1. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD

2. INTRODUCCIÓN

El proceso de cambio por el que atraviesa el Perú como parte de la apertura económica, exige mayor productividad, por eso las áreas de

mantenimiento deben ser administradas con una perspectiva general. Lo cual puede lograrse mediante la implantación de adecuados

esquemas de gestión del mantenimiento.

De esta manera, la gestión del mantenimiento es un instrumento que permite conjugar concepto mediante la aplicación de técnicas de

ingeniería y estrategias que otorgan un margen de contribución a las utilidades de cada empresa.

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han implementado nuevas herramientas básicas; los sistemas de

información (para la toma de decisiones sobre aspectos técnicos y económicos), programas de mantenimiento, control de trabajos,

diagnostico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

3. OBJETIVOS

Establecer un modelo de gestión fundamentado en la programación y planeación, como herramientas administrativas de

dirección del mantenimiento.

Mostrar las tendencias actuales para dirigir el mantenimiento

Presentar los términos básicos de gestión de mantenimiento con el fin de lograr una concepción universal.

Conocer indicadores de gestión de mantenimiento que permitan medir las diferentes actividades que se desarrollan en al área

Cuantificar la inversión de mantenimiento para poder presupuestar y conocer el comportamiento de las variables asociadas a

su función y relacionadas con conceptos gerenciales de gestión.

4. PRESENTE Y FUTURO DEL MANTENIMIENTO

La situación general de las áreas de mantenimiento a nivel empresarial, tanto en el contexto nacional como en latinoamericano, puede

describirse de la siguiente manera: causante de gastos, desviaciones de los objetivos de costos, desviaciones de los objetivos de operación

y/o producción, empleados tipo problema o de bajo nivel de desempeño. Bajo rendimiento, falta de seguridad, falta de calidad, baja

eficiencia, altos costos, entre otros.

Esta situación se acentúa por la prevalencia de la cultura del numero de unidades, que abandona el control del proceso, la creación de

filosofías corporativas y la calidad como elementos diario de trabajo. Los equipos eran tratados con sistemas de mantenimiento correctivo,

y programado costoso y la falta de diferenciación en las instalaciones ha conducido al montaje de sistemas poco adecuados y sin

efectividad.

4.1 MANTENIMIENTO DEL PASADO

Así expresado el mantenimiento tiene como características predominantes:

Altos inventarios

Con el fin de evitar paros se hacen comprar inadecuadas o excesivas de material, convirtiéndose en material obsoleto y de

baja rotación.

Formación artesanal

Carencia de formación técnica en las personas asignadas al área y falta de implementación de métodos administrativos y

gerenciales.

Especialización por área

Desarticulación de las diferentes áreas de la empresa con respecto a la estructura general de la organización, objetivos y

parámetros divergentes que impedían la funcionalidad de la misma.

Empirismo:

Predomino de las reparaciones inmediatas mas no metódicamente definidas y concepción de que un manejo adecuado de

información, el empleo de técnicas y métodos son complicaciones ¨innecesarias¨.

El soporte académico tampoco fue fuerte en el manejo de las reparaciones, ni en el de la información y las actividades

realizadas sin fundamento eran bien vistas porque los academicismo se consideraban como complicaciones frente a la

agilidad y el ingenio mostrados por los empíricos.

Mantenimiento como función:

La subordinación de las áreas de mantenimiento a las otras instancias de la organización era casi una norma; sus funciones

eran vistas en términos de la que repara y no como un área que administra sus recursos, personal, laboral y otros.

Existe – entre las diferentes áreas-, diferencias de criterios sobre una misma actividad, debido al desconocimiento de las

funciones asi como a la carencia de procedimientos estandarizados. No se establecen objetivos comunes y en la mayoría de

los casos no son consistentes entre si.

Atención de emergencias

Prioridad a las atenciones inmediatas de tipo correctivo, con descuido a la programación, planeación, administración y

gerencia del mantenimiento.

Lenta contratación para la adquisición de recursos:

Procesos contractuales mediados por multitud de tramites dificultando la adquisición de recursos, debido a la falta de

planeación y programación adecuadas y pertinente.

Carencia de gestión:

Las variables anteriores inciden de manera directa en la ausencia de una gestión administrativa que incluyera mediciones,

valores, costos e índices, manejo de la información, gestión del recurso humano, planeación y programación, entre otros. En

otras palabras, deficiencia en el manejo gerencial del mantenimiento.

Grandes cuadrillas:

Se considera que si existe una mayor cantidad de personas que pertenezcan al área de mantenimiento se logran rendimientos

superiores. Tampoco se valora la coordinación que respalda la productividad en los resultados.

Los hechos enunciados explican la falta de claridad en las empresas sobre la estructura, funciones y características del

mantenimiento asi como la carencia de ingeniería y gerencia.

Ello conlleva a plantearse que la forma tradicional como se hizo mantenimiento se circunscriba casi de manera exclusiva a la

reparación del equipo deteriorado, restando importancia a los aspectos analíticos de la función de mantenimiento y

originando una imagen de dedicación a las tareas inmediatas, con respuestas imprecisas y poco sistemáticas.

Las decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de los procesos, aun cuando cambien a operación y/o

producción y los requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo, mantenimiento reacciona a los cambio

en los requerimientos de operación y/o producción en forma mas reactiva que proactiva.

4.2 EL MANTENIMIENTO MODERNO

Circunstancias diversas como crisis y éxitos de tipo administrativo, financiero económico y comercial han obligado a muchas

empresas a reflexionar y reaccionar sobre sus diferentes áreas para hacerlas mas efectivas, hasta el punto de crear un ambiente

empresarial en cada una de ellas con el fin de lograr actitudes gerenciales en cada responsable que garanticen la rentabilidad de su

gestión con un manejo eficiente de recursos.

Luego de un periodo de crecimiento económico, durante el cual predominan en las empresas los criterios orientados hacia la

producción, se le ha dado prioridad a otros aspectos tales como operación fácil, confiabilidad, baja emisión de ruido, economía

durante todo el periodo de funcionamiento, seguridad de los trabajadores y mantenimiento adecuado.

Indudablemente esto ha generador fuertes choques en las organizaciones, pues costumbres y necesidades se han eliminado con un

alto frado de fricción, además el desconocimiento del costo del área ocupada, a efectividad de gestión y el numero de equipos

utilizados no hay permitido visualizar si la función mantenimiento es justificable en la empresa. En la búsqueda de costos óptimos

ha sido necesario replantear la función del mantenimiento orientándolo a hacerlo mas efectivo haciendo que su influencia en los

costos totales se minimice.

Las razones son las cambiantes condiciones de la competencia, que no admiten ningún desperdicio de recursos tales como materia

prima, tiempo, personal, repuestos entre otros: la mayor complejidad de las instalaciones, así como el grado creciente de

interrelación de unidades productivas ha aumentado los costos de paros y producción y reparaciones. En consecuencia. Los tiempos

de detección breve y un bajo porcentaje de fallas son factores que desempeñan un papel decisivo en el éxito económico.

Esto redunda en mayores exigencias al desempeño del mantenimiento. Las nuevas tecnologías han ampliado las tareas,

responsabilidades y exigencias en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de

mantenimiento.

Por eso mantenimiento debe caracterizarse por:

Mayor sentido de pertenencia:

Fruto de un esquema de trabajo en equipo, por resultados y satisfacciones en el cumplimiento de objetivos que consiguen

credibilidad y posicionamiento.

Gestión del mantenimiento

El mantenimiento se inicia en la selección de los equipos, sigue en la instalación, se respalda con una correcta operación y un

buen mantenimiento con apoyo de compras e inventarios.

Análisis de puntos débiles

El análisis de fallas es el principal respaldo del mejoramiento continuo con la identificación de componentes de fallas

repetitivas.

Efectividad de contratación y adquisiciones:

La administración, selección y control de los servicios de empresa calificadas para mantenimiento, es un objetivo

fundamental para optimizar costos y contar con el personal técnico de experiencia para realizar tareas de mantenimiento.

