresa que un cliente siente que

el valor percibido de un servicio o producto es igual al esperado anterior-

mente, o que se han cumplido sus expectativas, es información muy valio-

sa para conocer cómo es vista la marca dentro de su mercado. De hecho,

según Cottle (1991: 98),

la mayoría de las personas se impresionan favorablemente cuando alguien se muestra

interesado en conocer su opinión sobre la forma en que una organización les está sir-

viendo. […] Además, al escuchar los puntos de vista de sus fuentes de referencia, de sus

clientes actuales y de sus mercados objetivo, conocerá más a fondo la forma en que

ellos, los que están afuera, perciben a su organización.

4. Resultados

Los resultados analizados en este apartado se enfocan en el análisis del

área de servicio al cliente, la utilidad que tiene un departamento específico

enfocado a atender a los clientes dentro de la empresa, la percepción que

tienen los consumidores acerca del servicio y los medios más eficaces en

la comunicación entre la empresa y el cliente.

Más de dos tercios de los encuestados (69%) afirman que en la mayor parte

de las empresas ecuatorianas se ofrece un servicio de atención al cliente.

Sin embargo, tan solo una tercera parte (33%) opina que las empresas po-

seen un departamento de Atención al Cliente autónomo y que, en el caso

positivo de que así sea, este es poco operativo o existe solo por imagen.

Además, consideran que este servicio normalmente depende de otros de-

partamentos como el Técnico o el de Marketing (13%), aunque cuente con

personal especializado o, al menos, específico (23%).


Finalmente, casi una cuarta parte (23%) de los profesionales respondió que

la posibilidad de realizar acciones de servicio al cliente depende del tama-

ño de la empresa, quedando reservado para las de mayor tamaño. Aspecto

que afectaría principalmente a las PyME que no contarían con los recursos

necesarios.

GRÁFICO 1 - ¿EXISTE EN LA EMPRESA UN DEPARTAMENTO DE ATENCIÓN AL CLIENTE, QUÉ TIPO DE FUNCIONAMIENTO TIENE ?

18%

23%

13%

23%

15%

8% A. Sí, como departamentoautónomo, pero estáexternalizado o deslocalizado.B. No, Lo llevan desde otrodepartamento, pero con personalespecífico.C. No, Es responsabilidad del personal de otro departamento (técnico, marketing…). D. Depende del tamaño de laempresa, ya que sólo se tiene enempresas grandes.E. Si, Existe pero realmente espoco operativo, se tieneprincipalmente como imagen.F. NS/NC



Respecto a la utilidad del departamento de Atención al Cliente, casi dos

tercios (62%) de los encuestados afirman que es una herramienta estra-

tégica de marketing indispensable en cualquier empresa. Sin embargo, a

pesar de que los profesionales son conscientes del valor que tiene la inte-

racción directa entre la empresa y el cliente para satisfacer las necesida-

des de este último, un tercio (35%) opina que en realidad es solo cuestión

de imagen de cara al cliente o que este departamento o sección se limita a

recibir y atender las reclamaciones.

Bajo esta perspectiva, los resultados ofrecen datos desalentadores. Aunque

los encuestados ven -teóricamente hablando- la relación empresa/cliente

como una estrategia fundamental de marketing, finalmente concluyen que

las empresas se limitan a escuchar y solucionar a nivel básico los proble-

mas de los consumidores. Pero que, sin embargo, estas reclamaciones o

pedidos no conllevan un cambio en las estrategias de las empresas dirigido

a la mejora de los productos o servicios.

La pregunta acerca de la experiencia como consumidores de los encuesta-

dos, en cuanto al funcionamiento del departamento o sección de Atención

al Cliente de las empresas, ofrece tres puntos de vista diferentes:

En un primer grupo, algo más de un tercio (37%) opina que en general este

servicio funciona correctamente y aporta soluciones. A pesar de que su

funcionamiento depende del sector de la empresa.

En un segundo grupo de tamaño similar (39%), con un punto de vista bas-

tante más negativo, se encuentran los que afirman que por norma general

los servicios de atención al cliente son mediocres, no funcionan bien y que,

por lo tanto, no suelen recurrir a ellos -probablemente debido a su defi-

ciente actividad-.


GRÁFICO 2 - ¿CUÁL CONSIDERA QUE ES LA UTILIDAD PRINCIPAL DE ESTE DEPARTAMENTO ?

15%

62%

20%

3% A. Básicamente es una cuestión deimagen de cara al cliente

B. Es una herramienta estratégicade marketing indispensable encualquier empresaC. Sobre todo sirve para recibir yatender las reclamaciones.

Otro


Finalmente, un tercer grupo más reducido (15%), mantiene una actitud más

neutral al afirmar que no suele recurrir a ellos -quizás porque no lo consi-

deran necesario-, pero que depende del sector de la empresa -aspecto que

muestra que los encuestados observan la actividad dentro de las organiza-

ciones como irregulares o desequilibradas-.

La información donde el cliente puede encontrar cómo contactar con la

empresa o el departamento correspondiente si requiere de ayuda, según la

mayor parte de los encuestados (86%), debe exponerse a través de todos

los medios posibles (envase, manuales de uso, catálogos, web, anuncios,

redes sociales, etc.). Tan solo el 10% considera que no es necesario, porque

el cliente es capaz de localizarlo por sus propios medios.


Estos resultados muestran la necesidad de facilitar a los clientes el con-

tacto con la empresa, pudiendo recurrir de este modo a los organismos

apropiados de la forma más rápida, óptima y operativa posible. Sin em-

bargo, acentúan un riesgo asumido directamente por parte de la empresa

ecuatoriana: si el usuario está mejor informado recurrirá más a menudo a

dicha instancia, por lo que esta necesitará de un mejor servicio, aspecto

para lo que, según las anteriores respuestas, las empresas ecuatorianas no

están preparadas.

Con relación a la anterior pregunta, los profesionales del marketing consi-

deran que los principales métodos de comunicación con los que debe con-

tar el servicio de atención al cliente son: 1) un número de teléfono gratuito

(48%) o de la compañía (29%); 2) una dirección de correo electrónico (38%);

un espacio de información en la página web (51%) y un usuario en las prin-

GRÁFICO 3 - ¿CUÁL ES SU EXPERIENCIA COMO CONSUMIDOR EN CUANTO A SU FUNCIONAMIENTO ?

A. 28%

A. y C. 4%

A. y E. 9%

B. 11%

B. y C. 7% B. y D. 3%

B. y E. 3%

C. 9%

C. y D. 3%

C y E.

3%

D. 3%

D. y E. 2%

E. 10%

A. En general funciona bien,aportando soluciones.

B. Son bastante mediocres.

C. El funcionamiento en generales malo.

D. No suelo recurrir a ellos.

E. Depende del sector de laempresa.



cipales redes sociales (19%). Como consecuencia de estos resultados se

destacan dos aspectos fundamentales: En primer lugar, la necesidad del

empleo paralelo de varias herramientas de comunicación para facilitar los

medios de contacto y de comunicación al cliente y, en segundo lugar, la

falta de adaptación, aun hoy, al medio digital de las empresas, que siguen

considerando el contacto telefónico como primordial y principal herra-

mienta informativa.

La última pregunta se centra en la externalización del servicio de atención

al cliente por parte de las empresas a través de subcontratas, empresas

externas o call center. Al respecto, se observa que casi la mitad de los en-

cuestados (47%) considera contraproducentes dichas prácticas debido a

que estos organismos atienden de forma muy impersonal y, al no conocer

profundamente la empresa para la que trabajan, no individualizan sus res-

GRÁFICO 4 - ¿QUÉ MEDIOS DE COMUNICACIÓN UTILIZARÍA PARA DARLO A CONOCER A LOS CLIENTES ?

10%

18%

68%

4%

A. No es necesario comunicar suexistencia, el cliente lo localiza.

B. Publicarlo en el envase del propio producto o en el material complementario (catálogo, manuales de uso…) C. Incluirlo en todos los elementos publicitarios. Es importante potenciar su uso (envases, catálogos, web, anuncios, redes sociales…) D. Otros medios. (especificar)



puestas con base en su política y cultura comercial. Sin embargo, en el polo

opuesto, se sitúa el 44% que considera esta práctica como positiva gracias

a la profesionalización de sus servicios y recursos humanos (21%) y a la ra-

pidez con la que son capaces de solucionar las reclamaciones y los pedidos

más frecuentes.

GRÁFICO 5 - ¿QUÉ MÉTODOS DE COMUNICACIÓN DEBEMOS PONER AL SERVICIO DEL DEPARTAMENTO ?

A 3%

A y B 3%

A y C 21%

A y D 12%

A y E 7% B

3% B y C 10%

B y D 13%

C 5%

C y D 8%

C y E 10%

D 3%

D y E 2% A. Indispensable un número

gratuito de teléfono deatención al cliente.

B. Indispensable el númerode teléfono de la compañía.

C. Incluirlo en la web de laempresa.

D. Indispensable unadirección de correoelectrónico.

E. Indispensable un canal através de redes sociales.



Conclusiones

Las conclusiones que parten de los resultados son, en cierta manera, ne-

gativas. Según los profesionales encuestados, solo 4 de cada 10 empresas

en Ecuador cuentan con un departamento de Atención al Cliente autónomo

o, al menos, con personal específico y especialista en el área. Además, este

servicio es empleado por 2 de cada 10 empresas como imagen o postureo

de cara al cliente, pero con una mínima capacidad operativa. Aspectos que

indican que menos de la mitad de las empresas tendrían armada una es-

tructura y una estrategia de servicio dirigida a la atención al cliente y que,

de igual modo, su funcionalidad y capacidad sería discutible. De esta forma,

se confirmaría la brecha existente entre el incremento de la información de

contacto facilitada por las empresas a los usuarios y su capacidad operati-

va real para ofrecerla. Por estos motivos, aunque 6 de cada 10 encuestados

consideran que el servicio de atención al cliente es una herramienta estra-

tégica del marketing indispensable para cualquier compañía, y 4 de cada 10

que ayuda a crear una sólida imagen de marca y a atender las necesidades

de los clientes, las empresas realizan una inversión mínima en esta área.

GRÁFICO 6 - ACTUALMENTE LOS SERVICIOS DE COMUNICACIÓN PARA LA TENCIÓN AL CLIENTE SE ESTÁN SUBCONTRATANDO A TRAVÉS DE EMPRESAS EXTERNAS O CALL CENTER. ¿QUÉ OPINION TE MERECENESTOS CENTROS DE TRABAJO?

21%

23% 47%

9%

A. Totalmente positiva, ya que la gestión y lostrabajadores que los atienden está totalmenteprofesionalizada.

B. Valoración normal, ya que solucionan unporcentaje importante de reclamaciones, esdecir, las más frecuentes.

C. Francamente malo, ya que atienden de forma muy impersonal y al no conocer la empresa no saben dar respuesta a lo que no está escrito en lo argumentarios “on line”.

D. NS/NC



Se advierten dos tendencias de los encuestados a la hora de evaluar el ser-

vicio al cliente. En primer lugar, la que considera que funciona correcta-

mente y que aporta soluciones a las necesidades del cliente y, en segundo

lugar, la que advierte que el funcionamiento de esta sección o departa-

mento es deficiente al no contar con un área encargada de esta tarea. Esta

postura expone el irregular funcionamiento y la falta de coordinación entre

los departamentos, secciones o áreas de una misma empresa.

Finalmente, la adaptación al entorno digital de las empresas ecuatorianas

no es óptima, sobre todo porque, aún hoy, los profesionales consideran el

contacto telefónico con los clientes como su principal apuesta de interre-

lación. Este procedimiento supone: 1) un incremento de los costos que asu-

me la empresa en cuanto a personal (operadores), subcontrataciones (call

centers) y logística (oficinas, teléfonos, etc.) y 2) un inconveniente para los

usuarios (tiempo invertido, costos de las llamadas, atención impersonal,

etc.).



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CAPÍTULO VI

Motivos por los que se pierden los clientes Daniela García GuillénFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,Universidad de las Américas UDLA

124CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes Daniela García Guillén

CAPÍTULO VIMotivos por los que se pierden los clientes

Daniela García GuillénFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


La pérdida de clientes es un factor que afecta directamente a las empre-

sas, tanto a nivel interno como externo. Por lo tanto, establecer estrategias

de fidelización ayuda a configurar una cartera de clientes leales, capaces

de proporcionarles una estabilidad financiera y operativa. Cabanelas y col.

(2007: 134) destacan que las empresas deberían saber cómo identificar los

motivos de pérdida de los clientes para poder tomar decisiones y llegar a

tener mayores tasas de rentabilidad, tomando “la gestión de las relaciones

con los clientes como características de la alta rentabilidad empresarial”.

En este sentido, continúan estos autores, el manejo de las relaciones con

los clientes a través del uso de las herramientas de marketing relacional

se ha convertido en prioridad para las empresas, ya que lo que buscan es

incrementar las tasas de retención y las ventas por cliente.

En este capítulo se estudian los motivos por los que las empresas ecuato-

rianas pierden clientes. Para el mencionado propósito se analizan, en pri-

mer lugar, los principales motivos que propician estas pérdidas; en segundo

lugar, qué acciones llevan a la empresa a esta situación; en tercer lugar,

qué soluciones deberían aportarse para revertir la situación; en cuarto lu-

gar, qué fórmulas de fidelización son las más adecuadas y, en último lugar,

cuál es el principal beneficio que adquiere la empresa a través de la fideli-

zación de sus clientes.

El análisis de este capítulo plantea: 1) una revisión teórica del estado del

arte a partir de una conceptualización de lo que significa “fidelización del


cliente” desde el punto de vista del marketing y 2) un estudio de campo

basado en la realización de encuestas a profesionales de este sector dentro

del ámbito empresarial y académico. De este modo, finalmente, se deter-

mina la importancia ofrecida por los especialistas a la pérdida de clientes

dentro de las estrategias de negocio de las empresas en Ecuador.

1. La fidelidad de los clientes

La fidelidad es una sensación de afinidad o apego a los productos o ser-

vicios de una firma ineludiblemente unido a la afinidad, que es un factor

imprescindible para retener clientes, si el cliente no tiene afinidad con la

empresa, podría ser un motivo para la pérdida del mismo (Day, 2000). Según

LaTorre (2012: 27):

A través del nivel de satisfacción del cliente se puede conocer el grado de lealtad hacia una

empresa, así un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (des-

lealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá

leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad

condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente

una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad

incondicional).

A las empresas, contar con una base de clientes fieles les proporciona una

ventaja competitiva debido a que, de acuerdo a Setó Pamíes (2003: 190), “la

fidelidad del cliente es uno de los principales objetivos que deben propo-

nerse las empresas para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el

actual”. De este modo, incrementan sus ingresos y disminuyen sus costos

a través de un servicio mantenido en el tiempo, basado en la relación con

clientes leales, permitiendo a las empresas amortizar sus inversiones. Ade-

más, Barquero (2007) destaca otros beneficios de la fidelización de clientes

como: la mejora de la cartera de la empresa, la reducción de los costos de

atención a los clientes y el incremento de los ingresos por mayores ventas

a los clientes más rentables.


De modo que la fidelización del cliente se relaciona de manera directa con

la calidad y el servicio. Al combinar estos dos factores se consigue satis-

facer a los clientes, provocando su fidelización que, a su vez, hace que las

ventas de la empresa se produzcan a un menor costo, lo que aumenta la

rentabilidad de la empresa (Cobo y González, 2007).

Sin embargo, a pesar de la importancia que representan los clientes fieles

en las empresas, hay varios motivos que las llevan a perder clientes. Se-

gún González (2006), esta pérdida implica consecuencias negativas, tanto

cualitativas como cuantitativas. En primer lugar, las cualitativas se ven re-

flejadas en la imagen de la empresa, ya que un cliente insatisfecho pue-

de trasladar su experiencia negativa a clientes potenciales, lo que afecta

al prestigio de la empresa. Y, en segundo lugar, desde un punto de vista

cuantitativo, las empresas se ven obligadas a asumir el costo que implica

la captación de nuevos clientes.

2. La pérdida de clientes

Olamendi (2009: 3) afirma que “cuando en el mercado existe un desequili-

brio entre la oferta y la demanda y las empresas ya alcanzaron un nivel de

ventaja competitiva a través de su propia organización, es cuando la pér-

dida de clientes se puede presentar. En este momento, las organizaciones

tienen que pensar en que la prioridad ya no es captar clientes, sino más

bien retenerlos para que no busquen otra opción y se produzca la perdida

de clientes”. González Muñoz (2009: 15) destaca tres motivos que provocan

que los clientes abandonen o prescindan de un producto o servicio. En pri-

mer lugar, la alta competitividad del mercado:

El incremento en la competencia se ha visto disparado, tanto por el desvanecimiento de las

barreras físicas y sectoriales como por la laxa diferenciación entre productos y servicios. Un

hecho que ha facilitado las copias entre competidores, dando lugar a que el cliente perciba el

precio como la única diferencia existente entre marcas y a que éste se convierta en su único

criterio a la hora de escoger.


En segundo lugar, el precio aparece como un factor determinante en el mo-

mento de seleccionar o rechazar un producto o servicio por parte del clien-

te. En la actualidad, este posee cada vez más información sobre la oferta

existente en el mercado, lo que ocasiona que sea más exigente y menos leal

a una marca o una empresa en particular.

Y, en tercer lugar, este autor considera que “la razón principal que explica

el 70% de la fuga de clientes es una mala experiencia o una percepción de

indiferencia de la compañía hacia ellos” (p. 15).

En este sentido, Guasca Barbosa (2013: 14) subrayan el hecho de que:

El abandono de clientes o el Churn, es uno de los principales problemas a los que se enfrentan

las empresas hoy en día. Los motivos son múltiples, pero con uno basta: un cliente insatisfecho

transmite su mala experiencia con la compañía al doble de personas que lo haría si la situación

fuera la opuesta.

Cuando se produce la pérdida del cliente por parte de una marca o empre-

sa, existen tres tipos de niveles de abandono según González Muñoz (2009):

1. Total: representa el 30% de la pérdida total de clientes. En este nivel el

cliente termina toda relación con la compañía, quedando dividido en dos

grupos: El “no voluntario”, que representa a los que por fallecimiento,

cambio de domicilio u otras causas mayores dejan de ser parte de la

empresa y el “voluntario”, donde son los clientes de forma voluntaria y

sin una causa aparente, los que suspenden todo tipo de relación comer-

cial. La forma de actuar de los consumidores que se incluyen dentro de

este segundo grupo provoca que sea muy difícil de anticipar por parte

de las empresas, ya que suelen tomar estas decisiones por una mala

percepción de un servicio o producto.


2. Parcial: representa el 20% de la pérdida total de clientes. Los clientes en

este grupo cambian su estructura de relación con la compañía, lo que

quiere decir que el cliente podría cambiar de producto más no de em-

presa o marca, con la que se mantendría relacionado.

3. Oculto o Silencioso: representa el 50% de la pérdida total de clientes. En

este nivel se agrupan los clientes que oficialmente no abandonan una

empresa, producto o servicio, pero que las relaciones que mantienen

ellos son casi nulas o inexistentes.

2.1. Las estrategias de fidelización y retención de los clientes

Debido a las negativas consecuencias que conlleva la pérdida de clientes,

las empresas han empezado a crear estrategias para optimizar y desarro-

llar la gestión de su relación con los mismos. La gestión de estas relacio-

nes, según Zablah y col. (2004: 480), es “un proceso continuo que incluye

el desarrollo y la aplicación de inteligencia de mercado con el objeto de

construir y mantener relación con la cartera de clientes que maximicen

el beneficio”. De este modo, esta se convierte en un factor clave en la re-

tención de los clientes, ya que estos “juzgan la calidad de los servicios con

base en las percepciones sobre la calidad técnica”, pero, además, “el modo

en que se entregó el resultado” (Zeithaml, 2002: 101). Si la entrega no fue

apropiada, la empresa corre el riesgo de perderlos.

Una alternativa de mejora de la gestión de la relación con los clientes para

incentivar y estimular su fidelidad, según Rodríguez y col. (2007), es res-

ponder a sus quejas y demandas. Estas acciones de acercamiento y en-

tendimiento son factores elementales a la hora de robustecer la relación

con los mismos, porque contribuyen a preservar la vitalidad y a dinamizar

la relación empresa/cliente. Sobre todo porque “la gestión de las quejas es

una variable que tiene el potencial de otorgar estabilidad a una relación en

la que no exista plena satisfacción de los clientes” (Rodríguez y col., 2007).


Otra opción para atraer clientes, pero también para retenerlos y fidelizar-

los, es la puesta en práctica de los sistemas de CRM (Customer Relations-

hip Management) que, según Gómez (2010), están entre las herramien-

tas más manejadas en las estrategias de fidelización de clientes para el

consumo masivo. Una de las principales virtudes de estos instrumentos

es que proporcionan información para la identificación de oportunidades

de mercadeo. En este mismo sentido, Martínez (2004: 157) subraya que “la

administración de las relaciones con los clientes (CRM) es el acercamiento

de la empresa para entender e influenciar la conducta de estos mediante

una comunicación significativa, con el objetivo de mejorar la adquisición,

retención, lealtad y rentabilidad del cliente”.

En América Latina, al igual que en el resto de mercados internacionales, el

cliente es un factor vital dentro de las estrategias de las empresas, ya que

están conscientes de que su pérdida afecta a todas sus áreas y sectores

-administración, gestión, ventas, administración, etc.-. En esta dirección,

Muruzabal (2011), en su investigación realizada en Chile, confirma que el

cliente es una pieza clave a la hora de determinar la ventaja competiti-

va de un producto, ya que las características que él precisa tienen mayor

peso que las que la empresa considera. Este estudio confirma que realizar

acciones que el cliente valora y donde se refleja la calidad del servicio o

producto ayuda a retenerlos y evita su pérdida. En tal virtud, la calidad y

la imagen son dos factores que para el cliente son claves y, si uno de ellos

se quebranta, lo más probable es que este abandone la empresa, viéndose

afectada su rentabilidad.

En relación a la calidad, Wallingre (2001: 3) subraya que “es lo que el cliente

está dispuesto a pagar, en función de lo que obtiene a cambio y valora”. Di-

cho esto, la fidelidad de los clientes empieza por el trato que reciben al mo-

mento de ser atendidos, factor que este valora y la empresa puede aprove-

char para incrementar su tasa de retención. Si el cliente no siente que está

recibiendo un buen trato, independientemente de la eficacia del producto o

servicio, abandonará dicho servicio o el producto ofrecido por la empresa

en busca de otras opciones o posibilidades.


Respecto a la imagen, el cliente percibe valor tanto de las cosas que ve

como de los servicios que recibe. “Los valores aportados por la imagen se

pueden identificar a través de variables como publicaciones, símbolos, at-

mósfera y acontecimientos, todo esto trasmite la imagen de la empresa

que es percibida por el cliente” (Álvarez, 2007: 601-602). Si la imagen no es

aceptada positivamente por el cliente puede ocasionar un rechazo al pro-

ducto o servicio ofrecido por la empresa, lo que ocasionaría su pérdida.

