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Unidad 3 ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESA

El término organización acoge tanto a empresas y entidades privadas, como a instituciones y entes públicos. En ellos tiene lugar una buena parte de la actividad productiva humana, y, además, se acumulan los recursos materiales y los esfuerzos personales de la mayoría de la población. Sólo por eso, deberíamos reconocer que las organizaciones son importantes y que el problema “de organizar” está lejos de ser trivial. Por otra parte, los fenómenos organizativos afectan de forma fundamental a la eficiencia de la gestión, es decir, al empleo de los recursos materiales y humanos en situaciones de trabajo. Afectan, también, a las tareas de innovación técnica y, por tanto, a los problemas de competitividad y, en fin, a los problemas estratégicos (largo plazo) y operativos (corto/medio plazo) que cualquier empresa o institución se plantea en su relación con el mercado.

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA EMPRESA 2.1. Agrupación de unidades o departamentación 2.2. Los organigramas 2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas

3. LA ORGANIZACÓN INFORMAL DE LA EMPRESA

4. PRINCIPALES ESCUELAS Y PENSAMIENTO SOBRE LA ORGANIZACÓN DE LA EMPRESA 4.1. La escuela clásica de la organización científica del trabajo (F. Taylor) 4.2. Henry Fayol 4.3. Teoría de la burocracia (M. Weber) 4.4. La escuela de las relaciones humanas (E. Mayo) 4.5. Maslow y Herzberg

5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA 5.1. Funciones básicas de la dirección 5.2. Estilos de dirección 5.3. La motivación de los trabajadores 5.4. Modelos de dirección

6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 7. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS

DE NEGOCIACIÓN

CUADRO RESUMEN Pruebas de acceso a la Universidad y lecturas

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1. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES

La actividad humana se ha organizado en grupos desde la más remota antigüedad. Esas colectividades han alcanzado un mayor vigor cuando han estado organizadas. La organización es consustancial a la actividad humana.

Sin necesidad de ir más allá en el ejemplo, se podría ya responder a cuestiones básicas que delimitan el concepto de organización: ¿Qué organizamos? ¿Para qué nos organizamos? ¿En función de qué nos organizamos?

• A la primera pregunta respondemos que organizamos personas que juegan al fútbol.

• Respecto a la segunda pregunta, nos organizamos para jugar lo mejor posible al fútbol y ganar los partidos. En definitiva, pretendemos la máxima eficiencia del conjunto. En la empresa se persiguen objetivos distintos, pero se intenta lograrlos también eficazmente.

• La respuesta a la tercera pregunta es que tratamos de hacerlo en función de las habilidades que mejor desarrollan cada una de las personas que componen el equipo. Las claves de un mayor rendimiento las encontraríamos en la especialización, en la división de tareas. Las decisiones sobre cómo formar el equipo se pueden encomendar al entrenador, al que se le dotará de una autoridad primordial.

• También hay otros componentes que influyen en nuestra estrategia organizativa, como, por ejemplo, los adversarios, el tipo de terreno de juego, etc.

Siguiendo con el ejemplo del equipo de fútbol: es muy probable que el entrenador no pueda realizar todas las tareas que la organización del equipo conlleva y delegue parte de sus responsabilidades en otras personas: un auxiliar que se encargue de la preparación física, otro que visualice a los equipos contrarios, etc. En este supuesto, el entrenador necesitará coordinarse con sus ayudantes y con el grupo de jugadores. La organización se va haciendo más compleja y, en consecuencia, la estructura interna debe acomodarse a las nuevas situaciones.

Expliquemos esto con un sencillo ejemplo: supongamos que queremos jugar al fútbol. Inicialmente necesitaremos personas que sepan practicar este juego. Además, las características físicas y técnicas de cada una de las personas que hemos elegido serán, con toda seguridad, diferentes. Una primera tarea para organizar este grupo consistirá en ajustar las peculiaridades de los jugadores a las distintas funciones que realiza cada una de las líneas (portero, delanteros, defensas, etc.). De igual forma, necesitaremos un entrenador. También necesitaremos una disposición de los jugadores que permita ocupar los espacios de forma adecuada, que desarrolle nuestro propio juego y neutralice el juego del contrario. En definitiva, que sea capaz de desarrollar las tareas de la manera más eficiente. Todo esto conlleva armonizar una plantilla de once jugadores de fútbol en un equipo. Es decir, precisaremos una cierta organización. Evidentemente, para practicar esta actividad deportiva, se necesitan unas reglas y unos elementos materiales (terreno de juego, porterías, balón, etc.).

En el caso del equipo de fútbol la evolución de la estructura interna la podríamos ejemplificar de la siguiente forma:

Jugadores

Estructura básica Entrenador

Jugadores

Auxiliares

Presidente club

Estructura compleja

Entrenador

Podríamos definir, inicialmente, el término organización como un conjunto de personas que se interrelacionan entre sí con un cierto propósito, con unos determinados objetivos.

Cualquier organización establece una estructura interna para su funcionamiento, es decir, un sistema que conlleva unas relaciones de coordinación y de autoridad.

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Además, no hemos considerado que, con toda probabilidad, el equipo de fútbol puede formar parte de un proyecto más amplio: un club deportivo. En este caso, las redes de relaciones se hacen más complicadas, puesto que el entrenador tendrá que establecer comunicación con los responsables del club, rendir cuentas de su gestión, acatar órdenes, etc. 2. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

DE LA EMPRESA En la empresa las tareas básicas de organización que se realizan en todas las áreas son similares. En este ámbito, la pregunta genérica de ¿Qué organizar? se puede responder con el sencillo argumento de que organizamos personas (empleados, directivos) que desarrollan tareas muy diversas (aprovisionamiento de primeras materias, transformación en productos o servicios, contabilización de las operaciones mercantiles, distribución de los productos, etc.).

¿Para qué organizar? Una de las características básicas del funcionamiento de las empresas es la necesidad de obtener resultados. Ahora bien, ¿en función de qué organizamos? ¿Con qué criterios se agrupa el personal empleado en la empresa? ¿Con qué criterios se coordina ese personal?

Podemos decir que las empresas crean estructuras organizativas que se fundamentan en las siguientes variables:

1. División del trabajo. Toda empresa en la que su actividad sea desarrollada por varias personas deberá dividir el trabajo, es decir, deberá descomponer la actividad o tarea global en partes menores y más manejables, cualquiera que sea la tecnología empleada. Esta fragmentación tiene como consecuencia la creación de distintos departamentos en el interior de la empresa que se dedican a tareas más específicas (motores, carrocerías, en el caso de la fábrica de coches).

2. Autoridad y dependencia. La autoridad es la capacidad de

mandar, de hacerse obedecer y de tomar decisiones que afecten a otros. Las empresas deben decidir quiénes, dentro de la organización, tienen determinadas facultades para decidir y quiénes deben ajustar sus responsabilidades a tareas de gestión. La autoridad demanda una cierta jerarquía organizativa.