Participación en la selección de tecnología:

Definiendo los equipos, sus características y desempeño.

Definición de políticas de reposición de equipos:

El llamado mantenimiento a perpetuidad que se hace en muchas empresas en equipos que ya no son eficientes ni rentables es

costoso e inútil por falta de una metodología de análisis de vida residual y la ausencia de políticas claras y precisas sobre la

vida útil de los equipos.

Apropiación del almacén de inventarios

La gestión de materiales es su principal aliados de mantenimiento, por eso codificar, describir y estimar repuestos a consumir

en el primer paso para lograr un buen mantenimiento.

Equipo de levante, transporte y herramienta adecuados:

Los medios y equipos para mantenimiento son fundamentales en una buena gestión de mantenimiento y es responsabilidad de

mantenimiento su control, conservación y adquisición.

Procedimientos estandarizados:

La normalización posibilita el autocontrol y la institucionalización del conocimiento.

Sistema de información apropiado:

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de mantenimiento y logística es fundamental para el

mejoramiento de la empresa. Hasta hace poco. La noción de mejoramiento de mantenimiento/logística se conformaba con

llevar a cabo el trabajo sistemático lo más eficiente posible.

Pocos cuestionaban en contenido, la frecuencia de los trabajos y su impacto sobre las tasas de falla del equipo. La orientación

era ejecutar el trabajo, y no cuestionar por que fue necesario la intervención.

Planeación y programación de actividades:

Tiene como misión administrar bien los recursos convirtiéndose en un factor crítico del éxito.

Eliminación de la estructura por especialidad:

Las estructuras por especialidad profesional presentan inconvenientes como: dificultades de coordinación entre

especialidades a nivel de estudios de mejoramiento de métodos de mantenimiento, preparación de las intervenciones, y

realización; también presentan ausencia de un interlocutor único frente a producción y una estructura muy técnica y poco

orientada a la gestión. Se están imponiendo otro tipo de estructuras mas orientadas a procesos, tal como se ven en la fig. 1

Integración de producción y mantenimiento:

En general se busca estimular el trabajo en equipo mediante la creación de equipos de mejoramiento para el análisis y

solución de problemas tanto de proceso como falla de equipos, estos funciona mejor mediante la integración de las dos áreas

en una sola dependencia. En la fig. 2 se explica el concepto.

Mantenimiento de primera línea por el operario:

Las organizaciones que implican las políticas TPM, lo enfocan como un problema de mantenimiento sin entender que es un

problema de producción; el TPM es una filosofía de operaciones y no de ejecución de labores que debe ser liderada por

mantenimiento. Pero sin discutir si el TPM es una apropiada estrategia si es cierto que las organizaciones tienen a unificar las

responsabilidades y compromisos entre mantenimiento y sus usuarios.

Control presupuestal:

Basados en el hecho de que mantenimiento debe ser un área de costo cero, quien debería tener dinero para la conservación de

activos es el operador en su calidad de sueño.

Inspección sistemática antes que desarmes por horas:

La tendencia anterior en el concepto de mantenimiento sistemático era intensas actividades de mantenimiento con mucho

cambio de componentes y permanentes paradas para ¨mantener el equipo bueno ¨. Hoy la condición del equipo dicta la regla

a seguir en las intervenciones.

Documentación adecuada:

La administración y control de los catálogos y planos es requerida para la función del mantenimiento, lo cual es reflejo de

una adecuada integración entre los recursos térmicos y administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores

elementos de la empresa.

Personal capacitado y convencido:

Los procesos de cambio en la organización deben satisfacer oportunamente las necesidades del personal necesarios para los

procesos de mantenimiento y la ejecución de trabajos con recursos propios y requiere un adecuado manejo para lograr

efectivamente los nuevos objetivos planteados.

Intercambiabilidad y modularidad de los equipos:

Para mejorar los tiempos de respuesta con cambio rápidos de ensambles o partes para su posterior reparación.

Figura 1. Evolución estructura del mantenimiento

Figura 2. La empresa moderna

4.3 EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado a través de tres generaciones, ha seguido una serie de etapas cronológicas que se

han caracterizado por una metodología específica. Es conveniente destacar; que el alcanzar una etapa más avanzada no significa

necesariamente que se abandonen por completo las metodologías anteriores, aun perdiendo peso, siguen complementando a las más

actuales.

La primera generación:

La primera generación cubre el periodo hasta la II guerra mundial. En esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo

que los periodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un

propósito determinado. Esto hacia que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de

mantenimiento complicados y la necesidad de personal cualificado era menor que ahora.

La segunda generación:

Durante la segunda guerra mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de

productos de toda clase, mientras que la mano de obra industrial bajo considerablemente, esto llevo a la necesidad de un

aumento de mecanización. Hasta el año 1950 se habían construido equipos de todo tipo y cada vez mas complejos. Las

empresas habían comenzado a depender de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una maquina se hizo mas evidente. Esto llevo a la idea de que las

fallas se podían y deberían prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo. En

el año 1960 esto se basaba primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos.

El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho con relación a los otros costos de funcionamiento. Como

resultado ser comenzaros a implantar sistemas de control y planeación del mantenimiento. Estos han ayudado a poner el

mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte de la práctica del mismo.

La tercera generación

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en las empresas ha tomado incluso velocidades mas altas. Los

cambio pueden clasificarse bajo los títulos de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas.

- Nuevas expectativas: el crecimiento continuo de la mecanización significa que los periodos improductivos tienen un

efecto mas importante en la producción, costo total y el servicio al cliente. Esto se hace más claro con el movimiento

mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen

que pequeñas averías puedan causar el paro de toda la planta. Esta consideración está creando fuertes demandas en la

función del mantenimiento.

Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la condición de la maquinaria y la

calidad del producto. Al mismo tiempo, se están elevando continuamente los estándares de calidad. Esto crea mayores

demandas en la función del mantenimiento.

Otra característica en el aumento de la mecanización es que cada vez son más serias las consecuencias de las fallas de

una planta para la seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estándares en estos dos campos también

están mejorando en respuesta a un mayor interés del personal directivo, los sindicatos, los medios de información y el

gobierno.

Finalmente, el costo del mantenimiento todavía esta en aumento, en términos absolutos y en proporción a los gastos

totales. En algunas industrias, es ahora el segundo gasto operativo de costo mas alto y en algunos casos incluso el

primero. Como resultado de esto, en solo treinta años lo que antes no suponía casi ningún gasto se ha convertido en la

prioridad de control de costo mas importante.

- Nuevas investigaciones: mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está cambiando las

creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay una menor conexión

entre el tiempo que lleva a un equipo funcionado y sus posibilidades de falla.

La figura 3. Muestra como la visión acerca de las fallas en un principio era simplemente que cuando los elementos

físicos envejecen tienen más probabilidades de fallar, mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por

el uso durante la segunda generación llevo a la creencia acerca del desgaste por el uso durante la segunda generación

llevo a la creencia general en la curva de la bañera, sin embargo, la investigación hecha por la tercera generación ha

revelado que en la práctica actual no solo ocurre un modelo de falla sino seis diferentes.

Figura. 3 patrones de falla de componentes en la industria aeronáutica:

- Nuevas técnicas: Se está dando un aumento intenso en los nuevos conceptos y técnicas del mantenimiento. Se cuentan

ahora decenas de ellos, y surgen más cada vez. Estos incluyen:

Técnicas de condition monitoring

Sistemas expertos

Técnicas de gestión de riesgos

Modos de fallas y análisis de los efectos

Confiabilidad y mantenibilidad

El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en día no es solo el aprender cuáles son esas nuevas

técnicas, si no también el ser capar de decidir cuáles son útiles y cuales no lo son para sus propias compañías.

El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en dia no es solo el aprender cuáles son esas nuevas

técnicas, sino también el ser capaz de decidir cuáles son útiles y cuales no lo son para sus propias compañías.

