TEMA COMPLETO

Harvard ManageMentor PLUS | Delegar | La impresin de todo el tema

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Resumen del temaEste tema incluye informacin relevante sobre cmo:

Usar diferentes mtodos para seleccionar la persona adecuada para el trabajo Usar diferentes enfoques para delegar Apoyar, monitorear y hacer un seguimiento a la asignacin

Mapa del temaDescripcin general del tema Qu hara usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca del mentor Utilizar el tema Conceptos bsicos Qu es delegar? Pautas para delegar en forma eficaz Enfoques para la delegacin Prepararse para delegar Realizar la asignacin Monitorear una delegacin Manejar obstculos Despus de completar la asignacin Preguntas frecuentes Pasos Pasos para delegar a la persona correcta Pasos para comunicar la asignacin

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/delegate/print.htm

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Consejos Consejos para delegar en forma eficaz Consejos para elegir las tareas que delegar Prctica Instrucciones Herramientas Lista de verificacin para las destrezas de delegacin Hoja de trabajo de preparacin para delegar Formulario de seguimiento para la asignacin de delegacin Hoja de trabajo para el anlisis de la delegacin de tareas Autoevaluacin Instrucciones Para aprender ms Artculos en lnea Artculos Libros Programas de eLearning

Acerca del mentorThomas L. Brown es el autor de ms de 400 artculos publicados sobre liderazgo gerencial. Tom escribi el primer libro en lnea sobre liderazgo: The Anatomy Of Fire: Sparking A New Spirit Of Enterprise, que explora la presentacin del liderazgo en el siglo XXI. Tom ha escrito para muchas publicaciones, incluidos IndustryWeek, Harvard Management Update, Financial Times y The Wall Street Journal, y se ha presentado en muchas empresas importantes.

Qu hara usted?Vctor recibi un correo electrnico en el cual se le informa que la cuenta Snchez, clave para la empresa, es ahora responsabilidad de su unidad. Normalmente, l hubiera traspasado el proyecto a Cristian, pero estar muy ocupado durante los prximos cuatro meses. Vctor no logr pensar en otra persona para hacer el proyecto y no tena tiempo para realizarlo l mismo. Luego de una breve reunin acerca de la carga de trabajo en la divisin, Hilda entr sonriendo a la oficina y se ofreci para hacerse cargo del proyecto Snchez. Vctor se mostr escptico. Ella era brillante y entusiasta, pero Cristian tena diez aos de experiencia e Hilda slo tres. Vctor no quera ver que Hilda o su unidad fracasaran, especialmente con este cliente tan importante. Debera correr el riesgo y traspasar el trabajo a Hilda? O haba otra solucin? Qu hara usted? Qu podra hacer? Lo primero que Vctor debe hacer es evaluar el trabajo y determinar qu destrezas se requieren para el proyecto. Si Hilda tiene las destrezas necesarias, es probable que Vctor le delegue el proyecto y trabaje de cerca con ella para monitorear el avance. Si Vctor cree que la cuenta Snchez requiere un gerente ms experimentado, podra decidir que Cristian sea lder del proyecto y delegar parte de su trabajo a Hilda. En ese caso, Vctor tendra a un gerente avezado a cargo de una cuenta clave, adems de dar un trabajo nuevo y diferente a un empleado entusiasta. En este tema, aprender sobre los beneficios de delegar y cmo seleccionar a la persona adecuada para la asignacin. Despus de haber explorado las ideas de este tema, asegrese


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de hacer clic en "Prctica" para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.

Utilizar el temaEstructura del tema El contenido de Delegar se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripcin general del tema Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los elementos del tema. Conceptos bsicos Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas principales del tema. Aprenda los beneficios de delegar y cmo seleccionar a la persona adecuada para la asignacin. Otros temas incluyen seleccionar, comunicar y respaldar la asignacin. Pasos Haga clic en Pasos para obtener procedimientos que le permitirn delegar a la persona adecuada, comunicar la asignacin y delegar tareas de maneras que facultan a las personas. Consejos Haga clic en Consejos para obtener breves recordatorios sobre cmo y cundo delegar. Prctica Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Tools Haga clic en Herramientas para ver hojas de trabajo de anlisis de delegacin y seguimiento de asignaciones. Autoevaluacin Haga clic en Autoevaluacin para ver cunto ha aprendido sobre delegar. Recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de referencia. Para aprender ms Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos. Exploracin del tema Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:

Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de izquierda a derecha. Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda,


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desde arriba hacia abajo. En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.

Qu es delegar?El propsito de delegar En trminos simples, delegar supone la asignacin de una tarea o proyecto especfico por parte de una persona a otra, y el compromiso de la persona asignada de completar la tarea o proyecto. Es una de las destrezas ms importantes que demuestran los gerentes exitosos y con frecuencia los gerentes "sobrecargados" la descuidan o pasan por alto. Los delegadores eficaces emplean tiempo planeando las asignaciones y organizando los recursos para alcanzar las metas comerciales de la manera ms productiva posible. Al delegar, no slo transfiere responsabilidad a otra persona, sino tambin la obligacin de rendir cuentas por mantener las normas establecidas. Los beneficios de delegar Una delegacin eficaz puede tener beneficios a corto y a largo plazo para usted, su personal y su organizacin. Al delegar, puede reducir su carga de trabajo y nivel de estrs eliminando de su lista de tareas pendientes las tareas para las cuales otras personas estn calificadas. Esto le permite disponer de una mayor cantidad de tiempo para enfocarse en proyectos que requieren sus destrezas y autoridad en particular, al igual que en tareas de nivel ms alto, como la planeacin a largo plazo y la elaboracin de polticas. Delegar beneficia a... Usted En estas formas

mejora el nivel de confianza y comunicacin entre usted y su personal logra metas que requieren un esfuerzo de grupo cooperativo permite a los miembros del personal

