Tema III Ejecucion de La Estrategia (Parte 1)

7/25/2019 Tema III Ejecucion de La Estrategia (Parte 1)

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TEMA III: EJECUCION DE LA

ESTRATEGIA (Parte 1)Poltica de Empresas IIIngeniera Comercial

Profesor: Sr. Humberto Salas JaraIngeniero Comercial con Mencin enEconoma UFROMagster en Administracin de Empresas,MBA. Business School - U. MayorDocente Facultad de CienciasEmpresariales

Universidad Autnoma de Chi le - Docente. MBA, Humberto Salas J.

Fuente: Elaboracin propia en base a:Administracin estratgica TEORA YCASOS DECIMOCTAVA EDICIN.Thompson/Gamble/Peteraf/Strickland

1. MARCO TERICO PARA EJECUTAR ESTRATEGIAS:LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESODE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTARBIEN UNA ESTRATEGIA. CONTRATAR PARA LA ORGANIZACIN ADMINISTRADORES Y

PERSONAL CAPACES DE EJECUTAR BIEN LA ESTRATEGIA.

FORMAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALESREQUERIDAS PARA EJECUTAR CON XITO UNAESTRATEGIA.

CREAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE APOYELA ESTRATEGIA.

Qu veremos en esta unidad?


TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA


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3. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES INTERNAS. ASIGNAR SUFICIENTES RECURSOS PRESUPUESTALES (Y DE

OTROS TIPOS) PARA LA EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.

INSTITUIR POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE FACILITEN LAEJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA.

ADOPTAR LAS MEJORES PRCTICAS Y PROCESOS DE NEGOCIOSQUE IMPULSEN LA MEJORA CONTINUA EN LAS ACTIVIDADES DEEJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.

INSTALAR SISTEMAS OPERATIVOS Y DE INFORMACIN QUEPERMITAN AL PERSONAL DE LA COMPAA LLEVAR A CABO DEMANERA COMPETENTE LAS FUNCIONES ESTRATGICAS.

VINCULAR LAS RECOMPENSAS Y LOS INCENTIVOSDIRECTAMENTE CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSESTRATGICOS Y FINANCIEROS.




3. CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO. INCULCAR UNA CULTURA CORPORATIVA QUE PROMUEVA UNA

BUENA EJECUCIN ESTRATGICA.

EJERCER EL LIDERAZGO INTERNO NECESARIO PARA IMPULSARLA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA.





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1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LAESTRATEGIA


La primera medida en laimplantacin de los cambiosestratgicos es que laadministracin comunique elcambio organizacional demanera tan clara y persuasiva alos miembros de la organizacinpara que los empleados asumanun compromiso para aplicar la

estrategia, hacerla funcionar ycumplir con los objetivos dedesempeo.


Una buena ejecucinestratgica requiere de unesfuerzo de equipo.

Todos los administradorestienen la responsabilidad deejecutar estrategias en susreas de autoridad y todos losempleados deben participar deforma activa en el proceso deejecucin de la estrategia.

Slo porque los altos administradores anuncien una nueva

estrategia no significa que los miembros de la organizacin la van a

aceptar o la pondrn en prctica con entusiasmo.



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No hay un instructivoadministrativo definitivo para laejecucin de estrategiasexitosas que evite los problemaso que diga qu tipo deestrategia utilizar o que funcionepara todos los administradores.

Las formas especficas deimplantar y ejecutar una

estrategia (la lista de cosas porhacer que constituyen laagenda de acciones de laadministracin y del Gerente)



La ejecucin de la estrategiarequiere que todos losadministradores piensen en larespuesta a la siguientepregunta: Qu tiene quehacer mi rea para cumplircon su parte del planestratgico, y qu debo hacerpara que esto se cumpla demodo eficiente y eficaz?



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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA1. LOS PRINCIPALES COMPONENTES DE UN PROCESO DE EJECUCIN DE LA

ESTRATEGIA

Componentesde un procesode ejecucinde laestrategia: Las10 tareasbsicas delproceso

1. Contratar para la organizacin administradoresy personal capaces de ejecutar bien la estrategia.

2. Formar las capacidades organizacionalesrequeridas para ejecutar con xito una estrategia.

3. Crear una estructura organizacional queapoye la estrategia.

4. Asignar suficientes recursos presupuestales(y de otros tipos) para la ejecucin de unaestrategia.5. Instituir polticas y procedimientos quefaciliten la ejecucin de una estrategia.


