TECCIENCIA

La Vía LácteaJUSTO JORGE PADRÓN.JUSTO JORGE PADRÓN. ( (ESPAÑA)ESPAÑA)

CadaCada solar sistema es una red, solar sistema es una red, un ámbito fluyente de apariciones súbitasun ámbito fluyente de apariciones súbitas

y desapariciones, creación, destrucción,y desapariciones, creación, destrucción,en incesante y lento transcurrir. en incesante y lento transcurrir.

Al entrar en el nuestro, hay enjambres,Al entrar en el nuestro, hay enjambres,moléculas orgánicas que rodean a Helios moléculas orgánicas que rodean a Helios

exhalación lumínica de indómitos cometas. exhalación lumínica de indómitos cometas. Son heraldos del sol que atraviesan sus lindesSon heraldos del sol que atraviesan sus lindes

descubriendo a los astros apagadosdescubriendo a los astros apagadosy a fugitivos cuásares que alumbrany a fugitivos cuásares que alumbranun pujante universo desbordándose.un pujante universo desbordándose.

Plutón, el más distante de los mundos fraternos,Plutón, el más distante de los mundos fraternos,cubierto por su capa de metano glacial,cubierto por su capa de metano glacial,acompaña a su luna solitaria, Caronte. acompaña a su luna solitaria, Caronte.

Giran planetas turbios, monarcas del silencio,Giran planetas turbios, monarcas del silencio,proscritos por secretas lejanías. proscritos por secretas lejanías.

Neptuno, en la luz verde de su cetro invisible,Neptuno, en la luz verde de su cetro invisible,vigía de las cósmicas honduras, vigía de las cósmicas honduras,

con Tritón y Nereida como amantes.con Tritón y Nereida como amantes.

Urano, el enigmático, envuelto por su atmósferaUrano, el enigmático, envuelto por su atmósferade ponzoñosas densidades frías. de ponzoñosas densidades frías.

y luego el rey de reyes, Saturno, el coronado y luego el rey de reyes, Saturno, el coronado por cuatro aros concéntricos, rodeado de gemaspor cuatro aros concéntricos, rodeado de gemas

de todos los relumbres galaxiales.de todos los relumbres galaxiales.Su séquito, de quince efebos mitológicos,Su séquito, de quince efebos mitológicos,

le despliegan la música imantadale despliegan la música imantadade sus tenues esferas misteriosas.de sus tenues esferas misteriosas.

Busquemos, elijamos el centro de la vida Busquemos, elijamos el centro de la vida entre trillones de galaxias mudas, entre trillones de galaxias mudas,

una, quizás la más extraviada. una, quizás la más extraviada. Crucemos por la noche inquebrantableCrucemos por la noche inquebrantable

a través de la lumbre del misterio a través de la lumbre del misterio hasta llegar sin pausa al hogar encendido.hasta llegar sin pausa al hogar encendido.

Allí, en un rincón apartado del orbe, Allí, en un rincón apartado del orbe, girando en la hermosura de sí misma,girando en la hermosura de sí misma,

iluminada por difusos nimbos iluminada por difusos nimbos de rotundas estrellas transparentes,de rotundas estrellas transparentes,se yergue en los jardines siderales,se yergue en los jardines siderales,esta casa común: la Vía Láctea. esta casa común: la Vía Láctea.

Tras el filo avizor de distancias remotas,Tras el filo avizor de distancias remotas,cerrados laberintos, espirales de nieblas, cerrados laberintos, espirales de nieblas,

esbozan los perfiles de globulares cúmulos,esbozan los perfiles de globulares cúmulos,astros insolidarios, altivas supernovas astros insolidarios, altivas supernovas

brillando incandescentes como un millón de soles;brillando incandescentes como un millón de soles;los agujeros negros, donde todo se olvidalos agujeros negros, donde todo se olvidaen su voracidad de fauces pantanosas;en su voracidad de fauces pantanosas;

planetas sojuzgados por el frío, planetas sojuzgados por el frío, esparsiles silentes con lunas clausuradas,esparsiles silentes con lunas clausuradas,

cárdenos asteroides vagabundos, cárdenos asteroides vagabundos, hostiles como el odio o la traición;hostiles como el odio o la traición;

traslúcidos luceros tan cálidos y jóvenestraslúcidos luceros tan cálidos y jóvenescon el brillo candeal de su semilla con el brillo candeal de su semilla

para poner erguido el aura de los sueños.para poner erguido el aura de los sueños.

Despierta, ciego, Júpiter tonante Despierta, ciego, Júpiter tonante

en llanuras de hidrógeno y fáusticos relámpagos,en llanuras de hidrógeno y fáusticos relámpagos,

viento derrochador con titanes candentes. viento derrochador con titanes candentes.

Una esfera vislumbro ardiendo entre sus dunas.Una esfera vislumbro ardiendo entre sus dunas.

Sus cárdenos volcanes amenazan.Sus cárdenos volcanes amenazan.

Huracanes de arenas fugitivas Huracanes de arenas fugitivas

recorren el paisaje pedregoso de: Marte, rojo como la recorren el paisaje pedregoso de: Marte, rojo como la

sangre turbulenta. sangre turbulenta.

El calor de dos lumbres en la distancia hermosa,El calor de dos lumbres en la distancia hermosa,

detiene la mirada. Son Venus y Mercurio.detiene la mirada. Son Venus y Mercurio.

Sus fuegos dialogantes nos contemplan.Sus fuegos dialogantes nos contemplan.

Una luz acerada de acetileno astral,Una luz acerada de acetileno astral,

atraviesa, nos fija desde dentro atraviesa, nos fija desde dentro

para darnos la fe resplandeciente para darnos la fe resplandeciente

de los sueños invictos, la espada luminosade los sueños invictos, la espada luminosa

que hiende los temores más tenaces.que hiende los temores más tenaces.

y de súbito algo nuevo nos estremece.y de súbito algo nuevo nos estremece.

Brisas, nubes, vergeles de la Tierra Brisas, nubes, vergeles de la Tierra

colman nuestros sentidos de reconocimiento.colman nuestros sentidos de reconocimiento.

Frágil planeta azul, inmenso y cálidoFrágil planeta azul, inmenso y cálido

que atraviesa los aires, los milenios, que atraviesa los aires, los milenios,

llevando nuestros ojos, durmiendo nuestras almas,llevando nuestros ojos, durmiendo nuestras almas,

haciéndonos ceniza, frondosidad de bosques,haciéndonos ceniza, frondosidad de bosques,

latidos o recuerdos de las vidas que fuimos.latidos o recuerdos de las vidas que fuimos.

Fuente(s): Fue enviada a la página de Internet: Yahoo Respuestas en Español http://www.madrimasd.org/cienciaysociedad/poemas/default.asp por Poesía y Ciencia. Sección dirigida por Miguel García Posada. Fue tomada de esta página el día lunes 31 de mayo 2010 para ser citada en el Vol. 3 No. 6 de la Revista TECCIENCIA.

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TECCECCIENCIAENCIA REVISTA DE INVESTIGACIÓN ECCI

Vol. 3 No. 6

ISSN: 1909-3667

DIRECTOR TECCIENCIAHugo Darío Soler López

COORDINADORA EDITORIALMirián Torres Parra

CONSEJO EDITORIALCarlos Huber Pinilla Buitrago

Emeterio Cruz SalazarJaime Alberto Parra Plazas

Nohora Alexandra Fonseca MurciaRafael Orlando Páez Díaz

COMITÉ LOGÍSTICOClaudia Yamile Moreno ClavijoLuis Alberto Bravo Caballero

PARES EVALUADORESBreed Yeet Jamile Alfonso Corredor

Carlos Andrés Cifuentes García Carlos Alberto Rodríguez Sánchez

Francisco Marín QuirogaJaime Alberto Parra PlazasMarco Javier Suárez Barón

CORRECCIÓN DE ESTILOYaneth Pinilla Buitrago

DISEÑO DE CARÁTULA Y DOCUMENTACIÓN GRAFICA

Alexander Serrano Pereira

TRADUCCIÓNLuis Orlando Gutiérrez Sosa

PERIODICIDAD Y TIRAJE SEMESTRAL500 Ejemplares

DIAGRAMACIÓN E IMPRESIÓNCorcas Editores Ltda

PBX: 549 4300 [email protected]

La producción intelectual aquí consignada, se presume de propiedad del autor.

Cada autor es responsable del artículo publicado en esta revista

©Derechos reservados ECCI - DINV

EDITORIAL

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ADQUISICIÓN DE DATOS PARA VISUALIZACIÓN Y CONTROLJavier Andrés Torres P

MODERNIZACIÓN DE LA EMPACADORA DE LÍQUIDOS MARCA “NAGEMA”Fredy A. Restrepo Gómez, Marcos Gilberto Barrera Torres y Jaime Alberto Parra Plazas.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS. José Fernando López Quintero.

DE LOS SITEMAS DE INFORMACIÓN A LOS SISTEMAS DE SOPORTE PARA LA DECISIÓN: UN RETO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.Iván Mauricio Naranjo Gaitán.

¿EN EL TERCER MILENIO LA MATEMÁTICA ES UNA CIENCIA O UNA TECNOLOGÍA? Leonardo Plazas Nossa y Germán Moncada Méndez.

CONTENIDO

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DIRECTIVOS

PRESIDENTA DEL CONSEJO SUPERIORLic. Luz López de Soler

RECTORIng. Fernando Arturo Soler López

VICERRECTOR ACADÉMICOIng. Hugo Darío Soler López

VICERRECTORA ADMINISTRATIVAIng. Luisa María Hincapié Rozo

SECRETARIO GENERALIng. José Fernando López Quintero

DIRECCIÓN DE POSGRADOSAdm. Segundo A. Martínez Aguilera

DIRECCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN

Ing. Hugo Darío Soler López

DECANATURAS

INGENIERÍAIng. Fernando Arturo Soler López Jr.

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVASFCEA

Dra. Ninfa María González Bejarano

BELLAS ARTESDra. Esperanza López de Bolívar

COORDINACIONES

DESARROLLO EMPRESARIAL, TECNOLOGÍA DE PLÁSTICOS, INGENIERÍA INDUSTRIAL E INGENIERÍA

DE PLÁSTICOSIng. Sonia Rosalba Bejarano Núñez

MECÁNICA INDUSTRIAL, MECÁNICA AUTOMOTRIZ E INGENIERÍA MECÁNICA

Ing. Carlos Mauricio Veloza Villamil

ELECTRÓNICA INDUSTRIAL, TELECOMUNICACIONES E INGENIERÍA ELECTRÓNICA

Ing. Carlos René Suárez Suárez

ELECTROMEDICINA, DESARROLLO AMBIENTAL, INGENIERÍA BIOMÉDICA E INGENIERÍA AMBIENTAL

Ing. Hermann Dávila Torres

TÉCNICO EN SISTEMAS E INGENIERÍA DE SISTEMASIng. Liliana Barrera Rodríguez

GESTIÓN CONTABLE, CONTADURÍA PÚBLICA, MERCADEO Y PUBLICIDAD

CP. Jaime Betancourt Rodríguez

COMERCIO EXTERIOR Y NEGOCIOS INTERNACIONALESAdm. Freddy Agredo Satizábal

DISEÑO DE MODASIng. Raúl Alberto Duarte Gómez

LENGUAS MODERNASMsc. Luis Hernando Gutiérrez Sosa

BIENESTAR INSTITUCIONALPsic. Hernán Alfredo Nieto Uribe

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALESESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES – –ECCIECCI– –

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EDITORIAL

Al dar vida a la edición No. 6 de TECCIENCIA, me complace ver como la participación docente con ar-tículos de interés se incrementan y deja entrever que hoy hay más inquietudes investigativas que hace unos meses.

La presente edición se caracteriza por dar énfasis a temas empresariales, administrativos y tecnológicos, en los que se manifi estan propuestas investigativas que dan solución a problemas tangibles desde el punto de vista empresarial y tecnológico.

Me llama la atención refl exiones como la que se da en el artículo ¿Es la matemática una ciencia o una tecnología?, de todas maneras la matemática sigue siendo la herramienta para modelar el mundo, no solamente para cuantifi car y calcular, sino como medio para establecer tendencias, comportamientos y criterios para el diseño en las distintas ramas de la ciencia y la tecnología. Otro tema interesante para las pequeñas y medianas empresas (pymes) que cada vez más, funcionan con y a través de las TICS. Por eso éstas se han convertido en herramientas in-dispensables para crear o mantener los recursos y capacidades que al fi nal desarrollan ventajas com-petitivas.

Un desarrollo aplicativo importante al respecto son los DSS (Decision Support System), los cuales en sí constituyen una tecnología informática que está al alcance de las Pymes, se utilizan para orientar las decisiones estratégicas y tácticas, especialmente en los momentos críticos de las empresas.