García (2004) destaca que actualmente en el mercado ecuatoriano, las em-

presas deberían diseñar sus estrategias con una orientación total hacia el

cliente. Ante todo porque la situación económica del país ha forzado a que

las empresas le den más importancia. Para conseguir su fidelización, según

este autor, se requiere que las empresas “traten a sus clientes en relacio-

nes de uno a uno” (p. 22).

En esta línea, Pesántez (2011: 28) afirma que

desde julio del año 2000, Ecuador cuenta con la Ley de Defensa del Consumidor y, aunque ha

mejorado la situación para los clientes locales desde entonces, las autoridades encargadas de

hacer cumplir la norma aún reprochan que los consumidores estén parcialmente protegidos.

Esta desprotección que sufre el consumidor ecuatoriano no es por falta de ley ni por ausencia

de un reglamento para su implementación, sino porque las empresas siguen incumpliendo con

las normas y porque los ciudadanos igualmente aún no son conscientes que tienen derechos y

de que se debe exigirlos.

Las empresas ecuatorianas deben concienciarse sobre la importancia del

cliente dentro de la organización, ya que al tener una cartera fija de clien-

tes la rentabilidad de la empresa se ve beneficiada. En este sentido, los mo-

tivos por los que las empresas pierden clientes en Latinoamérica deben ser

identificados, tomando las medidas correctivas necesarias para aumentar

la tasa de retención de los clientes y les ayude a ser más rentables.


3. Resultados

Los resultados obtenidos, respecto a la opinión ofrecida por los profesionales

del Marketing encuestados en las empresas y las universidades, muestran

que los principales motivos por los que las empresas ecuatorianas pierden

clientes están relacionados directamente con: 1) la mala administración de

las relaciones con estos (CRM) (30%); 2) la incapacidad del equipo de ventas

de crear valor añadido al servicio o producto; 3) la ineficacia para cubrir las

expectativas del cliente (14%) y 4) la baja competencia para vender (6%).

Este descrédito se centra, en primer lugar, en la ineficiencia de los vende-

dores como equipo profesional capacitado y autónomo vinculado directa-

mente con el objetivo común de la empresa, confirmándose este aspec-

to en la siguiente respuesta [Gráfico 2], ya que un 17% de los encuestados

responsabiliza exclusivamente al vendedor de la pérdida de clientes. Y, en

segundo lugar, en la incapacidad de las empresas para realizar procesos

eficientes que eviten estas pérdidas de clientes y para planificar estrate-

gias enfocadas a su conservación y retención. Además, más de tres cuar-

tas partes (79%) confirman en la siguiente pregunta [Gráfico 2] la falta de

orientación de las empresas ecuatorianas hacia las necesidades del cliente,

obviando su fuerte relación y contribución al éxito general de la institución.

Finalmente, respecto a los motivos por los que se pierden los clientes, una

cuarta parte (24%) de los encuestados destaca las acciones y las estrate-

gias de marketing y ventas para la captación de clientes de la competen-

cia, ofreciendo nuevas ventajas, condiciones o precios en sus productos o

servicios; quedando como el aspecto más preocupante que un 8% culpa

directamente a la crisis y un 12% al propio cliente, considerándolo incapaz

de prestar atención o valorar al vendedor, sin percatarse que en la mayor

parte de los casos esta situación viene provocada por la incapacidad de la

empresa para crear vínculos sólidos con este.

Las principales soluciones que los encuestados aportarían para mejorar la

relación con sus clientes se enfocan, en primer lugar, en el vendedor y su

relación con el cliente (55%) y, en segundo lugar, en el producto (31%).


GRÁFICO 1 - PRINCIPALES MOTIVOS POR LOS CUALES LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS CLIENTES

8%

30%

24%

14%

12%

6%

1% 5%

A.La crisis está reduciendo el volumen demercado y clientes.,

B.La mala gestión en los reclamos del cliente.

C.Porque los clientes han encontrado un mejorprecio y condiciones en la competencia.

D.Porque los equipos de venta no aportan valorañadido ni cubren las expectativas del cliente.

E.La atención que presta el vendedor no esvalorada por el cliente.

F.Porque cada vez es más difícil contar con unequipo de ventas capaz de vender en estaépoca donde se pierde la confianza e ilusión.

G. NS/NC

N/A


Más de la mitad destaca que el vendedor debe saber hacer, escuchar y dar

soluciones al consumidor, manteniendo una excelente relación perso-

nal y transmitiéndole confianza, ilusión y optimismo. Además, señalan el

valor añadido que puede ofrecer el vendedor a través de un buen servicio

post-venta, que ayude a la empresa a fidelizar al cliente, crear lealtad a la

marca y, finalmente, conseguir nuevos compradores.

Aunque el mayor valor se ofrece al vendedor y a su relación con el cliente,

casi una tercera parte de los profesionales del Marketing encuestados des-

taca el valor y el conocimiento de sus propios productos y servicios -res-

pecto a los de la competencia- y su correcta gestión y constante innova-

ción.


GRÁFICO 2 - LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA HACE QUE SE PIERDAN CLIENTES

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

A.No, ya que la actividad de la empresa notiene por qué afectar en la pérdida de

clientes, es una responsabilidad exclusiva delvendedor.

B.Sí, por la falta de orientación de laempresa a las necesidades del cliente

(Focus Costumer).

C.NS/NC.


Otro aspecto destacado es la falta de adaptación de los profesionales del

marketing al entorno digital dentro de las empresas en Ecuador, que en

caso de pretender revertir esta situación, se verían obligadas a adaptar sus

estructuras y estrategias comerciales y de marketing a las herramientas y

soportes digitales. Sin embargo, tan solo un 13% apuesta por un cambio en

el modelo de venta para mejorar la relación con sus clientes y que estos se

conviertan en fans -como es el caso de estrategias de venta realizadas por

grandes empresas como Apple, Harley Davidson, Pepsi, etc.- y posicionarse

de manera óptima en las principales redes sociales y los motores de bús-

queda en internet.


GRÁFICO 3 - PRINCIPALES SOLUCIONES QUE APORTARÍAN PARA MEJORAR LA RELACIÓN CON SUS CLIENTES

20%

22%

9% 9%

17%

5%

8%

9%

1% A. Aportando el vendedor su saber hacer,escuchando al cliente y dando soluciones.

B. Conociendo en profundidad los productos dela empresa y la competencia.

C. Manteniendo una magnífica relaciónpersonal con el cliente.

D. Transmitiendo confianza, ilusión yoptimismo al cliente.

E. Aportando un valor añadido a la gestiónpersonal del vendedor. Es decir, con un buenservicio post-venta

F. Estando presente en las redes sociales ymostrando el buen posicionamiento de laempresa

G. Cambiando el modelo de venta,consiguiendo que los clientes se conviertan enFans de la empresa, como en el caso de Apple.

H. Con una adecuada política de innovacióntanto en los productos y servicios como en lagestión acorde al management del siglo XXI.

I. NS/NC.


Los considerados por los encuestados como los mejores métodos de fide-

lización de clientes son: la creación de vínculos interpersonales (20%) y el

aporte de un valor añadido a la gestión de estas relaciones (20%). En con-

cordancia con las respuestas anteriores, tras la importancia dada por los

encuestados a la administración del binomio vendedor/cliente, el producto

ofertado (13%) por la empresa y el prestigio de la marca (11%) se convierten

en otros factores determinantes de fidelización.

Estas respuestas muestran como las características destacadas por los

encuestados como estrategias de fidelización se basan en los factores in-

trínsecos de valoración positiva de las propias empresas a partir del reco-

nocimiento, por parte del cliente, de la excelencia en sus productos, servi-

cios, vendedores, relaciones, etc.


Las herramientas de retención menos valoradas fueron los programas de

fidelización (12%) y promociones y descuentos (9%), destacando que entre

todas las posibilidades, la menos elegida fue la centrada en los precios de

los productos. Aún más cuando en el análisis teórico de este capítulo, au-

tores como González Muñoz (2009) subrayan cómo una de las principales

tácticas de retención de clientes consiste en contar con precios competi-

tivos.

Finalmente, los beneficios que aporta a una empresa la política de fideliza-

ción de clientes son: 1) la consolidación de relaciones más duraderas (45%)

y 2) el incremento del volumen de compra de los clientes (29%). En este

sentido, los encuestados no tienen en cuenta la relación costo/beneficio

porque la menos valorada fue la opción de reducir el coste del servicio gra-

cias a la consolidación de la relación de la empresa con el cliente (6%). De

GRÁFICO 4 - FORMAS DE FIDELIZAR CLIENTES

20%

13%

12%

9%

20%

11%

8%

7%

A. Mediante la creación de relacionesinterpersonales.

Mediante los beneficios aportados por lassoluciones que facilita el producto o servicio.

C. Mediante programas de fidelización ad-hoc

D. Mediante promociones y descuentos.

E. Aportando un valor añadido a la gestión.

F. A través del prestigio de la marca.

G. Manteniendo precios competitivos.

H. N/A



modo que los consultados certifican que la relación comercial establecida

entre los vendedores y los consumidores no se establece dentro de una

estrategia o plan comercial en el que la relación costo/beneficio se asocia

a un proyecto de inversión global de la empresa, a través del cual evaluar la

rentabilidad final.

GRÁFICO 5 - EL PRINCIPAL BENEFICIO QUE APORTA A UNA EMPRESA LA POLÍTICA DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

29%

45%

6%

7%

10%

0%

2%

A. Mayor volumen de compra por parte delcliente.

B. Relaciones más duraderas.

C. Menor coste del servicio al existir unarelación comercial consolidada.

D. Menor número de reclamaciones.

E. Obtiene una mejor y mayor informacióndel mercado.

F. NS/NC.

N/A



Conclusiones

Evitar perder clientes es una de las principales funciones del equipo de ven-

tas, pero también de una empresa a nivel global. Esta es una tarea retadora

que implica conseguir la fidelidad del cliente. Pero no tan solo esto, sino

que conlleva conocer el grado de la relación entre ambos, su frecuencia de

compra, satisfacción con los servicios o productos, necesidades, arque-

tipo, etc. De forma que podría afirmarse que dominar y comprender estos

aspectos facilitan la conservación y el mantenimiento de la relación em-

presa/cliente.

A pesar de que a nivel teórico las consignas están muy claras, esta investi-

gación muestra la brecha entre teoría y práctica a partir de los resultados

obtenidos al preguntar a expertos en marketing de Ecuador sobre el por-

qué de la pérdida de clientes de las empresas. Aunque las empresas cono-

cen la importancia de la conservación de los clientes, los encuestados las

culpan directamente de su pérdida debido a la deficiente administración

de las relaciones con estos y la falta de un plan de ventas gestionado por

el departamento directamente implicado en esta actividad. Esta falta de

atención y orientación hacia el cliente lleva a las empresas a no cubrir sus

expectativas ni necesidades, debilitándose el lazo de unión y el grado de

identificación e implicación entre ambos.

En ocasiones, se culpa al propio cliente o a elementos externos a la empre-

sa -crisis, mercado, competencia, etc.- a la hora de justificar su pérdida.

Sin embargo, la clave en este aspecto, sería crear un plan de riesgos que

favoreciera las acciones empresariales dirigidas a solucionar estos proble-

mas eventuales. La falta de previsión incita a justificar la ineptitud o inca-

pacidad de las propias empresas a partir de otros factores externos a la

hora de solucionar estos contratiempos.


Las respuestas también revelan una preocupante falta de adaptación de las

empresas ecuatorianas y los equipos de marketing al entorno digital. Rea-

lidad que impide que los profesionales aprovechen todas las herramientas

a su disposición para fortalecer y crear relaciones duraderas con el consu-

midor. Además, los canales digitales de comunicación están infrautiliza-

dos, desenvolviéndose gracias a las herramientas tradicionales de carác-

ter unidireccional que impiden el diálogo empresa/cliente.

En este sentido, los investigadores de este capítulo invitan a la comunidad

académica a estudiar el porqué de esta falta de adaptación al medio digital

que está provocando un considerable retraso temporal en su consolidación

dentro del mundo empresarial en Ecuador.

Las estrategias de fidelización empleadas por las empresas, según los en-

cuestados, se basan, fundamentalmente, en los clientes y en la relación

con estos. Además, destaca que entre las principales tácticas de retención

de clientes no aparecen las basadas en el producto o el servicio. La cierta

incongruencia de algunas respuestas denota una falta de planificación del

equipo de ventas y marketing, cuyo principal cometido debería centrarse

en ofrecer un valor agregado que produzca un incremento del nivel de con-

sumo y la frecuencia de compra. En este sentido, un factor fundamental de

agregación de valor debería tener en cuenta a los clientes internos, encar-

gados de transmitir al cliente externo la cultura e imagen de marca de la

institución.

Finalmente se confirma que la pérdida de clientes es un elemento clave

para las organizaciones mercantiles y las empresas. No contar con una

cartera estable supone un considerable perjuicio para el posicionamiento

de la imagen de la empresa entre sus consumidores, viéndose reflejado en

su rentabilidad final. De modo que, con las adecuadas estrategias de fide-

lización y retención de clientes se puede lograr disminuir su pérdida, lo que

daría como resultado la estabilidad y la consolidación -interna y externa-

de la empresa.



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CAPÍTULO VII

La auditoría comercial

Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

141CAPÍTULO VIILa auditoría comercial Martín Oller Alonso

Este capítulo ofrece un recorrido teórico/práctico por el concepto de au-

ditoría comercial y su aplicación en el marco latinoamericano, concreta-

mente en Ecuador. Análisis que permite conocer las políticas y los proce-

dimientos organizativos y económicos; las estructuras y jerarquías de las

empresas; la participación y el control de los recursos humanos de ventas

y, por supuesto, los planes de comunicación y de marketing que forman

parte fundamental de sus estructuras y procesos.

Para conocer el nivel de planificación de las áreas de ventas, comunicación

y marketing se requiere de una evaluación del nivel de eficiencia de las es-

trategias empresariales. Por ello, la auditoría comercial es una herramienta

fundamental capaz de: 1) diagnosticar la situación en la que se encuentran,

2) preveer problemas que existen en un momento determinado y 3) planifi-

car un protocolo de actuación en caso de crisis. Además, este diagnóstico

actúa como punto de partida para la puesta en marcha de acciones de re-

estructuración de las áreas, secciones o departamentos que no ofrezcan

los resultados esperados o deseados, optimizando sus recursos.

La razón de ser de una auditoría es la evaluación continua y periódica a la

que deben someterse las empresas, obligadas a cubrir las necesidades y

los deseos de los consumidores, incluso, mejor que la competencia. Para

ello, requieren de la máxima eficiencia de todos los procesos y transac-

ciones comerciales, en las que el equipo de ventas es clave. En este nivel,

construir un sistema comercial eficaz proporciona a las empresas un valor

CAPÍTULO VIILa auditoría comercial




agregado a sus productos y servicios, pudiendo cubrir todas, o la mayor

parte, de las demandas exigidas por el mercado.

Este estudio realiza una primera aproximación teórico/práctica a la situa-

ción y al empleo de la auditoría comercial dentro de las empresas ecua-

torianas a partir del análisis de: 1) su nivel de aplicación; 2) las áreas que

requieren principalmente de este proceso y 3) su capacidad para evaluar la

planificación y la estructura de los equipos de ventas.

1. El concepto de auditoría

Tal y como escribió Brown (1905: 75) a principios del siglo XX, “el avance de

la civilización trajo consigo la necesidad de un hombre encargado, en cier-

ta medida, de comprobar la conveniencia de la propiedad de otro a través

de algún tipo de verificación de la fidelidad de la estructuras que aparecen

como aparentes”. A pesar de sus férreos vínculos con la contabilidad, des-

de que la auditoría adquire su concepción actual en Inglaterra “al inicio de

la corporación moderna en los albores de la Revolución Industrial” (Hayes

y col., 2005: 2), el concepto se ha ido disociando de su origen vinculado a

la evaluación contable y cuantitativa efectuada de forma cíclica, periódica,

eventual o permanente (Sotomayor, 1993). A pesar de ello, aun hoy, “las au-

ditorías tienen el propósito fundamental de la promoción y el refuerzo de la

confianza en la información financiera” (Audit Quality Forum, 2005: 4).

Actualmente, la auditoría se emplea en las investigaciones de determina-

dos hechos que acontecen y se generan en las instituciones o empresas

públicas y privadas para verificar y analizar los niveles de eficiencia de sus

procesos, estructuras, recursos y herramientas de todas sus áreas. Tal y

como afirma Valencia (1989: 54), esta es “la técnica que tiene como pro-

pósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades por me-

dio de técnicas de investigación aplicadas a hechos y registros”. Debido a

la transcendencia de su evaluación y propuesta, la calidad de la auditoría


debe estar fuera de toda duda, basando su suficiencia en un equipo de tra-

bajo que según la IAASB1 (2013): 1) posea valores, actitudes y normás éticas

apropiadas; 2) esté lo suficientemente bien informado, posea la experiencia

y tenga el suficiente tiempo asignado para llevar a cabo su tarea; 3) aplique

un riguroso proceso de auditoría y y control de la calidad; 4) proporcione

informes valiosos y oportunos y 5) interactúe apropiadamente con los dis-

tintos grupos de interés.

Respecto a la persona encargada de llevar a cabo las auditorías, Rivera Ur-

tado (2007) define al auditor como el profesional encargado de realizar las

acciones dirigidas a analizar, estudiar y diagnosticar la estructura y el fun-

cionamiento general de una organización, teniendo como principales fun-

ciones estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias,

planes y programas de trabajo. Para ello, según Brumfield, Elliott y Jacob-

son (1983: 60), “usa su juicio (reconociendo una serie de requisitos especí-

ficos establecidos por organismos de normalización) para lograr un equi-

librio entre la cantidad de trabajo de auditoría necesario para satisfacer al

público, a partir de una información completa y precisa, y lo que satisfaría

las presiones de los clientes para la rentabilidad [de la empresa]”.

Rivera Urtado (2007) establece dos tipos de auditoría con base en la pro-

cedencia externa o interna del auditor encargado de ejecutarla. En primer

lugar, la auditoría externa es el examen crítico, sistemático y detallado de

un sistema de información de una unidad económica, realizado por un pro-

fesional sin vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determi-

nadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre el modo

de operar del sistema y el control interno del mismo para, posteriormente,

formular sugerencias que lo mejoren. Y, en segundo lugar, la auditoría in-

terna es hecha por personal de la empresa, siendo el examen crítico, siste-

mático y detallado de un sistema de información de una unidad económica

y realizado por un profesional con vínculos laborales con la misma. Para

ello se utilizan técnicas determinadas con el objeto de emitir informes y

1 International Auditing and Assurance Standards Board.


formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes

son de circulación interna y no tienen trascendencia a terceros. Sin em-

bargo, según Hayes y col. (2005: 15) “debido al desarrollo de la información

tecnológica, los diferentes procesos están cada vez más integrados, por lo

que la división en categorías se queda, cada vez más, en el ámbito teórico”.

Según Germán Caicedo (2009), deben considerarse diferentes estrategias

y elementos en una auditoría, así como: la descripción de la organización

o institución; el nivel en el que los públicos de interés se apropian de los

elementos que estructuran la identidad, la reputación y la cultura de la or-

ganización; la auditoría táctica, que establece los tipos de comunicación

hacia los empleados por la empresa -formal, informal, mediática e inter-

personal- y la auditoría operativa, que analiza el comportamiento y los re-

cursos del proceso comunicativo.

1.1. Las teorías de la auditoría

Según Ittonen (2010), hay diferentes teorías que pueden explicar la deman-

da de los servicios de una auditoría. Algunas de ellas bien conocidas en

investigación y otras basadas en las percepciones. Debido a la complejidad

de este tipo de conocimientos especulativos aplicados en las empresas y

que relacionan un determinado orden de fenómenos, Hayes y col. (2005)

propusieron cuatro teorías de la auditoría:

1. La teoría policía (policeman theory) afirma que el auditor es responsable

de buscar, descubrir y prevenir el fraude. Aunque en el siglo XX este fue

sin duda el caso, más recientemente, el enfoque principal de los audito-

res ha sido proporcionar una seguridad razonable y verificar la verdad y

la exactitud de los estados financieros.

2. La teoría de la credibilidad de préstamos (lending credibility theory) su-

giere que la función principal de la auditoría es añadir credibilidad a los

estados financieros. Bajo este punto de vista, el servicio que los audito-

res están vendiendo a los clientes es la credibilidad.


3. La teoría de la confianza inspirada (theory of inspired confidence) 2 abor-

da tanto la demanda como la oferta de servicios de auditoría. La deman-

da de servicios de auditoría es la consecuencia directa de la participa-

ción de terceros (las partes interesadas de una empresa) en la empresa.

Estas partes exigen la rendición de cuentas de la gestión a cambio de

sus inversiones en la compañía.

4. La teoría de la agencia (Agency theory) (Watts y Zimmerman, 1983) su-

giere que el auditor es nombrado con base en los intereses de una ter-

cera parte y la administración. De este modo, una empresa se conside-

ra una red de contratos donde varios grupos (proveedores, banqueros,

clientes, empleados, etc.) hacen algún tipo de contribución a la compa-

ñía por un precio determinado.

2. Los principales tipos de auditorías dentro de las empresas

Hasta hace pocos años, como se dijo en el epígrafe anterior, la auditoría

se asoció, en primer lugar, a aspectos financieros preocupados por cum-

plir con los requisitos de reglamentos y de custodia dedicados al control

financiero y, en segundo lugar, a aspectos tributarios a partir de, según

(Triana Rubio, 2010: 27), la normalización de la situación contributiva de una

empresa y la planeación tributaria. Sin embargo, hoy en día, este proceso

de evaluación se ha complejizado debido a que la información que los tres

tipos tradicionales de auditorías (1. de estados financieros, 2. operativas y

3. de cumplimiento)3 facilitan a las empresas el acceso a datos fundamen-

tales para la evaluación de áreas como Gestión, Administración, Finanzas,

Tributaria, Comunicación, Informática, Marketing, entre otras, represen-

tando un activo estratégico y una ventaja competitiva respecto a la com-

petencia que no las ejecuta y dentro de sus respectivos mercados. Ante

todo, porque el rol de la auditoría dentro de los mercados libres y regulados

según Wallace (2004) se explica a partir de la hipótesis de la supervisión

(monitoring hypothesis), la hipótesis de la información (information hypo-

2 Esta teoría se basa en la teoría de las expectativas racionales (theory of rational expectations) de Limperg (1932). Este autor sugiere que el auditor siempre debe esforzarse por satisfacer al público.3 Audits of financial statements, Operational audits y Compliance audits (Hayes y col., 2005).


thesis) y la hipótesis de la seguridad (insurance hipothesis), cuyo principal

objetivo es obtener la mayor operatividad, productividad y calidad de las

áreas y estamentos que estructuran las empresas.

