TECANA AMERICAN UNIVERSITY · Trabajo Especial de Grado LA DIRECCIÓN HOTELERA Presentado por:...
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TECANA AMERICAN UNIVERSITY BACHELOR OF BUSINESS ADMINISTRATION IN HOTEL MANAGEMENT Trabajo Especial de Grado LA DIRECCIÓN HOTELERA Presentado por: Stéphane Flavio Marazza Como requisito para optar al titulo: Bachelor of Business Administration in Hotel Management Por Academic Direction: Dr. Jesús R. Rivas Zabaleta, Ph. D Por Academic Staff: Prof. Domingo Carrasquero Quito, Agosto de 2006
Transcript of TECANA AMERICAN UNIVERSITY · Trabajo Especial de Grado LA DIRECCIÓN HOTELERA Presentado por:...
TECANA AMERICAN UNIVERSITY BACHELOR OF BUSINESS ADMINISTRATION
IN HOTEL MANAGEMENT
Trabajo Especial de Grado
LA DIRECCIÓN HOTELERA
Presentado por: Stéphane Flavio Marazza Como requisito para optar al titulo: Bachelor of Business Administration in Hotel Management Por Academic Direction: Dr. Jesús R. Rivas Zabaleta, Ph. D Por Academic Staff: Prof. Domingo Carrasquero
Quito, Agosto de 2006
TECANA AMERICAN UNIVERSITY BACHELOR OF BUSINESS ADMINISTRATION
IN HOTEL MANAGEMENT
Trabajo Especial de Grado
LA DIRECCIÓN HOTELERA
Presentado por: Stéphane Flavio Marazza Como requisito para optar al titulo: Bachelor of Business Administration in Hotel Management Por Academic Direction: Dr. Jesús R. Rivas Zabaleta, Ph. D Por Academic Staff: Prof. Domingo Carrasquero
“Por la presente juro y doy fe que soy el único autor del presente trabajo especial de grado y que su contenido es consecuencia de mi trabajo, experiencia e investigación académica”
____________________________ Autor: Stéphane Flavio Marazza
Quito, Agosto de 2006
DEDICATORIA
A Dios, que es el elemento principal en mi vida. Por Él tengo la energía, la fuerza
y la motivación necesaria para enfrentarme a los desafíos y los retos de la vida
cotidiana.
A mi madre, por haberme dado la oportunidad de seguir estos estudios.
A Angelita Canelos, por, desde 5 años, haberme incentivado al camino de la
formación universitaria y por la motivación constante que me brinda.
Stéphane Flavio Marazza
AGRADECIMIENTO
A Dios, por su continua presencia a mi lado.
A mi mama, por su amor y soporte incondicional.
A Angie, por sus comentarios y correcciones del idioma castellano.
Al Profesor Carrasquero por sus comentarios pertinentes.
Stéphane Flavio Marazza
ÍNDICE GENERAL
pp. DEDICATORIA .................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ........................................................................................... iv ÍNDICE GENERAL ............................................................................................... v LISTA DE CUADROS .......................................................................................... ix RESUMEN .............................................................................................................. x INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1 CAPÍTULO
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ............................ 2 1.1. Planteamiento del Problema.................................................. 2 1.2. Justificación de la Investigación ........................................... 2 1.3. Objetivos de la Investigación ................................................ 3
1.3.1. Objetivo General ..................................................... 3 1.3.2. Objetivos Específicos .............................................. 3
1.4. Alcances ............................................................................... 4 1.5. Limitaciones ......................................................................... 4 1.6. Metodología ......................................................................... 5 1.6.1 Tipo de investigación ................................................... 5 1.6.2 Población y muestra ..................................................... 6 1.6.3 Técnicas de análisis...................................................... 6
PRIMERA PARTE – LA ADMINISTRACIÓN EN GENERAL
2. LA EMPRESA ............................................................................ 7
2. El concepto de la empresa..................................................... 7 2.1. La actividad económica ......................................................... 7
2.2. La definición de empresa ...................................................... 7 2.3 Los objetivos de la empresa .................................................. 9
2.3.1. Los principios de la actividad empresarial ............... 9 2.3.2. El beneficio............................................................. 9 2.3.3. El equilibrio financiero ......................................... 10 2.3.4. La eficiencia ......................................................... 10 2.3.5. La calidad ............................................................. 11
2.4. Los objetivos como señal del éxito empresarial................... 11 2.5 Los tipos de objetivos ......................................................... 12
3. PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ....... 13
3. Gerentes y administración................................................... 13 3.1. ¿Qué es un gerente? ............................................................ 14 3.2. ¿Qué es la administración? ................................................. 15 3.3 Funciones administrativas generales ................................... 15
3.3.1. Planeación ............................................................ 15 3.3.2. Organización......................................................... 15 3.3.3. Dirección .............................................................. 16 3.3.4. Control ................................................................. 16
3.4 Contexto cambiante de la labor administrativa .................... 16
4. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS ............ 18 4.1. Determinaciones previas ..................................................... 18 4.2. Teoría de las organizaciones ............................................... 18 4.3. El planteamiento tradicional ............................................... 19
4.3.1. La administración burocrática ............................... 20 4.3.2 La administración científica .................................. 20 4.3.3 La administración gerencial .................................. 21
4.4. El planteamiento conductual ............................................... 21 4.5 El planteamiento sobre los sistemas .................................... 21 4.6 El planteamiento sobre las contingencias ............................ 22 4.7 El planteamiento sobre la calidad ........................................ 22
5. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS II ........ 23 5.1. Agrupación de actividades .................................................. 23 5.2. Razón y fundamento de la departamentación ...................... 24
5.2.1. Puntos fuertes de la organización funcional ........... 24 5.2.2 Puntos débiles de la organización funcional .......... 24
5.3. Ventajas de la departamentación funcional ......................... 25 5.4. Bases para realizar una departamentación ........................... 25 5.5 El organigrama en la empresa hotelera ................................ 26
SEGUNDA PARTE – LA DIRECCIÓN HOTELERA
6. CONCEPTOS GENERALES ................................................... 28 6.1. Definición y consideraciones .............................................. 28 6.2 Funciones de la dirección.................................................... 28 6.3 El empresario hotelero ........................................................ 29 6.4 El management hotelero ..................................................... 30 6.5 El manager ......................................................................... 30 6.6 Profesiograma del Director de hotel .................................... 31
6.6.1. Definición de la ocupación “Director de Hotel” .... 31
6.6.2 Relación y descripción de las funciones ................ 31 7. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS ....................................... 34
7.1. Determinaciones previas ..................................................... 34 7.2 Teoría de fijaciones de objetivos ......................................... 34 7.3 Funciones y efectos de la fijación de objetivos .................... 35 7.4 Clasificación de los objetivos.............................................. 35 7.5 Políticas y objetivos ............................................................ 36
8. LOS PRESUPUESTOS ............................................................. 38 8.1. Determinaciones previas ..................................................... 38 8.2 El presupuesto .................................................................... 38 8.3 Pasos para la realización de un presupuesto ........................ 40
8.3.1. Discusiones sobre el plan de presupuesto .............. 40 8.3.2 Preparación del plan por departamento .................. 40 8.3.3 Revisión por el director ......................................... 40 8.3.4 Operacionalidad del presupuesto ........................... 40 8.3.5 Discordancia del presupuesto ................................ 41
8.4 Formulación del presupuesto .............................................. 41 8.4.1. El presupuesto de ventas ....................................... 41 8.4.2 El presupuesto de aprovisionamiento .................... 42 8.4.3 El presupuesto base cero ....................................... 42 8.4.4 El presupuesto de tesorería .................................... 42
8.5 El control presupuestario .................................................... 45 8.6 Operacionalidad del presupuesto y control
presupuestario .................................................................... 46 8.6.1. Presupuesto de facturación .................................... 46 8.6.2 Presupuesto de recaudación................................... 48
8.7 Presupuesto de costos departamentales ............................... 50 8.8 Presupuesto de gastos generales .......................................... 50 8.9 Resumen general del presupuesto ....................................... 52 8.10 El control de gestión (control presupuestario) ..................... 52
9. ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTALES EXPLOTACIÓN – MES, LA DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD ..................... 55 9.1. Análisis de los resultados departamentales de
explotación - mes ................................................................ 55 9.2 La dirección por excepción ................................................. 57 9.3 El control de calidad ........................................................... 58
9.3.1. Las encuestas directas ........................................... 58 9.3.2 El cliente simulado................................................ 59 9.3.3 El panel de clientes ............................................... 59
10. EL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR HOTEL ...... 60 10.1 Consideraciones previas ..................................................... 60 10.2 Costos y márgenes de las actividades operacionales
(GOI).................................................................................. 61 10.3 El resultado bruto de explotación (GOP) ............................. 62 10.4 El resultado neto de la explotación (NOP) .......................... 63 10.5 Resultado final del periodo ................................................. 63 10.6 Cuadros .............................................................................. 63 10.7 Estado analítico de resultados ............................................. 65 10.8 Resumen resultados ............................................................ 68 10.9 Terminología habitual en el uso y aplicación del USAH ..... 69
10.9.1. Habitaciones ......................................................... 69 10.9.2 Alimentos y bebidas .............................................. 69 10.9.3 Gastos no distribuidos ........................................... 70 10.9.4 Beneficio operacional ........................................... 71 10.9.5 Precio promedio por habitación ............................. 71
11. VARIOS ANÁLISIS Y UMBRAL DE RENTABILIDAD ....... 72 11.1 Análisis del margen de las actividades operacionales
GOI .................................................................................... 72 11.2 El análisis del estado de resultados ..................................... 74 11.3 Análisis del umbral de rentabilidad (BEP) .......................... 76
CONCLUSIÓN........................................................................................ 78
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 80
LISTA DE CUADROS
FIGURA 1 MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES 12
FIGURA 2 HISTORIA DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO 19
FIGURA 3 PRESUPUESTO DE TESORERÍA 44
FIGURA 4 PRESUPUESTO DE FACTURACIÓN 47
FIGURA 5 PRESUPUESTO DE RECAUDACIÓN 48
FIGURA 6 CONTROL DE RECAUDACIÓN 50
FIGURA 7 PRESUPUESTO CONTROL – GASTOS
GENERALES 51
FIGURA 8 RESUMEN GENERAL PRESUPUESTO 52
FIGURA 9 CONTROL DE GESTIÓN 53
FIGURA 10 RESULTADO DE EXPLOTACIÓN – COSTOS 55
FIGURA 11 LA TOMA DE DECISIONES DE LA DIRECCIÓN 58
FIGURA 12 DIAGRAMA FUNCIONAL DEL USAH 64
FIGURA 13 ANÁLISIS POR CENTROS OPERACIONALES 65
FIGURA 14 ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS 66
FIGURA 15 RESUMEN RESULTADOS 68
FIGURA 16 ANÁLISIS GOI 73
FIGURA 17 EL ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS 75
FIGURA 18 UMBRAL DE RENTABILIDAD (BEP) 76
RESUMEN El presente estudio se enfoca en la dirección hotelera. Se considera que un hotel es
una empresa común y corriente y debe aplicarse, en su gestión, todas las técnicas de
la administración moderna. A este efecto, se desarrolla los diversos planteamientos en
relación a la teoría de la organización de las empresas, los conceptos de empresa,
objetivos, presupuestos, las funciones y tareas de un director hotelero. Se presta una
especial atención a los presupuestos que son la base de toda gestión eficaz y permiten
tener el control de gestión verificando las desviaciones tantas negativas como
positivas.