Otro artículo interesante de esta edición tiene que ver con la gestión del conocimiento y la estrategia en las organizaciones, el cual confi rma el uso del co-nocimiento en la estrategia de las organizaciones, sin embargo se comprueba la falta de iniciativa y evaluación en las actividades de planeación estra-tégica, lo que aleja a esta función de convertirse en una capacidad dinámica de la organización. Hay que comprobar si la organizaciones colombianas poseen en su estrategia, las características que llevan a con-solidarse como una capacidad dinámica integral.

Se presenta también en este número de Tecciencia algunas curiosidades técnicas, como la propuesta de modifi caciones de una máquina empacadora de leche marca Nagena aplicada a industrias medias y pequeñas, incorporando elementos modernos de fácil obtención comercial para alcanzar mejoras en el proceso de empaque de productos lácteos y de-rivados.

Finalmente se comenta el seminario “Diseño e im-plementación de sistemas de adquisición de datos para visualización y control”. Estos sistemas normal-mente poseen módulos comunes por lo que la pri-mera fase del seminario se refi ere a la implantación de una TAD (Tarjeta de Adquisición de Datos), ele-mento de entrada de cualquiera de estos sistemas, el cual es de propósito general.

Un sistema de adquisición de datos (SAD) es una buena herramienta con la cual no sólo se toman los datos y visualizarlos en un PC, sino que brinda al

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usuario la oportunidad de entender mejor las res-puestas de un sistema (planta), ante un estímulo.

Por tanto se debe conocer la forma de diseñar e im-plantar un SAD que satisfaga las necesidades que se puedan presentar durante la realización de proyectos relacionados con el control y la automatización, sin

elevar los costos ni los tiempos de desarrollo, em-pleando elementos comunes en estas tareas.

Espero que el interés por escribir experiencias cien-tífi cas y técnicas continúe y se convierta en un obje-tivo institucional.

Ing. Fernando Arturo Soler López

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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ADQUISICIÓN DE DATOS PARA VISUALIZACIÓN Y CONTROL

J. A. TORRES P.

Javier Andrés Torres P. Ing. Electrónico. Estudiante de Maestría en Ing. Electrónica con énfasis en Sistemas Digitales. Pontifi cia Universidad Javeriana. Docente ECCI.

RESUMEN En el seminario de DISEÑO E IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE ADQUISICION DE DATOS PARA VISUALIZACION Y CONTROL que se desarrolló recientemente (Dic 2008 - Ene 2009) en la ECCI, se emplearon conceptos teóricos para el desarrollo de un proyecto de carácter investigativo, por parte de los estudiantes que fi nalizaban el ciclo de: TECNICOS EN ELECTRONICA INDUSTRIAL. La idea fundamental del seminario consistió, en elaborar una planta (actuador + variable a controlar) a escala. Cada Grupo debía escoger entre: Horno, levitador por fl ujo de aire, helicóptero de un grado de libertad y escáner de elementos opacos y tomar información de ella por medio de un sensor, para luego, acondicionarla, digitalizarla y transmitirla a un computador; para lograr lo anterior, se empleó una Tarjeta de Adquisición de Datos (T.A.D) de propósito general, la cual fue realizada por los estudiantes; una vez se tenía la información en el P.C. se generaba una gráfi ca en tiempo real, del comportamiento en la planta ; además se podía manipular desde el P.C el actuador, de esta forma se controlaba a voluntad la variable física.

Palabras claves: Tarjeta de Adquisición de Datos (T.A.D), Visualización en Tiempo Real, Sensor, Conversor, Transmisor, Filtro.

ABSTRACT In the seminar “DESIGN AND IMPLEMENTATION OF ACQUISITION DATA SYSTEMS FOR DISPLAYING AND CONTROL” recently carried out ( Dec 2008 – Jan 2009) at the ECCI, were applied theorical practical foundations by the students whose were fi nishing the technical cycle: TECHNICIAN in INDUSTRIAL ELECTRONIC in order to develop an investigative project. The main idea was to elaborate a plant (Actuator + Variable to be controlled) in scale. Each group must to choose between: Oven, levitator by air fl ux, Helicopter with one degree of freedom and opaque objects scanner and take information of it through a sensor and then, conditioning, fi ltering, digitalizing and sending to a computer the signal captured. For doing this, the students developed a general purpose data acquisition board (D.A.Q). Once the information was in the P.C, a graphic in real time with the behavior’s plant was generated; further, the user could handled the actuator from the P.C in order to controlling the physical variable

Keywords: Data acquisition Board (D.B.A.), Real Time Displaying, Sensor, Converter, Transmitter, Filter.

Seminario: Diseño e Implementación de Sistemas de dquisición de Datos para Visualización y Control

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INTRODUCCIÓN

La adquisición de datos es una técnica que se em-plea, para monitorear el comportamiento que des-cribe una variable física en el tiempo. Para desarro-llar un sistema capaz de realizar lo anteriormente descrito se necesita de: Un computador en el que se ejecuta un programa para visualizar gráfi camente la información, y una tarjeta de adquisición de datos (T.A.D), la cual se conecta al sensor, quien es el en-cargado de captar la señal análoga. Esta señal, con-tiene la información del comportamiento descrito en un intervalo de tiempo, por la variable física. Una vez la señal está en la entrada de la T.A.D, se debe fi ltrar la señal para eliminar ruido eléctrico y realizar el debido procesamiento para luego presentarla por medio de la pantalla del P.C; de esta forma el ope-rario o usuario de esta herramienta, puede conocer que esta ocurriendo en la planta, sin necesidad de estar frente a ella.

1. PROCEDIMIENTO

El primer paso que se ejecutó para desarrollar cada uno de los proyectos propuestos, consistió, en el di-seño e implementación de una T.A.D de propósito general, la cual se fundamenta en un microcontro-lador microchip (ref : PIC 18F452), éste dispositivo cuenta con los siguientes módulos: Un ADC (Analog - Digital Converter Conversor Análogo – Digital) de 10 bits de resolución y 8 canales de entrada; Un USART (Universal Synchronous Asynchronous Receiver Transmitter – Transmisor Receptor Uni-versal Síncrono Asíncrono); Un módulo CCP (Cap-ture Compare P.W.M – Captura Comparación P.W.M); Y varios pines de entrada y salida (E/S).

El siguiente pasó fue la selección del sensor a em-plear, este dispositivo que varía entre una y otra

aplicación. Las señales que entregan los sensores, se ven afectadas por el ruido eléctrico, por lo tanto, se empleó un fi ltro de primer orden y un amplifi cador no inversor, cada uno diseñado para ajustarse a las necesidades del sensor empleado en cada planta. Una vez se tenía la señal adecuada, se procedió a digitalizar la señal por medio del ADC que tiene in-ternamente el microcontrolador, para luego enviarla al PC a través del puerto serial.

Para poder establecer satisfactoriamente la comuni-cación entre el microcontrolador y el P.C. se empleó un dispositivo que funciona como interfaz de comu-nicación (ref MAX – 232) que cumple con el estándar EIA/TIA-232 – E, haciendo posible la comunicación entre un dispositivo que maneja niveles TTL (micro-controlador) y el puerto serial que maneja voltajes RS-232. Para desarrollar el software de visualización se empleó la plataforma MICROSOFT VISUAL BASIC del paquete MICROSOFT VISUAL STUDIO 6.0.

La tarjeta se diseñó para soportar la conexión de un actuador (motor) controlador por medio de una señal PWM. Entre el pin de salida del microcontro-lador, que genera la señal PWM, y el actuador, se implementó un opto-acoplador dual MCT-6, de esta forma se garantiza un aislamiento galvánico entre las partes, de modo que si ocurre un corto, o un daño en la etapa de potencia no afecte la T.A.D y viceversa.

Otra característica del sistema, consistía en que: A la señal PWM que gobernaba el actuador, se le podía variar (aumentar/disminuir) el ciclo útil desde el soft-ware del P.C. En la fi gura 1 se plantea un esquema del Sistema de Adquisición de Datos.

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Figura 1. Sistema de Adquisición de Datos: Tarjeta de Adquisición +

Software de Visualización.

2. ESPECIFICACIONES DE LA T.A.D

La tarjeta de adquisición de datos desarrollada, tiene las siguientes características:

Rango de entrada: 0 – 5 Volts• Resolución del Conversor ADC: 8 Bits• Nº de muestras por segundo: 800 aprox.• Tasa de Transferencia de Datos: 19200 bps• Paridad empleada en la Transmisión: Ninguna•

Una vez se obtuvo un prototipo funcional de la tar-jeta de adquisición de datos y un software capaz de visualizar en tiempo real la información captada por la TAD, se procedió a construir las plantas, las cuales, serían las encargadas de aportar la informa-ción. A continuación se mencionan algunos de las propuestas que se realizaron durante el seminario.

PROYECTO Nº 1 HORNO

Elaborado por:

JOSE MAURICIO HURTADO JEREZ• 1

ELKIN FAIN BLANCO MONROY• 2

Figura 2. Horno vista interior

Para simular un horno, se tomó una caja metálica y se recubrió internamente con papel aluminio; pos-teriormente se le instalaron dos bombillos de 100 Watts para elevar la temperatura, y dos ventiladores para disminuirla: un inyector y un extractor. Además, se realizó un orifi cio en la parte superior de la caja, el cual, se cubrió con un vidrio para minimizar perdidas de temperatura, de esta forma, se puede observar el estado de los bombillos.

Figura 3. Horno vista superior

1 y 2 Estudiantes del Programa Técnico en Electrónica Industrial. ECCI.


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En fi gura 2 y 3 se aprecia el resultado obtenido de la planta.

Para monitorear la temperatura al interior del horno, se empleó un termistor tipo NTC; para variar la temperatura interna del horno se instaló un in-terruptor para prender/apagar manualmente los bombillos, además, los además, los ventiladores se conectaron en paralelo y su velocidad se controlaba desde el software que se ejecuta en el computador, por medio de dos botones de comando. Una vez se tuvo la planta funcionando se procedió a calibrar el sensor, para lo cual se realizó una tabla, con la ayuda de un multímetro, un termómetro y el software de visualización; en ella se registraron los diferentes valores (Temperatura [ºC], resistencia [Ω] y código A.S.C.I.I.) en la Tabla 1 se aprecian las mediciones obtenidas.

TEMP (ºC) RESISTENCIA (Ohm)

CODIGO ASCII

140 5 26130 5 28125 5 29120 5 30115 6 32110 6,5 34105 7 37100 7,5 4095 8 4590 8,5 5285 9 6080 10 7375 12 9770 14 11865 17 14860 22 17855 26 18150 31 19545 37 19540 43 20035 47 203

Tabla 1. Mediciones del NTC

PROYECTO Nº 2. LEVITADOR POR FLUJO DE AIRE

Elaborado por:

DIEGO ALONSO GARNICA C. • 3

MARYLUZ PINZON BRAVO • 4

El objetivo fundamental de esta planta consiste, en

hacer levitar un objeto por medio de aire, para ello

se empleó: Un ventilador encargado de generar un

fl ujo de aire, el cual, produce una fuerza de empuje

sobre un cuerpo. Un tubo en acrílico transparente;

para direccionar y concentrar el fl ujo de aire.

El elemento que se selecciona para levitar es una

semiesfera de icopor, que fl ota dentro del tubo de

acrílico y un sensor infrarrojo de distancia (ref:

SHARP GP2D120). En la fi gura 4 se puede apreciar

la planta ya construida.

Figura 4. Levitador por flujo de Aire

Una vez se construyó la planta, se tomó la señal del sensor y se conectó a la T.A.D, de esta forma se pudo llevar la información obtenida por el sensor al P.C. el

3 y 4 Estudiantes del Programa Técnico en Electrónica Industrial. ECCI

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cual, ejecutaba un programa que visualiza en tiempo real, la posición de la semiesfera dentro del tubo. El software cuenta con dos botones de comando que permiten aumentar y disminuir la velocidad del ventilador, de esta forma se logra que la semiesfera se desplace hacía arriba o hacía abajo, respectiva-mente.

Una vez se tuvo la planta funcionando junto con el

software, se tomaron algunas mediciones respecto

a la señal de salida generada por el sensor, para

poder calibrar la interfaz de visualización, para ello

se empleó un metro y un voltímetro, de esta forma

se pudo apreciar que el sensor no es lineal, sin em-

bargo, esto se solucionó mediante una rutina en el

software de visualización. En la Tabla 2 se pueden

apreciar los datos obtenidos.