Dividir el trabajo es fraccionar en tareas la actividad que hay que realizar. Las tareas son las actividades que realiza una persona en su puesto de trabajo.

¿QUÉ ORGANIZAMOS?

¿POR QUÉ ORGANIZAMOS?

PERSONAS: • Empleados • Directivos • Asesores

Para lograr la mayor eficiencia posible en la empresa

Actividad 1. La organización del trabajo empresarial tiene importancia en la actividad productiva. Justifica esta afirmación.

Cuando en las empresas se aplicó la especialización en el trabajo, se logró un enorme paso adelante, se consiguió una mayor eficiencia y productividad. La función de organizar se apoyará, como tarea básica, en asignar funciones y cometidos para los distintos puestos de trabajo que existen en la empresa.

Las organizaciones empresariales necesitan para su funcionamiento personas.

Las personas deben realizar tareas que contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos por la propia institución con una mayor eficiencia.

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Esta jerarquía libera enormemente a las distintas unidades operativas de atender simultáneamente tareas de reflexión, información, etc., y otras ejecutivas, propias de su trabajo.

3. Adaptación al entorno. Cada institución o empresa se relaciona con el medio externo de acuerdo a una determinada estrategia, con una precisa actitud. Esto condiciona las estructuras de cada una de ellas y desarrolla, en la práctica, organigramas bastantes diferentes.

4. El comportamiento de las personas que forman parte de la propia organización, y cuyas conductas deberán ser tenidos en consideración debido a que condicionarán de manera importante los resultados pretendidos.

5. Las relaciones de poder entre los distintos grupos dentro de la organización.

2.1. Agrupación de unidades o departamentación Las variables enunciadas dan lugar a que las distintas tareas se dividan de forma deliberada entre los miembros de la empresa, con el objetivo último de realizar de forma más eficiente las mismas. A este proceso se le denomina departamentación y a las unidades resultantes se les denomina unidades organizativas o departamentos.

Organizar es también decidir quiénes ocupan determinados niveles de autoridad y responsabilidad, qué nivel de delegación existe y cuáles son las cadenas de relaciones entre departamentos.

Directivo Miembros de la unidad

UNIDAD ORGANIZATIVA

ESQUEMA DE UN DEPARTAMENTO o UNIDAD ORGANIZATIVA

Los departamentos están constituidos habitualmente por: • Un directivo del cual dependen jerárquicamente y al que informan directamente los miembros de la misma. • Un determinado número de colaboradores o subordinados. Uno de ellos actúa como enlace o eslabón entre las

unidades de un nivel y las del siguiente. Al número de colaboradores que dependen del directivo se le denomina ámbito de supervisión. En el cuadro anterior hay cuatro subordinados por cada directivo. El ámbito de supervisión es 4.

LA ESTRUCTURA DE LAS

ORGANIZACIONES

Se fundamenta en

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

ADAPTACIÓN AL ENTORNO

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS

Las variables que definen la organizaciónfiguran en el siguiente esquema.

AUTORIDAD Y DEPENDENCIA

LAS RELACIONES DE PODER EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

El departamento es la expresión más elemental de la organización, en la que una o varias personas realizan un conjunto de tareas específicas de ejecución, de procesamiento de la información, de decisión o cualquiera de sus combinaciones

Actividad 2. ¿Cuáles son las variables sobre las que se fundamenta la organización formal de cualquier empresa?

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El ámbito de supervisión adoptado por la empresa condiciona a su vez distintos aspectos de la misma, tales como el número de mandos intermedios que serán necesarios; el coste; la capacidad para motivar y controlar las acciones de los miembros y las posibilidades de la jerarquía de procesar información.

Tipos de departamentos Existen distintos criterios para organizar los departamentos:

• Departamentación por funciones o funcional. Es quizás la forma más común de organizar la empresa. Separa los departamentos según la función que realizan dentro de la entidad. Así, por ejemplo: el departamento financiero se encargará de planificar los recursos propios y ajenos necesarios para realizar las inversiones pertinentes. El departamento de producción elaborará los bienes y servicios, etc.

• Departamentación por territorios o geográfica. Realizan

las mismas funciones, diferentes personas, pero en distintos lugares. La división geográfica o por territorios es frecuente en las empresas con delegaciones en diferentes territorios. El departamento de compras o el de ventas de una determinada empresa puede tener delegaciones en la zona norte y en la zona sur, tal como se indica en los siguientes gráficos.

• Departamentación por productos o servicios. Las

empresas que elaboran productos muy diferentes (empresas alimentarias, farmacéuticas, etc.) suelen dividir los departamentos en función del tipo de productos.

• Departamentación por clientes y canales de distribución. El criterio de organización gira en torno al tipo de cliente que tiene la empresa, tratando de fidelizar su relación con la empresa. Este supuesto se detecta en las empresas de distribución que tienen distintos tipos de clientes, como por ejemplo: minoristas, grandes almacenes, mayoristas, etc.

• Departamentación por procesos. En los procesos

continuos por fases, el criterio organizativo puede ser el de asignar a un proceso determinado (motores, pintura, etc.) todos los recursos disponibles.

Principales tipos de DEPARTAMENTACIÓN

• Por funciones • Por territorios • Por productos • Por clientes y canales de distribución • Combinada

Químicos Perfumes

PRODUCCIÓN

Detergentes

Almacén Motores Pintura Montaje

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utiliza una departamentación combinada, en la que en los distintos niveles, se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentación.

Dpto. Producción

Dpto. Marketing

Dpto. Financiero

Director General

Zona Norte

Zona Sur

Compras

Zona Norte

Zona Sur

Ventas

Mayoristas Minoristas Grandes Superficies

Director Distribución

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Los canales de comunicación La comunicación dentro de la empresa o comunicación interna es un proceso que realiza la transmisión de la información entre los diferentes miembros de la organización permitiendo la consecución de sus fines. Esta comunicación es necesaria para que la dirección haga llegar sus planes y directrices a los niveles intermedios de mando y desde ahí a los operarios de la base (comunicación descendente), para permitir el intercambio de información entre niveles de la misma responsabilidad (comunicación lateral) y para que la dirección conozca las necesidades y aspiraciones de los subordinados (comunicación ascendente).

• La comunicación descendente. La dirección informa a sus niveles intermedios e inferiores sobre distintos aspectos que importan a la organización. En la comunicación descendente se da prioridad a los intereses organizativos (plan de producción, imagen de la empresa, características de las tareas y puestos de trabajo)

• La comunicación ascendente. Permite a la dirección conocer la situación de sus niveles inferiores y subordinados. También hace referencia fundamentalmente a sus inquietudes, aspiraciones y dificultades encontradas en la labor diaria. En las organizaciones modernas es de vital importancia ya que los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos.

• La comunicación lateral. Faculta la transferencia de la información entre los departamentos, mandos y operarios dentro del mismo nivel.

2.2. El organigrama Hemos dicho anteriormente que las estructuras organizativas de la empresa se presentan gráficamente para facilitar a los miembros de la propia empresa y también al entorno la comprensión de las relaciones formales. Los organigramas son, por tanto, una disposición racional, consciente, de la división del trabajo en el interior de la empresa.

