Módulo 1Tema 1 Administración y competitividad estratégica La administración estratégica se utiliza dentro de las organizaciones para entender las fuerzas competitivas y obtener ventajas para sus negocios. En la actualidad la revolución tecnológica ha dado un giro al comercio como antes lo conocíamos, los negocios en línea, la globalización y homogenización de los productos, han motivado a innovar y a introducir más rápido bienes y servicios al mercado. (Michael A. Hitt, Administración estratégica, 2004)

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Thais PerezUPAEP ON LINE

10/05/2010

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1.1 El desafío de la administración estratégica

Lograr una competitividad estratégica no solo es un desafío para las grandes empresas, sino también para las pequeñas y medianas empresas, y hasta para aquellos pequeños comerciantes de tiendas de abarrotes, que tienen que luchar contra medianas empresas como lo pueden ser un oxxo, un eXtra, y las farmacias de conveniencia.

Los gerentes y administradores son responsables de establecer objetivos que lleven a sus empresas, a desarrollar competencias consistentes con las metas de sus negocios.

Las empresas cuando escogen una estrategia, optan por seguir un curso de acción en lugar de otros. Así los ejecutivos establecen el orden de prioridad de las medidas que la empresa a escogido para competir.

Las empresas eligen estrategias que pueden resultar eficaces o no. Por ejemplo, era muy probable que la

estrategia que Xerox optó por seguir, que no fue el la de desarrollar y comercializar las computadoras personales o las impresoras láser, le resultara ineficaz.

Wal-Mart esta empeñada en realizar ventas minoristas sin fronteras, con precios, fuentes de abasto y logística globales. La mayor parte de sus primeras inversiones internacionales las realizó en Canadá y México, por su cercanía a Estados Unidos. Pero no obstante, ahora ha entrado en otros países, como Argentina, Brasil, Indonesia y China. Ya para finales del 2001 Wal-Mart era el minorista más grande del mundo.

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El panorama de la competencia en el siglo XXI

La esencia básica de la competencia en muchas de las industrias del mundo es objeto de un profundo cambio, cuyo ritmo es despiadado y en continuo aumento. En la actualidad, el solo hecho de determinar los límites de una industria es todo un reto. Por ejemplo, piense en la forma en que los avances de la telecomunicación y las redes sociales has desdibujado la definición de la industria de la televisión. Es muy probable que en un futuro cercano compañías como ABC, CBS, NBC, y HBO no sólo compitan entre ellas, sino también contra AT&T, Microsoft,

Sony y otras.

Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, por ejemplo las economías de escala y los cuantiosos presupuestos para publicidad, ya no son tan eficaces como solían serlo. Es más, es poco probable que los administradores con mentalidad tradicional puedan llevar a una empresa a la competitividad estratégica.

Hipercompetencia, es un término utilizado con frecuencia para captar la realidad del panorama de la competencia en el siglo XXI, esto es el resultado de las maniobras dinámicas de combatientes globales e innovadores. Es una condición de la rápida escalada competitiva basada en el posicionamiento en la calidad y el precio para crear conocimientos técnicos nuevos y

Una estrategia es un conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva. (Hitt,2004,p.9)

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establecer la ventaja del pionero y de la competencia por proteger o por invadir mercados establecidos, sean geográficos o de productos.

La globalización aumenta la interdependencia de los países, como bien refleja el flujo de bienes y servicios, capital financiero y conocimientos a través de las fronteras nacionales.

En los mercados y las industrias globales, el capital financiero quizá provenga de un mercado nacional y se use para comprar materias primas en otro. El equipo para la fabricación comprado en un tercer mercado se puede usar para fabricar productos que se venderán en un cuarto mercado. Así, la globalización aumenta la gama de oportunidades al alcance de las compañías que compiten en el panorama competitivo del siglo XXI.

La internacionalización de los mercados y las industrias ha provocado que cada vez nos cueste más trabajo pensar en algunas empresas sólo como compañías nacionales. Por ejemplo: Daimler Benz, la compañía matriz de Mercedes-Benz, se fusionó con Chrysler Corporation, de donde surgió Daimler-Chrysler.