DISTANCIA [cm] VOLTAJE [volts]

4 2.726

5 2.440

6 2.014

7 1.765

8 1.480

9 1.370

10 1.254

11 1.205

12 1.150

13 0.995

14 0.960

15 0.880

16 0.805

17 0.780

18 0.748

19 0.690

20 0.650

21 0.635

22 0.610

23 0.580

24 0.560

Tabla 2. Mediciones de Distancia Vs Voltaje en el Sensor Sharp GP2D120

PROYECTO Nº 3. HELICOPTERO CON UN GRADO DE LIBERTAD

Elaborado por:

SERGIO ALEJANDRO DELGADO • 5

IVAN CAMILO RUBIO PARRA • 6

Este prototipo se basa en el mismo principio em-pleado en un helicóptero, sin embargo difi ere del real en que el prototipo solo tiene un grado de li-bertad. Para implementarlo se empleó: Un motor con hélices capaces de elevar una viga de madera, la cual, tiene un contrapeso en el lado opuesto del motor, y un potenciómetro lineal, que sirve de eje y además se emplea como sensor de la posición de la viga. En la fi gura 5 se puede apreciar la gráfi ca de la planta ya terminada.

Figura 5. Helicóptero con un grado de libertad.

Una vez se tuvo la planta terminada y funcionando,

se conectó la salida del potenciómetro a la entrada

de datos de la T.A.D para digitalizar y transmitir la

señal al P.C. El software de visualización, además

de presentar gráfi camente la posición de la viga,

también cuenta con dos botones de comando, en-

cargados de aumentar o disminuir las revoluciones

5 y 6 Ibíd


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del motor, y de esta forma variar el ángulo de ele-

vación de la viga.

Cuando todo el sistema se acopló y funcionó correc-tamente, se procedió a tomar algunas mediciones para calibrar la gráfi ca del software. En la tabla 3 se pueden apreciar los datos obtenidos.

ÁNGULO DE LA VIGA

VOLTAJE EN EL SENSOR

230° 4.43V220° 4,28V210° 4,23V200° 4,13V190° 4,06V180° 3,98V170° 3,85V160° 3,68V150° 3,25V140° 2,65V130° 2,07V120° 1,40V110° 0,84V

Tabla 3. Ángulo de elevación vs. Voltaje.

PROYECTO Nº 4.ESCÁNER DE ELEMENTOS OPACOS

Elaborado por:

JAIBER ALBERTO GONZALEZ DIAZ 7

JORGE ANDRÉS GUTIERREZ 8

Con esta aplicación se pretende detectar una serie de cuadros oscuros dispuestos en una cuadrícula de papel y generar una gráfi ca igual a la detectada, en la pantalla de un PC.

Para desarrollar éste prototipo se tomó la estructura de un escáner, y de esta manera se obvio la rea-lización de la parte mecánica (relación de piñones y acople con el motor, carcasa, guías de desplaza-miento, etc) para enfocarse en la parte electrónica.

7 y 8 Ibíd.

Un ejemplo de las imágenes a detectar, se pueden apreciar en la fi gura 6.

Figura 6. Ejemplos de imágenes a detectar.

Para detectar las imágenes oscuras dispuestas en la cuadricula, se emplea un arreglo de sensores ópticos refl ectivos ( ref: CNY-70) dispuestos sobre un circuito impreso que se desplaza con la ayuda de una correa dentada, la cual, esta acoplada a un motor paso a paso.

Cuando en el motor, el intervalo entre paso y paso, se hace pequeño (300 mseg) se obtiene una buena velocidad de desplazamiento del arreglo de sen-sores, lo sufi ciente para recorrer toda la hoja en menos de 35 segundos.

Los sensores hacen un barrido de la matriz, detec-tado los cuadros oscuros por fi la. Esta información se envía en paralelo a la tarjeta de adquisición de datos, quien es la encargada de generar los pasos del motor y también, de enviar vía serial la informa-ción captada por los sensores. En la fi gura 7 y 8 se pueden apreciar las partes del prototipo ya fi nali-zado.

Una vez se tuvo la planta funcionando, se calibró

el circuito de los sensores ópticos refl ectivos para

que todos funcionaran correctamente, para luego

realizar pruebas del sistema completo. En la fi gura

9 se aprecia el resultado obtenido.

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Figura 7. Estructura del Escáner. Figura 8. Detalle del mecanismo de locomoción

Figura 9. Imagen obtenida después de realizar el proceso

BIBLIOGRAFÍA

PIC18FXX2 Data Sheet. Microchip Technology Inc. 2006.

Microsoft visual basic 6.0. Parte I. Domínguez Alchochel,

José. McGraw-Hill Interamericana. 1999

CONCLUSIÓNUna sistema de adquisición de datos (S.A.D) es

una buena herramienta, que permite no solamente

tomar datos y visualizarlos en un P.C.; sino tam-

bién, le brinda al usuario la oportunidad de en-

tender mejor la respuesta de un sistema (planta)

ante un estímulo. Por lo tanto, se debe conocer

la forma de diseñar e implementar un S.A.D, que

satisfaga las necesidades que se pueden presentar

durante la realización de proyectos relacionados

con el control y la automatización, sin elevar los

costos ni los tiempos de desarrollo y empleando

elementos comunes para la comunidad educativa.

Fuente: Tomada del Archivo del Autor

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MODERNIZACIÓN DE LA EMPACADORA DE LÍQUIDOS MARCA “NAGEMA”GRUPO DE INVESTIGACIÓN INDETECA

F. A. RESTREPO GÓMEZ

Fredy Restrepo, Egresado de Ingeniería Electrónica Escuela Colombiana de Carreras Industriales 2009, Técnico En Electrónica Industrial Escuela Colombiana de Carreras Industriales 2006, Experto en Mantenimiento de Sistemas Electroneumaticos.

M. G. BARRERA TORRES

Marcos Barrera,Egresado de Ingeniería Electrónica Escuela Colombiana de Carreras Industriales 2009, Técnico En Electrónica Industrial Escuela Colombiana de Carreras Industriales 2006, Experto en Mantenimiento de Sistemas Electroneumaticos.

J. A. PARRA PLAZAS

Jaime Alberto Parra Plazas, Ingeniero Mecánico de la Universidad INCCA de Colombia, Especialista en Pedagogía y Docencia Universitaria de la Universidad San Buenaventura 2003, Magister en Ingeniería Mecánica Universidad de los Andes, 1997. Es docente universitario hace 16 años. Desde el 2003 hasta el momento actual es docente y Gestor – Asesor en Ingeniería Electrónica de la Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI.

RESUMEN Explicación de la modifi cación de una máquina empacadora de Leche marca Nagema, aplicada a la pequeña industria, para favorecer a los micro-empresarios del sector lácteo Colombiano. Contexto: debate de los decretos Nos. 616 y 2838 que prohíben la venta de leche cruda en todo el país.

Estas máquinas llevan 20 años en el país, unas 100 están en la industria y, de esta cifra, un 70%, operando. El objetivo es modernizar el sistema de funcionamiento con nuevos elementos –de fácil comercialización–, para obtener mejoras en el proceso de empaque de productos lácteos y derivados.

Palabras claves: Polietileno, Nagema, Neumática, Pasteurizadora.

ABSTRACT This article explains the modifi cation of milk packing machine brand NAGEMA which is used in small industriesin order to favor small entrepreneur from the milk producing sector. The context of this study comprises de debate of decrees 616 and 2838 which forbid raw milk along the country.

Key words: Polyethylene, Nagema, Pneumatic, Pasteurizer.

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ónModernización de la Empacadora de Líquidos Marca “NAGEMA”

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INTRODUCCIÓN

Los productos lácteos forman parte esencial en la alimentación del hombre por su alto contenido de nutrientes. En los últimos años, la tecnología ha in-troducido formas de procesamiento más efi caces e higiénicas para la comercialización de estos pro-ductos en diferentes presentaciones, dentro de las cuales se encuentra la leche pasteurizada que es empacada en bolsas de polietileno de diferentes tamaños. Para este tipo de empaque, existen va-rios tipos de empacadoras de fabricación nacional y extranjera, las cuales ingresaron al país a partir de los años 60. Esto signifi ca que, en el mercado, se encuentra maquinaria cada vez menos competitiva, con respecto a las nuevas tecnologías que están sa-liendo para el empaque de productos alimenticios.

Este proyecto propone la actualización de este tipo de máquina empacadora de líquidos para permitir la innovación tecnológica y una adaptación con el mejoramiento del hardware, con el fi n de prolongar la vida útil de la máquina.

La mayoría de las empacadoras Nagema funcionan con levas y rodamientos, pero su parte eléctrica se puede actualizar incorporando un sistema de foto celda, un sistema de control de nivel, y un sistema de dosifi cación electrónica, utilizando un sistema temporizador; además, se pueden añadir controles de temperatura digitales para sellado y corte del polietileno, y remplazar las bobinas electromagné-ticas por electro válvulas y cilindros neumáticos.

Para la realización, contamos con la colaboración de la empresa PROLAV Ltda., que tenía en bodega una máquina de este tipo y, gracias a la actualización anteriormente descrita, este equipo entrará nueva-

mente en servicio y será vendido a SABYI productos vegetales, que es una pequeña industria de proce-samientos de alimentos que pretende ingresar al mercado con productos empacados en bolsa, como leche de soya y yogurt.

1. ANTECEDENTES

Según la Federación de Ganaderos, FEDEGAN, en el 2006, el total de la producción de leche en Colombia correspondió a 6.024 millones de litros. De esta cifra, es necesario precisar que existe un 20% que corres-ponde al porcentaje aproximado del comercio in-formal de la leche. Por lo tanto, se pueden calcular, concretamente, 4.819 millones de litros, en el 2006, como total de la leche procesada por la industria de lácteos y derivados en el país. En este mercado par-ticipan 95 empresas, compradoras de leche fresca, encargadas de procesar empacar y sacar al mercado el producto.

Es con base en este total que se hace el análisis del volumen de producción regional. Los datos se cla-sifi can en 7 regiones, establecidas en la Resolución No. 0021 de enero del 2006, del Ministerio de Agri-cultura y Desarrollo Rural. (Ver Figura 1)

El principal objetivo de nuestra investigación fue el de encontrar las regiones donde están ubicadas las máquinas Nagema. El primer resultado concluye que el fuerte de la lechería está sectorizado en Antioquia y Cundinamarca. Así que decidimos trabajar en la re-gión de Cundinamarca y, principalmente, en la Sa-bana de Bogotá, donde encontramos un promedio de 30 máquinas Nagema, y se calcula que empacan un 5% de la producción de la región.

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Figura 1. Regiones lecheras de Colombia.

2. FUNCIONAMIENTO DE LA “NAGEMA”

La función principal de esta máquina es el empaque de productos alimenticios, generalmente líquidos. Estos deben ser de fl ujo continuo, el cual es im-pulsado por una bomba centrífuga o por gravedad, según sea el producto que se empaca.

El proceso comienza por un rollo de polietileno, que es el material de empaque, el cual es extraido del rollo por medio de una palanca oscilante, rodillos de preextracción y un anillo aspirador con lo cual se logra un transporte cuidadoso del material. El ma-terial de empaque es esterilizado por medio de una lámpara germicida que es ubicada en la parte su-perior del equipo. El aspirador se mueve accionado por levas hacia abajo y hacia arriba, transportando el papel.

Otra parte, es el motor eléctrico de 1.0Hp que trans-mite movimiento a un eje de levas, y éstas accionan los rodamientos, el retenedor y la correa de transmi-sión. (Ver Figura 2)

Figura 2. Diagrama de desembobinado del papel.

2.1. SISTEMA MECÁNICO - SISTEMA DE CONTROL DE NIVEL

Consiste en un fl otador mecánico, el cual posee per-foraciones en su eje, que dan paso al producto o cierran la entrada, dependiendo de la posición en que se encuentre el fl otador. En la parte externa de tanque de recibo, se encuentra una bobina electro-magnética que abre una válvula para la entrada de producto.

2.2. SISTEMA DE DOSIFICACIÓN DE PRODUCTO

Una válvula accionada por un electroimán que ac-ciona una varilla de acero que abre y cierra la vál-vula. El tiempo de apertura y cierre es controlado

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por un micro operado por levas ajustables en el eje de control.

2.3. TABLERO ELÉCTRICO

La máquina Nagema no posee planos eléctricos, que deben ser elaborados y, a la vez, rediseñar el tablero.

2.4. CONTROL DE TEMPERATURA

Un regulador análogo controlado por un Sensor Pt 100 interviene en la temperatura de sellado y corte.

Todos estos módulos de funcionamiento fueron modifi cados con dispositivos modernos. El cambio del módulo de control de temperatura fue conside-rable, ya que eliminó un amplio margen de histe-resis y se ganó mayor sensibilidad, más velocidad de respuesta, mayor visualizacion, fácil operación, tamaño y larga vida útil del relevo de conmutacion. (Ver Figura 3)

Figura. 3 Curva vida útil relevo de conmutación OMRON E5CN.

En el sistema de dosifi cación se remplaza el árbol de levas de control por un sensor inductivo, el cual nos dará la posición de la máquina para hacer la in-yección del producto. El sensor alimenta un tempo-rizador durante su estado de salida en nivel alto, y

se encargará de regular el tiempo de apertura de la válvula.

