Tema5 Capital Intelectual Mapas Conocimiento Ver1

Capital Intelectual (CI) y Mapas del Conocimiento(MK)

Prof. Ulises Román C

http://www.ulisesroman.blogspot.com

[email protected], 2006

PARADIGMA DE LAGESTION DEL CONOCIMIENTO

PARTE I

http://www.ulisesroman.blogspot.com/





mailto:[email protected]



2|GC ROMAN - KM

»» Capital Intelectual (CI) y Mapas de Conocimiento(MK)Capital Intelectual (CI) y Mapas de Conocimiento(MK)

■ Definiciones del CIDefiniciones del CI

■ Gestion Talentos Humanos -GTHGestion Talentos Humanos -GTH

■ Modelos de CIModelos de CI

■ Mapas de KMapas de K

■ Tipos de MKTipos de MK

■ Valorizacion CIValorizacion CI

■ Herraientas de MKHerraientas de MK

■ Casos de EstudioCasos de Estudio

3|GC ROMAN - KM

»» Capital Intelectual (CI) Capital Intelectual (CI)»» Capital Intelectual (CI) Capital Intelectual (CI)

¿Cómo voy? ¿Voy Bien?

“Evaluación del Capital Intelectual”

4|GC ROMAN - KM

»» Perspectivas Perspectivas»» Perspectivas Perspectivas

Definición del Capital Intelectual, sus componentes Definición del Capital Intelectual, sus componentes y los modelos más conocidos de Evaluación.y los modelos más conocidos de Evaluación.

¿?“El mayor obstáculo en su Éxito

probablemente es usted”-Frankly

5|GC ROMAN - KM

»» Captial Intelectual (CI): Definicion Captial Intelectual (CI): Definicion

Capital IntelectualCapital Intelectual ConocimientosConocimientos

Experiencia Experiencia AplicadaAplicada

Tecnología Tecnología OrganizacionalOrganizacional

Relaciones con Relaciones con ClientesClientes

Destrezas Destrezas ProfesionalesProfesionales

Ventaja Ventaja CompetitivaCompetitiva

Se entiende como CI a la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a las organizaciones una ventaja competitiva en el mercado.

6|GC ROMAN - KM

“El CI ayuda a medir los resultados

de la Gestión del Conocimiento

en todos los niveles de la

organización”

»» Captial Intelectual (CI) Captial Intelectual (CI)

7|GC ROMAN - KM

»» Modelos del CI: Modelos del CI:»» Modelos del CI: Modelos del CI:

Intangible MonitorAssets

(Sveiby)

Balanced BusinessScorecard

(Kaplan & Norton)

Economic Value Added (EVA)

(Stewart 1997)

Navigator de Skandia(L. Edvinsson)

Market to Book Value(Stewart 1997)

Modelos de CI

Tobin’s Q (Steward 1997 y Bontis 1999).

Total Value Creation (Anderson & McLean

2000),

Technology Broker(A. Brooking)

Desarrollo de los Modelos de CI a Nivel Internacional

Métodos de Retorno sobre Activos

Métodos Cuadro de Mando

Intellectual Asset Valuation ( Sullivan

2000).

Métodos de Medición Directa del Capital Intelectual

Métodos de capitalización de mercado

8|GC ROMAN - KM

»» Modelo de K.E. Sveiby Modelo de K.E. Sveiby»» Modelo de K.E. Sveiby Modelo de K.E. Sveiby

Intangible Assets Monitor

Indicadores deEstructura Externa

Indicadores deEstructura Interna

Indicadores deCompetencias

Rentabilidad por Cliente.

Crecimiento Orgánico. Clientes

favorecedores de la Imagen.

Indice de Satisfacción de

Clientes. Ventas por Cliente.

Proporción de Grandes

Clientes. Estructura de Edad.

Ratio de Lealtad de Clientes.

Frecuencia de las Ventas

Repetitivas.

Inversión en TI. Clientes

favorecedores de la Estructura.

Porcentaje de Personal de

Apoyo. Indice de Valores /

Actitudes.

Edad de la organización.

Rotación de Personal de Apoyo.

Rookie Ratio. Experiencia.

