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LA RETRIBUCIÓN EN LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

2 La retribución en la Gestión de Recursos Humanos

REDISEÑO ESTRATÉGICO DE LA COMPENSACIÓN EN BAYER

El importante vínculo existente entre los objetivos estratégicos de una empresa y su sistema de compensación lo vamos a ilustrar a partir de lo ocurrido en Bayer Corporation. El proceso seguido y las experiencias vividas también ilustrarán cómo los sistemas de compensación pueden ser compatibles con la cultura de una organización.

Bayer Corporation es una subsidiaria de Bayer Group AG, una compañía química global con base en Alema-nia. Hace algunos años Bayer Corporation se creó a partir de tres diferentes compañías, cada una con sus propios mercados, productos y culturas –Mobay Che -- Los ejecutivos de Bayer reconocían que los sistemas de compensación eran un componente crítico para la creación de una cultura corporativa que reco-giera los valores y visiones desarrollados durante la planificación estratégica de la nueva firma.

Una vez realizada la fusión de las tres entidades, se implantó una nueva estructura organizacional. Esta es-tructura contaba con un menor número de niveles jerárquicos y se desarrolló así para ofrecer a los empleados de Bayer la flexibilidad para moverse entre unidades organizacionales e internacionalmente.

Bayer, como muchas organizaciones en la actualidad, compensaba a los empleados por desempeñar puestos de trabajo concretos. Pero quería recompensar a los empleados por su flexibilidad para desempeñar roles diferen-tes en la organización y por cambiar entre puestos. Al mismo tiempo, los ejecutivos de Bayer querían un sistema de compensación simple que fue vinculado a los valores centrales y a la cultura que Bayer quería desarrollar.

Bayer comenzó su transición hacia un sistema de compensación diferente estableciendo un equipo de 14 ejecutivos liderado por el Vicepresidente de Beneficios de Bayer. Este comité (Job Advisory Committee) tenía como objetivo recomendar los procesos necesarios para pasar a un sistema de evaluación de puestos más alinea-do con la nueva organización. La evaluación de puestos, el proceso sistemático para determinar el valor interno de los puestos en relación con los demás, se había llevado a cabo previamente en dos de las compañías utilizando un sistema de puntuación de factores; sin embargo, la tercera firma no había utilizado un sistema de valoración de puestos formal. El Comité comenzó con la identificación de las ventajas y desventajas del sistema de puntuación de factores existente. El Comité identificó algunos aspectos del sistema de puntos que habían funcionado bien, particularmente la implicación de gerentes y empleados en el proceso de “puntuación” de la evaluación de pues-tos. Pero el Comité pensaba que los factores y dimensiones considerados estaban demasiado centrados en la tarea y que no reflejaban la flexibilidad deseada como parte de la cultura organizacional. Así mismo, creían que debía tenerse en cuenta el reconocimiento de las capacidades de los empleados, no sólo sus responsabilidades laborales y presupuestarias.

Con el asesoramiento de una firma consultora, tras un periodo de tiempo y un número de reuniones, el co-mité decidió rediseñar el sistema de valoración de puestos y enfocarlo hacia competencias laborales de valor.

Los nuevos clústeres laborales de valor definidos fueron los siguientes:

- Oportunidad de mejora. - Contribución. - Capacidad. - Experiencia y complejidad. - Liderazgo e integración. - Habilidades de desarrollo de relaciones.

Para estos seis clústeres, el comité identificó escalas y valores de puntos. El proceso de desarrollo de los nuevos factores y puntos requirió en torno a un año. Una vez que el nuevo sistema fue probado puntuando puestos si-guiendo tanto el viejo como el nuevo sistema, se requirió un proceso de ajuste fino. Finalmente, se realizó un proceso de valoración de una sección usando el nuevo sistema y los resultados se calibraron estadísticamente con el viejo sistema, algo que se consideró mejor que hacerlo en toda la organización.

El último test del nuevo sistema de valoración de puestos ha sido su aceptación y uso por toda Bayer. Basán-dose en la retroalimentación de gerentes y empleados, el nuevo sistema está funcionando bien. Este sistema se ha convertido en el medio de alinear su sistema de compensación con los valores del negocio de la nueva cultura organizacional. El plan de compensación también apoyaba las estrategias del negocio y recompensa a los emplea-dos conforme Bayer crece y consigue sus objetivos estratégicos.

Adaptado de Laabs, J. (1997), Ratings Jobs Against New Values, Workforce, 38-49.


1. LA REMUNERACIÓN EN LA GESTIÓN DE RECUR-SOS HUMANOS

Una de las funciones tradicionales de la Gestión de los Recursos Humanos ha sido la determinación del salario de los empleados. No obstante, en las organizaciones actuales, al menos en aquéllas de mayor tamaño, que cuentan con prestaciones extra-salariales importantes, amplios programas de incentivos, escalas salariales estructura-das, etc., la gestión de la compensación es una tarea compleja y que supone un enor-me desafío. Es habitual que los sistemas de compensación en este tipo de organiza-ciones estén vinculados a los objetivos y estrategias organizacionales, como en el ejemplo de Bayer comentado anteriormente. Además, debe equilibrar los intereses y costes del empleador con las expectativas de los empleados.

La remuneración de los empleados afecta a su motivación y a sus intenciones de permanencia en la organización para la que trabajan. Aunque aún no hay consenso entre los profesionales e investigadores sobre el impacto que esta compensación real-mente tiene sobre el desempeño, si reconocen su importancia.

Debemos advertir que el término remuneración hay que considerarlo en su sen-tido más amplio. Por regla general aglutina tanto a las recompensas externas (salario e incentivos) como a las internas (logro de metas personales, autonomía, posibilidades de carrera profesional...). En este sentido, al menos en este capítulo, el término remu-neración va a hacer referencia exclusivamente a la administración de salarios, pues las limitaciones de espacio nos obligan a ser concisos.

2. FORMAS DE REMUNERACIÓN

La remuneración, o salario (ambos términos se utilizarán como sinónimos) se define de la siguiente forma:

En nuestro país el referente principal viene de la definición que del término sa-

lario se hace en el Estatuto de los Trabajadores (Art. 26) que lo entiende como la tota-lidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en metálico o en especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo —cualquiera que sea la forma de remuneración— o los periodos de descanso computables como de trabajo (vacaciones, domingos, festivos, etc.).

El Cuadro 1 muestra una variedad de formas de compensación. Las compensa-ciones pueden ser tanto intrínsecas como extrínsecas. Entre las recompensas intrínse-cas podríamos citar las felicitaciones por la finalización exitosa de un proyecto o por

La remuneración o salario hace referencia a todo tipo de compensación económi-ca que los individuos reciben a cambio de su trabajo.


haber alcanzado determinados objetivos. Las recompensas extrínsecas son tangibles, y pueden ser tanto monetarias como no monetarias.

El salario puede ser recibido directamente en forma de efectivo (sueldo, com-plementos salariales) o indirectamente mediante prestaciones no salariales (planes de pensiones, seguros médicos, etc.). Los programas dirigidos a la compensación a los empleados se pueden diseñar de muy diversas formas, y es factible, para una empre-sa, mantener activos varios programas.

Podemos decir que estos programas salariales normalmente forman parte de una de tres modalidades: salario base, los complementos salariales y las prestaciones no salariales.

Salario Base

El salario base es aquél que se establece para cada categoría profesional, por unidad de tiempo, fijado sin considerar las circunstancias personales del trabajador. El salario base suele reflejar el valor del trabajo en sí y normalmente ignora las diferen-cias en contribución atribuibles a los individuos. Por ejemplo, el salario base para el puesto de Jefe de Taller puede ser de 1240 euros, si bien algunos pueden recibir más por su experiencia o desempeño.


Por regla general, los convenios colectivos incluyen los sueldos base de las di-versas categorías profesionales, por debajo de los cuales los empleadores no deben realizar contratación alguna (1). Junto a esta retribución que podríamos llamar obliga-toria, existe otra denominada voluntaria, no recogida en el convenio colectivo, y cuya finalidad es atraer y retener a los empleados que aporten valor a la empresa. Las va-riables que se utilizan en este tipo de retribución son los complementos personales, por responsabilidad, etc.

