1. Tema 4: La organizacin interna de la empresa Organizarse es esencial para toda actividad: personal... asociaciones... empresas... Administracin pblica... La funcin de organizacin se asigna a la direccin de la empresa pues es la que coordina todos los elementos de la empresa con el fin de alcanzar los objetivos marcados.

2. 4.2 Funcin de planificacin (Introduccin) Por qu planificamos? Proporciona un camino... Coordina las unidades de la empresa hacia un fin concreto. Ayuda a lograr el xito. Se entiende como un instrumento fundamental de la direccin empresarial y un slido canal de comunicacin dentro la empresa.

3. 4.2 Funcin de planificacin (Concepto)1. Fija unos OBJETIVOS.2. Marca unas ESTRATEGIAS.3. Define las POLTICAS de la empresa.4. Establece CRITERIOS de decisin.5. Persigue la obtencin de unos FINES.

4. 4.2 Funcin de planificacin: Clasificacin de los planes (I) SEGN SU NATURALEZA Y CARACTERSTICAS: - MISION: filosofa particular de la empresa. Expresa o Recoge la la visin global, el fin ultimo que desea cumplir la empresa. (Ejemplo.- Abastecer al mercado del bien o servicio que produce o presta la empresa.) - META(fin fundamental perseguidos por la empresa) / OBJETIVO (desglosado en diversos grados): Al establecer objetivos estamos trabajando ms a corto plazo que con la meta y la misin. Define dnde se quiere ir a parar con un nivel de detalle mayor (subobjetivos). Caractersticas de los objetivos que se pretendan alcanzar: - tienen que ser realistas, - tienen que establecerse prioridades entre ellos(objetivos y subobjetivos), - hay que alcanzarse con el mnimo de consecuencias imprevistas y los mnimos costes (tambin los costes sociales) - se tiene que comunicar a las personas implicadas y motivarlas para que se logre el objetivo pretendido.

5. 4.2 Funcin de planificacin Clasificacin de los planes (I) continuacin-POLITICAS: principios bsicos que marcan las lneas de actuacin.(Hecho diferencial de la empresa, que la hace distinta a las dems)-PROCEDIMIENTOS: pasos a seguir a la hora de ejecutar una accin.-REGLAS: normas que delimitan lo que se puede o no se puede hacer.-PRESUPUESTOS: cuantificacin de los planes, previsin de recursos, instrumento de control=> con ello se prevn las necesidades de dinero para llevar a cabo los planes marcados.

6. 4.2 Funcin de planificacin Clasificacin de los planes (II) SEGN LA TEMPORALIDAD: - A LARGO (>5 aos) - A MEDIO (>1 y 5aos ) PLAZO - A CORTO ( 1 ao) SEGN LAS FUNCIONES O DEPARTAMENTOS: - DE PRODUCCIN - DE VENTAS - DE FINANCIACIN - DE INVERSIN - etc. Segn las funciones o departamentos

7. 4.2 Funcin de planificacin: Etapas / Fases1. Anlisis de la situacin de partida: Identificacin del problema2. Fijacin de los recursos: Especificacin de los objetivos3. Creacin de alternativas (Establecer lneas de actuacin)4. Evaluar alternativas5. Eleccin de la mejor6. Control y determinacin de desviaciones

8. 4.3 Funcin de organizacin: (Concepto) Sirve para disear estructuras: definir las funciones que debe realizar cada persona de la empresa, Concreta funciones (indicando la responsabilidad, autoridad de cada persona). Ordena las relaciones entre tareas y reas de funcionamiento de la empresa. Se materializa en los organigramas -> esquemas simplificados de la organizacin de las empresas.

9. 4.3 Funcin de organizacin: Etapas de la funcin de organizacin1. Concrecin o determinacin de los niveles de organizacin => establecer la jerarqua de mandos (quin controla y quin ejecuta las tareas dentro de la empresa).2. Funciones / objetivos de los niveles de mando y de cada persona que integra la empresa.3. Concrecin de canales de autoridad y de responsabilidad.4. Establecer canales de comunicacin en todos los sentidos. Entre departamentos, dentro y fuera dela empresa, Es importante decir que la organizacin ser distinta segn el tipo de empresa.

