Tema 2 RRHH La planificación de los recursos humanos

Administracin de los recursos humanos Tema 2

La planificacin de los recursos humanos 1

TEMA 2

La planificacin de los recursos humanos

Introduccin: Un Modelo de general de Planificacin en la empresa.

La organizacin, cada da ms, desarrolla su actividad en ambientes altamente complejos y cambiantes, por lo que para que la organizacin se mantenga viva, prspera y crezca es necesario que los gerentes analicen constantemente el entorno de la organizacin y la posicionen de forma continua en el mismo. Este proceso de adaptacin y anlisis interno y externo se instrumentaliza a travs de la planificacin.

La planificacin, si est bien realizada suele venir acompaada de un mejor desempeo organizacional, ya que cuando la planificacin prepara la organizacin se puede adaptar mejor sta al entorno y con ello consigue ventajas competitivas.

Concepto de Planificacin.

La planificacin es un trmino que aparece en muchas reas de conocimiento, lo cual es reflejo de que la planificacin es un mtodo general muy utilizado con independencia del campo en el que se ha aplicado. Centrndonos en el rea de administracin de empresas, se constata que existen mltiples definiciones y ninguna comnmente aceptada.

La cantidad de definiciones es enorme y esta proliferacin puede ser entendida como un indicador tanto de la multiplicidad de concepciones como de la ambigedad del propio concepto.

Sin embargo, de las muchas definiciones se desprenden una serie de caractersticas comunes que debe de tener un la planificacin:

La planificacin est relacionada con la toma de decisiones. Las decisiones son tratadas como un proceso formal, explicito y sistemtico. Se orienta hacia futuro Tiene que ver con el logro de los fines y los medios. Supone el desarrollo de un ejercicio de eleccin entre mltiples alternativas. Las decisiones son consideradas en su contexto, a partir de una perspectiva holstica,

lo cual quiere decir que la planificacin debe ser considerada como un sistema, pues el resultado conjunto es distinto a considerar esos elementos por separado.

Conduce a cambios en el comportamiento, principalmente de las acciones que estn interrelacionadas.

Se planifica para conseguir unos resultados.

Hay que mencionar y resaltar dentro de las caractersticas que la planificacin se debe entender como un proceso a travs del cual se trata de influenciar acontecimientos futuros a travs del desarrollo de acciones en el presente.



La planificacin, como proceso, trata de dar respuestas a: Cul es la situacin actual de la empresa? Hacia donde queremos ir?, es decir, Cul es la situacin futura esperada teniendo en

cuenta la situacin presente y su entorno? Cmo podemos llegar?

Una forma de representar este proceso es a travs de los llamados modelos formales o conceptuales de planificacin, que se caracterizan por evidenciar que el proceso de planificacin de los recursos humanos debe seguir una serie de etapas para que sea eficaz.

Relacin entre planificacin y gestin estratgica.

Al hablar de planificacin es necesario referirse a la gestin estratgica, para analizar como se relacionan ambas. La gestin estratgica debe entenderse como filosofa de gestin y como un proceso.

Como filosofa de gestin, la gestin estratgica se entiende como el enfoque de la gestin de las organizaciones en el que existe un buen ajuste entre los distintos subsistemas de la empresa y entre stos y el entorno.

Conceptualizada de este modo, la gestin estratgica concibe la empresa como un sistema total, desempeando una funcin unificadora de la organizacin y de ajuste entre sta y su entorno.

Como proceso, segn Hofer y Schendel, la gestin estratgica es un proceso que trata del trabajo empresarial de la organizacin con crecimiento y renovacin organizacional y, especialmente, del desarrollo y utilizacin de la estrategia que gua las operaciones de la empresa.

Definicin de estrategia como proceso.

Hofer y Schendel la definen como el patrn fundamental de disposicin de recursos e interacciones con el entorno, actuales y planificadas. Dicho de otro modo, la gestin estratgica como proceso lo que hace es establecer el conjunto de etapas a seguir en el proceso de planificacin y que son la gua de las actividades que se tienen que llevar a cabo en el mismo.

Por tanto, la gestin estratgica como proceso tiene como funcin establecer las fases o tareas siguientes:

1) Definir la misin 2) Anlisis del ambiente externo e interno 3) La formulacin de los objetivos 4) Anlisis y evaluacin de estrategias 5) La implementacin de la estrategia 6) El control

De lo expuesto anteriormente se puede deducir que la planificacin es fundamental para la direccin estratgica ya que como dice Steiner la planificacin constituye la espina



dorsal sobre la que se apoya la direccin estratgica, o en palabras de Nogel es el proceso donde se sustenta el proceso de gestin estratgica.