El sistema neumático está compuesto por una electroválvula y un cilindro neumático, que deben guardar las especifi caciones necesarias para poder actuar sobre el resorte de retorno de la varilla de dosifi cación, con una constante aproximada de 4kg/cm, lo apropiado para evitar el goteo de la válvula.

Para mejorar el control de nivel, se suspende el fl o-tador y se cambia por un sensor de nivel tipo boya de acero inoxidable que permite la variación infe-rior a 10mm de columna del producto. Éste alimenta una electroválvula neumática acoplada a una válvula mariposa de 1 1/2”. Este actuador debe poseer sufi -ciente torque para vencer la presión del producto de entrada y el rozamiento con el empaque de la llave.

El arrastre del material de empaque, en su modo de operación no sufre modifi caciones, pero si en su forma de control, porque se suprime el electroimán por un cilindro neumático similar al utilizado en la dosifi cación. Su trabajo es el de conmutar la válvula de vacío del anillo aspirador para limitar el tamaño de la bolsa, este es accionado por un sistema de fo-tocelda que ubica una marquilla impresa en el ma-terial de empaque. Cuando la marquilla interrumpe el haz de luz de la fotocelda, ésta activa una electro-válvula accionando el cilindro neumático para sus-pender la aspiracion del anillo.

2.5. PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO

Inicialmente se revisaron todos los módulos y cir-cuitos para verifi car su adecuación en relación con los planos, se probaron los accesorios neumáticos en forma independiente para verifi car el sentido de accionamiento; se realizaron pruebas sin material de empaque en el taller donde fue modifi cada la má-quina.

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También se ensayó cada parte del equipo: se co-menzó por la bomba de vacío, en la cual se rempla-zaron los fi ltros de aire y cambio de aceite, ya que presentó baja presion de vacío y calentamiento des-pués de dos horas de trabajo. Una vez los cambios realizados, la máquina trabajó normalmente. Igual-mente, se realizaron pruebas de funcionamiento con empaque del producto, donde se hicieron algunos ajustes como: ubicación de la fotocelda; recorrido del anillo aspirador, de acuerdo con el producto a empacar; correccion de la temperatura de sellado, y corte de la bolsa. Así se logró que el equipo quedara en óptimas condiciones de producción. (Ver Tabla 1)

Tabla 1. Diagrama final de la “nagema”

2.6. INCONVENIENTES PRESENTADOS EN LAS PRUEBAS DE FUNCIONAMIENTO

Los obstáculos que, ocasionaron una gran pérdida de tiempo, fueron: Reemplazo de un regulador de temperatura y un sendor pt100, que salieron defec-

tuosos; éstos fueron cambiados gracias a la garantía. Otro obstáculo fue el suministro de material de em-paque, que no estaba listo porque la empresa de alimentos no tenía especificado el producto a em-pacar, y, por ello, no había solicitado la fabricación de polietileno. Para superar este inconveniente, las pruebas de empaque se realizaron con un ma-terial facilitado por una empresa de producción de lácteos.

Una vez arreglados los incovenientes, el trabajo se puede observar en la foto siguiente:

Figura 4. Foto máquina finalizada

3. ELABORACIÓN DE PLANOS

Se identifi caron y analizaron los pasos de funciona-miento de la máquina, con el fi n realizar los planos de conexiones eléctricas, correspondientes al sis-tema de control como al de potencia, ya que no existían. (Ver Figuras 5 y 6)

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Figura 5. Plano de control de temperatura.

Figura 6. Plano de control.

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CONCLUSIONES

Se logró actualizar la máquina empacadora de acuerdo con el esquema propuesto, utilizando ma-teriales que son comerciales y facilitando el futuro reemplazo de elementos, una vez cumplan con su vida útil.

Se modifi caron los planos eléctricos y se suministró una copia con el fi n de formar una hoja de vida del equipo.

La empresa compradora del equipo quedó satis-fecha con su funcionamiento.

El trabajo hecho sirvió de referencia para promover la actualización de otras empacadoras, las cuales ya están programadas para ser modifi cadas.

BIBLIOGRAFIA

CARVAJAL, Lizardo. Metodología de la Investigación Científi ca. Curso general y Aplicado. 12º- Ed. Cali: F.A.I.D., 1998. pág. 139.

OBSERVATORIO DE COMPETITIVIDAD AGROCADENAS

COLOMBIA; Ciudad Universitaria, Carrera 30 Calle 45,

Edifi cio del ICA; Bogotá, Colombia.

PRENTICE HALL – Ingeniería de Control Moderna (ogatta) controladores neumáticas, controladores hidráulicos, controladores electrónicos. 3º- Ed. Pearson. Págs. 238- 262 .

Libro Modifi cación de empacadora de líquidos marca “Nagema”.

Escuela Colombiana de Carreras Industriales, Carrera 19 Calle 49, Centro de información; Bogotá, Colombia.

www. Danfos/latin-america.com

www.agrocadenas.gov.co

Fuente: Tomada del Archivo de los Autores

Fuente: Tomadas de los Archivos de los Autores

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LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

J. F. LÓPEZ QUINTERO

José Fernando López Quintero, Ingeniero de Sistemas de la Universidad Distrital, Auditor en Calidad ISO 9001, Magister en Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes, Candidato al Doctorado en Sociedad de la Información y del Conocimiento de la Universidad Abierta de Cataluña.

RESUMEN Propósito – Publicar los resultados de un estudio empírico en donde se hace una encuesta sobre el uso del conocimiento en la estrategia de las organizaciones colombianas, y en el que se comprueba la falta de dinamismo y evolución en las actividades de planeación estratégica que alejan esta función o actividad de convertirse en una capacidad dinámica de la organización. Comprobar si las organizaciones colombianas poseen las características para consolidarse como una capacidad dinámica integral.

Palabas claves: Conocimiento, Rutinas, Capacidades Dinámicas.

ABSTRACT Knowledge in the strategy of colombian organizations and in which a lack of dynamism and evolution in the activities of strategic plannning is seen. The lack of these elements set this function apart o the activity of becoming a dynamic capacity of the organization. In order to prove whether the Colombian organization have the characteristics to consolidate as an integral dynamic capacity. This study was carried out from September 2009 to January 2010.

Key words: Knowledge, Loops, Dynamies Capabilyties.

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ónLa Gestión del Conocimiento y la Estrategia en las Organizaciones Colombianas

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INTRODUCCIÓN

La estrategia en las organizaciones representa su función cerebral. Los directivos tienen la función de delinear, de gestionar; es decir, de dirigir y controlar todos y cada uno de los procesos y actividades de la empresa. Es la forma en que se defi ne el qué y el cómo, ellos dan el derrotero y el rumbo que sigue la organización. Actualmente, en las organizaciones colombianas, existen dos resultados muy comunes de los procesos estratégicos que son el Plan estra-tégico y la implementación de sistemas de gestión de la Calidad según las normas ISO. Resultados ca-racterísticos y frecuentes de las empresas medianas y grandes.

Lo que se intenta demostrar es que la tradicionalidad en la defi nición de este tipo de resultados de ges-tión no cuenta con la frecuencia de seguimiento ni, la continuidad ni evolución para convertirse en una capacidad dinámica que genere valor y se acerque realmente a las exigencias de una organización de la sociedad del conocimiento. Las organizaciones de los países en desarrollo se han limitado, en su gran mayoría, a la imitación de modelos de gestión creados para organizaciones de países desarrollados. Es poco frecuente encontrar una organización con un sistema estratégico parti-cular que involucre y se sustente en las particulari-dades de nuestro entorno, pero que a la vez lleve el mismo nivel de cumplimiento de las exigencias mundiales de la nueva era. La infraestructura de ges-tión de las organizaciones en Colombia tiene fuertes defi ciencias que se caracterizarán y se comentarán más adelante. Se necesita un salto gigantesco y un nuevo modo creativo para aprovechar la dinámica de la nueva sociedad. Este es el momento de los países en desarrollo para crear nuevas organizaciones. Es el momento de desmontar los paradigmas y esquemas tradicionales e imitados de ambientes diferentes

para crear una nueva y propia forma creativa de di-reccionamiento estratégico.

Este trabajo intenta identifi car el uso del conoci-miento en las estrategias organizacionales y los sistemas de gestión de la calidad como principales resultados de la planifi cación y de la dirección en las organizaciones colombianas. Se tabulan los re-sultados encontrados por medio de encuestas reali-zadas a un número de empresas Colombianas a las que se cuestionaron en el uso del conocimiento en la estrategia y de su dinámica de revisión, seguimiento y renovación de la misma, y, a la vez, verifi car si ésta es una verdadera capacidad dinámica. El segundo método se desarrolla a través de la caracterización de las políticas de calidad de los sistemas de ges-tión, identifi cando qué tan frecuente y prioritario se encuentra el conocimiento en los principios que las componen.

1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA

La fl exibilidad estratégica se refi ere a la capacidad de precipitar cambios intencionales y de adaptarse a los cambios ambientales, a través de cambios continuos en acciones, y del despliegue de los activos, y estra-tégicos actuales (Huff & Huff, 2002). La dirección de una organización debe ser la cabeza visible en esta fl exibilidad. Es aquí donde se da el ejemplo de fun-cionamiento y trabajo. Es aquí donde se muestra y parametrizan las formas de seguimiento que deben aplicarse para las demás partes del sistema. Las ru-tinas directivas van formando lo que se denomina el esquema estratégico y se refi ere a las estructuras del conocimiento que los directivos utilizan para tomar las decisiones estratégicas (Nonaka, Peltokorpi, 2006). Estas rutinas deben ser más adaptativas, fl exi-bles o con un grado más alto de plasticidad.

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La necesidad de consolidar la estrategia, como una capacidad dinámica es, actualmente, la prin-cipal necesidad de las organizaciones. Esto incluye la necesidad de establecer rutinas para la creación del conocimiento, para que los directivos cons-truyan un nuevo pensamiento dentro de la fi rma (Helfat & Peteraf 2003). En la gerencia estratégica se representan las capacidades de la organización y, a través de ésta, toda la organización necesita ser percibida como inigualable. (Locha, Galunica, Sch-neiderb, 2006), por esto, para la gerencia estratégica se ha propuesto que sus capacidades dinámicas provengan de la coevolución de tres mecanismos de aprendizaje: los procesos tácitos de la acumulación de la experiencia, con la articulación explícita del co-nocimiento, y con las actividades de la codifi cación (Kakabadse, 2001).

La idea del estratega y directivo monotemático (indicadores fi nancieros), represivo, controlador y antipático está cambiando. Ahora la interconexión con clientes, proveedores y la inteligencia para reacomodar de una forma dinámica sus recursos para cumplir los objetivos ante los fuertes abatimientos del entorno y de su propia estructura, requiere de un esquema profundo. Los estrategas deben estar abiertos a un aprendizaje durante toda la vida y a eliminar la rigidez que los ha caracterizado.

Los nuevos directivos buscan nuevas combinaciones de los elementos constitutivos de sus organizaciones, tienen la función dinámica de detectar y aprovechar las oportunidades, así como la creatividad en la confi guración de nuevos recursos distintivos y en la asignación, la reasignación, la combinación y la re-combinación de los activos existentes (Teece, 2007).

La capacidad y aprendizaje para reconocer los cam-bios del medio, y realizar los cambios internamente, requieren de una integración completa y diferente del conocimiento en la estrategia, para poder iden-

tifi car las rutinas y las capacidades dinámicas que ayuden a establecer organizaciones perdurables y demostrar una evolución.

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Desde un punto de vista estratégico, los sistemas de gestión de la calidad –como meta nacional y como dinámica actual de muchas de las organiza-ciones–, se caracterizan por ser un modelo dirigido para asegurar la confi abilidad de los clientes hacia la organización e iniciar junto con la defi nición de la planifi cación estratégica del sistema, siguiendo con la defi nición de la estructura por procesos, su imple-mentación a través de procedimientos hasta llegar a los procesos de mejoramiento y realimentación que confi rman si los objetivos defi nidos están siendo lo-grados. (Norma ISO9000).

Los sistemas de calidad están basados en el prin-cipio del mejoramiento continuo, el cual requiere el levantamiento y formalización del conocimiento explícito, su aplicación, la verifi cación, la documen-tación de los problemas encontrados, y las acciones de solución para los mismos.

Estos sistemas implementan rutinas con las cuales los directivos vuelven a conectar los hilos necesa-rios entre las partes de la organización, para generar nuevas combinaciones sinérgicas de los recursos utilizados (Eisenhardt y Martin, 2000). Se trata de una primera idea de los procesos de gestión de la calidad que laboran bajo el principio del mejora-miento continuo y que se puede defi nir como una capacidad dinámica (Anand, 2009) dada la creación, la integración, y la implementación de una corriente continúa de innovación constante, a partir del cues-tionamiento de las necesidades del cliente y de sus oportunidades tecnológicas.

