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1

ÍÍÍNNNDDDIIICCCEEE

Pag. N°

Índice ......................................................................... 1

Introducción .................................................................... 2

Objetivos .......................................................................... 3

Marco teórico ................................................................ 4

Aprendizaje para la solución de problemas ............. 4

La creatividad en la solución de problemas ............. 10

Aplicación de los seis sombreros para pensar ............. 13

Coaching organizacional ............................................ 19

Work flow ................................................................ 24

Conclusiones ................................................................ 36

Bibliografía ................................................................ 37

Anexos .......................................................................... 38

2

INTRODUCCIÓN

En el presente escrito se plantean algunas sugerencias en torno a la

definición de creatividad. Se describen algunos elementos que contribuyen a

su desarrollo y algunos que la obstaculizan. Se considera que la creación del

problema y la conciencia son aspectos nodales en la definición de la

creatividad.

Hay una innumerable cantidad de técnicas para la solución de problemas

aplicando la creatividad. Aquí se describen algunas que pueden ser más o

menos descriptivas de muchas otras: Seis Sombreros Para Pensar, Lluvia de

Ideas, Asociación Forzada, Creates, PercepSight!, MindMapping, Sinéctica. Se

Se define que un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de

competencias genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en

aquellas situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están

relacionadas con el rendimiento de la organización. Coaching es el arte de

trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.

Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de

nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se

denomina cambio paradigmático o cultural. El coaching y el Workflow son

actividades para solucionar problemas organizacionales. El workflow es

“cualquier activida”' desarrollada 'en serie o paralelo' por 'dos más

miembros' de un equipo de trabajo para lograr un 'objetivo común' de acuerdo con unas reglas preestablecidas.

En el trabajo que se detalla a continuación se explicará de una manera clara

en que consisten los pasos a seguir para la solución de problemas, así como

también las técnicas que pueden ayudar a desarrollar la creatividad.

3

OBJETIVOS

Que el estudiante o profesional aprenda a :

Utilizar la creatividad como una herramienta más para la solución de

problemas.

Conocer las diferentes técnicas existentes para poder desarrollar de

una forma práctica la creatividad.

Aplicar de una forma óptima la creatividad para la solución de

problemas.

4

MMMAAARRRCCCOOO TTTEEEÓÓÓRRRIIICCCOOO

AAAPPPRRREEENNNDDDIIIZZZAAAJJJEEE PPPAAARRRAAA LLLAAA SSSOOOLLLUUUCCCIIIÓÓÓNNN DDDEEE PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAASSS

El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemológico.

Sin embargo existen aproximaciones a su estudio, que la abordan desde

diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad como

una característica de la persona, como un proceso, pero la más generalizada,

es la que la ha considerado como sinónimo de una capacidad extraordinaria

de resolución de problemas. En este sentido, se han planteado estrategias

específicas para proporcionar herramientas que ayuden a la solución creativa

de problemas. Un problema es una situación en la que se intenta alcanzar un

objetivo y se hace necesario encontrar un medio para conseguirlo. Este

objetivo no se puede alcanzar con el repertorio comportamental actual del

organismo; éste debe de crear nuevas acciones o integraciones.. Es probable

que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada

representación de éste. La representación de un problema consiste

esencialmente en la interpretación o comprensión que del mismo realiza la

persona que tiene que resolverlo. El proceso de resolver problemas puede

enfrentar obstáculos importantes. Dentro de los obstáculos más comunes

destacan:

La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.

La incapacidad de adaptar las formas de percepción.

La excesiva familiaridad con un asunto también puede frenar la

creatividad.

Bloqueos sociales o culturales.

Bloqueos emocionales.

Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no son

sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio

su solución puede ser producto de habilidades técnicas. El ver el problema

significa integrar, ver, asociar donde otros no han visto. En este acto de darse

cuenta, de conciencia, intervienen componentes actitudinales, sociales y

afectivos entre otros. Sin embargo, también participan procesos fisiológicos..

La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiológico que le explica y,

al parecer, está ubicada en el hemisferio derecho. La explicación supone que

una de las posibles bases fisiológicas de la creatividad es el "desarrollo de

niveles jerárquicos de inclusión, asociados con la actividad de circuitos de

5

convergencia". Además, se postula que la creatividad, en alguna medida, se

relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios.

Uno de los problemas más comunes a la psicología y a la educación es el

desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas que

contribuyan al desarrollo cognoscitivo del desarrollo del ser humano.

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Una vez que se han detectado los posibles problemas existentes en una

empresa u organización, debemos de definir las áreas sobre las cuales será

planteada la solución para los requerimientos; esta solución debe de estar

delimitada de acuerdo a los parámetros que proporcionen los problemas y no

abarcar mas allá de los que indica una posible solución.

Esta etapa contempla 7 pasos que permitirán definir adecuadamente los

alcances y fronteras de un proyecto, en estos pasos se permite establecer una

guía de operación en el desarrollo del proyecto.

Los pasos son los siguientes:

1.- Determinar el alcance y los objetivos.

2.- Crear una visión.

3.- Adoptar una metodología en la planeación.

4.- Organizar y definir los recursos necesarios.

5.- Definir el equipo de trabajo.

6.- Preparar un plan de trabajo.

7.- Obtener o confirmar los requerimientos de acuerdo al plan desarrollado.

Creatividad e Innovación El desarrollo de proyectos no solo implica la solución de problemas, sino

también consiste en definir la mejor solución posible tomando como base

aspectos que sean considerados como únicos o específicos para la solución.

Para estos procesos se considera importante la aplicación de la creatividad e

innovación en la solución de los problemas.

Innovación Es una herramienta que permite aprovechar los cambios como una

oportunidad para generar soluciones no existentes.

Creatividad

6

Es el proceso de definir y elaborar aspectos nuevos tomando como

herramienta la innovación. Con la creatividad provocamos elementos nuevos

cuyas características no son conocidas.

Técnicas de reto de ideas y de análisis de errores

Técnica de reto de ideas

Es una técnica creada con la finalidad de ayudar a definir alternativas de

solución para algunos problemas.

El procedimiento recomendado es el siguiente:

a) Explorar el problema.

b) Elaborar preguntas

c) Seleccionar una situación y retarla.

d) Contestar las preguntas e) Sugerir alternativas de solución.

Técnicas de análisis de errores

Es otro tipo de procedimientos que ayudan a detectar deficiencias en una

idea, situación o concepto. La manera de utilizar esa técnica es siguiendo los

pasos que se mencionan a continuación:

a) Definir el problema, idea, situación o concepto.

b) Identificar posibles errores.

c) Pensar la manera de corregirlos.

d) Analizar las alternativas de corrección y sugerir las que sean factibles.