10. 4.3 Funcin de organizacin La comunicacin interna en la empresa VERTICAL: entre distintos niveles jerrquicos - ASCENDENTE: de ABAJO (se origina en los empleados) hacia ARRIBA (finaliza en los directivos). Para que directivos o altos cargos conozcan los problemas de los trabajadores para solucionarlos y con ello aumentar su motivacin. - DESCENDENTE: de ARRIBA(desde directivos) hacia ABAJO (a empleados). Para informar a empleados de los objetivos ms generales de la empresa y de las tareas a desarrollar para alcanzarlos. Este tipo de informacin es ms habitual que la ascendente. HORIZONTAL: en el mismo nivel jerrquico de mando que pertenezcan a distintos departamentos, con ello la empresa funciona como un todo

11. 4.3 La organizacin del trabajo Concepto de Organizacin del trabajo: conjunto de normas para que se coordinen los distintos medios de los que dispone la empresa de forma que con el mnimo coste se alcancen los objetivos marcados.Evolucin histrica de la organizacin del trabajo Escuela de la organizacin cientfica del trabajo Escuela de relaciones humanas

12. ESCUELA DE LA ORGANIZACIN CIENTIFICA DEL TRABAJO: De entre los que destacan los autores: FREDERICK W.TAYLOR: (EEUU) Se centra en la organizacin del trabajo en la produccin industrial, y establece la primera teora de la organizacin cientfica del trabajo, defendiendo: La Racionalizacin del trabajo y su organizacin en el taller, eliminando los tiempos muertos para aumentar la productividad. Una Organizacin burocrtica y administrativa, es decir, existe una oficina tcnica que organiza las tareas de los trabajadores. Existencia de varios jefes. Una organizacin muy jerarquizada y liderazgo autocrtico (autoritario). Rgidos sistemas de control. Salarios ms altos para los trabajadores que ms produjeran-> salario ms alto cuanto mayor sea la productividad del trabajador. Al principio , la teora de Taylor fue bien acogida, pero con el tiempo este sistema nogust sobre todo a los trabajadores quienes a travs de los sindicatos protestaron por la monotona del trabajo que les producacansancio y fatiga.

13. HENRY FAYOL: (FRANCIA) Escuela de jefes Crea un sistema de organizacin del trabajo que interrelaciona ms el factor humano con la empresa en total, por lo que organiza no solo el trabajo sino tambin a la empresa en su conjunto. El consideraba que era necesario: El principio de la unidad de mando y direccin, es decir, que cada persona dependiera de un solo superior. La jerarqua dentro de la empresa debe estar muy bien definida. La funcin administrativa es la ms importante, de ella depende el resto de funciones de la empresa. El trabajo se debe dividir en tareas bien definidas. La remuneracin debe ser equitativa (todos cobran lo mismo) y satisfactoria. Debe haber equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Tareas : prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

14. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS (ANEXO I, Pgina 22) Divisin del trabajo y especializacin Principio de Unidad de Objetivo Principio de Alcance del Control Principio de Jerarqua Principio de Responsabilidad Principio de Delimitacin de Funciones Principio de Unidad de Mando

15. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin del trabajo (continuacin) ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS: Surge como intento de solucionar los puntos dbiles del sistema de organizacin cientfica del trabajo (monotona y fatiga en el trabajo). Su objetivo es hacer el trabajo ms humano dando importancia a las relaciones humanas dentro de la empresa. Destaca: ELTON MAYO: Enfoque psicolgico de la organizacin (experimentos Hawthorne con el que comprob que si mejoraban las condiciones de trabajo, los trabajadores mejoraban su productividad, es decir, aumentaba la produccin de cada trabajador) . Conclusiones a las que lleg: Existen incentivos distintos de los materiales (ms salario) para que los trabajadores se motiven. Existen otros objetivos para la empresa adems de el de maximizar el beneficio. El hombre no puede programarse como una mquina. El empresario debe motivar a los trabajadores y con ello su productividad aumentar. Mejora de las condiciones de trabajo => Mejoras de productividad.

