Técnicas de identificación y resolución de problemas

Rafael Torregrosa SánchezÁrea Planificación y Calidad

Gerencia CHGUV

Consorcio Hospital General Universitario.Valencia

Técnicas de identificación y solución de problemas, pág. 2 de 48

En toda actividad de la empresa, debido a su dinámica de múltiples interacciones, estáconstantemente presente el problema.

Como primera cuestión nos podemos plantear el definir qué es un problema dentro delámbito de la organización empresarial. Problema es la diferencia o lazo de unión entre unasituación real y la situación que cabría esperar o desear. Este problema está afectando oafectará en un futuro inmediato de forma significativa a la calidad final, y por tanto a la calidadreal que percibe el cliente del producto o servicio, o bien está elevando de forma considerablelos costes de producción, ya sean por aumento de los costes de la mala calidad, disminuyendo laproductividad, etc. Lo que va a acarrear un descenso en los beneficios, sean del tipo que sean, dela empresa, y por tanto, implicando a la larga un descenso de la competitividad.

En segundo lugar, cabe plantearse la pregunta ¿importa resolver los problemas?, surespuesta es obvia, pero quizás valga la pena considerar hasta que punto es importante. En un aempresa pequeña los problemas, por pequeños que sean, se manifiestan muy rápidamente, ydemorar su corrección puede llevar al desastre. En una gran empresa, donde existe un margen detiempo mayor, los problemas sencillos tienen un efecto menor en el conjunto de la empresa, perolos efectos acumulativos pueden llegar a ser más desastrosos todavía, pues la existencia deproblemas puede tardar más tiempo en detectarse.

Además si la resolución de problemas ha sido importante en el pasado, esta importanciaha ido creciendo, aumento que adquirirá mayor importancia en el futuro, debido a la grancompetitividad surgida de la desaparición de las fronteras y la universalización de los mercados;en estas circunstancias el éxito será de aquellos que tengan trabajadores bien motivados, queoperen con gente altamente productiva y con costes mínimos de producción (costes de calidad,etc.). Esto significa que la capacidad para resolver los problemas que surgen en el día a día,adquirirá gran importancia y constituirá una habilidad clave para el éxito.

K.J. Lockyer, profesor de Operaciones de Management de la Universidad de Bradford, haescrito:

"Constantemente, sin embargo, el gestor de producción trabaja con gente....Incluso en laorganización de más alta tecnología, el gestor de producción encontrará que pasa lamayor parte de su tiempo tratando con problemas de individuos, conversando,resolviendo y explicando. Un gestor de producción que no se comunicara verbalmente nopodría en absoluto cumplir su tarea" (Daily Telegraph, 13-5-1986).

Ante este planteamiento, pueden tenerse dos tipos de enfoque:* Negativo: anular una situación indeseada, con lo que una vez solucionado el

problema, no intentaremos continuar en el proceso de mejora.* Positivo: alcanzar algo bueno que deseamos, lo que nos sitúa en una posición en

la que tras la solución del problema, desearemos continuar mejorando, y en definitiva avanzandoen el proceso de mejora continua de la calidad.

La primera posición mental ante un problema debe ser enfocarlo desde un punto de vistapositivo, esto es, vamos a resolverlo y por extensión vamos a mejorar. Pero también se sabe quela mejor manera de resolver un problema es no dejarse sorprender por este. Pero para que unproblema no te sorprenda, hay que saber identificarlo y delimitarlo, luego plantearse qué sepuede hacer para resolverlo y posteriormente elegir la acción correctora que se considere más


adecuada y que mayores posibilidades de éxito posea. Para resolver todas estas situaciones, a lolargo del tiempo, diversos autores han diseñado una serie de técnicas de identificación ysolución de problemas, como una herramienta más de la gestión de empresas, y que porextensión son también utilizadas en la gestión de la calidad.

Los mejores resultados de estas técnicas se obtienen cuando se utilizan en grupo, con locual la probabilidad de que se encuentre la solución idónea al problema se eleva considerable-mente, ya que se potencian las ideas de cada miembro por las aportadas por el resto del equipo ogrupo.

Existen grupos que se forman para la resolución de un problema dado o que asumen lasolución de los mismos como una tarea incluida en sus funciones, serían los grupos de mejora,grupos ad hoc, etc. Normalmente son grupos formados por personas que han sido elegidas por laDirección.

En cambio, otros grupos, como es el caso de los círculos de calidad, no tienen entre susobjetivos ningún problema asignado, si no que son ellos los que lo detectan y deciden escogerlopara buscar su solución. En este caso los problemas suelen ser de carácter puntual ydirectamente relacionado con el trabajo diario de los integrantes del grupo. Originándose alsolucionar el problema pequeñas mejoras en el proceso, producto o servicio.

Los criterios de selección del problema son muchos y deben adecuarse para cada casoconcreto. La aceptación de tratar un problema viene determinada por:

* La facilidad en su solución * La resistencia al cambio que pueda surgir * El tiempo que se tenga para su solución * Su potencialidad para conseguir una mejora de la calidad yproductividad, y de esta forma poder avanzar en el proceso de Mejoracontinua de la calidad. * Su posibilidad de mejorar el rendimiento de la inversión, lo quepuede revertir en la mejora de la empresa.

Para resolver cualquier problema, se deben seguir una serie de fases, con el fin defacilitar la tarea y poder adoptar con un mínimo de garantías la resolución definitiva del mismo.Cada especialista o consultor, dependiendo de su estilo, propone una vía de solución más o menosortodoxa, aunque en el fondo difieren muy poco unas de otras.

Así, por ejemplo, J.M. Douchy, especialista en Calidad, propone un procedimiento que yaes considerado como clásico, y cuyos pasos son los siguientes:

* Reconocer la existencia del problema * Identificar el problema * Informarse de su naturaleza y características * Estudiar la no conformidad * Investigar sus posibles causas * Buscar soluciones para resolverlas * Seleccionar la solución que se crea más idónea * Definir y ensayar el sistema de control a aplicar * Decidir y obtener el acuerdo con la Dirección sobre la soluciónpropuesta * Aplicar la solución elegida * Controlar que se alcanza el objetivo


* Generalizar la aplicación de la solución encontrada.

Por otra parte, Van Goundy, uno de los grandes expertos en creatividad, propone de modoesquemático, y desde su punto de vista, la siguiente secuencia para resolver el problema:

* Plantear el problema * Redefinirlo * Analizarlo * Generar ideas para resolverlo * Evaluar las soluciones propuestas * Seleccionar la solución * Implantarla

Como puede verse, las dos teorías, la de un técnico en calidad y la de un experto encreatividad son muy parecidas, siendo la única diferencia entre ambas la metodología concreta aaplicar para resolverlas.

Los pasos a seguir, en forma resumida, son:

Búsqueda de información

Para reconocer la existencia de un problema es necesario la recogida de información que,a menudo, pasa por la utilización de expresiones numéricas, como son la frecuencia de aparición,el coste económico, número de personas afectado por el problema, etc... Esto nos ayudará adicho reconocimiento, identificación del problema, y posteriormente fijar la importancia y laponderación de los criterios utilizados para obtener un cierto consenso en el grupo respecto alos "sub-problemas" a tratar.

El conocimiento previo de todos los aspectos que definen el problema es imprescindible,para que todas las personas del grupo dispongan de esa información y puedan entenderse entre sícuando traten el problema, importancia que se incrementa cuando en el grupo existen personasque no se hallan directamente afectadas por el problema. Como fuentes de datos se utilizanregistros de mediciones, tabulación de frecuencias, diagramas de localización e informes. Enesta recogida de información deben participar todos, incluyendo aquellos que no sean miembrosdel grupo, pero que deban ser fuente o suministro de datos. Se debe de decidir:

- Qué cantidad de datos es necesaria - Cómo se recopilarán los datos - Dónde se registrarán y su disponibilidad para que el grupo acceda a ellos.

Análisis del problema

En esta fase se deben determinar las distintas causas del problema, mostrar susintervenciones y la relación de cada una con el efecto. En un primer estudio, el análisis semantiene en un nivel cualitativo. La estratificación permite dividir los datos en gruposrelacionados, para que cada grupo pueda ser estudiado por separado.

Posteriormente se cuantificarán las contribuciones de cada causa al problema, y de estaforma poder determinar cuáles son más importantes. La representación gráfica de los datospuede contribuir a clarificar las relaciones entre las causas y el efecto problema. En general sepuede decir que:

- Los porcentajes se representan mejor en un gráfico de tarta - Los procesos paso a paso, en un diagrama de flujo


- Para representar la secuencia de planificación y control de un proyecto,las gráficas de PERT son las más adecuadas - La estructura de la organización se puede representar medianteorganigrama

- Las frecuencias mediante histogramas, que a su vez pueden ser ordenadasde mayor a menor (diagrama de Pareto).

- Búsqueda de soluciones

Después de generar el mayor número posible de soluciones, se realiza una primeraselección de aquellas que se piensa que tengan más posibilidades de éxito. Como la mayoría de losproblemas tienen más de una solución, se debe valorar cuál de ellas tiene una mayor probabilidadde éxito, en base a su viabilidad, eficacia, coste, duración, etc.

Plan de implantación de la solución

Cuando ya se ha seleccionado una de las soluciones, se debe trazar un plan para suimplantación. En este plan deben marcarse fases, fechas de ejecución e implantación de medidas,medios y materiales necesarios, personal implicado, responsable de su implantación, mecanismosde control, análisis posterior de su efectividad, etc.

Dependiendo de la naturaleza del problema, la solución requerirá, en ocasiones, laparticipación de instancias jerárquicas superiores e incluso la Alta Dirección. En estos casos , lapresentación del proyecto es una de las condiciones necesarias para poder solucionar el problemade forma efectiva, mediante la aprobación y el reconocimiento por parte de la Dirección.

La presentación debe ser ensayada, de forma que todos tengan un papel en ella y sepandesenvolverse en la presentación de la parte que se les ha asignado. Para mejorar dichapresentación se puede:

- Utilizar ayudas visuales. Los diagramas a través de diapositivas,transparencias, etc., son más efectivos que una exposición verbal. - Utilizar soporte escrito que se entrega a todos los asistentes a lapresentación. - Adjuntar un formulario para que la Dirección pueda consignar lasoportunas correcciones, y si cabe, la aprobación del proyecto.

Implantación de la solución

Una vez elegida la solución y elaborado el plan de implantación, ésta debe ser llevada a lapráctica.

Posteriormente debe comprobarse la efectividad de la acción correctora implantadamediante el empleo de los mecanismos de control previamente determinados en el plan deejecución de la misma. Determinando al mismo tiempo si la solución del problema ha sidocoyuntural o definitiva, lo que se consigue mediante un incremento de la vigilancia en los puntosclave, con el fin de detectar precozmente la reaparición del problema.

A continuación se exponen algunas metodologías concretas que pueden ser aplicadas enlas diversas fases de la solución de problemas ya indicadas anteriormente. Algunas de ellas sonmuy utilizadas y su uso puede corresponder a una fase concreta o a varias; además, en algunasfases se pueden emplear varias técnicas con las que se obtiene el mismo resultado o unacombinación de ellas. La característica común a la mayoría de ellas es la potenciación de la


creatividad del grupo y poseen además la capacidad de aunar las iniciativas individuales en latoma de decisiones consensuada, y aumentan la integración con los objetivos empresariales(ayuda a la toma de decisiones, etc.).


TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y BÚSQUEDA DE SOLUCIONES

Entre las técnicas que nos van a ayudar a la identificación de los problemas tenemos:

a) Técnica de informadores-clave

No es una técnica de grupo, ni se basa en el consenso, y consiste en la realización deentrevistas a aquellas personas que están bien informadas acerca del posible problema. Noexiste intercambio de ideas y por tanto no se produce el enriquecimiento a partir de las ideasaportadas por otros, y si surge el consenso se debe a la concordancia de ideas entre losparticipantes. Las entrevistas están estructuradas o semiestructuradas en forma decuestionario, con el fin de que los resultados de la entrevista puedan ser valorados en suconjunto. En estas entrevistas pueden también solicitarse a los entrevistados cuál puede ser lamejor solución desde su punto de vista. Este último aspecto puede proporcionar una nuevaperspectiva a la hora de la elección de la solución más adecuada.

El procedimiento consiste en :

1.- Definir objetivos, es decir, qué información queremos conseguir con las entrevistas.2.- Elaborar el cuestionario o guía que servirá de base para las entrevistas con el fin de

poder realizar a posteriori valoraciones de conjunto.3.- Organizar la entrevista, basándose en los dos apartados anteriores.4.- Seleccionar los informadores-clave, este es un paso muy importante si se quiere

conseguir unos resultados válidos.5.- Contactar con las personas seleccionadas, para conocer su actitud y si se considera

conveniente conseguir su participación.6.- Realización de las entrevistas, donde se recogerán y registrarán las opiniones

siguiendo el cuestionario o guía.7.- Resumir las entrevistas, identificar los temas y agrupar los comentarios.8.- Identificar los dos o tres problemas prioritarios9.- Informe final.

Esta técnica posee la cualidad de involucrar a los participantes en la solución delproblema, su simplicidad y su bajo coste, aunque puede originar resultados erróneos si no haexistido una buena selección de participantes o el cuestionario o guía no ha sido correctamentedesarrollado.

b) Técnica o método Delphi

Esta técnica presenta las ventajas de poseer un tiempo para la reflexión sobre lasdiversas cuestiones que se plantean, se mantiene el anonimato de los participantes (sólo sonconocidos por el director del equipo o grupo) y de ser un método flexible y cómodo (no hace faltareunir al grupo), aunque presenta algunos inconvenientes como la duración del proceso deresolución del problema y necesitar un interés continuado sobre el mismo.

Fue desarrollado por la Rand Corporation para lograr el consenso entre las opiniones delos diversos expertos, solventando el problema de las influencias psicológicas entre ellos,influencias que pueden hacer que predomine la opinión de aquel que "sabe vender" mejor la ideasobre la más cualificada. El método se desarrolló como técnica de previsión en la empresa deacontecimientos difícilmente cuantificables.


Fusfeld y Foster establecieron las siguientes premisas, como postulados del método:- Los acontecimientos futuros son el resultado de complejas interacciones entrediversos factores.- La previsión de resultados es una ciencia inexacta.- En las ciencias inexactas, la opinión de expertos debe ser el sustituto de lasleyes de causalidad en las ciencias exactas.- La opinión de los expertos está sometida a un sesgo, siendo las predicciones,sobre acontecimientos futuros, exactas o inexactas, casi con la mismaprobabilidad.- Un grupo de expertos posee la información mayor o igual que la de cualquiera delos miembros.- La conclusiones a las que llega un grupo de expertos, están sometidas ainfluencias psicológicas.- Las conclusiones adoptadas por expertos que no se reúnen corrigen los sesgosindividuales y eliminan la posibilidad de sesgo por influencias psicológicas.

El método Delphi, se caracteriza por:- Es un método de predicción de grupo basado en la opinión de expertos.- Los miembros del grupo son anónimos (no se conocen entre sí).- Existe un moderador que dirige el estudio.- Los miembros del grupo reciben información controlada por el moderador.- Las respuestas se analizan estadísticamente para obtener el consenso del grupo con un altogrado de fiabilidad.

Los pasos a seguir son los siguientes:1.- Definición del problema a considerar.2.- Selección de expertos.3.- Confección y envío del cuestionario inicial para recoger la información.4.- Determinación de los aspectos concretos que se desean valorar.5.- Diseño y envío del cuestionario definitivo.6.- Análisis estadístico del resultado.7.- Información a los miembros del resultado obtenido, solicitando justificación de lasdesviaciones extremas.8.- Repetir los pasos 5, 6 y 7 hasta lograr una dispersión pequeña de los resultados.

Este método aplicado a un caso concreto, podría ser como sigue:1.- Definición del problema.

Un hospital ha detectado mediante una encuesta, un alto grado de insatisfacción entrelos enfermos que acuden al departamento de urgencias. El director del centro decide buscar lascausas de esta situación para intentar corregirla. Para ellos organiza una sesión Delphi conpersonal del hospital.

2.- Selección de expertos.Los estudios sobre el método Delphi demuestran un índice elevado de error cuando el

número de componentes es bajo, pero por encima de 10 ó 12 personas, el error apenas desciende,por lo tanto el número idóneo está entre 9 y 12 personas. Un número mayor es más complejo ypesado de tratar y no se ocasiona una mejora apreciable. El director designa a 10 personasexpertas en diversos temas de puertas de urgencia. Ninguno de los componentes conoce elnombre de sus compañeros para evitar intercambiar ideas entre ellos.

3.- Cuestionario inicial.


El moderador envía una carta a cada participante explicándole el objetivo del trabajo ysolicitándole una relación de los problemas que a su juicio son más importantes en relación alfuncionamiento del departamento de puertas de urgencia.

4.- Determinación de los problemas concretos a valorar.En base a la información recogida se elabora una lista de problemas que han sido

expuestos por todos los miembros del grupo. En las lista no se repiten los problemas aunquehayan sido planteados por más de un participante.

5.- Segundo cuestionario.Se envía a cada participante la lista de los problemas pidiéndole que califique cada uno de

ellos de 1 a 5 según su importancia.6.- Análisis estadístico de los resultados.

Cuando la estimación es numérica, el moderador calcula la mediana de la muestra, elprimer y el tercer cuartil. En el caso del ejemplo, la estimación no es numérica (es de una pun-tuación), y lo que se hace es ordenar en una tabla los problemas de mayor a menor puntuación, lacual se denomina "tabla superior".

7.- Información sobre los resultados.El moderador envía una lista con los problemas incluidos en la "tabla superior" y solicita a

cada participante que valore de nuevo de 1 a 5 cada problema de la lista y que si elige algúnproblema no incluido en la misma por haber sido rechazado en la anterior evaluación, justifiquesu inclusión razonándolo convenientemente.

8.- El proceso se repite dos o tres veces hasta que se logra una consenso deopinión alrededor de unos pocos problemas.

c) Técnica o método del grupo nominal (NGT)

Este método fue diseñado por Klein, McCormak y Markson en 1977. Mientras que el métodoDelphi es el adecuado cuando hay que recabar información y sacar conclusiones de un grupo deexpertos separados físicamente, por residir en centros, ciudades o países diferentes, el NGM esmás adecuado siempre que sea factible reunir al grupo de expertos para realizar una sesión altérmino de la cual se esperen obtener conclusiones válidas. En este caso la influencia psicológicase reduce a limitar en el tiempo la discusión por lo cual se puede utilizar el método cuando estainfluencia se considera despreciable. La ventaja de este último reside en la rapidez de suejecución. Está diseñado de tal modo que en una sesión de 2 a 4 horas se pueden obtenerresultados fiables.

Es una técnica de grupo en la que los miembros no interactúan entre sí, por considerarque la reflexión individual es más productiva. Es una buena técnica para identificar problemas yluego clasificarlos por orden de importancia. Se puede considerar que en esta técnica existendos fases bien diferenciadas, la primera en la que existe una reflexión individual y una segundafase en la que se produce una reflexión colectiva y una votación individual.

El procedimiento del método consta de los siguientes apartados, agrupados en dosetapas:

� Etapa preparatoria, previa a la reunión: 1.- Formulación del problema por parte del director o moderador del grupo, de formaclara y concisa e intentando concretarlo lo máximo posible. 2.- Selección de los participantes, que sean capaces y tengan posibilidades de aportarsoluciones al problema, por parte del director del grupo. 3.- Formación del grupo una vez obtenido el consentimiento en la participación por partede las personas seleccionadas.


4.- Preparación logística de la reunión, reuniendo toda la documentación que sea precisa.Elección de la sala donde se efectuará la sesión y en la que se dispondrá de una mesa redondacon capacidad para 6 a 11 personas, así como fichas de cartulina o papel para cada participante. 5.- Convocatoria de la sesión de trabajo.

� Etapa de ejecución de la técnica o de reunión propiamente dicha:1.- Introducción. El director debe clarificar los objetivos de la reunión y la metodología a

seguir.2.- Presentación de la pregunta o problema por parte del moderador.3.- Generación individual de ideas. Se realiza una reflexión individual y posterior

redacción de las ideas en la ficha de cartulina o papel preparada para tal efecto. Puntuando suimportancia y clasificándolas con arreglo a esta puntuación. Esta etapa se realiza en absolutosilencio y forma autónoma (aproximadamente 10 a 15 minutos).

4.- Puesta en común de todas las ideas generadas en la etapa anterior. Enunciadoordenado de las ideas elaboradas, durante el cuál estas no se discuten. Comenzando por unapersona cualquiera del grupo, cada participante lee una de sus respuestas (sólo una respuesta), lacual es anotada en la pizarra por el director o moderador. El proceso continua hasta que se hanleído todas las respuestas distintas, ya que no se repiten las que ya han sido expresadas poralgún participantye anteriormente.

5.- Período de discusión, cuyo objetivo es clasificar, añadir o eliminar ideas, discutiendocada cuestión de forma ordenada. Esta discusión es de duración limitada, alrededor de dos otres minutos por idea expuesta.

6.- Selección de respuestas importantes. Cada participante aselecciona y escribe en sutarjeta las cinco o diez respuestas que considera más importantes de todas las ideas generadaspor todo el grupo. Volviendo a puntuar su importancia y clasificándolas con arreglo a estapuntuación.

7.- Fase final. El director elabora una lista por orden de importancia con las respuestasseleccionadas por cada participante y las sumas de las puntuaciones dadas a cada una de ellas. Siel número de respuestas es suficientemente bajo se considera definitivo el resultado, si no, sepueden repetir los pasos 5, 6 y 7 con las respuestas seleccionadas hasta llegar al nivel deseado.

Entre las ventajas del método tenemos la participación de individuos de experienciasdiversas, lo que puede ser enriquecedor; es un método estructurado y motivador sin sercompetitivo; puede generar un gran número de ideas y los datos requeridos suelen estar casisiempre disponibles. Entre sus inconvenientes puede encontrarse que en ocasiones presenta faltade precisión y una posible superficialidad.

Cabe destacar que se considera una técnica que ofrece ventajas frente a los "audits"médicos, cuando el objetivo de estudio es la mejora de la calidad de la asistencia sanitaria o bienformular prioridades en las actividades de control de calidad. Constituye un método de granutilidad en los hospitales y, en general, en toda la asistencia sanitaria, ya que permite generarobjetivos que podrán posteriormente aplicar los propios trabajadores, pero al no ser interactivo,en ocasiones puede resultar menos eficaz que otras técnicas.

d) Técnica del embalse de ideas.

