Part IV Implantacio de l Estrategia
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Tema 9: La Dirección Empresarial
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
(Qué pasa en el mundo? Cómo nos afecta?)
ENTORNO
(Decisiones compartidas con elementos externos)
EXTERNAS
(Decisiones tomadas en el seno de la empresa)
INTERNAS
* Planificar * Organizar
* Controlar
(Qué, Cuándo?)
(Quién, Con qué, Cómo?)
(Se consiguen los objetivos?)
* Planificación conjunta* Logística integral
* Representar (Imagen)* Negociación externa
(Clientes, Proveed., Admin, etc.)
* Vigilancia del Entorno(Técnicas de Análisis del entorno; Genérico y específico)
* Relacionarse(De forma general, Asistir conferencia, Viajar, etc.)
TEC-NI-CAS
PO-LI-TI-CAS
TAREAS DE A DIRECCIÓN GENERAL
DO
ND
E Q
UE
RE
MO
S E
ST
AR
OBJE-TIVO
VISIO-NA-RIAS
* Capacidad de vislum-brar el futuro del entorno
* Situarse en la posición que debe tener la empresa en el futuro
* Transmitir valores a compartirHA
BIL
IDA
DE
S R
EQ
UE
RID
AS
INDEPENDENCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA DECISIÓN/ACCIÓN
D O
N D
E
E S
T A
M O
S
REA-LIDAD
Guiar y orientar el camino para conseguir el objetivo
* Coordinar (Eficiencia)
* Comunicar (Motivar)
* Negociación Interna(Participar)
La Dirección General de la Empresa
INPUT
INFORMACIÓN:* Subs. Formal Interna* Subs. Informal Externa
CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN
TOMAR DECISIONES
TRANSMITIR VALORES
OPINIÓN SOBRE:* La Organización* El Entorno* El Futuro
OUTPUT
Elaboración propia
Habilidades Directivas
CAPACIDADES TÉCN ICAS* Conocimientos teóricos* Experiencia
CAPACIDAD DE LIDERAZGO* Rasgos de líder* Confianza* Líder carismático
POSESIÓN DE VALORES
HABILIDAD PERSONALIDAD MOTIVACIÓN Llevarse bien con la gente Nivel de energía Orientación al poder
* Habilidades cognitivas Tolerancia al estrés Motivación de logro
- Habilidades técnicas Autoconfianza
- Habilidades conceptuales Madurez emocional
+ Aptitudes analíticas Integridad
+ Razonamiento inductivo y deductivo Baja necesidad de afiliación
+ Formación de conceptos
+ Pensamiento lógico
* Habilidades interpersonales
- Capacidad de persuadir
- Sentido común
- Diplomacia
- Capacidad de empatía
- Capacidad de comunicación
Teoría de los rasgos o características
Basado en Gibson, J.L. 200, p.312
Competencia Congruencia
Lealtad Franqueza
Integridad
Dimensiones de la confianza
LIDERAZGO CARISMÁTICOUn líder carismático es aquel que puede generar
una fuerte conexión emocional con sus seguidores. Sus seguidores le atribuyen capacidades extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos.
Estos líderes son percibidos como agentes de cambio más que como respetuosos del stau quo, el líder carismático es capaz de influir y motivar a sus empleados para que trabajen y se esfuercen de forma extraordinaria y a un nivel mucho más elevado de lo que se esperaría normalmente de ellos.
Liderazgo
Pastor, J.C. 2002, 79-81
• Mc Gregor (1960): Estilo autoritario (teoría X) Estilo paricipativo (teoría Y)
• Lickert (1961): Autoritario explotador, autoritario benévolo, consultivo, participativo
• Tannenbaum y Schmidt (1973): los estilos de liderazgo dependen de las características personales de los líderes, las características de la organización, las características del entorno
• Ibrahim y Kelly (1986): relación estrategia-liderazgo
Estilos de dirección y liderazgo
Estilos de dirección y liderazgo
1.Trabajan lo menos posible y carecen de ambición
2. Evitan la responsabilidad
3. Prefieren que les manden
4.Se resisten a los cambios
5. Son crédulos y mal informados
6. Harían poco por la empresa si no fuera por la dirección
1.Consideran el trabajo como algo natural
2.Tienen interés en lograr los objetivos
3.Buscan responsabilidades
4.Tienen imaginación y creatividad
5. Están motivados y desean perfeccionarse
6.Asumen objetivos de la empresa si reciben compensaciones
TEORIA “X” TEORIA “Y”
Autocrático Participativo Laissez Faire
Uso de la autoridad por parte del líder
Área de libertad para el subordinado
Estilos de liderazgo
Tannenbaum y Schmidt, 1973
El gerente toma una decisión y la anuncia
El gerente “vende” la decisión
El gerente presenta ideas y propicia preguntas
El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios
El gerente presenta un problema, escucha sugerencias y toma una decisión
El gerente establece los límites y pide al grupo que decida
El gerente permite a los empleados funcionar dentro de los limites definidos por un superior
Relaciones estrategia-liderazgo
Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu ganador,
flexible, etc.SupervivenciaVISIONARIO
Fuerte, dominante, calculador, eficiente,
dogmático, legalista, etc.EstabilidadCARE-TAKER
Hombre de equipo, burocrático, conformista,
estable, conservador, maduro, etc.