ESTRATEGIA

Componentesde un procesode ejecucinde laestrategia: Las10 tareasbsicas del

proceso

6. Adoptar las mejores prcticas y procesos denegocios que impulsen la mejora continua en lasactividades de ejecucin de la estrategia.

7. Instalar sistemas operativos y de informacin quepermitan al personal de la compaa llevar a cabo de

manera competente las funciones estratgicas.8. Vincular las recompensas y los incentivosdirectamente con el logro de los objetivos estratgicosy financieros.

9. Inculcar una cultura corporativa que promueva unabuena ejecucin estratgica.

10. Ejercer el liderazgo interno necesario paraimpulsar la ejecucin de la estrategia.


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ESTRATEGIA

Las 10 tareasbsicas delproceso de

ejecucin dela estrategia

2

8

4

6

10Liderazgo

interno

Administradoresy personal

Recursospresupuestales

Recompensase incentivos

Mejora continua

1 3

Capacidades

organizacionalesEstructura

organizacional

5

7

9

Polticas yprocedimientos

Sistemas operativos y deinformacin

Culturacorporativa


ESTRATEGIA

2

Administradores ypersonal1

3Capacidadesorganizacionales

Estructuraorganizacional

8

4 6Recursospresupuestales

Recompensas e incentivos

Mejora continua

5 7Polticas yprocedimientos

Sistemas operativosy de informacin

10 Liderazgointerno

9Culturacorporativa

CREAR UNAORGANIZACINCAPAZ DE UNA

BUENA EJECUCINDE LA ESTRATEGIA.

ADMINISTRACIN DEOPERACIONES

INTERNAS.

CULTURACORPORATIVAY LIDERAZGO.


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TEMA III: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA2. CREAR UNA ORGANIZACIN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Tres tipos de acciones fundamentales

Dotar de personal a la organizacin: Reunir un equipo administrativo slido

Reclutar y retener a empleados talentosos

Construir y fortalecer competencias esenciales ycapacidades para competir: Desarrollar un conjunto de competencias y capacidadesconvenientes para la estrategia actual Actualizar y revisar este conjunto como condicionesexternas y cambios de estrategia Capacitar y retener empleados segn sea necesario paramantener el conocimiento y las habilidades basados en las

habilidadesEstructurar la organizacin y el esfuerzo laboral: Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecucin de unaestrategia Decidir qu tanta autoridad se entregar para la toma de decisiones a losGerentes de niveles inferiores y empleados de lnea y mostrador Administrar las relaciones externas

Los recursos ycapacidades

bsicos para laestrategia

Una estructura

organizacionalque apoye laestrategia

1

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3


Contratar para la organizacin administradores y personalcapaces de ejecutar bien la estrategia.

Diferentes estrategias ycircunstancias requieren demezclas distintas de

antecedentes, experiencias,valores, estilosadministrativos yconocimientos tcnicos.

Lo ms importante es llenar los principales puestos directivoscon personas inteligentes que piensen con claridad,sepan descifrar lo que se necesita, hacer que sucedan lascosas y entreguen buenos resultados.


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La calidad de la gente de unaorganizacin siempre es uningrediente esencial de laejecucin con xito de unaestrategia.

Los empleados conconocimientos, comprometidos,son la mejor fuente de ideascreativas de una empresa para

las mejoras operativas de losaspectos prcticos que conducena la excelencia.


Prcticascomunesentre lasempresasdedicadasa reclutar,

capacitaryconservara la gentems capaz

1. Seleccionar y evaluar slo a aquellos con el conjuntode habilidades adecuadas, energa, iniciativa, criterio yaptitudes para el aprendizaje y adaptabilidad al ambiente yla cultura laboral de la compaa.

