TEMA 03: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

- GESTION DE OPERACIONES –

TEMA Nº 03: ADMINISTRACITEMA Nº 03: ADMINISTRACIÓÓN DE N DE PROYECTOSPROYECTOS

Ing. José Manuel García Pantigozo [email protected] - I

A D M IN IS T R A C IO N D E A D M IN IS T R A C IO N D E L A P R O D U C C IO N L A P R O D U C C IO N


OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: después de este tema, usted podrá:

DefinirDefinir las principales actividades que intervienen en la definicion, organizacion, planificacion, supervision y control de proyectos.

IdentificarIdentificar la secuencia de actividades criticas que determinan la duracion de un proyecto.

Definir Definir las opciones que estan a dispoosicion de os gerentes de proyecto para mitigar los problemas de los recursos.


OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá: después de este tema, usted podrá:

Representar,Representar, mediante un diagrama, la red de actividades interrrelacionadas en un proyecto.

DescribirDescribir las consideraciones que los gerentes hacen paara evaluar los riesgos de un proyecto y calcular la probabilidad de terminar oportumanete un proyecto.

ExplicarExplicar como se determina un programa para el que el proyecto tenga un costo minimo.

- GESTION DE OPERACIONES – 4

ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA PROYECTOS EN LA

ORGANIZACIONORGANIZACION


USO DE LOS PROYECTOS PARA USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

DE OPERACIONES DE OPERACIONES


INTERACCION DE LAS INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DIFERENTES FUNCIONES


DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES

• PROYECTOPROYECTO:

es un esfuerzo temporario, llevado a cabo para lograr un

producto o servicio objetivo

temporario: principio y fin definidos

único: definido específicamente



• PROYECTO:

Conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado unico para una asignacion especifica de recursos.


EJEMPLOS DE PROYECTOSEJEMPLOS DE PROYECTOS

• Adquisición de una empresa• Desarrollo de nuevos productos• Planificación de nuevas localizaciones

• Ejecución de auditorías• Campañas publicitarias• Administración de una campaña de ayuda en

desastres

• Certificación de calidad• Alianza estratégica


DEFINICIONES PRELIMINARESDEFINICIONES PRELIMINARES• ADMINISTRACION DE PROYECTOSADMINISTRACION DE PROYECTOS• PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT

es el conjunto de

conocimientos,

habilidades,

herramientas y

técnicas;

aplicadas a las actividades a realizar, para satisfacer

los requerimientos del Proyecto



• PROGRAMA:

Metodo sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar Proyectos.



• STAKEHOLDERSTAKEHOLDER

• personas u

• organizaciones

• activamente comprometidas en el proyecto o

• cuyos intereses puedan ser afectados como

resultado de la ejecución o finalización del

Proyecto


DEFINICION Y DEFINICION Y ORGANIZACIÓN DE ORGANIZACIÓN DE

PROYECTOSPROYECTOS


DEFINICION DEL ALCANCE Y DEFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN LOS OBJETIVOS DE UN

PROYECTOPROYECTO


DEFINICION DEL ALCANCE DE UN DEFINICION DEL ALCANCE DE UN PROYECTO (1)PROYECTO (1)

• ¿Qué es el alcance del proyecto? ¿Es importante? ¿Para qué sirve?

• En cada organización existen proyectos por administrar. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y recursos para alcanzar un objetivo.



• No todos los proyectos son iguales, cada uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.

• Una etapa primordial en la administración de proyectos es la Planeación. Durante ésta se realizan actividades para estimar costos y recursos asegurando que el proyecto satisfaga las necesidades del cliente con la funcionalidad y calidad requerida.



• Es precisamente en esta etapa temprana del proyecto donde se debe definir el ‘Alcance’. Existen diversas teorías de cómo desarrollar un alcance, qué formato debe tener o qué aspectos debe incluir, sin embargo la finalidad es la misma: la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.

• Algunas recomendaciones útiles al momento de elaborar el alcance son:

• • Desarrollar un escrito o documento formal.



• • Detallar claramente qué actividades y procesos son parte del proyecto, es decir, el trabajo que debe ser realizado con el fin de entregar un producto con las características y especificaciones solicitadas.