Ese procedimiento se desarrolla a travs de los sistemas o modelos formales de planificacin, siendo estos sistemas los que suministran la infraestructura que apoya el proceso de formulacin y estrategia organizacional. El estudio de estos modelos de planificacin es lo que se conoce como metaplanificacin.

El modelo que vamos a seguir va a ser el expuesto en el grfico 1: El diagrama del proceso de planificacin.

Fases del Modelo formal de planificacin.

1. Definir la misin.

Todas las organizaciones debieran definir cual es su misin, propsito o fin, lo cual debe suponer la declaracin explcita de lo que la organizacin es, a qu se dedica, por qu existe, qu hace, qu piensa hacer cul es su actividad bsica. Debe definir las grandes reas de negocio en las que la empresa puede y no puede operar. En definitiva define el rea de juego de la organizacin, de modo que debe establecer el mbito de actividad tanto actual como futuro lo cual, como mnimo se debe definir en trminos de producto y de mercado.

La misin no se debe definir en trminos muy restrictivos ni excesivamente amplios, ya que es necesario que sea comprendida por todo el personal de la organizacin y sobre todo por sus directivos.

Sin embargo hay quien considera que no es necesario incluir explcitamente la misin en el proceso de planificacin ya que es algo que los directivos ya tienen mente. Pero este planteamiento puede ser un error pues puede suponer ignorar la naturaleza del proceso de revisin continua a la que debe estar sometida toda la planificacin, incluso la misin a pesar de la estabilidad que a la misma se le otorga o presupone.

2. Auditora de la situacin.

Consiste bsicamente en un anlisis DAFO y se pueden tener en consideracin:

- Cuales son las expectativas de los interesados en la empresa, entendiendo por interesados todos los individuos u organizaciones (tanto externos como internos) que estn interesados en las actividades de la misma de modo que sus opiniones deben ser tomadas en cuenta a la hora de la planificacin.

- Evaluacin interna: consiste en el anlisis de las capacidades y recursos de la organizacin. Dicho anlisis debe cubrir todas las reas funcionales de la empresa pero si no lo hace, como mnimo, deber cubrir aquellas reas que se consideren claves para el xito futuro de la organizacin.

- Anlisis del entorno tiene como fin hacer un diagnstico de los sectores que son relevantes para la marcha de la empresa, es decir, de aquellos elementos o factores del entorno que influyen en os objetivos y estrategias de la empresa y sobre los cuales la empresa no tiene un grado de control significativo.



Ese anlisis tanto interno como externo (DAFO) debe permitir una mejor adaptacin al entorno y una mejor toma de decisiones sobre la naturaleza, mbito y dimensin de la futura organizacin de la empresa.

El resultado de esta auditora debe ser una concepcin de las oportunidades y amenazas que el ambiente externo depara a la organizacin, as como de las competencias y debilidades internas.

3. Establecimiento de premisas.

La empresa, antes de definir los objetivos y estrategias, debe establecer cul es el conjunto de supuestos, premisas o hiptesis que estn presentes en la fijacin de objetivos, estrategias y programas.

En este mbito (planificacin) entendemos por premisa toda hiptesis transitoria relativa a un desarrollo futuro pero que no se puede prever con total precisin y sobre la que no hay un grado de control significativo.

Estas premisas van a permitir que los distintos miembros de la organizacin puedan planificar de forma integrada y eficiente pues tomarn de referencia las mismas premisas, es decir, los mismos supuestos.

Se deberan establecer premisas bsicas para aquellos aspectos generales que se consideren fundamentales para la marcha de la organizacin (sociales, polticos, de mercado,...), y estas premisas se deben recoger por escrito explcitamente por dos motivos: para que todo el que participa en la organizacin tenga las mismas referencias y para que esas mismas premisas sirvan de forma inequvoca para el control de la organizacin.

4. Planes de contingencia.

En todo proceso de planificacin se deben establecer premisas alternativas a las premisas bsicas, de modo que la toma en consideracin de dichas premisas alternativas da lugar a los planes de contingencia.

En la planificacin, en primer lugar se deben establecer las premisas bsicas que son las que se considera que tienen mayor probabilidad de que ocurran, pero a continuacin hay que establecer premisas alternativas y con ello planes de contingencia al plan bsico.

Los planes de contingencia deben entenderse como las acciones especficas a desarrollar cuando se presentan acontecimientos que no estaban previstos en el plan bsico o en el caso de que no se presenten algunas premisas bsicas.

Estos planes de contingencia se pueden preparar para cualquier rea, pero al menos hay que prepararlos para aquellas reas o acontecimientos en los que la probabilidad de que se presente sea mayor y para aquellas actividades que, an teniendo una baja probabilidad de ocurrencia, si se presentan causaran una gran influencia sobre la organizacin.