Retribución variable

El segundo tipo de retribución directa es la retribución variable, que es la com-pensación asociada directamente con el logro de determinados objetivos. Las cantida-des que se perciben no se consolidan, es decir, no generan derechos adquiridos año tras año para el empleado y varían en relación con la consecución de resultados.

Es clave entender que el incentivo no es una forma de pagar, sino que es un estilo de gestión. Este ha de comunicar claramente cuáles son las prioridades estraté-gicas de la empresa y con el modelo de negocio.

Los más habituales entre los empleados son los incentivos y los bonos, mientras que para los directivos suelen ser los denominados stock options. Estos se comentarán en el apartado que dedicaremos a la retribución variable.

Complementos salariales

Los complementos salariales son prestaciones económicas que varían en cuant-ía y concepto de unas actividades a otras y que se unen al salario base formando parte integrante del salario. Se pueden definir como las cantidades que pueden complemen-tar al salario por concurrir alguno de los conceptos que tipifican esta clase de remune-ración.

Estos complementos surgen a principios de este siglo con el objetivo de ampliar las obligaciones y responsabilidades de los empresarios con respecto a sus empleados. Mediante este sistema se priman la antigüedad, la cualificación adicional, la peligrosi-dad de una tarea, etc.

Estas prestaciones salariales tienen las siguientes modalidades:

Complementos personales

Tienen un carácter marcadamente individual, a diferencia del salario base, que es aglutinador. En la actualidad suponen un porcentaje sobre el salario base que viene normalmente marcado en el Convenio Colectivo del sector o de empresa.

1 Salvo que la empresa pueda acogerse al denominado descuelgue salarial, aspecto este recogido en la última reforma laboral del año 2012.


Los complementos personales más importantes son la antigüedad, la titulación, los idiomas, etc.

Complementos relacionados con el puesto de trabajo

En este grupo se incluyen o compensan aspectos negativos o no relacionados con la actividad. Estos complementos son específicos de cada puesto de trabajo, a diferencia de los personales, y que se reciben mientras dura la relación con la empresa dejándose de percibir cuando se abandona esa actividad en concreto.

Los más característicos son los complementos de toxicidad, de peligrosidad, el trabajo nocturno, etc.

Complementos por calidad o cantidad de trabajo

Tienen como objetivo premiar el rendimiento en el trabajo o, en algunos casos, la actitud positiva del trabajador ante el empleo. Pueden percibirse como una cantidad fija o ajustarse a unos porcentajes establecidos sobre el salario base.

Entre otros podemos destacar las primas, la asistencia y el plus de puntualidad, o las horas extraordinarias.

Complementos de vencimiento periódico superior a un mes:

Dentro de este grupo de complementos destacan las pagas extraordinarias, que variarán en función del tipo de empresa. No pueden ser inferiores a dos pagas anuales y se suelen percibir en el periodo estival y al final del año, coincidiendo con las fiestas navideñas.

Su cuantía viene determinada por el salario base y la antigüedad en la empresa. Su número se especifica en el convenio colectivo. Así mismo, pueden abonarse, siem-pre que medie acuerdo entre el personal y la empresa, íntegramente junto con la men-sualidad o repartidas durante los doce meses del año.

En este grupo también se puede incluir la denominada participación en benefi-cios: representa una cantidad que se reparte entre el personal a partir de un cómputo previamente acordado de los beneficios empresariales.

Complementos en especie

Suponen una partida retributiva que puede pagarse en metálico o no y que tiene que ver con el disfrute de bienes como vivienda, coche de la empresa, alimenta-ción, etc. Este tipo de remuneración se utiliza fundamentalmente con los empleados que ocupan puestos de nivel jerárquico más elevados en la empresa.


P luses de residencia Son aquellos complementos de los que se benefician aquellos trabajadores que residen fuera del territorio nacional o los que aun viviendo en el propio territorio se encuentren más distantes que la media de la población. Tal es el caso de los emplea-dos destinados en Baleares, Canarias, Ceuta y Melilla.

Cabe decir que la retribución fija se encuentra en pleno proceso de cambio, pues se está pasando de un modelo en el que veía marcada por convenio, donde se especificaba el salario base más una serie de complementos como los comentados, hacia otro modelo más centrado en el logro de los objetivos de la empresa. De ahí que se hable de la “compra de la antigüedad”, proceso mediante el cual una empresa acuerda con sus empleados la desaparición de este concepto, a cambio de algo.

Prestaciones no salariales

En muchas ocasiones la empresa, junto al salario, facilita al trabajador una se-rie de beneficios marginales que se suponen en cierta medida una renta —no ya un salario— pero que le facilita el acceso o disfrute de ciertos bienes. Estas prestaciones no forman parte integrante del salario por ningún concepto.

Las prestaciones no salariales no cotizan a la seguridad social, por tanto se tra-ta de partidas que no pueden ser consideradas propiamente retributivas. De ahí que reciban el nombre de indemnizaciones o percepciones extrasalariales.

Las más importantes son las indemnizaciones como consecuencia de la activi-dad laboral, las prestaciones de la Seguridad Social y las indemnizaciones por traslado, suspensiones o despido.

Indemnizaciones como consecuencia de la actividad laboral

Los más característicos son los siguientes:

• El plus de transporte: fijado en convenio colectivo.

• Gastos de locomoción. Habitual en los empleados de ventas y el personal de di-rección.

• Quebranto de moneda: que se otorga a aquellos empleados que ocupan pues-tos de cajeros en entidades bancarias y que por tanto son responsables del dinero en caja de esa empresa y del cuadre de la misma.

• Ayudas para prendas de vestir: destinado preferentemente para trabajadores cara a público, que utilizan el uniforme como distintivo para ser reconocidos y dar la imagen del establecimiento.


Prestaciones de la Seguridad Social

En este apartado se integran todos los conceptos de las contingencias protegibles dc la Seguridad Social, entre ellas:

Protección a la familia. Ayuda a las deficiencias físicas o psíquicas dependientes. Asistencia sanitaria. Accidentes de trabajo. Desempleo. Jubilación.

Indemnizaciones por traslado, suspensiones o despidos

Estas son fruto de un pacto entre empresa y trabajador pero siempre respetan-

do, como mínimo, la norma marcada por el Estatuto de los Trabajadores.

Estas tres formas de pago componen el paquete compensatorio total para los empleados. En muchas empresas el director de retribución es el responsable de dise-ñar y gestionar todos los elementos de la compensación total.

3. OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN

Los sistemas salariales se diseñan y gestionan para alcanzar determinados objetivos. Es responsabilidad de la unidad de recursos humanos tener muy presentes los objeti-

Objetivos de lacompensación

Se alcanzan mediante

Atraer a los mejorescandidatos

Retener a los mejoresempleados

Motivar a losempleados

Cumplir la normativa

La competitividad externay su contrastación porlas encuestas salariales

La equidad interna y unsistema adecuado de valoraciónde puestos

Recompensa del buendesempeño

Conocimiento de las normas

Figura 2. Objetivos de un sistema de compensación


vos y estrategias marcadas por la organización y plantear un modelo de compensación que ayude a ésta a conseguir sus metas.

No obstante, para muchas empresas los objetivos se pueden concretar en cua-tro: atraer a buenos candidatos, retener a los mejores empleados, motivarlos y cumplir con la normativa. En la Ilustración 2 presentamos los objetivos de un sistema de com-pensación y las prácticas a llevar a cabo para alcanzarlos.

Atraer a buenos candidatos

Aunque la mayoría de los candidatos no son conscientes de los salarios exactos que ofrecen las distintas organizaciones para un puesto de trabajo concreto en un mercado de trabajo local, en ocasiones suelen informarse (formal o informalmente) de las tendencias seguidas. Así, cuando un candidato llega a la fase final de varios proce-sos de selección una de las informaciones que intenta recabar es la relativa a este as-pecto.

No obstante, muchos responsables de la GRH afirman que el nivel salarial no es el determinante importante en la decisión de aceptar o de mantenerse en un puesto de trabajo. Si esto fuera así, los candidatos no presentarían su solicitud a aquellas empre-sas que pagan por debajo de la media y sus empleados tendrían un índice de rotación mucho más elevado. La razón está en el desconocimiento que los candidatos tienen del mercado y de los salarios.