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Pero un número de investigadores han observado que los despliegues del mejoramiento continúo ca-recen de la coordinación estratégica y directiva, al igual que de la ayuda adecuada en recursos necesa-rios; por ésto, pierden la tracción necesaria y llegan a ser inefi caces después de haber realizado grandes esfuerzos iniciales (Anand, 2009).

Los sistemas de gestión de la calidad se establecen como una capacidad para reconocer los cambios en el ambiente (Hong, Kianto et Kylaheiko, 2008), de-tectar incluso las señales débiles y utilizar las opor-tunidades que se presenten e identifi quen. Las em-presas hacen uso de estos procesos para adquirir la información, asimilarla en su base de conocimiento de organización y actuar.

Este método o sistema se ha convertido en el medio de gestión de muchas organizaciones en Colombia y es uno de los objetivos nacionales para el 2019. Ya se evidencia un incremento considerable en la im-plementación de los sistemas de gestión de calidad. Este mecanismo de gestión está basado en procesos cíclicos de aplicación de la metodología del PHVA y establece requisitos de procedimientos de mejora-miento a través de la implementación de acciones preventivas y correctivas resultantes del levanta-miento y análisis de los problemas que se evidencian. Esto conlleva a la necesidad de establecer una forma pro-activa, así como a analizar y anteponerse al in-cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes y, en sus etapas más maduras, a establecer nuevos valores agregados que aseguren su lealtad a la organización.

3. LA CARACTERIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO

A través de las encuestas realizadas y del análisis de las políticas de calidad, se busca verifi car la estra-

tegia como capacidad dinámica y de aprendizaje en

el ser humano, haciendo un paralelo entre las orga-

nizaciones evaluadas.

3.1. En este trabajo se llevaron a cabo 9 encuestas es-

critas acerca de la relación del conocimiento y la es-

trategia en diversas organizaciones. En esta primera

parte se entrevistaron 4 universidades; 1 empresa

consultora; 1 empresa de impresión gráfi ca; 1 labo-

ratorio farmacéutico; 1 de alimentos, y 1 empresa

del sector fi nanciero. La categorización por tamaño

de las empresas encuestadas dio como resultado:

2 empresas pequeñas; 1 mediana y 6 grandes. Tam-

bién se tuvo como criterio el número de empleados

en la misma. Las empresas fueron cuestionadas con

20 preguntas acerca del dinamismo y frecuencia de

seguimiento de su estrategia, del uso del conoci-

miento en la misma, y de las actividades o procesos

de mejoramiento continúo, a través de los sistemas

de gestión de la calidad.

A continuación, se detallan las preguntas con las

cuales se realizó el levantamiento de la información

para emitir las conclusiones respectivas y, a través

de ellas, confi rmar si la estrategia en las organiza-

ciones es una capacidad dinámica.

Las preguntas se organizan de acuerdo con el as-

pecto relacionado con el tema de investigación:

1) Estructura y experiencia (ver cuadro Nº 1), 2) La

estrategia (ver cuadro Nº 2), 3) El conocimiento en la

organización (ver cuadro Nº 3) y 4) Las actividades

de mejoramiento continúo (ver cuadro Nº 4). La dis-

tribución es la siguiente:

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EMPRESAS Y PERSONAS ENCUESTADAS

Cuadro Nº 1: Con respecto a la estructura y la experiencia

EXPERIENCIA. (En años y relacionado con el pro-

ducto o servicio principal).

NIVEL DE ÉXITO O DESARROLLO. Objetivamente califi que el nivel de éxito

o desarrollo de su organización. (Nivel de logros de los 2 últimos años alcanzados vs.

planeados).

ESTRUCTURA. Califi que de 1 a 10 el nivel de Rigidez de la

Estructura de su organización. (Siendo: 1 Muy Flexible, y 10 Muy Rígido). (El nivel de rigidez se puede ver entre otros factores por: Nivel de burocracia; estabilidad de cargos y áreas; modalidades tradicionales de trabajo; estruc-

tura orgánica vertical)

UBICACIÓN EN EL SECTOR. Califi que de 1 a 10 el posiciona-miento estratégico de su organi-

zación en el sector.

CAMBIOS EN LA GESTIÓN. ¿Ha cambiado su organización la forma de gestionar en los últimos 5 años? SI - NO, y

explique cuál fue el motivo o causa principal.

SECTOR. Califi que de 1 a 10. Dada las exigencias del Sector, califi que la velocidad de cambio de los parámetros o tendencias en el mismo y que afectan la gestión de la organización. Siendo 1 un sector muy estable, y 10 un

sector con cambios muy frecuentes.

Fuente: Autor del texto.

Cuadro Nº 2: Con respecto a la estrategia

PLAN ESTRATÉGICO. ¿Existe un plan estratégico organi-zacional defi nido y comunicado en

su empresa? SI - NO.

PARTICIPANTES DEL PLAN. ¿Quiénes participan en la creación y

actualización del plan estratégico organi-zacional? (Coloque la opción que mejor se

adapte a su organización).

SOCIALIZACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DEL PLAN.

¿Se socializa a toda la organización el logro del plan estratégico?

POLÍTICA U OBJETIVO DE COMPETITIVIDAD.

Se encuentra en sus objetivos o políticas de direccionamiento, el ob-jetivo de mantenerse competitivo.

MEMORIA ESTRATÉGICA. ¿Ha escrito o documentado los resultados

o historia de sus estrategias o planes estratégicos? Desde cuándo?

TECNOLOGÍA PARA EL APOYO DE LA ESTRATEGIA.

¿Tiene la organización algún mecanismo o sistema de información para hacer seguimiento al plan estratégico y para realimentar la imple-

mentación del mismo? SI - NO. ¿Cuál?

Califi que ¿cuál es el aspecto más débil que tiene su organización para

la implementación y seguimiento del plan estratégico? Personas -

Procesos - Objetivos claros - Tecno-logía, otro ¿cuál?

FRECUENCIA DE SEGUIMIENTO. ¿Qué frecuencia de seguimiento hacen de la estrategia organizacional. ¿Diaria, ¿Se-manal,, ¿Quincenal?, ¿Mensual?, ¿Bimes-

tral?, ¿Trimestral?, ¿Anual?

Fuente: Autor del texto

Cuadro Nº 3: Con respecto al conocimiento

POLÍTICA U OBJETIVO DE CONOCIMIENTO. ¿Se encuentra en sus objetivos o políticas de direccionamiento y/o estratégicos, algún objetivo relacionado con la creación y gestión

del conocimiento?

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE. Especifi que la actividad más relevante de aprendizaje y/o

creatividad que existe en su organización.

CONOCIMIENTO TÁCITO A EXPLÍCITO. ¿Cómo se fomenta la formalización del conocimiento tácito en su organización?. (Conocimiento que no está documentado en ningún medio pero se sabe o presume que se encuentra en sus

empleados y que se utiliza para el mejoramiento de los procesos).

CONOCIMIENTO TÁCITO A EXPLÍCITO. ¿Cómo se captura el conocimiento tácito en su organiza-

ción?. (Conocimiento que no está documentado en ningún medio pero se sabe o presume que se encuentra en sus

empleados). (Coloque la que mejor defi ne a su organización.


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Cuadro Nº 4: Con respecto al mejoramiento

MEJORAMIENTO CONTINUO. ¿Tiene la organización de forma explí-cita un proceso o procedimiento de

mejoramiento continuo? Y ¿considera qué es efectivo actualmente?

MEJORAMIENTO CONTINUO. ¿Ha demostrado efectividad la aplica-ción de este proceso o procedimiento de mejoramiento continuo? Es decir, se evidencia claramente mejoramiento en

los procesos organizacionales.

MEJORAMIENTO CONTINUO. ¿Este proceso o procedimiento de me-joramiento continuo se ha modifi cado, actualizado o mejorado en los últimos 3

años? ¿Cuántas veces?


3.2. El segundo proceso consistió en el levantamiento y análisis de las políticas de calidad de nuevas organi-zaciones, para determinar los principios estratégicos. El trabajo se tabuló e identifi có de la siguiente forma:

En la exploración realizada de las políticas de calidad de varias organizaciones colombianas, identifi ca-• remos los principales principios que las componen para identifi car aspectos que nos muestren si la pla-nifi cación estratégica de los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ser una capacidad dinámica y, a la vez, determinar cómo el concepto de conocimiento se integra o se utiliza en las mismas.

Las políticas de calidad están integradas en su redacción por principios de calidad que, a la vez, son aso-• ciados a uno o más objetivos a cumplir estratégicamente. Estos objetivos también son asociados a uno o más indicadores que verifi carán su cumplimiento. Lo que se hace es la consecución, análisis y desarticu-lación de los principios involucrados en cada una de ellas, posteriormente son organizados y tabulados para verifi car la frecuencia de su defi nición e importancia. (Ver Cuadro No. 5)

IDENTIFICACIÓN DE PRINCIPIOS

Cuadro Nº 5 Principios que conforman las políticas de calidad.

No Característica Conteo de Inclusión

Porcentaje – Peso (Nivel de importancia)

1 Necesidades y expectativas de los clientes 12 23%

2 Mejoramiento continuo de los procesos 9 17%

3 Contratación del personal 7 13%

4 Desarrollo del personal 4 8%

5 Control de los procesos 4 8%

6 Bienestar del personal 3 6%

7 Rentabilidad 2 4%

8 Normatividad 2 4%

9 Proveedores 2 4%

10 Infraestructura 1 2%

11 Planifi cación de los recursos 1 2%

12 Organización – estructura 1 2%

13 Comunicación 1 2%

14 Gestión de riesgos 1 2%

15 Creatividad 1 2%

16 Generación de Conocimiento 1 2%


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Aunque son pocas las empresas que se caracteri-zaron en este ejercicio (25 organizaciones diferentes a las 9 encuestadas), la tipifi cación de las políticas de calidad, que son el primer resultado de la plani-fi cación estratégica de las mismas, a nivel nacional, siempre muestran una generalidad de los primeros factores aquí expuestos.

3.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS ENCONTRADOS Y VERIFICACIÓN CON RESPECTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y A LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

La tabulación de las respuestas de la primera sección de análisis nos dice que la estrategia en muchas de las empresas colombianas no tiene la continuidad de seguimiento y la renovación que la conviertan en la principal capacidad dinámica de la organización. Además, los mecanismos explícitos de generación de conocimiento son mínimos para la responsabi-lidad que recae sobre las funciones directivas estra-tégicas.

Todas las empresas cuentan con no menos de 15 años de experiencia; por lo tanto, han vivido los cambios de las últimas dos décadas; los logros ob-tenidos en los dos últimos años han cumplido con la planeación realizada; todas establecen un sistema orgánico y estructural rígido, con poca creación de cargos y modalidades nuevas de gestión, con pro-cesos normalmente verticales y burocráticos, con una mínima generación e iniciativas de cargos más fl exibles y nuevas modalidades de trabajo.

Esta información nos muestra que la mayoría de las organizaciones asumen las tendencias del sector respectivo y tienen una limitación en el mercado na-cional. Ninguna presentó la ubicación de parámetros o directrices como líder en el ámbito internacional. Muy pocas se defi nen como líder en su sector y se encuentran lejos de las tendencias en el ámbito local. Todas las organizaciones encuestadas comentan que

tienen una planeación estratégica sustentada en un plan establecido a mediano o largo plazo y con un seguimiento defi nido para el mismo.

Pero es aquí donde se inician las defi ciencias más relevantes, la planeación estratégica se encuentra de forma exclusiva en las juntas directivas y en los gerentes: no hubo evidencia de participación de medios mandos o bajos en la defi nición formal de dichos planes. En un mínimo de las organizaciones existe participación de directores de áreas o pro-cesos diferentes. Igualmente, se encuentra que, una vez defi nidos, los planes estratégicos son poco co-municados y socializados

El problema de gestión más preponderante es el manejo de personal, los procesos de contratación y de selección del recurso humano seguido por la de-fi nición de procesos y rutinas estables y mejoradas. La falta de control, de motivación y alineamiento del personal sobre la estrategia y los objetivos or-ganizacionales, nos muestra que los medios, meca-nismos y estrategias utilizadas en este aspecto son defi cientes o inadecuados (Jiménez, 2003).

Por otro lado, la frecuencia de seguimiento de los planes estratégicos tiende hacia un promedio men-sual, siendo además muy diversos en la disciplina y rutina de seguimiento, y con una falta de herra-mientas o mecanismos para el mismo.

La defi nición del conocimiento como elemento in-tegrante y fundamental para la gestión estratégica no está presente en ninguna de las organizaciones encuestadas, y tampoco los procesos de genera-ción de conocimiento se encuentran descritos como dinámicas formales. En las iniciativas identifi cadas hasta el momento, el conocimiento tácito se ad-quiere a través de reuniones informales, y no existe formalidad en las mismas, en su frecuencia y en los mecanismos de documentación.