5. Definicin de objetivos y metas.

Al hablar de objetivos y metas, estos trminos unas veces se usan tanto en la literatura como en la vida empresarial, como sinnimos y otras como algo distinto, incluso como palabras opuestas.

Siguiendo a Vancil, vamos a considerar que los objetivos y las metas son elementos de un mismo proceso pero que sirven a distintas finalidades y que, por tanto, es preciso diferenciarlos en base a cuatro aspectos o dimensiones:

1. En cuanto al tiempo. Los objetivos no tiene una fecha concreta para su realizacin, de modo que es permanente en el tiempo. Por el contrario, la meta es temporal, escalonada en el tiempo y se intenta ir sustituyendo unas metas por otras continuamente.

2. En cuanto a la especificidad. Los objetivos se definen en trminos generales y amplios, mientras que las metas son ms especficas al definir un resultado que se alcanzar en una fecha concreta.

3. En cuanto al enfoque. Los objetivos se definen, normalmente, en relacin a elementos relevantes externos a la organizacin. Las metas se enfocan ms internamente y tienen implicaciones sobre como utilizar la organizacin los recursos para su logro.

4. En cuanto a la medida. Tanto los objetivos como las metas se pueden definir normalmente en trminos mensurables, pero el carcter de la medida es diferente. Los objetivos cuando se cuantifican se definen en trminos relativos mientas que las metas se expresan en trminos absolutos.

Esta distincin entre objetivos y metas no debe hacernos pensar que se trata de dos procesos distintos, sino que se trata de un solo proceso en el que hay una transformacin de lo general a lo especfico, lo que permite una mejor base para el desarrollo de las fases siguientes, lo cual tambin tiene una repercusin positiva tanto para el individuo en cuanto trabajador como en cuanto directivo.

Lo ideal, tanto como elemento motivador como para la gestin y administracin del personal es conveniente que los objetivos se traduzcan en metas.

6. Identificacin, evaluacin y seleccin de la estrategia.

La estrategia, en la planificacin, debe entenderse como los enfoques generales que la organizacin utiliza para lograr sus objetivos, as como las diferentes opciones o alternativas al alcance de la empresa para ello.

En ese proceso se pueden distinguir bsicamente tres pasos:

1. La identificacin de la estrategia.

Consiste en ver las posibles estrategias a utilizar y es necesario porque con ello se puede mejorar la adaptabilidad de la empresa al entorno, bsicamente por dos cosas:



- Primero porque cuando se buscan estrategias alternativas es probable que la organizacin pueda encontrar algunas estrategias que sean mejores que las que se estn aplicando en ese momento.

- Segundo porque si se tiene identificadas las estrategias alternativas, la organizacin estar en mejores condiciones de responder adecuadamente cuando se produzcan cambios en las condiciones del entorno o de la organizacin.

Esta fase de identificacin resulta muy complicada, dado que requiere de un anlisis detallado de los factores crticos para el xito, tanto internos como externos, y se pueden consumir muchos recursos y tiempo.

2. La evaluacin de las distintas estrategias.

Debe realizarse en base a su capacidad para satisfacer los objetivos de la organizacin, pero dado su carcter de problema no estructurado, no hay una manera forma de llegar a la solucin ptima, es decir, conocer cual de las estrategias identificadas es la adecuada en cada caso.

3. La eleccin de la estrategia ms adecuada en funcin de los objetivos y metas previamente establecidos.

Entre las distintas estrategias evaluadas hay que elegir las ms adecuadas y que finalmente implantarn. En esta eleccin se tiene en cuenta tanto factores objetivos (que son los que se pueden someter a rigor analtico o matemtico) como factores subjetivos (sujetos a la intuicin, preferencia o valores personales) los cuales tambin han influido en la fase de evaluacin.

Por tanto, sobre todo las fases de evaluacin y seleccin estn sujetas tanto a elementos racionales y no racionales, lo que hace que esta fase del proceso de planificacin (identificacin, evaluacin y seleccin) sea sumamente arriesgada.

Lo ms importante son los elementos subjetivos pues si nos fijramos todas las empresas absolutamente en lo objetivo, todos llegaramos a los mismos sitios. Junto a los elementos o factores subjetivos se deben tomar en consideracin elementos subjetivos pues es lo que nos va a hacer diferentes al resto.

7. Planificacin funcional y Programacin estratgica.

Segn Steiner, las polticas son las que dictan las reglas del juego, y son las guas o canales especficos para la accin empresarial, de modo que permiten concretar la accin (dirigirla) para la consecucin de los objetivos y metas.

A esas polticas las hemos denominado Planes Funcionales o Programacin Estratgica siendo stos las acciones a desarrollar para llevar a cabo las estrategias.