En ellos se detallan las unidades organizativas existentes, y sus conexiones. Muestran la dependencia jerárquica entre las mismas y permiten identificar fácilmente los niveles de autoridad y responsabilidad.

Actividad 3. Explica qué es un departamento empresarial y la organización interna del mismo. Actividad 4. ¿Cuál es la diferencia entre un departamento que se organiza por funciones y el que se fundamenta en el territorio? Actividad 5. Describe los tipos de comunicación que se dan en la empresa.

Un aspecto común a todo tipo de comunicación interna en la empresa es el fenómeno de feed-back (proceso de retroalimentación) que consiste en la información que recibe el emisor o remitente, sobre la incidencia que su mensaje ha producido en el receptor o destinatario (ciclo repetido de ida y vuelta).

Director Producción

Jefe Pintura

Jefe Diseño

Jefe Montaje

Jefe Compras

Jefe Ventas

Director Almacén

Comunicación DESCENDENTE

Comunicación ASCENDENTE

ComunicaciónLATERAL

Comunicación LATERAL

Ejemplo de tipos de comunicación:

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Los organigramas proporcionan una satisfactoria visión de conjunto de las unidades organizativas, los departamentos, los órganos y los niveles en los que la organización ha articulado sus recursos humanos y materiales. Lógicamente, esta articulación es diferente en cada empresa.

En un organigrama deben quedar perfectamente establecidos los siguientes elementos:

Clases de organigramas: Existen varios criterios sobre su clasificación. Según la forma, clasificamos los organigramas en organigramas verticales y organigramas horizontales.

• Organigramas verticales. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.

Como indica su nombre consiste en representar una pirámide dividida en niveles, cada uno de ellos se corresponde con un nivel de autoridad.

Ejemplo de organigrama vertical:

• Organigramas horizontales. Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha. Estos organigramas no se utilizan con tanta frecuencia como los

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura organizativa formal de la empresa, que muestran las interrelaciones, los niveles, las jerarquías, las responsabilidades y la autoridad existente dentro de ella

En la cúspide de la pirámide se sitúan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquellas cuya autoridad es menor.

Director Financiero

Director General

Director de Producción

Empleados

Jefe de Compras

Empleados Empleados

Jefe de Ventas

Jefe de Planta

Empleados Empleados

Jefe de Tesorería

Jefe de Contabilidad

Director Comercial

• Niveles de autoridad: Debe estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.

• Flujo de autoridad y delegación: Consiste en determinar la conexión entre los distintos niveles jerárquicos, mostrando de qué forma se produce la asunción de responsabilidad por el subordinado.

• División de tareas: Fija la distribución de tareas entre los trabajadores, agrupando a éstos en divisiones, o departamentos, que constituyen la estructura de la actividad.

Elementos que deben estar perfectamente establecidos en el organigrama

− Exactitud: reflejar de forma fiel la estructura de la organización. − Realidad: reflejar la realidad existente en la empresa. − Sencillez: integrar los elementos indispensables para facilitar la información.

Además deben de cumplir

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verticales, pero tienen la ventaja sicológica de que no destacan que los puestos de mayor autoridad se encuentran en la cumbre y que los de menor poder se sitúan en el fondo.

Ejemplo de organigrama horizontal:

• Organigramas circulares. El cuadro central identifica a la autoridad máxima de la empresa. Alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel de organización.

En la actualidad, el progreso de las tecnologías de la información ha obligado a las empresas a eliminar muchos de los niveles jerárquicos con los que se diseñaban los organigramas. 2.3. Enfoques sobre estructuras organizativas Al margen de estas valoraciones, consideramos las siguientes visiones sobre las estructuras organizativas:

a) La estructura lineal o jerárquica. Se basa en medidas tradicionales de recurso a la jerarquía, a la autoridad. Pone su acento en la autoridad directa del jefe sobre sus subordinados (estructura militar, eclesiástica, etc.) Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. Los puestos situados en la cúspide de la organización son los que asumen las decisiones y los que poseen la información. Los puestos más bajos asumen sólo tareas de ejecución. Características:

- Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados.

- Estructura sencilla de fácil implantación. - Excesiva concentración de autoridad. - Puede ser adecuada en un negocio pequeño.

Director General

Director de Producción

Director Financiero

Jefe de Compras

Jefe de Ventas

Jefe de Tesorería

Jefe de Contabilidad

Empleados

Director Comercial

Jefe de Planta

Empleados

Empleados

Empleados

Empleados

a) Lineal o jerárquicob) Funcional c) En línea y staff d) En comité e) Matricial f) En trébol

Tipos de estructura organizativa

Las nuevas estrategias productivas han exigido unas formas organizativas mucho más flexibles, más participativas y, en consecuencia, menos jerárquicas, con la intención de garantizar una mayor eficiencia.

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b) La estructura funcional. Se fundamenta en el conocimiento que tienen los miembros de la empresa sobre las tareas propias. Aplica el principio de especialización en tareas. Se caracteriza por la existencia de especialistas que desarrollan su actividad en una tarea determinada. Sobre ellos pueden tener competencias varios jefes o superiores responsables de las distintas funciones existentes en la empresa.

Características: - Autoridad sustentada en el conocimiento. - Máxima especialización. - Descentralización de las decisiones.

c) La estructura en línea y staff. Combinan las relaciones de

autoridad directa (en línea), con relaciones de consulta y asesoramiento que se reservan los departamentos llamados staff. El staff no disfruta de autoridad, proporciona información experta y asesoría.

Los departamentos staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico y su ubicación suele estar en los niveles más altos de la toma de decisiones, pero la misión del staff no se centra de manera exclusiva en problemas de administración (problemas jurídicos, laborales, fiscales, etc.), sino también pueden asumir el asesoramiento técnico de la producción.

Características: - Combina las relaciones de autoridad directas

(línea) con las de asesoramiento (staff). - Los departamentos en línea disponen de

especialistas expertos en asesoramiento. - Posibilidad de conflicto entre los departamentos

en línea y staff. - La línea de los departamentos staff en el

organigrama se representa con trazo discontinuo.

d) La estructura en comité. Es aquella en la que la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola.

Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente, se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y el staff. Sin embargo, para algunas decisiones, como el estudio del desarrollo de un producto, se crea un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing y finanzas).

Características: - Las decisiones se toman entre el grupo de personas

(comité) que comparten sus conocimientos. La responsabilidad es compartida por el comité.

- Es participativa y motivadora. - El proceso de la toma de decisiones es lento.

Ejemplo de estructura funcional: Los especialistas informáticos de una empresa. Éstos desarrollan su trabajo atendiendo a las necesidades de los departamentos, y reciben órdenes e instrucciones de cada uno de los jefes de los respectivos departamentos.

En los organigramas, la línea de los departamentos staff se suelen representar mediante trazos discontinuos.