• • De ser necesario, dividir el proyecto o entregable principal en fases más pequeñas. Esto facilitará la administración.

• • Definir los criterios que se utilizarán para determinar si el proyecto o fase ha finalizado exitosamente, es decir, los criterios de aceptación.



• • Tomar como base el RFP (Request For Proposal) o propuesta comercial, así como otros documentos relativos al proyecto definidos previamente.

• • Al definir el alcance, tener en mente que lo que no esté en el alcance está fuera del proyecto.

• • Formalizar la aceptación del alcance con el cliente.

• El alcance marca la pauta para la toma de decisiones futuras y realización de actividades a nivel operativo y nos ayuda a:



• •Mejorar la precisión en las estimaciones de tiempo, costo y recursos.

• •Facilitar la asignación clara de responsabilidades.• •Definir la línea base para la medición del

desempeño y control.• • Identificar, tanto el equipo de proyecto como el

cliente, el objetivo final del proyecto y sus entregables.

• • Desarrollar y confirmar un entendimiento común del proyecto entre ambas partes, cliente y equipo de proyecto.



• • Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido para terminar exitosamente. "Asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar exitosamente."

• Una vez formalizada la aceptación del alcance, no basta con guardarlo y olvidarse de él, es necesario llevar un control de los cambios que llegasen a surgir. Durante el desarrollo del proyecto, se puede necesitar una revisión o redefinición del alcance para reflejar estos cambios.



• La clara definición del proyecto es crítica para el éxito del mismo. Entre los factores que pueden surgir en la administración del proyecto y dificultar su desarrollo se encuentran la falta de entendimiento, documentación pobre (escasa, nula o confusa), objetivos ambiguos, altos costos, baja calidad, falta de comunicación, entre otros. Muchos de estos factores se pueden prevenir con un documento claro y sencillo: el alcance del proyecto.



• El alcance es solo una de las herramientas utilizadas en la Administración de Proyectos, que en conjunto buscan desarrollar la habilidad de administrar muchos proyectos con la menor cantidad de recursos. En ocasiones, no se le dedica el tiempo y la importancia necesarios a este tipo de herramientas sin embargo es importante considerar que son la base para el cumplimiento de las expectativas del proyecto.

• Los proyectos y su administración se desarrollan en un contexto más amplio que el proyecto en sí.



• Tanto el líder de proyecto como su equipo deben entender este contexto, el alcance es una de las herramientas de planeación que permite considerar un entorno más amplio. El administrar actividades día a día es necesario para el éxito del proyecto pero no es suficiente.


• Los objetivos son los propósitos del proyecto.• Son los elementos según los cuales un proyecto es

ORGANIZADO.• Un objetivo debe responder claramente la

pregunta ¿Qué pretende nuestro trabajo?• Los objetivos deben estar muy bien definidos.• En un trabajo de investigación o un proyecto no

pueden sobrar ni faltar objetivos, suman un todo. Tienen que ajustarse exactamente a lo que se quiere alcanzar con nuestro trabajo.

DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO (1)UN PROYECTO (1)


• Los objetivos deben ser congruentes entre sí y no ser ambiguos.

• Los objetivos deben expresarse con claridad para evitar posibles desviaciones del proceso de investigación.

• Los objetivos deben ser posibles de alcanzarse.• Los objetivos deben ser cuantificables. Los

objetivos deben ser de “alta calidad”.• Deben ser finitos.• Cada objetivo debe tener un indicador.



Generales.

Específicos.

Responden a una acción.Se redactan con un infinitivo.Se refieren a un objeto(s). El cual debe ser mesu-rable.

TIPOS DE OBJETIVOS EN UN TIPOS DE OBJETIVOS EN UN PROYECTOPROYECTO

OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOSESPECIFICOS

GENERALIDADESGENERALIDADES


Objetivo GeneralObjetivo General

• El objetivo general es el impacto directo que se logrará como resultado de la aplicación del método científico en la resolución de un problema concreto.

• Responde a la pregunta ¿Para qué hacer el proyecto?


Objetivo GeneralObjetivo General• Normalmente este objetivo es individual.

• Enmarca los alcances del proyecto en forma global.

• Tiene estrecha relación con el problema a resolver y su solución.