Aun así, una de las decisiones estratégicas –estrategia del cuartil-- que debe tomar toda empresa es la relativa a la elección de un nivel salarial general. Así, y en comparación con las empresas de su mismo sector y mercado de trabajo, la organiza-ción debe decidir si su nivel salarial general va a estar por encima, al mismo nivel o por


debajo del resto de empresas. La figura 3 ilustra los tres diferentes cuartiles. Los datos de las encuestas salariales revelan que la diferencia actual entre cuartiles está en un 15-20%.

Son muchas las empresas que se posicionan en el segundo cuartil, en la parte media del mercado, teniendo como referencia las encuestas salariales. La elección de este nivel tiene como objetivo lograr un equilibrio entre las presiones de los costes salariales y la necesidad de atraer y retener buenos empleados.

Cuando una empresa se encuentra en el primer cuartil es porque ha elegido pagar por debajo de la media del mercado. Esto se puede deber a diversas razones. Una primera puede ser las limitaciones presupuestarias y la incapacidad así de poder pagar más aunque tratando de conseguir sus objetivos estratégicos. Así mismo, si se trata de una empresa que cuenta con un gran número de empleados, particularmente de baja cualificación, esta estrategia se puede utilizar para poder contar con un núme-ro adecuado de trabajadores a un coste bajo. La principal desventaja de esta estrate-gia es que puede provocar un mayor índice de abandonos voluntarios. Si el mercado de trabajo presenta restricciones en su oferta de empleados, la empresa que siga esta estrategia tendrá problemas para atraerlos y retenerlos. En situaciones de crisis económicas, por el contrario, son muchas las empresas que apuestan por esta estrate-gia.

La estrategia de tercer cuartil es la que apuesta por pagar por encima de la media del mercado. Las empresas optan por ella cuando apuestan por atraer y retener a los empleados mejor preparados. Esto permite a estas empresas ser mucho más selectivos en la selección de sus empleados. No obstante, puesto que se trata de una inversión alta en nuestros empleados, debemos estar muy seguros que ésta será ren-table para la empresa.

Retener a los mejores empleados

Si una organización se preocupa por atraer a los mejores candidatos, es lógico que deba preocuparse por retenerlos. Hoy en día sabemos que son diversos los facto-res que pueden incidir en la decisión de dejar una organización, y casi siempre se suele mencionar la insatisfacción con la retribución.

En muchas ocasiones esta insatisfacción es consecuencia de la percepción de injusticia interna en el sistema salarial de la organización; es decir, cuando se percibe que las diferencias salariales con puestos que están por encima y por debajo tienen un carácter arbitrario y no son fruto de la aportación de cada uno a los resultados de la empresa. Esta percepción puede provocar, a corto y medio plazo, un estado emocional insatisfactorio que puede llevar a los empleados a reducir su esfuerzo en el trabajo, a despreocuparse por la calidad de sus actuaciones, e incluso a preocuparse por buscar otras alternativas laborales.

Para poder conseguir un sistema retributivo equitativo entre los diversos pues-tos de una organización, la Dirección de Recursos Humanos normalmente suele crear una relación sistemática entre las escalas salariales de los diversos puestos existentes. Este proceso, que se comentará después, recibe el nombre de Valoración de Puestos de Trabajo.


Motivación

Los empleados esperan que su contribución a la empresa mediante sus esfuer-zos continuados se correspondan con las recompensas ofrecidas por ésta. Por regla general, la relación percibida puede asemejarse a la representada en la Ilustración 3. Los empleados crean expectativas sobre las recompensas que recibirán si alcanzan determinados niveles de resultados. En cierto momento, la dirección evalúa y recom-pensa el desempeño del empleado. Estas recompensas se pueden materializar en in-crementos por méritos, propuestas de promoción, reconocimiento por parte de supe-riores, etc. Los empleados, a continuación, analizan la relación existente entre sus es-fuerzos y las recompensas asociadas con éstos, así como la justicia de esta relación. Por último, los empleados suelen formar expectativas y metas tomando como base las experiencias previas en esa organización.

Si los empleados ven que un buen trabajo y un gran esfuerzo son recompensa-dos por la empresa, es lógico que esperen que esa relación se mantenga en el futuro. Por tanto, podrán plantearse unos niveles altos de desempeño con la esperanza de recibir unos niveles de compensación equiparables. Por el contrario, si un empleado percibe que apenas existe relación entre su nivel de esfuerzo y las recompensas recibi-das, ajustará sus metas a unos niveles mínimos suficientes para conservar el puesto de trabajo.

La empresa que desee mantener esta relación entre motivación y desempeño debe preocuparse por los siguientes aspectos:

Una evaluación precisa. La DRH debe desarrollar un sistema preciso de eva-luación del desempeño que permita diferenciar e identificar a aquellos em-pleados que desempeñan su trabajo por encima, por debajo y en la media.

Recompensar el rendimiento. La Dirección de Recursos Humanos debe iden-tificar qué recompensas son las que se relacionan con niveles de desempeño.

Retroalimentación por parte de supervisores. Los supervisores deben dar una retroalimentación completa y precisa de la evaluación del desempeño. Deben comunicar a los empleados qué hacen bien y qué áreas de desempeño necesitan mejoras.

El empleado creaexpectativas ymetas

Se evalúa eldesempeño

El empleado considera laequidad del desempeño ylas recompensas

Retroalimentación al empleado

El empleado establece nuevas metas y expectativas con base en experiencias previas

Figura 4. Modelo de motivación y desempeño.


Cumplir la normativa

Un cuarto objetivo de importancia de un sistema de retribución está relacionado con el cumplimiento de la normativa vigente. Nuestro sistema de relaciones laborales se ca-racteriza por el importante papel jugado por el Estado en su regulación. De ahí que sea un requisito imprescindible para todo gestor de recursos humanos conocer y cumplir la normativa existente al respecto. En este sentido, algunas de las normas a tener en cuenta son:

El salario mínimo interprofesional (art. 27 del Estatuto de los Trabajadores y RD 2015/1997, de 26 de diciembre). La retribución mínima fijada legalmente para todos los trabajadores es el SMI, que es fijado anualmente por el Gobierno. Su evolución, durante los últimos años, ha sido la siguiente:

Fondo de Garantía Salarial (FOGASA, art. 33 ET, mod. Ley 60/1997, y RD 505/1985). Es un organismo autónomo de carácter administrativo adscrito al Ministerio de Trabajo, con personalidad jurídica para el cumplimiento de los fines establecidos en el Art 33 del Estatuto de los Trabajadores.

La función principal del FOGASA consiste en abonar a los trabajadores el importe de los salarios pendientes de pago a causa de insolvencia o concurso del empresario para que se presten sus servicios.

Estos salarios tienen que ser cantidades reconocidas como debidos en acto de concilia-ción o en resolución judicial por los siguientes conceptos:

• Nóminas en dinero o especie que correspondan con la prestación de servicios laborales por cuenta ajena, con el límite del 30% sobre el total de las retribu-ciones en especie si las hubiera.

• Salarios de tramitación en los casos que correspondan con el límite de 3 veces el salario mínimo interprofesional y 150 días de salario por este concepto.

300

350

400

450

500

550

600

650

700

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

SMI

SMI


• Indemnizaciones por finalización de contrato a instancias del trabajador por im-pago de salarios, discriminación laboral o incumplimiento grave del empresario de la normativa laboral.

• Indemnizaciones recogidas en los despidos colectivos. • Indemnizaciones por extinciones de contrato por causas objetivas. • Indemnizaciones por extinción de contrato dentro de un procedimiento concur-

sal.

4. CUATRO DECISIONES ESTRATÉGICAS BÁSICAS

Para alcanzar los objetivos propuestos en el apartado anterior, el responsable de la gestión de la compensación de una organización debe considerar cuatro decisión bási-cas. Estas son las siguientes:

• Consistencia interna • Competitividad externa • Contribuciones de los empleados • Administración del sistema salarial

Estas políticas conforman los cimientos, la base sobre la que se construye el sistema salarial. Estas políticas también sirven como guías dentro de las que el salario es ges-tionado para alcanzar los objetivos del sistema. En su conjunto, conforman la estrate-gia salarial de la organización.

Consistencia interna. La Valoración de puestos.