Es una técnica desarrollada por el Betelle Institute y recibe también el nombre de poolde ideas o think tank. Es una técnica de generación de ideas en grupo. Consta de 3 fasesprincipalmente. Durante la primera el moderador expone el problema y los participantes escribencuatro ideas sobre este último en unas cuartillas sin identificar. Estas cuartillas se depositan enel centro de la mesa. En la fase siguiente se extrae al azar una de las cuartillas y se anotan lasnuevas ideas generadas por las ya escritas en la cuartilla, y que no sean las mismas que cada uno


ha escrito en la primera fase; esta última fase se repite el número de veces que sea necesariohasta que todos los participantes se hayan leído todas las cuartillas. En la tercera y última etapase asignan puntuaciones a todas las ideas generadas y se jerarquizan según las puntuacionesasignadas por los participantes. En resumen es una técnica que permite generar un gran númerode ideas, así como priorizarlas por orden de importancia y facilidad de aplicación. Esta técnicaterminará a los 45-50 minutos, dependiendo del número de personas que participe.

e) Técnica del brainwriting

Es una variante de la anterior y similar a la técnica del grupo nominal. Se diferencia deesta última en que el coordinador del grupo formula las ideas de partida sobre los problemas ylas soluciones posibles que se han encontrado hasta ese momento. Cada participante escribe susopiniones de forma individual y cuando no se le ocurren más ideas se la entrega al coordinador,cambiando su lista por otra de las que posee éste último, y añade a ésta las nuevas ideas que sele ocurran. Cuando todos han acabado este proceso, se procede cómo en la técnica del gruponominal y se discute cada idea o asunto de forma ordenada y se clasifican por orden deimportancia.

f) Técnica del 6-3-5.

Fue ideada por Warfield, puede considerarse algo más sencilla y fácil de controlar que latécnica de "tormenta de ideas" o brainstorming, siendo las cifras que la identifican la clave de sufuncionamiento:

* Seis personas se reúnen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema oproblema previamente planteado, dándosele a cada una de ellas una hoja en blanco. * Cada una de ellas debe escribir tres ideas en su hoja, de modo conciso y breve, ya quesólo dispone de: * Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos estos minutos, cada uno pasará suhoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas enotros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los participantes anteriores, queservirán cada vez como fuente de nueva inspiración.

Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrán hechocircular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por cada participante, se podrá disponerde un total de 18 ideas por hoja, lo que supondrá un total de 108 ideas en tan solo media hora. Enla última fase se comentan las ideas y se clasifican según un orden de puntuación dado por loscomponentes del grupo.

g) Técnica del cuaderno colectivo

Es una técnica de generación de ideas que permite consultar a personas geográficamentedistantes.

Es un procedimiento ideado por John Haefele y que consiste en constituir un grupo al quese le plantea un problema y a cada miembro del grupo se le proporciona un bloc de notas quecontiene:

* La definición, los datos y la información que se estime necesaria sobre elproblema. * Unas pequeñas instrucciones para la aplicación de la técnica de generación deideas.


Durante un mes, los integrantes del grupo deben escribir en su bloc, como mínimo, unaidea al día referida a la solución del problema. Esto requiere una buena dosis de autodisciplinaque, junto a la maduración natural del problema durante este período, son las claves de lautilidad de este método.

Al finalizar el mes, cada uno analizará las ideas de su propio bloc y seleccionará la que leparezca mejor o propondrá unas orientaciones sobre la vía de resolución que estime másconveniente.

Todos los blocs se entregan al coordinador, que prepara un informe recogiendo losresultados obtenidos, y que posteriormente distribuye entre cada participante. La última faseconsiste en la evaluación y selección de la mejor idea de las propuestas. Esta técnica puedeinformatizarse y permitir o no que los blocs de notas sean accesibles al resto de integrantes delgrupo.

h) Técnica del Brainstorming o tormenta de ideas

Es una técnica muy utilizada para la identificación de problemas, y que se emplea conmucha frecuencia en la asistencia sanitaria. Fue ideada por Alex Osborn en 1954, y esparticularmente útil para generar gran número de ideas; siendo una técnica recomendada para elanálisis de problemas y explorar alternativas de intervención.

Con frecuencia la persona más experta se bloquea ante un problema y por más que lointente acaba por creer que no se puede resolver, siendo especialmente importante, en estoscasos, el poder recurrir a la imaginación de un grupo, realizando un proceso que pretende aunaresfuerzos para ir más allá de la suma matemática de las imaginaciones individuales. Es unatécnica eficaz en la fase de búsqueda de soluciones, pero se aplica en muchas otros aspectos opartes del proceso (donde solución puede entenderse como respuesta general a un problema, porejemplo, la determinación de las causas del problema estudiado).

El procedimiento consiste en crear un grupo entre 6 y 10 personas y convocar una reunióndonde cada participante, siguiendo un turno preestablecido con el fin de conseguir una mayoroperatividad, expresa las ideas que le sugiere el tema, pero emitiendo una sola idea cada vez quetiene el turno de palabra. El coordinador del grupo se encarga de anotar cada una de las ideasque se van generando en la pizarra que se ha dispuesto para tal fin.

Si existen momentos vacíos, es decir, en los que ningún participante aporta alguna idea, elcoordinador puede emitir sus propias sugerencias o aportar variaciones a alguna idea emitidaanteriormente. La sesión durará entre 30 y 60 minutos como máximo, prolongar este tipo dereuniones sólo significa pérdida de tiempo. Posteriormente en una segunda sesión se analizan yseleccionan los problemas o soluciones, eligiendo los que se crean más adecuados o convenientes.En esta segunda sesión cabe la posibilidad se añadir alguna idea que haya surgido por el procesode maduración de ideas que se ha producido entre una sesión y otra, lo que se realizaría antes depasar a la fase de análisis de las ideas generadas en la sesión anterior.

Esta técnica constituye una herramienta muy potente en la solución de problemas pocoestructurados, si se tienen en cuenta una serie de condiciones:


1. Ambiente relajado. La reunión debe tener lugar en un ambiente relajado, lo cualfacilitará la participación de todos los componentes y que las ideas fluyan confacilidad.

2. Problema planteado con claridad. L tormenta de ideas funciona mejor cuando elproblema a estudiar está claramente definido y todos los integrantes del grupo estánde acuerdo con él.

3. No hay límite en la cantidad de ideas. Se basa en el hecho de que las ideas seconstruyen sobre ideas. El proceso de asociación hace que se combinen, amplíen omodifiquen ideas ya aparecidas. Ante cualquier problema complejo se debe buscar elmáximo número de visiones del mismo, lo que aumenta la probabilidad de queaparezca la idea más útil.

4. Espontaneidad. La idoneidad o no de una idea se conoce después de evaluarla, nuncaantes. El valor de una idea en esta técnica no se puede juzgar por su posterioraplicabilidad, si no por su capacidad para generar la aparición de nuevas ideas,abriendo el horizonte de creatividad de los participantes. El juzgar el valor de lasideas en el momento de su emisión reprime la espontaneidad de los participantes eimpedir la aparición de ideas que pueden ser de gran utilidad posteriormente. Siendofundamental para la efectividad de la técnica el que la imaginación no sea reprimida.

5. Destierro de la crítica. Una consigna que debe estar muy clara para todos losparticipantes es el que no se deben emitir juicios sobre el valor de las ideas; yaunque, en muchas ocasiones, sea difícil reprimir el espíritu crítico, como mínimo nodebe llegar a verbalizarse. Si se critican las ideas de las personas, éstas se cortan, loque impedirá la generación de nuevas ideas. La dinámica de no verbalizar la críticainduce a concentrarse únicamente en la generación de ideas, pues la evaluación decualquier idea nos lleva a considerar y analizar toda sugerencia antes de emitirla, loque puede impedir la aparición de alguna idea que vista bajo el prisma diferente deotras personas puede llegar a ser factible o ser la clave para que otra persona, porasociación, exprese una idea que sea aplicable como solución.

6. Igualdad de oportunidades de participación. No se puede aplicar ningún principio deautoridad, ya sea jerárquica o técnica, respecto a ideas surgidas en personas quepuedan tener visiones más reducidas o alejadas del problema. Cualquier idea esaceptable y debe ser dada como buena en esta fase de generación de ideas. Siendouna buena práctica, que el coordinador controle por riguroso turno rotativo todas lasintervenciones, evitando de esta forma la monopolización de la reunión por uno o unospocos integrantes del grupo; aunque algún participante renuncie a su turno, por nohabérsele ocurrido ninguna idea en ese momento, a todos los participantes deben dedársele las mismas oportunidades que al resto para que exprese ideas.

7. Anotar todas las ideas. Toda sesión de brainstorming debe realizarse con unapizarra. La generación de ideas surge del conocimiento de otras. El coordinadoranota, sin excepción, todas las ideas que van surgiendo, asegurando de esta formatodos los posibles estímulos que puedan generar ideas y se evita que se produzcan lasrepeticiones. Todas las ideas que surjan en esta fase se recogen en un documentoque permitirá posteriormente retomar el hilo conductor en sesiones posteriores.


8. Maduración de ideas. Después de la generación de la idea, es conveniente un períodode “incubación o maduración”, lo que permitirá la concreción y posteriormente puededar lugar a la aparición de nuevas ideas. El proceso creativo puede aparecer encualquier momento, de forma inconsciente, por lo que parece conveniente no limitar albrainstorming a una única sesión, dejando para una segunda sesión la valoración de lasideas generadas.

i) Técnica o método de las seis preguntas (QQDCCP)

Es una técnica que asegura que se pregunta y se tiene en cuenta lo más importante decada situación o problema que se está analizando, permitiendo situar y eliminar todo aquello queno es fundamental. Según este método hay que ir respondiendo a cada una de las seis preguntassiguientes: ¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? y ¿por qué?. La contestación sucesiva deestas preguntas permite afrontar la solución del problema o situación, sea del tipo que sea, de unmodo racional, organizado y global. Esta técnica también es conocida por el nombre de "5W+H",que son las iniciales de cada una de las preguntas en inglés (what, who, where, when, how, why).

Definido el problema con cualquier técnica de grupo, como por ejemplo brainstormnig,NGT, Delphi, etc., cada una de las cuestiones planteadas es analizada contestando a cada una delas seis preguntas del método, con el fin de ir eliminando aquellas que no son importantes. Si apesar de todo siguen existiendo muchas causas, se puede aplicar el principio de Pareto (ver másadelante el diagrama de Pareto), intentando priorizar las causas que tienen un mayor porcentajede influencia (ley 20/80).

j) Técnica del Diagrama Causa-Efecto

Fue descrita por Ishikawa en 1943 para explicar a un grupo de ingenieros de la acería deKawasaki la clasificación y relación de diversos factores. A esta técnica la denominó "diagramacausa-efecto", y pronto se extendió por todo el Japón y posteriormente por todo el mundo,habiendo llegado a ser una herramienta de análisis de gran aplicación y utilidad en la solución detodo tipo de problemas. También es conocido como "diagrama de espina de pescado" (por laforma que adquiere al construirlo, ver pág. 15), diagrama de Ishikawa o diagrama de las "4M"(máquina, material, mano de obra y método, forma clásica de agrupar las causas).