16. 4.3 Funcin de organizacin La motivacin en el trabajo (continuacin) Motivacin: empuje que hace que las personas satisfagan sus necesidades. El trabajo: satisfacciones / insatisfacciones. La motivacin y los incentivos: - DINERO necesario para satisfacer las necesidades de consumo. - EXPECTATIVAS DE FUTURO: ascenso en el puesto de trabajo. - RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO: tener en cuenta el esfuerzo que hace cada persona en su puesto de trabajo - COLABORACION EN EL TRABAJO: participando en la solucin de los problemas de la empresa para que vean que su colaboracin es necesaria para que la empresa funcione. - NUEVOS INCENTIVOS...

17. TEORA DE MASLOWMASLOW: Considera que la motivacin en la conducta humana es lo que hace que aumente la productividad en el trabajo. Clasific las necesidades humanas en 5 niveles dentro de una pirmide que se han de satisfacer de forma progresiva: en la base de la pirmide establece las necesidades fisiolgicas, seguidas de las de seguridad, sociales, de autoestima y en la cima de la pirmide las necesidades de autorrealizacin. Cuando las necesidades del primer nivel (base) estn satisfechas, es cuando al individuo le surgirn las necesidades que estn en el nivel superior, as hasta llegar al nivel ms alto. Maslow considera que esta estructura no es para todo el mundo igual, pues hay personas que dan ms importancia a la autoestima que a la seguridad. Adems, puede que surja una necesidad nueva sin tener satisfecha por completo la anterior.

18. Pirmide de Maslow

19. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS: LA DIVISIN DEL TRABAJO (ANEXO III) Elemento Humano: es lo que diferencia a las empresas. Factor humano es primordial en cualquier organizacin Departamento de Recursos Humanos (RRHH), trata de conseguir los siguientes objetivos: a) Organizar los puestos de trabajo b) Seleccionar y contratar a los mejores trabajadores c) Formar a los trabajadores para aumentar la productividad d) Administrar y controlar los recursos humanos Divisin del trabajo Departamentalizacin: Unidades organizativas o departamentos

20. LA TEORA DE HERZBERG (ANEXO IV) Herzberg, profesor de psicologa y asesor de empresas, tambin utiliz las necesidades como base de su teora de la motivacin. Lleg a las dos conclusiones siguientes: Factores extrnsecos al trabajo, tales como el salario, o las condiciones higinicas o de seguridad que existen en el trabajo. stos factores influyen en el nivel de insatisfaccin del trabajador. Si estn presentes, el trabajador se siente no insatisfecho. Factores intrnsecos al trabajo, como la responsabilidad, la autonoma, el gusto por el trabajo bien hecho, que influyen en la satisfaccin del trabajador. Para que el trabajador est satisfecho, y por tanto, motivado, stos han de estar presentes.

21. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de la empresa (I)CONCEPTO DE ORGANIZACIN FORMAL: Estructura intencional, definida, identificada. Sita sus elementos de forma conveniente. Adapta a las personas a la estructura de la empresa . Es un medio organizado de los distintos elementos de la empresa para conseguir los objetivos marcados. Rol organizativo: papel que cada cual desempea en el mbito de la organizacin. Principios: de autoridad y responsabilidad. Se resume en los organigramas de la empresa.

22. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de la empresa (II)ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Los DEPARTAMENTOS: - Por FUNCIONES - Por PRODUCTOS - Por PROCESOS/PROYECTOS - Por CLIENTES - Por ZONAS GEOGRFICAS Las RELACIONES: - LINEALES - De STAFF - FUNCIONALES

23. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de la empresa (III)MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Lineal o jerrquico:- Basado en el principio de mando (todas los trabajadores dependen de un solo superior).- Modelo para PYMES o para grandes empresas que producen un solo producto.- Ventajas: Es un modelo simple y fcil de entender. Las reas de responsabilidad estn bien definidas (cada trabajador obedece a un solo jefe). Las decisiones se toman de forma rpida.- Desventajas: Falta de especializacin de los directivos (abarcan muchos campos) . Mucha concentracin de la autoridad. Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios. Falta de motivacin de los trabajadores. Las comunicaciones son lentas. Estudiar un dibujo como ejemplo de este tipo de organizacin formal de una empresa.

24. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director General Director de Produccin Director de financiacin Director de comercialDirector de Director de montaje acabadosEmpleados Empleados Empleados Empleados

25. MODELO FUNCIONAL- Existen especialistas para cada tarea concreta de la actividad de la empresa (informticos, psiclogos, abogados, contables, ) que pueden depender de varios jefes.- Ventajas: - Existencia de especialistas por lo que cada uno se dedica a lo que sabe hacer y es especialista. - Comunicacin directa, sin necesidad de intermediarios.- Inconvenientes: - Los trabajadores pueden recibir rdenes de ms de un jefe y stas pueden ser contradictorias, lo que puede ocasionar conflictos de convivencia.

26. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director GeneralFabricacin Financiacin Personal Comercial Empleados

27. Modelo en lnea y de asesoramiento o staff:- Modelo de organizacin que intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores.- Tiene una estructura central jerarquizada y adems posee departamentos de asesoramientos sobre temas especficos para todos los departamentos (llamados tambin staff, estos no tienen autoridad ante los dems departamentos, slo informan)- Ventajas: Permite la existencia de especialistas que asesoran a distintos departamentos. Hay unidad de mando por lo que cada persona recibe rdenes de un solo superior- Inconvenientes que tiene, aunque intenta solucionar los que tenan los otros dos sistemas de organizacin anteriores:- Decisiones lentas.- Pueden darse conflictos en las relaciones entre el personal si el departamento de asesoramiento se involucra en decisiones que no debe.- Los departamentos de asesoramiento suponen mayor coste para la empresa

28. CONSEJO DE ADMINISTRACIN Director General Asesoramiento Director de Produccin Director de financiacin Director de comercialDirector de Director de montaje acabadosEmpleados Empleados Empleados Empleados

29. (Ejemplo de un Organigrama de un I.E.S.) Programacin general anual DIRECTOR Proyecto educativo Proyecto curricular Programaciones didcticas CONSEJO ESCOLAR COMISIONES JEFE ESTUDIOS JEFE ESTUDIOS SECRETARIOJEFE ESTUDIOS ESO BACHILLERATO CICLOS FORMATIVOS (ADMINISTRACIN) PERSONALPROFESORES ESO PROFESORES BACH PROFESORES CF NO DOCENTE

30. MODELO EN COMIT Cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad (comparten decisiones) Las decisiones se toman de forma conjunta entre los jefes de los distintos departamentos, con el fin de tener una visin global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisin. Ventajas: Decisiones se toman desde varios puntos de vista. Participacin general en cada decisin. Mayor integracin de las personas. Inconvenientes: Se tarda mucho en tomar decisiones y puede hacerse por compromiso o amistad. Pueden darse problemas al existir ms de una autoridad (jefe).

31. MODELO MATRICIAL- Modelo propio de empresas industriales (las que fabrican un producto).- Combina como mnimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos enlazados por medio de relaciones de autoridad.- Existe una doble autoridad: cada trabajador recibe rdenes del director del proyecto (horizontalmente) y del director de su departamento funcional (verticalmente). Aunque generalmente el director de proyecto tiene ms autoridad que el de su departamento.- Esta estructura organizativa dura lo que dure la ejecucin del proyecto.- Ventajas: - Es una organizacin flexible. - Es una estructura nueva pero que mantiene la estructura habitual.- Inconvenientes: - Necesidad de coordinar a todas las personas de un proyecto que puede resultar difcil. - Pueden surgir conflictos entre los distintos directores

32. LOS ORGANIGRAMAS Representacin grfica de una estructura Requisitos: Diferenciar sus elementos Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad Fcil de comprender Sencillo Caractersticas generales de la estructura

33. 4.3 Funcin de organizacin La organizacin formal dentro de la empresa (V) Clasificacin de los organigramas Por su forma: Verticales Horizontales Radiales Por su finalidad: Informativos De anlisis Por su extensin: Generales Detallados Por su contenido: Estructurales De personal

34. LA ORGANIZACIN INFORMAL DE LA EMPRESACONCEPTO: Conjunto de relaciones PERSONALES. NO preestablecidas Surgidas ESPONTNEAMENTE... LDERES espontneos... Motivaciones diferentes...