El aporte de la unificación de los estados de resultados mediante las normas del
Uniform System of Accounts for Hotels permite tener comparación de datos con
otros establecimientos hoteleros, ponderando los mismos.
Un Director hotelero debe poder analizar los datos que tiene en su poder, aplicar las
medidas correctivas necesarias y poder presentar los resultados, a los accionistas por
ejemplo, de una manera concisa y entendible.
PALABRAS CLAVE: Planeación, organización, dirección, control, presupuesto, análisis
1
INTRODUCCIÓN
La presente investigación se ha desarrollado en dos partes. En la primera parte se
estudia la administración en general, tomando en cuenta que un establecimiento
hotelero es una empresa como cualquier otra, pero en vez de producir un bien u
ofrecer un servicio bancario, por ejemplos, el establecimiento hotelero ofrece un
servicio de alojamiento y comidas entre otros. El capitulo 2 desarrolla lo que es una
empresa y sus objetivos. En el capítulo 3, se desarrollan los conceptos de gerente,
administración y de las herramientas administrativas indispensables a todo negocio,
que son la planeación, organización, dirección y control. La teoría de la organización
de empresas se estudia en el capítulo 4, ofreciendo varias perspectivas a nivel de
planteamiento. Finalmente, el capítulo 5 hace referencia a la departamentación, sus
ventajas y a lo que es un organigrama hotelero.
En la segunda parte, se analiza lo que es la dirección enfocada a un establecimiento
hotelero. El capítulo 6 se centra en el empresario hotelero, sus atribuciones y
funciones. Mientras que en el capítulo 7, se estudia la dirección por objetivos. El
capítulo 8 es de fundamental importancia, se centra en los presupuestos y el control
de gestión, que son la base de la dirección hotelera. El capítulo 9 revisa lo que es el
análisis de los resultados departamentales, la dirección por excepción y el control de
calidad.
Los capítulos 10 y 11 se enfocan al Uniform Sistem of Accounts for Hotels
desarrollado en los Estados Unidos de Norte América, en el análisis de los resultados
operacionales y en el umbral de rentabilidad de un hotel.
CAPÍTULO 1
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Planteamiento del Problema
En esta investigación, se quiere determinar lo que es la dirección hotelera, las tareas y
los retos a los cuales se enfrentan diariamente los directores de establecimientos
hoteleros alrededor del mundo.
Siendo la hotelería un negocio como cualquier otro, debe tomarse en cuenta los
factores administrativos empleados en todas las organizaciones. La industria hotelera
no puede considerarse como un negocio a parte, hace algunas décadas, muchos
gerentes hoteleros no supieron ver las ventajas de una administración moderna, lo que
los condujo a la quiebra.
A través de esta investigación, me propongo definir el ámbito general de la
administración, estudiar los diferentes enfoques de la gerencia, obtener una clara
definición de la empresa y de sus objetivos, conocer las competencias esenciales que
deben poseer los gerentes y las funciones administrativas generales.
Después del planteamiento de la administración general, la meta es alcanzar a
identificar los elementos propios a la administración hotelera, las diferentes técnicas
que pueden emplearse en la gerencia de establecimientos hoteleros y las herramientas
de análisis que permiten identificar y corregir las desviaciones.
1.2 Justificación de la Investigación
Un hotel necesita de una perfecta organización departamental y de una coordinación
eficaz entre los diferentes departamentos. Ser hotelero no es solamente sonreír al
3
cliente, es también poder desarrollar estrategias eficaces de mercadeo, atraer a los
clientes potenciales, mejorar la calidad, etc.
Por medio de la aplicación de las técnicas modernas de gestión, puede mejorar la
administración de cualquier hotel, proporcionando una base administrativa, contable
y financiera sana, además de poder aumentar el nivel de calidad en todos los
departamentos.
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
El motivo de esta investigación es analizar la dirección hotelera. Se quiere describir
los planteamientos de los autores en torno a la gestión administrativa y a la dirección
hotelera específicamente, estudiar los conceptos gerenciales y las técnicas
administrativas modernas, proporcionar los instrumentos adecuados de gestión
hotelera.
1.3.2 Objetivos Específicos
A través de esta tesis, me propongo alcanzar los objetivos siguientes:
1. Definir la empresa, sus objetivos, estudiar el concepto de la actividad
económica.
2. Obtener un panorama general de la administración, identificando las
competencias gerenciales esenciales, definiendo el gerente y la
administración y determinando las funciones administrativas generales.
3. Estudiar las diferentes teorías de la organización de empresas y ver los
diferentes planteamientos. Particularmente, se quiere determinar lo que es la
departamentación.
4
4. Definir la dirección hotelera, cuáles son sus funciones, obtener una
descripción del empresario hotelero y del management hotelero.
5. Identificar las técnicas administrativas utilizadas en los establecimientos
hoteleros, en particular determinar la dirección por objetivos, y, los
presupuestos como parte de la planificación, su definición, los pasos para su
realización, identificar los diferentes tipos de presupuestos y el significado del
control presupuestario.
6. Proporcionar los diferentes tipos de análisis utilizados por los directores de
empresas hoteleras como el análisis de los resultados departamentales, el
análisis del margen de las actividades operacionales, el análisis del estado de
resultados y el análisis del umbral de rentabilidad.
7. Obtener una definición de la dirección por excepción y estudiar el control de
la calidad.
8. Determinar lo que es el Uniform System of Accounts for Hotels y las formas
de análisis.
1.4 Alcances
Respecto al alcance del estudio, esta investigación abarca el estudio de lo que son las
herramientas administrativas empleadas en la actualidad, específicamente en la
industria hotelera.
1.5 Limitaciones
No se ha encontrado limitaciones específicas, la literatura enfocada a la
administración en general siendo bastante amplia.
1.6 Metodología 1.6.1 Tipo de investigación El Maestro Gerardo González Guerrero define tres tipos de investigación:
Documental: información que se recoge consulta en documentos tales como libros,
períodicos, revistas tratados, diapositivas, documentos grabados como discos, cintas y
casetes.
De campo: consiste en la observación directa y en vivo de las cosas o
comportamientos de las personas. Para éste utiliza la encuesta, entrevista, grabación,
filmación o fotografía.
Experimental: se basa en la observación de fenómenos provocados mediante la
deliberada combinación de ciertos elementos en circunstancias muy particulares.
El Maestro González define a la investigación documental como el empleo
predominante de registros gráficos y sonoros como fuentes de investigación.
Generalmente se le identifica con el manejo de mensajes registrados en una forma
manuscritos e impresos, por lo que se asocia normalmente con la investigación
archivista y bibliografía.
Para la elaboración del presente Trabajo Especial de Grado, intitulado “La Dirección
Hotelera”, se ha aplicado la técnica de la investigación documental.
García del Junco en su libro “Fundamentos de gestión empresarial” y, Hellriegel en
“Administración: un enfoque basado en competencias”, son la base de la primera
parte de este estudio documental, centrado en la administración en general.
En la segunda parte, cuyo tema es la dirección hotelera, esta investigación se apoya
sobre el libro de Michel Rochat “Technique et économie hôtelière”.
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1.6.2 Población y muestra
Este estudio se basa en una investigación documental, por lo tanto, no se trabajará
sobre una populación específica.
1.6.3 Técnicas de análisis Se utilizará como técnica de análisis, la consulta de la bibliografía propuesta y su
pertinente comentario con el fin de proponer un interesante estudio sobre el tema
tratado en este trabajo especial de grado.
7
PRIMERA PARTE
LA ADMINISTRACIÓN EN GENERAL
CAPÍTULO 2
LA EMPRESA
2. El concepto de la empresa 2.1 La actividad económica El ser humano tiene necesidades ilimitadas que satisface mediante la adquisición de
bienes y/o servicios proporcionados por las empresas.
Las formas de satisfacer las necesidades son ilimitadas, pero los bienes que las
satisfacen, además que pueden utilizarse para otros usos, son, por lo general, escasos,
a excepción de los bienes libres que no tienen costo como el agua de lluvia o de mar,
el aire, los rayos del sol, etc.