7

Estrategias para el desarrollo de inventivas

El uso de una estrategia que nos permita obtener la mejor solución posible

implica aplicar conceptos novedosos y únicos en la solución de nuestro

problema, la técnica mas utilizada dentro del desarrollo de proyectos es la

estrategia de inventiva. Se inicia con el análisis de la situación, que equivale

a la exploración del problema y posibles aspectos que intervengan e influyan

en el mismo. La segunda fase corresponde a seleccionar todas la ideas del

proceso de análisis, evaluarlos y seleccionar las mejores que cumplan con el

enfoque con el cual queremos solucionar el problema.

La fase de generación de ideas corresponde a todo el trabajo que se

desarrolla para particularizar la situaciones de solución de los problemas.

generalmente en este paso se realizan las investigaciones necesarias ( bibliográfica, de campo, de casos, etc. ).

La ultima fase toma 2 caminos que pueden ser utilizados como complementos

o vías únicas dentro del desarrollo del proyecto. Estas alternativas indican la

posibilidad de diseñar algo nuevo, o bien basar la solución en un diseño existente y mejorarlo.

Necesidades

Definición del Problema

1.- Determinar metas y Objetivos.

Definir el alcance del problema.

Evaluar características favorables y desfavorables.

Entender las metas y objetivos de la empresa con respecto a los

requerimientos y expectativas de crecimiento.

Lista y definición de los objetivos y metas que se buscan.

Revisar posibles factores de éxito o fracaso.

Planear un calendario inicial.

2.- Crear una Visión Inicial.

Revisar, recopilar, leer todas las fuentes de información de la empresa.

determinar la influencia de los objetivos.

Visita a otras empresas.

8

Formular una visión que muestre el objetivo (Datos / Sistema), y el

ambiente con las oportunidades y objetivos previos.

Hacer promesas razones para generar entusiasmo y soporte.

3.- Adoptar una Metodología.

Formular y estar de acuerdo con los principios esenciales y los

requerimientos de una metodología.

Evaluar los métodos de planeación actuales y los estándares de la

organización.

Aprender y familiarizarse con los tipos de metodología.

Seleccionar una metodología y tener referencias de ella.

Implantar la metodología en el proyecto.

Generar una tabla preliminar de contenido.

4.- Disponer de los Recursos Suficientes.

Experiencia.

Material físico.

Material tangible (conocimientos, ideas, etc.).

Documentación (bibliografía, material disponible).

Recursos humanos.

Recursos financieros.

5.- Crear un Equipo de Trabajo.

Es uno de los pasos mas importantes del proceso de planeación. Debe

existir acuerdo en la selección de las herramientas y metodología para

evitar ineficiencias que impidan al equipo de trabajo progresar y concebir el objetivo deseado.

Existen 4 puntos importantes:

1.- Debe de haber un líder.

2.- Los miembros del equipo deben de ser creíbles y acreditados.

3.- Los miembros del equipo deben entender y estar de acuerdo con las metas.

4.- Debe existir múltiple cooperación y compañerismo.

9

6.- Preparar un Plan de Trabajo.

El plan de trabajo se refiere a la calendarizacion y planeación de todas la

actividades que deben de realizar los miembros del equipo para llevar a

cabo el proyecto. Es importante que cada actividad sea referenciada para

ser terminada en el tiempo señalado. Un buen plan de trabajo debe de ser

realizado por el líder ( generalmente ) y analizado o completado por los miembros del equipo.

Un plan de trabajo generalmente contiene los siguientes aspectos:

Introducción.

Descripción de tareas.

Duración esperada, esfuerzos estimados.

Diagramas de Grantt y resumen del calendario.

Responsabilidades diarias / semanales. Status de proyectos.

7.- Obtener / Confirmar las Obligaciones Responsabilidades

El proyecto diseñado es una idea tangible que resulta en un plan, sin

embargo, es necesario que las actividades que compongan a ese plan

tengan la aprobación de los niveles superiores. Por ej. cuando se trata de

un proyecto tecnológico ( Sistema de Información ) este abarca a muchas

areas estratégicas de la empresa, por lo que no seria posible si no se esta de acuerdo en esos niveles.

Los objetivos que se buscan en esta etapa se mencionan a continuación:

Presentar el material desarrollado.

Realizar juntas y presentaciones con los administradores.

Presentar hoja de actividades que confirmen el entendimiento de los

objetivos y metas iniciales además del resultado final.

Confirmación por escrito del inicio o continuidad de la empresa. Proporcionar un proyecto que fortalezca a la empresa.

10

LLLAAA CCCRRREEEAAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDD EEENNN LLLAAA SSSOOOLLLUUUCCCIIIÓÓÓNNN DDDEEE PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAASSS

Hay una innumerable cantidad de técnicas . Aquí se describen algunas que

pueden ser más o menos descriptivas de muchas otras.

Seis Sombreros Para Pensar

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un

papel o un "rol", Edward de Bono propone la adopción de Seis Sombreros

(blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de

actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de

vista o enfoques. Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente

proporcionando datos objetivos. Ponerse el sombrero Rojo, significa actuar

emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está

trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del

sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crítico centrado en las

desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo, significa

adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores

positivos. Adoptar el color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad,

de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.

Lluvia de Ideas

Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente.

Osborn fue el desarrollador de esta técnica. Su uso, en sus inicios, estaba

orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad. El procedimiento generalmente consta de cuatro fases:

1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables,

buenas, pertinentes, etc. El facilitador incita a los participantes a dar

ideas anotando todas las aportaciones. No está permitida ninguna

forma de crítica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.

2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.

3. Los equipos evalúan la organización y clasificación de las ideas,

aportando sugerencias para la mejora.

4. En una sesión plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementación.

11

Asociación Forzada

Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos

iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la

situación o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera

palabra que se le ocurra, sin relación con el problema. Posteriormente se

toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u oración

conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solución al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solución.

Creates

Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las

preguntas más generales forman el acrónimo "creates". C, de Combinar; R de

Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de Transformar; E,

de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la técnica se proponen una

serie de preguntas, generalmente agrupadas para cada uno de los términos

arriba mencionados.

PercepSight!

Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada a la solución de

problemas. La persona que busca resolver el problema, busca en el medio

ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se

detiene a observar las cosas diferentes, que más llaman su atención o que más

le gustan o significan, buscando ahí la clave "oculta" en la solución, el

replanteamiento o redefinición del problema. Generalmente los participantes, antes de usar esta técnica, reciben entrenamiento en habilidades de atención.

MindMapping

Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica consiste en partir de

una idea principal y desarrollar entre y cinco y 10 ideas alrededor de ella;

posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10

anteriores y así sucesivamente. Se supone que al usar esta técnica, el

pensamiento está trabajando creativamente de manera natural. La técnica

permite la organización de ideas, la memoria visual, la asociación,

organización, enfoque, reestructura, presentación. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la asistencia de algún software.

12

Sinéctica

Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al

problema. Las palabras operadoras más comunes son: Substraer, añadir,

sustituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorsionar, animar, entre otras

más. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.