N º de años en la Profesión. Nivel

de Educación. Costes de Educación

y Formación. Rotación de

Competencias. Clientes

favorecedores de las Competencias.

Porcentaje de Profesionales. Efecto

Leverage. Valor Añadido por

Empleado. Valor Añadido por

Profresional. Beneficio por

Empleado. Beneficio por

Profesional.

Rotación de Profesionales.

Remuneración Relativa.

Experiencia.

9|GC ROMAN - KM

»» ¿Que Medir?¿Que Medir?»» ¿Que Medir?¿Que Medir?

- ¿Cuántos clientes tenemos? ¿Qué nos compran? y ¿Por qué nos compran a nosotros y no a la competencia?

- ¿Cuántas personas empleamos? ¿Cuánto invertimos en Salario, Beneficios y Capacitación? ¿De cuánto es el retorno sobre esta inversión? ¿Qué los ata a la organización? ¿Por qué nos abandonan los trabajadores más talentosos?

- ¿Cuáles son nuestro proveedores clave? ¿Cuál es nuestra relación con ellos?

- ¿Cuáles son nuestros inversionistas? ¿Cuánto invierten en nuestra organización? ¿Qué los incentiva a invertir?

- ¿Qué diferencia nuestros sistemas y procesos de la competencia? ¿En qué somos únicos? ¿Cómo nos ayudan esto a crear valor y/o riesgo?

- ¿Cuál es el valor de nuestro equipo de liderazgo? ¿Cómo renovamos el valor de estas personas?

- ¿Cuánto invertimos en nuestra cultura corporativa para mantener nuestro éxito económico?

10|GC ROMAN - KM

Nov.

Capital Humano

Capital Relacional

Capital Estructural

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octub.

10

20

30

40

50

60

100

70

80

90

Utilidad NetaCostos

Ventas

- “Qué hay”: Es una declaración de los recursos de la empresa y frecuentemente se mide mediante la cuantificación de sus recursos humanos, clientes, y tecnología.

- “Qué está hecho”: Muestra cómo funciona el sistema de gestión de la empresa en conexión con el desarrollo del Capital Intelectual de la empresa

- “Qué ocurre”: Indica si el Capital Intelectual de la empresa conduce a bienes y servicios adecuados demandados por los clientes y empleados, mostrando si la empresa aprovecha las oportunidades del desarrollo del Capital Intelectual. The Danish Trade and Industry Development Council (1997),

11|GC ROMAN - KM

»» Relaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva

»» Relaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva

Fuente: Robert M. Grant 1995 y Elaboración Propia.

Estrategia

Factores clave de éxito del sector

CapacidadesOrganizativas

VentajaCompetitiva

Recursos

TangiblesIntangibles

FísicosFinancieros Humano EstructuralRelacional

Core capabilities = Core competencies = Capital Intelectual

30% 70%

12|GC ROMAN - KM

»» Los activos intangibles son diferentes »» Los activos intangibles son diferentes

Activos Tangibles

Activos Intangibles

• visibles

• fácilmente cuantificables

• parte del balance

• rendimientos de las inversiones medibles

• se pueden duplicar, copiar.

• se deprecian con el uso

• se pueden gestionar mediante el control

• pueden ser acumulados y almacenados

• invisibles

• difíciles de medir

• no reflejados en la contabilidad

• rentabilidad de las inversiones difícilmente demostrables.

• son difíciles de copiar o imitar.

• su utilización hace que se aprecie: cuanto más se usa, más valor adquiere (ley de rdtos. crecientes)

• su gestión óptima requiere alineamiento

13|GC ROMAN - KM

»» Intangibles Intangibles»» Intangibles Intangibles

• Intangibles, conocimiento, y capital intelectual esencialmente significa lo mismo, es una reserva no-fisica para un beneficio futuro. Intangibles son usados en la literatura contable, conocimiento por los economistas y capital intelectual por los administradores y literatura legal.

• (Baruch Lev, Intangibles Management, Measurement and Reporting, 2001, pag. 5)

Definición de activo intangible

“Un activo intangible es una reserva para un beneficio futuro que no incorpora lo físico o

financiero. Una patente, una marca, y una estructura organizacional única (ejm. Un SCM bajo

internet) que genera ahorrar costos son activos intangibles.”