La consistencia interna, a menudo denominada equidad interna, hace referencia a comparaciones entre puestos de trabajo o niveles de habilidades dentro de una única organización. El interés está en comparar puestos y habilidades en términos de sus contribuciones relativas a los objetivos de la organización. Por ejemplo, ¿cómo compa-rar el puesto de procesador de textos, con el de operador informático, el de programa-dor y el de ingeniero de software, quienes conjuntamente contribuyen a los objetivos de la organización? ¿Alguno contribuye a satisfacer a clientes y accionistas más que los otros? ¿Alguno requiere más habilidades o experiencia que los otros?

La consistencia interna se convierte en un factor para determinar los índices sa-lariales tanto para los empleados que realizan un mismo trabajo como para aquellos que desempeñan trabajos diferentes. En realidad, determinar cuál es la diferencia sala-rial adecuada para personas que desempeñan trabajos diferentes es uno de los retos importantes para los gerentes.


La herramienta con la que cuenta la Dirección de Recursos Humanos para el lo-gro de esta consistencia interna se denomina Valoración de puestos de trabajo. Esta práctica tiene por objeto determinar el valor relativo de los puestos de trabajo de una organización.

Así, podemos definir la Valoración de Puestos como “el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y de síntesis, que permitan determinar el valor relativo de cada puesto para la organización” (Pereda Martín y Berrocal Berro-cal, 19932).

Es necesario hacer hincapié en el hecho de que lo que se valora es el puesto, no la persona que lo ocupa. Este se considera como un conjunto de responsabilidades y actividades, independientemente de quien las realice en un momento concreto.

Los Métodos de Valoración de Puestos

Podemos decir que, en la actualidad, las empresas cuentan con una variedad de méto-dos de valoración para llevar a cabo este cometido, que pueden clasificarse en dos grandes grupos: globales o cualitativos o analíticos o cuantitativos:

2 Pereda Martín, S. Y Berrocal Berrocal, F. (1993). Valoración de puestos de trabajo. Madrid: Eudema.


FORMA DE COMPARAR

Puesto a puesto Con escala

Campo de compara-ción

Como un todo

Globales

Método de la jerar-quización

Método de la clasifi-cación

Como un conjunto de factores

Analítico

Método de la com-paración de factores

Método de la pun-tuación de factores

Sistema Hay

Los sistemas globales son aquellos que ordenan los puestos de trabajo consi-derándolos como un todo, sin establecer diferencias cuantitativas entre ellos. Por el contrario, los sistemas analíticos asignan un valor a cada puesto evaluándolo en fun-ción del grado de presencia de un conjunto de factores de compensación.

El método de Jerarquización

Es el más sencillo de todos y consiste en ordenar cada puesto de trabajo en comparación con los demás, generalmente en función de un solo factor como puede ser la dificultad del trabajo; ahora bien, también pueden ordenarse tomando el puesto en general.

Podemos ver que no es un método analítico, ya que no descompone el puesto en sus diferentes factores. Tampoco ofrece información sobre las diferencias existentes entre los distintos puestos; sólo indica si un trabajo es más o menos difícil o importan-te que otro.

El proceso de jerarquización comienza con la identificación de los puestos clave. Se denominan “claves” aquellos puestos que son considerados justamente retribuidos por la mayoría de los miembros de la organización. Su finalidad es servir de referencia para comparar el resto.

Figura 5. Ejemplo del Método de jerarquización (en rojo los puestos clave)

Dir. General Dir. Fábrica Dir. Comercial Dir. Financiero Dir. Personal Jefe Ventas Jefe Producción Jefe Producto Jefe Compras

Jefe Laboratorio Jefe Administración Jefe Contabilidad Delegado Ventas Analista Sistemas Jefe Mantenimiento Técnico de Ventas

Supervisor Ventas Jefe de Taller Jefe de turno Vendedor industrial Jefe Secc. Administr.

Jefe Almacén Vendedor consumo Administrativo D Administrativo C Secretaria B Cajero

Chofer reparto Delineante Aux. Laboratorio Administrativo B Secretaria A Operador Pantallista Taquimecanógrafa Grabador

Telefonista Mecanógrafa Administrativo A Mozo de reparto


Una vez que existe consenso sobre ellos, hay que ir comparando si cada uno de los restantes es más o menos importante que el puesto clave y colocarlo por encima o por debajo del mismo. El resultado de todas las comparaciones en una organización de tipo tradicional nos darían un gráfico similar al que se muestra en la Figura 5.

Ventajas y limitaciones. Como ya hemos comentado, es el método de valoración más simple y el más fácil de explicar; también es el que requiere menos tiempo para su aplicación. No obstante, es un método bastante impreciso, con resultados poco fia-blesy con bastante carga de subjetividad. No puede aplicarse a empresas que cuente con un gran número de puestos de trabajo ni tampoco ofrece información de las dife-rencias entre los puestos de trabajo.

El método de Clasificación

El método de clasificación también es un sistema simple, y que se ha utilizado ampliamente para categorizar los puestos de trabajo en grupos. Consiste en escribir primero las descripciones de cada clase de puestos, y a continuación cada puesto de la organización se incluye en una clase de acuerdo con la descripción de clase que mejor encaje con él.

Así, por ejemplo, se podrían utilizar los siguientes factores de compensación: (1) dificultad y variedad del trabajo; (2) supervisión recibida y realizada; (3) capacidad de decisión; (4) originalidad necesaria; (5) naturaleza y motivo de las relaciones inter-personales; (6) responsabilidad; (7) experiencia, y (8) conocimientos necesario. Con base en estos factores se puede desarrollar una definición de grados como la que se presenta en la Tabla 1. A continuación, el comité de evaluación revisa todas las des-cripciones de puestos y va situando cada puesto en el nivel adecuado.

Tabla 1. El método de la clasificación

Nivel 1 Realiza tareas subalternas que no precisan conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No es necesaria iniciativa.

Nivel 2 Efectúa tareas auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque se debe elegir el procedimien-to a seguir entre varias posibilidades. Se requiere cierta iniciativa, aunque en grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión. Se precisa cierta cultura general.

Nivel 3 Para desempeñar el trabajo tiene que elegir entre varios procedimientos. Precisa iniciativa. Se requieren conocimientos técnicos específicos. Puede supervisar alguna persona del segundo nivel.

Nivel 4 Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos confidenciales. Requiere conocimientos técnicos amplios. Puede supervisar la labor de otras personas del segundo o tercer nivel.

Nivel 5 Da normas y brinda soluciones a las personas que dependen de él, a las que supervisa su labor. Debe consultar a sus superiores las situaciones anómalas o las que se salgan de su ámbito concreto de ac-tuación.

Nivel 6 Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores, a los que manda y con-trola. Planifica su propio trabajo. Examina, resuelve o propone soluciones a los problemas que surgen en el ámbito de su competencia.

Nivel 7 Necesita una alta especialización en un campo muy concreto, precisándose una titulación superior y cierta experiencia. Propone soluciones a la Dirección. Realiza informes altamente especializados y pres-ta el asesoramiento que se solicita dentro del campo de sus conocimientos.

Nivel 8 Interpreta y aplica las normas departamentales. Coordina un área concreta de la organización dirigien-do a sus miembros. Propone soluciones a la Dirección. Requiere un amplio conocimiento de materias de diversa naturaleza.


Las ventajas de este método están en su sencillez y reducido coste, junto con el hecho de que en las empresas existe una tendencia natural a categorizar los puestos en cla-ses. Sus inconvenientes principales están en la dificultad de definir los grados y en el hecho de que muchos puestos pueden presentar características definidas en dos nive-les diferentes.

El método de la Puntuación de Factores

El método de la puntuación de factores es, a diferencia de los anteriores, una técnica de carácter cuantitativo. Podemos decir que es el método de valoración más utilizado hoy en día.

Normalmente requiere, en primer lugar, definir los factores de compensa-ción. Estos, a su vez, se pueden descomponer en otros subfactores. A continuación es necesario definir y concretar un número de grados para cada factor (ver Tabla 2). Se-guidamente se determina el número máximo de puntos que se puede asignar al puesto que tenga la mayor valoración (500 en el ejemplo), número que se reparte entre los diversos factores. Este reparto no tiene por qué ser lineal. La siguiente fase para la elaboración de la tabla de puntuación consiste en repartir la puntuación asignada a cada factor entre los distintos grados, de modo que si, por ejemplo, el primero de ellos tiene un 25% de los puntos, el segundo tenga un 50, el tercero un 75 y el cuarto un 100%. No obstante el reparto de puede hacer siguiendo un criterio diferente. (Ver Cuadro 2)

Una vez concluida ésta, tan solo resta medir cada puesto factor por factor, eli-giendo el grado de cada uno que más fielmente refleje las características del puesto. Así, la valoración de cada puesto será el resultado de la suma de los puntos en los dis-tintos grados de todos los factores de compensación.