En la actualidad se emplean más frecuentemente dos variantes, el diagrama de las "5M",en el que la quinta es el "medio" y el método PEM-PEM (personal, entorno y método - planta.equipos y materiales). Se utiliza para desglosar problemas en sus componentes elementales, loque permitirá una mayor facilidad de manejo e interpretación de sus causas.


Es un método visual que simplifica el análisis y comprensión del problema. El efecto es elresultado obtenido y la causa es el factor que contribuye al efecto obtenido. Cualquier efectopuede tener varias causas. La principal aplicación de este método tiene lugar en el proceso deanálisis del problema. Como definición podemos decir que:"es un método gráfico de análisis quepermite obtener un cuadro detallado, sencillo y de fácil visión, de las posibles causas de unproblema". Su uso da lugar a:

- Un fomento de la reflexión - Relacionar exhaustivamente las causas que concurren en un problema. - Seleccionar y jerarquizar esas causas - Investigar siguiendo el orden jerárquico establecido - Verificar los resultados.

Para la construcción de este diagrama, es necesario seguir una serie de etapas (ver pág.17):

1.- Elegir las características que se desean mejorar o el problema a resolver, yque constituirá el llamado EFECTO. La forma de elegirlo debe responder a lo queverdaderamente se quiere obtener o resolver y permitir el acuerdo entre todoslos que van a participar en el análisis del problema de tal forma que todosanalicen el mismo efecto y puedan entenderse entre ellos.2.- Trazar una línea horizontal que termine en punta de flecha, dibujando a partirde esta última un rectángulo y dentro de este se escribe el problema (EFECTO).3.- Se hace una lista de causas posibles, mediante técnicas como elbrainstorming, NGT, etc. A continuación se ordenan , estratifican y clasificanestas posibles causas, en base a los criterios de las "5M".4.- Sobre la línea horizontal dibujada anteriormente, se hacen incidir otrasinclinadas (ramas principales) y que apuntan hacia la misma. Todas ellas formandouna figura similar a una "espina de pescado". En los extremos de cada una deestas líneas inclinadas se escriben las causas principales dentro de otros tantosrectángulos (medio, material, máquina, método y mano de obra).5.- Posteriormente se determinan las causas secundarias y menores, tambiénllamadas concretas, porque son las que definen o dan lugar a las causasprincipales. Se agrupan alrededor de la causa principal, concurriendo en ellamediante líneas terminadas en flecha. Se deben buscar el máximo número posiblede causas, no descartando ninguna mientras no sea analizada.6.- Una vez determinadas todas las causas, estas son incluidas en el gráfico. Elresultado es comprobado por todo el grupo, con el fin de verificar que no se haproducido ningún error.7.- En la última etapa se procede al análisis exhaustivo de todas las causas, con elfin de ir eliminando aquellas que se llegue a la conclusión, mediante pruebas, si seconsidera necesario, de que no afectan al problema. Para realizar este análisis esde utilidad el método QQDCCP. De este análisis se obtienen las causas másprobables, se debe proceder a la toma de acciones que se considere oportunas,poniéndolas en práctica y verificando su efectividad (ver ejemplo pág. 18).

DESARROLLO DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Etapas

2

EFECTO

4

EFECTO

EFECTO

5

MEDIOSMATERIALES MANO DE OBRA

METODOS MAQUINAS

MEDIOSMATERIALES MANO DE OBRA

METODOS MAQUINAS

EJEMPLO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

SATURACIÓNSERVICIO DEURGENCIAS

MÁQUINAS ORGANIZACIÓN(medios)

MÉTODOSPERSONAL

(mano de obra) MEDIOS MATERIALES

Respuesta inadecuada de Radiodiagnóstico

Respuesta inadecuada deLaboratorio

Falta de mantenimiento aparataje

Avería aparataje

Insuficiente aparataje

Circuitosinadecuados

Mala definiciónpuestos de trabajo

Inexistencia de programasde educación sanitaria

Sistema de Salud

Mala Política de Salud

Falta de informaciónde los clientes

Deficiencias en Atención Primaria

Mala Asistenciaurgencia domiciliaria

Falta de procedimientos

Falta criteriosde prioridadad

ActituddefensivaFacultativos

Falta de Formación

Falta de Personal

Falta de Rendimientos

Elevadoabsentismo

Infraestructurainadecuada

Falta de boxes parala asistencia

Insuficientematerial


La técnica debe cumplir una serie de requisitos o consignas:

a) Heterogeneidad del grupo. Como toda técnica de grupo, para aumentar sucreatividad. conviene disponer de varias perspectivas distintas, lo que permitiráel aporte de un mayor número de ideas.

b) Sistemático. El diagrama obliga a representar un efecto y sus causas de formaordenada. teniendo que asegurarse de la existencia de relaciones entre lascausas y el efecto. Un diagrama debe ser conciso y no tener más de 6 ó 7 causasprincipales. El resto deberían estar conectadas como ramificaciones de lascausas principales.

c) Claridad visual. Se debe cuidar la facilidad de lectura del diagrama. Si seprevee que habrá gran cantidad de causas, se debe subdividir el problema en sub-problemas, y representar cada uno en hojas independientes.

k) Técnica de "El árbol de causas y efectos"

Es una técnica bastante usual y sencilla, cuyo procedimiento consiste en:

En el centro de una hoja grande, se anota el problema que se desea estudiar en forma deconcepto y se encierra en un rectángulo. A la izquierda del mismo se anota en tantas casillas orectángulos como sea necesario las causas que pueden originar el problema. A la derecha secolocan las casillas con los efectos que produce el problema.

De la misma forma se analizan las causas y los efectos de segundo orden (causas decausas y efectos secundarios derivados de los primeros efectos).

A continuación se señalan las causas y efectos más importantes sobre los que es posibleinfluir. Una vez realizado todo esto, se obtendrá una síntesis clara de la situación y susproblemas reales, lo que seguramente permitirá realizar un nuevo planteamiento que permitaencontrar la solución más adecuada al problema (ver ejemplo pág. 21).

l) Diagrama de flujo

Es un método gráfico que se utiliza para describir las fases o diferentes etapas queintervienen en un proceso. Se emplea cuando se quiere conocer el camino real que ha seguidocualquier producto o servicio y de esta forma poder detectar las posibles desviaciones que seproducen a lo largo del proceso de producción o prestación, siendo muy útil cuando se quiere vercómo se relacionan entre sí las diferentes fases y de esta forma poder optimizar el proceso.

Tiene como ventajas el proporcionar una visión global del proceso, lo que permite realizaruna síntesis del mismo y proporciona explicaciones más claras, con lo que se facilita elestablecimiento de los límites de las tareas o fases que componen el proceso. En ocasiones sepueden descubrir clientes que hasta ese momento permanecían ignorados. Esta visión globalpermite detectar lugares donde existen oportunidades de mejora y de esta forma avanzar en elcamino de la mejora continua de la calidad.

Cuando se emplea en la resolución de problemas, el procedimiento más común consiste endesarrollar el diagrama con los diferentes pasos o fases del proceso, tal como debería realizarse


si todo funcionara a la perfección, y compararlo con el diagrama donde se contemplan losdiferentes pasos tal como se ejecutan en la realidad, de esta forma se puede descubrir dónde seencuentran las diferencias y dónde surgen los problemas. Todo esto hace que posea una granutilidad para descubrir las fuentes potenciales de problemas.

La mayoría de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos símbolos básicos, queaunque no están normalizados, poseen la aceptación de la mayoría, como puede verse acontinuación, un ejemplo puede verse en la página 22.

TERMINAL

ACTIVIDAD

DECISIÓN

CONECTOR

ALMACENAMIENTO

DOCUMENTO

LINEAS DE FLUJO

Dentro breve descripciónde la actividad. Identificaractor

Se dividen en dos o máscaminos que dependen dela respuesta a la preguntadel rombo.

Indica la continuacióndel diagrama de flujo

Indica el principio y elfinal de un proceso


ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOSCAUSAS PREVIAS CAUSAS PROBLEMA EFECTOS SECUNDARIOSEFECTOS

MALA POLÍTICASANITARIA

DEFICIENCIAS EN ATENCIÓN PRIMARIA

MALA ASISTENCIAURGENTE DOMICILIARIA

SISTEMA DE SALUD

FALTA DE INFORMACIÓNDE LOS CLIENTES

DEMANDA

FALTA DE PERSONAL

FALTA DE RENDIMIENTOS

FALTA DE FORMACIÓN

ELEVADO ABSENTISMO

INSUFICIENTESMEDIOSPERSONALES

FALTA BOXES ASISTENCIA

CIRCUITOS INADECUADOS

MALA DEFINICIÓN PUESTOS DE TRABAJO

FALTA CRITERIOS DE PRIORIDAD

FALTA DE PROCEDIMIENTOS

MALAINFRAESTRUCTURA

PROBLEMAS DE MÉTODOS

SATUIRACIÓNPUESTAS DEURGENCIAS

RETRASO EN LAATENCIÓN

INSATISFACCIÓNDEL CLIENTE

INSATISFACCIÓNDEL TRABAJADOR

POSIBLES PROBLEMASJUDICIALES

INCREMENTOGRAVEDAD

MALA IMAGEN

INCREMENTORECLAMACIONES

INCREMENTOABSENTISMO

DISMINUCIÓNRENDIMIENTO

EMPEORAMIENTO DEL TRATO AL CLIENTE


DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONSULTASEXTERNAS

CLIENTE HOSPITALARIO

PROGRAMACIÓN(Unidad de Admisiones yDocumentación Clínica)

RECEPCIÓN(Consulta externa del

Departamento)

RESULTADO DE LA VISITA

VISITA(Consulta externa del

Departamento)

¿Debe volver alHospital?

FINAL RELACIÓNCON EL HOSPITAL

NO

SI

2ª VISITA EXPLORACIONESCOMPLEMENTARIAS INTERCONSULTA HOSPITALIZACIÓN

(Ingreso programado)

SOLICITUD NUEVA FECHA(Unidad de Admisiones yDocumentación Clínica)


TÉCNICAS DE DETERMINACIÓN DE PRIORIDADES

El proceso de determinación de prioridades permite identificar no solamente aquellosproblemas que son prioritarios, sino, entre estos, aquellos para los cuales deben desarrollarse lasintervenciones oportunas y aquellos sobre los cuales no hace falta intervenir o bien hay quecontinuar investigando sobre los mismos. Para determinar estas prioridades lo primero que hayque realizar es seleccionar los problemas y posteriormente elegir algunos de ellos. esta etapa seasemeja al proceso de toma de decisiones por el cual se estima en primer lugar el valor de unproblema, se compara a continuación con otros problemas y, finalmente, se decide, en función delos resultados obtenidos, si el problema debe ser elegido o rechazado.

La estimación y comparación constituyen las dos opciones que permiten llegar a lapriorización de los problemas considerados. Este proceso exige la utilización de criterios, esdecir, características de referencia que permitan discernir entre los elementos comparables;estas características pueden ser características medibles a las que se les asigna valoresnormativos, o bien si faltan estos datos objetivos, la apreciación del valor de un problema sebasa, evidentemente, en un juicio de valor; siendo importante que se llegue a un acuerdo en loscriterios de valoración y de decisión formulados explícitamente, este acuerdo facilita elposterior desarrollo del proceso de análisis y determinación de prioridades, criterios que van aservir también para justificar el rechazo o la aceptación de un elemento, bien sea un problema,una necesidad, una solución, etc.