(Baruch Lev, Intangibles Management, Measurement and Reporting, 2001, pag. 5)

14|GC ROMAN - KM

»» Medicion del CI Medicion del CI

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

Se trata de identificar y medir, en cada Area, Unidad, etc., el conjunto de activos intangibles, que generan o generarán valor para la empresa

Las ventajas competitivas que llevan a las organizaciones al éxito son de naturaleza intangible, por ello identificar y medir estos activos intangibles son procesos necesarios para gestionarlos y evaluar la eficacia de la gestión

15|GC ROMAN - KM

CAPITAL HUMANO

Este bloque recoge tanto las competencias actuales (conocimientos, habilida-des y actitudes), como la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que forman parte la empresa.

CAPITAL ESTRUCTURAL

Este bloque recoge conocimiento sistematiza-do, explicitado o interna-lizado por la organización. La explicitación y estruc-turación del conocimiento permite una transmisión rápida de conocimiento, generando una espiral ascendente de conoci-miento y de mejora continua.

CAPITAL RELACIONAL

Este bloque recoge las formas de relacionarse la empresa y los agentes de su entorno (clientes, proveedores, competido-res, etc.) y que como activo intangible, de vital importancia para la organización, también debe ser medido y gestionado.

»» Medicion del CI Medicion del CI

16|GC ROMAN - KM

»» Modelos de Valoración del Capital IntelectualModelos de Valoración del Capital Intelectual

Valor Intangible CalculadoValor Intangible Calculado

Navigator de SkandiaNavigator de Skandia

Intellectual Assets Monitor (Sveiby)Intellectual Assets Monitor (Sveiby)

Kaplan y Norton – Balanced ScoreCardKaplan y Norton – Balanced ScoreCard

- Los Modelos de Valoración del Capital Intelectual describen el modelo más idóneo de valorar a este activo, tratando de hallar la manera mas beneficiosa para la empresa, desde todo punto de vista.

- Existen diversos modelos para valorar el Capital Intelectual, entre los más importantes se encuentra:

17|GC ROMAN - KM

»» Navigator de SkandiaNavigator de Skandia

- La principal línea de argumentación de este modelo es la diferencia entre los valores de las acciones en libros y el valor en el mercado, la cual se debe a un conjunto de activos intangibles que quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como flujo de caja. - El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el Capital Financiero y El Capital Intelectual, el cual se descompone en bloques.

ENFOQUE FINANCIERO

ENFOQUECLIENTELA

ENFOQUEPROCESO

ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

AMBIENTE OPERATIVO

MAÑANA

HOY

HISTORIAHISTORIA

ENFOQUE

HUMANO

Cap

ital

Inte

lect

ual

Navegador de Skandia

18|GC ROMAN - KM

»» Modelo Modelo de Skandia

Valor de mercado

Capital financiero

Capital intelectual

Capital humano

Capital estructural

Capitalclientela

Capital organizacional

Capital de innovación

Capital de procesos

Componentes del capital intelectual en las organizaciones

19|GC ROMAN - KM

»» Intellectual Assets Monitor (Sveiby)Intellectual Assets Monitor (Sveiby)

Activos Tangibles

Inmovilizado Material

Realizable

Disponible

Estructura Interna

Estructura Externa

Competencias personas

Activos Intangibles

Capital

Deuda a L.P.

Deuda a C.P.

Capital Invisible

Compromisos

Financiación Visible

Financiación Invisible

Balance Visible

Balance Invisible

Activos Tangibles

Balance de Activos Intangibles

El modelo basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. La medición de activos intangibles presenta una doble orientación:

- Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.

- Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

20|GC ROMAN - KM

»» Monitor de Activos Intangibles

INDICADORES

ESTRUCTURA EXTERNA

ESTRUCTURA INTERNA

COMPETENCIA PERSONAL

CRECIMIENTO RENOVACIÓN

Crecimiento orgánico. Crecimiento en el mercado. Índice de satisfacción del cliente.