Producción Financiero Marketing

Comité de marketing

Director General

Comité presupuestario

Ejemplo de estructura en comité

Consejo de administración

Director de Producción

Director Financiero

Director Comercial

Director de estructuras

Director de montaje

Empleados

Staff

Director General

Empleados

Empleados

Empleados

Ejemplo de estructura en línea y staff

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e) La estructura matricial. Es la estructura más novedosa que trata de adaptarse a la realidad y demanda de los tiempos. La estructura matricial consiste básicamente en combinar la departamentación por proyectos con la de funciones. Se distingue de otros tipos por la sustitución del principio de la unidad de mando por el principio de autoridad doble. Cuando en un enlace se produce una interferencia de competencias, se establece un sistema de jerarquía que resuelva el conflicto competencial.

Características: - Se basa en el principio de autoridad doble. - Combina la departamentación por funciones

y por proyectos. - Adecuado para desarrollar proyectos

específicos de gran complejidad. - Puede originar conflictos por tener más de

un superior (el de su departamento y el del proyecto).

e) La estructura en trébol. Este tipo de organización cada vez

es más utilizado por las empresas en la actualidad y se apoya en la subcontratación y la contratación temporal del persona. La dirección de la empresa coordina cada una de las tres hojas del trébol: los trabajadores profesionales, los trabajadores temporales y las subcontratas. Mediante la contratación temporal y la subcontratación la empresa mantiene una estructura variante que le permite afrontar periodos de crisis.

Características: - El grupo (hoja) de los trabajadores

profesionales es reducido y con remuneración elevada.

- El grupo (hoja) del personal con trabajo temporal o parcial proporciona una disminución de costes a la empresa.

- El grupo (hoja) de la subcontrata realiza trabajos concretos a la empresa con precios competitivos.

Actividad 6. ¿Qué elementos deberán quedar perfectamente establecidos en un organigrama? Actividad 7. Define qué es un organigrama y comenta las características básicas que deben reunir ¿Qué significado tienen las líneas en un organigrama? Actividad 8. Realiza el organigrama de tu instituto. Actividad 9. Describe brevemente lo que se entiende por staff. ¿El gabinete de asesoría legal de un director puede ser considerado staff? Razona la respuesta. Actividad 10. ¿Cuál es la característica principal de la estructura en comité?

Ejemplo de estructura en trébol

DIRECCIÓN

Trabajadores profesionales

Trabajadores temporales o a tiempo parcial

Subcontratas

La estructura matricial se hizo muy conocida durante los años sesenta cuando la N.A.S.A. la utilizó en las misiones espaciales Mercurio y Apolo.

Ejemplo de estructura matricial

Vicedirector Proyecto

Director General

Director Especialista

Director Proyecto

Director Laboratorio

Vicedirector Proyectos

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3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA EMPRESA

Todas las cuestiones estudiadas hasta este momento ilustran la parte formal de la empresa, pero los miembros de cualquier grupo, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. La organización informal emerge espontáneamente y de forma natural entre las personas que ocupan distintas posiciones en la organización formal. Frecuentemente tiene su origen en relaciones de amistad, en un interés común de protección mutua, en un deseo de poder o una esperanza de conseguir sus objetivos personales. A partir de ahí, las distintas personas esperan diferentes comportamientos o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos "status" y crean canales de comunicación, asumiendo también unas normas no escritas dentro de los grupos.

Sería contraproducente ignorar la existencia de estos grupos informales dentro de la organización. Lo conveniente y acertado sería incorporarlos a la organización formal, procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa. Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes informales que ejercen una autoridad de hecho dentro de la empresa. Características de la organización informal

- Las normas del grupo. Son los estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. En ocasiones, las presiones sociales del grupo informal tienen más poder que la autoridad de un directivo.

- La personalidad. La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionarse socialmente afectan también a la organización informal. Los empleados de los distintos departamentos se relacionan socialmente de acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo, se crean grupos sociales informales diferentes a los diseñados en la estructura formal, originando relaciones distintas de las que se habían previsto.

- Canales de comunicación. Se forman canales de información informales por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la cadena de mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta, pero también pueden circular rumores y exageraciones que dañen seriamente la organización.

La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por la organización formal que se reproducen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí

Actividad 11. ¿Qué es la organización informal de la empresa? Cita un ejemplo. Actividad 12. ¿Qué factores influyen en la aparición de los grupos informales de la empresa?

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4. PRINCIPALES ESCUELAS Y PENSAMIENTO SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

La organización de la empresa y el pensamiento sobre la misma es fruto casi exclusivo de reflexiones planteadas a partir del siglo XX. Con anterioridad, se “ignoraba” la existencia de la organización y del factor humano. Se reconocía la existencia e importancia de los otros factores de producción: la tierra y el capital, pero no las aportaciones del “factor trabajo” al desarrollo de la empresa.

A finales del S. XIX nace la organización empresarial como solución a los problemas derivados de la administración de los recursos que utiliza la empresa. Pensadores preocupados por las tareas de producción (F. Taylor) o por las funciones administrativas (H. Fayol) empezaron a estudiar al trabajador: las capacidades, habilidades, fatiga ante el esfuerzo, etc. Surgió un pensamiento sobre la organización de la empresa cuyas principales escuelas pasamos a describir:

4.1. La escuela clásica de la organización científica del trabajo (Frederick Taylor)

Se inicia con los estudios realizados por Frederick Taylor, ingeniero norteamericano (1856-1915). Su aportación principal fue la de la aplicación de métodos científicos a la organización del trabajo. Estos procedimientos se basaron en una descomposición y racionalización de las tareas, lo cual redundaría en un aumento del rendimiento de los trabajadores, con lo que se elevaría su remuneración y se reduciría su fatiga. Principales errores de Taylor:

1. Consideración mecanicista del hombre (hombre-máquina): el fin exclusivo de trabajo es la consecución del máximo beneficio mediante el empleo del método más eficaz. El individuo es una máquina cuya aspiración es ganar dinero.

2. Exceso de especialización: reduce las posibilidades de desarrollo personal del trabajador.

3. Separación radical entre dirección y trabajo: una persona no puede programar o ejecutar solamente, siempre realiza en diversa medida ambos aspectos del trabajo.

4. Niega la existencia de conflictos en la empresa. 4.2. Henry Fayol Ingeniero francés Henry Fayol (1841-1925) desarrolla una teoría organizativa sobre la administración general e industrial. Observa el funcionamiento práctico de la empresa y extrae experiencias que le

PRINCIPALES ESCUELAS DE LA

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO (F. TAYLOR)

2. HENRY FAYOL 3. TEORÍA DE LA BUROCRACIA (M. WEBER) 4. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (E. MAYO) 5. MASLOW Y HERZBERG

Con la revolución industrial, los avances de la técnica fueron constantes e importantes, y el deseo de obtener el máximo rendimiento con el menor esfuerzo posible fue la causa de que se prestara una decidida atención a la mejora de los métodos de trabajo y a su organización.