2. Incluir a los empleados en programas decapacitacin para continuar con su carrera.

3. Ofrecer a los empleados tareas prometedoras,desafiantes e interesantes, donde puedan estirar sushabilidades.

4. Rotar a las personas en puestos localizados en todaslas funciones y ubicaciones de la empresa; oportunidadespara adquirir experiencia en una variedad de entornos.

5. Hacer que el ambiente laboral sea estimulante ycomprometido, tomar en cuenta sus opiniones ysugerencias.


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Prcticascomunesentre lasempresasdedicadasa reclutar,capacitaryconservara la gentems

capaz

6. Luchar por retener a los empleadostalentosos y de buen desempeo a travs deascensos, aumentos salariales, bonos dedesempeo, opciones de acciones y posesin departicipaciones de capital, beneficios laborales ydems incentivos.

7. Entrenar a las personas que tienen undesempeo promedio para que mejoren sushabilidades y capacidades, al tiempo queeliminan a los empleados de bajo desempeo y a

quienes nada ms calientan su silla.


Formar las capacidades organizacionales requeridas paraejecutar con xito una estrategia.

Si la estrategia que se aplica esnueva, los administradores de laempresa quiz deban adquirir

nuevos recursos, ampliar oprofundizarde manerasignificativa capacidades, oincluso aadir competenciascon el fin de preparar iniciativasestratgicas y ejecutarlas coneficiencia.

Crear nuevas competencias y

capacidades es un proceso de

etapas mltiples que ocur re

durante var ios meses o aos,

no es algo que se logra de la

noche a la maana.


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Enfoques ms comunes para crear capacidades

Desarrollarcapacidadesinternamente

Adquirir capacidadesmediante fusiones y

adquisiciones

Acceder acapacidades

mediante sociedadesde colaboracin

Actualizar o expandirlas capacidades

individuales,

esfuerzos de losindividuos en una laborconjunta para crear una

capacidadorganizacional.

Si lascondiciones de laindustria,mercado y latecnologa o loscompetidoresavanzan rpido.

Subcontratar lafuncin que requieralas capacidades a unproveedor clave.

Colaborar con unaempresa que cuentecon recursos ycapacidadescomplementarios.


Actualizar los

recursos dehabilidades yconocimientos delos empleados

Capacitar es importantes cuando unaempresa cambia a una estrategia querequiere diferentes habilidades,capacidades competitivas,planteamientos administrativos y

mtodos operativos.La funcin de capacitacin debefinanciarse adecuadamente y ser eficaz,si la estrategia elegida requiere nuevascapacidades tecnolgicas o crear yaplicar nuevas capacidades, se debecolocar la capacitacin cerca de losprimeros lugares del plan de accin.


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Decidir las actividades de la cadena de valor quese van a realizar internamente y las que seSubcontratarn.

Alinear la estructura organizacional conla estrategia.

Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestosaltos y qu tanto delegar a los administradoresy dems empleados.

La estructurade una

organizacinque

corresponde alos requisitosde una buenaejecucin para

una estrategia

Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.


Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a realizarinternamente y las que se subcontratarn

Menores costos.

Mayor concentracinestratgica.

Menos burocraciainterna.

Toma de decisionesms gil.

Un mejor arsenal decapacidadesorganizacionales.

Competencia esencial en una

competencia distintiva. Modernizacin de las operaciones

internas, nivelar la estructura de laorganizacin, acelerar la toma dedecisiones internas y acortar eltiempo que toma para responder alas condiciones cambiantes delmercado.

Mejora continua y despusapalancar sus sociedades conproveedores capaces.

Ventajas Estratgicas Competencias Estratgicas


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Alinear la estructura organizacional con la estrategia

La estructura organizacional deuna empresa abarca los acomodosformales e informales de labores,responsabilidades, lneas deautoridad y relaciones de reportesmediante los cuales se administrala empresa.

Un buen diseo organizacional

puede contribuir a la capacidad dela empresa para crear valor para elcliente y percibir una ganancia.



La estructura matricial.

La estructura divisional.

La estructura funcional.

La estructura simple

Modelos mecnicos y orgnicos.

LAS FORMASESTRUCTURALES

DE LAORGANIZACIN

La organizacin en red.