En el proceso de determinación de prioridades se pueden distinguir cuatro etapasprincipales (pág 25):

1.- Definición de los criterios de decisión, lo que nos va a permitir poder realizarcon mayor facilidad las etapas siguientes. Cuando es difícil obtener un consensosobre los criterios, puede recurrirse a la técnica del grupo nominal (NGT) paraconseguirlo.

2.- Preselección de problemas. Si la lista es demasiado grande, se procede a unaselección inicial con la ayuda, por ejemplo del procedimiento descrito en la etapasiguiente.

3.- Estimación y comparación de problemas. Seguidamente los problemas que hanquedado en la preselección se estudian uno a uno, a la luz de los criterios defini-dos en la primera etapa, se comparan los resultados y se genera una lista deproblemas prioritarios.

Este ciclo puede repetirse, es decir, en primer lugar se puedepreseleccionar una serie de problemas mediante la aplicación de un ciertocriterio y aplicar un segundo criterio a la lista ya depurada por el primer criterio.Así, los problemas identificados se evalúan en función de su importancia, semantienen ciertos problemas, y otros se dejan de lado. El segundo criterio, porejemplo, la existencia de soluciones, sólo se aplica a los problemas que hanpermanecido en la lista a causa de su importancia, y así de forma progresiva paralos criterios restantes. Por el contrario, también pueden aplicarse todos loscriterios al conjunto de problemas, de esta forma pueden mantenerse problemasmenos importantes, pero tiene la ventaja de que estos últimos pueden tenersoluciones eficaces y factibles y que pueden, de forma ostensible, contribuir a


mejorar la solución del problema más prioritario y al mantenimiento del espíritude que lo que se está haciendo tiene utilidad y contribuye a la resolución delproblema, ya que estos problemas suelen necesitar, por regla general, accionescorrectoras de más fácil implantación.

4.- Análisis de la importancia del problema y de la capacidad del programa. Laprioridad de implantar de acciones correctoras o bien de continuar con la investi-gación del problema se determina añadiendo a la lista de elementos o problemasprioritarios generada en las fases anteriores, los criterios de importancia delproblema y de la capacidad del sistema para solucionarlo . Es de destacar que lasformas de proceder para determinar las prioridades son múltiples, siendovariable el lugar que ocupan en ellas la intuición y el razonamiento lógico. Puederecurrirse a un individuo o a un grupo de individuos, formen parte estos últimosde un grupo interactivo, de un grupo nominal, de un grupo Delphi o seanrequeridos a título de expertos; y en todos los casos siempre es posible obteneruna lista de problemas prioritarios.l


VISTA DE CONJUNTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PRIORIDADES

Definición decriteriosformulados demanera explícitao impliíita

Si la lista deproblemas esdemasiado largapreselección porun método deselección

Estimación ycomparación deproblemas con laayuda demétodos declasificación

Problemasprioritarios

Determinación de prioridades de acción y de investigaciónmediante el análisis de la importancia del problema y capacidad del programa


Entre las diversas técnicas que podemos utilizar para la selección de prioridadestenemos:

a) Técnica de la criba preliminar

Es un procedimiento sencillo y de fácil aplicación, que suele aplicarse en la fase depreselección de elementos o problemas, con el fin de simplificar y reducir el número deelementos a analizar a la hora de realizar la selección de prioridades. No se dirige a dar un ordende prioridad definitivo, sino mas bien a eliminar los elementos menos importantes; lo que va atener como consecuencia una mejora en la fiabilidad de la clasificación definitiva que se realizarácon la ayuda de otros métodos. Es una técnica especialmente útil cuando el número de elementosa analizar es grande.

Se procede, normalmente de forma individual, de la siguiente manera. Primero se leentodos los elementos a clasificar. Estos elementos o problemas se reparten en tres categorías:los más importantes, los menos importantes y los residuales. A continuación, se seleccionan demanera alternativa los más importantes y los menos importantes en función de un criterio dado,siendo los residuales aquellos que no se pueden clasificar en uno o en otro grupo. El número deelementos a clasificar en cada categoría se determina antes de comenzar a realizar la técnica.Cada vez que se realiza la selección, se tienen en cuenta los elementos o problemas quepermanecen en la lista. este procedimiento se repite para cada uno de los criterios de decisión opara cada uno de los que sean juzgados como más discriminantes.

El resultado final del procedimiento es la selección preliminar de aquellos elementos queson considerados más importantes.

b) Análisis de Pareto

Esta técnica se basa en el principio de economía según el cual la mayor parte de lariqueza del mundo está concentrada en unos pocos, mientras que la pequeña parte restante sereparte entre la mayor parte de la población; fue enunciado por Pareto a principios de siglo,siendo Juran quien lo aplicó al campo de la calidad: unos pocos factores vitales son la causa de lamayoría de los problemas y muchos factores triviales son la causa de los pocos problemasrestantes (ley 20/80). El análisis de Pareto permite identificar aquellos factores vitales que unavez solucionados permitirán reducir drásticamente los problemas, sean del tipo que sean.

Su representación gráfica constituye los diagramas de Pareto, que son un tipo especial dehistogramas (ordenados por frecuencias, importancia, etc.), y que se utilizan para poner demanifiesto los problemas más importantes sobre los que deben de centrarse los esfuerzos demejora, en definitiva, priorizar problemas (ver ejemplo pág. 27)


PROBLEMAS EN LA CITACIÓN(Diagrama Pareto) 1. - Personal administrativo

2.- Cambios programación3. - Fallos sistema4. - Sobresaturación cotas5. - Falta previsión eventualidades6.- Otros

0

20

4060

80

100

120

1 2 3 4 5 6

Ca usa s

Porc

enta

jes

% ac um ulados % c aus as


Es una herramienta útil en la fase de análisis del problema, desarrollando másprofundamente el análisis que el diagrama causa-efecto, y para sacar conclusiones válidas en lafase de búsqueda de soluciones ya que presenta lo que debe ser la acción prioritaria pues seidentifica el elemento principal causante del problema. También se utiliza para la presentaciónde datos en todos los niveles debido a su rapidez de comprensión siendo aplicable en numerosasáreas. Algunos ejemplos del uso del diagrama de Pareto son:

- Quejas y reclamaciones de clientes- Defectos de calidad- Necesidades de mantenimiento- Causas de absentismo- Reparaciones- Uso de la energía- Causas de accidentes- Comparación de un proceso o servicio antes y después de una acción correctora- Etc.

Para la realización de la técnica deben realizarse los siguientes pasos:

1.- Clasificación y organización de la información. Se deben clasificar los casos deaparición del problema según los factores que lo han producido. Si la clasificaciónsegún el criterio seleccionado no resulta reveladora, se debe cambiar de criterioy realizar una nueva clasificación.2.- Planificación de la recogida de datos, especificando el período que debedurar. Para comprobar el alcance del problema y los factores que lo producen setiene que recurrir a un muestreo que se efectuará en función de la frecuencia deaparición del problema.3.- Resumen de la información. Los datos obtenidos en la recogida de datos deberesumirse en una tabla que refleje visualmente las diferentes causas del proble-ma.4.- Ordenar los datos por orden de frecuencias para poder con posterioridadrealizar la representación gráfica, en primer lugar se colocan los más frecuentesy en último lugar los menos frecuentes agrupados en el término "otros".5.- Representación gráfica. Representamos en un histograma las distintascategorías que se han definido como origen del problema. En el eje de abscisas secolocan las categorías, en orden descendente de izquierda a derecha según suimportancia. En el eje de ordenadas figura el valor de la frecuencia. Este últimovalor puede también expresarse por el coste que representa, con lo cualtendríamos representada la causa en el eje de abscisas y su coste en el eje deordenadas.6.- Posteriormente se dibuja la línea de frecuencias acumuladas, con lo cual sepuede deducir fácilmente, al observar el gráfico, el peso relativo de cada factorcausante del problema y sabremos que tanto por cien de solución del problemaobtendremos al controlar las principales causas. Si se ha expresado en forma decoste, obtendremos el tanto por cien de ahorro conseguido.7.- Identificación y leyenda del gráfico. Todo gráfico debe contener informaciónacerca de quién lo ha preparado, cuándo, las fuentes utilizadas y a qué serefieren los datos.


Existen una serie de aspectos que es conveniente tener en cuenta a la hora de utilizar eldiagrama de Pareto:

* Es preferible representar el coste económico del problema, en lugar delnúmero de veces que aparece la causa que lo produce (frecuencia) * Las reglas de construcción del diagrama no deben tomarse con excesivarigidez, su objetivo principal es mostrar las categorías de causas que poseenmayor frecuencia de aparición o que mayor coste originan. Las categorías con unmínimo número de defectos se agrupan en la categoría de "otros", con el fin deevitar apartar la atención de las categorías realmente importantes. * Es conveniente realizar otro diagrama tras la aplicación de las accionescorrectoras: comparar dos gráficos ilustra con facilidad las mejoras obtenidasdespués de aplicar las soluciones.

c) Diagrama de la curva ABC

También se conoce por el área de resultados clave (ARC). Este diagrama fue ideado porDickie, el cuál basándose en el principio de Pareto, confeccionó una curva que denominó ABC queenmarca el total de los elementos o problemas, clasificándolos en 3 zonas (ver pág. 30):

- La zona A, donde con el 20% de los elementos causa, se puede controlar el 80% de losproblemas, a esta área también se le conoce por el nombre de área de resultado clave o ARC.

- La zona B, es la zona de interés medio, en el que cada elemento tiene un interésintermedio, pero que no llega a ser interesante mientras no se haya controlado la zona A.

- La zona C, en ella se encuentran un gran número de elementos que poseen una influenciamuy reducida en la solución final de los problemas, por lo que no vale la pena considerarlos.

En el caso de análisis de reclamaciones de los clientes, por ejemplo, se construiría lacurva ABC ordenándolas por orden de mayor a menor frecuencia, importancia, etc.

d) Análisis del campo de fuerza

Es una técnica a aplicar como ayuda en la búsqueda de soluciones. Sirve para ilustrar lospros y los contras relativos de una solución después de una evaluación previa. Representando deforma gráfica, la mejor forma es la vectorial, los distintos pros (fuerzas impulsoras) comoflechas ascendentes, y los distintos contras (fuerzas restrictivas) como flechas descendentes.La intensidad de las diversas fuerzas es proporcional a la longitud o grosor de las mismas;intentando a la vista del gráfico desarrollar una estrategia correctora (ver pág. 31).

Para su construcción se realiza en primer lugar una propuesta, a nivel individual, delmáximo número de fuerzas posibles, tanto impulsoras como restrictivas. Posteriormentemediante una discusión en grupo se intenta ordenar las fuerzas hasta alcanzar un consenso sobrelas extensiones relativas de las flechas, tanto motivadoras como opositoras. Por último elresultado de la discusión se plasma de forma gráfica en un diagrama.

Una vez efectuado el diagrama, tendremos una exposición clara de los elementos quefavorecerán el éxito y los que, por el contrario, lo comprometen, de tal forma que podremostenerlos en cuenta para elaborar las pertinentes estrategias.

