Tema 6: Estrategias de Negocio

Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses

Estrategias competitivas básicas

Liderazgo en costes

Diferenciación de producto

Segmentación de mercado o focalización

Porter (1982, p.60)

VENTAJA COMPETITIVA

ÁMBITO

COMPETITIVO

DiferenciaciónCostes

Segmento

Sector

Factores internos de creación de la ventaja competitiva

Recursos y capacidades

Eficiencia

Calidad

Innovación

Capacidadsatisfacción

cliente

Bajos Costes

DiferenciaciónProductos

Ventajacompetitiva

Navas y Guerras (1998, p.227)

Cos

te.

Des

pués

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ncia

ción Margen

MargenMargen

Pre

cio

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Ven

ta

Coste CosteCoste

V e n t a s

V e n t a s

V e n t a s

Alternativas para el Liderazgo en Costes

Fuentes de Ventajas en Costes� Economías de Escala: especialización y división del trabajo

� Efecto Experiencia: incremento de la destreza; mejoras incrementales en la coordinación y organización

� Técnicas de Producción: Ahorros a través de la mecanización y automatización de los procesos.

� Diseño de productos: rediseño de productos que ayudan a la automatización, ahorran costes de materiales.

� Acceso favorable a materias primeras: costes más baratos

� Localización de la empresa favorable : ahorros en el transporte, salarios, impuestos, etc.

� Relaciones con proveedores y clientes: aprovechamiento eslabones verticales de la cadena de valor.

� Controles estrictos de costes en todas las funciones de la cadena de valor.

Alternativas para la diferenciación de productos

Pre

cio

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Margen

Margen

Coste CosteCoste

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V e n t a s

Fuentes de Diferenciación de Productos

�Características del producto o servicio

•Tangibles: Características observables, rendimiento, complementos del producto

•Intangibles: Consideraciones de tipo social, emocional, psicológico, etc.

�Características del mercado: mejor adaptación gustos y necesidades del consumidor.

�Características de la empresa : concepción del negocio, reputación, valores y principios, prestigio, etc.

Estrategias de nicho y dife-renciaciónproducto Posicionamiento a

la mitad

Liderazgo en costes

Dimensión (volumen de producción -Cuota de Mercado)

Ren

dim

ient

o (R

OI)

Utilización de las Estrategias

El Reloj de la Estrategia

Diferenciación

Híbrida

Bajo precio

Bajo precio y Valor añadido

Diferenciación Segmentada

Estrategias destinadas al

fracaso

PRECIOBajo Alto

VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

Alto

Bajo

1

2

34

5

6

78

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

1.- Lento crecimiento de la demanda

2.- Costes iniciales muy elevados

3.- Incertidumbre tecnológica

4.- Incertidumbre estratégica

5.- Pequeñas empresas6.- Compradores inexpertos

ESTRATEGIAS PROPUESTASESTRATEGIAS PROPUESTAS

1.- Imposible predeterminar una estrategia

2.- Alianzas y cooperaciones

Estrategias para sectores emergentes

CARACTERÍSTICAS1.- Disminución del ritmo de

crecimiento de la demanda3.- El producto no es nuevo4.- Los clientes son experimentados6.- Producto poco diferenciado

SITUACIÓN INTERNA1.- Intensificación de la competencia2.- Existe sobredimensión3.- Orientación a competir en coste

y procurar mejorar servicio4.- Disminución de beneficios

ESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- Buscar nuevos mercados 2.- Adquirir empresas competidoras3.- Diversificación4.- Diferenciación mediante servicio5.- Liderazgo en costes

Estrategias para sectores maduros

CARACTERÍSTICAS

1.- Fuerte disminución de las ventas2.- Fuertes barreras de salida

3.- Exceso de capacidad productiva instalada

4.- Agresiva competencia en precios5.- Ausencia de cambios tecnológicos

ESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- De dominación o liderazgo

a) Acciones agresivas en marketing, etc.b) Intentar reducir las barreras de salida