Su personal


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mejorar las destrezas existentes y desarrollar nuevas

mejora la motivacin y proporciona a los miembros del personal una sensacin importante de xito ahorra dinero para la organizacin, garantizando que las tareas se asignen a la persona precisa en el nivel preciso aumenta la productividad y la eficiencia a nivel general, haciendo el mejor uso de los recursos organizacionales

Su organizacin

Qu obstaculiza la delegacin? La delegacin inquieta a algunos gerentes. Temen perder el control del personal y de los proyectos, y les preocupa estar renunciando a la responsabilidad. A veces simplemente creen que si ellos realizan el trabajo sern ms eficientes. Sin embargo, en el largo plazo, estos temores y convicciones casi nunca se justifican. Argumentos comunes contra delegar Argumento "Yo puedo hacer esto mejor y en forma ms rpida que mi personal". "No tengo confianza en mi personal". "Es ms fcil hacerlo por mi cuenta que organizarlo, explicarlo y monitorearlo". "Me gusta hacer las cosas a mi modo". Respuesta Tal vez pueda, pero la meta es apoyar a su personal en la ejecucin del trabajo. Comience delegando tareas y proyectos pequeos que le permitirn crear confianza en forma gradual. Esta es una visin a corto plazo. En general, el tiempo empleado en planear el proyecto se justificar y, con el tiempo, sus empleados podrn asumir mayor responsabilidad para estructurar y planear sus propias tareas. Enfoque sus energas en comunicar sus preferencias y normas de calidad ms que en controlar las tareas mismas. Esta inversin tendr compensacin no slo en el caso del proyecto actual, sino tambin en el de los proyectos futuros. Maneje las expectativas. Deje en claro que su funcin es apoyar a sus empleados para que tomen decisiones por s mismos. Adems, deje en claro que esto significa oportunidades de realizar un trabajo nuevo e interesante. Asegrese de cumplirlo.

"A mi personal le incomodar el trabajo adicional". O "Mi personal espera que el gerente resuelva el problema y tome las decisiones".

Seales de que necesita mejorar su delegacin


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Examine la lista de "seales de advertencia" de delegacin siguiente. Alguna de stas le suena familiar?

Su bandeja de entrada siempre est llena. Habitualmente trabaja horas extraordinarias en tareas que "slo usted puede hacer". Con frecuencia se le interrumpe para solicitarle orientacin y aclaracin sobre las asignaciones de trabajo. Las asignaciones delegadas estn incompletas y no se estn cumpliendo los plazos. Los subordinados directos se sienten sobrecargados y carecen de autoridad para completar las asignaciones. Usted cuestiona las decisiones de los empleados y personalmente rehace las asignaciones poco satisfactorias de stos. Los subordinados directos no se sienten lo suficientemente preparados para realizar las tareas asignadas. Con frecuencia interviene en tareas o proyectos asignados a un miembro de su personal. La moral est baja y la rotacin de personal est en aumento. Los miembros del personal no estn asumiendo la responsabilidad por las tareas o proyectos que usted delega.

Consulte tambin el Artculo en lnea: "Cinco preguntas acerca de cmo estimular a los gerentes para que deleguen."

Pautas para delegar en forma eficazDebe establecer el tono y entorno adecuados para delegar en forma eficaz. Los gerentes ms exitosos siguen estas pautas:

Estimule al personal para que compartan sus intereses especiales y disponibilidad de tiempo en nuevos proyectos. Cree un sentido de responsabilidad compartida para las metas generales de la unidad. Evite sobrecargar a su personal slo con trabajos tediosos o difciles. En su lugar, delegue proyectos y tareas que despierten el inters del personal y puedan ser agradables. Proporcione una posible oportunidad de carrera para un miembro del personal delegando proyectos, tareas o funciones que comprendan alta visibilidad con el gerente o un gerente de alto nivel de otra organizacin. Delegue a personas con criterio y competencia de su confianza. Su capacidad para seleccionar a la persona adecuada refleja su destreza para tomar decisiones y definir metas. Reconozca que delegar es una experiencia de aprendizaje para usted y para su personal y ofrezca capacitacin o entrenamiento segn sea necesario. Desarrolle confianza en un miembro del personal menos calificado delegando asignaciones muy estructuradas y proporcionando el apoyo necesario para que la persona mejore su competencia.


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Cada vez que sea posible, delegue por completo un proyecto o funcin, no slo una pequea parte; esto probablemente aumentar la motivacin y el compromiso. Cree pautas claras para el seguimiento, monitoreo y retroalimentacin. Mantenga lneas de comunicacin abiertas. Diga "Avseme si tiene algn problema que no pueda manejar". Defina con claridad las metas, resultados esperados y mediciones de xito para minimizar la prdida de tiempo y de recursos, y asegrese de que la tarea, proyecto o funcin se complete satisfactoriamente.

Consulte tambin el Artculo en lnea: "La importancia de delegar" y Consejos para delegar en forma eficaz.