La auditoría en Gestión engloba las áreas de administración, finanzas, re-

cursos humanos, ventas, informática e inventarios. Por ello, en primer lu-

gar, muestra a los dueños, directivos o ejecutivos encargados de la geren-

cia de una empresa la situación económica, estructural, política, social,

etcétera, en la que una empresa se encuentra con base en sus objetivos y

metas propuestas y, en segundo lugar, ofrece las vías que facilitan el acer-

camiento de posturas entre la alta gerencia y la base de trabajadores a

través de la optimización y la desagregación de los procesos internos y

externos. Barrezueta y Solís (2012: 24) la definen como “el examen que se

realiza en una entidad para establecer el grado de economía, eficiencia,

planificación, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia

de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilización

más racional de los recursos y mejorar las actividades o materias exami-

nadas”. De forma que este análisis incluye “un estudio de la organización,

su estructura, control interno, contable y administrativo, la consecuente

aplicación de los P.C.G.A., la situación razonable de la Empresa, así como

el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organización o

entidad auditada” (Triana Rubio, 2010: 25).

Dentro de estos procesos de evaluación gerencial, conocer la capacidad

operativa de la empresa conlleva una evaluación de su gestión administra-

tiva. Para ello, el examen de su estructura organizativa y de sus métodos

de control requiere de una auditoría administrativa. Leonard (1962) la defi-

ne como el examen completo y constructivo de la estructura organizativa

de una empresa, institución, departamento gubernamental o de cualquier

otra entidad y de los métodos y medios de control, operación y empleo de

sus recursos humanos y materiales. Para Fernández Arena (1966), esta con-

siste en la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los


objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa

en cuanto a su estructura y a la participación individual de los integrantes

de la institución.

En la actualidad, se ha acentuado el requerimiento de: 1) la evaluación de

la calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes a partir de una

auditoría administrativa funcional; 2) la calidad de los procesos mediante

los cuales operan las empresas, a partir de una auditoría analítica y 3) los

factores externos e internos que interfieren en los procesos empresariales.

Además, el desarrollo de las tecnologías y los sistemas de información han

generado la necesidad de examinar junto a la información administrativa,

la capacidad informática, comunicacional y el marketing de las empresas.

La capacidad informática requiere de una auditoría centrada en la revisión

de los sistemas de información (Information System, IS) basada en: 1) con-

troles generales a los Sistemas de Información de Contabilidad (Accoun-

ting Information Systems, AIS) y 2) la evaluación del cumplimiento de las

políticas internas, los procedimientos de control y la eficacia de la pro-

tección de los activos (Romney y Steinbart, 2002). Esta se realiza, según

Triana Rubio (2010: 25), como proceso para concentrar y evaluar evidencias

que permitan determinar si un sistema de información organizacional es

eficaz para salvaguardar los activos, mantener la integridad de los datos,

utilizar eficientemente los recursos y cumplir con las leyes y regulaciones

establecidas.

La auditoría de comunicación consiste en “un proceso en el que se analizan

y obtienen datos precisos de las políticas, canales y medios de comunica-

ción que está realizando la empresa, la organización o la institución” (Oller,

2014: 139). De modo que su propósito, tal y como destacan Downs (1988) y

Hamilton (1987), es examinar y mejorar las prácticas y los sistemas de co-

municación interna y externa de todos los niveles de una organización.

La auditoría de marketing, que comenzó a emplearse en los años 50, es un

proceso de examen y evaluación sistémica, permanente, objetiva e inde-


pendiente del entorno, los objetivos, estrategias, actividades y resultados

de la empresa en el mercado, dirigida a detectar áreas de oportunidades

y problemas que demandan recomendaciones de ajustes y adaptaciones,

así como nuevos programas de acción para mejorar el rendimiento de los

recursos, inversiones, gestiones y resultados económicos, financieros, co-

merciales y competitivos (Stern, 2009; Oller y col., 2015). Según Muñiz Gon-

zález (2012), a través de las auditorías de marketing se examinan todas las

áreas que afectan a la eficacia del marketing para determinar las oportu-

nidades y los problemas en el futuro como base de los planes de mejora.

Estos análisis darán como resultado la recomendación o no de un plan de

acción que permita mejorar la rentabilidad de la empresa.

Finalmente, respecto a la auditoría comercial, hay que destacar que las

discusiones más publicadas sobre la planificación de la auditoría (Audit

Planning, AP) se centran en el desarrollo de las auditorías en el sector pri-

vado (Blocher y Willingham, 1985). Debido a que, como se dijo en párrafos

anteriores, las auditorías se llevan a cabo tanto en instituciones/empresas

públicas como privadas. Por lo que, según Johnson y Johnson (1997: 38),

“las diferencias en la planificación de las auditorías (AP) gubernamentales

y comerciales parecen razonables teniendo en cuenta los contrastes entre

los objetivos de la contabilidad financiera de las entidades privadas y las

características ambientalistas y sociales del Gobierno”.

En este capítulo, la idea propuesta de auditoría comercial dentro de la em-

presa privada se basa en la evaluación y adecuación de las prácticas de la

red comercial de una empresa para “lograr una red de ventas eficaz y […]

una ventaja respecto a la competencia” (González, 2002).

3. Resultados

Más de la mitad (56.1%) de los profesionales encuestados consideran que

las empresas no realizan auditorías comerciales, en primer lugar, porque

solo piensan en vender y no valoran el marketing estratégico como aspecto


fundamental para sus niveles de competitividad y, en segundo lugar, por-

que son estrategias enfocadas solamente a las grandes compañías debido

a que las PyME no poseen el presupuesto económico suficiente. Por otro

lado, casi un 40% tiene claro que, para ser competitivos en un mercado tan

exigente y conservar y conseguir clientes, deben conocerlo en profundidad

y optimizar al máximo el rendimiento de los equipos de ventas, principales

valuartes en la relación con los clientes. Estos resultados muestran la mar-

cada brecha entre los aspectos normativos/teóricos y empíricos/prácti-

cos, ya que aunque los profesionales reconocen la importancia de un pro-

fundo conocimiento de la empresa y de su entorno, en la práctica no llevan

a cabo los procesos necesarios para entenderlos y dominarlos.

GRÁFICO 1 - ¿PIENSA QUE LAS EMPRESAS REALIZAN AUDITORÍAS COMERCIALES?

39,8%

28,4% 27,8%

4,5%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

a. Sí, ya que para sercompetitivos se debe estar

orientados al cliente y eso solo seconsigue si se conoce en

profundidad el mercado y lagestión de los Equipos de Ventas

b. No, ya que las empresas solopiensan en vender y no valoran

la importancia del MarketingEstratégico, que nos indica

nuestro nivel de competitividad

c. Depende, ya que en principio es una herramienta enfocada a

las grandes compañías y las PYMES no se pueden permitir

“esos lujos”:

h. D.NS/NC.



Los profesionales encuestados consideran que las principales áreas de ac-

tividad donde debe profundizar la auditoría comercial son: 1) los clientes

-su conocimiento exhaustivo (48.86%) y su fidelización (27.27%)- y 2) los

vendedores -el nivel de motivación de los Equipos de Ventas (38.63%) y la

información que manejan los vendedores de la empresa y la competencia

(27.27%)-.

En un segundo grupo quedan las áreas de comunicación interna (36.36%),

los sistemas de seguimiento y control de los objetivos (35.22%) y la comu-

nicación externa y las promociones que realizan las compañías (9.09%).

48,9%

36,4%

38,6%

35,2%

27,3%

9,1%

27,3%

A.En el conocimiento exhaustivo del cliente

B.En la comunicación interna con otrosdepartamentos

C.En el nivel de motivación de los Equipos deVentas

D.En los sistemas de seguimiento y control de losobjetivos

E.En la información que manejan los vendedoresde la empresa y la competencia

F.En la comunicación externa y promociones querealiza la Compañía

G.En la fidelización de los clientes


GRÁFICO 2 - ¿EN QUÉ ÁREAS DE ACTIVIDAD CONSIDERA QUE DEBE PROFUNDIZAR LA AUDITORÍA COMERCIAL?


Casi la mitad (43%) de los profesionales encuestados opinan que los equi-

pos de venta disponen de un manual de venta, pero a nivel muy básico. Tan

solo una quinta parte considera que sí cuenta con él y que esto le permi-

te a su empresa diferenciarse de la competencia. Casi una tercera parte

(30%) opina que no lo posee porque es algo muy novedoso y, por lo tanto,

no cuentan con los recursos humanos y las herramientas, lo que les obliga

a subcontratarlo (con el consiguiente gasto que esto supone).

GRÁFICO 3 - ¿PIENSA QUE LOS EQUIPOS DE VENTA DISPONEN DE MANUAL DE VENTAS?

25%

43,2%

4,5%

19,3%

8%

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A. No, ya que es unaherramienta muy nueva

B. Sí, pero de maneramuy básica

C. No, porque es unservicio que hay que

subcontratar y noconocemos empresas

que lo realicen

D. Sí, de hecho es lo quepermite a la empresa

diferenciarse de lacompetencia

E. NS/ NC



Dos tercios de los profesionales encuestados consideran que los vendedores

deben saber adaptarse a los nuevos cambios del mercado para mejorar sus

resultados, ya que, actualmente, ser amable con el cliente y conocer bien el

producto no es suficiente. Aunque casi un tercio (30%) confirma las dificulta-

des para llegar al cliente y al mercado, matizando la necesidad de mejorar los

procesos y los recursos a través de la innovación, una mínima parte considera

que lo más importante es la situación económica actual y que el vendedor

está infravalorado.

GRÁFICO 4 - ¿CONSIDERA QUE LOS VENDEDORES DEBEN SABER ADAPTARSE A LOS NUEVOS CAMBIOS DEL MERCADO PARA MEJORAR SUS RESULTADOS?

64,8%

30,7%

4,5%

0

10

20

30

40

50

60

A.Sí, ya que hasta hace pocobastaba conocer bien el

producto y ser amable con elcliente y hoy en día eso ya no

vale

B.Llegar al cliente y al mercadocada vez es más difícil ya que es

imprescindible aportarsoluciones a las necesidades del

cliente

C.Realmente lo más importantees contar con unas buenas

condiciones económicas ya quela gestión del vendedor no se

valora



Conclusiones

La correcta gestión del Departamento Comercial requiere del conocimiento

exahustivo de su nivel de eficiencia, eficacia y economía. Por ello, es funda-

mental la aplicación periódica de una auditoría que evalúe el plan, los pro-

cesos y los recursos con los que cuenta la empresa, ofreciendo un informe

que muestre las deficiencias que interfieren en su correcto funcionamiento

y facilite un plan de mejora del rendimiento en esta área.

En Ecuador, los resultados de esta investigación reflejan el escepticismo

de los encuestados acerca de la puesta en práctica real de las auditorías

comerciales en las empresas del país. A pesar de que algo más de un ter-

cio las considera fundamentales en un mercado tan competitivo como el

actual, el resto de encuestados mantienen una actitud bastante negativa,

considerando que: 1) las grandes empresas solo piensan en los beneficios y

la reducción de gastos y 2) que las PyME no pueden permitirse estas inver-

siones extras que no ofrecen resultados directos en el incremento de las

ventas a corto plazo.

En esta misma línea, podría decirse que existe una marcada polarización

entre la percepción que los profesionales del marketing entrevistados po-

seen sobre la importancia de la aplicación de las auditorías para una co-

rrecta gestión comercial y de las empresas. Ante todo porque, aunque re-

conocen la necesidad de realizar estas auditorías, son conscientes que las

empresas no tienen el mismo interés o capacidad de maniobra.

Además, a pesar de que los encuestados consideran que las principales

áreas que deben ser evaluadas a través de una auditoría comercial son los

clientes y la información que manejan los vendedores acerca de la compe-

tencia y el mercado, tan solo una mínima parte presta atención a los fac-

tores de fidelización, promoción y comunicación externa. De forma que se

observa, en primer lugar, la mayor importancia dada al control de los pro-


cesos, las estructuras y los recursos humanos y materiales internos de la

empresa, que a la necesidad de conocer el mercado más allá del hecho de

vender. Y, en segundo lugar, la marcada brecha entre la relevancia dada a

la comunicación interna y externa, siendo la primera mucho más valorada.

Tan solo una quinta parte de los consultados tiene claro la necesidad de

un manual de ventas, herramienta fundamental en la sistematización, el

seguimiento y el control del equipo de ventas. Resultado que parecería in-

congruente debido a la importancia ofrecida por estos a la motivación del

equipo de ventas y a la comunicación interna. Este aspecto hace suponer

que las relaciones dentro de las empresas mantienen un fuerte carácter

personal en detrimento del profesional. Factor que indica que el área de

marketing requeriría de un firme proceso de profesionalización, tanto en

sus procesos y recursos (materiales y humanos) como en su estructura.

Este capítulo muestra la falta de adaptación de las empresas ecuatoria-

nas a los constantes cambios del mercado. Por ello, se plantea como uno

de sus principales retos la realineación de sus estrategias de marketing y

comunicación, enfocándolas directamente en las necesidades y demandas

del cliente (tanto respecto a los procesos de fidelización como a las nuevas

incorporaciones de la cartera de negocios). Ante todo porque un mercado

cada vez más diversificado, atomizado, complejo y exigente demanda de

empresas innovadoras y flexibles, capaces de adaptarse a las continuas

transformaciones de un mercado donde se entrelazan sinergias globales y

locales (glocalización).



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CAPÍTULO VIII

El emprendimiento empresarial Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

Marco Pazos LeónFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA Rafael Jordà GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

158CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial Martín Oller Alonso - Marco Pazos León - Xavier Oviedo Torres - Rafael Jordà Gómez

CAPÍTULO VIIIEl emprendimiento empresarial

El término Emprendimiento, según la Real Academia Española (RAE)1 , es el

“efecto de emprender”, que significa llevar a cabo una obra o un negocio.

La mayoría de países, tanto los llamados de primer mundo como los que se

encuentran en vías de desarrollo, están apostando por el emprendimiento

como una opción a la falta de empleo y a la necesidad de generación de

ingresos. Según el estudio de Global Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador

(2014), el país que más crece en términos de emprendedores en América

Latina sigue siendo Ecuador, aun cuando el índice de actividad emprende-

dora temprana ha tenido una reducción entre el 2013 y el 2014 del 36% al

32,6%. Esto significa que en 2014, según este mismo estudio, aproxima-

damente 1 de cada 3 adultos ecuatorianos había iniciado los trámites para

establecer un negocio, o poseía uno cuya antigüedad no superaba los tres

años y medio. Estas cifras señalan que el emprendedor en Ecuador es una

persona activa que se ve capaz de asumir los riesgos y dificultades que

existen a la hora de iniciar un nuevo negocio y sostenerlo. Aspecto que jus-

tifica el porqué de la necesidad de analizar las iniciativas individuales de

emprendimiento empresarial y de negocio en el país.

1 Diccionario de la lengua española. Edición del Tricentenario, http://dle.rae.es/?w=diccionario [recuperado 28/10/15].


Marco Pazos LeónFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

Xavier Oviedo TorresFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA


Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA


1. Del origen al concepto actual de emprendimiento empresarial

El emprendimiento no es una actividad surgida en las últimas décadas, sino

que, desde tiempos inmemoriales, el mundo ha progresado gracias a las

iniciativas de los emprendedores. Se encuentran ejemplos como el de la

rueda de madera, inventada por los Sumerios alrededor del año 8000 A.C.

como respuesta a quien buscaba transportar personas o carga y usada por

milenios hasta que un veterinario escocés, John Boyd Dunlop, inventó los

primeros neumáticos inflados en 1888. Casos como este muestran como

los emprendedores son grandes observadores de las necesidades del con-

sumidor y quienes encuentran la respuesta correcta para satisfacerlas

(Arosemena, 2009).

El concepto actual de “emprendedor” procede del término entrepreneur,

introducido en la literatura económica por primera vez a mediados del si-

glo XVIII por el economista francés Cantillon2 . Tal y como confirma Castillo

(1999: 5), “su aporte ha sido verdaderamente relevante para comenzar a

comprender el concepto de emprendedor y el rol que juega el emprendi-

miento en la economía”. Cantillon (1755) definió al entrepreneur como el

“agente que compra los medios de producción a ciertos precios y los com-

bina en forma ordenada para obtener de allí un nuevo producto” (en Cas-

tillo, 1999: 7). Esta descripción acentúa el hecho de que el emprendedor, a

diferencia de otros agentes, no posee un retorno seguro y asume y soporta

los riesgos que dominan el comportamiento del mercado (Thornton, 1998).

En esta misma línea, un siglo después, el economista francés Say (1852)

afirmó que el entrepreneur es un individuo líder, previsor, tomador de ries-

gos y evaluador de proyectos y que moviliza recursos desde una zona de

bajo rendimiento a una de alta productividad. Además, este autor rescata

el hecho de que el éxito del emprendedor no solo es importante para un

individuo, sino también para la toda la sociedad (en Burnett, 2000).

2 En su obra Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general (1755).


La necesidad del entrepreneurship (emprendimiento) para la producción

fue formalmente reconocida por primera vez por Marshall en 1880. Para él,

los factores de producción eran cuatro: tierra, trabajo, capital y organiza-

ción, definiendo a esta última como el factor coordinador, el cual atrae a

otros factores y los agrupa. Marshall estableció que los emprendedores son

líderes por naturaleza y están dispuestos a actuar bajo las condiciones de

incertidumbre que causa la ausencia de información completa (en Burnett,

2000).

En las últimas décadas, varios autores han definido y delimitado los tér-

minos de emprendimiento y emprendedor. Kunkel (1991) afirmó que la ac-

tividad emprendedora es la gestión del cambio radical y discontinuo, o re-

novación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre

adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta re-

novación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio (en

Dehter, 2001). Ante todo porque consiste en “cualquier intento de creación

de nuevos negocios o empresas, tales como el autoempleo, una nueva em-

presa, o la expansión de un negocio existente, por un individuo, un equipo

de individuos, o un negocio establecido” (Reynolds, 2012: 31).

De modo que emprender, según Stevenson (2000: 9), consiste en “perseguir

la oportunidad más allá de los recursos que se controlen en la actualidad,

este concepto cada día se sigue reenfocando debido a los nuevos recursos

tecnológicos con que contamos principalmente”. Por lo tanto, el empren-

dedor es “el empresariado innovador que ve el cambio como una norma

saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio él mismo, pero (y esto

es lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a él

y lo explota como una oportunidad” (Drucker, 1985: 77).

Esta forma de actuar considera al desarrollo como un proceso de expansión

de las libertades reales de que disfrutan los individuos (Sen, 1999). Dentro

de los determinantes de las libertades del hombre se pueden mencionar

a las instituciones sociales y económicas, como por ejemplo los servicios


de educación y salud, o los derechos políticos y humanos, tales como la

libertad de expresión y el derecho a elegir las autoridades públicas. Cabe

destacar que, al hablar de libertades fundamentales, se tienen en cuenta

las posibilidades de elegir que tiene un individuo (Formichella, 2004).

1.1. El emprendedor ¿nace o se hace?

Gerber (1997: 19), considerado como uno de los principales expertos en el

estudio de las pequeñas empresas, responde tajantemente a esta pregunta:

“El emprendedor es un visionario, es ese creador que todos llevamos den-

tro. Todos nacemos con esa cualidad y eso define la manera en que vemos,

oímos, sentimos y vivimos las experiencias. Esta cualidad puede florecer

si es alimentada, de lo contrario, sin estimulación, se trunca y muere”. De

modo que, como la Cámara de Comercio de Guayaquil (2011) expone en su

informe Ecuador ¿País de emprendedores?, el emprendimiento se refiere a

la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar

una meta u objetivo.

Las ideas expuestas en el párrafo anterior muestran que, aunque la aptitud

para llegar a ser emprendedor se encuentra dentro de todas las personas,

no todas son capaces de estimularla a partir de la generación de un es-

fuerzo extra. Por ello, todo proceso emprendedor, según Robbins y Coulter

(2005), requiere que un individuo, o grupo de individuos, realice esfuerzos

organizados para buscar oportunidades con el fin de crear valor y creci-

miento, satisfaciendo deseos y necesidades por medio de la innovación y

la exclusividad sin importar los recursos que el emprendedor posea en ese

momento. Además, Tortella y col. (2011) señalan, completando lo anterior-

mente mencionado por los otros autores, que en este proceso la educación

tiene un papel determinante en la ejecutoría del empresario y que, sin em-

bargo, la renta familiar no parece determinante ni de la ejecutoría empre-

sarial ni tampoco del nivel de estudios alcanzado.


Una personalidad activa impulsa la capacidad del potencial emprendedor

de comenzar un proyecto. Al respecto, Freire (2004) menciona que el pro-

ceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con de-

tectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas. Por lo que,

según este autor, un emprendedor es una persona que detecta una opor-

tunidad y crea una organización -o la adquiere o es parte de un grupo que

lo hace- para encararla. Aunque antes de afrontarla requiere de una pla-

neación exhaustiva debido a que, como apunta Nueno (2005: 18), “la técnica

por excelencia alrededor de la cual gira hoy en el mundo la formación para

emprender es el desarrollo del plan de empresa, un proyecto detallado de

la nueva empresa, profundizando en los aspectos más importantes de la

misma”.

Finalmente, es necesario considerar que el emprendimiento está asociado

a las características de progreso, crecimiento y prosperidad. Razones por

las cuales, según Sen (1999), se hace necesario considerar que si una so-

ciedad desea obtener mayor cantidad de riqueza, no es porque lo desee en

sí mismo, sino que por medio de esta podrá conseguir una mejor calidad de

vida. Sin embargo, aclara el autor, que este crecimiento es una condición

necesaria, pero no suficiente, para que la población experimente mejoras

en su estándar de vida, ya que el crecimiento del ingreso nada dice acerca

de su distribución.

2. El emprendimiento empresarial en Ecuador

El concepto de emprendimiento empresarial en Ecuador mantiene los pa-

trones y los parámetros internacionales, tal y como confirma Landsdale

(2013), director del Centro de Emprendimiento de la USFQ:

El emprendimiento es estar motivado, aprovechar de las oportunidades que se presentan en el

entorno de uno para movilizar recursos y ofrecer una respuesta a una necesidad que existe, la

oportunidad sale de la necesidad y de esta se crea la idea que las soluciona. Emprender no es


solo hacer dinero, es tener esta perspectiva donde uno tiene una inquietud y a partir de ella se

genera la inclinación a ver las cosas de manera diferente y en particular pensar en cambios de

paradigmas, nuevas maneras de ver algo para ofrecer una solución a una necesidad que existe.

Parte de emprender es ser flexible y estar dispuesto a enfrentar incertidumbre.

El fenómeno del emprendimiento y la figura del emprendedor no es algo

que resulte novedoso dentro del contexto ecuatoriano debido a que “el

progreso logrado en Ecuador se debe al esfuerzo de los emprendedores,

quienes tomaron riesgos cuando instalaron la primera planta eléctrica o la

telefonía entre fines del siglo XIX e inicio del XX, o cuando se construyó la

primera fábrica de cemento en 1920 y la primera de café soluble en 1960, o

cuando tantos emprendedores iniciaron variedad de negocios, o cuando se

construyó el primer edificio bajo el régimen de propiedad horizontal o las

super gasolineras (Arosemena, 2009).