Objetivo GeneralObjetivo General• El objetivo general no se puede redactar de

una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiado para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que lleve al investigador a exponer en muy pocas líneas el fruto de su trabajo.


Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Generalmente existen muchos objetivos

específicos.• Estos objetivos enmarcan todas aquellas acciones,

que se convierten en los propósitos específicos que el proyecto debe alcanzar y cuya sumatoria nos lleva, sin duda alguna, a la obtención del objetivo general y por ende a la solución del problema planteado.


Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Responden a la pregunta ¿Qué es lo que el

proyecto pretende alcanzar?

• Deben ser 100% verificables.

• Deben exponer alta calidad.

• Deben se finitos.

• Debe plantearse una metodología para alcanzarlos .


Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos no se pueden

redactar de una forma ligera. Debe ser cuidadosamente estudiados y analizados para lograr ubicar las palabras y la redacción exacta que le permitan al investigador a exponer en forma muy clara todas y cada una de los alcances individuales del trabajo planteado .


Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• Los objetivos específicos deben ser

escogidos cuidadosamente para no saturar la formulación del proyecto con una gran cantidad de acciones que no tienen una importancia trascendental.


Objetivos EspecíficosObjetivos Específicos• No hay que confundir los objetivos

específicos con actividades del proyecto.


Meta• La META pretende resolver el problema, la

misma no siempre se puede alcanzar. Deberá ser evaluada en el tiempo, esto podría ocurrir inclusive años después de haber finalizado un proyecto. Una meta es más amplia que el objetivo general y debería responder a la pregunta ¿por qué se debe realizar el proyecto?, se obtiene observando el problema y asignándole una solución, se redacta bajo una estructura que permite medir su indicador en el tiempo.

• Existe una meta general para el proyecto la cual está relacionada con el objetivo general, la solución y el problema.


Indicadores• Es el parámetro con el cual se mide un

objetivo.

• Existen cuantitativos y cualitativos.

• Los indicadores cuantitativos deben tener unidades.

• Los indicadores se extraen de las metas.

• Con ellos se evalúa el proyecto.


SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO EQUIPO DEL PROYECTO


CUALIDADES DE UN GERENTECUALIDADES DE UN GERENTE

• FACILITADOR: FACILITADOR:

• COMUNICADOR:COMUNICADOR:

• CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:CAPAZ DE TOMAR DECISIONES:


SELECCIÓN DEL EQUIPOSELECCIÓN DEL EQUIPO

• COMPETENCIA TECNICA: COMPETENCIA TECNICA:

• SENSIBILIDAD:SENSIBILIDAD:

• DEDICACION:DEDICACION:


ESTRUCTURA ORGANICA ESTRUCTURA ORGANICA


PLANIFICACION DE PLANIFICACION DEPROYECTOPROYECTO


Uso de Recursos / Costos

Tiempo

Concepción

Desarrollo

Implementación

Cierre

Ciclo de vida de ProyectosCiclo de vida de Proyectos


Establecer objetivos

Investigar

Estudiar alternativas

Establecer criterios

Estimar programa

Desarrollar Presupuesto

Preliminar

Aprobación

FASE I

Concepción



Plan de Recursos

Personal

Materiales

Equipos

Fondos

Plan General

Alcance

Tiempos

Costos

Especificaciones

Riesgos

FASE II

Desarrollo



Organización

Comunicación

Liderazgo del Proyecto

Motivación

Tomar decisiones

Resolver problemas

Monitoreo

Acción Correctiva

FASE III

Implementación



•Negociar desactivación

•Reducción progresiva

equipos proyecto

•Evaluación Final

•Lecciones aprendidas

FASE IV

Cierre



Recursos del ProyectoRecursos del ProyectoPersonas

Información y Tecnología

Equip

os

Materiales

Fondos

Edifi

cios

y

Terr

enos


Recursos

Tie

mpo

s Costos

Resultados / Tecnología


Factores críticos en la Administración Factores críticos en la Administración de Proyectosde Proyectos

Sistemade

Administración Equipo

de Proyecto

Gerentede Proyecto


El Gerente de Proyecto - El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesResponsabilidades

• Responsabilidades– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas

áreas de la organización

– para alcanzar los objetivos del proyecto

– definir la metodología de trabajo

– proveer recursos

– asegurar contrataciones adecuadas

– evaluar progresos

– establecer medidas correctivas

Gerentede Proyecto


El Gerente de Proyecto - ResponsabilidadesEl Gerente de Proyecto - Responsabilidades

• Competencias– Liderazgo– Comunicación– Coordinación– Motivación– Negociación– Capacitación

Gerentede Proyecto


Equipo de ProyectoEquipo de Proyecto

• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto• representan generalmente áreas funcionales u

organizaciones• desempeñan roles específicos• su número suele variar durante el avance del proyecto

• al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones

Equipode Proyecto


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de ProyectosSistema

de Administración

Sistema de Información

Estructura Organizacional


Director

Ejecutivo

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Coordinación

de Proyectos

ORGANIZACION FUNCIONAL

Personal afectado a Proyectos


de Administración


DirectorEjecutivo

ProjectManager

ProjectManager

ProjectManager

Coordinaciónde Proyectos

ORGANIZACION POR PROYECTOS



de Administración


Director

Ejecutivo

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente de

Project

Managers

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Coordinación

del Proyecto A

ORGANIZACION MIXTA


Coordinación

Proyecto B

Estructura de Matriz


de Administración


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos

• Sistema de Información– proporciona los medios para la planificación

integradora y el control del proyecto

– provee una base de información de• desempeño• el uso de recursos• los costos incurridos• interrelaciones• tiempos y costos proyectados para la terminación

del proyecto

Sistemade

Administración


Sistema de Administración de ProyectosSistema de Administración de Proyectos

Condiciones que destacan su importancia

• Esfuerzo de magnitud

• Necesidad de coordinación

• Incorporación de conocimientos y competencias

• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios

• Independencia de las áreas funcionales

• Importancia crucial del éxito del Proyecto

Sistemade

Administración


Métodos de Planificación de RedMétodos de Planificación de Red

• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí

• que pueden representarse por un diagrama de red

• formado por nodos y arcos que representan las relaciones


PERT (Program Evaluation PERT (Program Evaluation and Review Technique)and Review Technique)

• Creada en la década del 50

• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de EEUU

• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas


CPM (Critical Path Method)CPM (Critical Path Method)

• Creada en la década del 50

• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont

• para la programación de operaciones de mantenimiento durante la suspensión de actividades


• Identifican y organizan las actividades• Proporcionan una base de discusión• Permite estimar el tiempo de finalización de

los proyectos y sus interrelaciones• Se ponen de relieve actividades que pueden

retrasarse sin afectar la finalización del proyecto permitiendo liberar recursos para otras actividades

• Permite analizar las consecuencias de cambios en tiempos y costos

Ventajas de los métodosVentajas de los métodos


Pasos en la Administración de Pasos en la Administración de ProyectosProyectos

descripción del proyectodescripción del proyecto

elaboración del diagrama de redelaboración del diagrama de red

estimación del tiempo de terminaciónestimación del tiempo de terminación

monitoreo de los progresos del proyectomonitoreo de los progresos del proyecto


1.- Descripción del Proyecto1.- Descripción del Proyecto

• Punto final: producto / servicio• Descripción de todos los aspectos que lo

componen• Actividades y relaciones de precedencia

– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse

– Precedencia: secuencia de actividades


2.- Elaboración del diagrama 2.- Elaboración del diagrama de redde red

• Red de actividades en arcos (AOA)– Actividades = arcos– Nodos = eventos

1

2

3 4

S

T

U

S y T deberán completarseantes de que se inicie U


2.- Elaboración del diagrama 2.- Elaboración del diagrama de redde red

• Red de actividades en nodos (AON)– Enfoque orientado a actividades

S

T

US y T deberán completarseantes de que se inicie U


Traslado de HospitalTraslado de HospitalActividad Descripción Predecesor

A Seleccionar personal administrativo y médicoB Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismoC Seleccionar el equipo AD Preparar los planos y la distribución física para B

la construcción definitivaE Llevar los servicios públicos al predio BF Entrevistar solicitantes e incorporar personal de

enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad AG Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo CH Construir el hospital DI Desarrollar un sistema de información AJ Instalar el equipo E,G,H,K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J