Cosecha
Crecimiento estable
PROFESIONAL
Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido,
optimista, motivado, etc.CrecimientoENTREPRENEUR
CARACTERÍSTICAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO
DIRECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Ibrahim y Kelly (1986)
Tema 10: La Toma de decisiones
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
Factores a considerar en la resolución actores a considerar en la resolución de problemasde problemas
•Variedad
•Frecuencia
•Nivel de estructuración
•Consecuencias
•Restricciones
•Nivel de Problema / Decisiones
•Proceso toma decisiones
La variedad de un problema viene determinada por el número de aspectos diferentes que puede mostrar y la importancia de dichas diferencias.
VARIEDAD DE UN PROBLEMAVARIEDAD DE UN PROBLEMA
Es el número de veces que aparece el problema en un período de tiempo determinado.
FRECUENCIA DE UN PROBLEMAFRECUENCIA DE UN PROBLEMA
Los beneficios o perjuicios de todo tipo que puede ocasionar el problema, y por tanto quedan condicionados a su solución.
CONSECUENCIAS DE UN PROBLEMACONSECUENCIAS DE UN PROBLEMA
Resolución de Problemas
•Se conoce el objetivo
•Se conocen las variables
•Se conoce el procedimiento de resolución
•Se conocen los datos necesarios
Problema bien estructurado
Menor tiempo ejecución (Mayor destreza)
División problemas simples
Alta Frecuencia (Repetitivo)
Poca Variedad
Problema bien Estructurado
Personal poco cualificado
Características del problema
Consecuencias
Elaboración propia
Resolución de Problemas bien estructurados
DECISIÓN PROGRAMADA
•Problema bien estructurado
•Se conoce el objetivo
•Se conocen las variables
•Se conoce el procedimiento de resolución
•Se conocen los datos necesarios
Decisiones programadas y no programadas
DECISIÓN NO PROGRAMADA
•Problema no estructurado
• No se conoce el objetivo
• No se conocen las variables
• No se conoce el procedimiento de resolución
• No se conocen los datos necesarios
Decisiones
-- Programadas
+
Estratégicas
Tácticas
Operativas
Políticas
Prob
lem
as
+Est
ruct
urad
os --
Nivel de Dirección y estructuración de problemas
Situaciones de las decisiones
• Decisiones en situación de certeza : se dispone de información exacta, mesurable y fiable sobre los resultados de las distintas alternativas. Se conocen con anticipación las consecuencias de las decisiones.
•Decisiones en situación de riesgo: Se dispone de información incompleta, pero se puede medir el riesgo de las decisiones mediante un cálculos de probabilidades.
• Decisiones en situación de incertidumbre : existe un desconocimiento elevado sobre lo que se va a producir. La información que se dispone es muy deficiente y poco fiable.
Ejemplos de situaciones de las decisiones
• Eres el director de marketing a nivel europeo de L’O réal. Acabas de recibir los resultados de las primeras pruebas d e mercado de un nuevo perfume para niños. Hasta el momento has inve rtido € 1 mill. Los resultados de estos tests en una muestra de niñ os de grandesciudades de Francia y Alemania han sido un éxito. C on esta información, ante el lanzamiento europeo de este nu evo producto ¿en que tipo de situación se debe tomar la decisión ?
• Lufthansa, línea aérea alemana, quiere aumentar su frecuencia de vuelos desde Frankfurt hacia Hong Kong (China). La Or ganización Mundial de la Salud (OMS) prevé un rebrote de la SARS (SevereAcute Respiratori Syndrome ) en Asia el próximo invierno. ¿En qué situación se encuentra esta empresa para tomar una decisión?