Enfoques para la delegacinSe puede delegar de varias formas. Por lo general, es mejor delegar la responsabilidad de la totalidad de una tarea, un proyecto o una funcin a una persona en lugar de dividirla entre varias personas. Esto permite eliminar la confusin y fomentar la iniciativa y la resolucin de problemas. Si la persona involucra a otras, todos seguirn teniendo claro quin es el responsable final del resultado. Delegar por tarea Delegar por tarea es el enfoque ms fcil y un buen punto de partida para los que son nuevos en la tarea de delegar. Comprende asignar tareas o subtareas especficas a los miembros del personal. Esto podra incluir redactar un informe, realizar una investigacin o planear una reunin. Delegar por proyecto Un proyecto comprende un grupo de tareas relacionadas con el logro de un objetivo especfico. Delegar por proyecto aumenta el alcance de la asignacin de delegacin y en general requiere a un miembro del personal que pueda manejar una amplia gama de responsabilidades. Entre los ejemplos de delegaciones de proyecto se podra incluir elaborar un nuevo manual para empleados, realizar una encuesta a los clientes o capacitar a los empleados sobre un nuevo sistema computacional. Delegar por funcin Algunos gerentes con una gran cantidad de subordinados directos podran optar por delegar asignaciones por funcin. "Funcin" se refiere a grupos de tareas y proyectos en su totalidad relacionados con una actividad en curso, como ventas, mercadeo o capacitacin. Segn este modelo, cada funcin se delega a un miembro del personal que mantiene constantemente informado al gerente sobre las actividades dentro de esa funcin.

Prepararse para delegarAl prepararse para delegar, primero necesita aclarar mentalmente el o los propsitos de la delegacin. Necesita disminuir su carga de trabajo? Estimular a los miembros del personal para que desarrollen nuevas destrezas? Lanzar un proyecto o una funcin completamente nuevos? Proporcionar a los miembros del equipo visibilidad y reconocimiento? Luego, debe determinar qu tareas necesita delegar, y qu destrezas y capacidades se requerirn para


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completar satisfactoriamente la asignacin. Por ltimo, asociar la asignacin al miembro del personal ms adecuado. Decidir qu (y qu no) delegar Evale su propia carga de trabajo para determinar qu tareas, proyectos y funciones considerar para la delegacin. Algunos trabajos los pueden realizar fcilmente otras personas, pero usted siempre los ha hecho o disfruta hacindolos y no desea renunciar a ellos. stos podran incluir responder solicitudes de informacin o materiales, analizar el presupuesto o dirigir a un miembro del personal. Est dispuesto a delegarlos: algunos de stos pueden agregar variedad a la carga de trabajo del personal y proporcionar un desafo motivador a las personas adecuadas. Algunos trabajos los pueden realizar otras personas con la capacitacin o experiencia adecuadas. Delegar ms asignaciones puede proporcionar a los miembros del personal oportunidades de desarrollar nuevas destrezas y talentos, y aumentar la reserva de personas que puede asumir la responsabilidad de asignaciones decisivas. En otras reas, si una tarea es demasiado importante como para delegarla a otros, piense en compartir la responsabilidad. Por ejemplo, en lugar de escribir un informe completo por su cuenta, podra identificar las ideas clave junto con un miembro de su personal y luego pedirle que redacte todo el informe o las principales secciones de ste para que usted los revise. No se deben delegar todas las tareas. Como gerente, debe mantener la responsabilidad de funciones como:

Planear, dirigir y motivar a su equipo Evaluar el desempeo de los empleados Negociaciones complejas con los clientes Tareas que requieren el conjunto especfico de sus destrezas tcnicas Contratar, despedir y desarrollar a los empleados

Otras tareas no asignables dependern de sus circunstancias. Consulte tambin Consejos para elegir las tareas que delegar. Identificar las destrezas requeridas para la asignacin No podr seleccionar la mejor persona para una asignacin determinada hasta que haya analizado el trabajo involucrado y haya establecido qu destrezas se requieren. El anlisis incluye responder estas tres preguntas:

Qu clases de destrezas de pensamiento se necesitan para este trabajo? (Por ejemplo, capacidad para solucionar problemas, pensamiento lgico, toma de decisiones, planeacin, diseo creativo). Cules son las actividades que se deben realizar y qu sistemas o equipos se necesitarn? (Por ejemplo, crear una nueva base de datos, organizar, capacitar, desarrollar). Qu destrezas interpersonales se necesitan para completar la asignacin? (Por ejemplo, hablar con los proveedores, negociar recursos, consultar a expertos)

Consulte tambin Lista de verificacin para las destrezas de delegacin.


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Asociar la persona a la tarea Una vez que haya identificado la asignacin y las destrezas requeridas, pregntese, "Cul de mis subordinados directos es la persona adecuada para el trabajo?". Compare las destrezas requeridas con las caractersticas y capacidades de cada uno de los miembros del personal. Asegrese de considerar:

Cualquier necesidad o deseo expresado anteriormente de crecimiento y desarrollo que se podra abordar con esta asignacin. Pregntese quin ha demostrado iniciativa y ha solicitado un nuevo desafo. La disponibilidad del miembro del personal. Es posible que deba evitar elegir a un empleado cuyo trabajo en otro proyecto importante se necesite interrumpir. El nivel de asistencia que un miembro del personal necesitara de su parte para completar la asignacin y cunto tiempo tiene usted disponible. sta podra ser una buena prueba para alguien que ha demostrado cierta iniciativa y ha solicitado un desafo. Cunto tiempo el miembro del personal ha estado en el trabajo. Evite sobrecargar a los empleados nuevos con asignaciones adicionales hasta que se sientan cmodos en sus nuevos trabajos. El nmero de asignaciones anteriores que ha delegado a esa persona. Trate de delegar tareas a todos los miembros del personal para evitar cualquier sensacin de favoritismo. La posibilidad de dividir la tarea entre dos o ms personas para aprovechar mejor las destrezas.