La actividad económica es la encargada de satisfacer las necesidades del hombre
mediante la utilización y transformación de bienes escasos que poseen usos
alternativos.
2.2 La definición de empresa La empresa es la entidad que proporciona al individuo los productos y servicios que
satisfacen sus necesidades. Es la encargada de elegir y combinar unos recursos a los
que somete un proceso de transformación para hacerlos útiles para el consumidor de
los mismos. La utilidad es la capacidad que tiene un bien y/o servicio para satisfacer
una necesidad.
8
Para llevar a cabo la transformación de los materiales en servicios o productos listos
para consumir, la empresa precisa de algunos elementos indispensables:
Recursos humanos (aplican los conocimientos para posibilitar la realización
del producto o servicio, en el ámbito hotelero, los individuos se denominan
botones, recepcionistas, camareras, ejecutivos de cuentas, gerentes de
departamentos, etc., sin su existencia no podría llevarse a la práctica la
actividad hotelera)
Recursos materiales (el edificio hotelero en sí mismo, los muebles,
computadoras, herramientas, etc.)
Recursos inmateriales (son los activos intangibles como la imagen de la
empresa, su cultura, la marca como un hotel Hilton por ejemplo, las patentes,
concesiones, etc.)
Recursos financieros (para inversión o flujo de caja mientras los ingresos no
sean suficientes para la remuneración por ejemplo)
Organización de todos los recursos citados
Objetivos y fines que justifican la razón de existencia de la empresa
Con estos elementos, puede ampliarse la definición de la empresa, que es aquella
entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos
predeterminados.
En el tema que nos interesa, la hotelería, se trata de proporcionar al cliente
alojamiento con servicios anexos que son la limpieza de la habitación, servicio de
conserjería, room-service, alimentación en restaurante (mediante la transformación de
bienes), etc.
9
2.3 Los objetivos de la empresa 2.3.1 Los principios de la actividad empresarial Los principios empresariales son el fundamento del mundo de los negocios.
Representan las normas generales que cualquier empresa debe respetar, puesto que,
en caso contrario, corre peligro su propia existencia. Este marco de referencia es
independiente de los planteamientos personales del empresario, del sector de
actividad, del tamaño de la empresa o de la coyuntura económica, ya que son valores
no escritos que afectan a cualquier unidad empresarial.
Es importante destacar que durante el desarrollo de los negocios hoteleros, y esto,
hasta la mitad del siglo pasado, los hoteleros consideraban que no necesitaban
emplear los avances en materia de administración y gestión, lo que condujo a muchos
a la quiebra. No se puede considerar un hotel como un elemento fuera del mundo de
los negocios, se trata de una empresa con un determinado sector de actividad, la
hotelería, que precisa de las mismas técnicas de gestión que cualquier otra empresa.
La literatura administrativa considera a cuatro principios generales que son el
beneficio, el equilibrio financiero, la eficiencia y la calidad.
2.3.2 El beneficio En términos generales, el beneficio es el excedente de los ingresos obtenidos por la
venta de los productos y servicios de empresa sobre los costos que les ha ocasionado
fabricarlos o prestarlos. El beneficio está ligado a la corriente de ingresos y pagos.
Una empresa que obtiene beneficios posee dos alternativas, una vez pagados las
obligaciones sociales como la participación de los trabajadores a las utilidades (15%
en Ecuador) y los impuestos:
retribuir en forma de dividendos a las personas que han arriesgado su capital
en la empresa
10
incrementar su patrimonio mediante la adquisición de nuevos elementos
productivos que le permitan mejorar la calidad o cantidad de su producción
2.3.3 El equilibrio financiero El equilibrio financiero consiste en la adecuación de los cobros que la empresa va a
obtener producto de su actividad con los pagos que debe realizar en el desempeño de
ésta. La adecuación debe ser cuantitativa y temporal. El equilibrio financiero tiene
que ver con el flujo de fondos.
El gestor debe tratar de prever las corrientes de cobros y pagos de forma que con los
primeros pueda hacer frente a los segundos sin afectar demasiado a los beneficios de
la empresa.
2.3.4 La eficiencia La economía es la ciencia que trata de satisfacer las necesidades humanas con unos
recursos escasos. Esta escasez obliga a que sea cometido en el uso de los mismos por
dos razones fundamentales: porque cualquier elemento escaso es caro y por un
respeto al medio ambiente.
La eficiencia es la relación entre los productos obtenidos y los consumos realizados.
Un aumento de la eficiencia implica un ahorro directo para la empresa, al obtenerse
mayor cantidad de producto con los mismos recursos o igual cantidad pero con
disminución del consumo de éstos.
11
2.1.4 La calidad Hace pocos años, lujo y calidad iban asociados, y de esta forma únicamente era
accesible para clientes de alto poder adquisitivo, ya que una alta calidad había que
pagarla a un precio alto.
La calidad está entendida como los requisitos mínimos exigidos a un producto o
servicio para que sea aceptado por el mercado. Está relacionada con la satisfacción
del cliente.
La gestión de la calidad se ha convertido en una faceta importante entre las
responsabilidades de los administrados, ya que en cualquier sector de actividad serán
rechazados los productos que no cumplan estos estándares básicos. En consecuencia,
se debe estudiar todo el proceso del aparato productivo, incluyendo a los proveedores
y mano de obra, estableciendo controles que aseguran el respeto a las normas internas
establecidas en búsqueda de la satisfacción del cliente. Es esencial una
concienciación e implicación de todos los trabajadores de la empresa a la hora de
plantearse cómo quiere la empresa abordar el desafío de la calidad.
2.2 Los objetivos como señal del éxito empresarial Los objetivos son las decisiones tomadas a priori para determinar qué es lo que se
desea conseguir en el futuro. Su necesidad queda clara, ya que orientan las acciones
de la empresa, definen su corrección e indican si no está en el camino adecuado,
permitiendo la rectificación. Una desviación de los resultados obtenidos con respecto
a los objetivos prefijados es equiparable a una señal de dolor: ambos avisan de que
algo va mal.
En términos generales, lograr el éxito, es decir los objetivos, es conseguir lo que se
pretende.
Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para que cumplan con su misión:
expresados en términos cuantificables para posibilitar su comparación con los
resultados, podrán establecerse en términos absolutos o relativos. En el ámbito
12
hotelero, pueden ser los ingresos, la tasa promedia de ocupación, el número de
cubiertos servidos en el restaurante, el número de banquetes organizados en el
hotel, etc.
deben ser divulgados a toda la empresa para asegurarse de su conocimiento y
comprensión por todos los trabajadores.
debe existir una coordinación en un doble sentido: jerárquicamente y
temporalmente.
2.3 Los tipos de objetivos Pueden clasificarse los objetivos según distintos criterios:
según su naturaleza (económicos, financieros, técnicos, sociales, crecimiento)
según su ámbito de influencia en la organización (generales o funcionales)
según su alcance y horizonte temporal (estratégicos o tácticos)
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CAPÍTULO 3
PANORAMA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN
3. Gerentes y administración Los gerentes deben desarrollar y tener varias competencias para llevar a cabo la
administración de una empresa con un excelente desempeño.
Una competencia es una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos
y actitudes que coayudan a la eficiencia personal.
Las competencias gerenciales son conjuntos de conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una
amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones.
Las seis competencias gerenciales son las siguientes:
Competencia en la comunicación (comunicación informal, comunicación
formal, negociación)
Competencia para la planeación y la administración (recopilar información,
analizarla y resolver problemas, planear y organizar proyectos, administrar el
tiempo, presupuestar y administrar las finanzas)
Competencia en el trabajo en equipo (formación de equipos, creación de un
ambiente de apoyo, manejo de las dinámicas del equipo)
Competencia en la acción estratégica (entender el sector industrial,
comprender la organización, adoptar acciones estratégicas)
Competencia para la globalización (conocimiento y comprensión de la
cultura, apertura y sensibilidad cultural)
Competencia en el manejo personal (integridad y comportamiento ético,
dinamismo y capacidad de resistencia, equilibrio de las exigencias laborales y
personales, conciencia y desarrollo personales)
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Figura 1 – Modelo de competencias gerenciales
3.1 ¿Qué es un gerente? Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, financieros y de información para lograr los objetivos de la
organización. Entre los diversos tipos de gerentes se cuentan los gerentes de
departamento, como de alimentos y bebidas, recepción, financiero, etc. Lo que tienen
en común es la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas que
comparten un objetivo y el acceso a los recursos que el grupo emplea para lograr su
objetivo.
Eficacia Gerencial
Competencia en la
comunicación
Acción Estratégica
Manejo Personal
Globalización
Trabajo en Equipo Planeación y
Administración
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3.2 ¿Qué es la administración? Se emplea el término administración para referirse a las tareas y actividades asociadas
(planeación, organización, dirección y control) con la dirección de una organización o
de una de sus unidades.
3.3 Funciones administrativas generales Un buen gerente desempeña con habilidad cuatro funciones administrativas
fundamentales: planeación, organización, dirección y control. La cantidad de tiempo
que dedica a cada una depende del nivel de la labor.
3.3.1 Planeación La planeación supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para
lograrlos. Tres razones para planear:
fijar un rumbo general con la mira puesta en el futuro de la organización
(mayores utilidades, participación de mercado más amplia y responsabilidad
social)
identificar y asignar los recursos que necesita la organización para alcanzar
sus metas
decidir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas.
3.3.2 Organización La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita
que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de ésta.
Mediante una organización eficaz, los gerentes coordinan mejor los recursos
humanos, materiales y de información. El éxito de una organización depende en gran
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medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia los recursos a
disposición.