PRO

020406080

100120

1

proc

enta

jes


BLEMAS EN LA CITACIÓN(Diagrama ABC) 1. - Personal administrativo

2.- Cambios programación3. - Fallos sistema4. - Sobresaturación cotas5. - Falta previsión eventualidades6.- Otros

2 3 4 5 6

causas

CBA

ANÁLISIS DEL CAMPO DE F

FUERZAS RESTRICTIVAS

FUERZAS IMPULSORAS


UERZA

SOLUCIÓN ALPROBLEMA


e) Técnica o método de la Parrilla de análisis

Es una técnica que se basa en clasificar los elementos o problemas de forma positiva onegativa con respecto a cuatro criterios de decisión: importancia del problema, relacióndemostrada entre causa y problema, capacidad técnica de actuar y posibilidad de éxito;ayudando de esta forma a formular recomendaciones sobre prioridades de actuación (ver pág.33).

A partir de la posición obtenida en la parrilla obtenemos una prioridad en larecomendación que puede ser utilizada para la toma de decisiones con respecto a las accionescorrectoras que deben aplicarse.

PARRILLA DE ANÁLISIS EN LA DETERMIN

Causa o problema

Importancia del problema

Relación demostrada entrecausa y problema

Capacidatécnica dintervenc

C o P

+

-

+

-

+

-

+

-+

-

+

-+

-
ACIÓN DE PRIORIDADES

deión

Posibilidadesde éxito

Prioridade en larecomendación

+-+-

+-

+-

+-

+-

+-

+-

12345678

91011121314

1516


FASES DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Todo proceso de resolución de problemas debe seguir una serie de pasos o fases, siqueremos poder alcanzar el objetivo de su resolución:

1.- Identificar y reconocer la existencia del problema, en esta fase, cuando nosenfrentamos con un problema concreto, se realiza la búsqueda de la informaciónque se encuentre relacionada con él, lo que nos permitirá acotarlo y reconocerlocomo tal. Sin embargo, cuando no existe un problema concreto, si no que lo que sepretende es la identificación de posibles problemas en un proceso de mejoracontínua, es en esta fase cuando se realiza la búsqueda e identificación de losmismos, empleando algunas de las técnicas anteriormente descritas(brainstorming, diagrama de las seis preguntas, diagrama de flujo, etc.)

2.- Determinar las posibles causas del problema mediante las técnicas deidentificación de problemas descritas anteriormente en este capítulo, como porejemplo: grupo nominal, método Delphi, técnica 6-3-5, brainstorming, embalse deideas, etc.

3.- Agrupar las causas o problemas según su origen, utilizando técnicas como eldiagrama causa-efecto, árbol de causas y efectos, etc.

4.- Clasificar las causas o problemas en función de su importancia, empleandotécnicas como informadores-clave, grupo nominal, etc.

5.- Seleccionar las causas o problemas más importantes, ya sea con una valoraciónobjetiva, basada en frecuencia de aparición, en el coste, etc., o mediante unavaloración subjetiva, basada en la apreciación de los componentes del grupo queparticipa en la resolución de problemas. En esta fase se emplean técnicas deselección de prioridades (diagrama de Pareto, curva ABC, matriz de prioridades,etc.)

6.- Búsqueda de soluciones para las causas o problemas que se han seleccionadoen el apartado anterior, mediante el empleo de técnicas del tipo delbrainstorming, diagrama de las seis preguntas, cuaderno colectivo, brainwriting,etc.

7.- Seleccionar la solución o soluciones más idóneas mediante la jerarquización ypriorización de las mismas, en base a su facilidad, rapidez de implantación,economía e impacto en la resolución del problema. En esta fase se utilizantécnicas de determinación de prioridades.

8.- Definir y ensayar el método o sistema de control que se va a aplicar parapoder determinar la efectividad o no y el impacto de la solución o solucionesseleccionadas en la fase anterior.

9.- Presentación a la Dirección, mediante un informe detallado, con el fin dedecidir y obtener el acuerdo y apoyo de la misma.


10.- Aplicar la solución o soluciones elegidas y confirmar que se están aplicandorealmente.

11.- Controlar que tras la aplicación de la solución se alcanza el objetivo deseado.Evaluar los resultados alcanzados, y de esta forma favorecer una retroalimen-tación del proceso o "feed back". En caso de no alcanzar los objetivos marcados ydeseados, volver a comenzar con las diversas fases del proceso.

12.- Generalizar la aplicación de la solución y continuar con la evaluación de losresultados obtenidos.

Existen diversos métodos, que con algunas diferencias, intentan seguir de una formaestructurada las fases del proceso de resolución de problemas. Entre estos método tenemos:

a) Método LEGUP

Este método ha sido desarrollado por Quentin de la Bedoyere a finales de la década delos 80. El método se basa en la necesidad de abordar de manera sistemática la resolución deproblemas, con el fin de conseguir la solución de los mismos sin que nos perdamos por el camino.La resolución eficaz de los problemas se puede resumir en cuatro pasos como mínimo (algunos deellos engloban varias de las fases expuestas):

1.- Una compresión compartida entre el sector y quién presenta el problema,acerca de cómo se ve el problema desde la perspectiva de este último. En el casode que la resolución del problema se realice en grupo, este punto incluirá lacomprensión del problema por parte de todos los componentes, intentandoconjuntar la visión individual del problema de cada uno de los integrantes delgrupo.

2.- Una búsqueda para encontrar dónde se halla el origen del problema eidentificar qué es lo que se debe de cambiar.

3.- Establecer objetivos prácticos y medibles que sean adecuados para lograr elcambio.

4.- Seguimiento continuo del cumplimiento de los objetivos y de esta formaobtener una retroalimentación o "feedback".

A estas cuatro etapas se le añade una quinta, ya que en muchas ocasiones es necesarioasegurar que la persona que participa en la resolución del problema tenga los recursossuficientes, tanto materiales como de formación, para poder cumplir los objetivos que se hanmarcado. Esta quinta etapa se puede denominar de soporte, apoyo o ayuda.

A la vista de todo esto, tenemos el modelo de cinco etapas denominado LEGUP, palabraformada por las iniciales de los vocablos ingleses Listening, Exploring, Goal setting, Underpinningy Pursuing (escuchar, explorar, fijar objetivos, apoyo o soporte y seguimiento o evaluación), ycuyo modelo básico sería:

1.- Escuchar o atender: el gestor escucha a quién presenta el problema e intentaver el problema desde la perspectiva de este último. Es decir, intenta ponerse en


su lugar (empatía). Lo que va a originar una relación de confianza entre ambos.Cuando se trata de un grupo en esta etapa se armonizan todos los criteriosindividuales con el fin de encontrar un consenso constructivo, que permita pasar ala siguiente fase de exploración con un mínimo de garantías. Esta armonización esmás fácil conseguirla si cada elemento integrante del grupo es capaz de situarseen el lugar del resto de los componentes.

2.- Explorar o buscar dónde se halla el origen del problema. Búsqueda que serealiza de forma compartida entre el gestor y el que presenta el problema oentre todos los individuos que constituyen el grupo, con el fin de establecer suverdadera naturaleza y lo que debe modificarse con el fin de alcanzar su solución.

3.- Fijar objetivos concretos. Esta fijación se realiza entre todos de comúnacuerdo. Los objetivos deben ser concretos, medibles, que sean alcanzables confacilidad y apropiados para permitir el cambio y por tanto la solución delproblema. El objetivo fijado debe cumplir cuatro puntos: concreto, realista,observable y valioso; aspectos que no deben perderse de vista en el momento deelegir los objetivos, y preguntarse si cada uno de ellos cumple estos cuatropuntos.

4.- Soporte o apoyo. Para la persona que presenta el problema, o que tiene queresolverlo, es importante que esté en condiciones razonables de alcanzar losobjetivos elegidos en el punto anterior, pudiendo necesitar formación,preparación adicional, un cambio organizativo en la compañía, etc., siendointeresante que posea cierta independencia para poder pactar u organizar ellamisma la ayuda que necesita.

5.- Seguimiento o evaluación. Es el control que sirve para averiguar si losobjetivos marcados están siendo alcanzados y están solucionando el problema,con lo que se consigue una buena retroalimentación o "feedback", permitiéndonoscambiar la estrategia elegida en caso de que sea necesario. Al mismo tiempofacilita el reconocimiento por parte de los directivos o gestores cuando sealcanza el objetivo, reconocimiento que debe ser genuino y percibido como tal.

Como puede verse el método LEGUP, con sus cinco pasos, afronta de un modo sistemáticola resolución de problemas, y abarca todas las fases de este proceso.

b) Método del "storyboard" (panel histórico)

Es una metodología enfocada al proceso de producción de un producto o un servicio, yconsta de una serie de pasos que permiten optimizar la identificación y solución de problemas engrupo. Consta de las siguientes fases (ver pág. 39):

1.- Definición de requisitos, necesidades o problemas. Antes de comenzarcualquier resolución de problemas o proyecto de mejora, debe constituirse elequipo o grupo que va a realizar el estudio o analizar el problema. El estudio comienza en primer lugar por la realización de undiagrama de flujo que plasme todos los pasos o fases que tienen lugar en elproceso que hay que analizar o donde se ha detectado el problema. Este diagramadebe ser lo más detallado posible, con la finalidad de evitar que pasedesapercibida alguna fase por poco importante que parezca. A continuación se


realiza la identificación clara de los clientes y proveedores del proceso. Laidentificación de los clientes debe incluir tanto a los internos como externos, siestos últimos existen. Una vez identificados ambos ser realizan una serie deentrevistas con el fin de conocer e identificar sus necesidades. Esto nos va a permitir conocer cuáles deben de ser las entradas ysalidas de cada uno de los eslabones de la cadena del proceso que estamosanalizando, lo que puede plasmarse en un diagrama IPO (el nombre procede de lasiniciales de las palabras inglesas Input-Process-Output), y compararlo con lasentradas y salidas que están existiendo realmente. La definición en primer lugarde las necesidades del cliente y posteriormemte los requisitos del proveedor nosva a asegurar que estamos manteniendo las características del servicio enfocadasal cliente. La realización de esta fase por el grupo, en el que existenvariedad de opiniones, encargado del estudio, además de ayudar a profundizar enel entendimiento del proceso, también estimula el comienzo de la comunicaciónentre los miembros del grupo. El desarrollo de una representación gráfica delproceso nos va a permitir:

* Conseguir un conocimiento común del mismo por todo el grupo.* Identificar los pasos clave del proceso* Identificar las áreas o fases en las que deben establecerse controles* Identificar que pasos se hallan fuera del proceso y si son necesarios o no* Identificar que pasos pueden ser eliminados o no

2.- Recogida y clasificación de datos. En base a los resultados obtenidos en lafase anterior, en algunas ocasiones puede ser necesario realizar una recogida dedatos con el fin de identificar con más claridad los pasos críticos. Una vezdeterminado que datos queremos obtener y obtenidos estos, se deben organizary clasificar, una buena forma de resumirlos y presentarlos es mediante ñautilización de gráficos (histogramas, etc.).

3.- Listar y priorizar las oportunidades de mejora. Basándose en las fasesanteriores (entrevistas a los clientes, diagrama de flujo, diagrama IPO, los datosrecogidos y las reclamaciones de los clientes recibidas previamente), el grupoidentifica y realiza una lista de oportunidades de mejora que se plasmaráposteriormente en una matriz de selección de oportunidades:

Oportunidadde mejora

¿Apoya losobjetivosde la or-ganización?SI/NO

¿Tiene va-lor paralos clien-tes?SI/NO

¿Puederealizar-se?SI/NO

¿Tienefechatope?¿Cuál?