Taylor creía que el punto de partida de cualquier progreso estaba en el individualismo. Estableció una diferencia entre las personas que servían para integrarse en la organización y los que no servían, y de entre los primeros hizo distinción entre dirigentes y dirigidos.

Creó una escuela de seguidores que ampliaron los instrumentos de análisis y dieron lugar al “taylorismo”, alguna de cuyas contribuciones todavía perduran.

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permiten proyectar seis funciones básicas en la misma: administrativa (la más relevante, pues comprende tareas de gestión, previsión y control), técnica, comercial, financiera, contable y la de seguridad. Según Fayol, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y el equipo industrial.

4.3. Teoría de la burocracia (Max Weber) Weber (1864–1920) fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de acuerdo con modelos ideales de comportamiento, y desarrolló un modelo burocrático que consideraba aplicable tanto a las sociedades capitalistas como a las socialistas. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o características:

- Máxima división del trabajo: toda organización para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo en operaciones.

- Jerarquía de la autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarquía de autoridad.

- La autoridad de los funcionarios viene dada por la legalidad de sus cargos específicos.

- Administración imparcial; evitar corrupción, etc.

Críticas al modelo burocrático de Weber: - Aunque reconoce la estructura informal de la empresa, no la

incluye en su tipo ideal de burocracia. - La organización burocrática está influenciada por factores

relacionados con el comportamiento humano que tampoco fueron tomados en cuenta por Weber.

- Considera la burocracia excesivamente rígida, mecanicista, lenta y antieconómica.

4.4. Escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo) La aplicación de la teoría de Taylor produjo efectos muy notables sobre la productividad y la consiguiente disminución del precio de coste. Sin embargo, el éxito del taylorismo fue sólo parcial por no conceder al hombre la importancia que tiene en el proceso productivo. La integración del trabajador en la empresa no dejaba de ser una prolongación de la máquina. Las consecuencias: monotonía, aislamiento, fatiga; todo se desarrolla en función de una mayor productividad en el trabajo, principal hilo conductor de las reflexiones de Taylor y Fayol.

Experimentos sociológicos de los años 20 admitieron que podían obtenerse mejores rendimientos de los trabajadores, a largo plazo, no sólo mediante la mejora de los movimientos, los métodos o los tiempos, sino mediante un trato humano, aspecto que ponía de manifiesto una visión distinta de la organización, en la que el hombre es el factor más importante de la empresa, y no solo un medio de

Las primeras reacciones a los principios tayloristas fueron muy negativas, tanto por parte de los trabajadores como en los ámbitos legislativos.

Henry Farol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar, entre ellos: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa y el interés general.

Weber considera a la burocracia como el único medio para maximizar la eficiencia y el rendimiento de cualquier organización.

La Administración Pública sigue, en términos generales, este modelo burocrático.

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producción. El principal representante de esta posición fue Elton Mayo (1880–1949) que realizó importantes experimentos en los talleres de la Western Electric Co. Con tales experimentos, Mayo pretendía alterar las condiciones de trabajo, disminuyendo las jornadas laborales, concediendo descansos, explicando a los operarios la importancia de las operaciones que realizaban dentro del proceso de producción, en definitiva, posibilitando un espíritu de colaboración del personal en los planes de la empresa.

La aportación fundamental de Elton Mayo fue la de incorporar a la organización científica la "Sociología del trabajo". Observó que el comportamiento de las relaciones humanas en la empresa influía de manera determinante en el rendimiento de los trabajadores y, por consiguiente, en los índices de productividad.

4.5. Maslow y Herzberg Maslow y Herzberg añadieron reflexiones muy útiles para explicar los comportamientos humanos dentro de las organizaciones.

Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la formulada por Herzberg, denominada teoría de los dos factores de la satisfacción.

Herzberg postuló la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: un grupo de factores extrínsecos y otro de factores intrínsecos.

Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo en el sentido más amplio, tales como el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc. Estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o evitarla cuando ésta exista, pero no pueden determinar la satisfacción.

Los factores intrínsecos son aquellos consustanciales al trabajo: contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.

Según Maslow, la razón básica por la que las personas hacen algo es por la satisfacción de sus necesidades. Según este autor, las necesidades del ser humano están jerarquizadas y escalonadas de forma tal que cuando quedan cubiertas la del orden inferior se

COMPARACIÓN ENTRE LA ESCUELA CLÁSICA Y LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ESCUELA CLÁSICA (Frederick Taylor)

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo)

Consideración del trabajador como "hombre-máquina". Consideración del trabajador como “hombre persona”. La motivación del trabajador es exclusivamente económica. Motivaciones del trabajador muy complejas. Objetivo: máximo beneficio. Objetivo: máximo beneficio y otros de carácter social. No tiene en cuenta la organización informal de la empresa. Existencia de la organización informal. Autoridad formal: el operario es dirigido por la autoridad formal de la empresa, que es la única. Incorpora el factor psicológico y sociológico.

Excesiva división del trabajo. La especialización al máximo no aumenta la productividad.

Elton Mayo realizó diversos experimentos con los trabajadores en materia de ambientación general, motivación de tareas, cuestionando el sistema de incentivos realizado por Taylor, postulando que el trabajador una vez que alcanza una determinada situación de desahogo económico debía ser incentivado por vía sicológica, dialogando con él, haciéndole partícipe de la importancia del trabajo que realizaba, informándole del proyecto general de la empresa, etc., es decir, practicando sociología industrial.

El modelo planteado por Herzberg señala que la satisfacción laboral sólo puede venir generada por los factores intrínsecos (a los que Herzberg llamó "factores motivadores") mientras que la insatisfacción laboral sería generada por los factores extrínsecos (a los que Herzberg dio la denominación de "factores higiénicos").

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comienzan a plantear las del siguiente grado o escala de acuerdo con su jerarquía (de mayor a menor grado):

- Necesidades primarias o fisiológicas (hambre, sed, etc.). - Necesidades de seguridad (seguridad, protección, etc.). - Necesidades de aceptación social (afecto, amor, pertenencia

a un grupo, etc.). - Necesidades de autoestima (éxito, prestigio, etc.). - Necesidades de autorrealización.

5. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Todavía no hemos resuelto otra pregunta complementaria: ¿Qué es la dirección empresarial? ¿Quiénes son los directivos? Esta cuestión, a la que hemos aludido en el tema anterior, la resolveremos ampliamente en la última parte del programa. De momento, podemos dar respuesta agrupando los diferentes niveles de dirección de la empresa en tres categorías o grupos:

5.1. Funciones básicas de la dirección Las funciones de la dirección son las siguientes:

a. La función de planificación Es una actividad previa a cualquier otra. La dirección de la

empresa debe asignar los recursos humanos y técnicos de la mejor manera posible para conseguir sus objetivos. Para ello, es necesario coordinar todos sus recursos mediante la planificación, organización, gestión y control.