Los planes que se elaboran para implementar las estrategias pueden ser bsicamente de dos tipos: Panes Funcionales y Programacin Estratgica.



a) Los Planes Funcionales: son los que se realizan para las reas de actividad en las que la empresa viene trabajando y van a recoger cmo las operaciones actuales se van a desarrollar en el futuro.

b) Los Programas Estratgicos: son los planes elaborados con vistas a la entrada en nuevas actividades o para cambiar las actividades actuales. (por ejemplo trabajar en nuevos mercados o elaborar nuevos productos). Los programas estratgicos son planes netamente interfuncionales, por lo que para su elaboracin se habr tenido en cuenta la contribucin que cada departamento o rea funcional har al programa, siendo imprescindible para ello una elevada cooperacin interdepartamental en estos planes.

La distincin entre Planes Funcionales y Programas Estratgicos, aunque conceptualmente es til, en la prctica puede inducir a errores porque a nivel funcional o departamental se pueden dar dos tipos de planes simultneamente.

Por ello vamos a distinguir entre Planes Funcionales Globales y Programas Estratgicos.

- Planes Funcionales Globales.

En los Planes Funcionales Globales se pueden dar dos tipos de planesfuncionales: unos para las actividades que viene desarrollando la empresa y actuales y otros para los programas, en tanto en cuanto esos planes participen en los programas para las actividades nuevas, con lo cual, es conveniente distinguir entre ambos, dado que cada uno de ellos va destinando a cubrir diferentes tipos de necesidades.

- Programas Estratgicos.

Son los planes elaborados con vistas a la entrada en nuevas actividades o para cambiar las actividades actuales. (por ejemplo trabajar en nuevos mercados o elaborar nuevos productos). Los programas estratgicos son planes netamente interfuncionales, por lo que para su elaboracin se habr tenido en cuenta la contribucin que cada departamento o rea funcional har al programa, siendo imprescindible para ello una elevada cooperacin interdepartamental en estos planes

En resumen, el propsito de esta fase de la planificacin estratgica es traducir la estrategia de la empresa en un conjunto de actividades coordinadas que han sido concebidas para implementarla.

EJEMPLO 1

Supongamos que la empresa est en el mercado andaluz y para el prximo ao realiza planes funcionales sobre como va a vender ese producto en el mercado andaluz, por lo que cada departamento hace sus planes sobre ese producto en el mercado andaluz.

Si decide venderlo en el mercado portugus nos referimos a programas estratgicos.

En el desarrollo de esta nueva actividad puede ocurrir que unos departamentos participen en un mercado y no en otro. Nos encontramos con departamentos que solo tienen



planes funcionales para actividades nuevas (en Portugal) y departamentos que tiene planes funcionales para actividades que se vienen desarrollando y actuales y tambin para planes nuevos (Andaluca y Portugal). A ese nuevo proyecto es a lo que se le llama Programa Estratgico (la empresa, adems de programar para lo que ya hace, debe buscar recursos para las nuevas actividades)

EJEMPLO 2

En la facultad tradicionalmente ha habido LADE y LE. En la imparticin de estas titulaciones ha habido varios departamentos.

Cuando se programa, cada departamento hace planes para el ao siguiente. El primer ao que se implanta Actuariales hay departamentos que:

- slo tienen planes funcionales: para lo que viene desarrollando - tienen planes funcionales para lo que viene desarrollando y tambin planes

funcionales para actividades nuevas. A ese nuevo proyecto es alo que se llama Programa Estratgico.

8. Presupuestacin estratgica y operativa.

Dentro de la planificacin, la presupuestacin se ocupa fundamentalmente de la asignacin detallada de las tareas y recursos financieros que son necesarios para la realizacin de las distintas actividades.

A la hora de hacer el presupuesto nos podemos encontrar dos situaciones:

1. Que se tome como base para la presupuestacin los planes funcionales y programas para el ao que se est presupuestando. Esto es factible cuando dichos planes (planes funcionales y programas) sean realizados con el suficiente detalle para el ao que se est presupuestando.

2. Que los planes y programas no se hayan hecho de forma lo suficientemente detallada como para a partir de los mismos hacerlo presupuestar. En este caso se tendrn que hacer planes y programas con el mismo. Horizonte temporal que la presupuestacin que ser la base de la presupuestacin.

Luego, podemos encontrar planes funcionales y programas estratgicos a corto plazo a fin de proporcionar la base de la presupuestacin. Pero esos planes y programas no es algo imprescindible ni obligatorio pues depende del grado de detalle de los mismos.

Lo que s es obligatorio dentro de la planificacin es la presupuestacin, es decir, la traduccin en trminos financieros del primer ao de los planes funcionales y programas

Luego, el propsito de la presupuestacin como elemento de la planificacin es principalmente el de establecer un marco de actividades para la ejecucin a corto plazo de los programas estratgicos y planes funcionales asignando actividades especficas a las distintas unidades de la organizacin y adecuando y proporcionando los recursos financieros necesarios para ello.