2.- Estrategia de nicho o segmentación

3.- Estrategia de cosecha4.- Retirada rápida

Estrategias para sectores en declive

PEQUEÑA GRANDE

IMPORTANCIA O TAMAÑO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

FRAGMENTADOS ESPECIALIZADOS

P P

C C

ESTANCADOS DE VOLUMEN

P P

C C

ALT

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NA

TIV

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DE

DIF

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EN

CIA

CIO

N

PO

CA

S

M

UC

HA

S

Tipología de industrias según BCGTipología de industrias según BCG

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS1.- Débiles barreras de entrada

2.- Ausencia economías de escala

SITUACIÓNSITUACIÓN1.- Existen muchos competidores

2.- Empresas de pequeña dimensión

VENTAJASVENTAJAS1.- Frecuente renovación de productos2.- Disponer de más flexibilidad

3.- Servicio más personalizado

4.- Más eficientes en tareas que requieren una estrecha supervisión

Estrategias para sectores fragmentadosEstrategias para sectores fragmentados

ESTRATEGIAS PROPUESTASESTRATEGIAS PROPUESTAS1.- Generar economías de escala

2.- Crecimiento externo

3.- Estrategia de nicho

Combinación de tres elementos:1.- Unos conocimientos (De una disciplina científica)2.- Unos medios materiales (Máquinas, utillajes, instalaciones)3.- Un saber hacer (Experiencia)

Concepto de TecnologíaLa combinación de conocimientos, medios y saber-

hacer que puede ser usada sistemáticamente para el diseño y fabricación de un producto o prestación de un servicio.

Tecnología y estrategiaM

edid

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o

Cre

cim

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o

Tiempo o Esfuerzo

FaseEmbrionaria

Fase deCrecimiento

Fase de Madurez

Ciclos de vida de la tecnología

Ren

dim

ient

o

Esfuerzo acumulado en I+D

DiscontinuidadTecnológica

Fuente: Foster, 1987

Nueva Tecnología

Evolución de la tecnología

Innovación de ruptura

Vieja Tecnología

Innovación de mejora

Biosemiconductores

Bioingeniería

Microprocesadores

Relojes de Cuarzo

Motor de Gasolina

Embrionaria(Tecnología emergente)

En Crecimiento(Tecnología Clave)

Madurez (Tecnología Básica)

Uso

Rel

ativ

o

Fuente: Hornos y Deschamps, 1985Madurez de las Tecnologías

Evolución de algunas tecnologías

Estudio de un fenómeno físico sin que exista, “a priori”, ningún uso o aplicación definidos del conocimiento resultante.

Estudios encaminados a identificar posibles aplicaciones concretas de los conocimientos generales.

Estudios y ensayos para elaborar un modelo o prototipo de un nuevo producto o para comprobar la posibilidad práctica de un nuevo proceso.

Resultado de la I+D. Nuevo producto o proceso, técnicamente acabado y listo para su comercialización.

Momento en que tiene lugar la primera aplicación del nuevo proceso.

Los compradores-usuarios adquieren el nuevo producto o servicio (lado demanda) y los competidores lo imitan (lado oferta).

INVESTIGACIÓN BÁSICA, PURA O FUNDAMENTAL

INVESTIGACIÓN APLICADA

DESARROLLO

INVENTO

INNOVACIÓN

DIFUSIÓN

Fases del proceso de innovación

Fotografía (112 años)

Motor Eléctrico (65 años)

Teléfono (56 años)

Radio (35 años)

Tubo de vacío (30 años)

Tubo de rayos X (18 años)

Radar (15 años)

Televisión (12 años)

Reactor nuclear (3 años)

Transistor (3 años)

Batería (2 años)

Períodode maduración de diversas tecnologías

Enfoques de la estrategia tecnológica

Enfoque jerárquico

• De arriba a abajo

• La estrategia tecnológica subordinada a la estrategia competitiva

• La estrategia tecnológica se identifica con la estrategia del departamento de I+D

• La estrategia tecnológica es una estrategia funcional

Enfoque basado en los recursos

• De abajo a arriba• La estrategia tecnológica

inspira la estrategia competitiva e incluso la estrategia de negocio.

• La estrategia tecnológica va ligada a todas las actividades de la cadena de valor.