13

AAAPPPLLLIIICCCAAACCCIIIÓÓÓNNN DDDEEE LLLOOOSSS SSSEEEIIISSS SSSOOOMMMBBBRRREEERRROOOSSS PPPAAARRRAAA PPPEEENNNSSSAAARRR

El propósito de los seis sombreros para pensar es desembrollar el

pensamiento; de modo que el pensador pueda utilizar un modo de pensar

después de otro, en lugar de hacer todo al mismo tiempo o intentarlo. La

mejor analogía es la impresión a todo color. Se imprime cada color por

separado y al final se reúnen todos y se ve el conjunto.

El método de los seis sombreros para pensar está diseñado para sacar el

pensamiento del estilo argumentativo habitual y llevarlo a un estilo

cartográfico. Esto hace del pensamiento un proceso de dos etapas. La

primera es elaborar el mapa. La segunda es elegir la ruta en el mapa. Si el

mapa es suficientemente bueno la ruta mejor suele ser obvia. Tal como en la

analogía de la impresión a color, cada uno de los seis sombreros pone un tipo

de pensamiento en el mapa.

El mayor valor de los sombreros es su misma artificialidad. Brindan una

formalidad y una convención para requerir cierto tipo de pensamiento tanto

de nosotros mismos como de los demás. Fijan las reglas del juego del

pensamiento. Cualquiera que los juegue va a conocer estas reglas.

Cuanto mas se utilicen los sombreros mas se integraran a la cultura del

pensamiento. Todos los miembros de una organización deberían aprender el

lenguaje básico de modo que se pueda Incorporar a la cultura.

El pensamiento en foco resulta así mucho mas potente. En lugar de perder

tempo en discusiones y razonamientos sin rumbo. se contará con un planteo

enérgico y disciplinado.

Al principio es posible que la gente se sienta un poco incómoda con el

uso de los sombreros. pero esta incomodidad desaparece apenas la

conveniencia del sistema resulta evidente. La primera utilización de

los sombreros será un pedido ocasional de usar uno en particular o

de. cambiar el negro par otro.

El gran valor de los sombreros es que proporcionan roles de pensamiento.

Un pensador puede enorgullecerse de representar cada uno de esos roles.

Sin la formalidad de los sombreros algunos pensadores se estancarían en un

modo único (generalmente el negro)

14

Sombrero Blanco

Blanco, virgen, hecho puros, números e información.

Sombrero Rojo

Emociones y sentimientos, también presentimiento e intuición.

Sombrero Amarillo

Luz del sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad.

Sombrero Negro.

Abogado del diablo, enjuiciamiento negativo, razón por la que no resultará.

Sombrero Verde

Fertilidad, creatividad, plantas brotando de las semillas, movimiento,

provocación.

Sombrero Azul

Moderación y control, director de orquesta, pensar en el pensamiento.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO

Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es

neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el

sombrero blanco, el pensador debería imitar a la computadora.

La persona que pide información debe enmarcar y precisar las preguntas a

fin de obtener información para completar vacíos de la información existente.

En la práctica existe un sistema doble de Información. El primer nivel

contiene hechos verificados y probados hechos de primera clase. El

segundo hechos que se cree que son verdaderos. pera que todavía no han

sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.

La credibilidad varia desde “siempre verdadero" hasta “nunca verdadero".

En el medio hay niveles utilizables, tales como “en general”, “a veces", y

“en forma ocasional”. Se puede presentar esta clase de Información con el

sombrero blanco siempre que se use el "marco” apropiado para indicar su

grado de probabilidad.

15

El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una dirección. El

pensador se esfuerza por ser mas neutral y más objetivo al presentar la

información. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes

pedirle a otro que 1o haga. Se puede optar por usarla o par quitárselo.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO

El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: “Así me siento con

respecto a este asunto”.

El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte

importante del pensamiento.

El sombrero hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en

parte del mapa y también del sistema de valores que elige la ruta en el mapa.

El sombrero provee al pensador de un método conveniente para entrar y salir

del modo emocional, así puede hacerlo de una manera que no resulta posible

sin este truco o instrumento.

El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los

demás cuando les solicita un punto de vista de sombrero rojo.

Cuando un pensador esta usando el sombrero rojo, nunca debería hacer el

intento de justificar los sentimientos o de basarlos en la lógica.

El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimientos. En primer lugar,

las emociones comunes, que varían desde las fuertes, tales como el miedo y

disgusto. Hasta la más sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los

juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos,

intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estéticos y otros tipos no

justificables de modo perceptible. Cuando una opinión consta en gran

medida de este tipo de sentimientos, también se la puede encajar bajo el

sombrero rojo.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO

El pensar de sombrero negro se ocupa específicamente del juicio negativo. El

pensador de sombrero negro señala lo que está mal, lo incorrecto y erróneo.

El pensador de sombrero negro señala que algo no se acomoda a la

experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro

señala por que algo no va a funcionar. El pensador de sombrero negro

16

señala los riesgos y peligros. El pensador de sombrero negro señala las

imperfecciones de un diseño.

El pensamiento de sombrero negro no es argumentación y nunca se lo debería

considerar tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos

negativos.

El pensamiento de sombrero negro puede señalar los errores en el proceso

del pensamiento y en el método mismo.

El pensamiento de sombrero negro puede confrontar una idea con el pasado

para verificar si encaja con lo ya sabido.

El pensamiento de sombrero negro puede proyectar una idea en el futuro para

verificar que podría fracasar o ir mal. Puede hacer preguntas negativas y

además no debería utilizarse para encubrir complacencia negativa o

sentimientos negativos, los que deberían utilizar el sombrero rojo.

El sombrero amarillo debe utilizarse siempre antes que el negro.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO

Es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la

luminosidad y el optimismo.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluación positiva del

mismo modo que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluación

negativa. Este abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lógico y

práctico hasta los sueños, visiones y esperanzas.

Indaga y explora en busca de valor y beneficio. Después procura encontrar

respaldo lógico para este valor y beneficio. El pensamiento de sombrero

amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a

esto, a menos que se califiquen adecuadamente otros tipos de optimismo. Es

constructivo y generativo. De el surgen propuestas concretas y sugerencias.

Se ocupa de la operabiliad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el

objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo. Este puede ser

especulativo y buscador de oportunidades. Permite además visiones y sueños.

El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforta

positiva(rojo) ni tampoco, directamente de la creación de ideas

nuevas(verde).

17

PENSAMIENTO SOMBRE VERDE

El sombrero verde es para pensamiento creativo. La persona que se lo pone

va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quines se hallen a su

alrededor, deben considerar el producto como un producto creativo.

Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberían usar sombreros

verdes.

El color verde es símbolo de la fertilidad del crecimiento y el valor de las

semillas.

La búsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de

sombrero verde. Hace falta ir más allá de lo conocido, lo obvio y lo

satisfactorio.

Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detienen en un punto

dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No

hacen falta razones para esta pausa.

En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza a

la del juicio. El pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra

nueva.

La provocación es un elemento importante del pensamiento de sombrero

verde y se simboliza con la palabra op. E utilizan las provocaciones para

salir de nuestras pautas habituales de pensamiento. Existen varias formas de

plantear provocaciones incluyendo el método de la palabra al azar.

El pensamiento lateral es una serie de actitudes , lenguajes y técnicas (que

incluyen movimiento, provocación y op.) para saltar de pautas en un sistema

auto organizado de pautas asimétricas . Se utiliza para generar conceptos y

percepciones.

PENSAMIENTO SOMBRERO AZUL

El sombrero azul es el del control. El pensador del sombrero azul organiza el

pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del

pensamiento necesario para indagar el tema.

El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quein

propone llama al uso de los otros sombreros.

18

Define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento. El pensamiento

de sombrero azul, establece el foco. Define los problemas y elabora las

preguntas. El pensamiento de sombrero azul determina las tareas de

pensamiento que se van a desarrollar.

Es responsable de la síntesis, la visión global y las conclusiones. Esto puede

ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y también al final.

Este monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de juego. El

pensamiento de sombrero azul detiene la discusión e insiste en el pensamiento

cartográfico. El pensamiento de sombrero azul refuerza y aplica la

disciplina.

Este pensamiento se puede usar en interrupciones eventuales para pedir un

sombrero. También puede utilizarse para establecer una secuencia gradual

de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza

respeta la coreografía.

19

CCCOOOAAACCCHHHIIINNNGGG OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCIIIOOONNNAAALLL

Un coach es un profesional que reúne un amplio espectro de competencias

genéricas, que le habilitan para trabajar con las personas en aquellas

situaciones, que suelen ser juzgadas como problemáticas y que están relacionadas con el rendimiento de la organización.

Las competencias genéricas de que hablamos, tienen que ver con la

capacidad de escuchar y conversar. Con la capacidad de distinguir

emocionalidades y fluir en ellas. Con tener distinciones en el ámbito corporal y saber actuar en consecuencia.

Las situaciones problemáticas más comunes, ante las que suele requerirse la ayuda de un coach tienen que ver con :

Dificultades de una persona o grupo de personas para alcanzar sus

propios retos. ·Dificultades de una persona o grupo de personas para

incorporarse a procesos de aprendizaje concretos.

Dificultades que surgen en el fluir de los procesos de negocio, que se

identifican con claridad "como problemas de relación entre personas" o

bajo el eufemismo de " problemas de comunicación " y que impiden

incrementar la productividad reduciendo los niveles de compromiso.

Por todo lo anterior, un COACH es aquella persona que, después de un

proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de

OBSERVAR los fenómenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo más poderoso e intervenir en ellos de la forma más efectiva posible.

La mirada del COACH

Un coach es capaz de distinguir , dentro de situaciones problemáticas,

aspectos de ellas que pueden ser considerados o convertidos en OPORTUNIDAD.

Un coach fija su atención en los procesos de negocio e identifica los juicios

que dificultan a los miembros de los equipos de trabajo coordinar acciones

con efectividad. Observa con atención su capacidad de aprendizaje y les

20

acompaña en la superación de los límites que ellos mismos se habían

impuesto.

Un coach sabe que las EMOCIONES son determinantes en los resultados que

se obtienen en las organizaciones. Entiende la emocionalidad como

predisposición a la acción que permite que ciertas cosas sean posibles y otras

no. La CONFIANZA es la emocionalidad desde la que opera el coach, sabiendo cómo generarla, reconstruirla y, en su caso, detectar su faltante.

Un coach sabe dónde se encuentran la RESIGNACIÓN y el

RESENTIMIENTO y sabe no sólo cómo desactivarlas, sino también cómo

prevenirlas. Sabe que el ASOMBRO y la LIVIANDAD son emocionalidades

que permiten aprender e innovar y que la AMBICIÓN y la PASIÓN son el

origen de un LIDERAZGO preciso. El coach sabe como abrir espacios donde

dichas emociones surjan.

El RESPETO es el marco ético por el que se rige el COACH. Su punto de

partida es que las diferencias dentro de un equipo provienen de las distintas

observaciones que aporta cada miembro. Y todas ellas son igualmente

legítimas. El criterio por el cuál unas serán más válidas que otras no es la

negación de su legitimidad, sino las posibilidades de acción que abran o cierren cada una de ellas.

Un coach MIRA a los seres humanos como seres en continuo proceso de

transformación, completándose y constituyéndose como tales seres humanos a

través de la relación con los otros. Por esta razón, denominamos a este tipo

de coach: coach ontológico.

El proceso de COACHING

Nuestra capacidad de acción y aprendizaje tiene límites. El coach busca

identificar, validar y / o disolver dichos límites y lo hace en procesos

individuales o de grupo, dependiendo de los logros que se pretendan alcanzar

y del tipo de acciones que se requieran para ello.

El COACHING es una conversación peculiar que habitualmente se inicia con

la petición de ayuda por parte de la persona que en ese momento considera

sentirse atrapado en un problema para el que no sabe qué acción tomar. Esta

persona, a la que llamamos COACHEE, se entrega desde la confianza y

permite que el COACH , durante la conversación, le proporcione una visión

21

diferente del problema que enfrenta; y a partir de ahí, nuevas posibilidades de

acción.

El trabajo del COACH consiste en convertir la conversación en una especie

de danza, donde el COACHEE marca el paso y la música de fondo es el RESPETO.

En el proceso de coaching quien declara la validez de lo conseguido no es el

COACH, sino el COACHEE. Esta es la grandeza del coaching frente a otras

propuestas de aprendizaje: NO IMPORTA QUE EL COACH SIENTA QUE

HA HECHO UN TRABAJO EXCELENTE, LO QUE IMPORTA ES EL

JUICIO DE SATISFACCIÓN DEL COACHEE Y, SI A PARTIR DEL COACHING, ES CAPAZ O NO DE TOMAR ACCIONES DISTINTAS.

El tipo de retos que hoy enfrentamos en nuestras organizaciones, requieren de

un tipo de relaciones distintas de las que hasta ahora hemos mantenido y

propiciado. Los que se preocupan por el rendimiento de sus organizaciones

buscan desde hace tiempo las claves para mantener y desarrollar

determinadas competencias que ahora llamamos "soft" y que permiten el avance de sus equipos que hoy es necesario.

Un COACH aglutina esas competencias y además sabe cómo otros las pueden

desarrollar. Tener competencias de coaching, se está haciendo tan necesario como mantener nuestro soporte tecnológico al día. "

¿QUÉ ES EL COACHING?

Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño.

Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de

nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural.