LA ÉTICA
EL SISTEMA LEGAL
CULTURA REGIONAL
STAKEHOLDERS
CULTURA EMPRESARIAL
CARATERÍST. PERSONALES
CARATER. EMPRESA
FACTORES TÉCNICOS
Restricciones en la toma de decisiones
Personal en su
rol de
Empleados y
Directiv
os
Propietarios
Proveedores
Estado y Comunidades
Clie
ntes
y
Dis
trib
uido
res
Entorno
EMPRESA
Propietarios en Junta General
ConsejerosPersonal en su rol de empresa
La empresa y los “stakeholders”
• Se conocen todas las alternativas.
•Se busca maximizar la utilidad.
• El decisor es infinitamente sensible a las variaciones de utilidad.
• No se conocen todas las alternativas.
• El decisor tiene limitada capacidad para percibir las
alternativas.
•Aun percibiéndolas todas lo haría con limitada
profundidad.
• Toma una decisión que satisfaga su nivel de aspiración.
MODELO NORMATIVOMODELO NORMATIVO MODELO DESCRIPTIVOMODELO DESCRIPTIVO
Tal como se deberían tomar las decisiones
Tal como se toman las decisiones en la realidad
El proceso de resolución de problemas
Criterios para la selección de estrategias
• Criterios de adecuación o consistencia: para conocer como se adaptan las estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico.
• Comprobar como la estrategia aprovecha las fortalezas y las oportunidades. Y como evita puntos débiles y las amenazas.
• Consistencia con los objetivos definidos de la empresa.
• Criterios de factibilidad : para analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, teniendo en cuenta las posibilidades de implantación (disponibilidad de recursos financieros, físicos y humanos).
• Criterios de aceptabilidad : tratan de medir las consecuencias de la estrategia escogida. Valorar si los resultados esperados son aceptables o no.
FR
EC
UE
NC
IA D
E L
A T
OM
A D
E
DE
CIS
ION
ES
--+
Junta de Accionistas
Mandos Intermedios
Directores Funcionales, de División, etc.
Dirección General
Consejo de Administración
Supervisores y Encargados
Operario Especialista
Operario de Cadena
+ ESTRUCTURACIÓN DE LAS DECISIONES -
La zona sombreada significa la parte del tiempo de su actividad laboral que se dedica a la toma de decisiones
Relación frecuencia / estructuración
Elaboración propia
Alta
Dirección
Dirección Intermedia
Político
Estratégico
Táctico
Operativo
N I
V E
L
Cualidades PersonalesCualidades Técnicas
Alta Admin.
Dirección General
Gerentes Ejecutivos
Capataces, (Supervisores 1ª línea)
Niveles de decisiones
Eficacia = Nivel de objetivo conseguido
Eficiencia = Relación entre el objetivo conseguido y los medios empleados.
Se debe determinar el marco de acción donde ubicar la estrategia y la táctica, pues lo que a un nivel puede ser táctica, se convierte en estrategia para el nivel inferior, y así sucesivamente.
EficaciaAntes AcciónLargo PlazoESTRATEGIA
EficienciaDurante la Acción
Corto PlazoTÁCTICA
ORIENTACIÓNMOMENTOPLAZO
Niveles de decisiones
PLANIFICACIONINFORMACIONCONTROL
I N F
O R
M A
C I
Ó N
DEC
ISIÓNES SO
BRE PR
OB
LEMAS
--ESTR
UCTU
RADO
S +
ACTIVIDADPLANIFIC.
OPERATIVA
OBJETIVOS OPERATIVOS
PLANIFIC. TÁCTICA
OBJETIVOS TÁCTICOS
PLANIFIC. ESTRATEG
OBJET ESTRAT
CONTROL OPERATIVO
CONTROL TÁCTICO
CONTR ESTRAT
NIVEL CORPO-RATIVO
NIVEL SECTORIAL
NIVEL OPERATIVO
Relación entre niveles de decisiones
Elaboración propia
Tema 11: Estructura y diseño organizativo
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
Aspectos estructurales básicos :
Especialización
Coordinación
Formalización
Estructuras organizativas
Especialización : Consiste en asociar una tarea siempre a la misma persona, que pasa a
tener funciones específicas y especializadas.
Límite de la especialización :Las unidades organizativas deben subdividirse en distintas tareas hasta
que se consiga la máxima eficiencia. Normalmente, se va asignando a una persona tareas distintas hasta que se consigue ocupar la totalidad de su tiempo. En el límite una persona realiza una sola tarea.