Si se elige adecuadamente, es posible que no se mejore en la practica el mantenimiento y a la vez se contenga e incluso

se reduzca el costo mismo. Si se elige mal, se crean mas problemas que a la vez harán mas graves los existente.

4.4 TENDENCIAS E INFLUENCIAS EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

4.4.1 Eliminación del desperdicio

el mantenimiento moderno esta siendo fuertemente influenciado y exigido por nuevos esquemas de gerencia y

administración

desperdicio es cualquier cosa distinta a la optima cantidad de equipos, materiales, área ocupada y mano de obra, que

sean esenciales para añadir valor al producto o servicio. Se entiende como añadir valor a todas aquellas operaciones

que producen una transformación al producto requerido por el cliente.

Nueve tipos de desperdicios ocultos diariamente en todas las operaciones, son:

inventario en proceso

productos de mala calidad

equipos

gastos inoficiosos

actividades indirectas

planeación innecesaria

recursos humanos

operaciones

puesta en marcha

Todos tienen una relación muy estrecha que para poder eliminarlos

requiere de un trabajo en equipo y un esfuerzo conjunto en todos los

puntos, además de un buen sentido común. El desperdicio implica mayor

costo lo que es muy dedicado en un proceso competitivo.

Un objetivo fundamental de la gerencia de mantenimiento es su medición

para su posterior eliminación.

4.4.2 Orientación al cliente y calidad

Algunos autores rechazan la orientación al cliente porque mantenimiento debe buscar socios antes que clientes. Esta

concepción es valida para mejorar el desempeño empresarial y no debe desconocer el tratamiento de buen proveedor

que debe dar mantenimiento.

El mantenimiento debe diferenciarse ¨por calidad en el servicio, por lealtad y satisfacción de sus clientes¨. Si el

mantenimiento no toma conciencia de acometer acciones especificas de beneficio de sus clientes, en términos reales,

saldrá del mercado porque los usuarios preferirán a quienes, permitiéndoles seleccionar sus propias opciones, le

ofrezca mejor servicio. Lo importante no es decirle al cliente siempre si, sino también saber decirle no, y porque no

entrenarlo.

4.4.3 Sistema de fabricación justo a tiempo (just – in - time)

Es una filosofía que busca con su aplicación producir cantidades necesarias en el momento justo y con el mínimo de

recursos disponibles, su objetivo es lograr la excelencia integral a través de la eliminación del desperdicio y la solución

permanente de problemas mediante la utilización de herramientas estadísticas y gerenciales que garan ticen el

mantenimiento de la solución y el mejoramiento continuo.

4.4.4 Iso 9000

El control de calidad y la verificación de las características de los materiales son tan antiguos como la propia historia

de la humanidad. Sobre la calidad de los productos siembre ha existido la opinión o el juicio de los usuarios, que los

productores han debido tener en cuenta. Es por tanto una constante que los empresarios han sometido siempre sus

productos a algún tipo de control de calidad, y que a pesar de estos productos no satisfacían sus necesidades.

4.4.5 Benchmarking

Es un proceso continuo y estructurado para evaluar y comparar las practicas comerciales de las organizaciones que son

reconocidos como lideres en su clase con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

En la búsqueda analítica y sistemática de las mejores practicas para implantarlas en la empresa y así realizar una

ventaja competitiva.

Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes: necesidades que no se cumplen, necesidades que cumple

mejor la competencia, necesidades que se cumplen pero que pueden ser mejoradas, existen dos tipos benchmarking:

Benchmarking estratégico

- Para identificar los requerimientos críticos del cliente con respecto a los productos o servicios

- Para comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores con respecto a los requerimientos

críticos

- Para identificar las áreas donde los competidores superan y analizar su significado

- Para establecer objetivos y metas de mejoramiento basados en el análisis de los pasos anteriores.

Benchmarking de procesos

- Para identificar los procesos de la empresa, área, función, sección, etc.

- Para comparar la ejecución de los procesos con otros dentro de la empresa o fuera de ella

- Para identificar las políticas y/o métodos que usan los que mejor practican el proceso

- Para analizar como pudiéramos incorporar y mejorar esas políticas y/o métodos

Un método típico de benchmarkinh tiene las siguientes etapas:

Identificar las empresas

Mediciones e informaciones de las actividades

Medir el desempeño propio

Medir el desempeño de las otras empresas

Crear el plan de acción

Desarrollar el plan de acción

5. TIPOS DE MANTENIMIENTO COMO SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Frecuentemente aparecen nuevas palabras para definir lo que siempre se he hecho en mantenimiento y para muchos el nombre ofrece lo

que las practicas no garantizan y confirma que de mantenimiento se habla mucho y se practica muy poco.

5.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Es usual el uso de la siguiente terminología en las empresas para referirse a los métodos de hacer mantenimiento.

5.1.1 CORRECTIVO DE EMERGENCIA

Este es el estado mas simple de un mantenimiento,. Algunos autores no consideran englobarlo dentro de las llamadas

metodologías, puesto que no sigue una pauta determinada de operación, pero es valido y en contravía a dichos autores puede

ser usado como resultado de un análisis.

Este tipo de mantenimiento consiste simplemente en actuar únicamente ante el hecho consumado dela avería para restaurar.

Se limita a repara cuando un equipo falla, cuando es de emergencia o a restaurar si es fruto de una inspección.

Como se hace evidente, no se trata de absoluto de un procedimiento optimizado, puesto tiene, entre otros, cuatro serios

inconvenientes, si se trata de la emergencia.

- Incertidumbre: La avería es probable que se produzca, puesto que no existe otro mantenimiento, sin embargo, es

imprevisible el momento. Por ello la aparición de la averia puede producirse en el peor momento, afectando

directamente a producción (incluso provocando paros) o a otras maquinas.

- Daños: Los daños producidos pueden ser mayores que los que se tendrían al detectar precozmente el defecto, puesto

que pueden quedar afectados otros componentes o incluso maquinas anexas.

- Inventarios: Se requiere una gran cantidad de repuestos inmovilizados, puesto que cualquier maquina es capaz

potencialmente de sufrir una avería en cualquier punto.

- Personal: Se exige una disponibilidad inmediata de personal para realizar la reparación.

Se tienen la siguientes desventajas:

Mayor requerimiento de personal

Los paros continuos impiden el cumplimiento de las metas de la compañía

Los costos de reparación son mayores

El lucro cesantes es mayor

La incertidumbre influye en el persona

El equipo puede sufrir daños irreparables en tiempos útiles y beneficiosos

La calidad de la reparación es baja

5.2 ¿CUÁL DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO ES EL IDEAL?

La hacer esta pregunta a muchos empresarios se les generaría una serie de respuesta en donde se observan variables que orientan un

tipo de mantenimiento. Algunas de ellas son:

El que mejor se pueda programar con base a la operación y/o prestación de servicios.

El que no tenga que hacer para el equipo, lo importante es producir y/o operar:

El menos costoso para la empresa

De acuerdo a la circunstancia presentarla

Cuando el equipo lo necesite

Se considera que todas las respuestas pueden ser validas en un

procedimiento que podría estar constituido por los siguientes pasos:

Conocimientos de equipos:

En este paso se observa la clase de equipos que se operan las empresas (complejos, automatizados, artesanales, etc), se

analizar con detalle cada una de las partes y componentes que lo constituyen, la vida útil, las especificaciones, sus

repuesto y los costos de los mismo.

Importancia de los equipos en las empresas:

Este aspecto juega un papel muy importante, ya que existen equipos críticos en los que se debe garantizar un

funcionamiento continuo y optimo, pues de el depende el desempeño eficiente de los procesos de producción que

benefician el objetivo de la empresa, adicionalmente existen los equipos problema, los equipos costosos y otros que

dependiendo de sus características pueden requerir un tipo de mantenimiento diferente.

Diagnostico de los equipos y análisis estadísticos:

El diagnostico puede indicar la trayectoria del equipo en la empresa, información detallada de sus separaciones y de los

tipos de mantenimiento se debe iniciar.