La presupuestacin, dentro de l proceso de planificacin, tiene tres ventajas:



1. Obliga a la planificacin. 2. Contribuye ala comunicacin y coordinacin entre los departamentos. 3. Suministra una gua para la accin y constituye una base para la evaluacin del

desempeo.

En la presupuestacin se puede distinguir entre presupuestos operativos (operaciones corrientes) y presupuestos estratgicos (con vistas a la entrada en nuevas actividades), aunque dicha distincin no debe hacernos pensar que son dos procesos distintos pues la presupuestacin es una y no dos.

Con esta distincin se quieren poner de relieve los dos tipos de presupuestos, lo cual es importante dado que cada uno de ellos est destinado a financiar y cubrir distintos programas o planes y objetivos.

- Los presupuestos operativos se destinan a financiar las actividades corrientes. - Los presupuestos estratgicos: son los destinados a cubrir programas estratgicos o

nuevas actividades que emprende la empresa.

Se pueden establecer distintos modos de planificacin, en funcin de que se centre en la perspectiva funcional, interfuncional o en ambas simultneamente.

Tres posibles programas y presupuestos:

nfasis en la dimensin interfuncional nfasis en la dimensin funcional

nfasis en las dimensiones interfuncionales y funcional

Programas estratgicos Presupuestos estratgicos

de programas

Eficacia

En empresas cuyas actividades estn en nuevo desarrollo (empiezan por 1 vez su actividad)

Planes funcionales Presupuestos operativos

Eficiencia

Empresas que continan desarrollando la misma actividad (se mueve en un mercado estable)

Programas estratgicos Presupuestos estratgicos

de los programas Planes funcionales para los

programas Presupuestos estratgicos

de las funciones Planes funcionales para las

actividades actuales Presupuestos operativos

Empresas que al tiempo que continan con su actividad, entran en nuevas actividades (redefinen su misin)

9. Control y retroaccin.

El control, como ltima fase del proceso de planificacin, se justifica en la medida en que el proceso de planificacin no finalizara de forma adecuada si no se incluye un procedimiento para analizar y controlar las actividades llevadas a cabo.

Sin embargo, la inclusin de esta fase de control en el proceso de planificacin no est exenta de crticas, dado que hay quienes opinan que la planificacin termina con la identificacin y seleccin de los medios que se van a utilizar o como mucho con la



presupuestacin, por lo que el control no debera formar parte de la planificacin, si bien hay otros que la justifican.

Sin embargo, aunque tericamente se pueden considerar como dos procesos distintos, en la realidad estn ntimamente relacionados ya que existe gran interrelacin entre planificacin y control, pues el mismo control tiene siempre una componente de planificacin.

Por ello, la opinin mayoritariamente aceptada es que la planificacin y el control constituyen dos procesos integrados y deben formar parte del proceso de planificacin dado que no puede haber control sin una planificacin previa y porque los planes pierden parte de su eficacia si no son controlados.

La vinculacin o elemento de enlace entre la planificacin en sentido estricto y el control tiene lugar a travs de la presupuestacin. As, todas las fases deben estar revisadas y sometidas a control por si hubiese desfase entre lo desarrollado y lo proyectado.

2.1.- Concepto, objetivos y horizonte temporal de la planificacin de los recursos humanos.

Concepto

Vetter define la planificacin de recursos humanos como el proceso por el que una empresa se asegura el nmero suficiente de personal con la cualificacin necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno y ello para hacer las cosas mas tiles econmicamente.

White incorpora los planteamientos de la planificacin estratgica, que pone especial nfasis en los cambios del entorno, y define la planificacin del personal como la anticipacin de la futura organizacin de la empresa teniendo en cuenta los factores influyentes del entorno para as poder orientar las decisiones sobre el personal segn esa evolucin.

Schmidt considera la planificacin de personal como la parte integrante de la planificacin general de la empresa, que tiene la funcin de asignar el nmero de personas requeridas en cada momento segn sus capacidades y deseos en los puestos adecuados, de modo que puedan realizarse tanto en cuanto a sus exigencias de rendimiento como en cuanto a su motivacin, para as conseguir un trabajo econmicamente rentable.

Weber adopta un planteamiento genrico y dice que la planificacin del personal comprende aquel sistema de decisiones empresariales complejas con las que se previene sistemticamente el acontecer en el rea de personal y se fijan sus lneas fundamentales de actuacin en el rea de personal.

Seala al respecto Recio que no siempre ha existido el mismo inters por la planificacin de recursos humanos, sino que se puso de relieve especialmente cuando la gestin empez a crear problemas en la buena gestin de la organizacin, problemas por el



estrangulamientos en el sistema productivo debido a que el personal no se ajustaba a las necesidades de la empresa.