• La estrategia tecnológica es una estrategia corporativa

• Explota los recursos y capacidades (potencial tecnológico) de la empresa

Árbol o Racimo Tecnológico

POTENCIAL TECNOLÓGICO E INDUSTRIAL

TECNOLOGÍAS GENÉRICAS

SECTOR

SUBSECTOR

PRODUCTOS

Tecnologías genéricas (en interrelación con los dominios científicos)

Integración de las tecnologías genéricas en una capacidad tecnológica e industrial propia de la empresa

Explotación sectorial de las tecnologías sobre diferentes líneas de producto / mercado

PR

OC

ES

O

TE

CN

OLÓ

GIC

OP

RO

CE

SO

DE

M

ER

CA

DO

Fuente: Groupe d’Études des Stratégies Technologique s (G.E.S.T.)

La Cadena de Valor: McKinsey

Tecnología Diseño de producto

Producción Marketing Distribución Servicio

Aspectos clave

Fuente

Sofisticación

Patentes

Elecciones Prod./proceso

Función

Características físicas

Estética

Calidad

Integración

Mat. primas

Capacidad

Localización

Ensamblado

Precios

Publicidad/ promoción

Fuerza venta

Envase

Marca

Canales

Integración

Inventarios

Almacenaje

Transporte

Garantía

Rapidez

Independiente

Precios

Estrategias tecnológicas en sectores emergentes o comenzando la etapa de crecimiento

Matriz ADL: Arthur D. Little (1981)

POSICIÓN TECNOLÓGICA

PO

SIC

IÓN

CO

MP

ET

ITIV

A

Fuerte Media Débil

Déb

il

M

edia

Fue

rte

Liderazgo Tecnológico

Liderazgo Tecnológico

Estrategia de Seguidor

Liderazgo Tecnológico

Seguidor

Nicho

Adquisición de

Tecnología

Nicho Alianza Reconversión

POSICIÓN TECNOLÓGICAP

OS

ICIÓ

N C

OM

PE

TIT

IVA

Fuerte Media Débil

Matriz ADL :Arthur D.Little (1981)

Liderazgo Tecnológico

Estrategia de Seguidor

Adquisición de

Tecnología

Nicho Tecnológico Reconversión

Alianza Reconversión Retirada

?

Déb

il

M

edia

Fue

rte

Estrategias tecnológicas en sectores en crecimiento o en la etapa de madurez

Tema 7: Estrategias Corporativas

Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses

Tipos de estrategias de crecimiento

DIVERSIFICACIÓNNuevos

EXPANSIÓNTradicionales

NuevosTradicionales

PRODUCTOS

ME

RC

AD

OS

Ansoff (1976, p.144)

Tipos de estrategias de expansión

Desarrollo de mercados

Nuevos

Desarrollo de productos

Penetración en el mercado

Tradicionales

NuevosTradicionales

PRODUCTOS

ME

RC

AD

OS

Ansoff (1976, p.144)

DIVERSIFICACIÓN

Tipos de estrategias de diversificación

Financiera

Riesgo

Etc.

Horizontal

Hacia adelante

Hacia atrás

DIVERSIFICACIÓN RELACIONAL

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONAL

Rumelt (1974)

Tipos de estrategias de diversificación

PRODUCTOSRELACIONADOS NO RELACIONADOS

CLIENTES TECNOLOGICAMENTE TECNOLOGICAMENTE

MISMO TIPO DIVERSIFICACION HORIZONTAL

EMPRESA CLIENTE DIVERSIFICACION VERTICAL

TIPO SIMILAR DIVERSIFICACIONCONCÉNTRICA

DIVERSIFICACIONDISTINTO TIPO

CONGLOMERADA

NUEVOS PRODUCTOS

NU

EV

OS

ME

RC

AD

OS

Ansoff (1976)