Elaboración propia
EspecializaciónEstructuras organizativas
Conjunto de tareas
División del trabajo en tareas
Diseño de puestos de trabajo
Asignación de personas
El Proceso de Especialización
Elaboración propia
Tareas Estructuradas
Estruc-turación de
Tareas/ Problemas
Estructuras organizativas
División del trabajo : División de un proceso complejo, o una actividad en pequeñas tareas más
elementales.
Motivos de la División del trabajo : 1.- En trabajos complejos una persona no puede realizar todas las tareas,
debido a las limitaciones físicas.
2.- Las distintas tareas requieren distintos tipos y niveles de conocimiento.
3.- La habilidad y la eficiencia se incrementan con la repetición de las operaciones.
S.P.Robbins: “Comportamiento organizacional”, 1990: p.85 obtenido en De la Fuente y otros, p.169
EspecializaciónEstructuras organizativas
• Geográfica
• Por productos
• Por procesos
• Por clientes
• Por horario
• Por funciones
• Por proyectos
Modelos de Departamentalización
Departamentalización territorial
Levante
Dirección General
SurNorteCentro
Producto”A”
Dirección General
Producto “N”
Producto “C”
Producto “B”
Departamentalización por productos
Departamentalización por procesos
Altas Cl.
Dirección General
P. VentaProducc.Pedidos
Clientes Gr.”A”
Dirección General
Clientes Gr. “N”
ClientesGr. “C”
ClientesGr. “B”
Departamentalización por clientes
Departamentalización por horario
Mañana
Dirección General
FestivosNocheTarde
Compras
Dirección General
FinanzasVentasProduc.
Departamentalización por funciones
DEFINICIÓN DE CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN .-
Grado de influencia que el director de una unidad tiene sobre las decisiones en relación a la influencia de sus superiores.
Una organización es descentralizada cuando todas o la mayoría de las decisiones se toman en el nivel más bajo posible de la jerarquía y las personas tienen discrecionalidad para tomar decisiones acerca de su trabajo.
Grado en el que la autoridad formal para hacer elecciones discrecionales se concentra en un individuo, grupo o nivel. (De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 252)
De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 234-237
Estructuras organizativasCentralización - Descentralización
TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN .-
Descentralización vertical .- Cuando la delegación de poder desciende por la escala de autoridad lineal.
Descentralización selectiva.- Cuando las decisiones de distinto tipo quedan situadas en puntos distintos de la organización (Ej: Finanzas en el ápice, producción en la línea media, etc.)
Descentralización paralela.- Cuando muchos tipos de decisiones distintas están concentradas en un mismo punto. (Ej: Cuando los centros de actividad están situados en puntos geográficos distintos, el Responsable del Centro tiene autoridad en casi todos los ámbitos de la organización).
Descentralización horizontal .- Cuando se delega poder a personas ajenas a la línea de la estructura. (Ej: Cuando se encarga órganos staff la formalización del comportamiento para mejorar la coordinación.
De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 234-237
Estructuras organizativasCentralización - Descentralización
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN .-
1.- Aumenta la capacidad de procesamiento de información empujando el punto de responsabilidad hacia abajo.
2.- Reduce los requerimientos de procesamiento de información, puesto que tiene que mover menos información arriba y abajo.
3.- Al requerir menos procesamiento de información disponen de mayor rapidez y agilidad para responder a las necesidades del entorno. Convierten la organización en más ágil y más flexible.
4.- Motiva a los empleados al participar en la toma de decisiones.
5.- Disminuye el coste de la organización.
INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN .-
1.- Genera una pérdida de control sobre las unidades organizativas inferiores.
2.- Puede generar ineficiencias internas por falta de coordinación.
3.- Se pueden duplicar capacidades con otras unidades organizativas.