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MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS

BUROCRTICAS

ENTORNOS ESTABLES

EFICIENCIA

Alta especializacin Relaciones jerrquicas rgidas Deberes fijosAlta Normalizacin Estructuras altas Canales formales comunicacin

Centralizacin de autoridad Cohesin con castigos y premios

ORGNICAS

ENTORNOS DINMICOS

FLEXIBILIDAD

Equipos multidisciplinarios Colaboracin horizontal y vertical Deberes adaptables Baja Normalizacin Estructuras planas Comunicacin informal

(adaptacin mutua) Descentralizacin de autoridad Cohesin compartiendo valores



EVOLUCIN DE LA FORMAS ORGANIZATIVAS



ESTRUCTURA SIMPLE

CREATIVIDAD

PRODUC.

VENTAS

ADMN

COMPRAS

EMPRENDEDOR

ESTRUCTURA FUNCIONAL

ESTABILIDAD (DIRECCIN)

DIRECCIN GENERAL

PRODU CC IN C OM ER CI AL F IN AN CI ER O

CRISIS DE LIDERAZGO CRISIS DE AUTONOMA

ESTRUCTURA DIVISIONAL

DELEGACIN

DIRECCIN GENERAL

MARKETING FINANCIERO

D . AL IM EN TAC I N D . C UI DA DO H OG AR D . H EL AD OS

ESTRUCTURA MATRICIAL

COHESIN (COORDINAC.)

DIRECCINGENERAL

PROYECTO 1

PROYECTO 2

FINANZASMARKETINGPRODUCCIN CRISIS DE CONTROL

CRISIS DE REGLAS

ESTRUCTURA EN RED

COLABORACIN

CONFIANZA

SOCIO SOCIO

SOCIO


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LA ESTRUCTURA SIMPLE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBL E

POCA ELABORACIN ORGANIZATIVA:

Inicio de desarrollo de la organizacin.

Empresas jvenes o pequeos.

Entornos simples pero dinmicos

Propiedad del negocio coincide con la

direccin.

Escasa especializacin de puestos

Amplio ngulo de control Escaso uso de la departamentalizacin

Autoridad centralizada en emprendedor

Poco uso de la normalizacin

CREATIVIDAD

PRODUCCIN

VENTAS

ADMN

COMPRAS

EMPRENDEDOR



LA ESTRUCTURA SIMPLE

Agilidad en la toma de

decisiones

Rpida adaptacin a los

cambios

Estructura de bajo costo

Su aplicabilidad a empresas de cierto tamao

La excesiva dependencia del emprendedor

Concentracin de riesgos en el emprendedor

VENTAJAS INCONVENIENTES


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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados (diversificados)

Departamentalizacin por funciones

Diseo burocrtico: jerarqua y normalizacin de procesos

Director

organizacin

Director

produccin

Director

RR.HH.

Director

comercial

Director

financiero

Director

I+D+i

Direccin

general

Seccin

confeccin

Seccin

etiquetado

Seccin

inspeccin



LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Estructura eficiente (alto

volumen de produccin abajo costo)

Apta para entornos

predecibles (estables)

No es apta para diversidad de

productos(estructura inflexible)

Costos de coordinacin entre

Departamentos.

La no utilizacin de la capacidad

mxima de produccin.



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LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

D. produccin

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

D. zona A

D. zona B

D. Divisinalimentacin

D. divisincuidado

hogar y personal

D. divisinhelados y

congelados

Direccingeneral

Marketingcorporativo

RR.HH.

ComprasFinanciero y

control de gestin

Asuntosjurdicos

Administraciny sistemas

La matriz acta como una CENTRAL DE

INVERSIONES (conglomerado o holding)

Empresas que siguen estrategias de

diversificacin

Departamentalizacin en base al mercado

Define la estrategia corporativa

Coordina y controla las divisiones

Proporciona apoyo a las divisiones

DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratgicas de negocio):

Disponen de un responsable de divisin.

Cada divisin dispone de autonoma para operar en su mercado.

La divisin elabora su propia estrategia de negocio.

Se evala cada divisin segn el rendimiento (normalizacin de resultados).

La estructura de cada divisin suele ser por funciones.



LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

Flexible para adaptarse al

mercado. Su capacidad de innovacin.

Capaz para operar en

mercados relacionados.

La transferencia de

experiencia entre divisiones.

No opera bien en mercados no

relacionados

El control sobre las filiales

elimina la innovacin y la asuncin de

riesgos

Multiplicidad de actividades y recursos

VENTAJAS

INCONVENIENTES


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LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Direccin generalCENTROS DE COSTO

PROYECTO 2

PROYECTO 1

PROYECTO 3

produccin marketing finanzas I+D+i sistemascompras

CENTROS DEBENEFICIO



LA ESTRUCTURA MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL

Parte estable de la organizacin

Economas derivadas de especializacin

EFICIENCIA

DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS

Parte dinmica de la organizacin

Fomento de innovacin y creatividad

FLEXIBILIDAD

CADENA DE MANDO MLTIPLE (autoridad compartida)

Capacidad para enfrentarse

a entornos dinmicos.

Utilizacin en proyectos de

recursos especializados.

Posibles conflictos de autoridad

Elevados costos de administracin

y comunicacin



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LA ESTRUCTURA MATRICIAL Estructura organizativa que

permite conjugar objetivos de

eficiencia y flexibilidad:

Se favorece la iniciativa del

personal

Se potencian las

comunicaciones formales e

informalesLas relaciones se extienden

al exterior de la empresa

COLABORACIN (ALIANZA)

CONFIANZA

SOCIO SOCIO

SOCIO

NFASIS EN LA COOPERACIN

Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD


Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tantodelegar a los administradores y dems empleados

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada

Estructuras organizacionalescentralizadas

Estructuras organizacionalesdescentralizadas

Principios bsicos

Las decisiones deben correspondera los administradores en lneadescendente que tienen laexperiencia, el dominio y el criteriopara decidir cul es el mejor o mssabio curso de accin.

El personal de niveles inferiores nocuenta con los conocimientos, eltiempo ni la inclinacin paramanejar de forma adecuada laslabores que desempean.

Un fuerte control desde arriba esun medio eficaz para coordinar lasacciones de la empresa.

Principios bsicos

La autoridad para tomar decisionesdebe quedar en manos de las personasms cercanas y familiarizadas con lasituacin, y estas personas deben estarcapacitadas para tener un buen criterio.

Quienes tienen autoridad para tomardecisiones deben estar capacitados paraejercer un buen criterio.

Una compaa que depende del capitalintelectual combinado de los empleadospuede superar a una compaa dedominio y control.


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Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tanto

delegar a los administradores y dems empleadosVentajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada



Principales ventajas

Establece la rendicin decuentas mediante un estrictocontrol desde arriba.

Elimina el conflicto de metasentre quienes tienen diferentes

perspectivas o intereses. Permite una toma de decisiones

gil y un fuerte liderazgo ensituaciones de crisis.

Principales ventajas

Alienta a que los administradores deniveles inferiores y empleados queconstituyen las bases ejerzan suiniciativa y acten responsablemente.

Promueve una mayor motivacin yparticipacin en el negocio por parte dems personal.

Ofrece nuevas ideas y pensamientocreativo.

Permite momentos de respuesta rpida.

Implica a menos nivelesadministrativos.


Decidir qu tanta autoridad centralizar en puestos altos y qu tantodelegar a los administradores y dems empleados

Ventajas y desventajas de la toma de decisiones centralizada y descentralizada



Principales desventajas

Alarga los periodos de respuesta dequienes estn cerca de lascondiciones del mercado porquedeben conseguir la aprobacin parasus acciones.

No fomenta la responsabilidadentre los administradores de nivelinferior y los empleados queconstituyen las bases.

Desalienta que los administradoresde nivel inferior y empleados queconstituyen las bases ejerzancualquier iniciativa, ya que debenesperar hasta que se les diga quhacer.

Principales desventajas La alta administracin carece de un

control total; los ejecutivospueden desconocer las accionesque emprendi el personalfacultado bajo su mando.

Pone a la organizacin en riesgo siresulta que los empleadosfacultados toman malasdecisiones.

Perjudica la colaboracin entreunidades.


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FIN
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