Se encontrar en una mejor posicin para seleccionar a las personas adecuadas si habitualmente mantiene un control de los conjuntos de destrezas especiales a los cuales podra necesitar recurrir en el caso de proyectos especiales. Por ejemplo, alguien que puede simplificar conceptos abstractos podra ser un buen formador, mientras que las capacidades organizacionales adecuadas seran importantes para alguien que supervisa operaciones. Consulte tambin Pasos para delegar a la persona correcta.

Realizar la asignacinOrganizar la conversacin Una vez que haya identificado a la persona adecuada para la tarea, necesitar comunicar claramente la propuesta. Idealmente, debera hacer esto en una reunin personal en la cual describa la asignacin y asegure el compromiso de los empleados de realizar la tarea. La comunicacin abierta y la confianza son factores decisivos en esta interaccin. Para lograr ambos, es importante incluir lo siguiente en su conversacin:

Una definicin clara del proyecto, tarea o funcin y el alcance de las responsabilidades que se estn delegando. Un anlisis de los estndares de desempeo, los criterios de xito y los cronogramas para la realizacin. Un estudio de los recursos disponibles y la necesidad de cualquier capacitacin, entrenamiento o asistencia especial.


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Una descripcin especfica del nivel de autoridad que se est delegando. Un plan de seguimiento y retroalimentacin para monitorear el progreso.

Consulte tambin Pasos para comunicar la asignacin y Hoja de trabajo de preparacin para delegar. Otorgar autoridad Al otorgar autoridad a un miembro del personal, es importante establecer pautas y expectativas claras desde el principio. La proporcin de autoridad que decida otorgar a una persona depende de sus capacidades y de la confianza que usted le tiene. Necesitar:

Evaluar el desempeo anterior del miembro del personal en la toma de decisiones Determinar la proporcin mnima de autoridad necesaria para completar satisfactoriamente la asignacin Considerar las consecuencias de los errores en las decisiones que tome el miembro del personal y decidir qu grado de riesgo usted est dispuesto a asumir

El Continuo de autoridad ilustra el margen de los niveles de autoridad que podra decidir delegar.

Despus de haber determinado el nivel de autoridad que delegar, asegrese de comunicar su decisin a todos los que participan en la asignacin.

Monitorear una delegacinHacer un seguimiento de las asignaciones delegadas Uno de los mayores desafos para el gerente que delega es asegurarse de que el empleado a quien se le ha delegado no fracase. La mejor forma de asegurar el xito es mantener un nivel suficiente de control proporcionando fechas de finalizacin lmite y un monitoreo regular del avance. Dependiendo de la cantidad y la complejidad de las asignaciones designadas, podra usar una o ms de las siguientes tcnicas de monitoreo:


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Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto Un registro de asignacin que haga un seguimiento de todos los proyectos, tareas o funciones dentro de su departamento Un calendario mural gigante Reuniones de personal Informes de avance escritos Software de administracin/seguimiento de proyectos

Consulte tambin Formulario de seguimiento para la asignacin de delegacin. Proporcionar apoyo Una vez delegada una asignacin, necesita continuar proporcionando apoyo sin entrometerse. Logra el equilibrio adecuado cuando:

Seala cualquier dificultad que podra observar en el futuro basndose en su experiencia en proyectos similares Contina proporcionando cualquier informacin necesaria, como materiales de referencia o informes que podran tener alguna relacin con la asignacin Revisa las necesidades de recursos y asegura que se disponga de los suministros adecuados Notifica a todo el personal pertinente de la autoridad que ha delegado con la asignacin Intercede con consejos o instrucciones slo si se le solicita Recuerda concentrarse en los resultados y no en los mtodos o el enfoque aplicados para alcanzarlos Deja en claro al empleado cundo debe involucrarlo; por ejemplo, cuando al parecer no se cumplir un compromiso o cuando han surgido problemas importantes.

Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Administracin de proyectos.

Manejar obstculosDelegacin inversa Se produce delegacin inversa cuando un miembro del personal a quien deleg una asignacin desea devolverle el trabajo o espera que usted solucione problemas y tome decisiones. Resista la tentacin de intervenir. sta es una oportunidad para crear confianza en su empleado al:

Proporcionar refuerzo positivo por el trabajo realizado hasta ahora Ayudar al empleado a evaluar la situacin Confirmar su confianza en la capacidad del empleado de tomar decisiones Estimular al empleado para que plantee una solucin


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Proporcionar entrenamiento cuando sea necesario ayudar a un empleado a perfeccionar sus nuevas destrezas

Cuando hay problemas en la delegacin Podra haber situaciones en que necesite reevaluar la capacidad de un miembro del personal para realizar una asignacin satisfactoriamente. En la mayora de los casos, su empleado podr superar las dificultades con su ayuda. Puede ayudar a que el proyecto retome su camino al:

Realizar partes determinadas de la asignacin para aligerar la carga de trabajo del empleado Ofrecer recursos adicionales, si se encuentran disponibles, como ayuda Ayudar al empleado a resolver problemas sin culparlo por ninguna dificultad Crear un plan de accin acordado y un calendario para abordar los problemas

Slo en casos extremos debe considerar volver a retomar la tarea delegada. Haga esto slo si se hacen evidentes problemas importantes: si no se cumplir con plazos decisivos o si no lograr las metas establecidas tendr un serio impacto negativo en otros proyectos.