Inversión en tecnología de la información. Tiempo dedicado a actividades de I+D en la estructura interna. Índice de actitud del personal hacia gerencia, cultura y clientes.

Rotación. Nº años en profesión. Ventas a clientes que fomentan competencias.

EFICIENCIA

Beneficio/cliente. Ventas/profesional*.

Personal de apoyo**/total personal. Ventas/personal apoyo.

% profesionales. Valor añadido/profesional.

ESTABILIDAD

Repetibilidad de pedidos. Antigüedad de clientes.

Edad de la organización. Nº empleados con antigüedad inferior a dos años.

Rotación de profesionales.

21|GC ROMAN - KM

• La falta de exactitud de los indicadores (provoca actitudes contrarias en ciertos ámbitos de la empresa)

• La falta de modelos universalmente aceptados (dificulta las comparaciones)

• La inexistencia de sistemas y herramientas que garanticen la fiabilidad de los datos (¿cuál es la credibilidad de una información no auditada?)

• La dificultad inherente al proceso de visualización y medición de activos intangibles

Algunas dificultades en la medición del Capital Intelectual

Algunas dificultades en la medición del Capital Intelectual

22|GC ROMAN - KM

»» InterrelacionesInterrelaciones

Datose

Ideas

Datose

Ideas

Datos

InformaciónInformación

Datosorganizados

Conocimientoexplícito

y tácito

Conocimientoexplícito

y tácito

Proceso dinámicorealizado por la personahumana para justificary probar afirmaciones

que considera ciertas overdaderas

CapitalIntelectual

CapitalIntelectual

Conocimientoque produce

valor

CI = Conocimiento transformado en valor para la organización

23|GC ROMAN - KM

Capital HumanoCapital Humano

Fuente: Roos Johan, Edvinsson Leif, “Intellectual Capital”, 1997

Capital Humano

Competencias Actitudes Agilidad Intelectual

Conocimientos

Habilidades

Motivaciones

Comportamiento

Conducta

Innovación

Imitación

Adaptación

“Packaging”

24|GC ROMAN - KM

25|GC ROMAN - KM

Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:

Los individuos, empresas y sociedad desarrollan:

Capacidad de:Capacidad de:

InnovaciónInnovación

AdaptaciónAdaptación

Aprendizaje continuoAprendizaje continuo

Capacidad de:Capacidad de:

InnovaciónInnovación

AdaptaciónAdaptación

Aprendizaje continuoAprendizaje continuo

26|GC ROMAN - KM

Recursos HumanosRecursos HumanosRecursos HumanosRecursos Humanos

InversiónInversiónInversiónInversión

Desarrollo Desarrollo tecnológicotecnológico

OrganizaciónOrganización

Formación de Formación de recursos recursos humanos humanos (educación y (educación y capacitación)capacitación)




ProcesoProcesoProductivoProductivo

ProcesoProcesoProductivoProductivo

Co

mp

etit

ivid

adC

om

pet

itiv

idad

Co

mp

etit

ivid

adC

om

pet

itiv

idad

27|GC ROMAN - KM







C

om

pet

itiv

idad

Co

mp

etit

ivid

ad Crecimiento Crecimiento económicoeconómico

Crecimiento Crecimiento económicoeconómico

Mejores Mejores

condiciones condiciones laboraleslaborales

Mejores Mejores condiciones condiciones

laboraleslaborales

Em

ple

o-B

ien

esta

rE

mp

leo

-Bie

nes

tar

28|GC ROMAN - KM

Gestión del Talento Humanopor el Modelo de Competencias

ECONOMÍA BASADA EN EL CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

NUEVAS HABILIDADES

HUMANAS

ALTERACIÓN EN EL CONTENIDO Y

HABILIDADES REQUERIDAS

PARA EL TRABAJO

ECONOMÍA DOMINADA

POR LA DEMANDA

MODELO DE COMPETENCIAS

LABORALES

29|GC ROMAN - KM

Capacidad productiva de un individuo Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeñoque se define y mide en términos de desempeñoen un determinado contexto laboral, y refleja losen un determinado contexto laboral, y refleja los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudesconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo necesarias para la realización de un trabajo

efectivo y de calidad.efectivo y de calidad.