De la Fuente y otros, “Diseño Organizativo de la Empresa”, 1997: p. 234-237
Estructuras organizativas
Centralización - Descentralización
Organigrama vertical puntiagudo
Organigrama vertical plano
• Aumento de los flujos de información
• Alargamiento circuitos de comunicación
• Lentitud en la toma de decisiones
• Falta de conocimiento de lo que ocurre
• Distorsión de la información que llega
• Incremento del tiempo de relación
Problemas de los organigramas puntiagudos
Relaciones según Graicunas
S
BA CA BC
A BC
A
B
C
BCACAB
S
A B + C
B A + C
C A + B
R = N(2N-1 - 1)
El span of control depende de:
• La capacidad del directivo
• La formación y experiencia del
subordinado
• La dificultad de las tareas a coordinar
(Nivel de estructuración del problema)
El “span de control”
• Comités y Consejos
• Comisiones
• Grupos de trabajo
Relaciones cruzadas o mixtas
Relaciones colaterales
Costes de coordinación
Costes de autonomía
Grado de coordinación
Costes Totales
Equilibrio entre coordinación y autonomía
Organización mecánica (Burns y Stalker)
• Empresas con actuaciones previsibles y rutinarias.
• Las tareas se rigen por procedimientos muy estandarizados o normalizados.
• Las relaciones de jerarquía y subordinación son rígidas y bien definidas.
• Entornos estables, con cambios lentos, mercados maduros, poca incertidumbre.
Organización Orgánica (Burns y Stalker)
• Entornos muy inciertos y cambiantes por lo que necesitan de una gran agilidad y rapidez de respuesta.
• Organización poco reglamentada o normalizada, con bajo nivel de formalización.
• El personal es polivalente, capaz de trabajar en equipo y muy motivado.
• Las comunicaciones no son rígidas y las jerarquías son secundarias, ya que las decisiones se realizan de forma participativa.
Formalización
Especialización
Coordinación
E1
E2
Equilibrio entre los 3 elementos
1.- La dimensión o tamaño de la compañía
2.- Su tecnología
3.- Su entorno
4.- La cultura nacional
5.- Adaptación a la estrategia
Factores determinantes de la estructura
* Su potencial
* Su nivel de turbulencia
* Su incertidumbre
Influencia del entorno
ENTORNOProblemas de coordi-
nación
Especialización
Barreras comuni-cación
INTEGRACION:
a) Hombre de relación
b) Comités y comisiones
c) Relaciones laterales múltiples
Forma de adaptarse Problemas que
generaSoluciónEntorno
Adaptación al entorno según Lawrence y Lorsch
NorteamericanaNorteamericana* Aceptar la competencia* Aceptación del riesgo* Búsqueda del éxito* La empresa es el objeto para desarrollar sus capacidades
* Estructura divisional, por productos* Organigramas planos* Amplio “span de control”* Amplio campo de decisión. Objetivos* Amplias relaciones
LatinaLatina* Búsqueda de alianzas * Protección* Asignación de funciones
* Organigrama jerárquico vertical* Estructura funcional* Fuerte burocratización* La autoridad se fundamenta en el estatus o el
diploma.* Definición de tareas (no objetivos)* Dificultad relaciones laterales
* Las funciones no están definidos con precisión* Estilo muy participativo y represivo* Objetivos de la organización por delante de los
objetivos personales* No es necesario marcar territorios* No es necesario tensionar a los individuos * Sistema de control implícito
JaponesaJaponesa* Entrega total * Confianza* Seguridad
* Contractual. Es el objeto para desarrollar sus capacidades.
* Es un medio para ganarse la vida.
* Es lo más importante. Se entrega en cuerpo y alma.
INFLUENCIA EN ORGANIGRAMARELACION CON
LA EMPRESACULTURA
Estructuras organizativas
Estructura funcional “U form”
Dirección General
Marketing Finanzas Producción Compras
Estructura funcional con departamento de exportación
Oficina GeneralPresidente
Producción Finanzas Marketing Exportación
Ventas nacional Ventas Internacional
Organigrama Grupo Lizarrán
Dirección General
Compraslogística
Establecimientos Obras MarketingAdministración
y FinanzasExpansiónnacional
ExpansiónInternacional
Estructura Matriz-filial
Oficina GeneralPresidente
Producción Finanzas Marketing
Filial exterior B
Filial exterior A
Exportación
Ventas Filial exterior N
……..