Cuando las acciones de una persona son 100 % consistentes con sus

compromisos, su desempeño es óptimo. El rol del coach gira para asistir al

coachee a formular nuevas posibilidades, compromisos más grandes y ambiciones apropiadas al juego que está jugando.

22

QUE NO ES EL COACHING?

El coaching no es aconsejar, dirigir o enseñar, es producir un cambio en la

forma en que el coachee (individuo coacheado) observa su medio ambiente y

sus circunstancias.

¿EN QUE CONSISTE EL COACHING?

Decimos que las acciones de las personas son correlativas a como perciben

una situación. Como el coaching se apoya en el compromiso de producir

acciones sin precedentes, es necesario cambiar la forma de observar de las

personas, o sea constituirlo en un observador diferente, para esto las personas aprenden nuevas prácticas.

El proceso de coaching consiste en generar una relación en la cual el coach

asiste a otra persona (el coachee), a lograr lo que por sí misma no puede. El

objetivo central de la actividad del coach es desarrollar la capacidad de acción de la otra persona.

Un Coach escucha los objetivos del coachee, observa sus acciones, detecta lo

que está faltando para el éxito y tiene conversaciones con él, lo que deriva en el logro de los resultados deseados.

IMPORTANCIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente

y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin

precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas

humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y

la creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar

objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para

compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

23

El Coaching mucho más que una herramienta para la gestión, es un MODO

DE SER Y DE HACER COTIDIANAMENTE EN LA GESTIÓN, es decir

trasciende más allá de cualquier técnica universal o receta de cocina

aplicable para todos por igual. Este modo de ser y hacer tiene por

consecuencia directa el representar una “pauta”, una guía, una forma de

dirigir a un equipo humano tanto desde su dimensión colectiva como desde cada una de las dimensiones individuales de las personas que lo componen.

El verdadero líder no tiene como aspiraciones principales el ser reconocido

como tal, no es eso lo que busca, sino más bien sus aspiraciones se canalizan

hacia el surgimiento propio y el logro de sus objetivos a través del

descubrimiento de nuevos líderes que reemplazarán paulatinamente sus

tareas específicas. El coach no está pre-ocupado de “quién se llevará el

crédito”, porque él de por sí ya se siente exitoso, y la manera de disfrutar ese

éxito es fortaleciendo, corrigiendo y potenciando su modo de ser y hacer, a

través de la observación de como otros van logrando, desarrollándose,

creciendo, aprendiendo y siendo cada vez más autónomos. El coach sabe que

su aprendizaje es permanente a la vez que exponencial, de ahí que siempre

tiene “sed” de aprender; de conocer y conocerse, de vivir y de vivirse, de

compartir y compartirse en la experiencia con otros que lógicamente también

buscan su desarrollo personal, profesional y en armonía sinérgica con el

desarrollo de su equipo de trabajo y de toda una organización.

Como todas las personas, este líder tiene competencias y habilidades técnicas

específicas, pero manejando desde sus competencias y habilidades tiene la

capacidad para generar en otros lo que a él lo complementa. Es un experto en su tema, y disfruta compartiendo sus conocimientos con otros.

Su interactividad con los colaboradores es tal que él faculta pero en la

conciencia que será también facultado. Tiene la capacidad de abrir puertas y

ventanas en los demás, a la vez que él está siempre en la apertura personal de

sus propias puertas y ventanas. Genera la inquietud suficiente, a través de

“preguntas precisas” más que de “afirmaciones certeras”, como para

despertar en otros la misma “sed” que él posee y caminar juntos en una

búsqueda común, con un nivel de compromiso mutuo realmente consistente, y

en la visión de saciar justamente esa sed que ahora es común. Así avanza, y

permite avanzar, se desarrolla y facilita el desarrollo de otros, se desplaza en

su ser modelo sin desplazar a nadie, y emerge desde sí mismo a través de los

otros para focalizar su energía y potencial en las necesidades de la organización.

24

WWWOOORRRKKK FFFLLLOOOWWW

Flujo de trabajo (workflow)

"Traducido libremente como 'flujo de trabajo'. Se define como 'cualquier

actividad' desarrollada 'en serie o paralelo' por 'dos más miembros' de un

equipo de trabajo para lograr un 'objetivo común' de acuerdo con unas reglas

preestablecidas. Se enfatiza: 'Cualquier actividad', implica que se refiere a

una amplia gama de actividades u operaciónes. 'En serie o paralelo',

evidencia que los pasos en la tarea pueden ser realizados uno tras otro, o

simultáneamente por diferentes personas o una combinación de las dos. 'Dos

o más miembros', significa que si una sola persona desarrolla una actividad,

esta no es workflow. Como su nombre lo sugiere, una actividad es workflow si

fluye de un individuo a otro. 'Objetivo común', las personas que participan en

un workflow deben estar trabajando hacia un objetivo común. Si trabajan en

proyectos independientes, no conforman un workflow.

Los procesos en todas las áreas de la organización moderna comparten un

elemento común: Están plagados de papel, formas, planillas y documentos

que deben ser originados por alguien en un rol determinado, procesados por

una cadena de personas que aportan datos, revisan, supervisan y controlan la

ejecución de los procesos incorporados o dependientes de dichos documentos,

auditan, aprueban o rechazan... todo debe quedar consignado. Esta

"tramitología" es especialmente importante para garantizar la satisfacción

del cliente, el control de calidad, la entrega a tiempo, la atención oportuna de

reclamos, etc, etc.

Es frecuente además que algunos procesos "se caigan" por la desaparición

inexplicable de una forma que no llegó o se perdió...

El desarrollo de aplicaciones tipo workflow hacen la vida más fácil para

todos. Los documentos y las formas se estandarizan junto con los procesos, se

definen las reglas, los responsables y ... desaparece el papel por lo menos en

las etapas intermedias. Los ahorros son inmensos, sin hablar del incremento

de la productividad que viene con de la mano de lo que llaman los

angloparlantes el accountability,o sea que cada funcionario es responsable a

cabalidad de su aporte a cada proceso -y responde por ello-. La

implementación de un workflow puede además tener beneficios colaterales:

25

¿Cuando fué la última vez que se revisaron los procesos en su

organización?

¿Se han documentado todos? ¿Están estandarizados?

El software de tipo workflow ha sido definido como una herramienta o

conjunto de herramientas que potencian a grupos de individuos en ambientes

de trabajo estructurados y no estructurados para administrar

automáticamente una serie de eventos recurrentes y no recurrentes, de tal

manera de alcanzar algún objetivo dentro del negocio de una organización.

Adicionalmente debe proporcionar una retroalimentación a los

administradores, para asegurar la oportunidad y habilidad de extender o

modificar las prácticas del negocio, a medida que cambia el medio ambiente del mismo.

La tecnología de workflow pretende aumentar la productividad del personal,

organizando su trabajo, ejecutando las tareas que debe realizar de acuerdo a

su rol dentro de la organización, manteniendo la documentación que sustenta cada caso y las instrucciones dadas.