Con una estrategia similar Ford adquirió la división de autos de Volvo, y ahora Ford tiene seis marcas globales, Ford, Lincoln, Mercury, Jaguar, Mazda y Aston Martin, las cuales utiliza para lograr economías de escala en la compra y el abasto de componentes que constituyen 60% del valor de un auto.

La competencia global ha elevado las normas de desempeño en muchos sentidos, entre otros en la calidad, el costo, la productividad, el tiempo para introducir productos y la eficiencia operativa. Es más, estas normas no son estáticas: son imperativas y requieren que una empresa y sus empleados mejores constantemente. Las compañías que acepten los

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desafíos que plantean estas elevadas normas tendrán que mejorar sus capacidades, mientras que los trabajadores deberán perfeccionar sus habilidades.

El desarrollo de economías nacientes y en transición también provoca cambios en el panorama de la competencia global y la incrementa ostensiblemente en los mercados globales. El desarrollo económico de los países de Asia, ha incrementado la importancia

de los mercados de ese continente. No obstante, las empresas de las economías nacientes de Asia, como Corea del Sur, se han convertido en importantes competidores dentro de las industrias globales.

Las compañías que son estratégicamente competitivas, también son las que han aprendido a aplicar, en una escala global, los conocimientos que han adquirido en el ámbito nacional e internacional, porque estas compañías no imponen soluciones homogéneas en un mundo plural, sino que por el contrario se nutren de los conocimientos locales de modo que los puedan modificar. Ejemplo Cemex, McDonald etc.

Objetivo de la estrategia y misión estratégica

La estrategia tiene un objetivo cuando todos los empleados y los niveles de una empresa están comprometidos en aplicar un criterio específico de desempeño.

El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en un entorno competitivo

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El objetivo de la estrategia queda claramente establecido cuando los empleados creen fervientemente en el producto de su compañía o cuando se concentran en la capacidad de su empresa para alcanzar un desempeño mejor que el de sus competidores.

Por ejemplo: Unilever ha declarado que el objetivo de su estrategia es convertir a Dove en una mega marca; es decir, hacer que Dove sea, en el sector de los productos de aseo personal, lo que Coca es para los refrescos.

No basta con que la empresa conozca el objetivo de su estrategia. El buen desempeño exige que también conozca los de sus competidores. Mientras la empresa no haya entendido bien todos ellos no podrán tener conciencia de la resolución, vigor e inventiva de esos competidores. Siguiendo con el ejemplo de Unilever ellos tienen que detectar y entender el propósito de la estrategia de Procter & Gamble con su marca Olay. El éxito de una compañía también puede estar fincado en un conocimiento agudo y profundo del objetivo de la estrategia de los clientes, los proveedores, los socios y los competidores.

La misión estratégica

Mientras el objetivo esta dirigido hacia el interior de la empresa, la misión estratégica está dirigida hacia el exterior

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Se dirige hacia el exterior, es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y del alcance de sus operaciones, en términos de productos y mercados. La misión estratégica presenta una descripción general de los productos que la empresa pretende producir y de los mercados que proyecta cubrir con sus competencias centrales.

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Estrategas en la organización

Los estrategas de las organizaciones son los encargados de diseñar los procesos de la administración estratégica y de ejecutarlos, pueden ser ejecutivos de alto nivel, gerentes generales, directivos etc.

Las organizaciones pequeñas suelen tener un solo estratega, y por lo general puede ser el dueño de la empresa.

En las organizaciones grandes se suele contar con varios estrategas, por la cantidad de áreas y funciones que tienen estas empresas y que por lo general muchas de ellas están diversificadas.

Los estrategas cumplen un papel fundamental en las actividades de la empresa para alcanzar los resultados estratégicos

La misión estratégica de Johnson & Johnson, sostiene que la principal obligación de la empresa es para con “los médicos, las enfermeras y los pacientes, las madres y los padres y todos los demás que usan nuestros productos y servicios” deja en claro el sentido de qué quiere hacer y las normas éticas que rigen su comportamiento.

deseados, algunas de las decisiones que toman los estrategas son:

Cómo desarrollar o adquirir recursos, a qué precio y cómo utilizarlos. Además, las decisiones también influyen en el flujo de la información dentro de la compañía, las estrategias que ésta implementará y el alcance de sus operaciones. También deben evaluar los riesgos que entrañan las medidas que se están considerando.