Pirámide de las necesidades de Maslow

Fisiológicas

Aprecio, estima y respeto

Sociales

Seguridad

Autorrealización

Directivos Consecución de los objetivos (utilizando los factores disponibles)

a. Planificación b. Organización c. Gestión d. Control

a través de las

funciones de

La función de planificación consiste en establecer los objetivos y decidir las estrategias necesarias para poderlos alcanzar

Actividad 13. Identificar los principios de la filosofía taylorista. ¿Qué crítica general se puede hacer al Taylorismo? Actividad 14. Comenta brevemente las características principales de la escuela de las Relaciones Humanas y compárala con la Escuela Clásica de a organización científica del trabajo.

Alta Dirección. Está constituida por los directivos clave (Presidente, Consejero Delegado, etc.,) y los altos cargos de la empresa. En este nivel se toman decisiones sobre los objetivos a largo plazo. Además, se supervisa el funcionamiento de todo el sistema.

Dirección Intermedia (directores de fábrica, jefes de división). Se encarga de diseñar los procedimientos para llevar a cabo los planes de la alta dirección.

Dirección Operativa o de Gestión. Ponen en práctica los planes de los mandos intermedios. Son los responsables de asignar y evaluar determinados procesos.

Niveles Directivos

Para desarrollar este cometido, la dirección clásica utiliza el poder formal que le da el organigrama de la empresa, es decir, utiliza la autoridad. Si ésta es excesivamente rígida, puede desembocar en problemas que potencien la desmotivación de los empleados y trabajadores. Es por ello por lo que las empresas tratan de equilibrar autoridad y motivación.

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La planificación, dependiendo de su dimensión temporal, la podemos clasificar en:

• Planificación estratégica: que es la que está constituida por los planes a largo plazo de la empresa, por lo que deberá englobar la misión de la empresa, establecer los objetivos a largo plazo y desarrollar el plan estratégico.

• Planificación táctica: está constituida por los planes a corto plazo como, por ejemplo, los planes de ventas en curso, el plan financiero anual, el plan anual de producción, etc.

• Planificación operativa: constituida por los planes a muy corto plazo de la empresa.

b. La función de organización

Para ello, es necesario dividir el trabajo entre departamentos y personas, así como coordinar las actividades anexas.

c. La función de gestión Para ello, es necesario la motivación y el liderazgo.

d. La función de control

Se encarga, por tanto, de comparar los resultados obtenidos con los previamente planificados y en caso de haber desviaciones, analizar sus causas y adoptar las medidas correctoras oportunas.

Los elementos o las fases que se deben seguir para realizar el control son los siguientes:

a. Fijar resultados estándares b. Medir resultados reales obtenidos c. Compararlos con los fijados previamente d. Razonar las causas de las posibles desviaciones e. Adoptar las medidas correctoras oportunas

Hace posible que los planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema

Hace posible que las personas de la organización cumplan con sus funciones. Es la encargada de llevar a cabo los objetivos propuestos con anterioridad

EJEMPLO: Una empresa tiene planificada una producción mensual de 20.000 impresoras, pero en el presente mes solo ha producido 17.000 unidades. Una vez conocida la desviación, deberá analizar las causas del desajuste. Tras el análisis detecta que la maquinaria utilizada es demasiado vieja y por otro lado, un proveedor de materiales no está cumpliendo las condiciones de entrega de manera satisfactoria. Las alternativas que se establecen son: reparar la maquinaria o comprar otra nueva y la búsqueda de nuevos proveedores. Se establece que la estrategia a seguir es la de reparar la máquina y la búsqueda de nuevos proveedores. Se ejecuta la nueva estrategia, comparando los nuevos resultados con los establecidos en los objetivos. Si no se logra producir las 20.000 unidades programadas, deberemos de nuevo analizar las causas y establecer nuevas estrategias.

La función de control consiste fundamentalmente en verificar que se cumpla todo lo que se había planificado, es decir, en “comparar los resultados reales con los planificados y corregir las desviaciones producidas”

Dirigir consiste, básicamente, en utilizar los recursos que tiene la empresa -y cualquier tipo de organización- para conseguir unos objetivos marcados con anterioridad.

Actividad 15. ¿Cuáles son las funciones de la dirección de la empresa? Actividad 16. Entre las tareas de un administrador la planificación es quizás la tarea previa. ¿En qué consiste dicha tarea? Actividad 17. ¿En qué consiste la función directiva de control? ¿Cuáles son sus fases?

La planificación deberá dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los objetivos? 1. ¿Qué acciones y tareas serán

necesarias? 2. ¿En qué momento se ejecutarán? 3. ¿Quiénes las ejecutarán? 4. ¿Con qué medios humanos,

técnicos y financieros? 5. ¿Qué presupuesto se necesita? 6. ¿Cómo estableceremos en control

de los resultados?

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Existen diferentes técnicas de control. De manera esquemática, podemos destacar las siguientes:

5.2. Estilos de dirección Podemos definir el liderazgo como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia la consecución de las metas grupales. Según el uso de la autoridad de la siguiente manera el liderazgo lo podemos clasificar de la siguiente manera

LIDERAZGO SUPERVISOR

LIDERAZGO PARTICIPATIVO

LIDERAZGO EN EQUIPO

Papel del líder: − Dirección de personas − Explicar decisiones − Preparar a individuos − Gestionar una a una las tareas de

cada miembro − Reprimir el conflicto − Reaccionar al cambio

Papel del líder: − Implicar a las personas − Recoger inputs para tomar las

decisiones − Desarrollar la actuación individual − Coordinar el esfuerzo del grupo − Resolver el conflicto − Implementar el cambio

Papel del líder: − Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo − Favorecer y apoyar las decisiones del equipo − Expandir las capacidades del equipo − Sacar el máximo provecho de las diferencias del

equipo − Delegar tareas no responsabilidades − Prever y alterar el cambio

Las teorías X e Y de Douglas McGregor El comportamiento del líder o directivo dependerá de la visión que tenga de los trabajadores, identificando dos posiciones opuestas: la teoría tradicional (TEORÍA X) y la moderna (TEORÍA Y):

TEORÍA X: se basa en ciertas concepciones distorsionadas de la naturaleza humana, como por ejemplo:

Aunque la función de control es muy importante para la empresa, si se aplica incorrectamente puede generar algunos inconvenientes como, por ejemplo, un excesivo coste (a mayor control mayor coste), un posible exceso de autoridad (presión de los directivos hacia sus subordinados) o incluso una posible manipulación o maquillaje de los resultados por parte de los responsables para evitar responsabilidades.

Técnicas de

control

Sistemas de información

Auditoria (financiera y administrativa); control de presupuestos; etc.

Estudio de métodos

Tiempos y movimientos; estándares; etc.

Métodos cuantitativos

Modelos matemáticos; estadística; cálculo probabilísticos; etc.

Control interno y otros

Liderazgo

- Autocrático

- Democrático

- Liberal (laissez faire)

El directivo ordena y espera el cumplimiento. El directivo consulta a sus empleados las acciones y decisiones, favoreciendo la participación. El directivo apenas utiliza su poder. Concede a los subordinados un elevado grado de autonomía en sus tareas.