Despus de completar la asignacinPara procesar las lecciones aprendidas de la delegacin, es importante distanciarse y reflexionar al final de cada asignacin. Prepare una conversacin de evaluacin con su empleado y durante la conversacin:

Solicite la opinin del empleado sobre cmo considera que result ser esta delegacin. Reconozca los logros del empleado y proporcione refuerzo positivo para las tareas bien realizadas. Compare los resultados logrados con las normas esperadas. Evite la crtica y la acusacin por cualquier problema y analice las posibles mejoras para los proyectos futuros. Cree un plan de accin para continuar apoyando el crecimiento del empleado mediante entrenamiento permanente o capacitacin adicional.

Adems debe tomar medidas para asegurarse de que el empleado obtenga reconocimiento por su trabajo, no slo de su parte sino de sus colegas, su gerente y el cliente, segn corresponda. Consulte tambin Hoja de trabajo para el anlisis de la delegacin de tareas.

Preguntas frecuentesDe qu manera puedo evitar que los miembros del personal sientan que los estoy recargando con trabajo?

Equilibre la asignacin de tareas consideradas tediosas o difciles con tareas y proyectos que despierten el inters del personal, puedan ser agradables y puedan permitirles obtener reconocimiento por parte de los dems.


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Divida las tareas o proyectos considerados rutinarios entre ms de un miembro del personal y tambin inclyase para promover un sentido de responsabilidad compartida para los trabajos que parecen aburridos o desagradables. Obtenga las opiniones del personal sobre los tipos de asignaciones que encuentran interesantes y estimulantes. Comunique claramente los beneficios y oportunidades desde el punto de vista del personal.

Est bien usar la delegacin como una forma de probar las capacidades de un miembro del personal antes de proceder con un ascenso? S! En realidad puede resultar til para un miembro del personal tener una oportunidad de asumir algunas de las responsabilidades relacionadas con un nuevo cargo. Esto le da a ambos una oportunidad para evaluar capacidades y verificar la correspondencia del conjunto de destrezas necesarias para el trabajo. Si se requiere capacitacin adicional, sta se puede implementar como parte de un plan de desarrollo o del ascenso. Qu sucede si no puedo encontrar un miembro del personal con las destrezas que necesito para realizar una tarea?

Capacite o entrene a alguien para que desarrolle las destrezas que necesita. Considere buscar fuera de su grupo u organizacin la pericia que necesita. Es posible que tenga que "tomar en prstamo" a un miembro del personal que desee la oportunidad o contratar a un empleado temporal por un perodo breve o fijo. Revise la tarea para ver si puede dividirla en subtareas para las cuales es posible que alguno de sus empleados tenga los conjuntos de destrezas necesarias.

Cmo manejo la delegacin ascendente?

Delegar en forma ascendente es una solicitud legtima y adecuada de asistencia que requiere escalar a un nivel de administracin superior. No es el intento de deshacerse de un problema o asunto y dejarlo nuevamente en las manos de un gerente. Es importante que los gerentes comprendan que es posible que ante los niveles de administracin superior tengan que actuar como defensores de un miembro del personal responsable de una tarea o proyecto especfico.

Pasos para delegar a la persona correcta1. Est consciente de las destrezas asociadas a las tareas o funciones especficas. Ciertos tipos de capacidades conceptuales con frecuencia se asocian a tareas o funciones especficas. Por ejemplo, alguien que puede simplificar conceptos abstractos podra ser un buen formador, mientras que las capacidades organizacionales adecuadas seran importantes para alguien que supervisa operaciones. Al delegar, es importante que tenga presente estos tipos de destrezas para asegurarse de asociar de la manera ms eficaz las tareas y las personas.


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2. Familiarcese con sus propias fortalezas y debilidades y las de su personal. Tenga claro lo que cada miembro de su personal puede y no puede hacer. No suponga que las destrezas se pueden transferir a todas las situaciones. Por ejemplo, un destacado representante de ventas telefnicas se podra paralizar en una situacin de venta personal.

No tema aprovechar las destrezas de ms de una persona para completar una tarea. Por ejemplo, una persona con excelentes destrezas para escribir podra redactar el texto de un nuevo folleto y luego pasarlo a otra persona con destrezas grficas y de produccin para realizar el diseo y el desarrollo final. Desafe a los miembros de su personal con asignaciones que prueben sus destrezas, de modo que puedan descubrir nuevas capacidades. Lleve un control de los conjuntos de destrezas especiales a los cuales podra necesitar recurrir para proyectos especiales.

3. Coordine las destrezas de cada uno para lograr un equipo ms complementario. Si tiene un conjunto de destrezas del cual elegir, asociar a las personas con las destrezas complementarias le puede permitir lograr los mejores resultados. Por ejemplo, podra pedir a un miembro del personal con excelentes destrezas personales que realizara entrevistas telefnicas a los clientes y a una segunda persona con destrezas analticas que examinara la retroalimentacin y escribiera un informe. Conocer las fortalezas y debilidades de su personal puede ayudarle a formar el mejor equipo para cualquier asignacin. 4. Si es necesario, busque recursos fuera de su propio grupo, y no olvide a su supervisor como un posible recurso. Podra haber ocasiones en que no podr encontrar las destrezas necesarias para una asignacin especfica dentro de su personal o en que habr agotado el uso de sus propios recursos. Busque la pericia que necesita fuera de su propio grupo, en colegas u otros departamentos, y ofrezca intercambiar servicios a cambio de su ayuda. No sea reticente a delegar a su supervisor si esto parece adecuado. 5. Considere usar recursos fuera de su organizacin. Podra haber ocasiones en que necesite considerar el uso de asesores externos o empleados temporales para:

Eliminar las deficiencias a corto plazo en la dotacin de personal Proporcionar pericia especfica Realizar una evaluacin independiente Ayudar a planear a largo plazo Ahorrar tiempo y dinero en el largo plazo.