Además, la capacidad de emprendimiento en el país queda demostrada

en estudios como el realizado por Global Entrepreneurship Monitor (GEM),

donde Ecuador tiene un índice de emprendimiento del 32,6%, ubicándose

en el cuarto lugar en el mundo (Lasio y col., 2014).

Según este estudio, en Ecuador el “emprendimiento por necesidad” es alto

y el “emprendimiento por mejora” es bajo en comparación con otros paí-

ses. En virtud de lo cual, a pesar de los resultados positivos, no debe olvi-

darse que:

Si bien es cierto que tener una TEA alta es positivo en el sentido que de que es una oportunidad

para conducir la alta actividad emprendedora hacia la generación de un impacto apoyando

su sostenibilidad y crecimiento, también es cierto que puede ser simplemente una respuesta

a la falta de empleo bien remunerado y, por lo tanto, difícil de convertir en emprendimientos

dinámicos. En los países europeos la TEA en general es más baja, pero los emprendimientos por

oportunidad de mejora son relativamente más altos, al igual que sus perspectivas de creci-

miento (Lasio y col., 2014).


Este estudio arroja otros datos relevantes, como que más de la mitad de

los emprendedores ecuatorianos están entre los 25 y 44 años de edad y la

incorporación de las mujeres a este segmento es cada vez más significa-

tiva. La diferencia respecto a los hombres radica en que estos emprenden

primordialmente por oportunidad, mientras que las mujeres son más sen-

sibles a la necesidad. Motivo que es determinante en segmentos sociales

que no han tenido la oportunidad de acceder a una educación formal o que

solo han completado un nivel medio (Lasio y col., 2014).

Todos los factores expuestos en este apartado apuntan hacia un optimis-

mo contenido en la evolución del emprendimiento en Ecuador por diversas

razones apuntadas por Landsdale y col. (2013: 19):

El emprendimiento se ha incorporado a la cultura ecuatoriana como concepto transformador

de la economía al ser un real dinamizador por sus efectos a corto, mediano y largo plazo, so-

bre la riqueza de sus habitantes. Además, diversos estudios nos han ubicado como uno de los

países con los mayores niveles de emprendimiento. Sin embargo, ciertos factores no permiten

ni que se consoliden los negocios ni que prosperen las entidades que apoyan estas iniciativas.

TABLA 1 - ACTIVIDAD EMPRENDEDORA POR PAÍS Y SU CRECIMIENTO ENTRE 2013 A 2014Tabla 1. Actividad emprendedora por país y su crecimiento de 2013 a 2014

Fuente: Elaboración propia a partir de GEM Global Report (2014)

PAÍS 2013 2014 CrecimientoCamerún NC 37,4Uganda 25,2 35,5 10,3Botswana 20,9 32,8 11,9Ecuador 36 32,6 -3,4Perú 23,4 28,8 5,4Bolivia NC 27,4Chile 24,3 26,8 2,5Colombia 23,7 18,5 -5,2EEUU 21,7 13,8 -7,9España 5,2 5,5 0,3Japón 3,7 3,8 0,1

ÍNDICE PUNTOS

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE GEM GLOBAL REPORT 2014


3. Resultados

Los resultados muestran que la mayor parte de los encuestados asocian

al emprendedor con ciertas características que definen la personalidad

de una persona: 1) iniciativa e innovación (75%); 2) disposición para asumir

riesgos (68%); 3) capacidad de trabajo y perseverancia (51%) e 4) ilusión por

alcanzar los objetivos marcados (13%). Todas estas características tienen

un fuerte carácter individual anclado en la aptitud (componente genéti-

co) y la actitud (predisposición) de una persona asociadas a característi-

cas como pasión, capacidad de visualización -visión-, coraje, persistencia,

oportunismo, liderazgo, autoestima, asertividad, etc.

Sin embargo, en ningún momento lo asocian a su formación o preparación

(28%) o a su capacidad económica (25%), factores que conducen a tener en

cuenta el contexto que rodea a las personas y que pueden limitar o fortale-

cer la toma de decisiones a la hora de emprender un proyecto. Este segun-

do grupo, centrado en el contexto y en la realidad que rodea al potencial

emprendedor, cuenta con mucho menos apoyo entre los encuestados.

Finalmente, un tercer grupo, el minoritario, relaciona las necesidades para

emprender con la experiencia profesional (15%), la cartera de contactos y el

nivel de conocimiento del mercado en el que se encuentra (9%) el potencial

emprendedor. La baja valoración recibida por estas variables puede llevar a

que los profesionales que deciden iniciar un proyecto o negocio, debido a su

desconocimiento, no sean capaces de identificar y analizar las necesida-

des y los problemas asociados a su mercado. Situación que les podría llevar

a fracasar en su propuesta de negocio.


Respecto a si el emprendedor nace o se hace, casi la mitad de los encues-

tados (48,9%) considera que las circunstancias pueden provocar que una

persona se vea obligada o se decida a emprender, lo haya así planeado o no.

Esta circunstancia está directamente vinculada al tiempo requerido para

llegar a estar totalmente preparado antes de emprender. Por otro lado, algo

más de una cuarta parte (28%) no lo asocia a ninguna de estas caracterís-

ticas, sino que opina que surge o se descubre en el transcurso de su activi-

dad profesional. Finalmente, tan solo un 14% considera que el emprendedor

nace con unas aptitudes innatas.

GRÁFICO 1 - ¿QUÉ PIENSA QUE SE NECESITA PARA SER EMPRENDEDOR?



Los encuestados consideran que Ecuador no es un país donde se fomente

el emprendimiento. Tan solo un 11,3% respondieron afirmativamente, ase-

gurando que los emprendedores cuentan con ayudas para iniciar sus pro-

yectos, y algo más de un tercio (35,2%) contestaron directamente que no

existe la sensibilidad necesaria, ni por parte de la sociedad ni por parte de

la administración pública. A pesar de estos resultadas cargados de negati-

vidad, la mitad de los consultados considera que está comenzando a ges-

tarse una mentalidad emprendedora entre la ciudadanía.

GRÁFICO 2 - ¿EL APRENDEDOR NACE O SE HACE?



Los resultados muestran que fomentar el emprendimiento debería ser una

actitud permanente en Ecuador más allá del momento o la situación en la

que se encuentren (51,1%), porque son la base del tejido empresarial del

país (43,1%). Este resultado muestra un consenso casi total respecto a la

necesidad de apoyar a los emprendedores.

GRÁFICO 4 - ¿CREE QUE FOMENTAR A LOS EMPRENDEDORES SERÍA UNA DE LAS SOLUCIONES A LA SITUACIÓN ACTUAL?Gráfico 4. ¿Cree que fomentar a los emprendedores sería una de las soluciones a la situación actual?


GRÁFICO 3 - ¿CREE QUE ECUADOR ES UN PAÍS QUE FOMENTA EL EMPRENDIMIENTO?



GRÁFICO 5 - ¿CREE QUE ES UN BUEN MOMENTO PARA EMPRENDER?


Más de tres cuartas partes (76,1%) de los encuestados opinan que actual-

mente es un buen momento para emprender, ya sea porque consideran que

hay buenas oportunidades o porque es una salida viable al autoempleo. A

pesar de ello, existe una quinta parte (21,6%) más conservadora que no ani-

ma a asumir el riesgo y no lo ve como una salida aconsejable al desempleo.

Los encuestados creen que la autorrealización (51%) y la oportunidad de

ser su propio jefe (41%) son las principales motivaciones para emprender. A

continuación le siguen las opciones de convertir sus aficiones en negocios

(26%), ganar más dinero (23%), la idea gratificante de haberlo conseguido

(17%), reorientar sus carreras profesionales (15%) y la falta de oportunida-

des (10%).


GRÁFICO 6 - ¿CUÁL CREE QUE ES LA PRINCIPAL MOTIVACIÓN PARA EMPRENDER?


Estos resultados revelan que los encuestados consideran la autorrealiza-

ción profesional y personal primordial en su toma de decisiones. Esta mo-

tivación está asociada a otros aspectos como la idea gratificante de con-

seguir lo propuesto o convertir las aficiones en un negocio. La siguiente

motivación está directamente relacionada con la anterior porque ser su

propio jefe conlleva una gran satisfacción personal pero, a su vez, otras

grandes responsabilidades y necesidades, como por ejemplo la capacidad

para solucionar problemas. Las dos siguientes motivaciones estarían aso-

ciadas al deseo de cambio de la situación profesional y personal. En primer

lugar, intentar ganar más dinero y, en segundo lugar, reorientar sus carre-

ras. Ambas asociadas a ciertos aspectos de insatisfacción con la situación

profesional que están viviendo. La última motivación para emprender es la

de falta de oportunidades. El hecho de que esta motivación se encuentre en

este lugar refleja que los encuestados no sienten actualmente una carencia

de puestos de trabajo u oportunidades profesionales.


Los principales frenos para emprender se aglutinan en un primer grupo de

factores: 1) la falta de crédito y capital; 2) el reducido número de ayudas e

incentivos y 3) las pocas oportunidades para los potenciales emprende-

dores. Este déficit de capital y de ayudas provoca que comenzar un nuevo

proyecto o negocio sea percibido como una acción arriesgada y dura.

Mientras que en el primer grupo se encuentran los factores contextuales

como principal freno, en un segundo grupo, de tamaño bastante más redu-

cido, se sitúan las limitaciones relacionadas directamente con las carac-

terísticas personales de los individuos, entre las que destacan la falta de

formación e ideas.

GRÁFICO 7 - ¿CUÁL CREE QUE ES EL PRINCIPAL FRENO PARA EMPRENDER?



Estos resultados muestran que los encuestados consideran como princi-

pales limitantes los factores contextuales por encima de los individuales.

El emprendedor no posee una edad determinada según el 88,6% de los en-

cuestados, ya que sus principales características definitorias están supe-

ditadas a otros factores considerados más importantes, como el esfuerzo,

el trabajo y la perseverancia.

GRÁFICO 8 - ¿TIENE EDAD PARA SER EMPRENDEDOR?Gráfico 8. ¿Tiene edad para ser emprendedor?



Los principales factores que determinan el éxito de una idea emprendedora

según los profesionales encuestados se encuentran relacionados entre sí.

En un primer grupo, el más numeroso, se localizan los relacionados con

características personales como la capacidad creativa, de decisión, de

formación y económica del individuo: 1) creer firmemente en tu proyecto

(38%), 2) tener una idea innovadora (39%), 3) tener capacidad económica

(17%) y 4) poseer una formación adecuada (9%).

En un segundo grupo se reúnen los factores de éxito relacionados con el

nivel de conocimiento del contexto: 1) conocer el mercado (47%), disponer

de información fiable para la toma de decisiones (20%) y tener contactos

(10%).

En un tercer grupo, están los factores relacionados con las personas invo-

lucradas que apoyan al emprendedor directamente: 1) contar con equipo de

trabajo eficiente (25%) y estar respaldado por inversores (7%).

GRÁFICO 9 - ¿CUÁLES SON LOS FACTORES MÁS DETERMINANTES PARA QUE UNA IDEA EMPRENDEDORA PUEDA TENER ÉXITO?



Casi tres cuartas partes de los encuestados (72,7%) opinan que uno de los

principales requisitos que debe cumplir un emprendedor es que tenga una

gran habilidad para vender, aspecto que le permitirá ser competitivo dentro

de un mercado tan exigente. Esta pregunta deja entrever que se considera

a los emprendedores como personas con iniciativa y que deben ocupar-

se principalmente de las ventas para poder progresar y conseguir que sus

proyectos o empresas sean rentables. Tan solo un 13,6% repara en el hecho

de que el encargado de las ventas debe ser un equipo comercial.

GRÁFICO 10 - ¿QUÉ IMPORTANCIA SE LE DA A SABER VENDER PARA SER UN EMPRENDEDOR CON ÉXITO?


Prácticamente todos los profesionales del marketing encuestados (90,1%)

creen que la formación para la creación de empresas debe formar parte de la

educación de los estudiantes en la universidad y de los futuros profesionales

de la empresa; mostrándose la necesidad y la urgencia de la formación pro-

fesional/académica de profesionales ecuatorianos capaces de emprender y

liderar proyectos dentro del mercado nacional.


Los encuestados no dejan lugar a la duda respecto de la importancia de las

TIC dentro de la empresa y como herramientas fundamentales para el em-

prendedor. Ante todo debido a su bajo coste de inversión (96,6%).

GRÁFICO 11 - ¿CREE QUE DEBERÍA INCLUIRSE LA CREACIÓN DE EMPRESAS COMO PARTE DE LA FORMACIÓN DE LOS ESTUDIANTES?


GRÁFICO 12 - ¿CREE QUE INTERNET Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS AYUDAN A EMPRENDER?



Conclusiones

Los resultados de la primera pregunta aclaran por qué en un considera-

ble número de casos en Ecuador el emprendedor podría fracasar. Los pro-

fesionales consideran todas las características individuales del potencial

emprendedor fundamentales -que sin lugar a dudas lo son-, pero, sin em-

bargo, obvian: 1) la importancia de una formación académica/profesional/

técnica; 2) la capacidad económica que les permita asumir todos los gas-

tos y los posibles contratiempos y 3) la suficiente experiencia en el sector

donde se quiere innovar que le lleve a conocer con exactitud su mercado.

Las respuestas a la segunda pregunta resultan incongruentes, ya que, an-

teriormente, al enumerar los requisitos que requiere un emprendedor, los

encuestados se centran en características que podrían catalogarse como

innatas a la persona. Sin embargo, en esta pregunta afirman lo contrario,

al asegurar que todo emprendedor requiere de una formación -profesional,

académica o técnica- y de tiempo -experiencia-. Tan solo respecto a la

experiencia profesional mantienen una línea coherente al considerar que

el emprendedor se genera o crea dentro de su ámbito profesional. Presu-

pondríamos, por tanto, que en un primer momento, los profesionales del

marketing se dejan llevar por el carácter personalista y, en ocasiones, sen-

timentalista de las características individuales requeridas por el empren-

dedor. Estos resultados mantienen la línea propuesta por Tortella Quiroga y

Moral-Arce (2011) en sus investigaciones, al afirmar que la educación tiene

un papel determinante en la ejecutoría del empresario y que la renta fami-

liar no lo tiene.

Los encuestados muestran un bajo conocimiento sobre el mercado ecua-

toriano, ya que en un mercado donde la pequeña y mediana empresa cons-

tituye más del 90%, las iniciativas individuales y de emprendimiento se

tornan fundamentales. Además, según los resultados ofrecidos por Global

Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador en 2014, Ecuador es el país con ma-

yor índice de emprendimiento en América Latina con un 32,6%.


Acorde al estudio Global Entrepreneurship Monitor GEM Ecuador (2014),

aproximadamente 1 de cada 3 adultos que quieren ser emprendedores con-

sideran que necesitan generar ideas innovadoras y están dispuestos a asu-

mir riesgos. De forma que coincide con las respuestas de las preguntas 4 y

5 donde los encuestados consideran que se está viviendo un buen momen-

to para emprender y que este modelo profesional es una auténtica solución

para mejorar toda la estructura empresarial y el sistema económico del

país. Además, esta situación favorable es respaldada por el informe ofre-

cido por Global Entrepreneurship Monitor GEM (2014), ya que el 22,7% de

los adultos afirmó haber emprendido aprovechando una oportunidad en el

mercado, mientras que solo el 12,1% lo hizo por necesidad.

Respecto a las principales motivaciones para emprender, los resultados

muestran que los emprendedores en Ecuador se situarían idealmente den-

tro del nivel de autorrealización de la pirámide de Maslow3 . Esta respuesta

queda asociada a la primera pregunta porque se reafirma que los profe-

sionales poseen un alto sentimiento de reconocimiento, confianza y amor

propio. Características definidas como valores fundamentales del empren-

dedor que le permitirían llegar a su autorrealización/satisfacción a través

de sus acciones.

Que la última motivación para emprender sea la de falta de oportunida-

des profesionales refleja que los encuestados no consideran un problema

las ofertas de trabajo y que perciben que la economía de Ecuador pasa por

un momento óptimo4 . Esta percepción positiva incentiva a los emprende-

dores a poner en marcha nuevas iniciativas y emprendimientos. Además,

considerar que el emprendimiento no tiene edad ayuda a consolidar la idea

del emprendimiento como una apuesta empresarial fiable y duradera, ofre-

ciendo una respuesta al por qué Ecuador se encuentra a la cabeza del em-

prendimiento en la región latinoamericana.

3 La Pirámide de Maslow o Jerarquía de las necesidades humanas es una teoría psicológica propuesta en 1943 por Abra-ham Maslow en su obra A Theory of Human Motivation.4 Ecuador registró una tasa de desempleo nacional de 4,77% en diciembre de 2015 (INEC, 2016).


Los expertos en marketing encuestados siguen apostando 100% a las ven-

tas de una empresa para considerar su rentabilidad. Sin embargo, se olvi-

dan que el crecimiento de un negocio está condicionado por estas y otras

muchas acciones estratégicas. De modo que un emprendedor debe co-

nocer todo -o casi todo- y tener capacidad para delegar, siempre que los

recursos económicos y humanos se lo permitan. Esta posición llevaría al

emprendedor a ser mucho más que un vendedor o un inversor, pasando a

ser un “responsable multitarea” capaz de realizar la gestión financiera, de

marketing, de desarrollo, de gestión, de venta y, hasta si es necesario, de

empleado de la limpieza. El objetivo del emprendedor, por tanto, consisti-

ría en superar la asociación ventas/beneficios para complejizar el proceso

a partir del binomio costo/beneficio y aprovechar todos los recursos a su

mano y utilizarlos como aliados.

En este sentido, las actividades emprendedoras son mucho más que las

acciones de ventas dirigidas al cliente, requiriendo de un profundo cono-

cimiento de las estructuras, las estrategias, los recursos y las fortalezas

como conceptos fundamentales generadores de valor.

Los factores enumerados como determinantes del éxito o el fracaso de un

emprendimiento mantienen la línea de las respuestas anteriores. Para los

encuestados, los factores más importantes son los que definen a la propia

persona. A continuación aparecen como muy relevantes los contextuales,

mostrando la necesidad de conocer el mercado antes de emprender un

proyecto. Finalmente, los factores menos valorados son los relacionados

con el apoyo de un equipo de trabajo y posibles inversores. Es posible que

este último grupo sea el menos valorado debido a los altos niveles de indi-

vidualismo existentes en el país y la falta de apoyo económico e inversores.

La capacidad de creación y de liderazgo es indispensable para una econo-

mía basada en el emprendimiento, como es la ecuatoriana. Por ello, deben

ir de la mano la formación académica y las demandas profesionales del

mercado laboral. Más aún debido al criticado sistema educativo ecuato-

riano, al no promover el pensamiento crítico, la creatividad y la innovación,

características fundamentales del emprendedor.


Respecto a las TIC, resulta inviable plantear cualquier tipo de iniciativa o

emprendimiento sin tener presente que estas son piezas vertebrales de las

organizaciones o empresas. Ya que, gracias a ellas se adoptan acciones que

mejoran la eficiencia, los costos y la competitividad. Estos resultados con-

cuerdan con los ofrecidos por Casio y Lasio (2006) al indicar que los ecua-

torianos requieren de una visión renovada de la investigación y desarrollo, y

que se debe promover la transferencia de tecnología desde las universida-

des y centros de investigación al sector privado; y los futuros profesionales

deben recibir educación en gestión de tecnología.

Finalmente, este capítulo evidencia que la actividad emprendedora de un

país, tal y como explicó Rovayo (2011), no queda subordinada al tamaño de

su economía, sino que depende de otros factores que van desde lo macro,

como las políticas gubernamentales, hasta lo micro, como las caracterís-

ticas personales y las opciones de capacitación o financiación del empren-

dedor.



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CAPÍTULO IX

El sector de las franquicias

David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

183CAPÍTULO IXEl sector de las franquiciasDavid Varea Calero

CAPÍTULO IXEl sector de las franquicias

David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


Este capítulo presenta un análisis de la situación y la relevancia del modelo

empresarial de franquicia como estructura comercial dentro del merca-

do ecuatoriano. Se trata de un estudio mixto, por lo que en primer lugar

se examinan las fuentes documentales teóricas, legales, conceptuales y

empíricas para obtener la información necesaria sobre el fenómeno de las

franquicias a nivel global, regional (América Latina) y nacional (Ecuador).

Este examen teórico permite conocer, o al menos aclarar, el porqué las

franquicias en multitud de ocasiones son consideradas como una de las

principales alternativas para los emprendedores.

En segundo lugar, a partir del trabajo de campo basado en encuestas rea-

lizadas a profesionales activos del marketing en algunas de las principales

empresas y universidades de Ecuador, se obtienen las evidencias empíricas

que forman parte fundamental de los resultados de este proyecto. En este

sondeo se les preguntó a los encuestados acerca de: 1) los factores más

valorados a la hora de elegir una franquicia para comenzar un negocio; 2)

las características del modelo de franquicia que hacen que se considere su

elección ante otros modelos; 3) la situación de madurez del mercado de las

franquicias en Ecuador; 4) la localización considerada como idónea para la

ubicación de una franquicia; 5) los principales inconvenientes de este mo-

delo; 6) los organismos de control que avalan y garantizan el sector de la

franquicia y 7) el futuro de las franquicias en Ecuador.


1. El concepto de franquicia

La palabra franquicia proviene de la traducción literal del vocablo inglés

franchising, que a su vez procede del término francés francaise, que signi-

fica “libre de toda atadura, privilegio o licencia” (Feher y Gallastegui, 2001).

El concepto actual de franquicia es un modelo comercial respaldado por

una marca de mayor tamaño (Barroso, 1999). Sin embargo, sus orígenes se

encuentran en la jerarquía social de la Edad Media, recogidos en los códigos

mercantiles y el derecho consuetudinario de la época (Barbadilla, 2000).

Según Diez y Galán (1998), la franquicia es un sistema de cooperación entre

empresas diferentes, pero ligadas por un contrato, en virtud del cual una de

ellas -la franquiciadora- otorga a la otra (u otras), denominadas franqui-

ciadas, a cambio de unas contraprestaciones (pagos), el derecho a explotar

una marca y/o una fórmula comercial materializada en unos signos dis-

tintivos, asegurando al mismo tiempo la ayuda técnica y los servicios re-

gulares necesarios destinados a facilitar dicha explotación. De este modo,

Kotler y Armstrong (2013) señalan que el franquiciador es un miembro del

canal de distribución que vincula varias etapas del proceso de producción/

distribución.