Una característica clave de un sistema de flujo de trabajo tiene su expresión

en bloques funcionales críticos, los cuales se denominan las 3R y las 3P; es

decir, cuando se combinan Rutas, Roles y Reglas con los Procesos, Políticas

y Prácticas, la tecnología de flujo de trabajo llega a ser un habilitador de

aplicación. Otras características importantes serian: las tareas a realizar, la

gente que tomará parte, las herramientas que emplearán y los datos sobre los cuales trabajarán.

Uno de los principales beneficios son las mejoras en el servicio de atención a

clientes o usuarios internos de la organización pues, siempre se tendrá el

estado de cada caso, su documentación, la historia del caso, el personal que ha intervenido, y los tiempos y plazos de cada actividad.

También facilita la administración de la organización y proporciona seguridad, ya que se tiene el control del acceso a información confidencial.

Al optimizar los procesos es posible analizar el tiempo de ciclo del negocio por cada caso y así, obtener los costos involucrados en ellos.

26

Workflow

Es un concepto nuevo que ha tenido un origen relativamente antiguo, pero

que sólo hasta ahora luego de la unión de las diversas corrientes, logra su

estructuración como un flujo de trabajo para labores en conjunto.

Workflow es un administrador de flujos de trabajo, orientado a mejorar las

comunicaciones de las personas y de los procedimientos al interior de una

organización. Brinda la capacidad de definir los flujos de información y los

formularios que la presentan e integrarlos en forma flexible en la definición de estructura organizacional.

Es la automatización de procedimientos administrativos, comerciales o de

gestión. Trabaja mediante formularios electrónicos, a través de, los cuales los

usuarios llevan a cabo los diferentes pasos de un procedimiento determinado.

De esta manera se está facilitando la integración de las personas,

procedimientos y sistemas computacionales, ya que dichos formularios

pueden accesar los datos de los sistemas de información de la entidad.

ORÍGENES DEL WORKFLOW

El workflow como concepto nace de la unión de tres corrientes que en forma

separada buscaban un objetivo común; prestar ayuda para el trabajo grupal.

La primera de estas corrientes está basada en la " coordinación del trabajo

de las personas", que fue desarrollado por Fernando Flores en un innovador

software que logra de manera eficaz la comunicación entre los involucrados

en una tarea específica. Un ejemplo de esto es el correo electrónico, que permita el envío de mensajes por medio de un computador.

Una segunda corriente la constituyen las "imágenes", como medio de

transporte y proceso de la información. Esta corriente es más nueva que la anterior y viene dada por la última tecnología, como multimedia.

La tercera corriente es aquella que "automatiza los tramites" logrando un

mayor ordenamiento del trabajo. Esta corriente es más general que las

anteriores, porque se puede lograr estableciendo esquemas de trabajo y se puede lograr implementar en cualquier tipo de organización.

27

CARACTERÍSTICAS DEL WORKFLOW

Automatización

Una aplicación de flujo de trabajo automatiza la secuencia de acciones del

estado de cada ejemplo del proceso y el suministro de herramientas para controlarlo.

La labor del flujo de trabajo no es un concepto complejo. Esto no quiere decir

que el desarrollo y la puesta en práctica de las aplicaciones del flujo de

trabajo sea fácil. Por el contrario, definir los procesos efectivos de los

negocios, aplicar tecnología a ellos y restablecerlos en una base de usuario precavido, ocupa una gran inversión en tiempo y dinero.

Cuando analizamos las aplicaciones de flujo de trabajo, básicamente

hablamos de brindar información a la gente correcta en el orden correcto, proveyendo las herramientas adecuadas.

Como lo sugiere esta amplia definición, la tecnología de flujo de trabajo

evoluciona rápidamente aunque todavía está en sus etapas de formación. Esto

significa que el mercado es dinámico y abierto para una amplia gama de productos y servicios.

Entre estos destaca una nueva generación de herramientas- los creadores de

aplicación de flujo de trabajo-que está diseñada para permitir el desarrollo más rápido de procesos automatizados.

Cambio indispensable

La reingeniería del proceso de negocio ha llegado a ser indispensable en este

mundo caracterizado por el aumento de competitividad global. Esto significa

que para permanecer viables, las compañías deben examinar todos sus procesos, modernizarlos y mejorarlos.

Sin embargo, debe reconocer que la automatización de procesos de éste tipo

realmente no es algo nuevo. Los procesos patentados llave en mano

automatizados, han estado en nuestro alrededor por décadas.

Pero el mundo se mueve demasiado rápido para estos sistemas y la diferencia

la marca ahora el surgimiento de una nueva generación de herramientas-

creadores de aplicación de flujo de trabajo- que está diseñada para permitir

28

el desarrollo más rápido de procesos automatizados, así como también para

permitir que las aplicaciones flexibles que pueden actualizarse, mejorarse o

reorganizarse completamente, para reflejar la manera en que se está haciendo el trabajo en las organizaciones.

En las grandes empresas, las aplicaciones estratégicas de flujo de trabajo son

antecedidas frecuentemente por sesiones de reingeniería donde la

organización, frecuentemente en conjunto con una consultoría externa, evalúa y rediseña los procesos actuales.

Pese a ello, la automatización de flujo de trabajo no está sujeta a

experimentar un ejercicio de reingeniería del proceso de negocio demasiado

largo. Debido a esto, puede ocurrir que las aplicaciones del flujo de trabajo

reflejen procesos existentes no automatizados, lo cual se conoce popularmente

como "pavimentar los caminos de las vacas".

Esto no es necesariamente malo, debido a que la naturaleza y el ámbito del

proceso de negocios, determina si una sesión de rediseño sería valiosa antes de aplicar la tecnología del flujo de trabajo.

Componentes

Para la creación de flujos de trabajo, se requiere de tres componentes:

a ) un ambiente de despliegue

b ) una aplicación para crearlo

c ) una aplicación para diseñarla.

El ambiente de despliegue se refiere a la posibilidad de que los usuarios

tengan una manera de conseguir sus asignaciones de trabajo, accediendo a las herramientas necesarias de productividad para realizar su trabajo.

Algunas implementaciones de flujo de trabajo no usan un ambiente único de

despliegue, sino más bien siguen al trabajo en la forma que fluye entre

aplicaciones de escritorio. Básicamente, ellos proporcionan técnicas de flujo

de trabajo en procesadores de texto, planillas de cálculo, E-mail y otras herramientas de aplicación.

29

Más allá del ambiente se encuentra el creador, mediante el cual se define y

construye la aplicación de flujo de trabajo. Los creadores tienen una gran

variedad, desde complejos lenguajes de comandos hasta el mapeado gráfico y

herramientas de gráfico de operaciones. Cada uno de ellos apuntan a una

variedad de niveles de desarrolladores, que abarca desde programadores profesionales hasta usuarios de negocio promedio.