Capacidad productiva de un individuo Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeñoque se define y mide en términos de desempeñoen un determinado contexto laboral, y refleja losen un determinado contexto laboral, y refleja los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudesconocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo necesarias para la realización de un trabajo

efectivo y de calidad.efectivo y de calidad.

SABERSABERSABER HACERSABER HACER

SABER SERSABER SER

Concepto de CompetenciaConcepto de Competencia

30|GC ROMAN - KM

COMPETENCIAS

BASICAS, CLAVE

Y ALGUNAS PARA

EL TRABAJOTIEMPO

PROCESO EDUCATIVO

COMPETENCIAS GENERADAS EN EL PROCESO EDUCATIVO

COMPETENCIAS GENERADAS EN EL PROCESO EDUCATIVO

31|GC ROMAN - KM

COMPETENCIAS

LABORALES

TIEMPO

PROCESO PRODUCTIVO

COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LOS SECTORES PRODUCTIVOS

COMPETENCIAS REQUERIDAS POR LOS SECTORES PRODUCTIVOS

32|GC ROMAN - KM

COMPETENCIAS

BASICAS,

CLAVE Y PARA

EL TRABAJO

COMPETENCIAS

LABORALES

(EMPLEABILIDAD)

TIEMPO

PROCESO EDUCATIVO

LUGAR Y TIEMPO DETERMINADOS

TIEMPO

COMPETENCIAS

LABORALES

PROCESO PRODUCTIVO

33|GC ROMAN - KM

Alt

ern

anci

a -

Co

nti

nu

idad

Alt

ern

anci

a -

Co

nti

nu

idad

Globalización de la Formación y CapacitaciónGlobalización de la Formación y Capacitación

Proceso:Proceso:Proceso:Proceso: Flexible

Calidad

Flexible

Calidad

Continuo

Integral

Modular

Continuo

Integral

Modular

Fuera de la empresaFuera de la empresaFuera de la empresaFuera de la empresa

Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:Proceso vinculado con:

Remuneración

Ergonomía

Clima Laboral

Remuneración

Ergonomía

Clima Laboral

Productividad ycompetitividad

Seguridad e higiene

Condiciones y enriquecimiento del trabajo

Productividad ycompetitividad

Seguridad e higiene

Condiciones y enriquecimiento del trabajo

Dentro de la empresaDentro de la empresaDentro de la empresaDentro de la empresa

34|GC ROMAN - KM

¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?

TALENTOTALENTO

CAPACIDADESCAPACIDADES““Puedo”Puedo”

ACCIÓNACCIÓN““Consigo”Consigo”

COMPROMISOCOMPROMISO““Quiero”Quiero”

Dormido

Buenas intenciones

Desmotivado

Talento = Capacidades (conocimientos y competencias ) +

Compromiso + Acción

Talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados

superiores en un entorno y organización determinados

35|GC ROMAN - KM

¿Talento individual o talento organizativo?¿Talento individual o talento organizativo?

¿Quién ganó los Mundiales de Fútbol?

Interacción entre profesionales

“Hoy es impensable que una persona disponga de todos los conocimientos necesarios, por lo que se requiere más que nunca el

trabajo en equipo”

Jordi Botifoll, Director General de Cisco Systems en España

36|GC ROMAN - KM

CARACTERÍSTICAS DEL TALENTO (I)CARACTERÍSTICAS DEL TALENTO (I)

Talento Genio

No es universal

No es innato (al 100%)

Depende de cada cultura

Puede desarrollarse

INFORMACIÓNINFORMACIÓNConjunto de datos estructuradosConjunto de datos estructurados

DATOS

CONOCIMIENTO

Capacidades+ Compromiso+Acción = ResultadosCapacidades+ Compromiso+Acción = Resultados TALENTO

ES MÁS QUE CONOCIMIENTO

37|GC ROMAN - KM

EL TALENTO PRECISA COMPROMISOEL TALENTO PRECISA COMPROMISO

“El compromiso es un baile en pareja”

Depende de:

Cómo actúe la organización

La capacidad de comprometerse el

profesional (motivos extrínsecos,

intrínsecos y trascendentes)