Los diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de un equipo deben adaptarse a las circunstancias y características de los miembros que lo integran. Los diferentes estilos de gestión de equipos los podemos representar esquemáticamente así:

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- El hombre es motivado primariamente por incentivos económicos (salario).

- El hombre es un agente pasivo frente a la organización que necesita ser administrado, motivado y controlado por la misma.

- Los objetivos individuales en general se oponen a los objetivos de la organización, debiéndose estimular un control más rígido por parte de la empresa.

TEORÍA Y: se basa en un conjunto de suposiciones muy diferentes, como son:

- El hombre siente motivación por el trabajo - El trabajador aprende a buscar responsabilidades. La evasión

de responsabilidad es seguramente consecuencia de experiencias personales y no de características inherentes al trabajador.

- La tarea esencial de la organización es la de crear condiciones para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales y dirigir sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la organización.

5.3. La motivación de los trabajadores La motivación del trabajador es un factor que influye de manera importante en la productividad de la empresa. Una dirección eficaz debe colaborar en la motivación de sus trabajadores

La dirección de la empresa tiene un papel muy importante a la hora de establecer medidas para conseguir una mayor motivación de sus trabajadores. Entre otras, podemos destacar las siguientes:

a) Mediante la delegación de autoridad y responsabilidad. b) Participación de los trabajadores en los objetivos de la

empresa. c) Información a los trabajadores de los resultados obtenidos. d) Establecimiento de retribuciones acorde con el trabajo

desempeñado y los méritos del trabajador. e) Ofrecer posibilidades de promoción del personal. f) Facilitar el acceso a programas de formación en la empresa. g) Aprovechar la creatividad del trabajador. h) Jornada laboral flexible.

5.4. Modelos de dirección Dependiendo de cómo se distribuya la autoridad y el poder en la empresa, clasificaremos la dirección de la empresa como centralizada o descentralizada.

- Dirección centralizada es aquella en la que el poder de decisión se encuentra concentrado en pocas personas del nivel de la alta dirección.

- Dirección descentralizada es aquella en la que la autoridad y el poder está repartido entre los diferentes niveles de dirección.

Actividad 18. Indica algunas medidas que consigan aumentar la motivación de los trabajadores. Actividad 19. ¿Existe alguna relación entre la motivación de los trabajadores y la eficiencia de la empresa?

En el marco de la teoría X, la tarea de organizar se restringe exclusivamente a la aplicación de unos principios de disciplina, autocontrol y motivación por el salario, para lograr los objetivos de la organización.

Dentro de la teoría Y, la tarea de organizar se hace más amplia, puesto que se trataría de motivar y proporcionar orientación para lograr una mayor participación de los empleados y una gestión democrática en la toma de decisiones.

De acuerdo con Maslow, el trabajador se sentirá motivado al realizar su actividad según vaya cubriendo sus necesidades.

La dirección centralizada es frecuente en las pymes mientras que la dirección descentralizada se suele llevar a cabo en las grandes empresas

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Existen distintos modelos de dirección, entre ellos destacamos la dirección por objetivos y la dirección estratégica.

• La dirección por objetivos es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el conocimiento de los factores que se utilizan para valorar periódicamente sus rendimientos. Al final del período establecido evalúan conjuntamente los resultados obtenidos La dirección por objetivos motiva a los trabajadores debido a su participación en los objetivos y los empleados conocen las tareas que van a desarrollar y sus objetivos. Además, es posible dotar a los trabajadores de una mayor autonomía (son responsables de sus propios objetivos).

• La dirección estratégica surge ante la necesidad de actuar ante el continuo cambio del mundo empresarial. El proceso de la dirección estratégica comprende las tres fases de la elaboración de un plan estratégico: análisis estratégico, formulación estratégica e implantación de estrategias. Aspectos ya estudiados en el punto 6 de la Unidad 2.

6. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS El elemento fundamental de cualquier organización es el factor humano. El departamento de recursos humanos, deberá realizar diversas funciones. Entre ellas, destacamos la gestión de personal.

La gestión del personal Aunque la gestión del personal se encarga de diversos cometidos, nosotros nos centraremos en el más importante: la relación con los empleados. Principalmente, trata los siguientes aspectos:

- Captación del personal. Supone la definición de las tareas y características del puesto de trabajo que se desea cubrir y en la selección de los candidatos.

- Formación del personal. Mediante la formación se pretende mejorar la cualificación del personal y la adaptación de los trabajadores al puesto de trabajo y a las nuevas cambios tecnológicos.

- Elección y formalización del contrato de trabajo. El contrato de trabajo es el acuerdo entre un empresario y un trabajador, mediante el cual el trabajador se compromete a prestar sus servicios, bajo la dirección del empresario, a cambio de recibir periódicamente una remuneración, sujetándose ambos a las normas vigentes de cada momento. El contrato de trabajo supone derechos y obligaciones para el empresario y el trabajador.

El contrato de trabajo debe

estar sometido al menos, a los

límites mínimos recogidos en

toda la Normativa Laboral

(Derecho Laboral), es decir, no

se puede pagar un salario por

debajo del mínimo

interprofesional o trabajar un

número de horas superior al

establecido en el Convenio.

Actividad 20. Explica brevemente en qué consiste la dirección por objetivos. ¿Es un modelo de dirección descentralizado?

Dirección Estratégica

La dirección de la empresa deberá, por tanto, establecer las decisiones estratégicas a través de los objetivos corporativos (misión, visión y valores) y definir las estrategias corporativas (referidas a toda la organización en su conjunto) y las estrategias funcionales (planes de las áreas de marketing, recursos humanos, producción, financiación, etc.).

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- Salud laboral y prevención de riesgos. Consiste en la toma de medidas encaminadas a evitar y prevenir los riesgos laborales que existen en los puestos de trabajo.

7. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS

DE NEGOCIACIÓN Los intereses de las personas que desarrollan la actividad de la empresa (trabajadores y empresarios) son muy diversos por lo que, normalmente, nos podemos encontrar con un cierto grado de conflictividad. Sin embargo, hay mecanismos que permiten la existencia de acuerdos o negociaciones en las relaciones laborales.

La legislación recoge los canales más utilizados para resolver los conflictos laborales. A través de la negociación colectiva los representantes de los trabajadores y de los empresarios se establecen los acuerdos estableciendo los convenios colectivos, acuerdos marco (sectoriales) o acuerdos de empresa.

Veamos los términos más significativos referentes al conflicto colectivo y sus vías de negociación: - Los sindicatos

Los trabajadores se organizan para la defensa de sus intereses mediante los sindicaros.

- La negociación colectiva

Las normas que regulan las condiciones laborales de los distintos sectores económicos desempeñan un papel fundamental, al crear un marco jurídico específico que a veces no puede ser establecido por normas generales: por ejemplo la normativa de trabajo de la banca; en la hostelería; en la construcción; etc.

Modalidades de contratos de trabajo Contrato indefinido: Son los que se establecen sin limitar la duración del contrato.

