El Proceso de Elaboracion y Ejecucion de Una Estrategia

EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Olga Román MuñozOlga Román Muñoz

Las diferencias Las diferencias entre entre

competidores competidores sonson

prerequisitosprerequisitos para para

sobrevivir!sobrevivir!

VisiónQue queremos ser

VisiónQue queremos ser

MisiónPor qué existimos

MisiónPor qué existimos

ValoresEn que creemos

ValoresEn que creemos

EstrategiaNuestro plan de juego

EstrategiaNuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral – CMI -Implementación y Enfoque

Cuadro de Mando Integral – CMI -Implementación y Enfoque

Iniciativas EstratégicasQué necesitamos hacer

Iniciativas EstratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos PersonalesQué necesito hacer Yo!Objetivos PersonalesQué necesito hacer Yo!

PLANTILLA MOTIVADA Y PREPARADA

PROCESOS EXCELENTES

CLIENTES ENCANTADOS

ACCIONISTAS SATISFECHOS

RESULTADOS ESTRATEGICOS

EL PROCESO…

Para lograr que una Empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial

Para lograr que una Empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial

Impulsar el cambio a través delliderazgo ejecutivo

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Traducir la estrategia a términos operativos

Hacer que la Estrategia sea Responsabilidad de todos

Alinear la organización a la estrategia

GestiónEstratégica

GestiónEstratégica

LOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIONLOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCION

COMO ALINEAR COMO ALINEAR LA LA

ORGANIZACION ORGANIZACION CON LA CON LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

COMO ALINEAR COMO ALINEAR LA LA

ORGANIZACION ORGANIZACION CON LA CON LA

ESTRATEGIAESTRATEGIA

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos internos

Perspectivadel cliente

PerspectivaFinanciera

Crecimiento de ingresos

Diversificación de ingresos

Mantener los costos controlados(1)

Crecimiento de rentabilidad

Calidad Precios Entrega en tiempo Imagen de convenientes y forma confiabilidad

Incrementar Optimizar y RelacionesKnow how a (2) estandarizar (3) fluídastravés innov. procesos c/clientes

Invertir en Fomentar cultura: (5) IntegrarCapacitación - favorezca innov. Departamentos (4) - compromiso c/cl (6)

- resultados satisf.

Objetivos del Balanced Scorecard del negocio

COMUNICACIÓN Y FORMACIÓN

No se puede implementar lo que no se conoce

TABLERO DE COMANDO (EQUIPO-

PERSONAL)

Al trabajar en equipo se fijan metas alineadas con la UN y en el TCP cada uno alinean sus propias metas.

SISTEMA DE INCENTIVOS

Cuando la empresa tiene éxito el personal también lo tiene.

Antes: No era necesario alinear al empleado con la estrategia. Frederick Taylor decía: “Tarea física simple para gente simple”

Hoy: Este modelo está obsoleto porque hoy el trabajo es más intelectual que físico.

TRES PROCESOS PARA ALINEAR AL PERSONAL

Ejemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camión

El tablero no ordena qué hay que hacer.Comunica la estrategia para que cada empleado adapte su trabajo y ayude a lograr Objetivos Estratégicos

Para ganar incentivos

Trabajar motivados

APRENDIZAJE

Llegando el día y hora acordado

Entrega a tiempoPROCESOS INTERNOS

Tratando con respeto al cliente

Reducir QuejasCLIENTE

Conduciendo seguro, evitando accidentes

Costos bajosFINANCIERA

OBJETIVOSPERSPECTIVA

Definida la ventaja competitiva hay que armonizarla con las competencias medulares

y viceversa

Identificados los segmentos de prioridad hay que aumentar la ventaja competitivaventaja competitiva de cada

segmento

Soutwest Airlines no sigue a la industria.

Evita los grandes aeropuertos y las rutas

largas.

No alimenta a sus pasajeros, no le pone etiquetas a sus maletas para enviarlas a su

destino.

Únicamente ofrece una clase.

Soutwest Airlines no sigue a la industria.

Evita los grandes aeropuertos y las rutas

largas.

No alimenta a sus pasajeros, no le pone etiquetas a sus maletas para enviarlas a su

destino.

Únicamente ofrece una clase.

Vuela con frecuencia a las ciudades asignadas.

Ofrece un servicio de venta de tiquetes rápido

y automático en la puerta de acceso.

Exige poco tiempo para registrarse. Cuenta con

tarifas bajas.

Vuela con frecuencia a las ciudades asignadas.

Ofrece un servicio de venta de tiquetes rápido

y automático en la puerta de acceso.

Exige poco tiempo para registrarse. Cuenta con

tarifas bajas.

También organiza su inversión y costos de

operación teniendo en cuenta su diferenciación.

Posee una flotilla estandarizada de 737, con

costos de mantenimiento más bajos.

No cuenta con agentes de viaje con el fin de estimular el

pago directo.

También organiza su inversión y costos de

operación teniendo en cuenta su diferenciación.

Posee una flotilla estandarizada de 737, con

costos de mantenimiento más bajos.

No cuenta con agentes de viaje con el fin de estimular el

pago directo.