El modelo de franquiciado puede ser clasificado en dos categorías. En pri-

mer lugar se habla de la franquicia de negocio, en la que se transmite un

concepto de negocio completo a los franquiciados y, en segundo lugar, la

franquicia de producto -franquicia tradicional-, que son aquellas en las que

los franquiciados distribuyen los productos elaborados por un suministra-

dor -franquiciador- con cuyo nombre de marca se identifican, aunque es-

tos agentes disponen de gran discrecionalidad para gestionar sus nego-

cios. Este modelo de franquicia fue el primero en desarrollarse y abarca

actividades comerciales tales como las gasolineras o los embotelladores

de refrescos, entre otras (López y Ventura, 2001).


El éxito de una franquicia se analiza con base en varios factores, entre los

que Barroso (1999) destaca los siguientes: 1) Un sólido know-how -saber

hacer-; 2) una relación entre franquiciador y franquiciado constante y 3)

una marca reconocida y representativa en su mercado.

Herrera (2013), en su análisis del modelo de franquiciado, se centra en las

ventajas que permiten, tanto al franquiciador como al franquiciado, tener

una tasa de crecimiento relativamente alta. Entre los principales beneficios

para el franquiciador, este autor determina el rápido crecimiento, diversi-

ficación de ingresos, disminución de gastos administrativos, inversiones

reducidas, menos problemas de personal y mejor planificación. Respecto a

las ventajas obtenidas por el franquiciado, destaca la venta de productos o

servicios con reconocida notoriedad, la provisión segura y regular y la ac-

tualización de técnicas comerciales.

2. Los modelos de franquiciado en América Latina y Ecuador

La introducción del concepto franquicia a un país, según Osta y Karelys

(2006), se inicia generalmente por la importación de franquicias extranje-

ras para luego pasar a la creación de franquicias nacionales. Este proceso

se completa cuando estas son exportadas a otros mercados, cerrando así

el intercambio entre naciones. Un ejemplo propuesto por estos autores es

el llevado a cabo en Europa Mediterránea entre 2002 y 2013. En él, países

como Francia y Alemania, donde el aporte de las franquicias a la industria

de los servicios estaba sobre el 20% -la media europea se encontraba a

finales del siglo pasado en este rango, según Barroso (1999)-, llegó a ex-

pandirse a lo largo de todo el Mediterráneo (SIEF, 2004).

El sector en donde más se ha notado el impacto de las franquicias es en los

comercios minoristas. En Estados Unidos, los niveles de franquicias se en-

cuentran sobre el 40%, existiendo unos 1500 franquiciadores que represen-

tan cerca de 740 mil millones de dólares para la economía nacional (Kotler

y Armstrong, 2013).


La expansión de la franquicia ha sido espectacular en los últimos años, con-

virtiéndose en uno de los vehículos más poderosos para forjar la interna-

cionalización creciente de las actividades comerciales (Diez y Galán 1998).

Además, efectos como la globalización, según Amaya (2007), son algunos

de los principales causantes que han llevado a situar al modelo de franqui-

ciado como uno de los más comunes y aceptados en los mercados de todo

el mundo. Concretamente en América Latina, la expansión en sus ciudades

de empresas de bienes y servicios procedentes de los Estados Unidos ha

sido notoria.

La decisión de internacionalizar una franquicia es un proceso de estudio

bastante complejo pero, puede ser analizado bajo un proceso de investi-

gación teórica. (Aliouche 2011). Existen tres modelos teóricos para el aná-

lisis de un proyecto de internalización de una franquicia. Los modelos son:

modelo Uppsal desarrollado por J. Johanson, J.E. Vahlne en 1977 (Johanson

y Vahlne, 1977), el paradigma ecléctico por J.H. Dunning en 1988 (Dunning,

1988), y el modelo de análisis del costo transaccional de E. Anderson, H. Ga-

tignon en 1986 (Anderson y Gatignon, 1986).

Según Aliouche (2011), estos modelos buscan resolver dos inquietudes

principales que se plantean las grandes marcas al momento de expandirse.

¿Hacia dónde debemos expandirnos? Que busca determinar la ubicación

óptima para llegar a un target preciso y, ¿Cómo debemos expandirnos? Re-

firiéndose a la metodología de entrada en un mercado nuevo.

Gracias a este proceso comercial que traspasa las fronteras nacionales y

el empleo de los nuevos patrones productivos, tecnológicos y administra-

tivos, las franquicias son vistas y percibidas como un objeto del sistema

de objetos que se está construyendo durante el proceso de globalización

(Cadena, 2003). De tal forma que la naturaleza de dichas empresas es de lo

más variada: desde aquellas que expenden comida rápida, bebidas, calzado

y ropa deportiva, hasta las que prestan servicios técnicos especializados

en telefonía y microelectrónica (Amaya, 2007).


Como se ve reflejado en el la Tabla 1, en países de América Latina como Bra-

sil, México, Argentina y Venezuela las franquicias a principio del siglo XXI ya

sufrieron un importante crecimiento, llegando a 106.022 establecimientos

que generaron 36.873 millones de euros y 912.000 empleos (Ostes, 2004). Si

bien estos datos reflejan su crecimiento hace un poco más de 10 años, ya

reflejan el impacto en la economía local.

TABLA 1. ESTUDIO DE LAS FRANQUICIAS EN AMÉRICA LATINA

País Franquicias Establecimientos Facturación en millones €

Empleos directos

Argentina 370 12.809 1.988 121.516 Brasil 971 61.458 27.906 553.000 Chile 50 300 200 12.000 Colombia 192 6.608 450 38.962 México 550 25.000 4.800 200.000 Perú 44 274 350 6.348 Venezuela 332 6.755 2.179 38.000

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA A PARTIR DE OSTES Y KARELYS (2006), COSCOJUELA (2005) Y ZERBONI Y LÓPEZ (2006).

En el caso del mercado brasilero de franquicias, según los últimos estudios rea-

lizados, tuvo un crecimiento del 125 entre los años 2012 y 2013. Esto implica que

llegaron a tener ingresos superiores a los 115 billones de reales (alrededor de 30

billones de dólares) (De Resende, 2015)

Otro ejemplo de un mercado latino que proyecta crecimiento en su industria de

franquicias es el mercado argentino. Para el 2007 las franquicias generaban cer-

ca del 2% del PIB (Producto Interno Bruto) de ese país incluso cuando a finales

de la década de los 90 s este país estaba saliendo de una de sus peores crisis

económicas. (Alba, 2011)

De igual manera, el mercado mexicano de franquicias ha mejorado su desempe-

ño, para el 2011 tenía el 42% de las redes de franquicias de América Latina. Esto

genera más 500 mil empleos directos. Al igual que otros países México cuenta

con una Asociación Mexicana de Franquicias. (Ayup-González, y Calderón-Mon-

ge, 2014).


En economías como la venezolana, en donde las franquicias se encuentran

en una etapa de madurez, se está analizando establecer normas de re-

gulación más complejas para proteger los derechos tanto de franquician-

tes como franquiciados. Existen organismo como la Cámara Venezolana de

Franquicias que han tomado esta iniciativa (Mora 2009).

Concretamente en Ecuador, las franquicias tuvieron unos modestos niveles

de penetración entre 1967 y 1997. Fue a partir del año 2000, con la dolariza-

ción del mercado ecuatoriano, cuando el modelo de franquiciado realmente

tomó impulso (Cajamarca, 2012). A partir de esa estabilidad económica que

se logró por el cambio de moneda, este mismo autor estimó que en Ecuador

se establecieron más 150 franquicias, entre extranjeras 86% y ecuatorianas

14%. Además, la procedencia de las franquicias internacionales se repar-

tían de la siguiente manera: Estados Unidos 50%, Colombia 13%, Argenti-

na y Venezuela 8%, España y Suiza 6% y un 23% de franquicias de diversa

procedencia. Las ciudades donde se encuentra una mayor concentración

de franquicias son Quito, Guayaquil y Cuenca. Completando la información

anterior, según datos estadísticos ofrecidos por la Asociación Ecuatoriana

de Franquiciadores, en 2012 existían 152 franquicias, 1200 establecimientos,

8000 millones de dólares en facturación, 8300 personas bajo empleo direc-

to y 3465 personas con empleo indirecto.

A pesar de la fuerte penetración del modelo de franquiciado en la economía

de Ecuador, existe un vacío legal dentro de la ley ecuatoriana que muestra

una clara falta de legislación al respecto. Al no existir leyes que hablen es-

pecíficamente de las franquicias, se deben tomar en referencia a algunas

leyes que de alguna manera indirecta regulan los contratos de franquicias,

estas leyes son: (Carrasco, 2005)

• Decisión 291 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena (Actual Comuni-

dad Andina) sobre “Régimen Común de tratamiento a los Capitales Ex-

tranjeros y sobre Marcas, Patentes, Licencias y regalías”;


• Decisión No 486 de la Comisión de la Comunidad Andina sobre “Régimen

Común Sobre Propiedad Industrial”

• La ley de Promoción y Garantías de las Inversiones.

• Ley de Propiedad Intelectual

3. Resultados

Las preguntas de la encuesta referidas al sector de la franquicia en Ecuador

están enfocadas en el análisis de: 1) las peculiaridades que hacen atractivo

a este modelo para los potenciales empresarios, 2) los atributos que los

distintos franquiciadores poseen como una oportunidad de negocio para

los franquiciados y 3) la situación de las franquicias en el país.

Los profesionales del marketing encuestados a la hora de elegir un tipo de

franquicia concreta para crear su negocio valoran principalmente la noto-

riedad de la marca (24%), los aspectos económicos (30%), los beneficios

estimados (18%) y la inversión económica precisa (12%) a realizar por parte

del franquiciado.

Las respuestas muestran que los principales atractivos de las franquicias

se encuentran principalmente en sus potencialidades respecto al franqui-

ciado (la asistencia permanente, 11%) y al mercado (el know-how, 13%).

Sin embargo, no muestran demasiado interés en la estabilidad del posi-

ble franquiciador porque aparecen poco valoradas las opciones de conocer

los años de antigüedad de la franquicia (7%) y los establecimientos que ha

abierto y cerrado (4%). Aspecto que denota cierto desinterés en el estudio

de mercado para conocer la viabilidad del negocio en cuestión. A esta falta

de análisis se une la baja valoración recibida por el factor de afinidad del

sector a la idea previa de actividad comercial del franquiciado (9%).


Casi la mitad de los encuestados (43,2%) considera que apostar por un mo-

delo de franquicia u otro no es importante, ya que el que sabe vender triun-

fa independientemente del canal comercial que está utilizando. Sin embar-

go, hay dos tendencias divididas prácticamente a partes iguales. En primer

lugar, algo más de una cuarta parte (28,5%) apuesta por la franquicia como

una primera opción gracias al respaldo que ofrece una marca conocida y a

la posibilidad de entrar en una cadena cuya garantía de éxito está refrenda-

da en multitud de casos. Y, en segundo lugar, el grupo que, casi en el mismo

porcentaje (27,3%), se inclina por otras opciones antes que las franquicias

debido a que considera que se está potenciando en mayor medida el co-

mercio asociado y porque en los últimos tiempos se han conocido casos de

cierres o problemas entre los franquiciados y los franquiciadores.

GRÁFICO 1. ¿QUÉ FACTORES SE VALORARÁN MÁS A LA HORA DE ELEGIR UNA FRANQUICIA PARA CREAR UN NEGOCIO?

24%

7%

12%

18%

4%

13%

9%

11%

0% 1%

A. La notoriedad de la marca.

B. Los años de antigüedad de la franquicia.

C. La inversión económica precisa.

D. Los beneficios estimados.

E. El número de establecimientos abiertos y cerrados por la franquicia.

F. El Know-how que posea (saber hacer).

G. El sector que sea afin a mi idea de actividad.

H. La asistencia permanente de franquiciador: marketing, formarción,etc.



Existe una idea generalizada por parte de los encuestados (59,1%) de que la

franquicia no goza de altos niveles de madurez en Ecuador, a pesar de que

hay un gran número en el país -tal y como se pudo ver en el análisis teórico

de este capítulo-. Aunque este modelo de negocio cuenta con una imagen

comercial buena, en primer lugar, no todas las marcas responden a la ver-

dadera filosofía de la franquicia; en segundo lugar, la incorporación al sec-

tor de otro tipo de negocios que no responde a su filosofía está enturbian-

do la imagen del modelo de franquiciado y, en tercer lugar, en Ecuador se

requiere de una aclaración y una explicación de lo que significa franquicia.

GRÁFICO 2. ¿ES MEJOR APOSTAR POR LA FRANQUICIA ANTES QUE POR CUALQUIER OTRO TIPO DE COMERCIO MINORISTA?

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A.Sí, porque cuentascon el respaldo de una

marca conocida y latransmisión de know-

how.

B.No, porque lapotenciación que se leestá dando al comercioasociado le hace más

atractivo, lo quepermite actuar con

mayor libertad.

C.Sí, porque se entra aformar parte de unacadena cuya garantía

de éxito estárefrendada en multitud

de casos.

D.No, porque en losúltimos tiempos se han

conocido casos decierres o problemas

entre los franquiciadosy los franquiciadores.

E.Depende de lo quese busque. Hoy en díael que se sabe vender

triunfaindependientemente

del canal comercial queesté utilizando.

Otros



La importancia de la ubicación de la franquicia para su éxito depende del

sector de actividad y del producto que se trate, de este modo lo determi-

naron casi tres cuartas partes de los encuestados (73,9%) quienes, ade-

más, plantearon como una opción relativamente válida su emplazamiento

en centros comerciales. Estos resultados eran previsibles porque el modelo

de franquiciado se asocia, normalmente, a las marcas internacionales y al

consumidor con un poder adquisitivo medio/alto.

GRÁFICO 3. ¿CUÁL ES EL NIVEL DE MADUREZ DE LA FRANQUICIA EN ECUADOR?

0

10

20

30

40

50

60

A.Madurez absoluta. Elsector ha alcanzadoprofesionalmente su

plena madurez.

B.En principio, cuentacon una imagen

comercial buena,aunque la

incorporación al sectorde negocios que no

responden a su filosofíade la franquicia está

enturbiando la imagenque le corresponde

C.Mejorable. Aunqueexisten muchas en

Ecuador, lo cierto esque no todas

responden a laverdadera filosofía de la

franquicia.

D.Aunque es un sistemacomercial totalmenteválido, la realidad esque Ecuador necesita

una clarificación.

E.Depende de lo quese busque. Hoy en díael que se sabe vender

triunfaindependientemente

del canal comercial queesté utilizando.

Otro



Los principales inconvenientes observados por los encuestados quedan di-

vididos en dos grupos. En primer lugar, los vinculados con la relación co-

mercial y profesional entre franquiciador y franquiciado (47%). Ante todo

debido a las limitaciones en ciertas acciones y a la falta de libertad co-

mercial por parte del franquiciado (24%) que está obligado a seguir las di-

rectrices que le marca el franquiciador (13%). Situación que puede llevar

a crear ciertas discrepancias entre ambos (10%). Y, en segundo lugar, los

conectados con los problemas de ubicación y las dificultades económicas

(37%), que suponen la fuerte inversión por parte del franquiciado a la hora

de poner en marcha el proyecto.

GRÁFICO 4. ¿DÓNDE CONSIDERAS QUE TIENE MAYOR ÉXITO LA UBICACIÓN DE UNA FRANQUICIA?

0

10

20

30

40

50

60

70

A.En centros comerciales. B.En plena calle. C.Depende del sector de actividad y delproducto que se trate.



Según las respuestas dadas anteriormente, los encuestados consideran

que los modelos de negocio más apoyados en Ecuador son los comercios

asociados -se supone que por parte de la legislación vigente y las empre-

sas de mayor calibre-. De ahí el reclamo que viene realizando el sector de

la franquicia para la creación o aprobación de un organismo de control que

avale y garantice este tipo de negocio. Según los resultados, se observan

tres tendencias:

En primer lugar, más de un tercio de los encuestados (40,9%) se decantan

por una empoderación de organismos autónomos o privados como una em-

presa certificadora (30,7%) o de los empresarios especialistas en el sector

a través de una asociación (10,2%). En segundo lugar, casi un tercio (31,9%)

apuesta por dar mayor peso al poder público y gubernamental a partir de

GRÁFICO 5. ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES INCONVENIENTES DE LA FRANQUICIA?

13%

24%

8%22%

10%

15%

7%

A. El franquiciado debe seguir las directrices que le marca elfranquiciador.B. Las limitaciones a la libertad de actuación comercial del franquiciado.

C. El franquiciado depende de una marca que puede dejar de funcionar.

D. La fuerte inversión inicial.

E. La posible aparición de discrepancias entre franquiciado yfranquiciador.



la creación de un organismo público a través del MIPRO o del Registro Mer-

cantil (11,4%). Y, en tercer lugar, una quinta parte (20,5%) apuesta por la

autorregulación del propio sector a partir de su trayectoria comercial.

Finalmente, según los encuestados, las franquicias deben dar prioridad a la

consolidación del negocio antes que al crecimiento en número de estable-

cimientos (34%). De este modo, conseguirán mejorar su competitividad con

respecto al resto de modelos comerciales dentro de su mismo mercado.

GRÁFICO 6. EL SECTOR DE LA FRANQUICIA VIENE RECLAMANDO CON GRAN INSISTENCIA UN ORGANISMO DE CONTROL QUE AVALE Y GARANTICE ESTA FÓRMULA

0

5

10

15

20

25

30

A.El que pudierafacilitar una empresa

certificadora.

B.El que pudiera crearun Organismo Público a

través del MIPRO yfuera el mismo a nivel

nacional.

C.El actual RegistroMercantil.

D.El que pudieran crearuna asociación.

E.En realidad, no seprecisa porque elmejor aval es la

trayectoria comercialdel franquiciador.

N/A



Aunque este primer grupo reconoce la importancia de la consolidación del

sector, existe una idea positiva (36,6%) generalizada en la que se considera

que el futuro de la franquicia será tan prometedor como lo es ahora (19,3%)

y que se está produciendo un proceso de clarificación del sector en Ecuador

(17%). De modo que se presupone que esta consolidación dentro del mer-

cado nacional llevará a potenciar sus marcas en mercados exteriores, tal y

como estima un 10,2% de los encuestados.

Tan solo una pequeña parte (15,9%) considera que los emprendedores se

están dando cuenta de que el modelo de franquicia no es tan rentable y

seguro como en un primer momento se plantea, optando por otras oportu-

nidades de negocio.

GRÁFICO 7. ¿CUÁL ES EL FUTURO DE LAS FRANQUICIAS EN ECUADOR?

0

5

10

15

20

25

30

35

A.Tan prometedorcomo está siendo en la

actualidad.

B.En un plazo breve seiniciará un proceso declarificación del sector.

C.La franquiciaecuatoriana se

potenciará más enmercados exteriores.

D.Las franquicias enEcuador deben dar

prioridad a laconsolidación delnegocio frente al

crecimiento en númerode establecimientos.

E.Los emprendedoresse están dando cuentade que la franquicia no

es un negocio tanrentable y seguro como

se dice, por lo quedirigirán sus inversioneshacia oportunidades de

negocio.

N/A



Conclusiones

El modelo de franquicia mantiene una tendencia positiva de crecimien-

to en Ecuador. Ante todo porque los empresarios y emprendedores lo ven

como una alternativa rentable y eficiente, tal y como indica Amaya (2007).

De modo que el diagnóstico que arroja este estudio es positivo, pudiendo

repercutir el desarrollo de las franquicias en 1) el incremento de las im-

portaciones y exportaciones; 2) las adecuaciones y rentas de locales co-

merciales; 3) la tasa de empleo y 4) el aumento de la producción. Aspectos

fundamentales en la dinamización de la economía del país.

A pesar de la alta valoración que recibe el modelo de franquicia por los po-

tenciales franquiciados, según los especialistas en marketing encuesta-

dos, sus principales preocupaciones a la hora de emprender un negocio

son: 1) la imagen de la marca a la que se van a asociar, 2) las expectativas

de beneficio y 3) los costos a asumir.

Además, los resultados reflejan una cierta carencia respecto a la realiza-

ción de un estudio en profundidad de la marca (estabilidad) y del mercado

(penetración) por parte de los potenciales franquiciados. Aspecto que se

refleja en su falta de interés en posicionarse dentro de un sector deter-

minado en el que ellos se encuentren seguros y conozcan en profundidad,

dejándose llevar por el potencial de la marca y el franquiciante y obviando

las responsabilidades propias.

Actualmente, los encuestados consideran que la franquicia es una de las

opciones para emprender un nuevo proyecto, pero que en ningún momento

es la primera ni la principal. A pesar de que se cuente con la “protección”

de una marca reconocida en el mercado (en la mayor parte de los casos en

otros mercados externos al ecuatoriano), no siempre esto supone garantía

de éxito; acentuando el hecho de que para ellos lo más importante es la

persona y su capacidad comercial, más allá del modelo empresarial elegi-


do para llevar a cabo su idea. Este resultado corrobora la baja importancia

dada a los estudios de mercado a la hora de emprender un nuevo negocio.

De igual modo, los encuestados consideran que la ubicación de la fran-

quicia depende del modelo de actividad, del producto, del tipo de cliente,

del mercado, etc., por lo que, según ellos, no se debería estimar a priori un

lugar determinado sin antes hacer un profundo estudio de mercado. Resul-

tado que resulta incongruente con los anteriores. Además, un porcenta-

je relativamente importante sigue situando a las franquicias dentro de los

centros comerciales debido a su asociación con grandes multinacionales

extranjeras -no debe olvidarse que el 86% de las franquicias en el país son

foráneas-.

En Ecuador se considera que el modelo de franquicia no ha alcanzado su

nivel de madurez, lo que le situaría en una etapa previa. Sin embargo, existe

una economía establecida en torno a este sistema de negocio que factura

más de 8000 millones de dólares anuales, tal y como muestra el análisis

teórico. De modo que podría afirmarse que los encuestados tienen una idea

bastante aproximada de la situación real de las franquicias en el país por-

que, aunque gozan de cierto reconocimiento, no es el modelo comercial

más desarrollado en el país.

Los niveles de desconfianza social son muy altos en Ecuador, tal y como

confirma el informe presentado por el grupo Latinobarómetro (2015), cir-

cunstancia que se refleja en la opinión de los encuestados, ya que uno de

los principales inconvenientes de este modelo lo encuentran en la rela-

ción franquiciado/franquiciador. A este problema se une la fuerte inversión

económica requerida para poner en marcha el proyecto, circunstancia que

provoca que este modelo de negocio dependa en gran medida de la capa-

cidad económica o de endeudamiento del franquiciado.

Respecto a la regulación del modelo de franquicia existe una marcada pola-

rización entre los profesionales del sector del marketing en Ecuador. Prin-

cipalmente, los encuestados apuestan por la autorregulación del propio


sector y la capacidad de asociación de los franquiciados y los franquicia-

dores. Sin embargo, un gran número se decanta por una regulación externa

que de mayor capacidad de actuación y control en el mercado al Gobierno

y sus organismos reguladores. Esta falta de consenso entre los diferentes

involucrados en la industria podría ser una de las causas que el Ecuador no

cuente con una asociación formal de franquicias como existe en otros lu-

gares del mundo y puntualmente en los demás países latinos.