Antes de contratar a cualquier consultor, verifique las referencias y obtenga una propuesta por escrito que aborde sus necesidades. Est consciente de que necesitar


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tiempo para administrar a los asesores o empleados temporales.

Pasos para comunicar la asignacin1. Prepare una reunin personal con la persona a la cual le est delegando una asignacin. Un componente decisivo del proceso de delegacin es la interaccin entre usted y su empleado en el momento en que se realiza la delegacin. Esto se debe hacer en persona. Siempre es buena idea hacer un seguimiento de esta reunin con un memorando que resuma los puntos clave de la conversacin. Puede hacerlo usted mismo o solicitar que el miembro del personal lo haga.

2. Describa claramente la tarea, proyecto o funcin.

Defina el propsito de la asignacin y cmo sta se ajusta a la situacin general. Revise el alcance de las responsabilidades del empleado. Identifique a otros empleados que participarn, si corresponde, y describa sus funciones. Analice los plazos factibles de cumplir. Transmita cualquier informacin necesaria para comenzar.

3. Establezca normas acordadas de desempeo, mediciones de xito y niveles de responsabilidad.

Establezca estndares de referencia slidos para la calidad, tiempo y costo. Sea claro con el empleado sobre la obligacin de rendir cuentas que le corresponde con respecto al cumplimiento de los estndares que ha acordado.

4. Defina los recursos y el apoyo que estarn disponibles.

Identifique todos los materiales y recursos fsicos necesarios para realizar la asignacin y confirme su disponibilidad. Si es necesario, asigne personal adicional para ayudar a cumplir las metas asignadas. Pregunte al empleado qu apoyo piensa que podra necesitar de su parte durante la asignacin.

5. Identifique la necesidad de alguna capacitacin o entrenamiento en especial y la forma en que se proporcionarn.

Si la asignacin requiere que el miembro del personal desarrolle nuevas destrezas, acuerde un plan de capacitacin adecuado. Analice la necesidad de entrenamiento y establezca un calendario aceptable para que ambas partes proporcionen el apoyo necesario. Acuerde una fecha para revisar el progreso y evale la necesidad de capacitacin adicional o entrenamiento continuo.

6. Defina claramente el nivel de autoridad que se est delegando.


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Asegrese de definir con claridad el nivel de autoridad que est delegando y que satisface las necesidades de la asignacin. Dependiendo de las capacidades del empleado y la confianza usted tenga en l, podra optar por permitir que el empleado realice alguna de las siguientes acciones:

Tomar e implementar decisiones segn se requiera sin consultarle previamente. Tomar decisiones segn se requiera y notificarle antes de cualquier implementacin Recomendar una decisin final, la cual usted debe aprobar. Ofrecerle varias alternativas entre las cuales usted tomar la decisin final. Proporcionarle informacin pertinente con la cual usted establecer alternativas y luego tomar una decisin con aportes del miembro del personal.

Tome la iniciativa para comunicar a otros miembros del personal involucrados sobre la autoridad que ha delegado. Considere su confianza en las capacidades del miembro del personal y la complejidad de la tarea o proyecto involucrado al determinar el nivel de autoridad para delegar. 7. Acuerde los parmetros para el seguimiento y la retroalimentacin.

Establezca un sistema para informar el avance en forma regular; por ejemplo, informes mensuales o semanales, o reuniones mensuales con el personal. Acuerde los parmetros para proporcionar retroalimentacin permanente segn sea necesario. Su retroalimentacin se considerar menos impertinente si usted y el miembro del personal acuerdan en forma anticipada cundo y cmo proporcionarla. Establezca cmo y cundo participar si las metas esperadas para la tarea, proyecto o funcin se encuentran en riesgo o surgen otros problemas importantes.

Consejos para delegar en forma eficazReconozca las capacidades de su personal. Confe en la capacidad de su personal de realizar el trabajo. Concntrese en los resultados: manifieste su necesidad de dar su opinin sobre la forma en se realizan las tareas. Considere delegar como una forma de desarrollar las destrezas de su personal o de situar a la gente en una posicin favorable con la administracin superior. Delegue siempre al nivel de destreza ms bajo posible requerido para aprovechar mejor los


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recursos del personal. Explique las asignaciones claramente y proporcione los recursos necesarios para realizarlas satisfactoriamente. Proporcione retroalimentacin permanente a su personal y apyelo cuando cometa errores. Evite la delegacin inversa; no resuelva automticamente los problemas ni tome decisiones por sus empleados. Enfquese en generar alternativas en conjunto.

Consejos para elegir las tareas que delegarEvale su propia carga de trabajo e identifique las tareas, proyectos o funciones que requieran su conjunto especfico de destrezas y autoridad. Identifique las tareas de rutina, los proyectos especficos o funciones completas que podran ejecutar fcilmente otros miembros del personal o recursos externos. Identifique las tareas, los proyectos o funciones que podran ejecutar otras personas con un mnimo de entrenamiento o capacitacin prctica. Identifique las tareas, los proyectos o funciones que podra ejecutar fcilmente otro miembro del personal si usted o uno de sus colegas proporcionara capacitacin o entrenamiento adicional. Identifique las tareas, proyectos o funciones que podran requerir pericia o destrezas fuera de su departamento u organizacin.

PrcticaLa prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta actividad en lnea.