38|GC ROMAN - KM

Motivación = Motivos (Bienestar económico+Empleabilidad +Valores)

La motivación depende de cada persona y varía con el tiempoFuente: Chinchilla (1996)

1. Aprendizaje continuo …………………….8,8

2. Compartir una misión……………………. 8,7

3. Desarrollo de carrera …………………… 8,3

4. Equilibrio vida personal-profesional …..8,2

5. Trabajar con personas que aprecio …….8,1

6. Retribución atractiva ……………………... 7,6

7. Trabajar organización de prestigio………7,5

8. Utilizar tecnologías avanzadas………..… 7,0

9. Reconocimiento social…………………… 6,9

10. Seguridad en el puesto de trabajo…….. 5,8

Muy motivador

¿En qué medida los siguientes aspectos

suponen un factor de motivación para Vd.?

Fuente: APD y HayGroup, 2000

¿Y QUÉ NOS MOTIVA?¿Y QUÉ NOS MOTIVA?

39|GC ROMAN - KM

GESTIÓN DE TALENTOGESTIÓN DE TALENTO

Es

tra

teg

ia

Clientes

Mercado

Entorno

TALENTO INDIVIDUAL Y ORGANIZATIVO

• Creación de valor al accionista, cliente, profesional y sociedad

GESTIÓN DEL TALENTO

CAPTACIÓN

MOTIVACIÓNRETENCIÓN

DESARROLLO

DESVINCU-LACIÓN

40|GC ROMAN - KM

FACILITADORES DE GESTIÓN DEL TALENTOFACILITADORES DE GESTIÓN DEL TALENTO

CapacidadesCapacidades“Puedo”

TALENTOINDIVIDUAL

CompromisoCompromiso“Quiero”

AcciónAcción“Consigo”

Liderazgo

Cultura

Organización y Sistemas de Relaciones

Sistemas de Dirección

Retribución

Clima laboralImpulsores

Estruc

TALENTO ORGANIZATIVO

¿De qué depende nuestro compromiso?

41|GC ROMAN - KM

42|GC ROMAN - KM

El CI se encuentra en tres dimensiones de la compañía – o en una u otras de estas tres dimensiones: su personal, sus estructuras y sus clientes .

Componentes del Capital Humano. Saber cómo (know-how) Educación Calificación vocacional Conocimiento relacionado con el trabajo Valoración ocupacional Valoración psicométrica Competencia relacionada con el trabajo Espíritu emprendedor, capacidad de innovar, habilidades y reactivas, capacidad de cambiar.

DIMENSIONES DEL CIDIMENSIONES DEL CI

43|GC ROMAN - KM

Componentes del Capital Estructural. Propiedad Intelectual Patentes Copyright Derecho de diseño Secretos comerciales Marcas registradas Marcas de servicio Activos infraestructurales Filosofía de la administración Cultura corporativa Clima Organizacional Procesos gerenciales Sistemas de Información Sistema de trabajo en Red Relaciones financieras


44|GC ROMAN - KM

Componentes del Capital Relacional. Marcas Clientes Lealtad del cliente Nombres de la compañía Ordenes de espera Canales de distribución

EL capital de clientes está integrado por las relaciones con los clientes y representa una parte importante del capital intelectual.


45|GC ROMAN - KM

ESTRUCTURA DEL MODELO DE CAPITAL “INTELECT”APLICADO A LAS UNIVERSIDADES Y OPI´s

46|GC ROMAN - KM

•ESTRUCTURA DEL MODELO DE CAPITAL “INTELLECTUS”

47|GC ROMAN - KM

CASO: Modelo Propuesto para Evaluar el Capital Intelectual – CADENA DE HOTELES

Capital Humano Capital Cliente Capital Organizacional

Capital Intelectual

Números de Años en la Profesión. Profesionales.Tasa de Separación voluntaria.Índice de Utilización del Fondo de Tiempo. (FTU/FTMaU x 100) Índice de Ausencias. (FTnU/FTMaU )Índice de Ausentismo. Ausen+enf por mas de 3D/FTMUx100 Satisfacción de los Empleados.Compromiso con el Puesto.Costo por empleado. UT-Gast opera-cost CH/# staffValor Añadido del CH. IT-(GyC-CTMO) Productividad Ing.Tot / # Trab.