Un desarrollador usa un constructor de flujo de trabajo para definir reglas,

rutas y roles de proceso, así como también para identificar los datos,

información u objetos sobre los cuales se está trabajando. Entonces el desarrollador compromete todo esto al ambiente de despliegue.

Finalmente está el diseño de administración, que permite que una aplicación

de flujo de trabajo cuente con un diseño subyacente que asegure que los datos

están fluyendo a la persona (o proceso) correcto en el orden preciso,

dependiendo de las condiciones específicas del negocio. Este diseño también

investiga la ubicación de cada ejemplo en el proceso. Sin un diseño, las

aplicaciones definidas bellamente, diseñadas para correos en los ambientes más avanzados, simplemente no trabajarían.

Modelos arquitectónicos

Las aplicaciones de flujo de trabajo pueden construirse sobre uno de tres

modelos arquitectónicos de cliente/servidor, que son el modelo basado en

correo, el modelo con base de datos compartida y el modelo con base de datos cliente/servidor.

Favorece la eliminación de la burocracia

Ayuda a mejorar la gestión de la empresa, eliminando la acumulación

innecesaria de papeles y agilizando los trámites administrativos al interior de

ella.

Fortalece el control de gestión

El acceso que tiene el ejecutivo a la información que fluye a través de

workflow le permiten la detección y/o evaluación de los problemas en forma oportuna.

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Permite una adecuada coordinación e integración

Facilita una óptima coordinación e integración entre personas, comunicación, procedimientos y sistemas de información.

Aumenta la productividad y ayuda en la orientación de tareas

Con la disminución de los costos de coordinación. tramitación y seguimiento

de tareas, las personas se orientan mayormente sus labores, con lo que aumenta la productividad al interior de la entidad.

Es una tecnología con facilidad de uso

Su desarrollo bajo ambientes conocidos, como por ejemplo Microsoft

Window, considera toda su amistosidad y minimiza, por lo tanto, el costo del

entrenamiento a los usuarios, así como la presencia de especialistas en su administración.

DESARROLLO DEL WORKFLOW

Para que workflow se pueda implementar en una empresa, es necesario que

se cumplan condiciones mínimas, relacionadas básicamente con su tamaño

(que por su estructura haya necesidad de coordinación) y con la

infraestructura computacional necesaria. Esto significa que todos los que

participan en el flujo de trabajo, deben contar con un computador conectado a una red, con el fin de ir registrando las actividades que realizan.

Una vez que se cuenta con esto, se debe escoger el tipo de herramienta de

workflow a emplear, debido a que éstas se presentan en la actualidad en lo que podría denominarse "capas".

En la primera se encuentran las herramientas que permitan diseñar un flujo

de trabajo en forma gráfica, permitiendo que cada uno de los integrantes de

éste puedan reportar el avance y término de su parte mediante correo electrónico.

El flujo diseñado de esta forma, es aplicado al proceso sin efectuar

modificaciones a la forma actual en que se desarrolla y éstas sólo se realizan

31

cuando detectan - sobre la marcha - los lugares concretos donde los cambios

podrían agilizarlo.

En la segunda "capa" del workflow se encuentran herramientas que agregan

otras capacidades a las del diseño de workflow, tales como manejo de bases de datos en las que se reúne la información que es utilizada en el proceso.

En la tercera "capa" de esta tecnología se encuentran los productos que están

diseñados para constituirse en herramientas de programación de flujos de

trabajo, que cuentan con las capacidades de las capas anteriores, pero que

además permiten el uso de otras aplicaciones que sacan provecho de este tipo

de actividades.

En Chile existen productos nacionales y extranjeros en las tres capas y la

forma en que se emplean está asociado al tipo de proceso que es "intervenido" mediante workflow.

Así, en la primera capa se pueden encontrar proyectos en los que lo más

importante es el seguimiento de determinados procesos, en que lo

trascendental es el registro del cumplimiento de las etapas y que se deja en

manos de los funcionarios involucrados y mediante métodos más

tradicionales, la realización de las tareas encomendadas.

Los proyectos que usan herramientas pertenecientes a la "segunda capa", son

los que han requerido otro tipo de intervención, normalmente asociados a

reingeniería. En estos casos, el procedimiento es revisado y mejorado - e

incluso rediseñados totalmente - con el fin de mejorar sus tiempos de respuesta y con ello, sus resultados.

Finalmente, los proyectos que han empleado herramientas de la "tercera

capa" de workflow han significado cambios importantes en la forma de

trabajo, con acciones paralelas de reingeniería. Un ejemplo típico de esto y

que representa a proyectos que se están realizando en la actualidad, son los

departamentos de créditos hipotecarios de algunos bancos que buscan reducir

el período de tramitación. La meta es pasar de 60 días hábiles a 15 días.

FASES DEL WORKFLOW

Las fases que serán definidas para el workflow son fundamentalmente cuatro:

32

1.- El cliente realiza la petición o el ejecutor, una oferta.

2.- Se realiza la negociación hasta que se llega a un acuerdo en torno a las

condiciones de satisfacción y tiempo de terminación (fin) que han sido

presupuestados.

3.- El ejecutor realiza su trabajo prometido y deberá reportar el cumplimiento

de la acción que le fue solicitada.

4.- El cliente deberá en esta fase declarar su satisfacción con el trabajo

realizado por el ejecutor o bien manifestar su desacuerdo.

A cada fase le corresponde, por lo tanto, un acto lingüístico donde se dan a

conocer cada una de las peticiones y/o respuestas del proceso en cuestión, y

dos actores (cliente y ejecutor).

Los datos asociados a estos actos lingüísticos o conversaciones serán

ingresados en formularios diseñados por o en workflow, los que serán

llenados por los usuarios autorizados de acuerdo a las características y peticiones que en ellos figuren.

APLICACIONES EN CHILE

Dos destacadas ofertas de workflow en nuestro país son:

Visual Workflow de FileNET, que es ofrecida por Tandem Chile (Adeux) y que si bien

puede implementarse sola, viene en un paquete que integra imágenes y gestión de

documentos, elementos que contribuyen aun más a la eficiencia de los flujos de trabajo.

La ofrecida por IBM Chile que permite dar funcionalidad de workflow a Lotus Dominio,

lo que constituye una alternativa no sólo atractiva nivel tecnológico, sino también a nivel de

costos.

Visual workflow de FileNET opera con un ambiente cliente/servidor,

residiendo la "parte pesada" del software en este último. Originalmente, el

software operaba en forma más distribuida, pero ahora se concentra más en

el servidor que en las estaciones de trabajo. Todos los datos que se van

almacenando, así como la historia de la ruta, los tiempos, los datos

estadísticos o de gestión que se guardan de dicho flujo quedan en el servidor,

33

normalmente una base de datos que permite guardar las tablas como se

quiere.