Ahorroestimado

Coste es-timado deaplicación

Otros

123

4.- Definir los objetivos de mejora. Usando la información que se ha generadocon la matriz de solución de oportunidades, el grupo determina que oportunidadde mejora posee una mayor probabilidad de éxito para conseguir el objetivo(solucionar el problema, mejorar el proceso, etc.)


5.- Analizar y seleccionar la causa principal más significativa. Cuando el grupoha identificado la oportunidad de mejora sobre la que hay que trabajar y hadefinido el objetivo de mejora, es el momento de analizar las causas o razonespotenciales que se oponen a la consecución del objetivo. Para la realización deesta fase la herramienta que se utiliza es el diagrama causa-efecto y que sedesarrolla mediante una sesión de brainstorming. Cuando se ha confeccionado lalista de causas potenciales hay que determinar sobre cuál de ellas hay quecomenzar a incidir o trabajar. Siendo necesario en ocasiones volver a realizar unanueva recogida de datos. Para seleccionar la causa más significativa se puedenemplear métodos como el diagrama de Pareto, curva ABC, etc.

6.- Búsqueda de posibles soluciones. El grupo se reúne y realiza una nueva sesiónde brainstorming. Con la lista de posibles soluciones generada se realiza undiagrama de campo de fuerza, lo que nos permitirá tener las fuerzas que seoponen a la solución y las que la facilitan o favorecen.

7.- Seleccionar la mejor solución. Cuando el grupo a identificado varias posiblessoluciones, el próximo paso es realizar la selección de la solución que ellosconsideran más efectiva y concentrar los esfuerzos sobre ella. Para realizar estaselección se desarrolla la matriz de selección de la solución:

Posiblessoluciones

Costes deaplicación

Ahorro yganancias

Posibilidad deéxito

Porcentaje de causa principalsolucionado

1 solución2 solución3 solución4 solución

8.- Aplicar la solución. Para lo cual se debe de realizar un plan de acciones parasu aplicación, en el que se identifican qué tareas o actividades deben derealizarse, quién es el responsable de las mismas, cuándo deben de realizarse(comienzo y final) y los resultados que se espera obtener.

PLAN DEAPLICACIÓN DE LASOLUCIÓNNombre deDepartamentoafectado:QUE (tarea o activi-dad)

QUIEN (lo realiza) CUANDO (principio y fi-nal)

RESULTADOS ESPERA-DOS

1. Tarea A 2. Tarea B 3. Tarea C


4 5

SECUENCIA DEL MÉTODO “STORYBOARD”Seleccionar y analizar un procesoSeleccionar un paso clave del mismo

¿Recogida de datos?

Definir requerimientos del cliente yproveedor para la entrada y salidad delpaso clave

Brainstorming para identificar losfactores que influyen en el paso clave y laspotenciales causas de defectos



Seleccionar un factor y su causa. Analizarla causa para desarrollar alguna soluciónpotencial de mejora

Seleccionar y planificar la aplicación de lasolución. Establecer controles para elseguimiento continuo del proceso


Diagrama IPO

Diagrama de flujo

Diagrama causa-efecto

Diagrama campo de fuerza1 2 3

6 7 8Plan de acción


9.- Evaluación de la eficacia de las soluciones adoptadas. Es fundamentalestablecer controles que permitan obtener una evaluación continua paraaveriguar el efecto que tiene la solución que se ha aplicado. En ocasiones puedeser interesante su representación gráfica, con el fin de poder tener una visiónmás clara y general.

c) Método PDCA y el QC story

En la base de todo el proceso de gestión se encuentra el método PDCA (Plan-Do-Check-Act), también denominado rueda de Deming o ciclo de Shewhart, que constituye un buen métodode búsqueda y resolución de problemas. Así por ejemplo, Ishikawa indica que la esencia de lamejora continua de la calidad consiste en la aplicación repetida de este método o proceso, hastaque se haya alcanzado el objetivo; y Masayoshi Ozawa de Nex Corporation afirma que "nada eneste mundo es imposible si el proceso PDCA se aplica sistemáticamente.

En este método por lo primero que se debe empezar es por la fase Plan. Ante todo hayque individualizar el problema, es decir, recoger datos para conocerlo mejor, para definirobjetivos y para individualizar los contornos precisos del problema. Una vez hecho esto, se debepensar en una hipótesis de solución, para lo cual, se deben estudiar las relaciones causa-efecto,definir las causas prioritarias y las acciones correctivas. En resumen se debe elaborar(planificar) un diseño de la solución del problema, este diseño es de carácter teórico ya quetodavía no se ha comprobado con hechos.

A continuación se pasa a la fase Do, es decir, se deben realizar pruebas que confirmenque el diseño o hipótesis de la fase Plan, es correcto. Para lo cual, se deben poner a puntopruebas indicando la manera en que se deben desarrollar y explicarlas a quién debe realizarlas.Terminando la fase cuando se realizan estas pruebas.

Posteriormente se desarrolla la fase Check, en la que se compara el diseño o hipótesiscon el resultado de las pruebas. Esta fase es fundamental, y debe realizarse con gran cuidado, yaque de ella va a depender el alcanzar o no el objetivo deseado, en caso contrario, todo elesfuerzo realizado no habrá servido para nada.

Tras la verificación de la fase Do mediante la fase Check, pueden aparecer dossituaciones. Una es cuando se confirma el diseño o hipótesis, con lo cual se ha conseguido elpropósito. Pero el trabajo no finaliza aquí, ya que este éxito ha tenido lugar sólo en la faseexperimental, por lo que hay que hacerlo más estable generalizando su aplicación, es decir, pasara la fase Act, que implica la generalización de la solución y establecer las condiciones quepermitan mantenerla, y extenderlas, si es posible, a otras áreas con el fin de aprovechar mejorel trabajo realizado.

La otra situación se produce cuando las pruebas no confirman el diseño o la hipótesis, porlo que se deberá comenzar otro ciclo, volviendo a comenzar una nueva fase de Plan, aunque éstaserá más precisa pues se partirá de las experiencias del primer ciclo. Este ciclo se repite tantasveces como sea necesario, hasta que se consiga alcanzar el objetivo propuesto.

El método PDCA, como instrumento de resolución de problemas, puede desarrollarsesegún un procedimiento similar al desarrollo de una historia. Este procedimiento recibe en elJapón el nombre de QC story (historia del control de calidad), el cual es un método rápido y


seguro si se aplica en estricto orden, lo que va a permitir obtener resultados significativos. Secompone de siete fases:

1.- Individualización del problema (Problema). La elección del problema que se vaa afrontar está en función de las prioridades que se hayan establecido. Elproblema hay que afrontarlo conociéndolo de la forma más completa posible. Paralo cual, se debe reconstruir su evolución en el tiempo, indicando concretamentelos resultados negativos que genera y las posibilidades de mejora. Estas últimasse deben expresar en forma de objetivos para que puedan ser aplicadas. El fin deesta fase es esclarecer la importancia del problema para aumentar elconocimiento y compromiso de las personas que tienen que afrontar la solución.

2.- Reconocimiento de las características del problema (Observación). Comonorma general, todo problema contienen los elementos necesarios para susolución, pero hay que saber encontrarlos. El objetivo de la observación esdescubrir las causas del problema mirándolo desde diversos puntos de vista. Laforma más frecuente es considerar el problema desde cuatro ángulos distintos:tiempo, lugar, tipo y síntomas, para comprobar cómo varía el problema en funciónde estos puntos de vista. Los resultados de esta fase son muy útiles para la fasesiguiente.

3.- Búsqueda de las causas principales (Análisis). Esta fase se dirige a descubriry posteriormente priorizar las causas más importantes para poder concentrar elesfuerzo sobre las mismas. Para llegar a determinar estas causas principales separte de un diagrama causa-efecto que incluya todos los elementos ligados alproblema, eliminándose los que en la fase anterior (observación), han resultadocarentes de influencia. Las restantes causas se analizan a fondo después dedeterminar cuáles son prioritarias.

4.- Acciones para eliminar las causas (Acción). Las acciones pueden dirigirse acorregir algo que ya se ha verificado o a prevenir una causa. Lo mejor es dirigirlas acciones correctoras a eliminar causas, pero siempre teniendo en cuenta losefectos colaterales que se derivan de la aplicación de la acción correctora.

5.- Confirmación de la eficacia de la acción correctora (Verificación). Estafase nos va a indicar si las medidas adoptadas han prevenido de forma eficaz larepetición del problema. Para lo cual es preciso comparar la situación antes ydespués de la aplicación de la acción correctora, es decir, se deben utilizarsiempre los mismos parámetros de valoración. Es importante poder aportar unavaloración económica de los resultados obtenidos, valoración que siempre resultaimportante para la gestión de la empresa.

6.- Eliminación permanente de las causas (Estandarización). Para evitar que serepita la aparición del problema es necesario generalizar y estandarizar lasacciones correctoras, procurando que todas las personas que se halleninvolucradas en dichas acciones las consideren como parte integrante de siquehacer diario. Siendo importante la utilización de la técnica de las seispreguntas para analizar correctamente los apartados que se deben definir.

7.- Examen de las actividades y planificación del trabajo futuro(Conclusiones). En las conclusiones se resumen todas las actuaciones realizadas y


los problemas que todavía no se han resuelto, lo que facilita la planificación de lasfuturas intervenciones, las cuales podrán ser objeto de una nueva QC story. Parafinalizar, es necesario un autoanálisis del proceso desarrollado, lo que ayudarátambién a la puesta en marcha de intervenciones posteriores, con la finalidad deevitar los problemas que hayan surgido en el mismo.

La capacidad del método PDCA y de su versión como QC story es muy elevada; cualquiermiembro de una empresa, sea cual sea su nivel jerárquico, puede actuar según este modelo alestudiar un problema, ya que con su utilización se refuerza sus capacidad de análisis.

d) Sistema CEDAC

Es un sistema o método, desarrollado por Fukuda, para encuadrar, gestionar y realizarproyectos de mejora o solución de problemas en la empresa, que permite la participación de ungran número de personas, manteniendo una buena eficacia y agilidad.

Sus siglas proceden de su nombre en inglés Cause Effect Diagram with Additional Cards(diagrama causa-efecto con tarjetas añadidas) y se basa en tres cuestiones fundamentales:

* Concentrarse en aspectos muy específicos del problema * Tener siempre en cuenta los problemas y las acciones paraevitarlos ("concepto de gestión visual") * Gestionar la mejora in situ, es decir, donde se genera la pérdida oel problema.

Tiene como finalidad afrontar y eliminar cualquier tipo de problema o "pérdida" que seproduce en la empresa (defectos en producto o servicio, stock, tiempos, eficacia, etc.), esto es,cualquier elemento que no añada valor al producto o servicio de la empresa. Se basa en trestécnicas:

1) Window Analysis (etapa de análisis) 2) Diagrama CEDAC 3) Window Development (etapa de desarrollo)

La etapa de análisis tiene como fin la "codificación" del origen del problema o pérdida,para posteriormente aplicar, de forma eficaz, las acciones para eliminarlo. Se basa en una matrizde doble entrada en la que se comparan las dos partes involucradas (cliente y proveedor) en elproblema, con el método para prevenir la pérdida o problema.