Actividad en los nodosActividad en los nodos

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividad dE


Red AON para el proyecto Red AON para el proyecto del Hospitaldel Hospital

I15

A F K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4


TIEMPOS DE INICIO Y TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS PROXIMOSTERMINACIÓN MAS PROXIMOS

• Tiempo de inicio mas proximo (ES) Ftc– es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la precede

en forma inmediata

– cuando la preceden varias actividades (ES) FtC es el mayor de los tiempos

• Tiempo de terminacion mas proximo (EF) Ftf es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada EF = ES + t

Ftf = Ftc + dE


Nodos – Fechas tempranasNodos – Fechas tempranas

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividad t (dE)

Tiempo de iniciomas proximo

ES

Tiempo de terminacionmas proximo

EF


12 I 2715

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

C GINICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4

Rutas A-I , A - FRutas A-I , A - F


Ruta A – C – G Ruta A – C – G 12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

B D H9 10 40

E J24 4


Rutas B – D – H , B – E - J Rutas B – D – H , B – E - J 12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 J24 4


Llegada al nodo JLlegada al nodo J12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 K12 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J24 4


Llegada al nodo KLlegada al nodo K12 I 27

15

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4


12 I 2715

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 10 6

12 C 22 22 G 57INICIO 10 35 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 4

Camino CríticoCamino Crítico: secuencia de actividades, entre : secuencia de actividades, entre comienzo y final, que requiere más tiempo comienzo y final, que requiere más tiempo


TIEMPOS DE INICIO Y TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN MAS LEJANOSTERMINACIÓN MAS LEJANOS

• TIEMPO DE TERMINACION MAS LEJANO LF (FTF)– es igual al tiempo de inicio más lejano de la

actividad que la sigue en la secuencia en forma inmediata.

– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata la LF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades

• TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS (FTC)TIEMPO DE INICIO MAS LEJANO LS (FTC)– es igual al tiempo de terminación más lejano menos

la duración esperada de la tarea

– LS = LF – t


Representación completa del nodoRepresentación completa del nodo

12 C 2214 10 24

Actividad

Duración de la actividad

dE

Fecha tempranade comienzoFtc (ES)

Fecha tempranade finalizaciónFtf (EF)

Fecha Tardía de ComienzoFTC (LS)

Fecha Tardíade Finalización FTF (LF)


12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 6912 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63


Llegada al nodo ALlegada al nodo A

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 599 10 40

9 E 33 59 J 6324 59 4 63


Llegada al nodo BLlegada al nodo B

12 I 2748 15 63

0 A 12 12 F 22 63 K 692 12 14 53 10 63 63 6 69

12 C 22 22 G 57INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN

0 B 9 9 D 19 19 H 590 9 9 9 10 19 19 40 59

9 E 33 59 J 6335 24 59 59 4 63


TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITALNOMBRE DE TAREA

A

SELECCIONAR PERSONAL

B

SELECCIONAR EL LUGAR

C

SELECCIONAR EL EQUIPO

D

PREPARAR LOS PLANOS

E

LLEVAR LOS SERVICIOS

F

ENTREVISTAR CANDIDATOS

G

COMPRAR EQUIPOS

H

CONSTRUIR HOSPITAL

I

DESARROLLAR UN SISTEMA

J

INSTALAR EQUIPO

K

CAPACITAR AL PERSONAL


TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL


TRASLADO HOSPITALTRASLADO HOSPITAL

Id Nombre de tarea Dur

A Seleccionar personal 12

B Seleccionar lugar 9

C Seleccionar el equipo 10

D Preparar planos y 10

E Llevar los servicios 24

F Entrevistar solicitante 10

G Comprar equipo 35

H Construir el hospital 40

I Desarrollar un sistema 15

J Instalar el equipo 4

K Capacitar al personal de 6

07/1014/1021/1028/1004/111/1 11 02/1209/1216/1223/1230/1206/0113/01

septiembre octubre noviembre diciembre enero


HOLGURA• La holgura de una actividad (H) es la máxima

cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la duración total del proyecto.