Finalmente, los encuestados consideran que el futuro de las franquicias en

Ecuador es prometedor, pero que deben optar por la consolidación y no por

la expansión rápida. Esta respuesta pone en evidencia cierta incongruencia

observada en los resultados, que denotaría la necesidad de un incremento

de los estudios de mercado a la hora de emprender un nuevo negocio. Ya

que, a pesar de ser conscientes de que el modelo de las franquicias debe

afianzarse, no tienen en cuenta entre sus factores de análisis de negocio

el número de franquiciados que abren y cierran, tal y como se mostró en la

primera pregunta. Indicador básico en el estudio de la sostenibilidad finan-

ciera de una marca o negocio.

Este estudio muestra luces y sombras acerca del futuro de la franquicia en

Ecuador, ya que su crecimiento debe reajustarse con base en el equilibrio

entre los factores cuantitativos (cantidad y número) y cualitativos (calidad

y sostenibilidad).



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CAPÍTULO X

El marketing online en los negocios

Diana Caamana GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

203CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios Diana Caamana Gómez

CAPÍTULO XEl marketing online en los negocios

Diana Caamana GómezFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


Hoy en día, el entorno tecnológico en el que nos encontramos cambia con

rapidez, cada nueva tecnología reemplaza a una anterior. De modo que po-

dría afirmarse que esta, tal vez, sea la fuerza más significativa que influye

en las empresas y que, por tanto, obliga a los directivos de marketing a

estar a la vanguardia. Los que no sean capaces de adaptarse a los cambios,

corren el riesgo de perder oportunidades de negocio y de que sus produc-

tos/servicios queden desfasados. En este entorno, el crecimiento de in-

ternet ha tenido un impacto dramático en la configuración y en el modo

de trabajo del área de marketing, además de cambiar el procedimiento de

comercialización de los productos y las estrategias empresariales.

Este capítulo se centra en el estudio del marketing online en los negocios

dentro de las empresas de Ecuador. Para ello se ha priorizado el análisis de

las fuentes primarias -registros directos a través de una encuesta basada

en el estudio de las percepciones de los expertos en marketing en las em-

presas y universidades del país-, debido a que proporcionan evidencias de

primera mano (Tamayo, 1999). Además, esta investigación se ha valido de

fuentes secundarias -documentos científicos, legales, legislativos, infor-

mes, etc.- a partir de una exhaustiva revisión documental.

Para el estudio del marketing online en las empresas ecuatorianas se han

analizado: 1) las principales herramientas de marketing online; 2) los pun-

tos débiles y las limitaciones en su desarrollo; 3) las variables que destacan

del marketing en internet sobre el off line o tradicional; 4) la repercusión en

las ventas del empleo de estrategias de marketing online y 5) la existencia

o no de una verdadera cultura de internet en el país.


1. Las características de internet y la World Wide Web

Internet y los cambios tecnológicos han revolucionado el mundo en las úl-

timas décadas, cambiando, entre otras muchas cosas, la forma como se

comunican las personas. La aparición de las redes sociales digitales en in-

ternet ha permitido y generado relaciones caracterizadas por la constante

interacción y la inmediatez.

La World Wide Web, o página web, apareció en 1991 basada en su función in-

formativa gracias a Tim Berners-Lee y su computadora NeXT. El primer gran

paso que dio lugar a su uso en masa se dio en 1993 a partir del lanzamiento

del navegador Mosaic. La web, tal y como la conocemos hoy día, ha permi-

tido un flujo de comunicación a nivel global con resultados sin precedentes

en la historia humana. Personas separadas por tiempo y espacio pueden

usar la web para intercambiar sus pensamientos, opiniones, actitudes y

deseos cotidianos, experiencias emocionales, ideas políticas y culturales,

idiomas, música, negocios, arte, fotografías, literatura, etc., todo puede ser

compartido, llegando casi de forma inmediata a cualquier parte del planeta

y en cualquier formato o idioma.

La propagación de la información a través de la web no está limitada por

el movimiento, información o formato físico. Su principal característica es

la naturaleza virtual, gracias a la cual, la información puede ser buscada

de forma rápida, sencilla y eficientemente; empleando menos tiempo del

que una persona requeriría en un viaje, correo postal, teléfono, telégrafo o

cualquier otro medio de comunicación convencional. Aunque debe subra-

yarse que la web e internet no vienen a sustituir a otros medios de comu-

nicación, sino a complementarlos. Ante todo gracias a su capacidad para

“incrementar el capital social e, incluso, facilitar la participación en la co-

munidad (Wellman y col., 2001).


Internet se caracteriza también por su capacidad de autorrenovación y

cambio constante. Prueba de ello son las relativamente recientes aplica-

ciones de la web 2.0, basadas en la simplificación de la gestión de conte-

nidos que permite la comunicación multidireccional entre los visitantes y

el editor del sitio web (Alderton, 2007). En este entorno se han generado,

entre muchas aplicaciones, un conjunto de páginas de similares caracte-

rísticas que son el nexo de unión en las redes sociales en línea.

Según el estudio Digital life realizado por TNS (2014) en 60 países, cubriendo

el 93% de la población mundial, sobre los usuarios de internet, alrededor

del 80% participan en redes sociales, tienen en cuenta los comentarios y

buscan información online antes de adquirir un producto o servicio [tabla

1].TABLA 1: USUARIOS DE INTERNET

De los usuarios de internet (3.035 millones de personas)

84% Están en redes sociales 33% Tienen marcas como amigos 47% Escriben sobre marcas 78% Tienen en cuenta los comentarios 62% Dan más credibilidad a un extraño que a la propia marca 80% Buscan información online antes de adquirir un producto o servicio


En cuanto a la relación entre las redes sociales y las empresas, Porter (2001)

destaca que la tecnología puede ser capaz de fortalecer sus ventajas com-

petitivas a través de la conjunción de las actividades en un sistema más

característico y único, aunque es poco probable que internet en sí mismo

suplante las ventajas competitivas ya existentes. Sin embargo, las redes

sociales son herramientas que proveen a las empresas de datos del com-

portamiento natural de los usuarios a partir de sus perfiles e información


recolectada a través de técnicas automáticas, permitiendo a los investiga-

dores explorar a gran escala patrones de amistad, uso y otros indicadores

visibles (Hogan, 2008).

Lo que es evidente es que, según Prince y Simon (2009), a nivel empresarial,

internet ha influido profundamente en muchos sectores de la economía.

Su empleo en los hogares y las empresas es un fenómeno generalizado que

ha alterado los modos de funcionamiento de muchas industrias como, por

ejemplo, la editorial, la música, la informática, la educación, los medios de

comunicación o los viajes.

2. La relación del marketing online con la empresa

El concepto del marketing online se plantea bajo una amplia perspectiva

que parte de la idea propuesta por Calvo y Reinares (2001) al explicar que

este se basa en las mismas estrategias del marketing convencional, pero

adaptadas a un nuevo sistema de transmisión de la información. En la mis-

ma línea, Ardura (2008: 191) lo define como “el uso de internet y otras tecno-

logías digitales relacionadas para conseguir los objetivos de marketing de

la organización, de acuerdo con el enfoque actual de la disciplina”. Ambos

autores relacionan directamente el marketing online con el concepto tra-

dicional que sigue vigente y actúa como fundamento para entender cómo

procede este. Por su parte, Kotler y Armstrong (2013: 433) definen el marke-

ting online como los “esfuerzos para comercializar productos y servicios y

generar relaciones con clientes por medio de internet”, planteándolo como

el grupo de estrategias y acciones concretas dirigidas a la comercializa-

ción de los productos o servicios ofrecidos por una empresa o negocio.

El marketing está evolucionando y desarrollando nuevas habilidades que

le están permitiendo adentrarse y posicionarse en un entorno empresarial

marcado por la máxima exigencia y competitividad y que requiere de un

profundo control y manejo de las nuevas tecnologías dentro del ecosiste-


ma digital y virtual, provisto por internet. Esta situación justifica que las

empresas estén utilizando internet como una herramienta más del mar-

keting, donde según Castelló (2010), las redes sociales se configuran como

la herramienta más idónea para aquellas estrategias empresariales enfo-

cadas hacia el cliente, preocupadas por la personalización de su mensaje,

la interacción con el destinatario y el mantenimiento de una comunicación

bidireccional con el cliente para conseguir su fidelización.

A pesar de ello, la medición de los resultados de las acciones de marketing

en redes sociales está inquietando a los responsables de marketing digital

de las empresas. Según Clemons (200), existe un problema complejo a la

hora de cuantificar y medir las acciones realizadas en las redes. En gene-

ral, las empresas están utilizando indicadores muy básicos de eficiencia y

eficacia para medir el resultado de acciones de marketing online basadas

en las estadísticas que les proporcionan las mismas redes sociales. Para

evitar estos problemas, existen propuestas sobre acciones concretas que

las empresas pueden emprender para potenciar su marca en las redes.

En este sentido, Lichtenberg (2007) propone un modelo para conseguir la

lealtad del consumidor organizando las acciones que la empresa lleva a

cabo en una pirámide de tres niveles, donde el eje horizontal equivale a la

audiencia implicada y el eje vertical al grado de compromiso con la mar-

ca. De este modo, este autor introduce dos aspectos fundamentales en su

análisis: las comunidades de marca y la valoración de los clientes (en Sicilia

y col., 2008).

En la base de esta estructura se encuentran las mayores audiencias, pero

bajo compromiso con la organización, en las cuales aparecen aplicaciones

donde el consumidor tiene una presencia pasiva como en MySpace o You-

Tube. En el segundo nivel se sitúan las aplicaciones de la web 2.0, que per-

miten el intercambio de información entre el consumidor y la organización

y entre los consumidores entre sí -indicadores de noticias (RSS), blogs, fo-

ros, revisiones de productos, etc.-; a nivel general, todas las herramientas


orientadas a la creación de las comunidades de marca. Finalmente, en el

ápice de la pirámide, reducido a un número limitado de grupos de clientes,

se encuentran las aplicaciones de escritorio que mantienen el contacto

entre los clientes más comprometidos con la empresa y la comunidad que

fomenta.

2.1. El escenario del marketing online y el comercio electrónico en América Latina

Según el estudio Futuro digital LATAM 2014 presentado por US Media Con-

sulting (2014), entre Argentina, Colombia, México y Brasil superan los 2018

millones de internautas. Este informe prevé para 2015 en la región latinoa-

mericana un incremento de uso que llegaría hasta el 60% de penetración,

lo que permitiría la incorporación de 120 millones de nuevos usuarios de

internet. Aspecto que afecta directamente a los procesos de compra de los

usuarios, provocando que, según este mismo estudio, ocho de cada diez

internautas latinoamericanos se informen en la red sobre los productos

antes de adquirirlos. Concretamente en Colombia, actualmente en el sec-

tor del automóvil, el 90% de los clientes se informan en internet antes de

adquirir su vehículo, llegando esta cifra hasta el 95% en Brasil.

En el informe Latin America Home to 110 Million Digital Buyers, elaborado por

eMarketer (2015), se subraya que el comercio electrónico en América Latina

está creciendo a un gran ritmo y se acercará a los 50.000 millones de com-

pradores en 2015. En la región, el número de usuarios que navega en inter-

net, que tiene más de 14 años y que realiza al menos una compra mediante

cualquier canal digital subió a un 12.9% en el 2015, para llegar a un volumen

de negocio de 110 millones de dólares. Además, se estima que esta cifra se

eleve hasta los 151,1 millones en el 2019.

Según este estudio, se espera que México registre las mejoras más fuertes

en cuanto al número de consumidores durante el 2019, a pesar de que el


restringido acceso de los usuarios permitirá una penetración que apenas

alcanzará el 35.6%; teniendo la tasa más baja de los países analizados por

eMarketer en este informe. Argentina liderará está previsión al pasar del

48.3% al 50.3% de penetración entre los años 2015 y 2019. Por su parte, Bra-

sil albergará a un tercio de todos los compradores digitales de la región la-

tinoamericana durante 2015, manteniéndose estable cuando dicha cifra se

incremente a 49.7 millones de consumidores digitales en este país. Aunque

Argentina, Brasil y México encabezan el comercio electrónico en América

Latina, destaca la previsión para Chile, Colombia y Perú que contribuirían

con 45.3 millones de compradores digitales.

Los anteriores datos son corroborados por el Banco de Desarrollo de Amé-

rica Latina (CAF) (2015) al señalar que “los últimos cinco años la digitaliza-

ción en América Latina ha contribuido con el 4.3% al Producto Interno Bruto

regional y ha generado más de 900.000 empleos”.

Los factores que favorecen la utilización de internet como canal de distri-

bución están determinados por las propias ventajas que este canal de com-

pra aporta, tanto a los consumidores como a las empresas. A las empresas

les ha permitido diseñar estrategias más adaptadas a las necesidades del

consumidor y a los consumidores les ha permitido adoptar internet como

un canal de compra alternativo al tradicional (Hoffman y Novak, 1996; Kim,

2002; Sharma y Sheth, 2004).

A pesar de las considerables posibilidades, existen factores que frenan la

adopción de internet como un canal de compra generalizado entre la po-

blación latinoamericana y, por ende, infrautilizado dentro de las operacio-

nes de marketing online en América Latina. Las investigaciones apuntan a

factores asociados a la incertidumbre y a la falta de confianza de las em-

presas y de la población hacia el entorno de internet en general y, en par-

ticular, hacia la web. Entre estos se destacan: 1) la imposibilidad de palpar

los atributos del productos y de poder observar directamente el compor-

tamiento de la empresa que vende o presta el servicio (Grazioli y Jarvenpaa,


2000); 2) el desconocimiento del consumidor acerca de las web sites con

las que desea interactuar (Palmer y col. 2000) y 3) la dificultad para medir la

fiabilidad de la empresa vendedora electrónica con respecto a la empresa

vendedora tradicional en cuanto a la protección de datos y privacidad (Pal-

mer y col. 2000).

2.2. Las TIC y el marketing online en Ecuador

En Ecuador, la aplicación de las tecnologías y las estrategias de marketing

online dentro de las prácticas cotidianas de las empresas se presentan,

aun hoy, como un reto. Ante todo debido a la lenta adaptación al entorno

virtual y a la marcada brecha digital de la población. Tal y como indican, en

primer lugar, la Agencia de Regulación y Control de las Telecomunicacio-

nes (ARCOTEL) (2015) al afirmar que por cada 100 habitantes, 55 personas

tienen acceso a internet y, en segundo lugar, el informe del Instituto de

Estadística de Ecuador (INEC) (2014), que señala que el 67,8% de las perso-

nas que utilizan computadora tienen entre 16 y 24 años; que solo el 28,3%

de los hogares a nivel nacional tienen acceso a internet y que el 30% de los

usuario utiliza internet para adquirir información, frente a un 28.2% que lo

utiliza como medio de comunicación. A pesar de estos datos, que muestran

el limitado acceso de la población ecuatoriana, existen tendencias de con-

sumo emergentes procedentes de la demanda de los clientes de una mayor

variedad de productos y disponibilidad de información en internet.

En el Informe Global de Tecnologías de la Información (IGTI), publicado

anualmente por el Foro Económico Mundial, se analiza la evolución de las

tecnologías de la información y comunicaciones, así como su incidencia

y aprovechamiento en el desarrollo económico y social de un nutrido nú-

mero de países en todo el mundo. En dicho informe aparece el Networ-

ked Readiness Index (NRI), un rango que analiza y mide la forma cómo los

países aprovechan las TIC y las tecnologías para incrementar su bienestar,

midiendo cuatro subíndices o componentes: ambiente, preparación, uso e


impacto. En el año 2014, Ecuador se ubicó en el puesto 82 de un total de 148

países, con un puntaje de 3.9 sobre 7; siendo el promedio de Latinoamérica

de 3.68 (IGTI, 2014: 137).

Dentro de este análisis de impacto económico y generación de empleos se

hace también referencia al índice de digitalización (ID). El ID mide los nive-

les de digitalización de un país en una escala del 0 al 100, siendo 100 el pun-

taje más alto, y define distintas etapas de digitalización según sus niveles

de desarrollo: limitado, emergente, transicional y avanzado. De acuerdo a

este estudio, Ecuador -con un puntaje en 2012 de 33- es calificado como

una nación emergente en cuanto a su digitalización, ya que en los últimos

años el país se ha propuesto incrementar los niveles de acceso a servicios

digitales, no solo basado en el aumento del despliegue de infraestructura

TIC sino también en la reducción de los precios (IGTI, 2013).

El incremento de los niveles de digitalización de un país cuantitativamente

tiene efectos positivos en los siguientes factores (Karim y col., 2012):

1. Desarrollo económico: incremento en el PIB, creación de puestos de tra-

bajo y mejora en innovación.

2. Impactos en el bienestar social: mejora en la calidad de vida y acceso a

servicios básicos.

3. Impacto en la digitalización del sector público: transparencia, mejora de

los servicios de gobierno electrónico y en educación.

En el año 2013 el Ministerio de Telecomunicaciones de la Sociedad de la In-

formación publicó el informe Incidencias de las TIC en el sector empresarial

del Ecuador con base en una investigación de mercado realizada en el 2012

aplicada a 7.750 establecimientos segmentados por tipo de actividad (co-

mercio, servicio, manufactura e información/comunicación) y tipo de es-

tablecimiento (microempresa, pequeña empresa y mediana empresa). Las

ciudades en las cuales se realizó el estudio fueron Ibarra, Santo Domingo de

los Tsáchilas, Quito, Ambato, Riobamba, Manta-Portoviejo, Guayaquil, Ma-

chala, Cuenca y Loja.


Entre los principales resultados se encuentran que el 82% de las empresas

que tienen computadoras utilizan internet y, de estas, el 98% tienen acce-

so a este servicio a través de banda ancha fija. En los otros segmentos, el

72% de las microempresas utilizan internet, mientras que el 82% y 94% de

las empresas que tienen computadoras también utilizan internet. Además,

las principales actividades realizadas online a través de internet son: 1) el

intercambio de correos electrónicos (69,25%); 2) la búsqueda de informa-

ción o actividades de investigación (60,92%) y 3) la obtención de informa-

ción de productos o servicios (59,48%).

3. Resultados

Las acciones y herramientas más importantes relacionadas al marketing

online consideradas por los encuestados principalmente son: 1) las llevadas

a cabo a través de las redes sociales (RR.SS.) y la mercadotecnia en medios

sociales (Social Media Marketing, SMM); 2) la gestión de la propia página

web de la empresa y el contenido que aparece en ella y 3) las publicaciones

digitales informativas distribuidas a través del correo electrónico periódi-

camente a través de boletines informativos o newsletter.

Finalmente, se establece un grupo que engloba tácticas relacionadas con:

1) el posicionamiento en los principales buscadores y la optimización de

motores de búsqueda (Search Engine Optimization, SEO); 2) la puesta en

marcha de herramientas de interacción e información a los usuarios como

los blogs (foros, web, lugares de intercambio y agregadores de contenidos,

etc.).; 3) el incremento de la visibilidad en la red a través de la comercia-

lización de motores de búsqueda (Search Engine Marketing, SEM) donde a

través de una campaña de anuncios por clic en internet se busca un mejor

posicionamiento y 4) la construcción de enlaces o linkbuilding relaciona-

das con el SEO para conseguir un mayor número y calidad de los enlaces

entrantes (backlinks) dirigidos a la página web de la empresa en cuestión.


Los grandes puntos débiles y las principales limitaciones al desarrollo del

marketing online en las empresas ecuatorianas se encuentran fundamen-

talmente en: 1) la falta de una cultura de marketing en sus directivas, pro-

blema interno dentro de la propia estructura jerárquica de la empresa; 2)

la falta de especialistas realmente formados en la materia, problema que

atañe a la necesidad de crear un sistema educativo acorde a las necesida-

des demandadas por el mercado y 3) el déficit de bases de datos eficaces

que administren los datos recopilados, problema basado en la escasez de

investigaciones de mercado realizadas por las propias empresas.

Estos resultados muestran en primer lugar, un problema estructural y de

personal especializado dentro de las empresas y, en segundo lugar, la ne-

cesidad de una profesionalización del marketing a partir de una formación

universitaria de alta calidad y adaptada a la realidad del mercado capaz de

generar los profesionales demandados.

GRÁFICO 1. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS MÁS IMPORTANTES DE MARKETING ONLINE?

39%

22%

47%

23%

63%

19% 25% 25%

0

Los boletinesinformativos o

newsletter.

El linkbuliding ointercambio de

enlaces.

Los contenidosde calidad de la

propia Web.

Elposicionamiento

de pago enbuscadores

(SEM).

Las acciones enredes sociales y

SMM (socialmedia

marketing).

La interpretaciónde visitas yanalíticas.

La optimizaciónSEO.

Los blogs.Utilización y

difusión.

Otros



A pesar de los problemas que existen en la gestión del marketing y la pre-

cariedad de sus procesos, los encuestados no ven como una limitación la

falta de inversión o una hipotética situación de crisis.

Las principales variables destacadas del marketing online sobre el offline

destacadas por los profesionales encuestados son la rapidez, el precio, la

interactividad, las oportunidades y el acceso. De modo que las caracterís-

ticas destacas se centran en: 1) la ágil capacidad de respuesta y medición

de las acciones y estrategias; 2) la reducción de costos en los procesos;

3) la disposición dialógica y de reciprocidad entre la empresa y el usuario/

cliente; 4) la oportunidad de negocio, visibilidad y posicionamiento para

determinadas empresas que por sus características (ej. PyME) quedaban

sin posibilidades competitivas y 5) la capacidad de acceso al mercado que

hasta ahora quedaban fuera del espectro accesible.

GRÁFICO 2. ¿QUÉ PUNTOS DÉBILES Y LIMITACIONES USTED VE AL DESARROLLO DEL MARKETING ONLINE EN SU (LAS) EMPRESA(S)?

18,18%

43,18% 40,91%

51,14%

23,86%

10,23% 1,14%

La necesidad dereadaptar toda la

empresa ydepartamentos.

No hay especialistasrealmente formados

en esta materia.

La necesidad de crearbases de datos

eficaces con los datosrecogidos.

Falta cultura demarketing online en la

directiva.

Dificultar parafidelizar y conseguir

resultados en el cortoplazo.

La crisis y la falta deinversión.

otro



Prácticamente todos los encuestados coinciden que una buena estrategia

de marketing online repercute de forma positiva en las ventas. Resultado

que revela que todos estos profesionales del marketing apuestan por un

traspaso de las funciones del marketing tradicional al online.

GRÁFICO 3. ¿QUÉ VARIABLES DESTACARÍA DEL MARKETING EN INTERNET SOBRE EL MARKETING OFFLINE O TRADICIONAL?

57,95% 51,14%

40,91% 34,09%

26,14%

12,50% 17,05%

22,73%

1,14% Respuesta y

medición másrápida de las

acciones

El precio. Elmarketing on linees más económicoque el tradicional.

La interactividad yla participación

activa.

Una mejoroportunidad para

las pequeñasempresas

Mejorsegmentación del

cliente yefectividad.

La buena relacióninversión/retorno.