Establecimientos de distribución Transporte Información de

marketingReparaciones

y servicios

FABRICANTE Subproductos

Productos complementarios

Productos competitivos

Financiación Componentes suministro

Maquinaria Materias Primas

Integración hacia adelante

Integración hacia atrás

Integración horizontal

Integración relacional

Motivos para las estrategias de diversificación

• Lograr economías de alcance

• Asumir el margen

• Eliminar costes de transacción

• Asegurar el acceso a factores o la salida de productos

• Reforzar estrategia de diferenciación

• Incrementar el poder de la empresa

• Reducir costes

• Aprovechar habilidades de comercialización

• Potenciar marca comercial

• Aprovechar actividades de Investigación y Desarrollo

• Asignar mejor los recursos

• Buscar altas rentabilidades

• Reducir o diversificar el riesgo

Integración vertical Diversificación horizontal-Concéntrica

Diversificación no relacionada

Ventajas-desventajas crecimiento interno y externo

• Ventajas

• Crecimiento natural

• Adquisición de factores más recientes

• Crecimiento gradual y planificado

• Desventajas

• Crecimiento muy lento

Crecimiento Interno

Ventajas

• Ahorra tiempo, más rápido

• Vía para superar barreras de entrada

• Vía para entrar en sectores o países desconocidos

• Adecuado para sectores maduros

Desventajas

• Mecanismo más caro

• Incorporación de activos innecesarios

• Problemas de integración

• Legislación defensa de competencia

Crecimiento Externo

A

BC

A

BA’

A

BC

a

A

BB’

a

FUSION PURAFUSION PURA

FUSION POR ABSORCIÓNFUSION POR ABSORCIÓN

FUSION CON SEGREGACIÓNFUSION CON SEGREGACIÓN

ABSORCION CON SEGREGACIÓNABSORCION CON SEGREGACIÓN

Tipos de crecimiento externo

1.- Organigrama formal e informal

2.- El impacto sobre la motivación y la productividad

3.- Las creencias, valores y costumbres que van a permanecer

4.- La coordinación entre sistemas administrativos

5.- Los sistemas de control que van a permanecer/ ser implantados

Problemas culturales de las fusiones

Acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas

• Son una fórmula intermedia entre la relación de mercado y la jerarquía de la organización interna.

• Permite reducir los costes de transacción de las relaciones de mercado y los costes internos de la relación jerárquica

• No existe relación de subordinación entre las empresas que cooperan

• Existe una coordinación de acciones futuras entre las empresas

• Las empresas que cooperan pierden cierta autonomía organizativa

• Es necesaria la interdependencia entre las empresas de la alianza para la consecución del objetivo propuesto.

RELACIONES SUELTAS (MERCADO)

RELACIONES CONTRACTU-ALES

RELACIONES/ PROPIEDAD FORMALIZADAS

INTEGRACION FORMAL

FORMAS DE ALIANZA

INFLUENCIAS (Gestión de activos)

Segregación de activos

Apropiación de activos

Redes de alianzas oportunistas

Los activos no precisan dirección conjunta

Los activos no pueden ser segregados

Subcontratación Licencias y Franquicias

Alto riesgo de apropiación de activos

La gestión de los activos puede ser aislada

Los activos y las habilidades pueden ser segregados

Consorcios. “Joint Ventures”

Los activos necesitan estar dirigidos conjuntamente

Adquisiciones Fusiones

Los activos no pueden ser segregados

Bajo riesgo de apropiación de

activos

Alto riesgo de apropiación de

activos

Tipos y motivos de alianzas estratégicas

Redes de alianzas estratégicas de Internet

Tema 8: La internacionalización de las empresas

Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses

• Primera Fase: Años 40-60: Intensificación del Comercio Internacional

• Segunda Fase: Años 60-90: Intensificación de la Inversión Directa en el Extranjero

• Tercera Fase: Años 90-00: Establecimiento de complejas redes internacionales

Proceso de globalización de la economía

• Innovaciones técnicas en

los transportes y

comunicaciones

• Creciente

homogeneización a escala

internacional de gustos,

hábitos y pautas de

consumo

• Integración de las distintas

economías mundiales

Fases InternacionalizaciónFactores que impulsan la

globalización

Enfoques teóricos de la internacionalización

Johanson y Vahlne (1977)

Aliber (1970), Markowitz

APORTACIONES POSTULADOS AUTORES

* Diferencias entre países en el mercado de capitales

* Diversificación del riesgo de la cartera de inversiones

* Transferencia de la tecnología motor de la internacionalización Vernon (1966),

* IDE cuando se estandariza el producto en el mercado doméstico Teece (1976)* Costes de transferencia de tecnología decrecientes con ladifusión

* La internacionalización es un proceso de aprendizaje gradual

* Con la experiencia, las IDEs se sitúan en países más lejanos

* Ventajas comparativas entre países.