Para evitar ese estrangulamiento se recurre a la planificacin de personal como forma de disear la estructura de personal que en cada momento va a necesitar la empresa.

Siguiendo a Recio la planificacin trata de dar respuesta una serie de interrogantes que encuentran su respuesta, en mayor o menor grado, en todos los temas del programa, aunque de forma especfica se refieren a:

1. Cunto personal tendremos previsiblemente, con que cualificacin, cundo, en qu departamento, con que trabajo?. Con esto trata de dar respuesta a las existencias de personal que tendremos en un futuro.

2. Cunto personal/ colaboradores y con qu cualificacin necesitaremos, cundo, en qu departamento y para qu trabajos?. Hace referencia a las necesidades de personal tanto cualitativa como cuantitativamente.

3. Cunto personal, con qu cualificacin, cundo y en qu departamento podremos conseguir del mercado de trabajo interno y externo?. Hace referencia a la planificacin del reclutamiento y al proceso de seleccin.

4. Cunto personal tendremos previsiblemente, con qu cualificacin, cundo y en qu departamento podrn ser promocionados en la propia empresa?. Hace referencia a la planificacin de la promocin interna.

5. Cunto personal y de qu categoras podrn ser especializados?, con qu cualificacin, cundo y en qu departamento podrn ser formados?. Hace referencia a la planificacin de la formacin.

6. Qu gastos y cundo se puede esperar que ocasione la puesta en prctica de los distintos procesos anteriores?. Hace referencia a la presupuestacin (coste).

Objetivos

Los fines de la planificacin son:

1. Utilizar lo mejor posible los recursos humanos de la empresa bajo criterio de costes, buen clima de trabajo, formacin, promocin y, en definitiva, lograr un ptimo aprovechamiento del personal

2. Asegurar el adecuado suministro de personal de todo tipo, es decir, directivos, tcnicos, operarios, para llevar a cabo los objetivos de la empresa, tendiendo preferentemente a utilizar en primer lugar el personal interno y no recurriendo al mercado exterior salvo necesidad.

3. Conseguir que el personal se sienta satisfecho y motivado al saber que peridicamente es valorado y tenido en consideracin para la promocin a los puestos de mayor responsabilidad.



4. Combinar los ascensos del personal y su formacin con los planes a corto, medio y largo plazo de la empresa.

5. Integrar y coordinar la planificacin de los recursos humanos dentro de la planificacin general de la empresa.

Horizonte temporal

Cuando se habla de horizonte temporal de la planificacin nos podemos referir al corto, medio o largo plazo, asignando un nmero de aos determinado para cada uno de esos perodos. Sin embargo, en materia de personal en ocasiones resulta ms adecuado referirse al corto, medio o largo plazo, no en funcin del nmero de aos sino en funcin del grado de libertad de que se dispone para la toma de decisiones, pues es necesario sustituirlo por un criterio ms flexible que el tiempo, ya que el tiempo requerido para cada actuacin es distinto segn el tipo de industria de que se trate.

A corto plazo lo que se suele hacer es una planificacin cuantitativa, ya que se parte de un programa establecido, de una tecnologa dada, de una estructura organizativa concreta, de unos puestos de trabajo especficos y de un personal con unas capacidades concretas para cubrir las necesidades de la empresa. Por tanto, los elementos del plan no son influenciables ni variables sino que son condiciones o datos invariables. Por ello, lo nico que se puede hacer es una planificacin cuantitativa en el sentido de cubrir las eventualidades que se producen en un corto perodo de tiempo (sustituir a unas personas por otras, recurrir a una ETT)

A medio plazo se puede hacer una planificacin cualitativa ya que se puede influir tanto sobre la Demanda de personal como sobre la Oferta. El grado de libertad y la capacidad para actuar que tiene la empresa sobre los distintos elementos, que permiten controlar el volumen y la calidad del personal, es mayor. La empresa puede influir sobre el volumen y capacidad de personal, as como el diseo de puestos a travs de medidas como:

Por la parte de la Demanda: a travs de la modificacin de los sistemas de produccin y del contenido de los puestos de trabajo.

Por la parte de la Oferta: mejorando las condiciones de trabajo y/o la cualificando y motivando al personal.

Actuando sobre el conjunto de la organizacin incidiendo sobre la direccin para lograr una organizacin ms eficiente.

A largo plazo la informacin sobre las distintas variables que intervienen en la planificacin es muy vaga (difusa) y afecta a los temas ms generales de la organizacin por lo que se pueden introducir modificaciones sobre todos los temas, y como veamos en epgrafes anteriores, se pueden hacer mltiples interpretaciones con lo que no se puede hacer una planificacin precisa sino recoger una planificacin muy global que recoja la estructura de personal en lneas generales.