La estructura divisional “M form”
Oficina General
División 1 División 2
Marketing Producción Finanzas
La división internacional
Oficina General
Funciones o divisionesdomésticas
División internacional
Filial externa 1Presidente
Filial externa 2 Filial externa n
Grupo Porcelanosa
Comité GeneralGrupo Porcelanosa
ProducciónDirección
Ventas nacionalMarketing
Noroeste
Noreste
Sudeste
Sudoeste
FinanzasDivisión
Internacional
Reino Unido
Francia
Italia
EEUU
Resto Mundo
América del Sur
Australia
Japón
Canadá
La división global por productos
Oficina GeneralPresidente
División deProducto 1
División deProducto 2
División de Producto n
Filial externa 1
Filial externa 2
Filial externa n
Filiales domésticas oDepartamentos de venta
Y producción
Departamentos Funcionales
StaffCorporativo
La división global por áreas geográficas
Oficina GeneralPresidente
División deÁrea 1
División Área 2
División área 3
Filial 1 Filial 2 Filial n
Departamentos funcionales
Staff corporativo
Grupo Carrefour
Consejo de Administración
Comité de orientaciónestratégica
Comité de gobierno de empresa
Comité ejecutivo Comité de auditoría
Presidente-Director General
Europa América Asia
China
Corea
Indonesia
Japón
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
México
Bélgica Francia
Grecia Italia
Polonia Portugal
España
Hipermercado Descuento
Supermercado
Suiza
Turquía República Checa
Resto Europa
Malasia
Singapur
Taiwán
Tailandia
Descuento
Descuento
Estructura matricial
Dirección General
.............
...........Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona n
D. Prod.
D. Finan.
D. Comer
La estructura matricial
Oficina General
Marketing Finanzas Producción
Staff corporativo
División Producto 2
División Producto 3
División Producto 1
Grupo Antolín, SA
Sudamérica
Asia y América
Presidente y vicepresidente
Desarrollo de Nuevos negocios
Asesoría jurídica
Asesoría CalidadTotal
EEUU
Europa
DirecciónOperaciones Comerciales
DirecciónRecursosHumanos
DirecciónDe I+D
DirecciónOperacionesIndustriales
DirecciónEconómicafinanciera
De las organizaciones tradicionales a las organizaciones en trébol
Núcleo profesional
Los clienteshacen eltrabajo
ADTrabajoflexible
Subcontra-tación
“Hacia laIntegración yla flexibilidad”
“Fragmentaciónde la cadenade valor”
AD: Alta Dirección
Empresa en red o en trébol
Proveedores
Proveedores
Proveedores
Proveedores
EmpresaNúcleo
Proveedores
Distribuido-res
Productores
Diseñadores
Broker
Keiretsu Japonés
Banco
Fabricante
Trading
Fabricante
Adaptación organizativa y cambio tecnológico: la estructura del trébol
NP
D TFS
AC
Sistemas
InformaciónInformación
Decisiones Decisiones
Decisiones Decisiones
InformaciónInformación
Sistemas Sistemas
AC: Autoservicio eficiente
TF: Trabajo flexibleS: Subcontratación
NP: Núcleo profesionalD: Dirección General
Configuración básica del grupo empresarial: modelo federal
Sedecentral
(Relaciones patrimoniales) (Relaciones no patrimoniales)
EstructuraM-F Relaciones
contractualesGrupos de propiedad
S. 1C. beneficios
S. 1C. beneficios
S. 1C. beneficios
S. 1C. beneficios
(Diferenciación y filialización)
Cadena de valor Beneficio
S. = Sociedad
Estructura organizativa en red
S0
NP
NP
Sj E02Ei2
TF
AC
Ei1 E01
Ai
Ei3 E03
D
AC = Autoservicio del clienteEij = Empresas (otras organizaciones)
TF = Trabajo flexibleSo = Subcontratación de actividades (outputs)
NP = Núcleo profesionalSj = Subcontratación de actividades (inputs)
D = Dirección GeneralA i = Alianzas
Nuevas formas de estructura
Nuevas formas de estructura
Configuraciones estructurales de Mintzberg: 5 elementos básicos de la estructura
Ápice Estratégico
Núcleo operativo
Línea intermedia
Staff de apoyoTe
cnoe
stru
ctur
a
Normalización de Procesos
Normalización de Resultados
Normalización de Habilidades
PERSONAL CON:- Poca especialización- Poca formación- Poco poder de decisión- Tareas muy definidas
CONCEPTO:Tareas y procesos especificadas con detalle
SE UTILIZA EN:- Cadenas de montaje- Producción en serie
VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Poca- Centralización Mucha
VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Poca- Frecuencia Mucha- Estructuración Mucha
RELACIÓN ESTRUCTURAL:
PALABRAS CLAVE:Planificación, Repetición, siempre igual.
PERSONAL CON:- Cierta especialización- Formación media- Bastante poder de decisión- Tareas poco definidas
CONCEPTO:Tareas y procesos difíciles de especificar. Objetivos.