* I+D En países que disponen de recursos

* Actividades básicas en países con factores baratos

* Existencia de mercados imperfectos

* Superación mediante creación de mercados internos

* La internalización de los mercados traspasa fronteras geográficas

* Posesión de ventajas competitivas respecto empresas autóctonas

* Beneficio de explotar la ventaja en otros países

* Beneficio al combinar ventaja competitiva con factores del exterior

Internalización

Paradigma ecléctico

Dunning (1979)

Paradigma aprendizaje

Econ.localizaciónVent. comparativas

Kogut (1985)Heckscher-Ohlin (1933)

Transferencia Capital (1959, Tobin (1958)

Hipótesis del ciclo del producto

Hymer (1976) Kindleberger(1969) Teece (1976) Buckley y Casson (1976)

Fases de internacionalización según el ciclo de vida del producto (Vernon, 1966)

Madurez

del

mercado

doméstico

Tiempo

Fase I

Lanzamiento

del producto

Fase II

Desarrollo

del

producto

Fase III

Madurez del

producto

Ventas

Localización

de

actividades

productivas

y de I+D

I + D : País

origen

2ª Planta: país

extranjero

Reducción

capacidad 1ª

planta- Aumento

capacidad 2ª

planta

Fase IV

Declive

1ª Planta: país

origen

Paradigma Ecléctico de Dunning (1979)

Posesión de ventaja competitiva (Ownership)

Posesión de ventaja competitiva (Ownership)

Internalización de la ventaja competitiva (Internalization)Internalización de la ventaja competitiva (Internalization)

Inversión directa en el extranjero(IDE)

Inversión directa en el extranjero(IDE)

Ventajas de localización(Location advantage)

Ventajas de localización(Location advantage)

Motivos que impulsan la internacionalización

FACTORES INTERNOS

- Búsqueda de recursos- Búsqueda de mercados- Búsqueda de eficiencia- Búsqueda de activos estratégicos

FACTORES INTERNOS

- Búsqueda de recursos- Búsqueda de mercados- Búsqueda de eficiencia- Búsqueda de activos estratégicos

FACTORES EXTERNOS

- Oportunidades no previstas- Seguimiento proveedores y clientes

- Intensidad de la rivalidad doméstica

FACTORES EXTERNOS

- Oportunidades no previstas- Seguimiento proveedores y clientes

- Intensidad de la rivalidad doméstica

DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE

DECISIÓN DE INTERNACIONALIZARSE

•Fortalecimiento de la posición competitiva de la compañía

•Diversificación de la cartera de negocios

•Sinergias estratégicas

Búsqueda de activos

estratégicos

•Economías de escala, de especialización y de alcance

•Desinversión y deslocalización de producción a nivel internacional

Búsqueda de la eficiencia

•Substitución de importaciones

•Comercialización, distribución de productos•Acceso a los mercados locales y adyacentes

Búsqueda de mercados

geográficos

•Naturales (materias primeras)•Personal más o menos cualificado

• Recursos Intangibles

Búsqueda de recursos

Factores internos que impulsan la IDE

XX X

Intensificación Especialización producto Especialización proceso

ConcentraciónRacionalización-Relocalización

Centro de Actividad

Pro

duct

o Fase I

Fase II

Alternativas búsqueda eficiencia productiva

• Estudio de Mercado = Tamaño + Potencial de ventas +

Perfil del consumidor + Competencia

• Riesgo País = Riesgo político + Riesgo administrativo +

Estabilidad social + Estabilidad macroeconómica +

Efectos de la naturaleza

• Distancia internacional = Distancia Geográfica +

Distancia Cultural

Elección del país destino

Compañía Española de Seguro de Crédito a la

Exportación (CESCE)

Political Risk Services (PRI)

Business Environment Risk Intelligence (BERI)