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No hay uso de tecnología fuerte para traer el co-nocimiento de forma explícita a los procesos orga-nizacionales y al mejoramiento de la estrategia y revisiones gerenciales. Las reuniones formales para revisar el cumplimiento de los requisitos defi nidos y de la planifi cación realizada del sistema de gestión de la calidad, se llevan a cabo 1 ó 2 veces por año y esto es una desventaja que no permitirá que la orga-nización pueda responder a la dinámica actual.

De forma explícita, en el estudio realizado, aún no se evidencia la defi nición de procesos completos de gestión de conocimiento, el concepto de cono-cimiento y su caracterización. Los procesos de crea-ción, registro y utilización, apenas se encuentran en iniciativas formales en las empresas multinacionales. Igualmente, en las empresas encuestadas apenas se están iniciando los primeros planes y motivaciones para extraer el conocimiento tácito, defi nido más allá de los procedimientos normales de actividades rutinarias.

En las organizaciones analizadas, se evidencia poca experticia en la mayoría de las actividades que ca-racterizan el aprendizaje como son: la resolución sistemática de los problemas, el empleo de la propia experiencia para aprender, el aprendizaje de las ex-periencias prácticas más apropiadas de otras em-presas, y la transmisión del conocimiento a toda la organización de forma rápida y de manera efi ciente (sistemas explicados por Nonaka, Peltokorpi, 2006). A pesar que los sistemas de gestión de la calidad, defi nen actividades de mejoramiento para la reso-lución de problemas, el inicio de la documentación de las actividades rutinarias y de la misma búsqueda de soluciones, aún están inocuas en el desarrollo del conocimiento tácito, la transmisión de conocimiento y la integralidad de un sistema de gestión de cono-cimiento, con fases y actividades muy bien defi nidas (proceso teórico descrito en Nonaka, 2006; Huang, 2009).

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este es un primer trabajo para iniciar la profundi-zación en el uso del conocimiento en la estrategia de las organizaciones colombianas y de tipifi car el proceso de evolución que se ha vivido por los estra-tegas en su forma de gestionar hasta llegar a que se convierta en una capacidad dinámica.

Los modelos estáticos comparativos de predicción han limitado ya su uso, (Sundarasaradula et al, 2005). Por lo tanto, se deben establecer nuevos esquemas adaptativos, fl exibles y personalizados. Cada ce-rebro es diferente en la forma cómo reacciona en cada persona, cada estrategia es diferente en cada organización en donde se aplique, a pesar que la estructura pareciera igual, la interacción en detalle, las conexiones, los patrones guardados, revelan el conocimiento aprendido, y, de igual forma, hay que hacerlo en cada organización. No se pueden seguir copiando modelos y esperar que den respuestas iguales en organizaciones diferentes.

Se pudo percibir un faltante considerable de pro-tagonismo y entendimiento del conocimiento en la estrategia de las organizaciones. Aún falta mucho por explorar, es necesario seguir visualizando cuáles son las rutinas y esquemas estratégicos de las em-presas exitosas y además adentrarnos en el tema de la evolución y el mejoramiento de las capacidades en Colombia y Latinoamérica.

Las organizaciones no se deben considerar como entidades cognoscitivas unifi cadas y limitadas por reglas estáticas, defi nidas y controladas totalmente por la gerencia superior, sino como entidades de negociaciones y de reinterpretaciones continuas entre las voces y las culturas que siempre están en confl icto. (Hong, J.; Kianto, A.; Kylaheiko, K. 2008). Todas las organizaciones son entidades en confl icto continuo, en la cual los diferentes integrantes de una

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u otra forma colocan en el mismo ámbito objetivos que deben ser entendidos y negociados por las di-rectivas y focalizados en los planes de la estrategia.

No se puede seguir siendo organizaciones única-mente adaptativas. Se debe colaborar de forma ac-tiva en los pasos hacia una mejor evolución organi-zacional.

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DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN A LOS SISTEMAS DE SOPORTE A LA DECISIÓN: UN RETO PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

I. M. NARANJO GAITÁN

Iván Mauricio Naranjo Gaitán, Administrador Financiero de la Universidad de Ibagué (Tolima), a fi nales de los 90’s desarrolló un interés por lo que hoy se conoce como Tecnologías de Información y Comunicación, que entre el empirismo, la práctica y algunas capacitaciones formales, comenzó a vincularse a éste mundo informático de tanta relevancia hoy en día. Ha tenido experiencias laborales en la empresa privada en su función administrativa, se desempeñó como Director del Centro de Cómputo de la Universidad de Ibagué, como docente de cátedra del Programa de Administración Financiera y el Programa de Administración de Negocios Internacionales en el área de las TIC, así mismo, como docente de la Especialización en Gestión Empresarial. Realizó sus estudios de postgrado en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (México) y se graduó con mención honorífi ca de excelencia en la Maestría en Administración de Tecnologías de Información. Actualmente labora como docente en la Escuela Colombiana de Carreras Industriales, adscrito a la Coordinación de Industrial y Plásticos.

RESUMEN: Refl exión sobre el concepto de la nueva economía que reúne enfoques y matices interesantes que pueden ser temas controversiales dependiendo del punto de vista del lector; también se analiza el concepto de la economía digital; luego, la importancia del apoyo y herramientas que los gerentes requieren actualmente para sus funciones, valorando el término de sistemas de información basados en computadoras, con el fi n de correlacionar con el concepto de los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS), y, fi nalmente, proponer cuál uso debe convenir a las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), ya que éstas las pueden aprovechar al máximo para la creación o estabilidad de ventajas competitivas en su propio entorno.

Palabras claves: Nueva Economía, Economía Digital, Objetivos Estratégicos, Procesos Empresa-riales, Sistemas de Información (IS), Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS).

ABSTRACT: To start with a context, This paper refl ects on the concept of the new economy which brings together interesting nuances and approaches that can be controversial topics depending on the viewpoint of the reader, then discusses the concept of the digital economy, the importance of the support and tools that managers currently require for their duties, valuing the term “information systems” based on computers in order to correlate with the concept of decision support systems to fi nally propose that its use should not be strange to the small and medium enterprises (Pymes) as they utilized then to the almost for the creation or stability of the competitive advantage in their own environment.

Keywords: New Economy, Digital Economy, Targets Strategic, Business Processes, Information System, Decision Support System.

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De los Sistemas de Información a los Sistemas de Soporte a la Decisión:

INTRODUCCIÓN

Explorando, indagando e investigando, el investi-gador se encontró con diferentes pensamientos, tendencias y esquemas que, tal vez, no visualizan claridades sino supuestos, eso sí, muy aproximados, sobre todo los que están encaminados en el ámbito de la Tecnología de Información y Comunicación (TIC).

Para comenzar a aclarar aspectos, se trae a colación una explicación de Castells9 en la que dice: “¿Qué es concretamente la nueva economía? Para empezar, la nueva economía es la nuestra, es en la que estamos ya. No es el futuro, no es California, no es América,... Es la nueva economía que se desarrolla de forma des-igual y de forma contradictoria, pero que se desarrolla en todas las áreas del mundo.” Así mismo, en éste orden de ideas, Castells también argumenta que: “Esta economía tiene una base tecnológica. Esa base tecnológica es tecnologías de información y comu-nicación de base microelectrónica y tiene una forma central de organización cada vez mayor, que es in-ternet. Internet no es una tecnología, internet es una forma de organización de la actividad. El equivalente de internet en la era industrial es la fábrica: lo que era la fábrica en la gran organización en la era indus-trial, es internet en la Era de la Información. La nueva economía no son las empresas que hacen internet, no son las empresas electrónicas, son las empresas que funcionan con y a través de internet.”

Si se quiere podría dársele un nombre a esa “nueva economía” y se ha encontrado en diferentes pro-cesos investigativos con el nombre de Economía Di-gital, en la que Turban10 la defi ne como la economía

9 CASTELLS, M. “La ciudad de la nueva economía”. La factoría. Nº 12 (junio-septiembre 2000). [Documento en WWW]. Disponible en: http://www.lafactoriaweb.com/articulos/castells12.htm

10 TURBAN, Efraim. Leidner, Dorothy. Mclean, Ephraim. Wetherbe, Ja-mes. Information technology for management: transforming orga-nizations in the digital economy, 5th Edition. ISBN: 0-471-70522-5. Editorial Wiley. 2006. p. 65.

basada en tecnologías digitales, internet, intranets y redes privadas de valor agregado o VANs, compu-tadores, software y otras tecnologías de la informa-ción relacionadas, que incluyen una amplia gama de productos digitalizables colocados sobre una infra-estructura alrededor del mundo como:

Bases de datos, noticias, libros, revistas, progra-• mación de radio y TV, películas, juegos, música y/o software.Empresas y consumidores que realizan transac-• ciones digitales.Bienes físicos que están equipados con capaci-• dades de procesamiento en red.

Ahora bien, si se analizan las convergencias de las TIC en el mundo empresarial, no necesariamente son tendencias de la época, simplemente se han convertido en herramientas indispensables para crear o mantener los recursos y capacidades que, al fi nal, desarrollan ventajas competitivas.

Cash11 refl exiona y sintetiza sobre lo siguiente: “Los gerentes de hoy necesitan toda la ayuda que puedan obtener. Sus empresas están siendo golpeadas por todos lados, por vientos de cambios fuertes y que va-rían con frecuencia. Los objetivos estratégicos de las organizaciones (mercados seleccionados, estra-tegia de productos y resultados esperados) y sus pro-cesos empresariales (I+D, producción, manejo de fl ujo de caja y ejecución de pedidos), están experimen-tando cambios signifi cativos y transitorios, ejerciendo una gran presión sobre las empresas y sus gerentes”.

Por ende, el autor se pregunta: ¿Y entonces qué papel juegan los sistemas de información en una

11 CASH, James. Building the information-age organitation: structure, control and information technology. 1th Edition. ISBN: 0256124582. Editorial: McGraw-Hill Professional, 1994, p. 125

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empresa?. Una respuesta muy acertada a ésta pre-gunta la aporta Tramullas12 que dice: “Cuando se habla de un sistema de información, se está hablando de algo mucho más amplio que un sistema informá-tico: se está hablando de un sistema más extenso, que incluye la organización. Por lo tanto, los sistemas pueden llegar a ser tan complejos como facetas de interés, de todo tipo, que tenga la organización (…)” O como acertadamente lo ha señalado Ros: “Defi nir los sistemas de información es, en general, una tarea complicada, porque se compone de múltiples procesos que son, al mismo tiempo, actores en otros subsis-temas de la organización, y, porque el Sistema de In-formación participa de toda actividad que se desa-rrolla en esa organización”.

“De hecho, el sistema de información es un elemento más del patrimonio de la organización que lo utiliza, y el énfasis debe ponerse en la información que es necesaria para apoyar las actividades emprendidas por la organización, antes que en los requerimientos de administración. Lo anterior se refl eja en la teoría de la contingencia, según la cual las organizaciones son sistemas abiertos en interacción con el entorno externo, siendo el concepto clave de esa interacción el procesado de información”.

“Toda organización tiene un sistema de información, independientemente de que sea automatizada o no. En cierto modo, se trata de una entidad abstracta, un medio por el cual los datos y la información fl uyen de una persona o departamento a otros, y que puede ser cualquier cosa, desde una comunicación verbal a complejos sistemas de cómputo. Por esta razón, se trata de un sistema abierto, que interacciona con su medio ambiente, con un importante mecanismo de

12 TRAMULLAS S., Jesús. Los sistemas de información: una reflexión sobre información, sistema y documentación. Revista general de in-formación y documentación, Vol. 7, No. 1. Servicio de publicaciones. Universidad Complutense. Madrid, 1997. Consultado el 2 de marzo de 2008. [Documento en WWW]. Disponible en:

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control. Debe considerarse que la organización, in-eludiblemente, mantiene fl ujos de información con el exterior, identifi cados como externos, y en su propio interior, o internos, los cuales, a su vez, pueden ser ascendentes, descendentes u horizontales, y tanto de tipo formal como informal.”

Dentro de la argumentación anterior, se ve que los gerentes de hoy requieren de toda la ayuda nece-saria para administrar su empresa, y los sistemas de información basados en computadores se han con-vertido en toda una nueva metodología, por qué no ir más allá y sugerir adopciones de TIC mucho más especializadas que redunden en una excelente toma de decisiones para la correcta evolución de una compañía, así sea una organización pequeña o mediana, usando precisamente Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS).

Chávez13, relata lo siguiente: “En México el uso de estos Sistemas de Soporte a la Decisión se encuentra en pleno desarrollo, las grandes empresas, sobre todo las trasnacionales instaladas en el país, son las que están aplicando esta tecnología en sus procesos, sin embargo, existen algunas empresas pequeñas y me-dianas (Pymes) que las están utilizando para aprove-char todos los benefi cios que ofrecen, tal como lo son la efi ciencia y efi cacia en la toma de las decisiones.