La organización comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento
de departamentos y la descripción de puestos.
La organización es simplemente la traducción de las ideas abstractas planteadas en la
planeación.
3.3.3 Dirección La dirección supone hacer que los demás realicen las tareas necesarias para lograr los
objetivos de la organización. No puede haber dirección si no han concluido la
planeación y la organización. Se trata de dirigir la organización.
3.3.4 Control El control es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización
vigila el desempeño y emprende acciones correctivas.
Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no marchan
de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas correctivas.
En el proceso de control, los gerentes establecen normas de desempeño, miden el
desempeño logrado sobre la base de estas normas, toman medidas para corregir
desviaciones y ajustan las normas en caso necesario.
3.4 Contexto cambiante de la labor administrativa Hay cuatro tendencias importantes en el entorno que son la reestructuración
organizacional, una fuerza laboral cambiante, el cambio en la tecnología y la
globalización. Mediante el redimensionamiento y el outsourcing, las organizaciones
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están reduciéndose, se vuelven más pequeñas y dependen más de alianzas estratégicas
con otras compañías. Al mismo tiempo, la fuerza laboral está envejeciendo y
diversificándose, lo que crea muchos desafíos. Por otra parte, las nuevas tecnologías
están alterando con rapidez la naturaleza y el lugar de trabajo. Las comunicaciones
electrónicas hacen que resulte posible que personas que pocas veces se ven trabajen
como equipo. Las nuevas tecnologías liberan a los empleados de tareas rutinarias, lo
que les permite dedicar más tiempo a resolver problemas y mejorar las relaciones con
los clientes. La globalización exige que los gerentes se mantengan actualizados de las
tendencias económicas, sociales y políticas del mundo y conozcan las repercusiones
que éstas tienen en sus organizaciones. También significa que se envían a cada vez
más empleados al extranjero para labores temporales.
18
CAPÍTULO 4
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
4.1 Determinaciones previas Toda asociación de varias personas para conseguir un fin común precisa la
coordinación de sus diversas actividades con objeto de lograr la eficacia.
Es indispensable lograr el máximo rendimiento utilizando el mínimo de recursos o
esfuerzo.
La concepción de la organización en las actividades humanas es muy antigua, y, la
gran cantidad de factores que deben ser tenidos en cuenta para asegurar la
continuidad y prosperidad de una empresa se han hecho tan complejos que requieren
una fuerte organización.
4.2 Teoría de las organizaciones Se encuentran el planteamiento tradicional, conductual, sobre los sistemas, sobre las
contingencias y sobre la calidad, en la teoría de las organizaciones.
A continuación, se enseña una gráfica representando las fechas de aparición de cada
planteamiento en la historia del pensamiento administrativo:
19
Figura 2 – Historia del pensamiento administrativo
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
PlanteamientotradicionalPlanteamientoconductualPlanteamiento sobresistemasPlanteamiento sobrecontingenciasPanteamiento sobrecalidad
4.3 El planteamiento tradicional En la teoría clásica, hay tres escuelas importantes que son:
a. La teoría científica, realizada por F.W. Taylor en 1911
b. La escuela burocrática, creada por Weber en 1922
c. La administración gerencial
Los fundadores de estas tres ramas eran de origen estadounidense, alemán y francés,
respectivamente. Todas surgieron alrededor del mismo periodo, a finales del siglo
XIX y principios del XX, cuando los ingenieros trataban de hacer que las
organizaciones funcionaran como máquinas bien aceitadas.
Consideran a la organización como un sistema cerrado y racional, atendiendo al
aspecto formal y estructural. Los postulados básicos son la gran especialización de las
tareas, los procedimientos rígidos, la línea jerárquica rígida y la centralización del
poder en el vértice de la pirámide.
El ser humano es visto bajo un prisma materialista, a excepción de la élite dirigente.
20
4.3.1 La administración burocrática La administración burocrática se basa en reglas, una jerarquía establecida, una clara
división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber es el autor a quien más
de cerca se asocia con la administración burocrática.
La administración burocrática ofrece un programa sobre cómo debe operar una
organización. Recomienda siete características: un sistema formal de reglas,
impersonalidad, división del trabajo, estructura jerárquica, estructura de autoridad
pormenorizada, compromiso profesional a largo plazo y racionalidad. Estas
características representan un método formal y rígido de la administración.
Beneficios esperados de la burocracia: eficiencia y consistencia.
Costos de la burocracia: reglas y trámites rígidos, protección de la autoridad, lentitud
en la toma de decisiones, incompatibilidad con la nueva tecnología, incompatibilidad
con valores de los trabajadores.
4.3.2 La administración científica La administración científica se concentra en los individuos y en sus máquinas y
herramientas.
El propósito fundamental de Taylor es elevar la productividad. Él considera que la
causa de la ineficacia de las empresas está constituida por los trabajadores, que son
meros factores de producción que es posible programar y controlar de la forma más
adecuada.
Los postulados básicos de la teoría científica contienen los aspectos siguientes: * la
causa de ineficiencia de las empresas es la holgazanería * los trabajadores manuales
son incapaces de reflexionar * el trabajador no desea iniciativa en su trabajo * el
trabajo en grupo es negativo * el único factor de motivación es el dinero.
A través del estudio científico, se determina la forma adecuada de hacer un trabajo
(hombres para pensar y hombres para ejecutar).
21
4.3.3 La administración gerencial La administración gerencial se concentra en los gerentes y en las funciones
administrativas básicas. Se identifica muy de cerca al francés Fayol.
Fayol elaboró los siguientes 14 principios administrativos y sugirió que los
administradores recibieran capacitación formal para aplicarlos: división del trabajo,
autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los
intereses individuales a los intereses generales, remuneración, centralización, cadena
de mando, orden, equidad, estabilidad y permanencia del personal, iniciativa, espíritu
de grupo.
4.4 El planteamiento conductual El planteamiento conductual destaca las necesidades humanas y sociales de los
empleados. Una de sus primeras defensoras, Mary Parker-Follet, consideraba que el
gerente debe coordinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr las metas de
la organización. Los diversos estudios concluyeron que un gerente no tiene autoridad
para decir a un trabajador qué hacer a menos que él acepte dicha autoridad, y, que
para influir en la productividad, son más importantes los factores sociales y humanos
que los físicos y financieros.
4.5 El planteamiento sobre los sistemas El planteamiento sobre los sistemas considera las organizaciones como una serie de
insumos, procesos de transformación y productos. Un sistema puede ser abierto o
cerrado. El análisis de sistemas defiende que los gerentes utilicen técnicas
cuantitativas para resolver los problemas.
22
4.6 El planteamiento sobre las contingencias El planteamiento sobre las contingencias, o enfoque situacional, alienta a los gerentes
a usar los conceptos y métodos de los planteamientos tradicional y de sistemas en
función de las circunstancias que enfrenten. Las tres principales variables de
contingencia que deben considerar antes de tomar decisiones son el entorno, la
tecnología y la gente relacionada.
4.7 El planteamiento sobre la calidad El planteamiento sobre la calidad destaca la oferta de productos y servicios de gran
calidad en todo momento. No fue sino mucho después de que ayudara a gerentes
japoneses a hacer del análisis estadístico la base de las mejoras en el control de la
calidad, que los gerentes estadounidenses reconocieron sus aportaciones. Las
recomendaciones son planear la calidad, esforzarse para alcanzar cero defectos,
recurrir sólo a unos cuantos proveedores cuya oferta de calidad estuviera demostrada
e inspeccionar la calidad durante el proceso y no después.
La importancia de la calidad se denota en la imagen positiva de la empresa, menor
responsabilidad por el producto, costos bajos y participación de mercado elevada.
23
CAPÍTULO 5
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS II 5.1 Agrupación de actividades Con la agrupación de actividades, se pretende realizar una división básica de
actividades. Se debe reunir en un cuadro todas las actividades necesarias para la
consecución del objetivo determinado, teniendo en cuenta que el propósito de toda
organización es combinar la economía del esfuerzo individual, es decir la
especialización, con la unidad de esfuerzo combinado, la coordinación.
Luego se representa todas las actividades subdivididas en líneas verticales en
diferentes clases de actividades, lo que nos dará la primera departamentación.
Finalmente, se realiza una agrupación o división por horizontales en los diferentes
niveles de autoridad y responsabilidad.
El proceso de departamentación debe realizarse siguiendo un proceso que incluye las
siguientes etapas:
1. Determinación de objetivos y fines
2. Formulación de normas generales, directrices y planes para cumplir los
objetivos
3. Determinación de las actividades para la ejecución de estos planes
4. Enumeración y clasificación de estas actividades
5. Agrupación de estas actividades para conseguir el máximo de eficacia
6. Asignación a cada cargo de la autoridad necesaria para ejercer estas
actividades asignadas
24
5.2 Razón y fundamento de la departamentación La razón básica que obliga a la departamentación es la limitación del número de
subordinados que pueden ser dirigidos con eficacia, es decir, el principio de amplitud
de control. Este principio limitaría el tamaño de las empresas si no existiera el
artificio de la departamentación.
Agrupando las actividades de los subordinados en los departamentos se hace posible
la expansión de las empresas hasta un grado indefinido.
Otra razón importante que lleva a la departamentación son las economías que se
obtienen con la división y especialización del trabajo, por lo tanto, lo único
importante es la división de las tareas, no los mandos.
Este tipo de departamentación es la que se llama la departamentación funcional.
5.2.1 Puntos fuertes de la organización funcional
Adecuada en entornos estables
Centrada en tareas
Espíritu de cuerpo entre especialistas
Fomenta el desarrollo de conocimientos y aptitudes especializadas en
profundidad
Los especialistas están exentos de trabajo administrativo y coordinador
5.2.2 Puntos débiles de la organización funcional
Lenta en reaccionar frente a los cambios
Centralización de decisiones en la cúspide
Deficiencias en la coordinación interdepartamental
Limitada visión del conjunto
Sin embargo, las ventajas superan, y de mucho, a los inconvenientes.