Las acciones demarketing viral.

Acceso a mercadosque

tradicionalmenteno se podía

acceder.

Otros


GRÁFICO 4. ¿CONSIDERA QUE UNA BUENA ESTRATEGIA DE MARKETING ONLINE REPERCUTE EN LAS VENTAS?

95,45%

0,00% 4,55%

Si No NS/NC



El 47% de los encuestados cree que no existe en las compañías una verda-

dera cultura de internet, ya que aunque dispongan de página web propia,

la mayoría no cuentan con el adecuado uso operativo. El 25% opina que las

empresas siguen viendo la página corporativa como un instrumento me-

ramente informativo y, finalmente, el 15% cree que no existe una cultura

de internet porque los empresarios no valoran ni conocen las posibilidades

que les brinda esta herramienta.

GRÁFICO 5. ¿CREE QUE EXISTE EN LAS COMPAÑÍAS UNA VERDADERA CULTURA DE INTERNET?

46,59%

5,68%

25,00%

14,77%

5,68% 1,14%

No, ya que aunque todaslas empresas disponen

de su propia páginaWeb, la mayoría no sabe

optimizarla.

Sí, las compañías sabenaprovechar lo que ofrece

Internet.

Muchas empresassiguen viendo la página

corporativa como uninstrumento meramente

informativo

No, porque ni valoran niconocen las

posibilidades que lesbrinda.

Sí, porque han alcanzadoel retorno de la inversiónaunque no han llegado a

aprovechar todas lasposibilidades.

NS/NC.


La última cuestión corrobora la falta de una verdadera cultura de internet

dentro de las compañías y empresas ecuatorianas. Al respecto, solo algo

más del 10% de las respuestas posee una connotación positiva. Mientras

que casi el 90% de los encuestados piensa que aún hoy las empresas ca-

recen de página web, o de un manejo profesional de estas, y no se conocen

las posibilidades que brinda internet, infrautilizándose en gran parte de las

ocasiones o manteniéndose como un mero instrumento informativo.


Conclusiones

Este capítulo analiza la cultura de internet y el marketing online en las em-

presas ecuatorianas. En este país, las empresas, fundamentalmente, em-

plean las RR.SS. y los SMM como escaparate virtual a través del cual ex-

pandir su mercado de forma viral, ante todo buscando posicionar su marca

e incrementar su visibilidad. A esto se une la propia gestión de la página

web y el envío periódico de información al email de los usuarios que en

algún momento han mostrado un acercamiento a la empresa o un cierto

interés en un producto. Lo que pretenden las empresas, principalmente, es

combinar las metas de mercadotecnia en internet con medios de interac-

ción sociales como foros, blogs, web, sitios de intercambio de contenidos

sociales, agregadores, medios de comunicación, etc. Con ello buscan, en

primer lugar, tener más información de los potenciales clientes y usuarios;

en segundo lugar, gestionar su reputación a través de la influencia positiva

y, en tercer lugar, un diálogo entre empresa y usuarios.

Las principales ventajas del marketing online respecto al offline se basan

en la rapidez, el precio y la participación. Características intrínsecas al me-

dio digital e internet. Este aspecto demuestra que los profesionales en-

cuestados siguen viendo al marketing online bajo el prisma de internet y

no bajo una identidad propia dentro de este que les permitiría potenciar sus

acciones comerciales -la segmentación de mercados y clientes, la relación

inversión/entorno, las acciones de marketing viral, etc.-. De modo que aún

se sigue viendo el marketing online como una evolución del offline pero

dentro de un medio o canal -digital/virtual- diferente.

A pesar de que los especialistas en marketing conocen la importancia del

manejo de las herramientas y las estrategias nativas digitales, son cons-

cientes que hoy en día en Ecuador queda mucho por hacer en esta área.

Sobre todo respecto al cambio de mentalidad de los cuadros de mando de

las empresas y a la preparación de los profesionales del presente y del fu-

turo de esta área.


Por lo que la realidad es que, según los encuestados, existe una falta de

cultura de marketing dentro del conjunto global de las estrategias, los pla-

nes y las acciones de las empresas ecuatorianas; sobre todo las dirigidas

a satisfacer las necesidades del conjunto de clientes o usuarios desde un

punto de vista integral. Este déficit lleva a no apreciar y conocer completa-

mente las características y los elementos que una cultura propia empresa-

rial podría generar en términos de valor, imagen y marca.

Aun así, la mayoría de empresas considera que el marketing online re-

percute positivamente en las ventas, de modo que aunque los directivos

confían y visualizan una oportunidad en esta nueva manera de hacer mar-

keting, el escepticismo y la falta de precedentes frenan el crecimiento de

este sector. A esto se unen la falta de acceso, la marcada brecha digital y

una estructura empresarial deficiente y desactualizada que provocan que

aunque los profesionales consideran esencial la adaptación al ecosistema

digital y la profesionalización de actividades como el marketing online, las

empresas en Ecuador en la actualidad aun no lo rentabilicen.



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CAPÍTULO XI

¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller AlonsoInstituto de Derecho Público, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de las Américas UDLA

222CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?Martín Oller Alonso - David Varea Calero

CAPÍTULO XI¿Cómo debe ser el vendedor ideal?



David Varea CaleroFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas,


En un gran número de ocasiones las empresas fijan sus planes de acción en

torno a las ventas, estrategias que ponen en el punto de mira a los vende-

dores. Por este motivo, en este capítulo se ahonda en el análisis de los in-

dicadores y las características que determinan el perfil del vendedor ideal

dentro del mercado ecuatoriano. Además, este intento de definición del

vendedor ideal en Ecuador supone conocer el contexto y los individuos que

forman parte del mercado del país.

A pesar de la importancia de los vendedores dentro del proceso de venta,

todavía hoy siguen siendo definidos a partir de características preconcebi-

das o estereotipadas basadas en mitos del mundo de las ventas. Por ello, a

la hora de perfilar el retrato del perfil del vendedor ideal en Ecuador, en este

estudio se abandona la idea del vendedor estándar construida en base a un

patrón internacional común.

Para llevar a cabo este trabajo, en primer lugar, se realizó una revisión teó-

rica a nivel conceptual y contextual para establecer cómo se calificaría al

profesional que ejerce el rol de vendedor, mostrando, a su vez, una panorá-

mica de la situación del mercado y de las ventas en la región y en el país. En

segundo lugar, el trabajo de campo se basó en la realización de 88 encues-

tas a profesionales del marketing dentro de las empresas y de las faculta-

des de marketing de Ecuador. El cuestionario quedó dividido en varias áreas

de análisis, donde para el estudio del vendedor ideal se preguntó acerca de:

1) el nivel de formación básica que debe tener un buen vendedor; 2) la edad;


3) el grado de organización personal; 4) la capacidad de comunicación; 5) la

apariencia; 6) las herramientas que hacen triunfar al profesional de ventas;

7) los diferentes tipos de vendedores que hay en la actualidad y 8) las nue-

vas herramientas de las acciones de ventas como las task force.

1. El concepto de vendedor

Un vendedor es un individuo cuyo trabajo es representar a la empresa frente

a los clientes y que a la par desempeña varias de las siguientes actividades:

1) prospección de ventas 2) comunicación con los clientes 3) venta 4) ser-

vicios 5) recopilación de información 6) generación de relaciones. (Kotler y

Armstrong, 2013).

Al tener todas estas actividades relacionadas, el vendedor asume un rol

de conductor. Asume la iniciativa, el poder, controla situaciones y ejerce

influencias sobre los clientes al momento de negociar un contrato o ges-

tionar una venta. (Ades, 2004).

Este concepto de vendedor cuenta con varios mitos o creencias sin susten-

to. Una de estos mitos es que existen “vendedores natos” que no necesitan

formación para incurrir en ventas profesionales. Este mito no es bajo nin-

gún concepto certero. Si bien existen personas que gracias a su personali-

dad tienen una ventaja en aspectos comunicacionales, todos los vendedo-

res deben recibir un entrenamiento apropiado para ejercer las ventas como

profesión. (Molina 2002)

2. El proceso de generación del vendedor -ideal-

La venta personal es una de las profesiones más antiguas del mundo, tiene

varios nombres e, incluso, tiene muchos estereotipos -algunos desfavora-

bles- (Kotler y Armstrong, 2013). En una transacción económica, la interac-

ción entre un vendedor y un cliente es, quizá, la herramienta promocional


más relevante (Ferrell, 2010). Ante todo porque la capacidad del vendedor

para generar y crear un valor superior para el cliente se considera un ele-

mento fundamental en el desarrollo de la capacidad competitiva de una

empresa (Ulaga, 2006). Este es uno de los principales motivos por los que se

ha convertido en un importante objeto de estudio en el contexto de las re-

laciones comprador/vendedor desde principios de la década de los noventa

(Anderson, 1993).

En este proceso de creación de valor, los vendedores deben ser seleccio-

nados minuciosamente ya que, como afirma Etzel (2003), elegir al personal

comercial es la actividad gerencial más importante de toda organización.

Decisión que requiere de una gran inversión de tiempo y dinero para reclutar

y entrenar nuevos vendedores, por lo tanto el proceso debe ser el adecuado

(Guiltinan, 1998). Ante todo porque las diferencias de rendimiento entre un

vendedor promedio y un vendedor superior pueden ser sustanciales porque

si se analiza una fuerza de ventas típica, el 30% de los vendedores podrían

generar el 60% de las ventas (Kotler y Armstrong, 2013).

Una vez seleccionados, prácticamente todas las empresas hacen pasar a

sus vendedores nuevos e inexpertos por programas de orientación y ca-

pacitación en ventas que pueden llegar a durar semanas o meses (Etzel,

2003). Estas sesiones pueden ayudar a los vendedores a manejar mejor su

tiempo y, por consiguiente, ser más productivos (Guiltinan, 1998). Parte de

la formación de los vendedores se centra en el manejo adecuado de las

herramientas de las que disponen. Tal y como menciona Moraleda (2002),

la conversación es una de las herramientas fundamentales del vendedor

pero si se maneja de forma inadecuada puede resultar contraproducente.

El cliente puede percibir que mucha conversación es una pérdida de tiempo

y esto influenciaría en su decisión de compra.

La administración de una fuerza de ventas continúa siendo igual de relevan-

te que su selección y capacitación. Ante todo porque para lograr ser com-

petitivo en el mundo de las ventas se necesita la combinación de formación


y experiencia. Por un lado se encuentra la formación en técnicas de ventas,

conocimientos de productos, negocios, etcétera, pero el aprendizaje que

se genera de la experiencia es fundamental (Soto, 2008). Por lo general, los

vendedores juegan un papel doble, no son simplemente los representantes

de la empresa ante los clientes, sino que también son los representantes

de los clientes ante el proveedor (Guiltinan, 1998).

En el mundo de las ventas, al igual que en el mundo de los negocios, la ética

adquiere un rol fundamental. Según Kossen (1992), el vendedor posee infor-

mación confidencial o reservada que afecta tanto a las empresas, como a

sus clientes y competidores. Información que no debería utilizar en bene-

ficio propio.

Debemos considerar que la fuerza de ventas (compuesta por los vendedo-

res) es un vínculo esencial entre la empresa y sus clientes. En muchos ca-

sos debe complacer a los dos lados. Por un lado representan a la empresa

al momento de buscar nuevos clientes, ofrecer los servicios o productos

y comunicar las políticas de la empresa. Por otro lado son la fuente de in-

formación más precisa de las empresas para conocer las necesidades de

los clientes. Representan a los clientes frente a la empresa. (Kotler y Arm-

strong, 2013).

3. El vendedor dentro del mundo empresarial

La fuerza de ventas o fuerza comercial está sujeta a la administración de

la fuerza de ventas. Se define como administración de la fuerza de ventas

al análisis, planificación, implementación de las actividades de la fuerza

de ventas. También se contempla la estrategia y estructura de la fuerza de

ventas en este formato de administración. (Kotler y Armstrong, 2013).


3.1. La situación del vendedor en América Latina y Ecuador

La política comercial basada en parámetros liberales importados de los

países vecinos del norte llevó en los años 90 a la región latinoamericana a

buscar políticas e instituciones que consolidaran el comercio exterior. En

este momento, América Latina se sumergió en un proceso en el que la ma-

yor parte de los países de la región apostaron por la apertura y liberación

comercial, incluso cuando afrontaban graves crisis económicas (Jordana y

Ramió, 2002).

A partir de este momento, la tendencia a escala global apuntó a profesio-

nalizar el área de ventas para conseguir un mayor profesionalismo de los

vendedores, motivándoles y explotando sus habilidades comunicativas y

relacionales para desarrollar las características y estrategias que les per-

mitieran establecer relaciones duraderas con sus clientes. Sin embargo,

paradójicamente, en la actualidad las universidades latinoamericanas no

ofrecen una carrera universitaria para formar vendedores (Vásquez, 2008).

Además, continúa este autor, los vendedores de esta región no son selec-

cionados por su formación, estudios o experiencia, sino por características

personales como: activo, veloz, dinámico, metido y salido, inventor, líder,

riesgoso, relacionista, elegante, bien vestido y atractivo, confiable y efecti-

vo, conocedor, curioso, realiza muchas preguntas, extrovertido, motivado,

simpático, creativo, negociador, comunicativo, educado y estudiado, plani-

ficado, avispado, sonriente y sabe escuchar.

En Ecuador, a partir de los años 70, los directores comerciales encontraron

la necesidad de acumular información que pudiera ser vital para la gestión

de los vendedores. Según Flores (2013), el país no permaneció ajeno a esta

realidad y comenzó un proceso de creación de bases de datos y acumu-

lación de información que no siempre fue fácil de conseguir. El manejo de

esta información fue respaldada por los departamentos de sistemas, ha-

ciendo la gestión de ventas más compleja y obligando a los vendedores a

estar capacitados para el correcto manejo de estas herramientas en busca


de la máxima optimización de los datos. A partir de este momento, térmi-

nos como datawarehouse, CRM (Customer Relationship Management), en-

tre otros, comenzaron a ser comunes entre los vendedores.

A pesar del esfuerzo por profesionalizar las ventas y el incremento y acu-

mulación de información en bases de datos, en Ecuador no existe a día de

hoy un marco de estudio (investigaciones, proyectos, análisis, informes,

documentos científicos, etc.) que muestre de forma clara la situación en

la que se encuentra el sector de ventas y el vendedor dentro del mercado

del país. Ante todo porque se requiere de un profundo análisis contextual y

situacional que incluya los factores de competitividad, económicos, políti-

cos, legislativos, tecnológicos y socioculturales; que, según Sango (2009),

pueden ejercer presiones directas e indirectas considerables en las activi-

dades que desarrollan los vendedores.

El desarrollo tecnológico se viene hablando hace varias década, desde fi-

nales de 1999, que una empresa que busque una administración moderna

se debe sustentar en la gestión en base a la tecnología. Ya es esos años

79 “gurús” de la administración en Estados Unidos hablaban de la gestión

del conocimiento como actividad integradora. Este modelo de gestión se

divide en: 1) gestión de finanzas 2) gestión del talento humano 3) gestión

de la producción 4) gestión de la innovación conocimiento y tecnología 5)

gestión de mercadeo. (Castellanos 2013)

Eventualmente para todos estos modelos de gestión, el mercado fue de-

sarrollando softwares especializados en ayudar a la gestión de cada área.

(Castellanos 2013). En este aspecto las fuerzas de ventas que forman parte

de la gestión de mercadeo también comenzaron a recibir herramientas de

software que impulsaron su administración. Ejemplo de esto es el e-trai-

ning utilizado por varias empresas de la industria farmacéutica para entre-

nar a sus vendedores. (Kotler y Armstrong, 2013).


Los aspectos socioculturales tanto a nivel ecuatoriano como a nivel suda-

mericano los miembros de las fuerzas de ventas entran en la calificación

de clase obrera. (Cybulski 2014) Particularmente como le menciona Cybuls-

ki, esta clase social lleva una tendencia de disminución de salarios en los

últimos años. Ni siquiera los gobiernos considerados “progresistas” de la

región han logrado cambiar esta tendencia. (Cybulski 2014) Esta tendencia

se debe a que gran parte de las actividades de esta clase social se están

reemplazando por el uso de nuevas tecnologías. Incluso se está caminan-

do hacia el comercio electrónico y la venta directa en el caso de la gestión

comercial. (Cybulski 2014)

Los aspectos legales y reglamentarios están relacionados con el entorno

político, influyendo en las decisiones que adoptan las empresas (Sango,

2009). El derecho al trabajo es uno de los principios dispuesto en la Consti-

tución de la República del Ecuador (2008) que indica en su artículo 33 sec-

ción octava capítulo segundo título II:

El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de realización per-

sonal y base de la economía. El Estado garantizará a las personas trabajadoras el pleno respeto

a su dignidad, una vida decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desempeño de un

trabajo saludable y libremente escogido o aceptado.

4. Resultados

Las características personales que definen al vendedor ideal -formación,

experiencia, edad, género, etc.- y los valores contextuales y organizacio-

nales que lo envuelven e influencian, definen sus capacidades perceptua-

les, ideas y acciones profesionales. En estudio, para conocer más acerca

del perfil y la situación del vendedor en Ecuador, se analizó la opinión que

tenían algunos especialistas en marketing del país al respecto.

En primer lugar se les preguntó sobre el nivel de formación básica con el

que debe contar todo buen vendedor. Más de la mitad de los encuestados

(55%) destacó que es fundamental que posea una formación acorde al nivel

de la empresa actual, que requiere de un cierto “saber estar” y de habili-


dades sociales específicas que facilitan el contacto con los clientes (31%).

De modo que para ellos, la formación más apropiada para el vendedor se

cimenta en: 1) los cursos específicos de venta; 2) la actitud positiva hacia

los clientes y 3) el profundo conocimiento de los productos de la compañía

y la competencia (24%). Además, un cuarto (24%) considera que no es ne-

cesaria ninguna titulación de tercer nivel, sino una formación acorde a la

línea de productos o servicios que se comercializan a fin de conseguir en-

tender sus características y utilidades y poder defenderlos ante un cliente

especializado.

GRÁFICO 1. ¿CON QUÉ NIVEL DE FORMACIÓN BÁSICA DEBE CONTAR UN BUEN VENDEDOR?

0

5

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15

20

25

30

A.Debe tener formación, acorde con el nivel de la

empresa actual que requiere de un

cierto “saber estar” y habilidad de trato

que facilite el contacto con los

clientes.

B.Realmente, lamejor formaciónpara un vendedor

radica en los cursosespecíficos de

venta, en tener unaactitud positiva

hacia los clientes yconocer a fondo los

productos de lacompañía y lacompetencia.

C.Debe poseer unacarrera

universitaria, ya quehoy en día es muy

importante para serpercibido como uninterlocutor válido.

D.No es necesariatitulación en sí, pero

sí una formaciónacorde con la línea

de productos oservicios que se

comercializan a finde poder entendersus características yutilidades y poder

defenderlos ante uncliente

especializado.

E.No es necesario ningún nivel de

formación. Basta con una buena actitud. La

“universidad de la calle” es la mejor

formación.

F.El tipo deProducto, Mercadoo Sector en que setrabaje marcará el

nivel de experienciaformativa.

Otro:



Tan solo un 12% de los especialistas encuestados estima que todo vendedor

debe poseer una carrera universitaria para ser percibido como un interlo-

cutor válido. Mientras que casi el 80% se decanta por una formación espe-

cífica -dentro del mercado en el que se trabaja- basada en la práctica, el

aprendizaje continuo y la experiencia en el campo.

En segundo lugar, respecto a la edad, a pesar de que casi dos tercios (61%)

de los encuestados consideran que es indiferente y lo principal es la ac-

titud, la experiencia y la ilusión, más de un tercio (36%) se inclina por los

vendedores entre 30 y 40 años -porque tienen una cierta experiencia- y

más jóvenes -porque tienen más energía, entusiasmo y no están viciados-.

GRÁFICO 2. ¿QUÉ EDAD DEBEN TENER LOS VENDEDORES?

0

10

20

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50

60

A.Los mejores son los vendedoresjóvenes ya que son los que

tienen más energía entusiasmo yno están viciados.

B.Los mejores son los vendedoresentre 30 y 40 años porque ya tienen

una ciertaexperiencia, han perdido la

impetuosidad inicial que puede serprejudicial en algún momento

y han asentado su vocación

C.Los mejores son los vendedoresmaduros que, al llevar muchotiempo en la profesión tienenuna excelente capacidad decontacto y de resolución de

objeciones

D.La edad es indiferente, loprincipal es la actitud, laexperiencia y la ilusión.



Tan solo un 2% apostó por la experiencia de los vendedores más veteranos,

mostrándose que aunque la edad no es un requisito determinante para el

vendedor, se considera una profesión ideal para adultos entre 25 y 45 años.

En tercer lugar, los encuestados se decantan mayoritariamente por el ven-

dedor metódico, cuidadoso y organizado a la hora de realizar su trabajo

(43%) debido a que su actividad es fundamental dentro de la estrategia de

la empresa y requiere de una cuidada organización (39%). Solo un 17% se

inclina por el virtuosismo del vendedor genial valorado a partir de los resul-

tados que sea capaz de obtener.

GRÁFICO 3. LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL DE LOS VENDEDORES

0

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35

40

A.Es indispensable ser unapersona metódica,

cuidadosa y organizada ala hora de realizar su

trabajo.

B.La organización no esfundamental. Lo que

realmente importa son losresultados que consiga.

C.Si hay que elegir entre laorganización y la genialidadme quedo con la segunda.

D.La actividad que desarrollaun vendedor es vital para la

compañía, por ello serequiere que su gestión

profesional sea organizada.

Otro



En cuarto lugar, la capacidad comunicativa de los vendedores, según dos

tercios de los encuestados (64%), debe basarse en su capacidad reflexiva y

analítica, capaz de hacer en cada momento la pregunta más adecuada para

obtener la máxima información y así adecuar su producto a las necesidades

del cliente. A pesar de ello, algo más de un cuarto (28%) considera que de-

ben ser activos y extrovertidos, capaces de explicar con fluidez y entusias-

mo todas las características y beneficios de su producto. Este resultado

reafirma la tendencia hacia el profesional metódico, analítico y organizado

en base a un plan de mercadeo dirigido al cliente.

GRÁFICO 4. LA CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN DE LOS VENDEDORES

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50

60

A.Debe ser una persona más bienseria, de modo que transmita esa

imagen de formalidad que leidentifique con la empresa.

B.Debe ser una persona activa yextrovertida, capaz de explicar con

fluidez y entusiasmo todas lascaracterísticas y beneficios de su

producto.

C.Debe ser una personacomunicativa, reflexiva y analítica,pero proactiva capaz de hacer encada momento la pregunta más

adecuada para obtener la máximainformación y así adecuar su

producto a las necesidades delcliente.