SE UTILIZA EN:- Producción compleja- Comercial
VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Media- Centralización Media
VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Media- Frecuencia Poca- Estructuración Media
RELACIÓN ESTRUCTURAL:
PALABRAS CLAVE:Objetivos, Incentivos relacionados
PERSONAL CON:- Alta especialización- Formación alta- Mucho poder de decisión- Tareas nada definidas
CONCEPTO:Tareas muy mal especificadas. Difícil marcar objetivos.
SE UTILIZA EN:- Dirección empresarial- Tareas profesionales
VAIRIABLES DE DISEÑO:- Especialización Alta- Centralización Baja
VARIABLES DEL PROBLEMA:- Variedad Alta- Frecuencia Mínima- Estructuración Baja
RELACIÓN ESTRUCTURAL:
PALABRAS CLAVE:Dificultad, Novedad
Mecanismos de Coordinación
Normalización de Normalización de ProcesosProcesos
Normalización de Normalización de ResultadosResultados
Normalización de Normalización de HabilidadesHabilidades
Autonomía del individuo +--
Control sobre la productividad --+
La productividad depende del individuo +--
Necesidad de cultura común (Compartir valores) +++
Tomar decisiones bajo parámetros únicosMejorar la motivaciónAsegurar la productividad
ADAPTACIÓNADAPTACIÓN
MUTUAMUTUA
MECANISMOS FORMALES DE COORDINACIÓN
Problemas con la organizaciónAbsentismo Abandono
MANO DE OBRA INDIRECTAMANO DE OBRA DIRECTA
Evolución de la Mano de Obra en el tiempo
Tipo de Mano de ObraDirecta Indirecta
Mecanismos de Coordinación
CONCEPTO DE ADAPTACIÓN MUTUA
Propone una relación más informal entre los miembros de la organización, basada en el equilibrio entre las pretensiones de los distintos grupos sociales relacionados con la organización.
Propone compartir unos valores .
Representa participar de unos factores culturales comunes .
CONCEPTO DE CULTURA
Son las creencias, valores y supuestos básicos que un grupo social asume a medida que aprende a solucionar los problemas de relación interna y de relación con el entorno.
ADAPTACIÓN MUTUAAdaptación Mutua
Ápice Estratégico
Núcleo operativo
Estructura simple
Burocracia mecánica
Ápice Estratégico
Núcleo operativo
Línea intermedia
Staff de apoyoTe
cnoe
stru
ctur
a
Burocracia profesional
Núcleo operativo
Línea intermedia
Staff de apoyo
Ápice estratégico
Ápice Estratégico
Forma divisional
Adhocracia
Organización Misionera
Tendencias subyacentes de los 5 elementos
ÁPICE ESTRATEGICO: A LA CENTRALIZACION
LA TECNOESTRUCTURA: A LA FORMALIZACIÓN
LA LINEA INTERMEDIA: A LA INDEPENCENCIA/AUTON OMIA
EL NUCLEO OPERATIVO: A LA PROFESIONALIZACION
STAFF DE APOYO: HACIA FORMAS DE C OLABORACION
LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIAInfluencia
LA ESTRUCTURA LA ESTRATEGIAInfluencia
Estrategia y estructura
Estructura
• Estructura funcional
• Estructura funcional con
centros de beneficio
• Estructura divisional
• Estructuras mixtas
• Compañía holding
Estrategia
• Negocio único
• Integración vertical
• Negocios relacionados
• Negocios intermedios
• Negocios no relacionados
Estrategias y estructuras asociadas
Galbraith y Kazanjian (1986)
Tema 12: La cultura empresarial
Direcció General i EstratègicaAdministració i Direcció d’Empreses
Cultura es todo aquello que el ser humano
adquiere, porque lo aprende en sociedad, a
diferencia de todo aquello que ya dispone al
nacer, por herencia biológica.
Concepto de cultura
La cultura es un conjunto de creencias, costumbres,
valores y presunciones básicas, que un grupo ha
desarrollado mientras aprendía a resolver sus problemas
de adaptación al entorno y de integración interna, las
cuales han ejercido la suficiente influencia para ser
consideradas válidas, y por tanto ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y resolver los problemas colectivos.
Definición de cultura (E.H. SHEIN)
Si un grupo de personas ha compartido una
cantidad significativa de experiencias en la
resolución de problemas, tanto externos como
internos, habrán originado entre ellas una visión
compartida del mundo y del lugar que ocupan en el
mismo.