Factores económicos

Costos de materiales, costos de reparaciones, costos de uso de herramientas, costos de fallas imprevistas, costos de

reparaciones imprevistas por fallas, costos de mano de obra.

5.3 TIPOS DE COMPONENTES

Un componente es definido como el grupo de partes mas pequeños de una unidad o equipo que esta propenso a requerir un

reemplazo o una reparación, durante la vida esperar del equipo.

La vida media de un componente puede ser usado como una indicación de la necesidad de mantenimiento. Las acciones de

mantenimiento son necesarias donde la vida media de un componente debe ser mas grande que la mas larga duración de producción

esperada para ese equipo este no es el caso del componente que debe ser diseñado para suplir necesidad o es rediseñado para

sobrepasarla.

La primera división es la que se da para aquellos componentes que han sido diseñados para ser directamente reemplazados –

componente reemplazable- y para aquellos componentes que normalmente no se reemplazan: componentes permanentes.

Los componentes permanentes:

Pueden ser aun divididos en aquellos que determinan la vida del equipo y aquellos que poseen una vida esperada

mayor que la del equipo. Algunos de estos últimos pueden ser remplazados, pero a un costo antieconómico (por

ejemplo, la carrocería corroída de un automóvil).

Los componentes reemplazables:

Pueden ser divididos en simplemente reemplazables o en completamente remplazables. Los componentes simples son

hechos a partir de pocos componentes, la falla de cada uno de los cuales determina la falla total del componente. Tales

componentes son de bajo costo, fácilmente reemplazables, frecuentemente no reparables, con corta vida media y el

inicio de falla es usualmente detectable (por ejemplo, las bandas motrices).

Además, estos componentes son particularmente significativos, puesto que constituyen la principal fuente de trabajo

para mantenimiento y su manejo puede hacerse a través de procedimientos de mantenimiento sistemático.

Los componentes complejos:

Son hechos mediante la incorporación de muchos componentes en un modulo completo reemplazable (por ejemplo, un

alternador de un automóvil). La falla general puede ser causada por falla de cualquier de sus componentes y el inicio

de falla puede ser difícil de detectar por simples técnicas de monitoreo.

5.4 LOS MÉTODOS DE MANTENIMIENTO

Estos deben ser tenidos en cuenta para las acciones de mantenimiento y deben ser diseñados para un componente en particular

(ejemplo, reemplazado de una válvula en intervalos de tres meses).

Los procedimientos básicos son mostrados en la tabla 2. El mantenimiento puede ser llevado a cabo para prevenido una falla (1 al

3) o como resultado de una falla (4); la oportunidad de la intervención del mantenimiento es usado en conjunción con otros

procedimientos también listados. Las acciones fuera de diseño, no son estrictamente de mantenimiento, pero son una opción a

considerar por la dirección de mantenimiento.

Estos métodos alternativos de mantenimiento se describen a continuación:

Mantenimiento por periodos fijos de tiempo:

Hay acciones de mantenimiento que se llevan a cabo a intervalos regulares de tiempo, o después de un numero

acumulado o fijo de ciclos de operación. Estas acciones incluyen el reemplazo de componentes, reparaciones y

desarmes mayores para inspecciones. En muchos casos, las periodicidades, las acciones y los recursos para tales

trabajos, pueden ser anticipados y bien programados con amplias tolerancia de tiempo.

Tabla 2. Métodos alternativos de mantenimiento

Opción Acción

1.- mantenimiento por periodos fijos de tiempo Ajustar o reparar o reemplazar en periodo de fijos de

tiempo

2.- inspecciones por periodos fijos de tiempo

(monitoreo de condición )

Inspeccionar variables en periodos de tiempo y entonces

ajustar/reparar/reemplazar sobre la condición

3.- inspección continua (monitoreo de condición) Inspeccionar sobre bases continuas y entonces

ajustar/reparar/remplazar sobre la condición

4.-operar hasta la falla Reemplazar o reparar después de la falla

5.5 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE MANTENIMIENTO

El problema de seleccionar para un componente dado, el mejor procedimiento teniendo en consideración las características de

mantenimiento, los costos y los factores de seguridad.

Las características de mantenimiento de un componente puede ser usadas para establecer los procedimientos efectivos. La selección

del mas deseable de ellos es entonces basada en factores de seguridad y de costo.

Donde la vida media es considerablemente menor que la esperada, el problema se concentra en establecer la causa de ellos, y si es

posible hacer las mejores correspondientes. Frecuentemente un procedimiento temporal de mantenimiento es adoptado hasta que la

solución permanente es encontrada.

Mantenimiento basado en condición (en línea)

Mantenimiento basado en condición (fuera de línea)

Mantenimiento por intervalos fijos de tiempo

Operar hasta falla

6. EXPERIENCIAS EN EL USO DE CMMS

El mantenimiento pretende una buena gestión basada en planeación, todas sus

funciones pueden ser preparadas y desarrolladas manualmente o con ayuda de

computadores.

En algunos casos se ha descubierto que el procesamiento manual puede ser efectivo al

tratarse de resultados, mas no de esfuerzos y esto ha sido instalado y usado en

muchas empresas y aún se le preferirá si las condiciones no permiten, especialmente

desde el diseño de los procedimientos. Este hecho

sin embargo es discutible debido al bajo y decreciente costo del procesamiento de

la.información ..

El rapido progreso tecnológico y las reducciones de precios de software y los

microcomputadores, han mejorado la base económica para su instalación en

organizaciones de Mantenimiento.

En la actualidad, los microcomputadores están bien preparados para cumplir las

funciones que deben ser automatizadas, el apoyo al Mantenimiento y la disminución de

los precios de los computadores ha permitido la introducción de éstos como una gran

ayuda para aumentar la eficiencia de casi todas las funciones empresariales. La nueva

oportunidad que proporcionan las redes de microcomputadores ofrece la posibilidad de

construir una red integrada, incluyendo un sistema de información para

mantenimiento.

Es precisamente en este punto donde resulta evidente la ventaja de la solución con

equipo de computación, en tanto que con un sistema manual solo existe disponibilidad

de una cantidad limitada de información con considerable esfuerzo; en el caso de un

sistema con computadores con bajo costo se entregan numerosas evaluaciones,

seleccionadas de acuerdo con criterios flexibles. Usando un sistema auxiliado por

equipo de procesamiento electrónico de datos, las actividades de los planeadores y

administradores que anteriormente eran manuales, son substituidas por:

• Recepción e impresión automáticas de la fecha de intervención y de trabajos específicos correspondiente con la posibilidad de

postergación, adelanto y alteración de los intervalos, si esto se considera apropiado.

• Almacenamiento de los datos de actividades en documentos adecuados para su uso en la determinación de la condición de las

instalaciones y para introducir mejoramientos.

Mejorando la efectividad del mantenimiento que se manifiesta en:

• Menos carga de trabajo de los planeadores, y programadores en tareas y actividades de rutina tales como la selección y actualización

de datos, entre otros.

• Aumento de la certeza de que gran parte del trabajo planeado está asignado.

• Se mejora el control de la retroalimentación del trabajo realizado y los informes de actividades pendientes son conocidos

automáticamente

• Se mejora la información acerca del estado actual de los 'equipos.

• Se logran establecer en forma correcta las fechas de la inspección y servicios siguientes.

• Puede extraerse fácilmente toda la información para la planeación de los recursos de las intervenciones.

Desgraciadamente en alguna empresas :~Ios desarrollos en el uso de los computadores

en mantenimiento nan sido asociados con una moda de nuevos ingenieros, siendo

estos los ,encargados de impulsar su utilización produciéndose aplicaciones valiosas

pero desordenadas e ineficientes con redundancias de información, bases de datos con

exceso de captura de información, difíciles consultas y poca flexibilidad de búsqueda;

en resumen se han generado programas no enmarcados en un plan de crecimiento

estratégico

y en su implementación se seleccionan lenguajes, sistemas operacionales y aplicaciones

poco efectivos que son obsoletas generalmente sin terminar de desarrollarse,

perdiéndose precioso tiempo en la reconstrucción de las estructuras de información.