25
5.3 Ventajas de la departamentación funcional El sistema creado por Taylor sostiene que la dirección funcional consiste en dividir el
trabajo de dirección de cada persona, desde el jefe hacia abajo de forma que tenga
que realizar el mínimo de funciones posibles.
Se aplica la teoría de Taylor a los niveles altos de dirección, especializando
departamentos en una solo función principal, tales como Departamento de Recepción,
Alimentos y Bebidas, Personal, Contabilidad u otros.
En estos departamentos se agrupa todo el trabajo que debe realizarse sobre esta
determinada función bajo un solo jefe.
5.4 Bases para realizar una departamentación La departamentación no es un fin sino un medio de agrupar las actividades y debe
prevalecer la idea de lograr una coordinación fácil.
Al agrupar las actividades necesarias debe hacerse de forma que pueda obtenerse el
máximo provecho de los beneficios que reporta la división del trabajo.
Mediante la aplicación de la división del trabajo se logra la especialización, lo que
permite asignar a cada conjunto de actividades un nombre que llamaremos cargo, y
después a este cargo le será asignada autoridad para que pueda desempeñarlo con
eficacia la persona designada.
Al aplicar el principio de la división del trabajo es muy necesario tener en cuenta los
siguientes puntos:
Las tareas que se asignen a un cargo deben ser homogéneas ya que se
pretende que sean, o lleguen a ser, unos especialistas
Si el número de tareas homogéneas resulta excesivo para una sola persona
deberán dividirse entre dos cargos que estarán al mismo nivel y dependiendo
del mismo jefe
26
Debe tratarse que cada persona pueda aprovechar al máximo sus cualidades,
conocimientos y las habilidades en aquellas tareas que domine
La división del trabajo no debe perjudicar la uniformidad de la política dictada
para cubrir los objetivos
El tamaño de la empresa impondrá restricciones si es pequeña o exigirá mayor
cantidad de actividades distintas si se trata de una empresa grande
5.5 El organigrama en la empresa hotelera El organigrama es la expresión gráfica de la estructura orgánica. Su fundamento
estriba en proporcionar información y establecer el equilibrio entre las distintas
unidades, las comunicaciones, la amplitud de control, los niveles jerárquicos, etc.
Es fundamental para la Dirección establecer un organigrama, fijando con la mayor
claridad los aspectos de la autoridad y responsabilidad.
La organización de un hotel requiere una estructura organizativa en términos de
autoridad, clara definición de objetivos, organización de tareas, funciones y
responsabilidades.
La organización de empresas contiene estructuras de organización formal e informal.
Las empresas no alcanzarían el máximo grado de eficacia sin el entrecruzamiento de
las relaciones formales e informales entre los empleados y cada uno de los cargos y
puestos que desempeñan.
La constante evolución precisa una constante evaluación para asegurar a la Dirección
la mayor eficacia y conseguir mejores resultados.
Ello se logra mediante el organigrama que muestra y representa en todo momento las
actividades y funciones que realizan los miembros de la empresa así como las
unidades donde trabajan.
Los organigramas pueden clasificarse en informativos o analíticos, generales o
parciales, estructurales, funcionales y de personal.
27
Su representación gráfica puede clasificarse en vertical, horizontal, radial, circular,
mixto, normalizado, linear responsability chart.
No existe una organización perfecta, sin embargo, cada empresa, a través de su
diseño organizativo, funciona más o menos satisfactoriamente ya que cada hotel es
una organización diferente y necesita un estudio y solución propios.
Es necesario subrayar que los principios expuestos en los capítulos anteriores deben
ser llevados a la práctica.
Es importante destacar que todo directivo hotelero debe poseer un bagaje teórico en
lo que a sistemas de organización se refiere para poder aplicar en la práctica esos
conocimientos, logrando así una eficacia resolutiva y situar al mismo tiempo su
organización hotelera al nivel de las organizaciones avanzadas.
28
SEGUNDA PARTE
LA DIRECCIÓN HOTELERA
CAPÍTULO 6
CONCEPTOS GENERALES 6.1 Definición y consideraciones La palabra dirección puede definirse como la acción y efecto de dirigir, se la usa
también en el sentido del conjunto de personas encargadas de dirigir una empresa.
Plowman nos da la siguiente definición: “técnica mediante la cual se determinan,
concretan y ejecutan los fines y objetivos de un determinado grupo humano”. Esta
definición corresponde a la traducción del término inglés “management”.
Hablar de la dirección es tomar en cuenta dos conceptos importantes:
El concepto de proceso (¿qué hace la dirección? ¿cuáles son sus funciones?)
El concepto de estructura (¿qué es la dirección? ¿cuáles son sus elementos?
¿quiénes ejecutan esta función?)
6.2 Funciones de la dirección Los directivos de la empresa son los encargados de llevar a cabo las funciones
enumeradas, con autoridad y responsabilidad para dirigir el trabajo, tomar decisiones
y hacer que sus subordinados cumplan las órdenes. Estas funciones no exhaustivas
son las siguientes:
Determinar los objetivos
Fijar la política de la empresa
Determinar la estructura de organización
29
Fijar planes de acción, financieros, humanos y materiales
Establecer normas administrativas en la empresa
Determinación de programas
Fijación de medios
Desarrollo y cumplimiento de programas
Proveer de personal a la organización
Mantener relaciones exteriores
Organización de actividades
Dirección de personal
Coordinación de actividades
Mantenimiento
Comprobación de resultados
Corrección de desviaciones presupuestarias
Otras
6.3 El empresario hotelero El empresario debe prever y organizar el futuro así como orientar las estrategias.
La complejidad y la variedad de los aspectos del turismo pretenden que el fenómeno
sea tratado por verdaderos especialistas, mandos formados y capaces de dirigir la
producción y la venta del producto.
El mando debe planificar y coordinar objetivos, medidas y medios, como proceso
sistemático de previsión del futuro.
La planificación prepara la adaptación de la empresa a las modificaciones del medio
ambiente y obliga a los mandos a buscar objetivos posibles.
30
6.4 El management hotelero Se define al management como la ciencia de la dirección basada en la información de
los departamentos técnico, financiero, administrativo y comercial, para la toma de
decisiones en la óptica del desarrollo de la empresa.
El management consiste en administrar, en un sentido dinámico, el desarrollo.
El management debe saber ofrecer a los empleados las motivaciones necesarias para
dinamizarlos, sometiéndolos constantemente a pruebas formativas (la formación
continua) para aumentar la capacidad y la voluntad de acción.
6.5 El manager Tareas:
Planificación: estima el futuro y establece la acción, planifica y programa
Organización: constituye el organismo humano y material de la empresa
Dirige: cuida que el personal cumpla y colabore
Coordina: une, armoniza los esfuerzos de las personas y de los medios en el
tiempo
Controla: vigila que todo se desarrolle conforme a las reglas establecidas y las
disposiciones dadas.
Dirigir es igual a comunicar tomando en cuenta que dirigir quiere decir convertir las
decisiones en órdenes mediante comunicación. El mando toma decisiones y tiene
poder (autoridad). En la actualidad, se distingue cuatro tipos de poder: autocrático,
democrático, consultivo y participativo.
31
6.6 Profesiograma del Director de hotel 6.6.1 Definición de la ocupación “Director de Hotel” El Director de Hotel es la persona responsable de planificar, organizar, dirigir,
coordinar y asegurar el funcionamiento eficiente y rentable de un hotel, motel,
residencia u otro tipo de alojamiento.
Dentro de su ocupación, se encuentran cuatro líneas básicas:
Todo lo relativo a la prestación de los servicios derivados del alojamiento y
alimentación de los clientes
Las actividades encaminadas a la promoción, publicidad y relaciones públicas
del establecimiento
La administración contable y financiera
La introducción y el mantenimiento de normas, tanto para la política de
personal como para la compra y reposición de material
6.6.2 Relación y descripción de las funciones Para que una empresa hotelera alcance sus objetivos ha de desarrollar cierto tipo de
funciones: comerciales, financieras, técnicas, etc.
A continuación se presentan una serie de funciones que realiza el Director de Hotel:
Establecer las normas necesarias en la política de personal. Contratar los
mandos intermedios y aprobar la contratación de personal
Establecer la política a seguir para las compras y stock. Analizar las
modificaciones de tarifas en precios de alimentos y bebidas. Mantener
entrevistas con los principales proveedores
Establecer las normas para reposición de material
Determinar la política financiera del capital circulante
Elaborar el plan de inversión anual
32
Fijar las normas y controles necesarios para la ejecución de los presupuestos.
Dar las normas necesarias cuando detecta desviaciones presupuestarias.
Confeccionar los presupuestos
Fijar o aprobar los precios de venta
Implantar programas para aumentar la producción en todas las áreas del hotel
Verificar y aprobar las propuestas para la ejecución de obras, nuevas
instalaciones o mejoras
Autorizar la nómina y promover planes de incentivos para los empleados
Elaborar anualmente el plan de acción de los jefes de departamento y revisión
periódica del mismo. Elaborar programas de remodelación y coordinación con
los jefes de departamento
Supervisar los costos y los índices de rentabilidad marcados en el presupuesto.
Comprobar el planning de los resultados en función de la producción y nivel
de gastos. Revisar anualmente los inventarios
Supervisar programas y resultados del mantenimiento preventivo y correctivo.