Tipos de planes y caractersticas en funcin de la libertad para la toma de decisiones:

TIPOS DE PLAN FUNCIONES Corto plazo Planificacin cuantitativa Anlisis de la exigencia de los puestos de trabajo y capacidades

del personal. Se trata de analizar los puestos de trabajo y la capacidad de cubrirlos con el personal disponible en ese momento.

Medio plazo Planificacin cualitativa Perfiles de las exigencias y capacidades. Se trata de actuar sobre los requerimientos de los puestos de trabajo y la cualificacin de las personas, a fin de adaptarlos a las nuevas exigencias de la empresa.

Largo plazo Planificacin global coordinada (en consonancia con la planificacin general

de la empresa)

Estructura de personal en lneas generales. Se trata de determinarla en funcin de las hiptesis introducidas para su diseo.

2.2.- Etapas del proceso de planificacin de los recursos humanos.

Dolan, Shuler y Valle consideran que la planificacin de recursos humanos puede distinguir cuatro fases:

1. Recabar y analizar datos que permitan hacer una previsin de la oferta y demanda del personal.

2. Establecer unos objetivos y polticas en el rea de recursos humanos. 3. Seleccionar los programas o lneas de actuacin en las distintas reas de los recursos

humanos de modo que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos, es decir que las necesidades actuales y futuras coincidan con la demanda actual y futura.

4. Implantar y controlar los procesos de los recursos humanos para determinar en que medida contribuyen al logro de los objetivos.

En la fase de anlisis, los elementos fundamentales son:

1) El anlisis de la situacin. Con ste se pretende determinar cul es la fuerza laboral, cul es el personal de la empresa y cules son los puestos de trabajo de la misma. ste es necesario a fin de conocer en qu medida, con el personal actual y dadas sus habilidades, se pueden cubrir las necesidades de la empresa, que vienen representadas en los requerimientos de los puestos de trabajo.

2) La previsin de demanda. Es necesario que la empresa determine cules van a ser sus requerimientos de personal para un futuro, sin embargo, la calidad de la previsin depender de la informacin y de la previsibilidad de los acontecimientos, de modo que cuanto ms reducida sea la perspectiva temporal ms previsible sern los acontecimientos y, por tanto, ms precisa ser la informacin.

3) Conocer la oferta de recursos humanos para cubrir las necesidades de la empresa, para lo cual es necesario conocer el mercado de trabajo interno y externo. Para conocer el mercado interno es necesario, por una parte, disponer de informacin sobre la composicin actual de personal y, por otra, determinar la evolucin previsible del mismo en base a las leyes demogrficas del personal de la empresa. El mercado externo, dado que la empresa recurre



tambin a este frecuentemente para cubrir sus necesidades, tendr en consideracin elementos como la composicin cualitativa o los movimientos migratorios que afectan a la estructura de trabajo.

4) La presupuestacin: supone expresar el coste del personal en trminos monetarios, cifra que debe ser compatible con los objetivos de la empresa dada las limitaciones presupuestarias, de modo que el presupuesto no pueda ser cubierto por la empresa.

La segunda fase es el establecimiento de objetivos y polticas que consiste en establecer los objetivos en el rea de recursos humanos. Objetivos que han de ser coherentes con los objetivos globales establecidos por la organizacin y aunque es evidente la estrecha relacin entre objetivos generales y objetivos de recursos humanos, sin embargo, frecuentemente se lleva a cabo la planificacin general sin tomar en consideracin la planificacin de recursos humanos y viceversa.

La tercera fase es la programacin de los recursos humanos con la que se pretende ajustar la oferta y demanda de personal a travs de los distintos procesos de recursos humanos. Esos programas son tiles tanto para cuando hay que aumentar el personal como para cuando hay que disminuirlo.

La cuarta fase es el control y evaluacin, el control es necesario para ver en qu medida se est gestionando de forma eficaz. Al mismo tiempo, permite cuantificar el valor de los recursos humanos para el logro de los objetivos, y determinar en que medida se producen desviaciones sobre lo planificado.

2.3.- Enfoques cualitativo y cuantitativo de la planificacin de los recursos humanos.

La planificacin cuantitativa es la que determina las necesidades de personal que tiene la empresa desde el punto de vista de la cantidad y en relacin con todas las reas funcionales o departamentos.

La organizacin cuenta con un personal es cada momento que tiene un potencial (presente o futuro), pero a la empresa, ms que las necesidades al cuantitativo futuro, pues a la empresa es brutas de personal, lo que le interesa son las necesidades netas de personal que se obtendrn por diferencia entre las necesidades cuantitativas brutas y el potencial cuantitativo futuro.

A las necesidades de personal que tiene la empresa en un futuro se le denominan necesidades cuantitativas brutas. Sin embargo, lo que se necesita conocer realmente son las necesidades cuantitativas netas, que son los puestos que no se pueden cubrir a partir del personal que tiene la empresa.