Dado que las Pymes nacionales representan un aporte muy importante al desarrollo económico del país, es muy importante estar pendiente de la manera en la que estas empresas buscan competitividad en un mer-cado cada vez más abierto y global. La supervivencia en un mercado que cada vez es más exigente está ha-ciendo que las empresas busquen maneras de mante-nerse a fl ote y un DSS representa precisamente un sal-vavidas para estas empresas. Los benefi cios esperados

13 CHÁVEZ, Fernando (Noviembre, 2005). Sistema de soporte a decisio-nes. Consultado el 28 de Febrero de 2008. [Documento en WWW]. Disponible en: http://www.tress.com.mx/boletin/noviembre2005/decision.htm

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De los Sistemas de Información a los Sistemas de Soporte a la Decisión:

a la implementación de un DSS van desde ahorros en costos hasta la satisfacción de los clientes, pero el principal problema es que los empresarios Pyme no saben ésto. Los requisitos para la implementación de un DSS en una Pyme no son más complejos que la ini-ciativa del empresario y muchas decisiones qué tomar, con esto nos damos cuenta de que los DSS son una tecnología que está al alcance de las Pymes.”

Para entender mejor el concepto de un DSS, se ex-pone lo que dice Turban14 sobre el tema: Un sistema de soporte a la decisión es un sistema de informa-ción gerencial que combina modelos de análisis (de información, procesos, etc.) y datos para resolver problemas semi-estructurados y no estructurados involucrando al usuario a través de una interfaz ami-gable. Su propósito principal es dar apoyo y mejorar el proceso de toma de decisiones a lo largo de las etapas del mismo: inteligencia, diseño, selección e im-plementación. Este apoyo se da en diferentes niveles gerenciales, desde ejecutivos de la alta administra-ción hasta gerentes de línea, y se pueden utilizar de manera individual (por usuarios) o de manera grupal. Los DSS principalmente se utilizan para de-cisiones estratégicas y tácticas en la gestión a nivel superior, donde las situaciones consideradas como problemáticas se presentan con baja frecuencia; sin embargo, poseen consecuencias potenciales altas; debido a esto la organización debe enfocarse en encontrar solución y obtener resultados benéfi cos a largo plazo.

En cuanto a las etapas se considera lo siguiente:

Inteligencia:• Es la etapa del proceso de toma de decisión en la que el individuo recopila informa-ción para identifi car problemas que ocurren en la organización.

14 TURBAN, Efraim. Aronson, J. E. Decision support and business inte-lligent system, 8th Edition. ISBN: 0-13-198660-0. Editorial Prentice Hall, 2007. P. 31.

Diseño: • Etapa en la cual el individuo concibe las posibles alternativas al problema en la organi-zación.Selección: • Etapa en la que el individuo selecciona una alternativa entre las posibles soluciones.Implementación: • Es la etapa en la que fi nalmente el individuo ejecuta la decisión e informa el pro-greso de su decisión.

Además de lo anterior, “los DSS tienen cuatro carac-terísticas principales: incorporan datos y modelos, son diseñados para asistir a los gerentes en los procesos de decisión, no reemplazan, sino que apoyan a la toma de decisiones y su objetivo es mejorar la efectividad de las decisiones y no la efi ciencia con la que esas decisiones son tomadas”15.

CONCLUSIONES

Para concluir, y en el orden de ideas que manifi esta Chavez16 como vimos anteriormente, se debe ser conciente de que hoy la economía digital, sumada a la globalización, es un elemento que genera presión en toda clase de negocios, la competencia es un ele-mento que nunca se desvanecerá porque hay cons-tante evolución en esa materia, muchos resultados de I+D generan diseños de productos y servicios innovadores, pero en el caso de las Pymes y, por el hecho de ser pequeñas o medianas, no pueden ser ajenas a aprovechar todas las ventajas que poseen las TIC, en su defecto, sistemas de información es-pecializados como los DSS que están al alcance de todos en América Latina, porque generan la posibi-lidad de llevar al éxito sostenible a cualquier orga-

15 TURBAN, Efraim. Leidner, Dorothy. Mclean, Ephraim. Wetherbe, Ja-mes. Information technology for management: transforming orga-nizations in the digital economy, 5th Edition. ISBN: 0-471-70522-5. Editorial Wiley. 2006. P.548

16 CHÁVEZ, Fernando (Noviembre, 2005). Sistema de soporte a decisio-nes. Consultado el 28 de Febrero de 2008. [Documento en WWW]. Disponible en: http://www.tress.com.mx/boletin/noviembre2005/decision.htm

nización, además, alimenta la disciplina que implica ser organizados y competitivos.

Solo hay que tomar una actitud pro-activa, inves-tigar más a fondo sobre el tema, buscar una asesoría certera y adoptar estas tecnologías que sólo brindan benefi cios para la dirección de cualquier compañía.

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Fuente: Tomado de Álbumes web de Picasa, por: Galería Pública de @Christian. Consultado el 1 de junio de 2010. Disponible en: http://lh4.ggpht.com/_WWlcr2_Uzq8/SPDYyPw7ffI/AAAAAAAAADI/XvOsUJ7z_oA/SIG.jpg

Fuente: Tomado de TECNA, Tecnología con Visión de Negocios. Consultado el 1 de junio de 2010. Disponible en: http://www.tecna.com/Portals/4/Files/ProdyServ/AutySistCont/SistInformacion/ESQUEMA%20DEFINITIVO.png

Sistema de información Gerencial

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¿EN EL TERCER MILENIO LA MATEMÁTICA ES UNA CIENCIA O UNA TECNOLOGÍA?

L. PLAZAS NOSSA

Leonardo Plazas Nossa, Ingeniero Electrónico y Magíster en Teleinformática. Con 12 años de experiencia en el sector de Telecomunicaciones y 7 años de experiencia como docente de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y la Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI.

G. MONCADA MÉNDEZ

Germán Moncada Méndez: Ingeniero Electrónico, Especialista en Física, Especialista en Ingeniería de Software, Estudiante de la Maestría en Didáctica de la Ciencia. Docente de la Universidad Piloto de Colombia, de la Distrital Francisco José de Caldas, de la Salle y de la Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI.

RESUMEN Con el estado actual del conocimiento, surge una pregunta: ¿La matemática es una ciencia formal o es una ciencia empírica, y cuál es su relación con la tecnología? La pregunta se puede responder utilizando la historia metodológica de la ciencia, debido a que las más importantes ideas han nacido de las ciencias, las cuales han contribuido al enriquecimiento del material intelectual de la civilización humana.

Tres categorías se utilizan como argumentos: a) Obstáculo epistemológico, b) Paradigmas científi cos y c) Conceptos educativos de Piaget17. El principal propósito de este artículo es proporcionar la respuesta utilizando las tres aproximaciones: Primero, las matemáticas como una ciencia formal; segundo, las matemáticas como herramienta para explicar el mundo real, y tercero, cuál es el papel de la tecnología y el pensamiento matemático. El trabajo clasifi ca la historia de los paradigmas matemáticos y concluye que la respuesta es compleja y depende del punto de vista de observación.

Palabras Claves: Matemática, Ciencia, Epistemología, Paradigmas, Tecnología.

ABSTRACT A question comes out when taking into account the current state of knowledge. Is mathematics a formal science or is it an empirical one? What is its relationship with technology? These questions can be answered by using methodological history of scince. Due to the fact that the most important ideas have come out of science which have contributed to the enrichment of the intellectual framework of humankind.

17 Jean William Fritz Piaget, Neuchâtel Suiza, 9 Agosto 1896 – 16 Septiembre 1980.

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¿En el tercer Milenio la Matemática es una Ciencia o una Tecnología?

There are three categories that can be used as arguments: a) epistemological obstacle, b) scientifi c paradigms and c) Piaget’s educational concepts. The main purpose of this article is to provide an answer by using each of the former three approaches. First, mathematics as a formal science; second, mathematics as a tool to explain real world, and third, the role of technology and mathematical thinking. This paper classifi es the history of mathematic paradigms and concludes by saying that the answer is a complex one and it depends on the person’s viewpoint. The opinions and conclusions within this document belong to the authors and must not be interpreted as a representation of offi cial policies of the Escuela Colombiana de Carreras Industriales ECCI

Keywords: Mathematics, Science, Epistemologies, Paradigms, Technology.

INTRODUCCIÓN

El desarrollo del pensamiento científi co, lógico y matemático es esencial, junto con el lenguaje, como el puente que puede cambiar los paradigmas de la ciencia, superar obstáculos epistemológicos o alcanzar el equilibrio en el aprendizaje y, así, per-mitir el acceso a los demás saberes, sin ignorar que al hablar de matemática debe hacerse énfasis en la tecnología, ya sea para el desarrollo mismo de la disciplina como formalismo y explicar las ciencias naturales, o como para su enseñanza. Por ello, el tema formulado por la pregunta crea un espacio de refl exión para facilitar el conocimiento de las formas de entender la matemática y de enseñar las mate-máticas.

1. PARADIGMAS DE LA MATEMÁTICA

Para responder a la pregunta se aborda la disciplina desde los enfoques paradigmáticos: a) El formalismo de David Hilbert182y b) La matemática como una ciencia empírica; ambos enfoques se caracterizan por su coherencia interna y sistematizada, orden ló-gico y estructura del pensamiento, construyen ex-plicaciones derivadas de la teoría y la observación organizada, logradas dentro de ciertas condiciones reconocidas como válidas, contienen una serie de

18 David Hilbert, Königsberg Alemania, 23 Enero 1862 – Göttingen Ale-mania, 14 Febrero 1943

proposiciones teóricas en orden jerárquico, están ligadas esencialmente a lo general.

Adicionalmente, debe analizarse cómo interviene la tecnología en estos paradigmas, la cual es impor-tante para la vida práctica en nuestro mundo; está interrelacionada con el desarrollo de las ciencias na-turales y, gracias a ésta, la ciencia se ha propagado en los países orientales y occidentales. Los avances de la ciencia cada vez más son avalados por la co-munidad científi ca, debido al refi namiento de la ob-servación, recolección y procesamiento de los datos de interés; el desarrollo de la tecnología está ligado con los modos y cambios de las relaciones de pro-ducción que se dan a través de la historia. ¿Ciencia o tecnología? la respuesta puede infl uenciar o ser in-fl uenciada por las demás ciencias, tornándose como una herramienta para construir modelos que se comportan como puentes para superar obstáculos epistemológicos o puede dedicarse como todas las ciencias a su propio objeto de estudio.

Otra forma, es pensar en la matemática, como sos-tenía Kant19,3refi riéndose a ella como juicios aprio-rísticos. O, como la concebía Hilbert. Al respecto, en “Matemática verdad y realidad” se cita textualmente:

19 Immanuel Kant, Königsberg Alemania, 22 Abril 1724 – 12 Febrero 1804.

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“El primer requisito de una demostración absoluta, tal como la concebía Hilbert, es la formalización com-pleta del sistema, esto signifi ca retirar toda signifi ca-ción a las expresiones que hay en el sistema; hay que considerarlas únicamente como signos formales (...)”. Al respecto, Hempel dice20:4“La característica más representativa que diferencia la matemática de las demás ramas de las ciencias empíricas y que da razón de su fama, como reina de las ciencias, es sin duda su peculiar certeza y necesidad de sus resultados”.

2. INTERACCIÓN DE LOS DOS PARADIGMAS

Responder a la pregunta ¿Matemática es ciencia o tecnología?, depende de la óptica con que se ob-serve; no obstante, es pertinente pensar en una forma menos absolutista y más universal, puesto que la matemática cumple con sus propósitos en ambos sentidos. Es comprensible pensar en matemática como ciencia aplicada o como un lenguaje universal utilizado para comunicar las leyes y principios de la física, la biología, la química y la matemática misma como tecnología.

Si se focaliza la primera alternativa, se hace una aproximación a lo que es un modelo y siguiendo la línea de Bachelard21,5 se podría pensar en éste como medio para superar un obstáculo epistemológico y la construcción de un modelo sería un acto episte-mológico, como mecanismo de las personas que intentan responder preguntas acerca del por qué, del cómo y del para qué y, así, intentar superar un obstáculo para llegar al conocimiento e intentar una ruptura con las conceptualizaciones previas, provo-cando los cambios correspondientes y mejorando la visión científi ca que se posee de la realidad. En este acto, es esencial tener presente la historia de la

20 Carl Gustav “Peter” Hempel, Oranienburg Alemania, 8 Enero 1905 - Princeton New Jersey (USA), 9 Noviembre 1997.

21 Gaston Bachelard, Bar-sur-Aube Francia, 27 Junio 1884 – París Fran-cia, 16 Octubre 1962.

ciencia y su fundamentación epistemológica como modelo mental y lingüístico matemático, especial-mente cuando se intenta una reconstrucción de los procesos que han condicionado el avance del cono-cimiento científi co.