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AutoevaluacinCuando se delega, generalmente es mejor delegar la responsabilidad de toda una tarea o un proyecto a una persona en lugar de dividirla entre varias personas. Verdadero o falso? Verdadero Delegar una tarea o un proyecto completo a una persona ayuda a eliminar la confusin y a fomentar la iniciativa y la resolucin de problemas. Si esa persona involucra a otras, est claro quin es el responsable final del resultado. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Pautas para delegar en forma eficaz

Cmo se puede aumentar, delegando, la productividad y la eficiencia general? Haciendo el mejor uso de los recursos organizacionales.


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Al delegar eficazmente puede aumentar la productividad general, haciendo el mejor uso de los recursos organizacionales Adems, delegar puede aumentar el tiempo disponible para que usted se enfoque en tareas de nivel ms alto, tales como planeacin a largo plazo, desarrollo de polticas y proyectos que requieren sus destrezas y autoridad. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Qu es delegar?

El uso de qu enfoques podra considerar para determinar qu y a quin delegar? Por tarea, por proyecto o por funcin. Delegar por tarea incluye asignar tareas especficas o subtareas a empleados. Delegar por proyecto comprende un grupo de tareas relacionadas con un objetivo especfico. Delegar por funcin incluye grupos de tareas relacionadas con un tipo de actividad, tales como mercadeo, ventas o capacitacin. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Enfoques para la delegacin

Ocasionalmente, puede ser que necesite considerar contratar recursos desde fuera de su organizacin. Adems de verificar referencias y obtener propuestas por escrito, qu debe examinar? El tiempo adicional necesario para administrar a cualquier asesor o empleado temporal. Deber tener tiempo para administrar a los asesores externos o empleados temporales. En el lado positivo, sin embargo, los recursos externos pueden llenar deficiencias de personal a corto plazo y pueden ahorrar tiempo y dinero a largo plazo. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Preguntas frecuentes

Cul de las siguientes "delegaciones" no es un ejemplo de delegacin por proyecto? Redactar un memorando para solicitar retroalimentacin sobre una reciente presentacin de un grupo. Redactar un memorando para solicitar retroalimentacin sobre una presentacin es una delegacin de tarea, no una delegacin de proyecto. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Enfoques para la delegacin

Qu preguntas deseara formularse a s mismo acerca de una tarea que pudiera ayudarle a delegarla adecuadamente a la persona correcta?


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Cules son las clases de destrezas de pensamiento necesarias para esta tarea? Cules son las actividades que debe realizar? Qu destrezas interpersonales se necesitan para completar la tarea? Antes de delegar, considere las destrezas necesarias, las actividades fsicas reales involucradas, y si se requieren o no slidas destrezas interpersonales. Una vez que haya identificado los parmetros de la tarea, debe comparar las destrezas que requiere la tarea con la disponibilidad, capacidades y las necesidades de desarrollo de cada uno de los miembros del personal. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Prepararse para delegar

Est bien usar la delegacin como una forma de probar las capacidades de un empleado antes de proceder con un ascenso? S. Es una forma de verificar la coincidencia entre los conjuntos de destrezas del empleado y los requisitos del nuevo cargo. Usar la delegacin para probar las capacidades de un empleado puede ser til antes de trasladarlo a un nuevo cargo. Esto le da a ambos una oportunidad para evaluar capacidades y para verificar la correspondencia de destrezas para el trabajo. Si es necesaria capacitacin adicional, sta se puede implementar como parte de un plan de desarrollo. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Manejar obstculos

Qu es delegacin inversa? Delegacin inversa es cuando alguien a quien deleg una asignacin desea devolvrsela o espera que usted solucione problemas y tome decisiones. Delegacin inversa ocurre cuando la persona a quien deleg una tarea desea devolvrsela o desea que usted la solucione. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Manejar obstculos

Cul de las siguientes es una situacin en que sera mejor retomar una asignacin delegada de un empleado? Cuando se pueden vencer los plazos crticos sin ayuda de su parte o de otros. Si surgen problemas importantes, como no cumplir un plazo decisivo, que tendr un impacto negativo importante en otros proyectos, es posible que tenga que retirar una asignacin delegada. Si es posible, intente ayudar al empleado para que complete la asignacin de cualquier


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manera, ya sea retomando usted parte de ella u ofreciendo recursos adicionales. Consulte tambin Delegar: Conceptos bsicos, Preguntas frecuentes

Tiene ms sentido delegar al empleado disponible que tenga ms experiencia o a la persona con el nivel de destreza ms bajo posible requerido para realizar de manera eficaz la tarea? Delegue a la persona que tenga el nivel de destreza ms bajo posible requerido para realizar la tarea. Delegue siempre a la persona que tenga el nivel de destreza ms bajo posible requerido para hacer el mejor uso de los recursos del personal. Con frecuencia, delegar a quien tiene el nivel de destreza ms bajo posible crea capacidades ms rpidamente, lo cual hace que los empleados ms experimentados estn disponibles para nuevos desafos. Consulte tambin Delegar: Consejos, Consejos para delegar en forma eficaz

Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.

Artculos en lneaHarvard Business School Publishing. "Cinco preguntas acerca de cmo estimular a los gerentes para que deleguen". Harvard Management Update, julio de 2004. Lauren Keller Johnson. "La importancia de delegar" Harvard Management Update, Julio de 2004.