35. Organizacin Informal La organizacin informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayora de los casos, es consecuencia de una serie de circunstancias como las siguientes: Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama. La aparicin de lderes espontneos en cuestiones no relacionadas con la empresa. La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.

36. Comen juntosForman parte deUn equipo de ftbol

37. DIFERENCIAS BSICAS Organizacin Formal Organizacin Informal1. Se constituye oficialmente por el 1. Se constituye espontneamente sistema de direccin. atendiendo a un conglomerado de motivos particulares.2. La relacin entre los miembros nace por el puesto de trabajo. Son 2. Los individuos de cada grupo informal relaciones profesionales. se relacionan por intereses particulares: amistad, proteccin frente al poder de3. El mando lo ostenta la direccin, la direccin, deseo de promocionar los jefes de departamento, etc., dentro de la empresa, para desarrollar respondiendo a una cadena de actividades fuera de la entidad, etc. mando. 3. Existe un lder con una autoridad, a4. Los canales de comunicacin son veces, mayor que la de los jefes los constituidos por la estructura oficiales, reconocida por todos los formal y oficial. Circula la agentes (formales e informales) de la informacin oficial. empresa.5. Objetivos que persigue: obtencin 4. Se crean unos canales de comunicacin del mximo beneficio empresarial y informales por los que, en ocasiones otros objetivos sociales. circula ms informacin que a travs de la cadena de mando formal. 5. Objetivos particulares dentro y fuera de la empresa.

38. ANEXO V: LA FUNCIN DE DIRECCIN Y SU ENTORNO Dirigir: tomar decisiones Direccin tiene que alcanzar los objetivos. Funciones: Planificacin, Organizacin, Gestin y Control. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros para conseguir los objetivos, es decir, ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia tales objetivos La Direccin es el primer nivel de acciones de la administracin, tales como la fijacin de objetivos, de estrategias y el control de los mismos. La Gestin es el segundo nivel de los cometidos de la administracin. Destaca la idea de la funcionalidad tctica de ejecucin y control de las actividades. Es decir, a la gestin le corresponde llevar a buen fin las actividades para conse-guir los objetivos previamente establecidos. La direccin tiene que dar respuesta a los cambios del entorno empresarial; direccin estratgica de la empresa.

39. LA FUNCIN DE DIRECCIN DIRECCINPlanificar Organizar Gestionar Controlar

40. FUNCIONES DEL REA DE DIRECCIN (ANEXO VI) Planificar: decidir por anticipado qu se quiere hacer y los medios necesarios para ello. Organizar: diseo de la estructura organizativa. Especializacin. Divisin del trabajo. Gestionar: Puesta en marcha de los planes. Control: medicin de resultados previstos. Identificacin de desviaciones. Correcciones.

41. 4.1 Proceso de direccin: Concepto y funciones (III) SUPERVIVENCIA COMPETITIVIDAD ENTORNO EMPRESA PLANIFICACIN ORGANIZACIN PARTICIPACIN OBJETIVOS INTERCONEXIN

42. LOS NIVELES DE DIRECCIN ALTA DIRECCIN: pilota la empresa Fija objetivos... grandes estrategias... (destrezas conceptuales). Fija los planes a largo plazo. DIRECCION INTERMEDIA: bisagra... traduce... desagrega... en ambas direcciones... (conceptuales y tcnicas). Se encarga del desarrollo de planes y procedimientos detallados. DIRECCION OPERATIVA (supervisin): en contacto directo con los trabajadores, toman decisiones rutinarias... (relaciones humanas y tcnicas).

43. Alta direccin Direccin intermedia Direccin operativa

44. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN (ANEXOVIII) Delegar consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad y la responsabilidad para que pueda llevar a cabo realizar una tarea. La centralizacin y la descentralizacin constituyen extensiones de la delegacin. La descentralizacin debe establecer una red de coordinacin entre los diferentes subsistemas, para evitar duplicidad de operaciones y descoordinaciones esenciales. La concentracin se produce cuando la mayora de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentracin de capacidad de decisin se produce en la cspide de la organizacin, se denomina centralizacin Organizaciones descentralizadas: a los puestos de niveles organizativos ms bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carcter critico.