Tabla 2. Ejemplo de definición de grados en el subfactor educación.

Grado 1. Nivel educativo equivalente a Graduado Escolar.

Grado 2. Nivel educativo equivalente a BUP o FPI

Grado 3. Nivel educativo equivalente a COU o FPII

Grado 4. Nivel educativo equivalente a Diplomado o Ingeniero Técnico

Grado 5. Nivel educativo equivalente a Licenciado o Ingeniero Superior

Podemos afirmar que el método de puntuación de factores es, quizás, el más utilizado en la actualidad, a pesar de necesitar descripciones de puestos bastante detalladas. Entre las ventajas más destacables podemos citar que es un método bastante objetivo, muy bien aceptado por los empleados por su claridad, goza de una gran flexibilidad y, por último, es muy útil para fijar salarios, pues permite asignar directamente salarios a los puestos en función de la puntuación obtenida.


Cuadro 2. El método de la puntuación de factores

Grados

Factores y subfactores I II III IV V

Habilidad

500

Educación

Experiencia

Iniciativa

28

44

28

56

88

56

84

132

84

112

176

112

140

220

140

Esfuerzo 150 Físico

Mental

10

20

20

40

30

60

40

80

50

100

Responsabili-dad

200

Equipo o proceso

Material o productos

Seguridad de otros

Trabajo de otros

10

10

10

10

20

20

20

20

30

30

30

30

40

40

40

40

50

50

50

50

Condiciones del puesto

150 Condiciones de tra-bajo

Riesgo

20

10

40

20

60

30

80

40

100

50

TOTAL 1000 200 400 600 800 1000

El Sistema Hay

El método Hay, también denominado de escalas y perfiles, puede considerarse una adaptación bastante refinada del método de puntuación de factores. Fue diseñado por Edward Hay en 1943, y desarrollado posteriormente otros consultores del grupo Hay. Podemos afirmar que quizás sea uno de los más conocidos en la actualidad.

Se parte de la idea de que cada puesto tiene que aportar algo a la organiza-ción; esta contribución se puede operativizar a partir de la responsabilidad que tiene asignada, de las competencias que se le exigen al ocupante del puesto y, por último, de la solución de problemas que le compete. Es por ello que los factores universales propuestos por este sistema son los siguientes:

Competencia. Considerando como tal al conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades que son indispensables para realizar los cometidos del puestos. Tiene tres dimensiones:

la cantidad de conocimiento práctico, especializado o científico necesario;

la capacidad de coordinar muchas funciones; y

la capacidad de prestar atención y de motivar a las personas.

Solución de problemas. Es la capacidad de utilizar los conocimientos anteriores para resolver los problemas que se planteen. Cuenta con dos dimensiones:


el marco de referencia en que se resuelven los problemas (desde rutina estric-ta hasta definición abstracta)

la exigencia de razonamiento que demandan los problemas (desde repetitivos hasta completamente innovadores).

Responsabilidad. Cuantifica la medida en que el puesto contribuye a los resultados globales de la organización. Tiene tres dimensiones:

El grado de libertad que el ocupante del puesto tiene para actuar.

El impacto del puesto en los resultados finales, y

El grado de impacto económico del puesto.

La aplicación de este sistema ofrece como resultado un número total de puntos a cada puesto que simboliza su valor para la organización.

Este sistema está bastante extendido a nivel mundial, y se estima que son alre-dedor de 5000 las empresas que lo han implantado. Esta popularidad le concede una importante ventaja sobre los métodos anteriores: permite la comparación de puestos entre empresas, de manera que se trata de un sistema que facilita no sólo la compara-ción interna sino también la externa.

Método de Comparación de Factores

El método de la comparación de factores es una combinación cuantitativa y compleja de los métodos de jerarquización y de puntos. Requiere, en primer lugar, determinar los puestos clave de una organización, la selección de los factores de com-pensación, y la ordenación de todos los puestos clave, factor a factor. A continuación, los puestos son comparados con índices de mercado para los puestos clave, asignán-dose valores monetarios a cada factor. La etapa final consiste en evaluar el resto de puestos de la organización comparándolos con los puestos clave.

Una importante ventaja de este método es que es específico para cada orga-nización. Cada empresa debe desarrollar sus propios puestos clave y sus propios facto-res. Además, este método no sólo nos informa de cuan equivalente son los puestos sino que nos dice en cuánto lo son, de modo que los valores de los factores se pueden convertir con facilidad en valores monetarios.

Como principales desventajas del método de la comparación de factores están su dificultad y complejidad. No es un sistema fácil de explicar a los empleados y re-quiere de bastante tiempo su diseño y aplicación.

Competit ividad externa

La competitividad externa hace referencia al posicionamiento salarial de un empleador en comparación con los competidores, es decir, a la decisión estratégica de pagar por encima, por debajo o al mismo nivel que las empresas de la competencia. Por ejemplo, ¿Cuánto deseamos pagar a los jefes de ventas en comparación con lo que otras empresas les podrían pagar?


En este caso las encuestas salariales juegan un papel de enorme importancia pues facilita la posibilidad de contrastar los salarios que una empresa ofrece a sus em-pleados con los de otras empresas del mismo sector, ámbito geográfico o tamaño. Una encuesta salarial es una colección de datos sobre salarios (base) que reciben los trabajadores de diferentes empresas por puestos de trabajo similares.

En nuestro país contamos con distintos tipos de encuestas salariales (Puchol, 19953):

• Las elaboradas por medios de información de carácter económico (diarios o re-vistas).

• Las llevadas a cabo por consultoras, que suelen entregar gratuitamente a las empresas que han colaborado en el estudio, o venderlas a un precio muy por debajo del precio de venta habitual (Hay Group o Watson Wyatt)

• Las publicadas por Bancos y otras entidades financieras. • Las realizadas por la propia empresa.

De todas ellas, las que merecen una especial atención son las encuestas publicadas por consultoras, pues permiten un rápido acceso a la información y están basadas en muestras bastante amplias.

Una pregunta habitual en este contexto es ¿qué puestos se deben incluir y/o consi-derar a la hora de establecer una comparación externa? La respuesta suele ser: haz que el proceso sea lo más simple posible. Se recomienda elegir pocas empresas y puestos, los que consideremos los suficientes para alcanzar nuestro propósito.

La aproximación más habitual para la selección de puestos a incluir en encuestas salariales es la de los puestos clave. Los puestos clave comparten las siguientes ca-racterísticas:

• Sus tareas son bien conocidas, relativamente estables, y aceptadas por los em-pleados implicados.

• La oferta y demanda son relativamente estables para estos puestos y no han sufrido cambios significativos recientes.

• Una proporción importante de la fuerza de trabajo están ocupando estos pues-tos.

Lo habitual es que en las encuestas salariales sólo se incluyan puestos clave. En éstas se incluyen las descripciones de estos puestos de modo que los clientes pueden com-parar los contenidos de estos puestos con los de su organización. Así mismo, las con-sultoras intentan asegurar que los puestos clave representan todas las funciones y niveles.

No obstante, se suele recomendar ser cautos a la hora de interpretar este tipo de encuestas, pues pueden presentar problemas de validez, por las siguientes razones:

• La diferente nomenclatura de muchos puestos de trabajo. • El carácter general de muchas empresas, que engloban a empresas en situa-

ciones económicas muy distintas. • Las diferencias en los sistemas de retribución de muchas empresas. • La reticencia de muchas empresas a dar datos confidenciales.

3 PUCHOL, L. (1995). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid: ESIC.


Determinación de la estructura de salarios.

Una vez que el comité ha determinado el valor relativo de cada puesto de la or-ganización a partir de la valoración de puestos, el siguiente paso debe ser asignar la retribución a cada puesto de trabajo. Lógicamente, el método de valoración utilizado nos va a condicionar el proceso a seguir para concretar este aspecto.

Así, si hemos hecho uso del método de jerarquización, lo único que nos permite es conocer qué puestos deben estar mejor retribuidos y cuáles deben tener un salario menor, si bien no nos ayuda a establecer diferencias objetivas.