Comprender y modelar un sistema signifi ca repre-sentarlo, hacer una abstracción de él. Esta carac-terización debe representar el mundo de manera isomórfi ca. Este modelo visualiza la diferencia que existe entre sistema y modelo; el sistema existe y de él se hace una o varias abstracciones para lograr comprenderlo; el modelo puede ser complejo y se manifi esta por varios elementos diferentes conec-tados mediante distintas interacciones.

Las representaciones abstractas pueden ser de mu-chos tipos; por ejemplo, un modelo matemático estocástico y discreto cuya esencia puede estar en la elegancia de los números para solucionar pro-blemas, éste puede ser visto como innovación ma-temática, entendida como el deseo de comprender cómo funciona la naturaleza.

La segunda postura, a veces carece de partidarios. Nos referimos a los progresos en sus propios do-minios, sin importar qué van a modelar o cuál pro-blema de la vida van a solucionar, con esto se quiere decir, citando a Hermann Weyl22,6 “entiendo por modo matemático de pensar, en primer lugar, la forma de razonamiento por el cual la matemática penetra en las ciencias del mundo externo- la física, la química, la biología, la economía, etc. y hasta nuestro pen-samiento cotidiano y, en segundo lugar, la forma de razonamiento que la matemática sola y en si misma aplica en su propio campo mediante el proceso mental del pensamiento (…)”. Esto sugiere que el pensa-miento matemático se caracteriza por algunas coin-cidencias como: la teoría de conjuntos, la topología,

22 Hermann Klaus Hugo Weyl, Elmshorn Alemania, 9 Noviembre 1885 – Zurich Suiza, 8 Diciembre 1955

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la aritmética y el algebra. Vistos estos enfoques, los cuales son considerados por algunos como criterios inobjetables de la verdad o según, Kuhn23,7 como paradigmas de ciencia normal. Como consecuencia de este estado, una gran cantidad de personas, rela-cionadas con esta disciplina, piensan que ciencia sin matemática no es ciencia; más aún, se piensa que la matemática está por encima de las disciplinas cientí-fi cas. Esta postura se puede ilustrar, observando las diversas categorías del algebra desde el punto de vista teórico o, dicho de otra forma, su fundamenta-ción epistemológica mediante teoremas.

El algebra estudiada desde el punto de vista fi loló-gico, donde sus objetos de estudio son las reglas de sintaxis suministradas por el lenguaje matemático, no expresa situaciones dramáticas sino el diálogo dialéctico cuando aparece un momento histórico de progreso; a pesar de los cambios de paradigma, la matemática ha encontrado y encontrará supervi-vencia en la naturaleza, a través del formalismo o el logicismo que se fundamenta en la teoría de con-juntos, intuiciones y situaciones concretas de la fí-sica, la química, la computación, la administración y la economía, entre otras.

Una de las crisis que ha infl uenciado los cambios de paradigmas en el pensamiento matemático, se rela-ciona con el método de Cantor24, pues presuponía la existencia de sucesiones o conjuntos formados por infi nitos elementos; los matemáticos habían venido rechazando desde los tiempos de Aristóteles, la no-ción de infi nitud completa, a causa de las paradojas que parecía plantear Galileo, por ejemplo, ya había hecho notar que, si en matemáticas fueran admi-sibles conjuntos infi nitos completos, habría tantos números enteros pares, cuantos pares e impares re-

23 Thomas Samuel Kuhn, Cincinnati Ohio (USA), 18 Julio 1922 – 17 Junio 1996.

unidos. En 1831 Gauss,258ya había expresado su opo-sición a que se utilizasen infi nitos completos.

3. MATEMÁTICA, HERRAMIENTA PARA MODELAR EL MUNDO

Examinadas las dos posturas, la respuesta se concep-tualiza a partir de la complejidad del pensamiento en matemática y sus aplicaciones a la ciencia. En esta perspectiva, el modelo matemático puede ser una creación apriorística de la mente o puede provenir del modelamiento del mundo real. En ambos casos lo que se quiere es solucionar un problema sin im-portar si es formal o es la solución a una necesidad real. En ambos casos se necesita una solución ana-lítica y una solución numérica, pero podría suceder que la solución numérica fuera demasiado compleja y se necesitara de otras herramientas, como la infor-mática y la computación.

Un modelo es una abstracción, debe tener algún sig-nifi cado para quienes solucionan el problema, de-pende de la visión paradigmática de aquellos que lo construyen; luego, las soluciones, bien sean ana-líticas o numéricas, deben responder a la solución del problema formulado; en la solución, evaluación y validación, intervienen los gestores del modelo, quienes van a utilizar dicha solución; esto origina otro tipo de preguntas relacionadas con el modelo matemático y con la tecnología usada para su solu-ción; por ejemplo, qué tipo de software o de pro-cesador debe ser utilizado, si por la complejidad de éste debe recurrirse a una solución computacional. El conocimiento de estas herramientas permite eva-luar la exactitud, la precisión, la efi ciencia y efi cacia de los algoritmos utilizados en la solución; más aún la solución lleva implícita las respuestas de: a) ¿Para qué y quiénes usaran el modelo?, b) ¿Cómo se puede prescindir de los modelos inválidos?

25 Johann Carl Friedrich Gauss, Braunschweig Alemania, 30 Abril 1997 – Göttingen Alemania,23 Febrero 1855.

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CONCLUSIONES

La historia está llena de ejemplos que ilustran cómo las soluciones de los problemas de las ciencias na-turales han exigido cambios de paradigmas en el pensamiento científi co matemático o viceversa. La matemática construida apriorísticamente ha solu-cionado problemas de las ciencias naturales y de las ciencias sociales. Un ejemplo clásico es el de Maxwell26,9en 1870, cuando enunció las leyes del electromagnetismo, fundamentado en su acervo, observó que faltaba, o más impresionante, que se-rían más estéticas si las escribía de manera simétrica y, al hacerlo, creó los pilares de la física moderna y consiguió resultados prácticos como la transmisión de ondas electromagnéticas utilizadas posterior-mente con fi nes comerciales. Esto lo hizo traba-jando con las leyes de Ampere y Faraday. Es impre-sionante cómo los deseos intelectuales cambian los paradigmas de la ciencia. Otro ejemplo de formali-zación de las ciencias naturales está relacionado con la mecánica cuántica; la superación del obstáculo epistemológico se logró al representar su objeto de estudio matemáticamente y con ello, prever cada caso sin peligro de contradicciones lógicas.

La teoría ahora es capaz de expresar el conoci-miento que se tiene sobre la naturaleza de la mecá-nica cuántica; no obstante, cuando se quiere validar epistemológicamente el modelo sucede como dice Heisenberg27,10“(…) las opiniones vuelven a contrapo-nerse y de vez en cuando alguien dice que esta nueva forma de descripción de la naturaleza sigue siendo in-satisfactoria (...)”.Por último, para intentar explicar cómo infl uye la tecnología en las ciencias, en general debe obser-varse que ésta interviene y modifi ca el ambiente de

26 James Clerk Maxwell, Edinburgh Escocia, 13 Junio 1831 – Cambridge Inglaterra, 5 Noviembre 1879.

27 Werner Heisenberg, Würzburg Alemania, 5 Diciembre 1901 – Munich Alemania, 1 Febrero 1976.

las personas produciendo cambios en su visión del mundo, derivada de los cambios producidos por la ciencia a través de la tecnología.

La ciencia está en pleno crecimiento. Desde los an-tiguos griegos, los egipcios, los babilonios, la edad media con el siglo de la ilustración, la ciencia mo-derna continúa avanzando, y ahora con la ayuda de la tecnología, sigue alimentándose de sus raíces, de la mente de los científi cos y de las nuevas tecnolo-gías de la información y la comunicación.

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Fuente: Tomada del archivo del Autor.

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1. NORMAS DE PRESENTACIÓN DE ORIGINALES Y DE CORRECCIÓN

Los artículos originales deben enviarse a la Vice-rrectoria Académica, quien ejerce como editor jefe de la revista “...........”, para su evaluación y posterior publicación. Los artículos científi cos serán evaluados por expertos en el tema, quienes harán sus respec-tivas apreciaciones y recomendaciones, las cuales deberán ser tenidas en cuenta por los autores.

La base de la publicación serán artículos científi cos y eventualmente se solicitarán reseñas o artículos de opinión. Los artículos podrán enfocar estados del arte, conocimientos prospectivos o proyectivos y re-sultados de investigación aplicada de corte monodis-ciplinarios, interdisciplinarios o transdisciplinarios.

2. PAUTAS DE PRESENTACIÓN

Los artículos deben, salvo casos excepcionales, tener un máximo de 20 párrafos, tamaño carta, con ta-maño y tipo de letra Arial 12 puntos y espaciado de 1,5, incluidas referencias e ilustraciones.

El título del artículo debe ser breve e informativo de sus contenidos, y en especial debe precisar el en-cuadre conceptual, contextual y cronológico.

Los autores aparecen con minúscula en el orden en que deseen ser citados. Primero iniciales de sus nom-bres, seguidas del apellido o apellidos que quieran incluir. Se indicará el correo electrónico de cada uno

de los autores y el lugar de trabajo (programa co-rrespondiente).

Resumen en español, deseable Abstract en inglés, con una extensión mínima de 100 palabras y máxima de 250 palabras en cada idioma y 5 Palabras clave en ambos idiomas por orden alfabético.

Los diferentes apartados del texto se titularán en mayúsculas y negrita, sin numeración. Se reco-mienda incluir los apartados de Introducción (Debe informar al lector, propósito de la investigación, el conocimiento previo del tema y la importancia de la investigación respondiendo preguntas básicas: ¿Cuál es el problema?, ¿Qué trabajos indican que existe?, ¿Qué método usaron los autores para re-solver o contribuir a dilucidar el problema,? ¿Qué encontraron? y Conclusiones. El último apartado será el de Bibliografía.

Las ilustraciones originales (fi guras, mapas, fotogra-fías, etc), tablas y cuadros, se prepararán para ocupar una o dos columnas (80 o 170 mm).

Se entregarán siempre aparte del texto, indicando en éste su posición. Los pie de fotos de las ilustra-ciones deberán ir en letra cursiva. Las ilustraciones sólo se publicarán en blanco y negro.

En las referencias bibliográfi cas incluidas en el texto se consignarán los apellidos completos que usen los

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autores en el trabajo correspondiente, en minúscu las, citándose éste en la bibliografía fi nal de igual forma que en el texto. En el caso de tres o más au-tores se utilizará “et.al.” (en itálicas. Para las citas de un trabajo de dos autores, sus apellidos irán relacio-nados con la conjunción “y”. Los nombres de las re-vistas deberán citarse completos, sin abreviaturas.

Ejemplos:

a) Artículos de revistas:Heredia, M. Y Batuille, J.M. 1997. Las posibili-dades mineras de Cuba en el sector de las Rocas Ornamentales. Boletín Geológico y Minero, 108 (6), 47-52

b) Libros:Didier, J. 1973. Granites and their enclaves. Edit. Elsevier, Amsterdam, 393 pp.

c) Capítulos de libros:Quesada, C. 1983. El Carbonígero de la Sierra Morena. En: Martínez, C. (ed.), Carbonífero y Pérmico de España. Instituto Geológico Minero de España, Madrid, 243-278.

d) Actas de congresos:Delgado, F., Ovejero, G. Y Jacquin, J.P.1971. loca-lización estratigráfi ca de las mineralizaciones de Sierra baza (España). I Congreso Hispano Ameri-cano de Geología Económica, Madrid, 119-128.

e) Informes y trabajos inéditosSe citará el autor o autores, año de realización y ubicación de dicho trabajo.

f) Página Web:Se citará el titulo, el autor o autores de la misma, organismos o institución editora y lugar de

origen del servidor, fecha de acceso a la infor-mación y dirección electrónica tanto de la pá-gina como del directorio raíz, así como un correo electrónico de contacto. Ejemplo: Kluwer Aca-demic publishers Information Services (KAPIS), Holanda, 24/03/06, http://www.wkap.nl. E-mail: [email protected].

3. REMISIÓN DEL MANUSCRITO

Se enviará por duplicado (original y copia) impresos y una copia digital en Word (CD, disquete), con in-clusión de gráfi cas. Las gráfi cas deben entregarse por separado y con la mejor resolución sin importar el formato digital. (Indicar el formato)

4. CONDICIONES PARA SU PUBLICACIÓN

Cada texto será evaluado por un par designado por el consejo o comité editorial de la revista. Estos con-ceptos serán presentados al Consejo o Comité Edi-torial. En caso de ser aprobados, podrá solicitarse a los autores, en un tiempo prudente, atender reco-mendaciones dadas en el concepto, así como incor-porar ilustraciones adicionales.

5. PRUEBA DE IMPRENTA

Aceptado el trabajo, con las modifi caciones pro-puestas, se remitirá al editor una copia en papel y otra en formato digital.

Al autor correspondiente, o primero de los fi rmantes, se le entregarán las pruebas del trabajo para su co-rrección. Las mismas atenderán únicamente a los errores de imprenta.

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