• Se puede calcular de dos modos

H = FTF – Ftf H = FTF – Ftf (LF - EF) (LF - EF) (S/INICIO & F/TERMINACION)(S/INICIO & F/TERMINACION)

(L/LEJANO& E/PROXIMO)(L/LEJANO& E/PROXIMO)

H = FTC – Ftc H = FTC – Ftc (LS - ES)(LS - ES)


Cálculo de Holguras

Nodo Duración ES LS HolguraA 12 0 2 2B 9 0 0 0C 10 12 14 2D 10 9 9 0E 24 9 35 26F 10 12 53 41G 35 22 24 2H 40 19 19 0I 15 12 48 36J 4 59 59 0K 6 63 63 0


4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

• Supuestos– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)

– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

Nodo Duración ES LS HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37


• Para terminar en la semana 69, el gerente de proyectos tendrá que ahorrar dos semanas en C-G-J-K , una de las dos semanas tendrá que ser en D-H

• Si consigue ese ahorro habrá dos caminos críticos: C-G-J-K Y D-H-J-K

4.- Monitoreo de los avances del Proyecto

50 - GESTION DE OPERACIONES –

4.4.-- Monitoreo de los avances del Proyecto Monitoreo de los avances del Proyecto

• Supuestos

– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)

– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)

Nodo Duración Ftc FTC HolguraC 10 16 14 -2G 35 26 24 -2J 4 61 59 -2K 6 65 63 -2D 10 10 9 -1H 40 20 19 -1E 24 10 35 25I 15 16 48 32F 10 16 53 37


Estimaciones probabilísticas de TiempoEstimaciones probabilísticas de TiempoIntroducción de factores de incertidumbreIntroducción de factores de incertidumbre

El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien

El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad

El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requerirá para la realización de la tarea


Distribución de probabilidadesDistribución de probabilidades• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se

considera como una variable aleatoria derivada de una distribución de probabildad beta

a m b

media


SupuestosSupuestos

• Es posible estimar con precisión a,m, y b.

• Se considera que las magnitudes definen un rango de tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes estarán a cargo de las actividades

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son remotas


CálculoCálculo• La media se calcula ponderando

• La varianza para cada actividad

64 bma

te++=

)6

(2

2 ab−=σ


Análisis de probabilidadesAnálisis de probabilidadesActividades variables independientesActividades variables independientes

• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto– Te=Σ tiempos en la ruta crítica

• Varianza en la ruta

• Probabilidad de terminación en una fecha determinada

)6

(2

2 ab−=σΣ(Varianzas en la ruta crítica)

σ 2

TeTz

−= Tabla distribuciónNormal


Consideraciones sobre costos• Tiempo Normal TN(NT): el necesario para completar la

actividad en tiempos normales• Costo Normal CN(NC): el relacionado con el tiempo

normal• Tiempo Intensivo TI(CT): tiempo más corto posible• Costo Intensivo CI(CC): relacionado con el tiempo

intensivo• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos,

el costo de intensificación para acortar una semana

COSTO DE INTENSIFICACIÓN POR SEMANA=

CI – CN / TN - TICI – CN / TN - TI


Relaciones entre costos y tiempo Relaciones entre costos y tiempo

8000

7000

6000

5000

4000

3000

2000

05 6 7 8 9 10

Tiempo Intensivo Tiempo Normal

Cost

o di

rect

o (p

esos

)

Costo Intensivo

Suposición de costo lineal

Costo Normal

Costo de reducirel tiempo dos semanas


Programa de costo mínimoPrograma de costo mínimo

• Se determina el camino crítico

• Se identifican las actividades que tengan el costo de

intensificación más bajo por semana

• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo

más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de

costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del

acortamientos


Software de proyectosSoftware de proyectos• Capacidades

– Diagramas Gantt– Diagramas PERT/CPM– Informes de estado– Informes de rastreo– Múltiples proyectos

• Productos– Primavera– Microsoft Project– Scitor


ConclusionesConclusiones

• Solamente mediante la administración de Proyectos• se puede garantizar

– la coordinación de diferentes actividades– la disponibilidad oportuna de los recursos

– lograr los resultados del Proyecto• en los tiempos programados• a los costos presupuestados

– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

TEMA 03: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Education

Transcript of TEMA 03: ADMINISTRACION DE PROYECTOS