45. Conveniencia de la descentralizacinSon muchos los autores y los directivos que consideran que es conveniente descentralizar tanto como sea posible. Los motivos de la descentralizacin pueden ser los siguientes: Para aliviar la carga del nivel directivo superior. La centralizacin hace que el personal directivo superior est sobrecargado y agobiado con problemas que resolver y decisiones que tomar a todos los niveles. Para facilitar la diversificacin. En muchos casos, la razn principal de la descentralizacin es la diversidad de actividades de la empresa y no su tamao. Para que las decisiones se puedan tomar en el lugar y/o nivel ms apropiado. No es lgico que en una empresa mediana o grande las rdenes de los niveles inferiores se den directamente desde los niveles superiores.Conveniencia de la centralizacinEn determinadas ocasiones puede resultar conveniente conservar la centralizacin. La direccin personal puede ser un factor decisivo en el xito de las empresas pequeas durante las primeras etapas de su desarrollo. La centralizacin facilitara este tipo de liderazgo personal. En situaciones de emergencia la centralizacin es muy conveniente cuando se tengan que tomar decisiones de urgencia que afecten a todas o a la mayora de las reas de la empresa.

46. NUEVOS MODELOS DE GESTIN: DIRECCIN POR OBJETIVOS Y DIRECCIN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (ANEXO IX) Direccin por objetivos: establecer metas en las distintas reas de la empresa, asignado responsables de su consecucin. Se basa en la autonoma operativa de los distintos responsables de los objetivos; stos deben alcanzar las metas fijadas, de las que son responsables, y para ello pueden actuar con libertad de criterio. Si su actuacin resulta acertada y consiguen los objetivos, la direccin les concede unos incentivos prefijados para premiar los logros Si no es acertada deben justificar por qu no se han alcanzado las metas propuestas, de forma que si la justificacin no es convincente o adecuada, los responsables de los objetivos pueden ser sancionados.

47. Tipos de direccin por objetivos: Direccin Participativa por objetivosPodemos mencionar diferentes estilos de direccin por objetivos, clasificndolos conforme al grado de participacin, en su establecimiento, de quienes tienen la responsabilidad de alcanzarlos.Direccin por objetivos con participacin nula: La direccin rene a los responsables de conseguir los objetivos y les comunica cules son stos, que se espera de ellos y los incentivos de tener xito de la tarea encomendada. La direccin no consulta a sus subordinados y mucho menos negocia las metas con ellos, sino que se las impone. Esta modalidad de direccin por objetivos es propia de estilos de direccin autoritarios (o autocrticos), y resulta poco motivadora.

48. Direccin por objetivos con participacin consultiva: En esta forma de direccin se consulta a los responsables de ejecucin sobre los objetivos que se van a establecer. Una forma de proceder dentro de este contexto podra ser la siguiente: el director responsable de fijar objetivos se rene con sus colaboradores responsables de cada departamento para hablar de los objetivos, tanto generales como de cada rea. Posteriormente, estos responsables realizan una propuesta de objetivos para su departamento. Finalmente, es el director el que fija las metas a alcanzar, que pueden coincidir o no con la propuesta de sus colaboradores. La participacin consultiva es ms motivadora que la anterior, dado que tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecucin (estilo de direccin democrtico).

49. Direccin participativa por objetivos : Los responsables de cada rea o departamento negocian con la direccin las metas que han de alcanzar; de esta forma, su compromiso es muy elevado, ya que ellos mismos han intervenido en la fijacin de los objetivos que deben conseguir. El proceso de fijacin de objetivos, en este supuesto, podra ser as: En primer lugar, el departamento de planificacin elabora un informe donde propone unos objetivos, basndose en datos, tanto de la empresa como de la actividad econmica general. Posteriormente, el informe se entrega a la direccin y a los responsables de los departamentos. En tercer lugar, dichos responsables se renen con la direccin, y a partir del mencionado informe, negocian los objetivos.