Euromoney

The Economist

Alto

Filial productiva

Recursos y

Riesgo

Exportación

Indirecta

Licencias/

Franquicias

Grado de controlBajo

Filial de ventas

Bajo

Alto

Exportación

Directa

Joint Venture

Exportación

Inversión

Directa

Elección mecanismos de entrada

- La existencia de competidores globalizados

- Restricciones impuestas por los gobiernos locales

- El elevado coste de desarrollar nuevos productos y procesos

- Gran importancia relativa en el mercado de competidores de carácter local

- Las diferencias de costes entre países

- Grandes necesidades de adaptación local de un producto

- La existencia de economías de escala y alcance globales

- Disponibilidad de productos substitutivos

- La existencia de países líderes

- Diferencias en los canales de distribución por países

- La existencia de clientes y canales de distribución globales

- Grandes diferencias en las necesidades y gustos de los clientes

- Homogeneización de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes

PRESIONES A LA RESPUESTA LOCAL

PRESIONES A LA INTEGRACIÓN GLOBAL

Características del entorno competitivo

Fuente: Basado en Prahalad y Doz (1987)

Enfoques estratégicos de la actividad internacional

Presiones a la sensibilidad local Grado de respuesta y diferenciación local

Baja

Baja

Alta

Alta

Presiones a la integración

global

Coordinación de actividades

Global compleja Transnacional

Geocéntrica

Global simpleGlobal

Etnocéntrica

Multinacional Multidoméstica

Policéntrica

Enfoque Multidoméstico

• Empresas que perciben intensamente las presiones localizadoras

• Estrategia país a país

Sensibilidad a las necesidades locales

• Estructura descentralizada

• Duplicación de actividades entre países

• Escasa comunicación entre unidades

• Adaptación de los productos a cada país

• Expansión en Latinoamérica

• A través de inversiones

directas

• Filiales en Chile, Puerto Rico,

Venezuela, Argentina,

Colombia, Perú, México,

Portugal y Rumanía

•Elevada autonomía de las

filiales

Enfoques estratégicos de la empresa internacional

Enfoque Global

• Empresas que perciben intensamente las presiones globalizadoras

• Concepción de todo el mundo como un solo mercado

Racionalización de las operaciones a nivel

mundial

• Centralización en la matriz de activos,

recursos y responsabilidades clave

• Filiales de ventas o especializadas

a nivel productivo

• Productos homogéneos

• Centralización en EEUU de la

autoridad y el diseño del

producto

• Productos idénticos lanzados

simultáneamente en todos los

mercados

• Publicidad homogénea

• El 50% de la producción se

realiza en filiales propias y el

resto se subcontrata

Enfoques estratégicos de la empresa internacional

Enfoque transnacional

• Empresas que perciben simultáneamente a las

presiones globalizadoras y localizadoras

Integración global y sensibilidad local

• Generación de conocimiento en cualquier

punto de la multinacional

• Intenso flujo de conocimientos,

información y productos entre filiales

• Interdependencias entre unidades dispersas,

equipos de trabajo internacionales

• Perfiles diferenciados de las filiales en función de

su competitividad de la importancia del mercado

local

• Las filiales de HP

cuentan con gran

autonomía

•Son World Product

mandates

•Gran coordinación

internacional

•Filial catalana líder

mundial y Europea de

impresoras

Enfoques estratégicos de la empresa internacional

Desarrollo común de conocimientos, compartidos mundialmente

Desarrollo y retención de conocimientos en cada unidad

Desarrollo y retención de conocimientos en el centro

Desarrollo difusión de las innovaciones

Contribuciones diferenciadas en las unidades nacionales para operaciones integradas mundialmente.

Percepción y explotación de las oportunidades locales

instrumentar estrategias de la compañía matriz

Papel de las unidades internacionales

Dispersos, interdependientes y especializados.

Descentralización de las operaciones y autosuficiencia nacional

Escala global y centralización de las operaciones

Configuración de activos y capacidades

Desarrollar simultáneamente eficiencia global, flexibilidad y transmisión de conocimientos a nivel mundial

Búsqueda de flexibilidad para responder a las diferencias nacionales

Búsqueda de ventajas en costes

Ventaja Competitiva

TRANSNACIONALMULTIDOMÉSTICAGLOBAL

Enfoques estratégicos de la empresa internacional