Contratos formativos Cuando el trabajador desarrolle la formación adquirida en sus estudios se denomina contrato en prácticas. Si el trabajador no posee los estudios requeridos, el contrato será de formación.

Contratos de duración determinada

Cuando se establece una limitación temporal. Ésta puede ser por obra o servicio, por interinidad o bien por necesidades de producción.

Contrato de relevo Son los que se cubren para sustituir a un trabajador de la empresa que accede a la jubilación parcial.

Los trabajadores deberán realizar las tareas asignadas; cumplir las normas de seguridad e higiene; ejecutar las órdenes de sus superiores; no competir con la actividad de la empresa, entre otras. Los empresarios deberán proporcionar ocupación efectiva al trabajador; retribuir al empleado a través del salario de acuerdo con la normativa vigente, garantizar las medidas de seguridad del puesto de trabajo y respetar el derecho a la no discriminación en el empleo y el respeto a la intimidad del trabajador, entre otras.

Un sindicato es una organización con objeto de potenciar el progreso económico y social de los trabajadores

Las relaciones entre empresarios y trabajadores se regulan mediante diferentes instrumentos jurídicos: contratos de trabajo, convenio colectivo, Ley, y se establece una jerarquía entre las mismas, que sirve para marcar el orden en que deben ser aplicadas.

La negociación colectiva consiste en el diálogo entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios para la consecución de un acuerdo que regule las

Actividad 21. Explica los mecanismos estipulados para resolver los conflictos de intereses laborales.

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- El convenio colectivo Un convenio colectivo sirve para regular las condiciones de trabajo de una colectividad más o menos amplia, pero a diferencia del resto de normas, su origen no está en uno de los poderes del estado con potestad para crearlas (Legislativo o Ejecutivo), sino en el pacto entre trabajadores y empresarios. Por esta razón, podemos decir que un convenio colectivo es una norma de raíz contractual y en ella se basa su obligatoriedad.

El convenio colectivo se puede definir como una norma que regula las relaciones de trabajo en una empresa, en parte de la misma, o en un grupo de empresas, creada por acuerdo entre los trabajadores y el empresario, o empresarios a los que afecta y negociada por los representantes de los mismos.

Los convenios regulan materias de índole económica (remuneración, etc.), laborales (horarios, vacaciones, etc.), sindicales, asistenciales y, en general, cuantas afecten a las condiciones de empleo y a las relaciones de los trabajadores con sus empresas.

• La escuela clásica de la organización científica del trabajo (FREDERICK TAYLOR y Henry Fayol)

• Tª de la burocarcia (Max Weber) • La escuela de las relaciones humanas (ELTON

MAYO) • MASLOW Y HERZBERG

Agrupación de unidades o departamentación

La estructura de las organizaciones

- División del trabajo - Autoridad y dependencia - Adaptación al entorno - El comportamiento de las

personas

Principales escuelas

El Organigrama

Tipos de estructura organizativa

• Estructura lineal o jerárquica • Estructura funcional • Estructura en línea y staff • La estructura en comité • La estructura matricial • Estructura en trébol

Organización formal: Estructura perfectamente definida e identificada y relativamente estable, donde la empresa encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte de ella

Organización informal: Red de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por la organización formal, sino que se reproducen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí

LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y EL FACTOR HUMANO

Funciones de la dirección

- Planificación - Organización - Gestión - Control

Estilos de dirección Tª X e Y

(McGregor)

Motivación de los

tranajadores

Modelos de dirección

- Por objetivos - Estratégica

Conflictos de intereses y vías de

negociación

La dirección de la

empresa

- Los sindicatos - La negociación colectiva - El convenio colectivo

CUADRO RESUMEN

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Lectura

PRUEBAS DE ACCESO A LA UNIVERSIDAD (PAU) Y LECTURA

1. Haz una clasificación de los distintos tipos de comunicación que pueden existir en la empresa. 2. Explica la diferencia entre una división en departamentos por productos y una división en departamentos por procesos. 3. ¿Qué diferencias encuentras entre el modelo de estructura lineal y el de línea y staff o asesoramiento? 4. Lee atentamente la siguiente afirmación: “La organización informal está presente en todo tipo de empresa. ¿Qué opinas? ¿Es cierto? 5. Explica en qué consiste la función de planificación y la función de gestión de la empresa. 6. ¿Qué entiendes por organización formal e informal de la empresa? 7. Explica qué se entiende por motivación e indica cuatro medidas motivadoras. 8. Qué es un organigrama. Dibuja el organigrama de tu Instituto. 9. Explica brevemente cuál es la filosofía o pensamiento de la escuela de las relaciones humanas sobre la organización de la empresa. 10. Explica cómo se resuelven los conflictos de intereses entre los trabajadores y la empresa.

Lectura

Los sindicatos aceptan el acuerdo que puede evitar el cierre de Alitalia Cinco Días - Madrid - 16/09/2008

Los principales sindicatos de Alitalia alcanzaron ayer un acuerdo general destinado a salvar de la quiebra a la mayor aerolínea italiana. Los cuatro principales sindicatos de Italia -CGIL, CISL, UIL y UGL- acordaron, en una negociación que se mantuvo hasta la madrugada del lunes, junto al Gobierno italiano y al consorcio empresarial que ofrece comprar la aerolínea, un duro plan de rescate que incluye despidos masivos.

El acuerdo contempla como principal medida la pérdida de 3.200 puestos de trabajo (de los 20.000 totales), algo que es visto como un buen comienzo para celebrar negociaciones posteriores, indicó un líder sindical en declaraciones efectuadas ayer a medios de prensa italianos.

Pero la negociación con los actores sociales no está, ni mucho menos acabada. Al Gobierno italiano y al grupo de los 16 futuros compradores (liderados por el empresario Roberto Colaninno, presidente de Piaggio) les queda obtener el sí de las centrales sindicales que representan a pilotos, asistentes de vuelo y personal de tierra (Anpac, Up, Anpav, Avia, y Sdl) con quienes esperan reunirse hoy.

Otros puntos que contempla el plan de viabilidad que pretende salvar a la aerolínea de bandera italiana son la estabilidad de los accionistas, los compromisos para la viabilidad de las operaciones de carga y mantenimiento y las medidas de protección para los trabajadores que perderán su empleo. Además el recorte salarial propuesto (entre un 30 y un 40% para los pilotos) y la proposición de un aumento de horas de trabajo puede dificultar la aprobación de ciertos sindicatos ya que va en contra de sus convenios colectivos.

Al margen del acuerdo, la autoridad italiana de aviación civil dijo durante el fin de semana que la licencia de operación de Alitalia estaba en peligro después de que la aerolínea confirmara que tenía problemas para comprar combustible.

El Estado italiano posee una participación del 49,9% en la aerolínea. La cotización de las acciones se suspendió en junio y hace dos semanas se declaró insolvente tras fracasar varios intentos de compra entre ellos el protagonizado por Air France en abril.