En el cruce de los dos niveles de conocimiento del problema que caracteriza a cada unade las dos partes involucradas, determina la identificación, sobre la matriz, una serie desituaciones posibles, que se reagrupan en cuatro grupos diferentes (ver pág. 43):

* Situación A: El método está establecido y todos los interesados loconocen y lo aplican. Es la situación ideal y no son necesarios análisis. * Situación B: El método correcto y adecuado está establecido y esconocido por todos, pero algunos no lo aplican correctamente y de formacontinuada. Dentro de esta situación se incluyen los problemas ligados a erroreshumanos, negligencias intencionadas, falta de tiempo, distracciones, etc.

UTILIZACIÓN DEL SISTEMA

CUALQUIER FORMA DE PÉRDIDA O PROBLEMA

ETAPA DE ANÁLISIS(Window Analysis)

SITUACIÓN D:El método correctoNo está definido

SITUACIONEl método es definido, pe totalmente d puesto en pr

ETAPA DE(Window

AprendizajAnálisis del Análisis de fSistema de

GESTIÓ

APLICACIÓN DELDIAGRAMA CEDAC


CEDAC

ES B y c: correcto yro noefinido oáctica

DESARROLLODevelopment)

e sobre el errorerroriabilidad

gestión visual

N DÍA A DÍA

MÉTODO PARA PREVENIREL PROBLEMA

CONOCIDO NOCONO-CIDO

REALI-ZADO

NOREALIZADO

CON

OCI

DO

NO

CON

O-

CID

ON

O R

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DO

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LIZA

DO

MÉT

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VITA

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BLEM

A

PROVEEDOR

CLIENTE

A

B

C D

ETAPA DE ANÁLISIS


* Situación C: El método correcto está establecido, pero algunas personasinvolucradas no lo conocen plenamente. Ello se debe a una ausencia deinformación o comunicación. * Situación D: El método adecuado no ha sido establecido y por tanto nadielo conoce.

La etapa de análisis (Window Analysis) nos ofrece una visión cualitativa de la distribuciónde los efectos en las diferentes situaciones (zonas B, C, y D).

La etapa de desarrollo (Window Development) sirve para desarrollar posteriormente elanálisis de las situaciones en las que el método correcto está definido, pero todavía no se conoceo no se aplica correctamente (zonas B y C), se desarrolla con técnicas específicas como:

- Aprendizaje sobre el error (OET: On error training)- Análisis del error humano (HEA: human error analysis)- Análisis de las capacidades (skill analysis)- Gestión día a día- etc.

El diagrama CEDAC, se aplica sobre la zona D, es decir, dónde no está definido el métodocorrecto, y por tanto, existen posibilidades de mejora evidentes. Este diagrama es uninstrumento y al mismo tiempo una forma de organización para poder gestionar proyectos demejora y de resolución de problemas. En él se aplica la lógica de la técnica del diagrama causa-efecto, pero permitiendo la participación de un gran número de individuos y acelerando el análisisde las causas y de las contribuciones realizadas por ellos.

En una primera fase el diagrama se representa como un diagrama causa-efecto clásico,pero en la que se reúne al mismo tiempo el estudio de las causas (aspecto descriptivo) y laaportación de soluciones. Se realiza en un tablón o panel que se sitúa en el lugar donde se quiereafrontar y solucionar el problema o pérdida. Debe ser visible para todos y todos tener laposibilidad de participar. Lo que aumenta su potencia es que en el lado de los efectos serepresentan los indicadores seleccionados, en forma de gráficos, tablas, histogramas, etc, quepermiten ver diariamente la evolución del problema que se está analizando. Lo que permite quetodas las personas interesadas en el problema estén siempre al corriente de su evolución. Estelado de las causas está abierto a cualquier participación.

Una vez se han identificado las ramas principales, cualquier persona puede señalarmediante una nota firmada (para futuras aclaraciones), cuáles son las causas encontradas ocuáles considera significativas. Al mismo tiempo , con una nota en un papel de color diferente,podrá indicar una posible solución a su problema o a cualquier otro que haya leído en el CEDAC.

Por lo tanto, si en un lado (lado de las causas) tenemos los problemas y las propuestas desolución, y en el otro los indicadores, es posible comprobar la evolución de estos indicadorescuando se aplica alguna de las acciones correctoras propuestas.

Con el CEDAC no es necesario asistir a reuniones periódicas para poder contribuir, ya quela contribución se realiza cuando aparece la idea, lo que evita el riesgo del olvido y comoconsecuencia de todo adquiere una mayor rapidez. En resumen este diagrama permite:


- Añadir y ver ideas dadas por varias personas sin necesidad deorganizar reuniones. - Llamar la atención de todos sobre un problema importante que laDirección quiere solucionar. - Informar a todos, en tiempo real, sobre las mejoras que se vanconsiguiendo.

En su organización existen dos figuras clave: el líder CEDAC y el equipo CEDAC. Elprimero es la persona a la cual la Dirección confía el problema y se encarga de implantar ygestionar el diagrama, coordinando todas las actividades que se deriven de ello. Siendo él quienpuede constituir un grupo (equipo CEDAC) que le ayude en su actividad, y que se constituye enfunción de los diversos aspectos del problema (organizativo, técnico, etc.) que se han de estudiarpara su resolución. Siendo el líder el que asigna las diversas responsabilidades en el ámbito delproyecto, organizando reuniones frecuentes, pero de corta duración, con el grupo o con personasque a su juicio puedan ser útiles en un momento dado. Todos ellos, tanto el líder como loscomponentes del grupo, deben participar activamente con sus aportaciones en el diagramaCEDAC.

La estructura del diagrama se puede esquematizar en dos partes:

* El lado de los efectos (a la derecha del diagrama), en el que serepresentan de forma gráfica los datos que nos servirán para controlar laevolución del proceso. * El lado de las causas (a la izquierda del diagrama), en el que sesitúan todas las notas que dejan los participantes en el mismo.

Su construcción y gestión se desarrolla a través de siete fases (ver pág. 46), algunas deellas afectan al lado de los efectos y otras al lado de las causas:

1.- Definición de los parámetros que se deben medir y valorar paraobservar el resultado de las acciones correctoras y de mejoraemprendidas (indicadores de rendimiento). Es muy importanteidentificar el parámetro o parámetros más representativos del problemaque hay que resolver, ya que debe permitir detectar las variaciones quese produzcan en el resultado final al aplicar las diversas accionescorrectoras que se hallan decidido introducir en el proceso.Posteriormente estos parámetros se representan a través de gráficoscon el fin de facilitar su observación (diagrama de puntos, de Pareto,etc.)

2.- Definición de la frecuencia de recogida de los indicadores derendimiento. Para garantizar la eficacia del diagrama, y que los resultadosde las acciones se plasmen a "tiempo real", el intervalo de tiempo entredos datos sucesivos debe ser lo más breve posible

.

FASES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL D

MÁQUINA MÉTODO

IDEA DEMEJORACAUSAS /

PROBLEMA

MEDIOS PERSONAL MATERIALES

2

7 Estandarización y confirmación eficaci

5

6

LADO DE LAS CAUSAS

SelecciónAplicaciónValoración

Reinic


IAGRAMA CEDAC

Parámetro objeto de mejora

3

Intervalo de recogida de datos

Objetivo a alcanzar

a

1

LADO DE LOS EFECTOS

ferenciaial

TIEMPO


3.- Definición de los objetivos a alcanzar en los indicadores derendimiento seleccionados en la primera fase. Cada indicador debe tenerun objetivo bien expresado en el gráfico. Si se considera necesario, elobjetivo puede cuantificarse en términos económicos para indicar laconveniencia de la aplicación de algunas de las acciones propuestas.También debe expresarse el período de tiempo en el que se debe alcanzarel objetivo, que normalmente no debe de ser superior a 4-5 meses, por loque objetivo marcado no puede ser excesivamente ambicioso ydifícilmente alcanzable. Una vez terminada esta fase, se realiza lapreparación del tablón o panel (título del proyecto, nombre del líder,fecha de comienzo y terminación y gráficos de los indicadores derendimiento); se coloca en el lugar establecido y se explica a todos losinteresados cómo leerlo, cuáles son los objetivos, etc.; y se actualizan deforma sistemática los gráficos según la frecuencia de recogida de datosestablecida en la segunda fase.

4.- Recogida de las tarjetas de las causas. El líder CEDAC debeestimular a todas las personas que se interesan por el problema a realizaraportaciones mediante tarjetas de las causas, es decir, los obstáculos queimpiden alcanzar el objetivo. Todo el mundo puede hacer sugerencias,siendo muy importante la participación del mayor número posible deindividuos, con el fin de posibilitar la aparición del mayor número de ideasposible.

5.- Recogida de tarjetas de las ideas de mejora o de soluciones. Sedebe estimular a las personas involucradas en el problema a pensar cómosuperar/eliminar los obstáculos que se identifican en las tarjetas de lascausas. Las acciones correctoras se anotan en las tarjetas de ideas demejora o soluciones, siendo estas últimas de distinto color que las de lascausas.

6.- Selección y comprobación de las ideas de mejora o soluciones.Cada una de estas tarjetas se analiza y evalúa en profundidad. es ellíder el que., a través de reuniones con las personas que cree más idóneaspara el análisis de las acciones correctoras, estando también presente lapersona a la que se le ha ocurrido la idea y que ha rellenado la tarjeta. Elresultado de la valoración se coloca en el tablón o panel a la vista detodos.

7.- Definición y aplicación de nuevos estándares. Una acción demejora o solución probada se considera positiva o negativa en función dela influencia que haya ejercido sobre los marcadores de rendimiento.Cuando una idea o acción de mejora demuestra su eficacia se aplicadefinitivamente y se convierte en el nuevo estándar.

Sobre el diagrama CEDAC se pueden realizar algunas consideraciones, como son:

* Cuando se intentan definir los estándares sin usar el diagramaCEDAC, existe cierta tendencia a dejarse influenciar por las ideas deaquellos que tienen más autoridad, y no necesariamente por aquellos


aspectos o factores que representan verdaderamente el fenómeno. ElCEDAC evita esta tendencia.

* Cuando existen varias ideas de mejora para una sola causa, seadopta como estándar aquella que produce una mejora más significativa,independientemente del nivel en la empresa del que la haya propuesto, esdecir, se garantiza que todos tengan la misma oportunidad.

* El nivel de las ideas de mejora o solución expresadas en lastarjetas, refleja el conjunto de experiencias, conocimiento del trabajo,tecnología, técnicas de gestión y nivel de gestión y técnico del áreainvolucrada.

* Por último, el diagrama CEDAC no es un instrumento para que "laspersonas rellenen tarjetas", si no que es un instrumento en el que puedenparticipar de forma efectiva todos los integrantes de la empresa.

En resumen, es una técnica de resolución de problemas y de mejora que presenta lasventajas de permitir la participación de un gran número de personas sin que esto entorpezca sufuncionamiento, permitiendo canalizar las ideas de todos sobre el problema y su resolución,contribuyendo a la integración entre los distintos niveles jerárquicos. Favoreciendo el desarrollode la cultura de la mejora y el concepto de mejora diaria continua en todos los integrantes de laempresa.

Como ha podido verse, existen multitud de técnicas y métodos para la resolución deproblemas, dependiendo la utilización de unas u otras de la realidad del problema, de la situaciónde la empresa y de las preferencias de los que tienen que participar en la resolución de losmismos.

Técnicas de identificación y resolución de problemas

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