Estas necesidades netas se obtienen de la diferencia ente las necesidades brutas y el potencial personal futuro, es decir, el personal que previsiblemente tendr la empresa en ese momento a partir del personal del cual dispone en la actualidad.

La planificacin cualitativa bruta se refiere a las necesidades de personal en cuanto a capacidad, habilidad, rendimiento, etc., para el perodo que se planifica. Las necesidades



cualitativas netas son aquellas que la empresa no puede cubrir con el personal actual teniendo en cuenta la previsible evolucin del mismo. Se obtienen por diferencia entre las necesidades cualitativas brutas y el potencial cualitativo futuro (plantilla futura)

Previsiones cualitativas

Previsiones cuantitativas

Necesidades cualitativas brutas

Necesidades cuantitativas brutas

Necesidades cualitativas netas

Necesidades cuantitativas netas

Potencial cualitativo futuro

Potencial cuantitativo futuro

Potencial cualitativo actual

Potencial cuantitativo actual

2.4.- Ventajas de la planificacin de los recursos humanos.

1. La planificacin estimula la proactividad ms que la conducta reactiva.

El comportamiento proactivo significa adelantarse a los problemas, mirar hacia delante y desarrollar escenarios futuros en los que la empresa quiere estar y de lo que tiene que realizar en el rea de recursos humanos para alcanzar la situacin deseada, en definitiva, la planificacin prev escenarios futuros y las acciones a desarrollar.

Las empresas reactivas son aquellas que no planifican, sino que responden a los problemas a medida que se van presentando. Cuando se adopta una actitud reactiva se corre el peligro de perder de vista la misin y objetivos de la empresa, preocupndose ms por el corto plazo (el da a da) que por el medio y largo plazo de la empresa.



2. La planificacin contribuye a comunicar explcitamente los objetivos de la empresa.

La planificacin estratgica obliga a establecer unos objetivos, los cuales han de ser dados a conocer a todos los miembros de la organizacin a fin de que cada uno contribuya al mximo al logro de los mismos tras haber participado en su establecimiento. Tambin se establecen estrategias polticas para el alcance de todos los objetivos y, por tanto, las acciones que los distintos miembros de la organizacin tienen que llevar a cabo para lograrlos.

3. La planificacin potencia el pensamiento crtico y el examen peridico de los supuestos de partida del proceso de planificacin:

Decamos al principio del tema cuando hablabamos de la metaplanificacin que una de las funciones del directivo era planificar. Cuando planifica lo hace en base a sus propias experiencias con lo cual, si las decisiones se adaptan al entrono la empresa prosperar y si no lo hace fracasar.

Con la planificacin, el directivo no se va a basar tanto en su propia experiencia dado que tiene que establecer un conjunto de supuestos y de actividades para el desarrollo de las actividades, pero estos supuestos deben ser peridicamente objeto de anlisis crtico a fin de que la empresa reexamine sus supuestos desde un punto de vista crtico y determine si los programas, estrategias, y planes que se deriven de ellos, deben mantenerse (si son correctos), modificarse o eliminarse.

La planificacin debe ser continua y flexible y examinar regularmente todos los supuestos y acciones para el logro de los objetivos.

4. La planificacin permite identificar las lagunas o desfases entre la situacin actual y la proyectada.

Con la planificacin estratgica la empresa puede percibir a travs del anlisis interno y esterno la diferencia entre la situacin donde se encuentra en este momento y a dnde quiere llegar en el tiempo planificado. Este enfoque proactivo hace que la planificacin sirva de catalizador del cambio y movilizador de los recursos de la empresa para el logro de sus objetivos.

5. La planificacin fomenta la participacin de los directores de departamento, en particular, y de todo el personal, en general.

Para todas las actividades en la organizacin resulta necesario que participen los directores de lnea y departamento y en especial para la gestin de los RH pues si stos no participan difcilmente se podr desarrollar adecuadamente la gestin del personal.

Igual ocurre con la planificacin , de modo que si los jefes inmediatos y los directivos no participan en ella, la misma no resultar til. Por desgracia, la alta direccin considera que la planificacin le corresponde a ella nicamente y que por



tanto a los directores de lnea y al resto del personal slo les corresponde su aplicacin.

Cuando la planificacin se hace de espaldas al personal de la empresa, sta tiene escaso valor y pierde todo su sentido pues si los directores de lnea no se implican desde un primer momento en ella difcilmente se podrn aplicar los planes establecidos.

Para que la planificacin resulte eficaz es imprescindible la participacin de los directores de lnea y que stos se impliquen activamente en el proceso.



ANEXO 1

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Tema 2 RRHH La planificación de los recursos humanos

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