Otro



En quinto lugar, con respecto a la apariencia que deben tener los vendedo-

res, los encuestados destacan que en primer lugar la presencia y la habi-

lidad de contacto a corto plazo son imprescindibles (45%). A pesar de ello,

el resto de profesionales quita importancia al aspecto físico para dárselo

a la imagen que transmite (39%), el saber estar (2%) y la neutralidad (11%)

del vendedor. De modo que los vendedores tienden a ser valorados cada

vez más por la imagen personal -no asociada tanto a la buena presencia

o belleza- que son capaces de transmitir al cliente a través de una buena

comunicación, su saber estar y su habilidad para pasar desapercibidos y

dar protagonismo al producto o servicio.

GRÁFICO 5. LA APARIENCIA DE LOS VENDEDORES

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45

A.La presencia esimprescindible paraasegurar una buena

habilidad de contacto acorto plazo. Es necesario

que tenga muy buenapresencia.

B.Su presencia debe ser másbien neutra, de manera quepase lo más desapercibido

posible, nollamando la atención ni por

un extremo ni por otro

C.La presencia física no es importante; lo básico es

“saber estar”

D.Independientemente delaspecto físico, lo que

realmente importa es laimagen que

transmite y el sabercomunicar con el cliente.

Otro



En sexto lugar, las principales herramientas que hacen triunfar al vendedor

según el sondeo realizado son: 1) el conocimiento del producto y la com-

petencia (26,19%) y 2) la capacidad para trabajar en equipo, tanto a nivel

compañía como con los jefes (23,81%). Destaca que ambas opciones ac-

túan como punta de lanza de dos grupos de herramientas definidas a partir

de, en primer lugar, las características de los vendedores y, en segundo

lugar, del conocimiento del mercado, el producto y la competencia. En el

primer grupo, junto al conocimiento del producto y la competencia, desta-

can la necesidad de un cliente especializado para un producto determinado

con una problemática particular (11,11%) y la cartera de clientes y relaciones

que posea dentro de su mercado (5,16%). En el segundo grupo, además de

GRÁFICO 6. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS QUE HACEN TRIUNFAR A UN VENDEDOR?

26,19%

9,13%

13,10%

5,95%

23,81%

1,98%

1,98%

5,16%

11,11%

1,59%A.El conocimiento del producto y lacompetencia

B.La experiencia y el conocimiento profundode su actividad

C.Que sea metódico y disciplinado en sugestión profesional

D.Que esté al día de las últimas técnicas deventa

E.Que sepa trabajar en equipo, tanto a nivelcompañía como jefes

F.Lo más importante es que cuente con unportfolio o cartera de productos realmentecompetitivos.G.Que tenga capacidad de aguante y resistencia, tarde o temprano “el cliente caerá”.H.Lo importante es tener contactos y estar bienrelacionados para poder abrirse puertas.

I.Cada sector y producto tienen su particularproblemática y requieren unas característicasdeterminadas.N/A



subrayar la capacidad para trabajar en equipo, se acentúa la capacidad de

organización y disciplina del vendedor (13,10%) y su experiencia y conoci-

miento profundo de la actividad que realiza (9,13%).

Además, se observa cómo los vendedores siguen anclados a técnicas y he-

rramientas tradicionales de venta, actitud que provoca su desactualiza-

ción. Así lo muestran los encuestados cuando apenas ofrecen importancia

(5,95%) a su capacidad para estar al día de las últimas técnicas de venta.

En séptimo lugar, los consultados consideran que el tipo de vendedor que

GRÁFICO 7. DE LOS SIGUIENTES TIPOS DE VENDEDORES, ¿CUÁL CREE QUE EXISTE MÁS EN LA ACTUALIDAD?

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25

30

A. Aquel que conoce todo sobre suproducto.

B. El que además de conocer todosobre el producto, conoce lasdiferentes técnicas de ventas.

C. El profesional de la venta quediferencia a la perfección su

producto del de la competencia,conoce las necesidades del cliente y

sabe gestionar el tiempo.

D. El que sabe buscar relacionesestables con sus clientes, les aportabeneficios y algún valor añadido, así

como soluciones prácticas a susproblemas, es decir, se convierte enun auténtico asesor del cliente para

lograr fidelizarlo.



más abunda en la actualidad es aquel que conoce todo sobre su produc-

to (31%) -enfocados en el producto-; a continuación el que sabe buscar

relaciones estables con sus clientes, les aporta beneficios y algún valor

añadido, así como soluciones prácticas a sus problemas, convirtiéndose

en su auténtico asesor para lograr fidelizarlo (25%) -enfocado en los clien-

tes-; en tercer lugar el que conoce el producto y las diferentes técnicas de

ventas (23%) -características y capacidad del vendedor- y, finalmente, el

profesional de ventas que diferencia a la perfección su producto del de la

competencia, conoce las necesidades del cliente y sabe gestionar el tiem-

po (22%) -vendedor integral que conoce la competencia, al cliente y cuen-

ta con las herramientas necesarias-.

GRÁFICO 8. ÚLTIMAMENTE, HAN SALIDO AL MERCADO CON MUCHA DEMANDA LAS TASK FORCE O FUERZAS DE VENTAS, ¿QUÉ OPINIÓN LE MERECEN?

0

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25

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45

A.Es una moda que no tienegrandes posibilidades, por tanto,

pasará a ocupar en breve una cuotaresidual.

B.Es una solución muy válida paraciertas actividades comerciales:

lanzamiento de nuevos productos,captación de clientes perdidos, etc.

C.Al igual que el outsourcing seestá imponiendo en otras áreas,

a nivel de ventas adquirirá unbuen posicionamiento.

D. El que sabe buscar relacionesestables con sus clientes, les aportabeneficios y algún valor añadido, así

como soluciones prácticas a susproblemas, es decir, se convierte enun auténtico asesor del cliente para

lograr fidelizarlo.



A pesar de que podría decirse que el vendedor ecuatoriano se enfoca en el

producto, la marcada división de opiniones muestra una imagen plural del

profesional de ventas.

En último lugar, se hace mención a las nuevas técnicas de ventas como

las task force. Dos tercios de los encuestados (66%) mantienen una opi-

nión positiva de estas porque las consideran una solución muy válida para

ciertas actividades comerciales como el lanzamiento de nuevos productos,

captación de clientes perdidos, etc. (47%) y que, por lo tanto, adquirirán un

buen posicionamiento a nivel de ventas (19%).

Aunque un cuarto (26%) ven estas prácticas como un medio y no un fin en sí

mismas. De forma que, aunque favorecen el establecimiento de relaciones

estables de los vendedores con sus clientes, no son los factores funda-

mentales que determinan su fidelidad. Podría decirse que se tiene una idea

de estas prácticas como de actores secundarios dinamizadores de otras

acciones más determinantes.

Conclusiones

El vendedor ideal quedaría definido como el prototipo de profesional que

es capaz de llevar a cabo de forma perfecta sus funciones o tareas en una

transacción comercial. Aunque, al igual que ocurre con los tipos ideales

definidos por Weber a principios del siglo XX, este actúa como un punto

inalcanzable al que deberían dirigirse todos los profesionales. Bajo esta

perspectiva, se analiza en este capítulo la idea que existe acerca del es-

tándar de vendedor ecuatoriano en la actualidad.

Los resultados corroboran a nivel empírico la propuesta de Vásquez (2008)

sobre el modo de definir al vendedor en América Latina. Ya que en Ecuador,

al igual que en la región, se le sigue distinguiendo como un profesional que

debe “saber estar” con base en su empresa y el cliente, centrando su for-


mación en el trabajo empírico dentro de su área. A pesar de ello, se muestra

una evolución y una tendencia a la capacitación especializada y continua

del vendedor. A esto se añade que los encuestados no ven la formación

universitaria como un requisito para llegar a ser un buen vendedor. Quizás

porque entienden la universidad como una institución basada en una ense-

ñanza teórica y generalista apartada de la realidad del mercado en el país.

Respecto a la edad de los vendedores ideales, los datos coinciden con el

rango y la media de edad de los especialistas en marketing entrevistados

en este estudio. Aspecto que confirma que aunque consideren que la edad

no es un factor determinante del vendedor, la realidad del mercado de ven-

tas demanda un tipo específico de profesional con un rango entre los 25 y

los 45 años.

Los encuestados consideran que la gestión de ventas requiere de una cui-

dada planificación que nunca debe dejarse al azar o a la habilidad de un tipo

de vendedor capaz de improvisar y adaptarse al medio gracias a su instinto.

La intuición natural del vendedor es cada vez menos valorada en favor de

la profesionalización de una actividad basada en la formación, el aprendi-

zaje y la experiencia profesional. De modo que aunque la opinión pública

siga imaginando al vendedor “parlanchín” y “simpático”, desde la empresa

se apuesta, cada vez más, por el profesional analítico y reflexivo capaz de

evaluar todos los pros y contras a partir del estudio del plan de ventas de

la empresa enfocado en el mercado y los clientes. Sobre todo porque se

aprecia la evolución del vendedor desde el “vendedor puerta a puerta” al de

“equipo de trabajo” o task force.

A pesar de lo expuesto en los párrafos precedentes, los profesionales del

marketing encuestados consideran que las empresas aún seleccionan a

sus candidatos a vendedor por su buena presencia -belleza, vestimenta,

etc.- antes que por la imagen que trasmite y la capacidad para comunicar

que caracteriza al vendedor organizado, meticuloso y reflexivo destacado

anteriormente.


Según los resultados no existen unas herramientas específicas que hagan

triunfar al vendedor, sino que el factor más importante es el equilibrio en-

tre: 1) las características individuales del vendedor -organización perso-

nal, disciplina, experiencia, conocimiento, habilidad para trabajar en grupo,

etc.- y 2) el profundo conocimiento del producto -cada producto o servicio

posee su propia problemática-, el mercado -gozar de una amplia cartera,

no solo de clientes, sino de empresas y actividades afines- y la competen-

cia -conocerla aumenta los rangos de competitividad-.

Este aspecto desarrollado en el párrafo precedente ayuda a entender la

existencia en Ecuador de una imagen del vendedor multitask (multitarea),

capaz de enfocarse en el producto, el cliente y la competencia a partir de

sus propias habilidades y las circunstancias del ambiente. De modo que

se le considera como un profesional camaleónico capacitado para asimilar

y adecuarse a las particularidades de cada mercado. Esta afirmación an-

terior podría ser clave para comprender la realidad del mercado al que se

enfrenta el profesional de ventas ecuatoriano. Aunque se considere en un

primer momento que el vendedor ideal debe poseer una formación espe-

cífica en su área y basar su trabajo en la constancia, la planificación y la

organización. La realidad, la dinámica y la fluctuación del mercado impiden

que el vendedor “tipo” ecuatoriano esté cerca de este prototipo de “ven-

dedor ideal”.

Finalmente, los especialistas en marketing encuestados mantienen una

opinión positiva sobre la implementación de técnicas de ventas como las

task force o el outsourcing. A pesar de ello, las respuestas muestran que no

las perciben como estrategias que se estén aplicando en la actualidad, sino

como acciones que se van adhiriendo de forma progresiva a los modelos

de venta ya consolidados; apareciendo más como propuestas de futuro o

a medio plazo. Por lo tanto, actualmente los vendedores en Ecuador se en-

cuentran en una etapa de transición en la que el profesional de ventas está

en pleno proceso de transformación y readaptación a las nuevas herra-

mientas y técnicas de venta que les permitan consolidarse en su mercado.



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Los retos del marketing en Ecuador


242Los retos del marketing en Ecuador Martín Oller Alonso

Los retos del marketing en Ecuador



Durante los últimos años se ha generado la necesidad, cada vez más urgen-

te, de la profesionalización del marketing, una actividad que juega un rol

protagonista a nivel empresarial; no solo en Ecuador, sino a nivel regional

-América Latina- y global. Las compañías y empresas (multi) nacionales

y las PyME se enfrentan hoy día al cambio generacional y tecnológico que

afecta directamente a la actividad del marketing. Situación que les obliga a

identificar y manejar las nuevas herramientas y técnicas en esta área a fin

de identificar todas las oportunidades de negocio, permitiendo a los pro-

fesionales integrar a su dinámica profesional cotidiana todos los tipos de

estrategias de marketing -convencionales, promocionales, relacionales,

directas o interactivas, etc.- para llegar a lo que se definiría como marke-

ting convergente. Modelo definido por su carácter integral y la interacción

de todos los canales de comunicación, convencionales y digitales.

Además, el seguimiento y la planificación de estas acciones de marketing

optimizan los canales interactivos entre todos los elementos que confor-

man la empresa y las acciones de transacción económica, facilitando la

toma de decisiones en tiempo real a través de: 1) la segmentación de estos

canales; 2) la creación de una plataforma interactiva propia; 3) la gestión de

una comunicación bidireccional entre la empresa y el cliente; 4) la explota-

ción inteligente de todas las posibilidades y 5) el aumento de la eficacia y la

rentabilidad de todas las transacciones.


De modo que este análisis del marketing en Ecuador se ha planteado a partir

de la identificación de las tendencias actuales dentro de las empresas en

el país -desarrolladas en cada uno de los capítulos precedentes- para, de

este modo, establecer los retos pendientes, tanto en la universidad como

en el mercado empresarial. Ante todo porque están apareciendo unas

oportunidades de negocio que el marketing tradicional no está preparado

para cubrir, requiriéndose de la aplicación de nuevas técnicas adaptadas

a las necesidades del mercado actual capaces de eliminar los obstáculos,

que hasta ahora resultaron insalvables, a través del empleo de los medios

interactivos digitales más avanzados.

El primer reto al que se enfrenta el marketing en Ecuador es conseguir la

convergencia y el acercamiento de las actividades de formación, capaci-

tación y asesoramiento de las universidades y los profesionales del marke-

ting y las empresas dentro del mercado ecuatoriano. Este desafío se sitúa

en primer lugar debido al bajo interés mostrado por los profesionales del

marketing de las 1250 empresas consultadas en la participación en esta

investigación, obteniendo una tasa de respuesta de tan solo el 7,1%; mos-

trándose la marcada brecha entre la academia y el mercado.

Este aspecto lleva a los investigadores de este proyecto a explicar el porqué

de este distanciamiento a partir de dos puntos fundamentales. En primer

lugar, la academia y las universidades no poseen una tradición investiga-

dora y de análisis del marketing en Ecuador que les permita gozar de un

prestigio entre las empresas que, de ser así, las verían como un apoyo fun-

damental en sus acciones de estudio de mercado. Prueba de ello es que el

65% de la muestra nunca, o hace más de un año, asistió a un congreso de

marketing internacional. En segundo lugar, las empresas no poseen ni la

sólida estructura ni la infraestructura necesaria para planificar y gestionar

los procesos de marketing a partir de profesionales cualificados y forma-

dos específicamente en esta área.


A pesar de estos datos, que en un primer momento no parecen halagüe-

ños, existe una tendencia positiva de los profesionales consultados para el

acercamiento de posturas, ya que un 79% estaría interesado en asistir a un

congreso de marketing a corto plazo. Además, en Ecuador los encuestados

que ejercen las funciones de marketing en las empresas y en las universi-

dades poseen un perfil bastante equilibrado respecto al género (el 57% son

hombres y el 42% mujeres), reflejando la creciente inclusión de la mujer

ecuatoriana en el mercado laboral del marketing. Además, sus edades se

sitúan en el rango de los 25 y 45 años, confirmando que el marketing es una

profesión compuesta fundamentalmente por profesionales jóvenes.

El segundo reto consiste en el desarrollo de la estabilidad y la eliminación

de la polarización entre los profesionales del marketing dentro de las em-

presas ecuatorianas. En primer lugar, a pesar del paso de los años y el in-

cremento de experiencia de los trabajadores, estos no disfrutan de una re-

lativa estabilidad profesional porque aunque se encuentran trabajando 5,8

años de media en su empresa actual, en su anterior empresa lo hicieron

durante 4,8 años. De modo que no se observa un incremento significativo

que permita confirmar una tendencia a la estabilidad laboral motivada por

el aumento de la experiencia profesional de los trabajadores.

En segundo lugar, aunque parezca que existe una relativa estabilidad pro-

fesional al encontrarse la media en torno a los cinco años en una misma

empresa, este aspecto es solo aparente debido a la alta desviación están-

dar (5,5 y 5,03) que refleja las grandes diferencias entre la situación de los

encuestados. Por lo tanto, en Ecuador se hablaría de dos tipos de profe-

sionales que copan el mercado del marketing en el país. En primer lugar,

los que permanecen durante un largo período de tiempo en sus puestos

de trabajos y, por lo tanto, gozan de una gran estabilidad y experiencia y,

en segundo lugar, los que cambian de puesto de trabajo con relativa fre-

cuencia y encuentran muchas dificultades para establecerse dentro de una

empresa.


El tercer reto se centra en 1) encontrar un equilibrio entre la profesiona-

lización de la actividad del marketing dentro de las empresas a partir de

la capacitación de los profesionales del marketing, ayudando, además, a

eliminar el intrusismo en la profesión y 2) el establecimiento de una for-

mación de calidad de alto nivel que permita el incremento de los niveles de

profesionalismo y que no provoque, a su vez, la gestación de una burbuja en

el mercado de profesionales del marketing en Ecuador.

Además, una clara definición de los límites y las fronteras de la profesión

del marketing en el país ayudaría a eliminar el intrusismo laboral provocado

por profesionales de otros campos o especialidades que ocupan puestos de

trabajo destinados a un experto o especialista en marketing. Prueba de ello

es que solo el 17.4% de los encuestados en este estudio poseen específica-

mente estudios universitarios en marketing.

En Ecuador, existe el riesgo de generar una “burbuja profesional” dentro del

campo del marketing provocada por el exceso de demanda y la escasez de

oferta. A esta idea se llega debido a que el 97,7% de los encuestados en este

estudio cuenta con estudios universitarios -la mayor parte sin la especiali-

zación en marketing- y, por lo tanto, un título de tercer nivel [tabla 2]. Aun-

que en un primer momento este aspecto podría parecer positivo, existen

TABLA 1. AÑOS DE TRABAJO EN LA MISMA EMPRESA Y EN LA EMPRESA ANTERIOR

¿Cuántos años lleva trabajando en la misma empresa? Resultados N° de respuestas 88 Media 5,8 (5 años y 6 meses) Desviación estándar 5,5

¿Cuánto tiempo trabajó antes? Resultados N° de respuestas 88 Media 4,79 (4 años y 4 meses) Desviación estándar 5,03



riesgos asumidos inconscientemente. Cuando aumenta la titulación de los

trabajadores se genera una situación de “incremento de mínimos exigidos”

por las empresas que provoca que en la selección de candidatos se les re-

quiera estar, al menos, en posesión de un título universitario.

TABLA 2. TITULACIÓN ACADÉMICA DE LOS ENCUESTADOS

Titulación académica Resultados SIN ESTUDIOS 2 (2.3%) CON ESTUDIOS UNIVERSITARIOS 84 (97.7%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS (NO MKT) 69 (80%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS NADA QUE VER 2 (2.3%) ESTUDIOS UNIVERSITARIOS MKT 15 (17.4%)


A este fenómeno se le uniría la aparición de una “burbuja académica” como

consecuencia del incremento de los requisitos de titulación de las empre-

sas a sus candidatos, provocando un aumento de la demanda de matrículas

en las universidades. Sin embargo, si el nivel exigido en estas para la ob-

tención de una titulación de tercer nivel reduce sus estándares de calidad,

se genera un incremento desmesurado del número de personas tituladas

y, por lo tanto, los profesionales que se incorporan al mercado laboral son

cada vez más, pero con una menor cualificación y especialización. De tal

forma que, cada vez más, debido 1) al intrusismo, 2) el incremento desme-

surado de profesionales titulados y 3) la falta de oferta laboral llevarán a los

ingenieros en marketing a encontrar mayores dificultades para conseguir

un puesto de trabajo en su especialización, devaluándose el valor de la ti-

tulación.

El cuarto reto consiste en dinamizar y diversificar las vías de acceso a la

profesión bajo una perspectiva profesionalizante, práctica y progresiva. A

esta conclusión se llega debido a que casi dos tercios (57%) de los encues-

tados accedieron a la profesión por afinidad laboral y solo una décima parte

(9,7%) lo hizo por vocación o porque le gustaba, observándose una vincula-


ción profesional indirecta con el marketing. Y, por lo tanto, una falta de for-

mación especializada progresiva que se llevaría a cabo si estos profesiona-

les tuvieran claro desde un primer momento el área en la que van a ejercer.

Además, se reafirma la excesiva teorización en la formación que reciben los

estudiantes en las universidades, ya que solo un 5,8% accede al mercado

laboral a partir de prácticas o pasantías, dejando entrever, de nuevo, una

deficiente vinculación entre las instituciones académicas y las empresas

[tabla 3].

TABLA 3. ACCESO A LA PROFESIÓN DE LOS ESPECIALISTAS EN MARKETING ENCUESTADOS

Modo de acceso Resultados PRÁCTICAS O PASANTÍAS 5 (5.8%) NEGOCIO FAMILIAR 4 (4.6%) VOCACIÓN O PORQUE GUSTA 8 (9.3%) AFINIDAD / OPORTUNIDAD LABORAL 41 (57%)


El futuro del marketing de las empresas “comienza hoy” a partir de la in-

terconexión del mundo offline con el online y la completa integración y asi-

milación de las TICs. De modo que el principal reto al que se enfrentan los

especialistas en marketing es conseguir sacar de su zona de confort a las

empresas para que aprovechen al máximo todas sus posibilidades y opor-

tunidades de negocio. Para ello, se requiere de una implementación vertical

que comience en los puestos de máxima responsabilidad para ir descen-

diendo en la escala jerárquica profesional dentro de las empresas.

Este nuevo paradigma conlleva, en primer lugar, una mejor asimilación

del proceso de transformación que afecta transversalmente a sus modos

tradicionales de hacer las cosas y, en segundo lugar, cubrir de forma más

eficiente las exigencias generadas por un nuevo mercado compuesto por

multitud de perfiles diferentes de consumidores hiperconectados que van

desde las generaciones pre-internet hasta los nativos digitales como los

millennials o la “Generación Z”.


Finalmente, definir de forma clara los retos del marketing en Ecuador ayu-

dará a establecer un plan de mejora orientado a este sector, basado en un

replanteamiento de la forma de hacer las cosas. Además, permitirá encon-

trar las deficiencias que llevan a la inoperancia de los procesos de forma-

ción en las universidades y a la ineficiencia de los planes de marketing de

las empresas, optimizando todos los recursos dirigidos a la mejora de la

incorporación y la aplicación de todas las técnicas y las herramientas del

marketing actual. Su implementación permitirá a las empresas ir en el ca-

mino correcto durante los próximos años, aunque, para ello, el primer paso

será mejorar su capacidad de adaptación, flexibilidad y reajuste rápido y

eficaz a las problemáticas y las situaciones de crisis que vayan surgiendo

en su mercado.


Martín Oller Alonso


Xavier Oviedo Torres

Edison Fernando Játiva Baquero

Tamara Erazo Orrego

Sergio Tobías Sidera

Paul Andrés Román Reyes

Daniela García Guillén

David Varea Calero

Diana Caamana Gómez

Marco Pazos León

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