Si, por el contrario, hemos preferido hacer uso del método de la clasificación, de la puntuación de factores o el sistema Hay, los pasos a seguir suelen ser (a) identificación de la política salarial; (b) análisis de las encuestas salariales, y (c) creación de la es-tructura salarial.

La identificación de la política salarial, como se ha señalado, es el proceso que permite a la organización determinar si desea ser líder, estar a la cola o ajustarse al mercado en materia de compensación. La política o estrategia salarial probablemente influirá en la atracción y retención de los empleados. Las políticas salariales pueden variar entre familias de puestos (grupos o puestos similares y niveles de puestos si la alta dirección considera que diferentes estrategias pueden ser efectivas en diferentes áreas de la organización.

Tras decidir qué posicionamiento adoptará la empresa en materia salarial, el si-guiente paso consiste en el análisis de las encuestas salariales. La recogida de infor-mación de datos externos es esencial para hacer que la compensación sea externa-mente competitiva en su sector, fundamental para atraer y retener a buenos profesio-nales.

Una vez recogida la información de las encuestas salariales, ya estamos en disposi-ción de desarrollar nuestras estructuras salariales, siguiendo el proceso representado en el Gráfico XX. Como podemos observar, una estrategia para vincular la información de las encuestas salariales a los datos de la valoración de puestos es estableciendo la curva salarial. Esta representación gráfica implica, en primer lugar, realizar un gráfico que represente los puntos de evaluación del desempeño y los índices salariales para los puestos de las encuestas salariales, pudiendo trazarse una línea de tendencia haciendo uso del método de regresión de mínimos cuadrados. También es posible des-arrollar una línea curvilineal a través de regresión múltiple y de otras técnicas estadísti-cas. El resultado final será una línea de mercado. Esta línea nos muestra la relación existente entre el valor de los puestos, obtenido mediante la valoración de puestos, y los salarios obtenidos a partir de las encuestas salariales.


Otra decisión a adoptar en este momento es si la organización desea adoptar una o varias estructuras salariales. En las organizaciones existen diferentes familias de pues-tos. Los datos de las encuestas salariales pueden poner de manifiesto que existen dife-rentes niveles salariales debido a factores de mercado, que puede llevar a las empre-sas a establecer diferentes estructuras salariales. Una base para determinar cuántas y qué estructuras salariales se pueden implantar es la naturaleza y cultura de la organi-zación. Otra base pueden ser los resultados de los análisis estadísticos realizados al determinar las líneas de mercado, concretamente los niveles de r2 cuando se analizan los datos para diferentes familias y grupos de puestos4.

La siguiente fase consiste en establecer los grados salariales. Para establecer una o varias estructuras salariales, las organizaciones recurren a los grados salariales, con el fin de agrupar los puestos que tienen un valor similar para la organización. Aquí la pregunta a plantearse sería: ¿Cuántos grados salariales son pertinentes en una or-ganización? La respuesta no es simple. Algunos consultores recomiendan que el núme-ro de grados se ajuste al número de niveles jerárquicos de la organización, de modo que las promociones jerárquicas se correspondan con promociones salariales. Otros consultores recomiendan un número fijo de grados, independientemente del número de niveles jerárquicos5. En otros casos las empresas han optado por reducir al mínimo el número de grados, a partir del denominado broadbanding.

4 Habitualmente se aconseja un r2 de 0.85 o superior. 5 Por ejemplo, para empresas de tamaño mediano, recomiendan entre 11 y 13 grados.


La amplitud de cada grado se puede calcular a partir de las puntuaciones máxima y mínima de la tabla de valoración utilizada y del número de grados establecidos como adecuados. La fórmula sería la siguiente:

categoríasdeNumeromenorPuntuaciónmayorPuntuaciónA

....)..()..( −

=

Si, por ejemplo, hemos utilizado el sistema de puntuación de factores con la ta-bla que aparece en el Cuadro 2 y consideramos que nuestra empresa debe contar con 10 grados, la amplitud de cada grado sería:

8010

2001000=

−=A

Por tanto, el primer grado abarcaría el intervalo entre 200 y 280 y recogería a to-dos aquellos puestos con puntuaciones entre ambos extremos. El segundo estaría comprendido entre 281 y 360, y así sucesivamente.

Gracias a los grados, las empresas pueden desarrollar un sistema salarial coordina-do, evitando así tener que establecer un rango salarial para cada puesto de trabajo de la organización. Todos los puestos pertenecientes a un mismo grado tendrán el mismo rango salarial independientemente de los puntos.

Para cada grado es necesario establecer el rango salarial. Para ello se suele partir de la línea de mercado, que es las que nos permite fijar el punto medio o central de la nueva estructura salarial, a partir del cual se fijarán los niveles salariales máximos y mínimos de cada grado (ver Figura 6). Por ejemplo, para un grado salarial concreto, el valor máximo puede ser un 20% del punto medio y el mínimo un 20% por debajo de éste.

Como se puede observar en el cuadro 3, los rangos mínimo a máximo más peque-ños se deben utilizar para los puestos de más baja puntuación o nivel, porque los em-pleados que ocupan esos puestos suelen permanecer en ellos durante periodos de tiempo más breves y cuentan con más posibilidades de promoción. Por ejemplo, un mecanógrafo puede ascender hasta el puesto de secretario o al de operario de proce-samiento de datos. Por el contrario, un ingeniero de diseño tendría posiblemente me-nores posibilidades de progreso vertical en una organización.

Esta aproximación “de expansión” también reconoce que el desempeño del indivi-duo puede variar en mayor grado en puestos de más alto nivel que en los de más bajo nivel. Sin embargo, utilizar el mismo rango porcentual en todos los niveles puede hacer que la administración de salarios sea mucho más fácil en empresas media-nas/pequeñas. Si se hace uso del broadbanding se pueden utilizar rangos mucho más amplios, excediendo incluso el 100%.

Los expertos recomiendan que exista solapamiento entre grados, como se muestra en la Figura 6. Esta estructura nos muestra que un empleado experimentado en un nivel dado puede recibir un salario superior que un empleado poco experimentado que ocupe un puesto perteneciente al grado superior.


Cuadro 3. Amplitudes típicas de rangos salariales

Tipos de puestos Rango superior al mínimo

% Alrededor punto me-dio

Ejecutivos 50% / 70% ± 20-25%

Dirección Intermedia /Profesionales

40% / 50% ± 16-20%

Técnicos / Operarios cuali-ficados / Empleados oficina

30% / 40% ± 13-16%

Administrativos /Otros 25% / 35% ± 11-15%

Una vez que hemos establecido el número de grados y la amplitud de los rangos, el paso siguiente consiste en comparar el salario actual de los empleados con el relativo a sus rangos. Si encontramos que un número significativo de empleados están fuera de rango, sería pertinente realizar una revisión de los grados establecidos y los rangos fijados. Así mismo, una vez que se han planteado escenarios de costes y de presu-puestos con el fin de observar el impacto financiero de la nueva estructura salarial, es posible que haya que revisar nuestro posicionamiento en el mercado. Ello llevaría a reducir o ampliar los rangos.


Grado Rango de pun-tos

Salario Mínimo Punto medio Salario máximo

1 Menos de 300 11110 13600 16096

2 300 – 329 12736 15600 18464

3 330 – 359 14368 17600 20832

4 360 – 389 16000 19600 23200

5 390 – 419 17616 21584 25552

6 420 – 449 18864 23584 28304

7 Más de 450 20464 25584 30688

Salario individual

Una vez que la organización ha determinado los rangos salariales, pasa a decidir los salarios individuales. Cada punto representado en el gráfico anterior hace referen-cia al salario actual de un empleado en relación con los rangos salariales que la organi-zación ha propuesto. Como ya hemos comentado, fijar un rango para cada grado sala-rial nos da flexibilidad pues nos permite ofrecer mejoras salariales a los empleados sin necesidad de tener que promocionarlos a una categoría superior. Estos rangos también permiten a los gerentes recompensar a los empleados por buenos desempeños mien-tras se mantiene la integridad del sistema.

Salarios fuera de rango. Independientemente de los bien que hayamos construido nuestra estructura salarial, suele ser habitual encontrar empleados cuyos salarios estén bien por debajo del mínimo o por encima del máximo del rango asignado a su grado salarial. Estas situaciones son habituales en aquellas empresas que tienen un sistema de salarios informal y deciden pasar a otro formal.