ArtculosDavid Stauffer. "The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead." Harvard Management Update November 1997. Los gerentes eficaces siempre se ven desafiados por la interrogante de cunto deben controlar y cunto deben liberar. Este artculo propone que los gerentes renuncien a cierto control y en su lugar definan "lmites" dentro de los cuales los empleados son libres para realizar su trabajo dentro de "un espacio de soluciones bastante amplio". ste sugiere el tiempo y lugar para fijar lmites, la importancia de seleccionar qu responsabilidades gerenciales mantener y cules delegar, y la necesidad de superar los supuestos falsos sobre sus empleados. Carl Homes and Regina Fazio Maruca. "Fighting the Urge to Fight Fires." Harvard Business Review, November-December 1999.


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Enfrntelo: delegar responsabilidad es difcil. Pero no delegar puede ser desastroso. En este artculo, el ex jefe de bomberos de Oklahoma City, Carl Homes, comparte sus mejores prcticas para el liderazgo eficiente. Incluso el microgerente corporativo ms dedicado puede beneficiarse con la visin de Homes sobre el valor de delegar. William Oncken, Jr. and Donald L. Wass. "Management Time: Who's Got the Monkey?" Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Muchos gerentes se sienten abrumados. Tienen demasiadas dificultades y demasiados problemas persistentes. Sealan que con demasiada frecuencia ven que su tiempo se agota, mientras que a sus subordinados se les agota el trabajo. se es el fenmeno comn descrito por el fallecido William Oncken, Jr., y Donald L. Wass en este clsico de HBR 1974. Este artculo describe cmo el gerente puede revertir este fenmeno y delegar con eficacia. En su comentario de 1999, Stephen R. Covey analiza el poder perdurable de este mensaje y cmo las teoras de administracin del tiempo han progresado ms all de estas ideas.

LibrosKate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette Publishing, 1996. En este breve libro informativo, Keenan proporciona una descripcin general completa de los elementos clave de la delegacin. Los temas incluyen: por qu delegar, qu delegar, decidir quin puede hacerlo, informacin, monitoreo y actitudes para delegar. Cada captulo concluye con una lista de preguntas para plantearse, al igual que consejos para mejorar las destrezas para delegar. Bob Nelson, Burton Morris, and Ken Blanchard. 1001 Ways to Energize Employees. New York: Workman Publishing Company, 1997. Este prctico manual, que incluye estudios de casos, ejemplos, tcnicas y puntos destacados de investigacin, est lleno de sugerencias para aumentar la participacin y el entusiasmo de los empleados. Andrew E. Schwartz. Delegating Authority. New York: Barron's Business Success Series, 1992. Esta prctica gua de bolsillo para la delegacin proporciona tanto a los gerentes nuevos como a los con experiencia una descripcin general de las destrezas y tcnicas esenciales que se necesitan para delegar con eficacia. Analiza la delegacin segn cinco componentes clave: definicin de metas, comunicacin, motivacin, supervisin y evaluacin. stas son recomendaciones de tcnicas y enfoques especficos dentro de cada componente. Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner Books, 1994. Este libro aborda las especificaciones sobre el control del papeleo, sistemas de archivos, sistemas computacionales y el manejo de un calendario para ser ms eficiente. Cada captulo trata un tema organizacional especfico y proporciona instrucciones concisas para seguir. El libro tiene listas de verificacin y hojas de trabajo para analizar las estrategias indicadas.


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Programas de eLearningHarvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004. Case in Point es un conjunto flexible de casos en lnea, diseado para ayudar a preparar a gerentes de nivel medio y superior para una serie de desafos de liderazgo. Estos escenarios cortos y con base en la realidad proporcionan contenido sofisticado para crear una visin centrada en la realidad de la vida de un lder. Los gerentes experimentarn: Estrategia de alineamiento, Eliminar barreras de implementacin, Supervisar el cambio, Prever riesgos, Decisiones ticas, Crear un caso de negocios, Cultivar la lealtad del cliente, Inteligencia emocional, Desarrollar una perspectiva global, Fomentar la innovacin, Definir problemas, Elegir soluciones, Manejar interacciones difciles, La funcin del entrenador, Delegar para el crecimiento, Administrar la creatividad, Influir en otros, Administrar el desempeo, Proporcionar retroalimentacin y Retener el talento. Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Alguna vez ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de poner en accin a los dems? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones factibles sobre cmo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en el desempeo), mayor cooperacin de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo ms slido de su propio jefe y de la administracin superior (persuasin). Los gerentes aprendern los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de negociacin y persuasin y cmo distinguir entre mtodos de motivacin eficaces e ineficaces. A travs de casos interactivos, la gua de expertos y actividades que se pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar su capacidad de persuadir eficazmente a los dems, medir las destrezas de motivacin y mejorar el desempeo del empleado. Harvard Business School Publishing. Managing Direct Reports. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Infrmese sobre las destrezas y los conceptos que necesita para manejar en forma eficaz a los subordinados directos y para aplicar estas tcnicas de inmediato a su propia situacin. A travs de escenarios de prctica interactiva, orientacin de expertos, actividades en el trabajo y una funcin de mentora, aprender y practicar cmo:

Comprender las expectativas de los subordinados directos Administrar una red de relaciones Delegar a travs de un continuo

Las evaluaciones anteriores y posteriores y los recursos adicionales completan el taller, preparndolo para relaciones ms productivas con los subordinados directos.

Notas de fuenteConceptos bsicos Susan Wilson. Goal Setting. New York: AMACOM, 1994.


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Kate Keenan. The Management Guide to Delegating. Horsham, West Sussex: Ravette Publishing, 1996. Pasos Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner Books, 1994. Herramientas Robert B. Maddux. Delegating for Results. Menlo Park, CA: Crisp Publishers, 1990. Stephanie Winston. The Organized Executive: A Program for Productivity. New York: Warner Books, 1994.Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.


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