Representar al establecimiento en problemas de carácter legal en cuanto a
seguridad material y personal
Supervisar la venta de habitaciones y los coeficientes de ocupación, índices de
estancias, etc., a través de informes que recibe
Realizar periódicamente estudios de mercado
Controlar la calidad de los servicios que se prestan y si están en consonancia
con la categoría del establecimiento. Analizar el funcionamiento de los
departamentos del hotel
Promover y hacer cumplir las leyes y normativas internas. Redactar y firmar
las comunicaciones internas del establecimiento, con carácter y ámbito
general
Establecer la política adecuada en cuanto a relaciones exteriores acercando su
oferta de servicios hoteleros a nuevos puntos de demanda. Firmar contratos
33
con agencias de viajes, después de un estudio minucioso y considerando la
repercusión de la operación
Recibir personalmente a clientes que son importantes por su categoría social o
para el establecimiento
Representar al establecimiento en actos públicos o privados
Representar al establecimiento en actos concernientes a política económica
Revisar y redactar la correspondencia
Llevar a cabo la preparación, realización y seguimiento del plan comercial
anual
Mantener conversaciones individuales con todo el personal
Mantener conversaciones y reuniones con los accionistas del hotel
Resolver conflictos entre los directivos del establecimiento
34
CAPÍTULO 7
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS 7.1 DETERMINACIONES PREVIAS Como lo hemos podido constatar, ser directivo es tomar en cuenta las cuatro
funciones básicas de la administración:
Planificar
Organizar y motivar
Coordinar, informar y comunicar
Controlar
Para dirigir se supone que se cumplan las siguientes tareas de dirección:
Conocimiento de los hechos (previsión y diagnóstico)
Elección de fines (política y objetivos)
Organización de medios (programas y presupuestos)
Definición de la estructura de las responsabilidades en la ejecución
(comunicación de objetivos y programas, delegación, coordinación de equipos
y grupos de trabajo)
Conducción del factor humano (elección, perfeccionamiento, motivación)
Control (medición o evaluación de la ejecución, acciones correctivas)
7.2 TEORÍA DE FIJACIONES DE OBJETIVOS La teoría de la fijación de objetivos señala como más relevantes las siguientes
consideraciones:
Que sean claros respecto a lo que pretenden
Deben situarse en su contexto adecuado
Debe tenerse en cuenta el horizonte temporal
35
Deben expresarse en criterios mesurables
Deben ser coherentes con la estrategia de la empresa
Deben ser realistas y poco numerosos para responder a las necesidades
concretas de la organización
7.3 FUNCIONES Y EFECTOS DE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos:
1. Sirven de guía y pauta para la acción y toma de decisiones
2. Sirven para motivar y estimular a las personas que forman parte de la
organización
3. Permiten concentrarse en áreas vitales para la empresa
4. Fomentan y facilitan la planificación
5. Permiten mejorar resultados
6. Generan amplia información
7. Esclarecen las relaciones y expectativas entre jefes y colaboradores
8. Permiten una base para una retribución y promoción relacionada con los
resultados
7.4 CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS Se encuentran tres clases de objetivos:
Según su alcance (objetivos generales de la empresa, objetivos generales del
puesto de trabajo, objetivos específicos del período)
Según su naturaleza (rutinarios, de solución de problemas, de innovación, de
desarrollo personal)
Según su interrelación mutua (subsidiarios o intermedios, complementarios,
concurrentes)
36
Los objetivos generales son una gama extremadamente amplia, necesarios pero no
suficientes, con una estructura piramidal (en número y tiempo). La prioridad de un
objetivo viene dada por las circunstancias.
Según el tratadista Ansoff, en relación a la formulación de objetivos generales, se
encuentran los objetivos siguientes medidos en porcentaje:
25% rentabilidad
25% crecimiento
20% autonomía
18 % riesgo
12% bienestar social
7.5 Políticas y objetivos El Directivo, apoyándose en el conocimiento de la situación y los hechos que la
condicionan, prevé la evolución externa y fórmula un diagnóstico de los problemas
internos de la empresa hotelera.
Después de un análisis meditado debe trazar la línea de acción de la empresa. El plan
de acción de la empresa se elabora por aproximaciones sucesivas, partiendo de los
fines y los elementos más generales de la situación para llegar a los medios y a las
modalidades particulares.
Los objetivos son las metas, de cuya consecución depende el resultado económico y
social de la empresa. Los objetivos económicos son: volumen de ventas, rentabilidad
de capital, beneficio marginal, beneficio neto. Los objetivos sociales suelen ser:
condiciones de trabajo, salarios, seguridad social, estabilidad en el empleo,
promoción interna, formación, reciclaje y perfeccionamiento.
Se necesita formular los objetivos para cada unidad de producción, con claridad y
concreción, con detalle suficiente para que no precise la interpretación del superior,
con tiempo de vigencia y con flexibilidad para poderlos adaptar a cambios
previsibles.
37
Una vez los objetivos formulados, se debe definir la política que es las directrices que
indiquen el curso de acción a seguir para alcanzarlos. Las directrices pueden referirse,
entre otros, a: producción, consumos, costos, gastos, financiación, etc.
38
CAPÍTULO 8
LOS PRESUPUESTOS 8.1 Determinaciones previas Hemos visto la importancia de la planificación dentro de las tareas del empresario,
hotelero o no, planificar en términos económicos significa prever la actividad y
coordinar el desarrollo de la explotación.
Los resultados de las decisiones económicas relativas a los factores de producción se
concretan en un plan de actividad económica y en la medida en que estas decisiones
se traducen en cifras se plasman en un presupuesto.
La mayor parte de las decisiones esenciales son tomadas en función del futuro. Por
ello, la planificación aparece como una de las tareas de gestión más difíciles de
resolver.
Es necesario implementar el control como instrumento de gestión, que es una
confrontación entre las previsiones establecidas en materia de costos y cifras de
ventas o producción y los resultados obtenidos. Este análisis permitirá la aplicación
de medidas correctivas.
El control de gestión significa analizar las desviaciones y buscar respuesta al no
cumplimiento de los objetivos y previsiones establecidas y no realizadas.
8.2 El presupuesto El presupuesto es un plan provisional y dinámico que contempla todos los factores
internos y externos en relación a la empresa y su gestión. Establece en términos de
cantidad y valor, la proyección de ventas, costos, resultados intermedios, gastos y
resultados finales fijados para un tiempo determinado.
39
El presupuesto se fundamenta en hipótesis. A partir de los objetivos generales de la
dirección se aproxima a los hechos futuros y predice inicialmente el resultado.
Es necesario distinguir entre un presupuesto que se establece para un hotel nuevo de
otro que ya está en funcionamiento. En el primer caso, el presupuesto se fundamenta
en datos comparativos y aleatorios ajenos al conocimiento propio. En el segundo
caso, el presupuesto se basa en datos históricos.
Sin embargo, en ambos casos, la información básica sería la siguiente:
tipo de establecimiento
tipo programa de ventas
número de habitaciones y camas
número de restaurantes y asientos
número de salas de banquetes y convenciones
número de bares y asientos
tasa de porcentaje de ocupación
contratos de alojamiento
tasa de ocupación clientes directos
tasa de ocupación agencias – tours operadores – empresas
tasa porcentual ocupación general
cifra de facturación
cifra de recaudación
cifra de negocio general
tasa porcentual de consumos departamentales
tasa porcentual de costo – departamental
tasa porcentual de gasto – departamental
etc.
En general, los presupuestos operacionales se presentan antes del inicio del ejercicio
y cubren un período equivalente a una temporada o un ejercicio contable.
40
En los hoteles medianos y grandes, los diferentes jefes de departamento elaboran el
presupuesto de su departamento, lo someten a la dirección general y se incluye en el
presupuesto general del hotel.
8.3 Pasos para la realización de un presupuesto 8.3.1 Discusiones sobre el plan del presupuesto Este primer paso contiene los elementos siguientes: revisión y control de las
operaciones del año en curso, condiciones generales de la economía, situación de la
competencia, gastos anormales o excesivos, determinación de los nuevos precios,
volumen de ventas.
8.3.2 Preparación del plan por departamento Cada jefe de departamento preparará un presupuesto por meses anticipado y tratará de
determinar el costo de ventas.
8.3.3 Revisión por el director El director del hotel tendrá que verificar que todos los puntos sean razonablemente
alcanzables, que los ingresos y los gastos sean realistas y que hay una óptima
coordinación departamental.
8.3.4 Operacionalidad del presupuesto Una vez instaurado el presupuesto tiene que ser constantemente comparado con los
resultados reales obtenidos lo cual permitirá reajustes y corrección de desviaciones y
41
toma de decisiones a fin de mantener la operacionalidad empresarial dentro de los
límites fijados.
8.3.5 Discordancia del presupuesto Las discordancias entre un presupuesto y la realidad pueden surgir de errores de
apreciación y estimación en la elaboración, importantes cambios socio-económicos
no previstos, fallos en el control de los gastos, etc.
8.4 Formulación del presupuesto El primer punto a establecer el presupuesto de ventas, y en función de este, se puede
calcular y establecer el presupuesto de producción. De este último se deducirá el
presupuesto de consumo, el de mano de obra, el de gastos generales y, finalmente, el
presupuesto de otros gastos.
Una vez realizados los pasos anteriores, se podrá establecer el presupuesto de
pérdidas y ganancias.
En la elaboración del presupuesto, se debe tener cuenta de los siguientes principios:
respeto a los objetivos generales de la dirección, definición de objetivos a cada nivel
de responsabilidad, inspirarse en normas y métodos comparativos entre otras
empresas similares, coordinación de la unificación de los presupuestos parciales o
departamentales.
8.4.1 El presupuesto de ventas El presupuesto de ventas contempla el alojamiento y pensión en un hotel, y, estará
fijado esencialmente sobre la base de la tasa media de ocupación.