Si nos fijamos en el gráfico anterior podemos observar un círculo rojo y otro verde. Un círculo rojo representa a un empleado que recibe un salario por encima del rango establecido para ese puesto. Por ejemplo, asumamos que el salario actual de un empleado es de 17500€ cuando el rango salarial para ese puesto está entre 11110 y 16096€. El salario de este empleado pasa a ser círculo rojo y se debe negociar una congelación salarial hasta que el salario se incorpore al rango que le corresponde. Es-tos casos suelen corresponder con individuos que han prestado sus servicios durante un largo periodo de tiempo y que no han sido promocionados debido a deficiente for-mación o a la falta de otras competencias, pero que han visto como sus salarios sí han ido aumentando con los años.

Un círculo verde representa a un empleado cuyo salario está por debajo del mínimo del rango que le corresponde. Esta situación suele ser consecuencia de una promoción. Tras una promoción, un empleado mejora significativamente sus responsa-bilidades y su grado salarial. Una promoción típica suele suponer un incremento entre el 8% y el 15%, si bien en ocasiones tal ajuste puede dejar al empleado por debajo del mínimo del nuevo rango salarial. Puesto que toda promoción representa tal incremento en responsabilidades, muchas empresas son remisas a incrementar el salario de los recién promocionados hasta el mínimo del nuevo grado salarial mientras no demuestre que domina todas las facetas del nuevo puesto. Generalmente se recomienda que se incrementen los salarios de estos empleados hasta el mínimo de su grado pues ese es el objetivo del mínimo.


Incrementos salariales

Una vez que hemos establecido los rangos salariales y hemos ajustado los puestos dentro de éstos, la organización debe prestar atención al ajuste del salario individual. Este tipo de decisiones es a menudo crítico para la gestión adecuada de las relaciones con los empleados. Estos tienen expectativas sobre sus salarios y los incrementos que podrán conseguir y la justicia con la que se asignan. Existen diversas formas de deter-minar los incrementos salariales.

Sistemas de retribución por desempeño. Muchas organizaciones declaran tener un sistema de retribución basado en el desempeño. Pero con confiar en la información de la evaluación del desempeño para realizar ajustes salariales se asume que las eva-luaciones están bien realizadas, y éste no es siempre el caso, especialmente cuando los empleados desempeñan trabajos difíciles de evaluar. En consecuencia, habría que desarrollar y aplicar algún sistema que permita integrar las evaluaciones y los cambios en el salario. Con frecuencia, esta integración se realiza mediante el uso de matrices de ajuste salarial, o gráfico de guía de salarios (ver gráfico XX). Las matrices de ajuste salarial basa los ajustes en parte en el compa-ratio, que es el nivel salarial dividido por el punto medio o marca de clase del rango salarial. Un ejemplo del compa-ratio de dos empleados sería:

26400€ (salario actual) Empleado M = ---------------------------------- x 100 = compa-ratio es de 110% 24000€ (marca de clase)

20880€ (salario actual) Empleado O = ---------------------------------- x 100 = compa-ratio es de 87% 24000€ (marca de clase)

Estos gráficos reflejan el movimiento ascendente de una persona en una orga-nización. El movimiento ascendente depende del desempeño de una persona, que se refleja en la evaluación de éste, y de la posición de la persona en el rango salarial, que tiene cierta relación también con la experiencia. La posición de una persona en el gráfico determina qué incremento salarial debe recibir. Por ejemplo, si el empleado J es evaluado como “por encima de las expectativas” (3) con un compa-ratio de 89, a esta persona se le puede conceder un incremento del 7% al 9% de acuerdo con el Gráfico XX.


La matriz de muestra (sample) cuenta con interesantes facetas que ilustran el énfasis en el pago por desempeño. En primer lugar, aquellos individuos cuyo desem-peño está por debajo de las expectativas no recibirán incrementos. En segundo lugar, se advierte que conforme los empleados se desplazan ascendentemente en el rango salarial, deben mostrar un desempeño mayor para obtener el mismo incremento sa-larial que aquellos por debajo en el rango que desempeñan a un nivel 2 “se ajusta a las expectativas de desempeño”. Esta aproximación se adopta porque la empresa está pagando por encima de la marca de clase de mercado pero sólo está recibiendo un desempeño satisfactorio pero no un desempeño por encima de mercado. Estos gráficos se pueden diseñar de modo que reflejen la política específica de salario por desempeño y la filosofía de la organización.

En muchas organizaciones estos sistemas se han convertido en un medio popu-lar de cambiar la forma de asignar los incrementos salariales. En un sistema verdade-ramente orientado al desempeño, no se ofrecen incrementos salariales salvo por mejo-ras en el desempeño. Ofrecer incrementos salariales a los empleados simplemente porque cuenta con 10 ó 15 años de experiencia, siendo incluso empleados mediocres, puede cortocircuitar este sistema. Además, a menos que la parte basada en el desem-peño de un incremento salarial sea claramente significativa, los empleados pueden sentir que no merece la pena un esfuerzo extra. Ofrecer a un diseñador industrial ex-celente con un salario de 40000€ una subida estándar de un 4% más un 1% por méri-tos significa que consigue sólo 400€ por méritos frente a 1600€ por holgazanear otro año”.

A1

0%

A2

0%

A3

0-3%

B1

0%

B2

0-3%

B3

3%-5%

C1

0%

C2

3%-5%

C3

5%-7%

D1

0%

D2

5%-7%

D3

7%-9%

E1

0%

E2

7%-9%

E3

9%-11%

120Máximo

112

104

100

96

88

80Mínimo

Com

pa-r

atio

(por

cent

aje

de m

arca

de

clas

e)Grado salarialSalario anual

Máximo = 28800€

Empleado M = 26400€

Empleado O = 20880€

Marca clase = 24000€

Mínimo = 19200€

Evaluación del Desempeño

Por debajo de las expectativas

esperadas

Se ajusta a las expectativas

esperadas

Por encima de las expectativas

esperadas

Matriz de Ajuste Salarial


Antigüedad. La antigüedad o tiempo pasado en una organización o en un puesto concreto, se puede utilizar como base para incrementos salariales. Los ajustes salaria-les basados en la antigüedad se fijan a menudo como etapas automáticas una vez que un empleado lleva contratado un periodo determinado de tiempo.

Ajustes por coste de la vida. Una práctica habitual de incremento salarial (concre-tada en los diferentes convenios colectivos) es el aumento salarial por ajustes en el coste de la vida. Ofrecer este tipo de incremento garantiza que los empleados no pier-dan poder adquisitivo como consecuencia de la inflación económica. De ahí que estos incrementos se ajusten al Indice de Precios al Consumo (IPC).

Contribuciones de los empleados

La política sobre las contribuciones de los empleados se refiere a la necesidad que actualmente tienen muchas empresas de recompensar las diferentes actuaciones de los empleados en un mismo puesto de trabajo; es decir, valorar la motivación, la implicación y los resultados de cada cual.

Así, el objetivo de los sistemas salariales basados en el desempeño es relacionar directamente la retribución de los empleados con su desempeño. Este sis-tema se basa en el supuesto de que los empleados posiblemente estarán más motiva-dos e incrementarán así su productividad si perciben que hay una relación directa en-tre sus resultados y el salario recibido. La mayoría de los planes de incentivos ofrecen a los empleados un ingreso base, fijo, y la oportunidad de incrementar su remunera-ción si su productividad supera ciertos estándares.

En general, los sistemas salariales basados en el desempeño se pueden dividir en tres categorías: sistemas de incentivos de carácter individual, sistemas de incentivos de grupo y sistemas de incentivos organizacionales.

Planes de incentivos de carácter individual

Son muchos los sistemas de incentivos individuales que son planes basados en unidades. Este tipo de planes garantizan un salario base para aquellas personas que no alcanzan un nivel determinado de producción. Este estándar es fijado por ingenieros industriales a partir de estudios de movimientos y tiempos.

Sistemas a destajo. Es quizás el sistema de incentivos individuales más clási-co. Consiste en asignar una retribución fija por cada unidad producida. Es un sistema que se aplica normalmente en tareas de producción. Los estándares de producción los fijan ingenieros industriales y se expresan en términos de resultados esperados por hora o jornada.