Cómo se genera la cultura
Los comportamientos culturales de los grupos
son distintos según vivan en el Polo, en el
Sahara, en el Amazonas, etc.
Esto es debido a que los diferentes medios han
requerido distintas formas de adaptación.
La cultura depende del medio
La Organización está compuesta por seres
humanos, y la acción colectiva en una Empresa
determinada genera un comportamiento que
distingue a dicha empresa de cualquier otra.
La cultura empresarial
“Nosotros ganaremos y Occidente perderá, y
Ustedes poco podrán hacer para evitarlo, porque
no sólo sus organizaciones son Taylorianas sino
que también lo son sus cabezas.”
Konosuke Matsushita 1.975
Reconocimiento de la cultura empresarial
1.- La mayoría de las personas de la Empresas actúan
del mismo modo.
2.- Es la forma admitida y esperada de actuar.
3.- Es un comportamiento intencionado, que tiene
algún sentido.
1.- Confiere a la Empresa una cierta continuidad.
2.- Permite identificar dicha Empresa.
3.- Permite a los componentes, identificarse con la
Empresa.
Manifestación de la cultura empresarial
Efectos de la cultura empresarial
“Las Organizaciones son sistemas sociales
basados en la cooperación entre personas.”
Barnard (1938): Las Funciones de los Elementos
Dirigentes
Una Organización existe cuando:
1.- Existe interacción entre 2 o más personas.
2.- Existe disposición a la cooperación.
3.- Que trate de alcanzar algún objetivo de interés
común.
La visión de Barnard
Cada individuo necesita conseguir 2 objetivos:
1.- Sus objetivos personales.
2.- Los objetivos de la Organización.
Las instituciones son entidades nacidas para tratar
de realizar un ideal y que suscitan la adhesión de
las personas que comparten este ideal o propósito.
La empresa debe considerarse como una
Institución.
Selznick. “Leadership in Administration” 1.957
La visión de Selznick
1.- La historia de la Empresa
2.- La biografía del fundador
3.- Sus leyendas, anécdotas, mitos y tabúes
4.- Su oficio
5.- Sus creencias, valores y normas
6.- Sus ritos
7.- Sus signos y símbolos
Elementos de la cultura empresarial
Cultura “Macho”
Cultura de “Apuesta y
Gana”
Cultura de “Proceso”
Cultura de “Trabajo
duro/Juego duro”
Riesgo elevado
Riesgo reducido
Feed-Back lento
Feed-Back
inmediato
Tipología de Deal y Kennedy
ASPECTOS “A” “Z”
Empleo: A corto plazo A largo plazo
Toma de decisiones: Individual Colectiva
Promoción y evaluación: Frecuentes Escasas
Evaluación: Explícita ImplícitaFormalizada Informal
Carrera profesional: Especialidad TransversalVarias empresas Una empresa
Relación con el personal: Segmentadas Integradas
Identificación del ejecutivo: Con la profesión Con la empresa
Teoría “Z” (OUCHI)
1.- Mecanismo de mercado
2.- Mecanismo burocrático
3.- Mecanismo del “Clan”
“Reglas del juego” del intercambio entre empresa y trabajador
MECANISMO REGULADOR DEL INTERCAMBIO
Grupo familiar que se comporta con:
a) Una mayor cohesión personal
b) Mayor identificación con la empresa
c) Mayor legitimación de la estructura de poder
Similitud de la empresa tipo “Z”con el concepto “Clan”
1.- Proporción de los miembros que comparten los valores de
la Organización.
2.- Proximidad geográfica de los establecimientos de la
Organización.
3.- Intensidad con que los individuos comparten experiencias.
4.- Grado de consenso de los dirigentes respecto a las
variables culturales.
5.- Antigüedad de la empresa.
6.- Forma de producirse la socialización.
Culturas fuertes y culturas débiles
1.- Cultura orientada a clientes.
2.- Cultura orientada a la innovación.
3.- Cultura orientada al personal.
4.- Cultura orientada a resultados.
5.- Cultura orientada a la tecnología.
Cultura según la orientación predominante
La cultura condiciona la estrategia
1.- Problemas en las fusiones y adquisiciones.
2.- Las profesiones forman sus valores y su imagen
en torno a su tecnología
3.- Un elemento de peso en la cultura es la
jerarquía, la cual está influenciada por la
tecnología
4.- La cultura favorece la armonía y a su vez los
conflictos entre grupos culturales
5.- El problema de la ética en los negocios
6.- El proceso de “socialización” del individuo