42
El presupuesto de ventas en restauración es importante porque permite prever cuáles
son los productos que se deben vender (menús, cartas, etc.), en qué cantidades
(porciones y número) y a qué precio.
8.4.2 El presupuesto de aprovisionamiento El presupuesto de aprovisionamiento se establece a la par de la producción y deben
fijarse políticas de stock, rotación, volúmenes máximos y mínimos.
8.4.3 El presupuesto base cero En la actualidad, la elaboración de los presupuestos tiende a basarse en la técnica
llamada presupuesto cero, en la que cada departamento recibe la dotación
presupuestaria para llevar a cabo las actividades necesarias para obtener unos
determinados ingresos.
Los presupuestos deberán elaborarse partiendo de los ingresos previsibles, y, a partir
de este dato, se dotará a cada sección o departamento de medios necesarios para
desarrollar las funciones encaminadas a la obtención de los objetivos.
El presupuesto base cero tiende a reducir los gastos, intenta conseguir que la función
entre costo y rentabilidad sea máxima, determina la productividad real de los gastos,
mostrando los gastos que no son generadores de beneficios, pretendiendo una mayor
participación de todo el factor humano implicado en el proceso.
8.4.4 El presupuesto de tesorería El presupuesto de tesorería permite mostrar la previsión de liquidez para poder
cumplir los plazos de pago en relación a los cobros, cambios en ventas previstas, etc.,
y permite obtener la máxima rentabilidad de los excesos momentáneos de liquidez.
43
Se elabora a partir de las previsiones de ingresos y de gastos que se transforman en
cobros y pagos a partir de los tiempos medios de maduración de los diferentes
instrumentos de crédito. Se compone de dos grandes apartados que son el saldo
operativo y el saldo no operativo.
El saldo operativo mostrará los cobros y pagos que se producirán como consecuencia
de las operaciones normales de la empresa hotelera.
El saldo no operativo proyectará los ingresos y pagos relacionados con operaciones
financieras de la empresa (obtención de créditos, compra de activos, etc.).
Se lo elabora con una periodicidad diaria, mensual o anual.
Con un saldo negativo en algún periodo se sabrá en qué momento y qué cantidad de
recursos serán necesarios en este momento.
Con un saldo demasiado positivo, se podrá tomar decisiones financieras idóneas con
el fin de alcanzar la mayor rentabilidad posible. En este caso, se elaborará un
presupuesto de inversión.
44
Figura 3 – Presupuesto de tesorería
PRESUPUESTO DE TESORERÍA PRESUPUESTO DE INGRESOS
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Concepto
Habitaciones
Alimentación
Bebidas
Teléfonos
Otros
Totales (1) PRESUPUESTO DE GASTOS
Compras
Personal
Administración
Publicidad - promoción
Energías
Reparaciones
Mantenimiento
Tributos
Otros
Totales (2) Saldo operativo (3) = (1) - (2) Saldo no operativo (4) Saldo total (5) = (3) + (4) Saldo inicial (6) (*) Saldo final (7)= (5) +(6) (*) el saldo final del mes es el saldo inicial del mes siguiente
45
8.5 El control presupuestario El Instituto de Organización Comercial e Industrial de Paris destaca que el control
presupuestario se basa en el examen de todo cuanto pueda expresarse en números
dentro de la empresa, cualquiera que sea su índole, forma, o importancia de la misma
y consiste en un análisis riguroso de los hechos acaecidos y en la previsión de hechos
probables, a fin de establecer un programa racional de acción.
El control presupuestario es la comparación entre la previsión y la ejecución,
realizado de forma metódica y regular.
Las desviaciones son las diferencias entre lo realizado y lo previsto. Las desviaciones
que presente el control de gestión darán la oportunidad al directivo para tomar las
medidas correctivas necesarias al objeto de restituirse lo antes posible dentro de las
previsiones establecidas.
La elaboración del control presupuestario precisa tres estadios:
establecimiento de previsiones cuantitativas y financieras
el cálculo de los presupuestos
el control y medida de los resultados
El control presupuestario trata de impedir la pérdida de recursos lo que ocurriría si los
departamentos no contaran con programas de ejecución previos que establezcan los
límites admitidos en los consumos.
Como ejemplos, pueden señalarse las siguientes desviaciones: las compras y el precio
de la compra, gestión precio versus gestión volumen, almacén géneros no
merecedores y diferencias de inventario, personal en exceso y presencia de horas
extras en periodos de relativa actividad, gastos funcionales elevados a causa del no
control de energías, etc.
46
8.6 Operacionalidad del presupuesto y el control presupuestario Como se lo ha señalado, en primer lugar, debe establecerse el presupuesto de ventas,
lo cual nos permite obtener la información necesaria para la elaboración del
presupuesto de producción.
La producción, como conjunto, muestra dos elementos esenciales, el presupuesto de
facturación y el presupuesto de recaudación.
8.6.1 Presupuesto de facturación El presupuesto de facturación es aquellos ingresos derivados del alojamiento de los
clientes que tienen como base jurídica un contrato: el cliente individual directo a
causa de un contrato de alojamiento, los tours operadores o agencias de viajes con un
contrato contingente o de grupo, y las empresas con acuerdo firmado y en vigor con
tarifas corporativas.
Se contemplará para el cálculo del presupuesto de facturación, en función de los
contratos firmados, los siguientes puntos:
la cantidad de habitaciones contratadas
la cantidad de plazas que dichas habitaciones representan
los días de actividad por mes y año
el total de estancias al 100 por ciento de ocupación
el total de habitaciones al 100 por ciento de ocupación
Luego se procederá a prever el porcentaje de ocupación que se estima puede tener
visos de realidad. Se trata de resolver en función del porcentual de ocupación
estimado, las estancias supuestas por día, las habitaciones ocupadas por día, las
estancias totales del mes y todo ello en relación al precio fijado en el contrato y mes
de que se trate obtener un total de facturación bruta. En este momento, se posibilita
las eventuales sustracciones correspondientes a los descuentos por niños, terceras
personas y otras eventualidades.
47
En relación a los clientes individuales directos, es más complicada su cuantificación
por cuanto la elaboración del presupuesto tiene lugar antes del fin del ejercicio
presente, y, las reservas, por lo general, se producen después. Por lo tanto, se tendrá
que recurrir a los datos históricos para la determinación de los datos a procesar.
Figura 4 – Presupuesto de facturación
PRESUPUESTO FACTURACIÓN AGENCIA:
Año 2006 Enero Febrero Marzo Plazas contratadas 181 181 181 Habitaciones contratadas 91 91 91 Días abiertos 31 28 31 Estancias 100% 5611 5068 5611 Habitaciones 100% 2821 2548 2821 Ocupación % 70 96 96 Estancias sup. Día 127 174 174 Habitaciones sup.día 64 87 87 Estancia total mes 3928 4865 5387 Habitaciones total mes 1975 2446 2708 Precio contratado 2500 2600 2700 Total facturación bruta 9819250 12649728 14543712 Descuentos % 14 14 6 Descuentos niños 1264719 1629285 802813 Descuentos 3a persona 109976 141677 69810 Total descuentos 1374695 177062 872623 Total facturación neta 8444555 10878766 13671089 Promedio facturación estancia 2150 2236 2538 Datos reales Ocupación % 142,86 Promedios estancias día 181 Promedio habitaciones día 91 Estancias total mes 5611 Habitaciones total mes 2821 Precio contratado 2500 Total facturación bruta 14027500 Total descuentos 374695 Total facturación neta 13652805 Promedio facturación estancia 2433 Análisis desviaciones Ocupación % 72,85 Promedios estancias día 54 Promedio habitaciones día 27 Estancias total mes 1683 Habitaciones total mes 846 Precio contratado 3094 Total facturación bruta 4208250 Total descuentos -1000000 Total facturación neta 5208250 Promedio facturación estancia 2830
48
Debe procederse en igual sentido con todos los contratos y acuerdos firmados, así
como la previsión de la facturación esperada de los clientes particulares directos a los
efectos finales de obtener un resultado global y al propio tiempo por meses.
8.6.2 Presupuesto de recaudación Se emplea recaudación como distinción conceptual a la facturación, a causa de la
singularidad de sus ingresos que se producen en los departamentos operacionales de
alimentación y bebidas, siendo unos ingresos no derivados de un contrato, es decir, el
voluntarismo del cliente propicia la recaudación.
El presupuesto de recaudación se elaborará por departamentos operacionales, tales
como el bar, restaurante bebidas, extras de restaurante, teléfonos, discotecas, etc.
El presupuesto contemplará todo el ciclo de actividad del hotel, desglosado por mes.
En función de las estancias concretadas en el presupuesto de facturación, se
establecerá el importe estimado de recaudación por cliente, día, mes, así como su
cuantificación en términos totales.
Estos datos permitirán obtener un total general y por departamentos de la recaudación
estimada, a la par que cuando entre en vigor operativo el presupuesto mostrará la
expresión de la evolución comparativa entre el presupuesto y la realidad.