La falta de normalización y la automatización de los esfuerzos de desarrollo

informático han creado un clima de desconfianza en algunos experimentados' y

tradicionales gerentes del mantenimiento.

Para aplicar la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN al rediseño de negocios es

necesario pensar en forma inductiva, es decir, tener la capacidad de reconocer primero

una solución poderosa y en seguida buscar' los problemas que ella podría resolver,

problemas que en muchos casos son totalmente nuevos e inesperados para una

empresa, pues son el resultado de cambiar radicalmente la manera de hacer las cosas.

El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en TECNOLOGIA DE

INFORMACIÓN, en verla a través del lente de sus procesos actuales. Se preguntan

¿cómo usar la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN para mejorar lo que ya se esta

haciendo?, debe mas bien hacerse la preguntar ¿Cómo aprovechar la TECNOLOGIA

DE INFORMACIÓN para hacer cosas que no se están haciendo?

El poder real de la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN no está en que pueda hacer

funcionar mejor los viejos procesos, sino en que le permite a las organizaciones romper

las reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

La infraestructura en la TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN le da a las empresas la

flexibilidad necesaria para adaptarse a las tendencias de los negocios. No obstante la

familiaridad con los microcomputadores ha hecho creer a muchos que todo es cuestión

de tener un computador personal y una aplicación "lite".

Los sistemas de información para mantenimiento no pertenecen al grupo de software

empacado del tipo" hágalo funcionar usted mismo", requiere otro tipo de factores para

su éxito.

6.1 BENEFICIOS Y OBJETIVOS DEL USO DE LA TECNOLOGIA EN

MANTENIMIENTO.

Todo el esfuerzo desplegado en estos desarrollos es retribuido con los siguientes

beneficios:

• Optimización de uso de mano de obra (productividad) Optimización de la utilización de mano de obra se manifestado en:

- La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

- Aplicación de Mantenimiento sistemático

- Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.

- Mayor cobertura con los mismos recursos.

• Mejor uso de los materiales

Los criteriosy estrategias para manejo de partes se mejora en la calidad y cantidad de

repuestos por la mayor aplicación de actividades en horas no requeridas de los equipos;

aumentandose la vida útil de los repuestos y partes de 'instalación, se incrementa

diagnóstico de condición; adicionalmente se estandarizan las descripciones y

referencias lo que permite facilitar. su administración.

• Reducción de lucro cesante por interrupciones:

La efectividad de las áreas de programación y la aplicación diagnostico de condición

revierten en una disminución del tiempo de paro y el incremento en y la mayor

aplicación de Mantenimiento "fuera de línea".

6.2 EL FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA

MANTENIMIENTO

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de mantenimiento y

logística es fundamental para el mejoramiento de la empresa. Hasta hace poco, la

noción del rnejorarniento de mantenimiento/logística se conformaba con llevar a cabo

el t-rabaj6lsisfemático lo mas eficiente posible. La orientación era ejecutar el trabajo, y

no cuestionar por qué fue necesario en el primer lugar. Hasta hace poco, la mayoría

de los sistemas computarizados eran aplicaciones "mainframe" diseñados a generar

órdenes de trabajo sistemáticas o de emergencia eficiente y consistenternente. La

administración de equipo, horas . hombre, materiales,. documentos; y costo fueron de

importancia secundaria. La capacidad analítica era en la mayoría de los sistemas, y

sigue siendo muy limitada.

Para los usuarios, la entrada de datos al sistema era difícil y costosa en tiempo. Los

usuarios eran y aun son obligados a navegar numerosas pantallas para hallar lo que

necesitan, dependiendo en un rango grande de abreviaciones y códigos que tenían

sentido para los programadores de informática, pero no para los técnicos de

mantenimiento. Muchas aplicaciones quedaban en una isla, vinculada en forma tenue a

otras aplicaciones computarizadas de la empresa por vía de interfaces complejas.

El énfasis en los años del milenio nuevo está en confiabilidad equipo/sistema,

control de riesgo y control de costo ciclo de vida.

El impacto de conceptos como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM),

Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado en Actividad (ABC) está

borrando los linderos tradicionales entre organizaciones; al punto que se necesitan

conceptos nuevos de función y de los procesos de negocios que la entrelazan. Visto

desde esta perspectiva, las funciones de mantenimiento y logística forman parte de un

proceso de negocio macro que se puede llamar administración de activos físicos

(Physical Asset Management).

Este proceso de negocio, forma parte del concepto integrado de apoyo de producción

que hoy en día se llama administración de la cadena de suministro (Supply Chain

Manegement). Estos conceptos suministran un foco nuevo y poderoso para guiar los

proyectos de mejoramiento de mantenimiento y logística. Para ser efectivo, sin

embargo, este foco necesita el apoyo de tecnología informática apropiada.

Cuáles sistemas son apropiados para organizaciones mantenimiento y logística del

siglo XXI? Qué combinaciones de hardware y software de sistema es óptimo? Y

para quién?

Logros dramáticos en la tecnología informática están transformando la comunicación y

redefiniendo el trabajo, los trabajadores y los lugares de trabajo. El crecimiento

explosivo de las herramientas y acceso Internet está abriendo nuevas y grandes

posibilidades de publicación de información en tiempo real. Impulsados por esta

tecnología, se están reduciendo en forma dramática el tiempo - de transmisión y de

transacción de las telecomunicaciones.

Una solución, escogida por muchas empresas grandes y multinacionales, es la

inversión en un solo sistema integrado que promete la administración total y eficiente

de los flujos de datos e información desde finanzas hacia producción, planificación

hacia ventas, adquisición hacia mantenimiento. la promesa es costosa tanto en

hardware/software sistema e implantación. la complejidad misma de sistemas tales

como SAP R/3, BAAN IV, Oracle, J.D Edwards, Peoplesof han provocado costos

mucho mas allá del presupuesto inicial y demoras qraves en el arranque del sistema

para muchas empresas. La tasa de costo implantación/costo software para estos grandes

sistemas totales típicamente es 5:1 o más.

Otra solución escogida, es la inversión en múltiples aplicaciones informáticas

relacionadas entre sí por una arquitectura común, protocolos estándares y un rango de

herramientas informáticas comunes, Microsoft ha jugado, y sigue jugando, un rol

importante en esta área. Reforzando esta solución, varias organizaciones internacionales

de estandarización - sobre todo la Organización Internacional para Estandarización

(ISO) de la Unión Europea - han desarrollado estándares para intercambio de datos

(ISO 10-337 o STEP) y lenguaje informático (EXPRESS), que sirven como marco para

un número creciente de iniciativas de estandarización multi-empresa, y a veces multi

industria. La mayoría de éstas originaron en las industrias de petróleo y petroquímico

adelantos importantes en la administración de equipos, trabajo, materiales y costo.

Otra solución consiste en el desarrollo de un rango de aplicaciones Internet capaces de

vincular sistemas legado (Legacy systems) y sistemas cliente servidor en modos

nuevos. Tales Redes Internas (Intranets) de empresa reúnen diversos computadores,

software y bases de datos en un solo sistema que hace cobran nueva vida. Las nuevas

tecnologías Internet ya han suministrado modos estándares y altamente gráficos de

construir, vincular y buscar es posible para los usuarios y hallar información en

formatos apropiados dondequiera que resida. Los sistemas legado información y su

incorporación dentro de los Intranets de empresa, como un interfaz usuario (GUI)

estándar reduce el costo y tiempo de capacitación e implantación. El impacto continuo

de adelantos en tecnología Internet en las comunicaciones en general están

promoviendo tanto posibilidades nuevas como problemas. Descrito generalmente

como "tuning the Internet", estos adelantos están borrando la línea entre software y

contenido; fabricación .de .datos y publicación de información. La Tecnología entregó

una potencia muy acogida sobre estos temas basado

con empresas industriales.