Estos sistemas presentan algunas ventajas. Son fáciles de comprender, simples de calcular y parecen jugar un papel motivador. No obstante, no están muy generali-zados por varias razones. Por un lado, la mayoría de los puestos de trabajo no presen-tan unos resultados que se puedan medir con total objetividad. Así mismo, también es evidente que hoy en día los puestos cada vez están más interrelacionados, de tal for-ma que los resultados de una persona están condicionados por los resultados de otras. No obstante, el principal problema está en la estipulación del estándar de producción justo, que normalmente recae del lado de la dirección de la empresa.


Planes de hora estándar. Estos planes son similares a los anteriores salvo por el hecho de que el tiempo estándar se establece para un trabajo completo y no por número de piezas producidas. Así, por ejemplo, trabajan los mecánicos en muchos talleres, estipulando un tiempo para cada operación a realizar, un cambio de aceite, equilibrado de ruedas, etc.

Comisiones. Un sistema de incentivos individual muy utilizado en puestos comerciales o de ventas es el de las comisiones. A los empleados se les da un porcentaje de las ventas obtenidas. Podemos encontrar dos modalidades:

• Comisión pura. El salario total del empleado se determina completamente por la fórmula de la comisión.

• Salario más comisión. Combina un salario mensual con un incentivo por comi-sión. Esta fórmula presenta la ventaja de ofrecer un ingreso mínimo al emplea-do, proporcionándole cierta seguridad y un colchón frente a factores que están más allá del control del empleado y que afectan a sus ventas, como los vaive-nes estacionales, la mayor competencia o la escasez de productos en inventa-rio.

¿Qué porcentaje puede pagarse de comisión en este segunda fórmula? Se suele re-comendar que oscile entre un 20 y un 40% del total. Por encima del 40 puede ser en-riquecedor para algunos pero muy desmotivador para otros con menos capacidades de ventas; si es muy bajo este porcentaje, puede perder su carácter motivador.

Planes de incentivos de carácter grupal

Las empresas también se han visto en la necesidad de adaptar sus sistemas de incentivos a las nuevas formas de organización del trabajo que favorecen el trabajo en equipo. La mayor interdependencia existente entre la mayor parte de los puestos de las empresas actuales hace que los sistemas de incentivos individuales sean más per-judiciales que beneficios, pues favorecen la competencia interna frente a la externa. Es por ellos que las empresas han comenzado a desarrollar planes de incentivos grupales.

Este tipo de planes difieren de los individuales en diversos aspectos. Por un lado, las metas a alcanzar y los resultados se concretan para los equipos, y no para los individuos. Así mismo, las recompensas de equipo normalmente son más comparables (aunque no iguales) entre los componentes.

Planes de incentivos organizacionales

Los problemas asociados con los sistemas de incentivos individuales y la mayor interdependencia entre los puestos también han llevado al diseño de planes de incenti-vos organizacionales. El objetivo que persiguen las empresas con estas fórmulas es intentar asociar el desempeño de los empleados con los resultados de la organización en su conjunto.

Los planes de incentivos organizacionales recoge fórmulas que se pueden agru-par en dos grandes tipos: los planes de beneficios derivados de la productividad colec-tivos (Gain sharing) y los planes de reparto de beneficios (Profit Sharing).En el primer caso los incentivos se asocian a la contribución a metas de producción específicas


(ahorros en tiempo, materiales o costes) mientras que en el segundo se hace con los beneficios obtenidos por la empresa.

Planes de beneficios basados en la productividad. Dentro de este grupo pode-mos destacar tres planes: el plan Scanlon, el Plan Rucker y el Improshare. Debido a su limitado impacto en las empresas de nuestro país, nos limitaremos a comentarlos bre-vemente.

Plan Scanlon. Este plan fue desarrollado por Joseph Scanlon, un representante del sindicato United Steelworker Union, y ha sido un ejemplo de colaboración entre direc-ción y sindicatos. Se trata de un sistema que, a partir de un sistema de sugerencias, fomenta el reparto, entre todos los miembros de una organización, de un porcentaje —entre el 75% y el 100%— de los ahorros conseguidos en el coste de la mano de obra gracias a esas propuestas.

Plan Rucker. Este plan es similar al Scanlon salvo por el hecho de que en la fórmula para calcular los ahorros obtenidos también se consideran —junto con la mano de obra— los materiales, suministros y servicios utilizados en el proceso de producción.

Improshare. Este tipo es muy similar a los planes de incentivos de carácter individual por pieza. Es un sistema de bonos en el que la medida de productividad utilizada son las horas de trabajo, directas e indirectas, necesarias para producir una unidad de pro-ducto. Las ganancias son las horas ahorradas y se dividen por igual entre empleados y la compañía. La parte de los empleados se transforma en bonos pesetas (o dolares, o euros...) teniendo como base el número de horas trabajadas durante ese periodo.

Planes de Participación en los Beneficios. Es un sistema que permite a los em-pleados recibir una parte de los beneficios obtenidos por la empresa. Es una modalidad poco difundida entre las empresas españolas, pues tan solo un 6 por cien la está apli-cando, según datos del estudio realizado por CEINSA (Osorio, 1996).

La Participación en los Beneficios presenta una serie de características que la diferencian de otras modalidades de remuneración variable (Osorio, Tovar y Fornieles, 19976):

• Es un incentivo colectivo. • No es discrecional. • Se autofinancia. • Se basa en una cultura participativa.

Son diferentes los tipos de planes de participación en los beneficios que pode-mos encontrar en nuestro país, entre los que podemos destacar:

Por un lado tendríamos aquellos que diferencian entre los integrantes del plan. Aquí se diferencia entre los planes dirigidos a la alta dirección —top hat plans— y los aplicables a todos los empleados —broad-based plans—. Los primeros tiene como objetivo vincular estrechamente los resultados del trabajo de este tipo especial de em-pleados y las percepciones recibidas. Los segundos se aplican a la mayoría de miem-

6 OSORIO, M., TOVAR, P. Y FORNIELES, A. (1997). Participación en los beneficios: Cómo vincular los intereses de la compañía y los empleados mediante la retribución variable. Revista AEDIPE, nº 1, pp. 32-40.


bros de una compañía; su objetivos es lograr una mayor flexibilidad de los costes aso-ciado una parte del salario de los empleados a los resultados de la organización.

Otra clasificación es la que diferencia a los planes en función del momento en que se hace efectiva la bonificación. Aquí encontramos, por un lado, los sistemas en los que la percepción salarial se realiza una vez que se calcula la bonificación —cash plans— y aquellos en los que la bonificación se difiere hasta la finalización de la vida laboral del empleado —deferred plans—. Una ventaja de los primeros es el mayor im-pacto motivacional sobre los empleados.

Administración

La administración del sistema salarial es el último elemento que hemos conside-rado a la hora de diseñar un sistema general de retribución en la empresa. Por muy bien que intentemos diseñar un modelo que compagine la consistencia interna, la competitividad externa y las contribuciones de los empleados, seguramente no conse-guiremos alcanzar nuestros objetivos si no se gestiona adecuadamente.

Necesitamos planificar qué elementos salariales vamos a incluir en nuestro sis-tema salarial (p.ej., salario base, incentivos a corto plazo y a largo plazo, etc.), evaluar cómo está funcionando el sistema salarial, comunicarnos con los empleados y juzgar si el sistema está logrando sus objetivos.

En esencia, debemos responder a las siguientes preguntas: ¿Estamos siendo capaces de atraer a trabajadores cualificados? ¿Podemos retenerlos? ¿Consideran justo el sistema nuestros empleados? ¿Llegan a comprender los factores utilizados para es-tablecer su salario? ¿Están conformes con la importancia de esos factores? ¿Disponen los empleados de canales para plantear preguntas y exponer quejas relativas a su sala-rio? ¿Cómo pagan a sus empleados las empresas más productivas, con mejores resul-tados y con mayor cuota de mercado? ¿Los sistemas utilizados por esas empresas son diferentes de los utilizados por las empresas con menos éxito? ¿Cómo son nuestros costes laborales en comparación con los de nuestros competidores?

Toda esta información es necesaria para afinar o rediseñar el sistema, para ajustarse a los cambios y para destacar áreas potenciales para mayor investigación.

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