Orientación al Cliente Compromiso Organizacional Trabajo en Equipos Rol y Autoridad Apoyo a los Empleados. Administración.Jefes Inmediatos.Orientación Interna.Comunicación. Operaciones Organizacionales. Reconocimiento.

Satisfacción de los Clientes Lealtad de los Clientes Número de Clientes Fijos Orientación al Mercado del Hotel Conocer las Necesidades de los Clientes Recopilar la Información de los Clientes Prestar Atención las Necesidades de los Clientes Darle a los Clientes lo que ellos quieren

Fuente: Elaboración propia

48|GC ROMAN - KM

Fase de Preparación

asegurar la concienciación de la dirección en el proyecto, asegurar la motivación de los participantes, explicar el proceso de evaluación del CI, fijar las metas y planificar la ejecución del proceso.

Fase para la Selección de los Indicadores

Indicadores del CHIndicadores del COIndicadores del CC

Fase de Evaluación del Capital Intelectual

Evaluar el CHEvaluar el COEvaluar el CC

Fase de Elaboración del Reporte del CI


Fases para la Evaluacion del CI

49|GC ROMAN - KM

Fase de Preparación

Fase para la Selección de los

Indicadores

Fase de Evaluación del Capital Intelectual

Fase de Elaboración del Reporte del CI

Análisis del la Relación que Existe entre los Componentes

del CI y los Indicadores Financieros

Seleccionados

asegurar la concienciación de la dirección en el proyecto, asegurar la motivación de los participantes, explicar el proceso de evaluación del CI, fijar las metas y planificar la ejecución del proceso.

Indicadores del CHIndicadores del COIndicadores del CC

Evaluar el CHEvaluar el COEvaluar el CC


Fases para la Evaluacion del CI

50|GC ROMAN - KM

ARQUITECTURA DEL MAPA DE CONOCIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVEST.

DE LAS UNIVERSIDADES Y OPI´S DE LA COMUNIDAD DE MADRID

51|GC ROMAN - KM



52|GC ROMAN - KM



53|GC ROMAN - KM



54|GC ROMAN - KM

Mapas de conocimiento (MK)

Representar en forma textual y gráfica

Posible del conocimiento disponible

Inventarios del conocimiento en la organización.Eestructura de los contenidos semánticos y de personas

funciones, procesos o tareas o por sus competencias

55|GC ROMAN - KM

El mapa del conocimiento se basa en la identificación de requerimientos de conocimiento de todos los procesos que tienen una fuerte dependencia de los activos intelectuales

MAPAS DECONOCIMIENTO(MK)

Una GC eficiente, pasa por la necesidad de identificar, localizar, organizar y representar en forma textual y, sobre todo, gráfica, fácil de interpretar, la mayor parte posible del conocimiento disponible y necesario- el uso de los llamados MK, que se construyen a partir de lo que algunos autores han llamado inventarios del conocimiento en la organización.

Toda organización posee una estructura de los contenidos semánticos con los que trabaja, y también una estructura de personas en grupos, más o menos flexibles, determinados bien por los objetivos de trabajo, funciones, procesos o tareas (permanentes o circunstanciales) o por sus competencias iguales o complementarias

56|GC ROMAN - KM

Los mapas de conocimiento son representaciones gráficas que permiten identificar qué conocimientos están disponibles en la organización, dónde están localizados y quiénes son losposeedores de los mismos.

Representan los flujos de conocimiento, sujetos y nodos de relación, facilitadores y barreras que explican los procesos de creación, distribución, aplicación y reutilización del conocimiento en una organización.