Los desarrollos mencionados afectan el diseño e implantación de sistemas para

mantenimiento y provoca cuestionamientos graves sobre el rol e importancia de éste

en la estrategia de tecnología de Información empresarial. Por un lado, los desarrollos

enunciados están borrando la frontera entre sistemas de control de proceso, sistemas de

ingeniería nivel planta y sistemas empresariales de negocio. El resultado para la

estructura organizacional de la empresa es fuerte, se están borrando los límites entre

operaciones y mantenimiento por un lado y entre mantenimiento, materiales y

compras por otro, proceso que justifica la necesidad urgente de repensar el 'alcance y

significado de mantenimiento y considerar la perspectiva nueva de Administración

de Activos Físicos descrita en los párrafos anteriores.

También se impulsa la redefinición de la función de tecnología de información, que en

adelante tendrá que preocuparse más con catalogación y publicación de información

confiable y corriente que fabricación y manipulación de datos. Se tendrá que

administrar bodegas enormes de datos cuya identificación, clasificación y ordenamiento

serán más sencillos, el éxito de estos procesos y el lógico retorno sobre la inversión en

la tecnología informática -depende críticamente de la calidad con que se desarrolle el

sisterna,

Los sistemas para Mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas cerradas,

aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa. Tienen que

funcionar como eje principal; no como componente periférico de la empresa. Para

lograr este nuevo rol, tendrán que incorporar arquitecturas abiertas basado en objetos

que permiten la recolección, filtración, almacenaje y reportes de información sobre el

trabajo, equipo, materiales, proveedores y costo en múltiples medios e imágenes. Al

parecer, los proveedores de los sistemas están mudándose en esta dirección.

Al analizar software de mantenimiento para grandes industrias en norteamérica, se ha

concluido: .El 90 por ciento son cliente-servidor, menos de 10 por ciento son

mainframe, el 65 por ciento incluyen Windows NT entre los sistemas operativos para

servidores; 43 por ciento incluyen UNIX, el 41 por ciento se han introducido al

mercado a partir de 1994.

Parece claro que hay una evolución fundamental de paquetes para mantenimiento

impulsados por cambios tecnológicos.

Las empresas que los compran pueden insistir que el sistema sea adaptable a los

procesos de negocios y la organización de la empresa, y no al revés como en el

pasado. Tendrán que ser capaces de evolucionar lo mismo que evolucionan aquellos

procesos y organizaciones. En esta forma se permitirá el desarrollo de una red de

comunicación y apoyo de decisión dinámica; la que vincula ejecutivos corporativos,

gerentes de planta y técnicas de operaciones, mantenimiento y materiales.

Utilizando la tecnología informática, ·Ios sistemas podrán ofrecer nuevas perspectivas

sobre desempeño tales como:

• Tendencias de desempeño del ciclo de vida de equipos críticos.

• Desempeño comparativo ciclo de vida por clase de equipo, deja conocer

• de lo "bueno" y lo "malo" (Benchmarking).

• Identificación de factores claves impulsando costo de equipo, unidad, planta.

• Productividad de trabajo y de equipo.

• Condición de componentes de equipo y probabilidad de sobrevivencia hasta falla.

• Disponibilidad de materiales, tendencias de movimiento y niveles de sequridad para repuestos críticos.

• Monitoreo, control y administración de desperdicios tóxicos.

• Planeación, programación, ejecución y evaluación de trabajo.

• Disponibilidad de literatura; técnica actualizada incluyendo; planes de trabajo, dibujos, estándares, reglamentos entre otros. Todos;

vinculados lógicamente para facilitar el acceso por cualquier persona en cualquier proceso de neqocio/orqanización de la empresa.

No se debe olvidar que la tecnología fuerte de las aplicaciones para mantenimiento en

sí no son adecuados. Los sistemas informáticos no solucionan los problemas por su

propia cuenta. Es más, si se desarrollan o se implantan independientemente de las

políticas, procedimientos y procesos / organizaciones de la empresa, fácilmente pueden

reforzar los problemas. El mejoramiento empresarial en estos tiempos difíciles

demanda una fusión de tecnología informática e ingeniería de negocio; herramientas

nuevas, procesos de negocios eficientes, y una estructura organizacional sana. De esta

forma servirá la tecnología a las metas comerciales.

El mejoramiento empresarial en el nuevo milenio depende' de organizaciones

modernas guiadas por políticas que promuevan la extracción de conocimiento desde la

experiencia y la aplicación .sistemática de éste al logro de los objetivos del negocio. El

desafío es construir organizaciones basadas en conocimiento, apoyadas por una

tecnología informática apropiada y capaces de aprendizaje técnico sostenido. D.

espues de todo, es la capacidad colectiva y humana de aprender la que va a permitir

salir del labeerito actual.

7. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADA EN INDICADORES

El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para disminuir

los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con nuevos

procedimientos. Como soporte de todo este esquema están los sistemas administrativos

y de información que ayudan a controlar y a conocer los costos, por ejemplo, la orden

de trabajo, al análisis de fallas y el mantenimiento sistemático, ya que los informes de

tiempo de utilización del equipo son confiables y útiles para el control de materiales,

herramientas, contratistas y de la mano de obra.

Existen diferentes métodos para conocer y controlar los costos, independientemente del

sistema de información usado, el objetivo. del control es verificar los consumos

contra el presupuesto. La dirección general y la de mantenimiento, continuamente

buscan indicadores eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos

hechos para controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices

como una relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.

En general los índices tienen varias funciones:

• MOSTRAR LAS TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO DEL MANTENIMIENTO, DE ACUERDO A LAS

ESTRATEGIAS ADOPTADAS.

• MOSTRAR ~A POSICIÓN RELATIVA RESPECTO DE UN PUNTO DE REFERENCIA, PARA LOS DIFERENTES

FACTORES Y CON BASE EN LOS DATOS HISTÓRICOS D.E LOS PROCESOS.

• SERVIR COMO META U OBJETIVO PARA CAMBIAR LA FORMA DE EJECUCIÓN Y PLANEACIÓN

Estas funciones indicadoras requieren de patrones de referencia definidos por las

condiciones específicas de los procesos.

Para la recopilación y manejo de la información mencionada se debe tener un sistema

estructurado de órdenes de trabajo, análisis de fallas, de costos y de comportamiento

de los sistemas empresariales.

Como ya se ha dicho, los índices permiten conocer las fluctuaciones y tendencias en el

comportamiento de los procesos.

Para este análisis es importante no sólo reconocer el valor numérico del índice, sino

también su posición comparada con los valores de referencia y para esto se presenta a

continuación algunas formas para su manejo, las cuales facilitan visualizar el

comportamiento antes mencionado; uno de ellos es el uso de gráficas o diagramas

lineales: que consisten en graficar en un plano cartesiano los índices de control contra

el tiempo, expresado en los períodos de análisis (semanas, meses, años, etc,).

Se puede graficar para un mismo período de tiempo varios índices para compararlos

entre sí, o puede graficarse cada uno en los diferentes períodos, de tiempo para ver

tendencias. Para todo tipo de gráficos, se recomienda utilizar datos de los sistemas

de información, relacionando los valores numéricos en hojas electrónicas o en

utilidades de los mismos ya que éstas tienen muy bien implementada la utilidad de

gráficas, que desee el usuario.

Los índices permiten conocer las fluctuaciones y tendencias en el comportamiento de

los procesos.. Para este análisis es importante no sólo reconocer el valor numérico

del :índice; sino también su posición comparada con los valores de referencia y para

esto ~e presenta a continuación algunas formas para su manejo, las cuales facilitan.

visualizar el comportamiento antes mencionado; uno de ellos es el uso de gráficas o

diagramas lineales: que consisten en graficar en un plano cartesiano los índices de

control contra el tiempo, expresado en los periodos de análisis (semanas, meses, años,

etc.,).