50. La direccin participativa por objetivos requiere el cumplimiento de una serie de condiciones de carcter organizativo, resumidas a continuacin: Recursos humanos: fomentar el trabajo en equipo para motivar a los trabajadores y crear un buen clima en la empresa. Estructura de la empresa: claridad y concisin en la comunicacin, en cuanto a instrucciones, rdenes e informes emitidos entre los distintos departamentos. Motivacin e informacin: sistemas de motivacin que hagan atractivos los compromisos y responsabilidades que se adquieren; se suelen disear sistemas de remuneracin teniendo en cuenta la consecucin total o parcial de los objetivos, pagando gratificaciones segn su grado de cumplimiento.

51. TIPOS DE LIDERAZGO La direccin requiere la existencia del LIDERAZGO Es el ejercicios del poder y/o la influencia. En todo grupo social existe un lder; persona que armoniza los intereses e ideas de todos Es importante la motivacin de la direccin para que las personas hagan lo que se espera de ellas Existen varias teoras sobre el liderazgo; Unas asocian lder con personalidad Los enfoques mas actuales; los lideres dependen de las situaciones diferentes que se presenten.

52. Tipos de liderazgoQu se entiende por tipo o estilo de liderazgo? Es la forma de actuar y comportarse el lder ante sus seguidores.Los principales estilos de liderazgo son: LDERES AUTORITARIOS; toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, orientndoles en las tareas a desarrollar, esperando que acaten su mando. Se motiva principalmente a travs del miedo. LDERES DEMOCRTICOS; hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitando opiniones e ideas; suelen ser ms abiertos, facilitan la cooperacin y apoyan ms a los trabajadores que los anteriores. Se motiva mediante el reconocimiento de mritos y actitudes. LDERES LAISSEZ-FAIRE; orientan poco la labor de los trabajadores, dejando que ellos decidan (laissez-faire = dejar hacer).

53. LA CREACIN DE VALOR (ANEXO XI) Creacin de valor: La frmula de la supervivencia Una empresa que no crea valor = Sin Futuro. Stegmann: la creacin de valor en una empresa se relaciona con tres factores: el tipo de negocio, la situacin competitiva en que se encuentra y el modelo de gestin.1. En el primero de los casos, siguiendo la clasificacin que hace Alvin Toffler, hay tres tipos de negocios: los agrcolas, de muy baja creacin de valor; los industriales que estn en una situacin intermedia; y los de conocimiento, que tienen una capacidad muy alta de creacin de valor.2. En cuanto a la situacin competitiva, hay una relacin directa demostrada entre valor de la empresa y poder de monopolio para un sector de negocios.3. Modelo de gestin: modo en que la empresa organiza sus procesos internos para generar activos intangibles que no figuran en el balance, pero que generan valor: establecimiento de una relacin duradera con los clientes, capacitacin y motivacin de los recursos humanos, calidad de los procesos y habilidad para crecer e innovar.

54. Representacin de la Teora X e Y de Douglas McGregor: Teora X e Y Curva de estilo de direccin Inters alto por el trabajo Inters por el trabajo moderadoInters bajo por el trabajo(Aversin al trabajo) Muy Autoritario Muy democrtico Estilos de Delegar alguna direccin responsabilidad

55. 4.4 Funcin de gestin fases o etapas en la toma de decisiones Intuicin. Experiencia. Proceso racional => Empleando un mtodo cientfico (como es la Matriz de Decisiones), para lo que hay que seguir una serie de pasos: Definir el objetivo Conseguir informacin Hiptesis de comportamiento Diseo de alternativas Evaluacin de cada alternativa Seleccin de una alternativa Ejecucin de la misma Control (ver si se da lo que se esperaba, si no sucede as hay que proponer soluciones)

56. 4.5 Funcin de control Tipos de direccin Planificacin Control Sistemas de informacin (feed back 360): Verificar lo planificado. Detectar desviaciones. En todos los niveles. Etapas: Marcar estndares. Medir las actividades. Corregir las desviaciones. Tcnicas de control: Auditora (interna/externa/ecoauditora) Presupuestarios Estadsticos