La idea central del workflow es acortar y optimizar plazos de procesos, pero

para eso debería ir siempre acompañado de los antecedentes, de los

documentos, del flujo que se está siguiendo. El problema es que en Chile la

mayoría de los sistemas workflow se han vendido solos, así es difícil obtener

los beneficios reales de tiempos y de plazos. Esta situación se dio debido a

que los primeros que llegaron y se conocieron en el país eran workflow solos, lo que condicionó el concepto que existe actualmente.

Tandem Chile destaca que los beneficios del software no vienen dados de por

sí con el producto, ya que se hace necesario que la propia empresa tenga muy

claro el flujo real de los procesos actuales, antes de comenzar la

implantación, una de las claves está en la etapa previa a la implantación del

sistema ya que antes de iniciar el proyecto se debe hacer un levantamiento

dentro de la empresa, que se debe hacer con el departamento de informática y

con los usuarios. Hay que ver el flujo actual, dónde se quiere llegar, tratar de

establecer metas realistas para mejorar, es decir, hay que hacer una

evaluación del proceso real, estableciéndose en qué puntos se pueden aportar

para cumplir esos objetivos.

También es importante contar con un buen proveedor que pueda entregar

buenos servicios ya que, aparte de tener que enganchar el software con los

sistemas de la propia empresa, hay que realizar una serie de evaluaciones y

verificaciones durante el levantamiento, lo cual también debería siempre hacerse en conjunto con el cliente.

Actualmente Tandem se encuentra trabajando con 10 clientes entre los que se

encuentran el Banco Santander, Banco A. Edwards, Consorcio Nacional de Seguros, Banco Bhif, Metrogas y Entel.

En IBM se desarrolla un workflow menos tradicional a partir de la

herramienta Lotus Notes, un groupware que posee correo agenda, posibilidad

de trabajar vía internet e intranet y que, gracias a sus funcionalidades básicas

y lenguaje de programación, provee la opción de desarrollar aplicaciones

como la de permitir coordinar el trabajo en grupo.

La función principal de Lotus Notes es manejar la información en base a

documentos. Lo que hace Domino es decir ' tomemos otro modelo, otra forma

de visualizar la información, ya no la veamos como dato, sino desde el punto

34

de vista de un documento '. La idea del domino como plataforma de

comunicaciones es, entonces, permitir que la información sea compartida y visualizada de esa manera.

El primer paso en la implantación de un workflow sobre Lotus Notes es

trabajar en forma conjunta en el modelo del proceso. Las herramientas de

workflow toman ese modelo como plantilla y se generan distintos casos. Para

que eso sea posible, previamente se define cada actividad y en forma

completa, un proceso, la secuencia, las personas por actividad y los tiempos para realizarla.

La idea de IBM es que sobre la plataforma Lotus Notes se tengan uno o varios

repositorios de información que se llaman escritorios de trabajo. Eso se

traduce esencialmente en un listado de cosas que son las tareas pendientes,

que están ubicadas en un solo lugar. Cada una de estas tareas pendientes

pueden estar asociadas a uno o más proceso y la idea es que cada uno de

estos ítems que se tienen pendientes lleven a un documento de información de

negocios. Eso es lo interesante, porque está todo en un solo lugar y la persona no tiene que cambiarse de aplicaciones para realizar todo el trabajo.

La solución que implementa IBM consta de varias bases distintas. Una de

ellas es el motor, que tiene el proceso definido y que sabe cómo tiene que fluir

el proceso, una base de datos de escritorio de trabajo que mantiene las tareas

pendientes y otra por cada proceso distinto, que tiene estructura de base de

datos Notes, por ejemplo, de crédito hipotecario, solicitud de vacaciones o el proceso que se defina.

Algunos clientes de IBM Chile son CTC y la Contraloría General de la República.

En general debemos tener cuidado en el uso de workflow ya que puede

provocar un fuerte impacto en la empresa, porque la gente no está

acostumbrada a realizar un trabajo estructurado, se tiene acceso a saber qué

está haciendo, si está cumpliendo con sus tareas o si está atrasado y eso la herramienta lo avisa al responsable.

En una red de comunicaciones, el cliente es la máquina solicitante y el

servidor es la máquina proveedora. Esto implica que existe un software especializado en ambos extremos.

Servidor

35

Computador central de la red al cual acceden los distintos usuarios, para

disponer de los elementos que le permitan trabajar en su computador.

Red

Trayectorias de las comunicaciones entre terminales y computadoras o entre

computadoras. La red puede ser una mezcla de distintas formas de canales o

de comunicaciones, a través de los cuales se conectan los distintos

participantes de un sistemas computacional en que se intercambian datos de información.

Tareas

Una aplicación de flujo de trabajo automatizada está constituida por las

diferentes tareas o actividades que deben completarse para lograr un negocio exitoso.

Gente

Las tareas se efectúan en un orden específico por la gente específica basado en las reglas

o condiciones del negocio.

Datos

Consisten en la información que se provee como una componente de un ítem de trabajo.

Los tipos de datos incluyen datos de aplicaciones y de procesos pertinentes.

Flujo de trabajo

Es una secuencia de tareas que realizan diferentes personas con un propósito definido.

36

CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNNEEESSS

Se puede concluir que a través de este trabajo el estudiante se ha instruido de

una forma clara y breve sobre el manejo de las técnicas para el desarrollo de

la creatividad, haciéndolo funcional en la práctica al tratar de solucionar un

problema determinado, ya sea en su área profesional o fuera de ella.

También el estudiante ha adquirido una base sólida para cuando se encuentre

el determinado evento y surja un problema, el este en la capacidad de

proponer ideas o dar la solución definitiva al problema.

BBBIIIBBBLLLIIIOOOGGGRRRAAAFFFÍÍÍAAA

penagoscorzo@mac.com

Buscador: www.yahoo.com

Temas: “Creatividad e Innovación”

“Creatividad: Técnica para el desarrollo de la creatividad”

“Técnicas de creatividad: Seis sombreros para pensar”

“Que es el flujo de trabajo”

Buscador: www.google.com

Temas: “Técnicas para la solución de problemas”

“Técnica de los seis sombreros”

¿Qué es el coaching?

¿Qué es un coach?

“WORKFLOW”

“Flujo de trabajo”

37

AAANNNEEEXXXOOOSSS

Una mirada objetiva a los datos

y a la información. "Los

hechos son los hechos".

Legitimiza los sentimientos,

presentimientos y la intuición,

sin necessidad de justificarse.

Significa la crítica, lógica

negativa, juicio y prudencia. El

porqué algo puede ir mal.

Simboliza el optimismo, lógica

postiva, factibilidad y

beneficios.

La oportunidad para expresar

nuevos conceptos, ideas,

possibilidades, percepciones y

usar el pensamiento creativo.

Control y gestión del proceso

del pensamiento.