• TIPOS DE INDICES .

- INDICADORES CORPORATIVOS.

Generalmente estos índices son asociados indirectamente con los costos de

mantenimiento, es decir, los índices de control están en función de factores, aparente

ajenos al mantenimiento, como es el caso de volumen de ventas y la infraestructura del

proceso.

- INDICADORES DE EFECTIVIDAD DE INSTALACIONES

Estos índices son herramientas para la definición de cómo las instalaciones ofrecen

resultados.

- INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO COTIDIANO Y PRODUCTIVIDAD

Estos indicadores reflejan la situación de los trabajos que debe realizar mantenimiento

en períodos de tiempo establecidos por la dirección de la empresa.

- INDICADORES DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Estos índices son herramientas para la planeación de las labores determinadas o

programadas por mantenimiento.

- INDICADORES DE COSTOS

Estos índices permiten relacionar los costos con la operación de mantenimiento.

- Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo no falle en servicio durante un tiempo determinado, .para Ilegar a ella es

necesario establecer el número de puestas en servicio; su duración operando satisfactoriamente, las fallas ocurridas, el número de equipos

en servicio sobrevivientes y el porcentaje de equipos activos o sobrevivientes.

- Disponibilidad: Es la probabilidad de que un equipo sea operable (disponible para uso) a lo largo de un período calendario dado.

- Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en condiciones operacionales en un período de tiempo dado,

cuando el mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos preestablecidos; puede expresarse también como la

probabilidad de que un equipo que ha fallado pueda ser reparado dentro de un período dado de tiempo, que puede ser caracterizado

por el tiempo promedio para intervenir (TPPR)

8. ANÁLlSIS DE SITUACIONES

8.1 MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que

continuamente mejoran la calidad y productividad.

Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto. Por

esto se debe innovar, pero esta innovación nunca va acompañada por una

retroalimentación, lo que hace que en el instante en que se innova se presente una

mejora que se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto

vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar

requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.

Si se trabaja con la filosofía del Mejoramiento Continuo se obtienen beneficios como

mejoramiento en calidad, productividad, capacidad de cada uno de los equipos,

estandarización,' servicios de preventa y postventa a los clientes, y competitividad en

un futuro. Además se reducen los inventarios, los tiempos de respuesta se reducen de

una forma tal que permite el ajuste según las necesidades de los clientes, los costos

unitarios muestran una gran reducción, también el tiempo de diseño se mejora porque

se tiene una estandarización y los procesos muy bien definidos, por último se reduce

el espacio o la energía requerida, factores determinantes en cualquier proceso.

Lo anterior muestra totalmente que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la

excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.

El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone al continuación en

la figura 9:

La aplicación continua y sistematica del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el

logro de superiores niveles de desempeño.

Figura 9, Ciclo PHVA

8,2 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Dirección por objetivos es un sistema de dirigir, caracterizado por la identificación de

los objetivos de la organización, la orientación de los esfuerzos de todos los niveles para

lográrlos y aunado por un sistema de información de control que permita dar a conocer

a los distintos niveles de la ' organización - según necesidades -, el nivel de

cumplimiento de sus objetivos y, dado el caso, las variables de entorno que influyeron

en la formación de los mismos.

Generalmente hay problemas con la correcta identificación de los objetivos cuando no

se tienen en cuenta al tratar de trasladarlos a acciones y objetivos concretos a todos

los niveles.

Otra precaución es no confundir los objetivos con declaraciones generales de interés.

Los objetivos globales son responsabilidad plena y exclusiva de la alta gerencia y son

la materialización de la estrategia de la empresa.

La participación de los distintos niveles directivos y ejecutivos se dará en la medida

que la determinación de objetivos específicos y de los programas de acción asociados

sean creíbles y alcanzables.

Los objetivos son útiles porque el gerente para dirigir recursos hace un análisis

orientado a:

• Resultados, no actividades

• Producto, no informes

• Finalidades, no medios

• Resultados, no herramientas

• Resultados, no procedimientos

•Qué, no cómo

Un sistema de dirección tiene varios elementos a tener en cuenta:

• Objetivos: Resultado a lograr:

Deben ser concretos - específicos - definidos, limitados en el tiempo. Para formular

los objetivos adecuadamente y con criterios de efectividad, han detenerse en cuenta las

siguientes consideraciones:

..

- Específicos y realistas: Deben determinar qué es lo que se debe hacer y cuándo, no deben ser presentados como actividades sino

como resultado final.

- Alcanzables: Las acciones para alcanzar el objetivo deben recaer en su esfera de autoridad.

- Flexibilidad: Se debe establecer, si es posible, elementos intermedios de confirmación.

- Inequivocos: Se debe evitar la posibilidad de interpretaciones distintas (ambigüedades),

• Planes. Forma de alcanzar los objetivos:

Se pueden alcanzar a través de acciones, medios o tiempo. Los Planes y Programas

definen, determinan y permiten:

- Cómo van a alcanzarse los objetivos.

- Qué medios fundamentales para convertir el objetivo en realidad.

- Qué tan realista es el objetivo.

- Proporcionar un itinerario para la acción.

- Proporcionar una base de control.

- Proporcionar Los recursos necesarios.

- Facilitar la coordinación con otras áreas.

- Determinar la autoridad necesaria.

• Dirección. Desarrollo de los planes:

Para ello hay que desarrollar acciones tales como: Organizar, comunicar,

coordinar, motivar, y formar.

• Control: Medición de los objetivos predeterminados. Para ello hay que tener en cuenta el objetivo que se está evaluando, el método

de evaluación y a quién interesa la información. El control implica el dominio de los siguientes aspectos:

- Control de suposiciones, Control de las suposiciones que sirvieron de base en la definición de los objetivos y programas a

medio y largo plazo Control de objetivos

- Control de planes y programas. Control de la ejecución de cada una de las etapas que los componen

- Control de recursos

- Control de la rutina. Tareas no cubiertas por los objetivos, ni contenidas en los planes para alcanzarlos.

Para fijar objetivos es necesario considerar la dirección de la definición de los mismos

y así lograr un nivel de compromiso sobre los mismos.

En ambos casos, sólo intervienen las relaciones verticales. Se prescinde de las

relaciones colaterales con el lógico riesgo de pérdida de visión de conjunto y

compatibilidad horizontal. Por ello es mejor una visión global así:

Figura 10. Visión Global de la fijación de objetivos.

• Los miembros de la base de cada triángulo no se concentran en los objetivos de su propia unidad, sino en los del conjunto

• Se perfilan los objetivos de cada unidad de la base del triángulo en función de la fijación de los del conjunto

A las reuniones de fijación es normal que los elementos de la base de cada conjunto

previamente haya recogido las recomendaciones y comentarios de los elementos de

los que ellos a su vez son vértices. Es lógico, pues ello facilitara su posterior trabajo.

Figura 11 Objetivos de Mantenimiento

8.3 PROCESO DE ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE SITUACIONES

Uno de los mas exitosos esquemas de mejoramiento moderno es el uso del metodo de

análisis y mejoramiento de situaciones, que se resume en la figura 12

Figura 12. Análisis y Mejoramiento de Situaciones

Figura 13. Investigación para definir un plan de acción.

El primer paso para poder determinar una estrategia en mantenimiento es la definición

del estado actual de la función mantenimiento. Esta determinación de hace

generalmente con un diagnóstico.

8.3.1 DIAGNOSTICO DE MANTENIMIENTO

Toda fijación de objetivos debe empezar por un examen del estado actual, este se

puede aplicar con metodologías propias o extemas y generalmente atacan los

siguientes puntos:

• Estructura Organizacional

Ubica el área de mantenimiento en el contexto de la estructura organizacional y

administrativa de la empresa, precisa sus funciones, responsabilidades, actividades e

interrelaciones con otras áreas.