SU DIFERENCIA: Produce rentabilidad

SU DIFERENCIA: Produce rentabilidad

COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES

Son recursos que una empresa posee y nadie mas los tiene o los posee en un grado mayor

¡O LO HACE MEJOR QUE OTRAS!

Son recursos que una empresa posee y nadie mas los tiene o los posee en un grado mayor

¡O LO HACE MEJOR QUE OTRAS!

Tomemos dos grandes compañías estadounidenses

en 1980: GTE y NEC.

GTE era mucho más grande en ventas, flujo de efectivo y

utilidades, que NEC.

Tomemos dos grandes compañías estadounidenses

en 1980: GTE y NEC.

GTE era mucho más grande en ventas, flujo de efectivo y

utilidades, que NEC.

Las ventas de GTE fueron de US$10,000 millones, NEC

apenas alcanzaba a US$4,000 millones. GTE se distinguía en telecomunicaciones satélites,

sistemas de defensa y televisores.

NEC tenía una base tecnológica comparable y

negocios de computadores pero aún no estaba en telecomunicaciones.

Las ventas de GTE fueron de US$10,000 millones, NEC

apenas alcanzaba a US$4,000 millones. GTE se distinguía en telecomunicaciones satélites,

sistemas de defensa y televisores.

NEC tenía una base tecnológica comparable y

negocios de computadores pero aún no estaba en telecomunicaciones.


Hacia 1988, las posiciones se habían invertido.

Las ventas de NEC fueron de US $22,000 millones frente a US$

16,500 millones de GTE,

NEC se había convertido

en LIDER MUNDIAL DE SEMICONDUCTORES y

competía por el liderazgo en telecomunicaciones y computadores.

Hacia 1988, las posiciones se habían invertido.

Las ventas de NEC fueron de US $22,000 millones frente a US$

16,500 millones de GTE,

NEC se había convertido

en LIDER MUNDIAL DE SEMICONDUCTORES y

competía por el liderazgo en telecomunicaciones y computadores.


¿Por qué estas dos compañías, comenzando con portafolios de

negocios comparables, tuvieron un desempeño tan diferente?

Principalmente debido a que NEC se concibió a sí misma en términos

de “COMPETENCIAS MEDULARES” y GTE no.

¿Por qué estas dos compañías, comenzando con portafolios de

negocios comparables, tuvieron un desempeño tan diferente?

Principalmente debido a que NEC se concibió a sí misma en términos

de “COMPETENCIAS MEDULARES” y GTE no.


“LA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NECLA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NEC DETERMINO QUE LOS DETERMINO QUE LOS

SEMICONDUCTORES SERIAN EL SEMICONDUCTORES SERIAN EL PRODUCTO MEDULAR”PRODUCTO MEDULAR” más más

IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA. IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA.

Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.

““EnEn GTEGTE no existió la misma claridad en no existió la misma claridad en susu arquitectura estratégica.arquitectura estratégica.

“LA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NECLA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NEC DETERMINO QUE LOS DETERMINO QUE LOS

SEMICONDUCTORES SERIAN EL SEMICONDUCTORES SERIAN EL PRODUCTO MEDULAR”PRODUCTO MEDULAR” más más

IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA. IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA.

Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.

““EnEn GTEGTE no existió la misma claridad en no existió la misma claridad en susu arquitectura estratégica.arquitectura estratégica.


Ejemplos inteligentes de ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIA MEDULAREjemplos inteligentes de ESTRATEGIA

BASADA EN COMPETENCIA MEDULAR

COMPAÑÍA EXPERIENCIA CLAVE APLICACIONES DE PRODUCTO

Canon Optica y lentes pulidos Fotolitografía; cámaras, copiadoras

Casio Semiconductores y pantallas digitales

Calculadoras, pantallas de televisión, relojes, instrumentos musicales.

Citizen Pantallas de cristal líquido

Drivers para disquetes flexibles; pantallas para laptops; televisores video cámaras; visores.





3M Química de polímeros Cubiertas: para discos compactos, para disquetes flexibles, cintas de video, transparencias para proyectores. Adhesivos: notas post-it, cinta de enmascarar, cinta aislante, papel abrasivo.





Hewlett Packard (HP) Tecnología de instrumentación

Una amplía gama desde osciloscopios hasta analizadores cardíacos

Northern Telecom Switches

Tecnología de conmutación digital

PBX; conmutadores híbridos analógicos – digitales; oficinas totalmente configuradas


ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ADHESIVO ADHESIVO

CompañíaCompañía Estrategias “de adhesivo”Estrategias “de adhesivo”

3M Innovación trabajando para usted

Apple Herramientas para la mente, computadores para divertirse.

Boston Consulting Group

Ideas de avanzada para los negocios

British Airways La aerolínea favorita del mundo.

Disney Entretenimiento e imaginación para toda la familia.

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ADHESIVO ADHESIVO

CompañíaCompañía Estrategias “de adhesivo”Estrategias “de adhesivo”

Domino’s Pizza Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos.

Federal Express (Fedex)

Entrega garantizada al día siguiente

Mercedes El automóvil mejor fabricado

Microsoft Software para la liberación humana

Sony Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura.

El Proceso de Elaboracion y Ejecucion de Una Estrategia

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