Su potencia radica en la capacidad de representar y proporcionar un contexto específico para el conocimiento de un tópico dado. Además permiten escalar grandes cantidades de información

organizándolas en grupos jerárquicos (Sánchez Lázaro, 1999). Se puede afirmar que son la forma más directa de conocer qué conocimientos existen en la organización y su principal finalidad es

catalogar los conocimientos disponibles en la misma (Rivero, 2001)

MAPAS DE CONOCIMIENTOMAPAS DE CONOCIMIENTO

57|GC ROMAN - KM

CARACTERISTICAS DE MK

1. Constituye la recopilación de los Ks que dispone una unidad / empresa.

2. Enumeración de K Explicitado y documentado, y tácito que tienen las personas relevantes.

3. Conocimiento priorizado y agrupado.

4. El mapa nos indica, cómo llegar a este K relevante: qué personas lo tienen, en qué soporte se encuentra, etc.

5. Permite identificar las lagunas de K.

6. Pretende ser la herramienta de diseño y mantenimiento del PGC.

7. Pretende llegar más allá de la aplicación de una taxonomía para la navegación en las fuentes del K de la empresa debe ser útil para la definición de la estrategia de negocio.

58|GC ROMAN - KM

Los PGC puenden usar mas de un tipo de mapa para el dieño y debe ser complementado por una Taxonomia algunos tipos:

Los MK orientados a los procesos proporcionan una representación de los procesos estratégicos y de las fuentes de conocimiento que el PGC debe mantener para dar apoyo adecuadamente a los procesos de negocio.

Los MK orientados a la gestión por competencias identifican las competencias del personal y de la organización y las fuentes de conocimiento asociadas-agrupan éstas por su contenido y cualidades, individuales o grupales

MK para ayudar en el diseño y las operaciones de PGC.

Los mapas funcionales -que representan la estructura de funciones, procesos o tareas, formales o informales

TIPOS DE MAPAS DE CONOCIMIENTO

59|GC ROMAN - KM

1. Facilita la concentración de recursos en los procesos de CC2. Evita que las personas se dediquen a crear conocimientos que ya

existen. 3. Permite localizar la mejor fuente / experto para conseguir un

conocimiento. 4. La comparación del conocimiento necesario con el existente

permite identificar: • Necesidades de conocimiento. • Identificación de las áreas y procesos donde la implantación

proporcionará más valor a la organización. 5. Es la base para el diagnóstico de la GC identificado y la

búsqueda de acciones de mejora. 6. Aplicación inmediata a otros procesos: de gestión de información,

intranet, gestión de calidad, etc. 7. Indica dónde pueden establecerse las comunidades y centros de

interés o de práctica.

UTILIDADES DEL MAPA DEL CONOCIMIENTO

60|GC ROMAN - KM

Hay distintas herramientas en el mercado que proporcionan una importante ayuda a la hora de diseñar los mapas de conocimiento.

- VISIO herramientas de modelos de procesos de negocio http://www.microsoft.com/office/visio/

- MINDMAPPER para modelos conceptuales : www.mindmapper.com. - CMAP Tools para elaborar mapas conceptaules free http://cmap.ihmc.us/.

- Meta4 Plataforma de gestion del CI

HERRAMIENTAS PARA CREAR MK

http://www.americalatina.meta4.com/company/company.htm

http://www.microsoft.com/office/visio

http://www.mindmapper.com/

http://cmap.ihmc.us/

http://cmap.ihmc.us/













61|GC ROMAN - KM

CmapToolsPROGRAMA PARA ELABORAR MAPAS CONCEPTUALES

62|GC ROMAN - KM

ESQUEMA COPNCEPTUAL QUE EXPLICA UN MAPA DEL K

63|GC ROMAN - KM



64|GC ROMAN - KM

ELEMENTOS:

•Concepto: Unidad de significado (contenido) designada con un término (significante), perteneciente a un determinado código convencional.

•Enlaces: Términos (significantes) que no representan conceptos y que se utilizan para relacionar a aquellos.

•Proposición: Dos o más conceptos ligados por palabras enlace en una unidad semántica.

•Líneas y flechas: Para unir los conceptos.

•Conexión cruzada: Relación entre dos conceptos ubicados en diferentes segmentos del mapa conceptual.

ELEMENTOS DE MK

65|GC ROMAN - KM

Nota: PDF completo en http://ulisesroman.blogspot.com curso Gestion del Conocimiento

http://ulisesroman.blogspot.com/

66|GC ROMAN - KM

67|GC ROMAN - KM

Octubre 2006

MUCHAS

GRACIAS

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