Los aspectos a considerar son los siguientes:

- Estructura orgánica de la empresa

- Políticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento

- Ubicación del área de mantenimiento en la estructura orgánica

- Interacción con otra áreas: Compras, recursos humanos, aseguramiento de la calidad, producción financiera, operaciones, seguridad,

ventas, calidad entre otras.

- Relaciones con las áreas de Producción y Operaciones.

- Dependencias del área e interrelaciones de las mismas con la dirección de mantenimiento.

• Infraestructura y Equipos de mantenimiento

Visualizan la calidad y cantidad de 'los recursos físicos con que cuenta el área de

Mantenimiento, permite medir su .capacidad de afrontar las intervenciones así como

los ambientes para desarrollar su labor administrativa.

• Documentación Técnica:

Estudia si hay una buena administración y control de los catálogos y planos que es el

reflejo de una adecuada integración entre los recursos técnicos y administrativos de

mantenimiento y el respeto a uno de los mayores recursos de la empresa.

• Administración de Trabajos de Mantenimiento o Mantenimiento Cotidiano

Hace el análisis del manejo de la Orden de Trabajo y la administración de los

requerimientos y solicitudes de trabajo, además de la programación y administración de

las labores permanentes.

• Ingeniería de Mantenimiento o Planeación

Identifica la existencia de planes de mantenimiento periódico, preventivo y predictivo,

políticas de reposición de equipos, mantenimiento mejorativo, procedimientos

estandarizados.

• Análisis de Fallas

Examina si existe una metodología para la determinación y descripción de las fuentes

que generan los daños en componentes, estructuras o equipos; además de proporcionar

información para la solución de problemas de mantenimiento y el conocimiento de las

limitaciones de todos los elementos.

• Servicios de Terceros

Analiza la administración, selección y control de los servicios de empresas calificadas

para mantenimiento, además si es un objetivo fundamental para optimizar costos y la

política contar con el personal técnico de experiencia para realizar tareas de

mantenimiento.

• Personal

Investiga la capacidad y calidad de los empleados y los planes de formación; ya que

los procesos de cambio en las organizaciones requieren un adecuado manejo para

lograr efectivamente: los nuevos objetivos planteados.

• Almacén y Gestión de Repuestos

Evalúa si hay integración con inventarios y compras, identificando que la información

sobre materiales y repuestos este siendo oportuna y que exista un canal adecuado

entre abastecimiento y mantenimiento.

• Costos de Mantenimiento

Estudia la manera como se administra la información de costos de mantenimiento y los

análisis de tendencias, que es un indicativo de qué actitud genera el causar costos y

su impacto en la operación.

• Indicadores de Gestión

Ubica si el mantenimiento quiere poseer procesos clase mundial y si se hace

seguimiento de como evoluciona la empresa hacia estos procesos óptimos y cuáles son

los indicadores de progreso.

• Uso de Sistemas Informáticos

Estudia la utilización de herramientas de gestión, son utíles porque permiten orientar el

mantenimiento a sistemas avanzados de gestión.

• Instalaciones - Gestión Tecnológica

Establece s las instalaciones y los equipos están trabajando de acuerdo a los

parámetros de diseño y operación lógicos para un contexto operacional típico de

acuerdo a la razón de ser de la empresa.

Un diagnóstico permite que la empresa comprenda sus fortalezas y debilidades para

enfrentar los cambios que exige un mantenimiento en este milenio.

9. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

En los últimos años se ha mejorado la administración del mantenimiento, algunas

empresas han introducido la preparación del trabajo, se han instalado controles que

garanticen que el trabajo se haga en forma efectiva y de acuerdo a lo programado,

también se han introducido controles de costos para suministrar a la gerencia

información sobre planeación y control.

Sin embargo, en muchos casos los objetivos no han logrado obtener datos reales y

precisos en situaciones críticas, en cuales basar las decisiones, debido a la gran

complejidad de los factores de influencia, así como también a la dificultad para medir

los resultados.

A menudo sea deja, por ejemplo, a la experiencia y al instinto de las personas de

mantenimiento la decisión de si se restauran o se instalan plantas si se mantiene o

reduce el personal o si se altera o no la estrategia de almacenamiento.

La evolución típica de los sistemas de administración de mantenimiento ha sido la

siguiente: inicialmente los supervisores dominaban la organización y con su experiencia

en el uso práctico de herramientas y procedimientos de reparación, supervisaban el

trabajo y llevaban a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes

débiles, por lo que la planeación permanecía en segundo plano.

En algunas ocasiones este proceso ha sido fruto de un trabajo diseñado y en otros el

desarrollo de mantenimiento se ha asociado con personas que introducen cambios

sustanciales, basados en esfuerzos individuales y no enmarcados en los objetivos

organizacionales.

Las actividades de mantenimiento están compuestas por la planeación, la ejecución, el

control y las actividades correctivas basada en la retroalimentación de los resultados de

la ejecución de estos últimos; la planeación del Mantenimiento ha tendido a depender de

la experiencia y percepción de los operadores y a ser manejada sensorialmente debido a

la dificultad para determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los equipos,

además de no ser constante el volumen de información que se ha de procesar.

La planeación y control convencionales del mantenimiento se realizaba en hojas de

programación de tareas del mantenimiento sistemático de naturaleza fija y en la

inspección cualitativa del estado de los equipos, basada en gran medida en los cinco

sentidos del hombre; si en este contexto se quiere mejorar la confiabilidad y eficiencia

de los equipos maximizando la vida de las partes, hay que enfrentar los siguientes

problemas inherentes a la planificación y control convencionales del mantenimiento,

que influyen sobre los fundamentos de éste:

No se conoce con certeza la expectativa de vida de diversas partes de los equipos.

El estado de deterioro de los componentes individuales de los equipos se determina recurriendo a inspecciones cualitativas, en gran medida

mediante los cinco sentidos, y su expectativa de vida también está prevista en términos cualitativos sensoriales.

Es difícil registrar la expectativa de vida y se confía en la memoria sensible, debido a que no se predice cuantitativamente ya que existe

gran cantidad de información relacionada con gran número de componentes.

Se recurre al manejo sensorial para estudiar la frecuencia de reparaciones que deben efectuarse simultáneamente, como un solo trabajo de

mantenimiento.

No están determinados cuantitativamente los datos de vida reales de los componentes de modo que puedan ser utilizadas de inmediato para

revisar el ciclo de trabajo de reparación o para mejorar los equipos.

La racionalización del procesamiento del trabajo en el área de planificación de tareas de mantenimiento es insuficiente y la carga de trabajo

de oficina es siempre de volúmenes considerables.

9.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

MANTENIMIENTO

Se pretende ahora analizar los principios para la administración de la función

mantenimiento:

Mantenimiento es una función de servicio orientada al cliente.

Según prioridades establecidas las cargas de trabajo deben ser controladas y ejecutadas ordenadamente.

Existen actividades básicas que se deben agrupar en funciones administrativas.

- Solicitar

- Aprobar

- Estimar

- Programar

- Ejecutar

- Evaluar

- Informar

La gestión deber ser evaluada con índices.

Los costos deben conocerse en tiempo real.

Mantenimiento debe poseer planes sistemáticos.

Se utilizan contratistas externos y asesores.

Se debe velar por la motivación del personal y su desarrollo.

Es necesario que mantenimiento tenga un sistema de información.

Es decir mantenimiento debe responder a su misión con los siguientes principios para su

desarrollo administrativo:

La actividad de mantenimiento debe conducirse sobre las bases de prevención, anticipación y orden para lo cual es necesario:

- Operar bajo un programa de mantenimiento sistemático.

- Apoyar a la supervisión por medio de la programación.

- Integrar en prácticas y procedimientos el conocimiento operacional.

- Jerarquizar las tareas de acuerdo a su contribución a resultados.

- Adaptar el uso de sistemas de procesamiento de información y control.

La administración se debe basar en hechos y dirigirse hacia la producción de resultados medibles a través de:

- Establecer metas y objetivos.

- Desarrollar un sistema de evaluación y control