Figura 5 – Presupuesto de recaudación
Presupuesto control Recaudación y costos Departamento: Año 2006 28 28 31 250 250 250 Estancias reales 6900 7500 7050 Ventas reales 632250 700000 750000 Costos reales 140500 160000 200000 Resultados Enero Febrero Marzo Estancias Budget 7000 7000 7750 Reales 6900 7500 7050 Desviación -100 500 -700
49
Tasa desviación -1,43% 7.14% -9,03% Ventas Budget x pax x día 90 95 98 Estancias budget 7000 7000 7750 Budget ventas 630000 665000 759500 Ventas reales 632250 700000 750000 Desviación 2250 35000 -9500 Tasa desviación 0,36% 5,26% -1,25% Prom/est/budget 250 250 250 Prom/est/real 246 268 227 Desviación estancias 4 -18 23 Costos Budget x pax x día 20 22 20 Estancias budget 7000 7000 7750 Budget costo total 140000 154000 155000 Resultados Enero Febrero Marzo Costos Budget ventas 660000 665000 759500 Budget costos 140000 154000 155000 Beneficio bruto 490000 511000 604500 Rendimiento % 77,78 76,84 79,59 Costo/rendimiento 450% 431,82% 490% Ventas reales 632250 700000 750000 Gastos reales 140500 160000 200000 Beneficio bruto 491750 540000 550000 Rendimiento % 77,78 77,14 73,33 Costo/rendimiento 22,22% 22,86% 26,67% Desviación Ventas 2250 35000 -9500 Costos 500 6000 45000 Beneficio bruto 1750 29000 -54500 Rendimiento % 0 0,3 -6,26 Costo/rendimiento 4,94% 5,29% 5,44% Prom. Pts*est. Budget 20 22 20 Prom. Pts*est. Real 20 21 28 Desviación 0 -1 8
50
Figura 6 – Control recaudación
Control recaudación Mes: Estancias: 1077 Departamentos Recaudación Prom.* est Budget Saldo +/- est.* saldo Restaurante 735000 682 1500 -818 -880500 Bar 2735000 2539 800 1739 1873400 teléfonos 735000 682 500 182 196500 Totales 4205000 3904 933 Saldo... 1189400
La figura 6 nos indica las desviaciones por exceso o por defecto y su cuantificación
en términos generales.
8.7 Presupuesto de costos departamentales Debe establecerse un presupuesto de costos por cada uno de los diferentes
departamentos operacionales que contemple los datos relativos al día, mes y año.
Debe señalar el importe de las estancias presupuestadas por día, mes y año, y se
incluirá el importe estimado del costo por cliente día y totalizado en función del mes
de que se trate, procediéndose igual para el resto de los meses de actividad.
Una vez los datos esenciales obtenidos, el presupuesto debe propiciar cuando entre en
acción el control presupuestario, que se ponga de manifiesto, las estancias reales, el
costo real, la desviación de estancias, la desviación del costo, la tasa porcentual de
desviación de las estancias, la tasa porcentual de la desviación de los costos, el
promedio de dinero por cliente día según el presupuesto, el promedio de dinero por
estancias real, así como la desviación del promedio dinero por estancia real.
8.8 Presupuesto de gastos generales En dicho presupuesto, se cuantifica el total de gasto por día, mes y año, y en relación
a la unidad estancia, es decir, por cliente día.
51
Se aprecia las estancias previstas, el importe presupuestado como costo – gasto y las
estancias reales, el costo real, la desviación de estancias, la desviación del costo, la
tasa de desviación de estancias, la tasa de desviación del costo, el promedio de dinero
por estancias según presupuesto, el promedio de dinero por estancia real, la
desviación promedio de dinero por estancia.
Figura 7 – Presupuesto control – gastos generales
Budget Control Gastos generales Código: 01 Agua Días mes 30 28 31 Camas disponibles 250 250 250 Estancias reales 7500 6500 7000 Costos reales 1500000 1700000 1550000 Resultados Enero Febrero Marzo Estancias Budget 7500 7000 7750 Reales 7500 6500 7000 Desviación 0 -500 -750 Tasa desviación 0% -7,14% -9,68% Budget x pax x día 200 200 200 Budget costo total 1500000 1400000 1550000 Costo real 1500000 1700000 1550000 Desviación 0 300000 0 Tasa desviación 0% 21,43% 0% Prom/est/budget 200 200 200 Prom/est/real 200 262 221 Desviación dinero 0 -62 -21 Total desviación 0 -400000 -150000 Tasa desviación 0% -28,57% -9,68% Desviación (A) 0 -150000 0
-900000 Desviación (B) 0 0 -100000
200000 Diferencial
-700000 Total costo budget 9000000 Total costo real 9200000 Diferencial 200000 Tasa % 2,22% Budget estancias 45000 Estancias reales 41500 Diferencial -3500 Tasa % 8,43%
52
8.9 Resumen general del presupuesto El resumen general del presupuesto presenta unos datos informativos y de otra parte
un resumen general sintético del contenido del presupuesto como conjunto.
Los datos generales muestran el número de habitaciones del establecimiento hotelero
de que se trate, así como el número de plazas de venta potencial.
Señala las estancias totales al 100% de ocupación y muestra la ocupación
presupuestada, concretando en igual sentido el presupuesto de estancias.
El resumen expresa en totales y porcentuales así como en promedios por estancia las
cifras relativas a los conceptos conocidos, facturación, recaudaciones, total ingresos,
costos directos, margen bruto, gastos generales, con expresión especial de los
capítulos gastos de personal y seguridad social, para mostrar el total de gastos
generales y finalmente el resultado de la explotación.
Figura 8 – Resumen general presupuesto
RESUMEN GENERAL PRESUPUESTO AÑO 2005
Datos generales Resumen Totales % Pts * est
Número de habitaciones 200 +1 facturación 150000000 75% 2277 Número de plazas 400 +2 recaudación 50000000 25% 759 Día de apertura 01.04.2005 =3 total ingresos 200000000 100% 3036 Día de cierre 30.09.2005 -4 costos directos 30000000 15% 455 Total días abierto 183 =5 margen bruto 170000000 85% 2580 Estancias al 100% 73200 +6 gastos personales y seguridad social 60000000 30% 911 Ocupación presupuestada 90% +7 gastos generales 45000000 22% 683 Presupuesto estancias 65880 =8 total gastos generales 105000000 52,50% 1594 9 resultado explotación 65000000 32,50% 987
8.10 El control de gestión (control presupuestario) El presupuesto debe ser constantemente comparado con los resultados reales lo cual
permitirá los reajustes necesarios y la corrección de las desviaciones significativas a
fin de mantener la operacionalidad empresarial dentro de los límites fijados.
53
Un instrumento de control de gestión debe ser capaz de establecer un control
exhaustivo de todos y cada uno de los diferentes departamentos del hotel para mostrar
las desviaciones producidas entre lo real y lo presupuestado.
Figura 9 – Control de gestión
CONTROL DE GESTIÓN Mes
Presupuesto Mes - año anterior Actual
Saldo % Presupuesto % Desviación Ind. Saldo % Ind. Habitaciones Desayunos Comidas restaurante Bebidas restaurante Bares y minibares Comidas banquetes Bebidas banquetes Lavandería Teléfonos Diversos Otros ingresos Ingresos Consumo comidas Consumo bebidas Consumos Personal Gastos financieros explotación Suministros y servicios exteriores Reparación y conservación Materiales y reposición Teléfonos y comunicaciones Publicidad Transportes y diversos Gastos generales Margen bruto explotación Arrendamientos Canon Indemnizaciones personal Tributos ajenos explotación Seguro inmuebles Margen neto explotación Leasing Gastos financieros inmovilizado
54
Amortización inmovilizado Asesores Resultado neto Otros ingresos y gastos Beneficios antes de impuestos Participación de los trabajadores Impuestos de sociedades Beneficios netos
La figura 9 compara los datos reales del mes actual y su expresión porcentual con el
presupuesto establecido para el mes y año en curso así como la indicación de la
desviación y su porcentual.
También analiza en igual sentido el acumulado del mes y año anterior con el año
actual midiendo los saldos y sus porcentuales y mostrando las desviaciones, tanto
presupuestarias como desviación diferencial.
55
CAPÍTULO 9
ANÁLISIS RESULTADOS DEPARTAMENTALES EXPLOTACIÓN – MES, LA DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD
9.1 Análisis de los resultados departamentales de explotación – mes El análisis de resultados provisionales mensuales por departamentos de explotación
es un estudio analítico cuyos datos ponen de manifiesto en términos cuantitativos el
costo directo permitiendo obtener conclusiones en relación a los objetivos en relación
a los efectos de control de gestión y corrección de desviaciones.
Los objetivos se centran en analizar el volumen costo beneficio bruto operacional
rendimiento y ratios de costo y ratios de rendimiento.
La estructura se compone de seis apartados, que se refieren a la estadística, la
producción, la aplicación de la fórmula del costo directo a precio de costo, los ratios,
la aplicación de la fórmula del costo directo a precio de venta y el rendimiento teórico
comparativo.
La estadística refleja las habitaciones ocupadas y las estancias producidas en dos
apartados, el mes anterior y el mes actual para obtener un tercer estadio que refleje
dichos datos consolidados.
Figura 10 – Resultado de explotación – costos
RESULTADOS DE EXPLOTACIÓN - COSTOS INVENTARIO DEPARTAMENTAL MES: ENERO DE 2005 Estancias Hab. estan. Ocup% Estan% Días Meses anteriores Mes actual Total temporada Recaudación mes P. est. Mes Bar hotel Recaudación anterior P. est. Ant. Recaudación total Prom. Total
56
Precio de costo Precio de venta Inventario inicial Entradas: Almacén hotel Cocina Hamburger Bar Piano bar Total entradas mes Sub-saldo Salidas: Rel. Públ., animador y chóferes Cocina hotel Restaurante hotel Bar Piano bar Aperitivos Animación Relaciones públicas Happy hour Músicos Banquetes Total salida mes Inventario final de mes Total consumo del mes:
Rendimiento por costo mes actual
Consumo mes anterior Consumo total temporada
Rendimiento por costo temporada
Rendimiento teórico Desviación +/-
Ratio % sobre ventas acumulado
57
9.2 La dirección por excepción Este método significa que la Dirección concentra toda su atención en un número
relativamente reducido de elementos cuyo rendimiento real se aparta
significativamente del presupuesto.
La Dirección por excepción exige que el sistema de contabilidad de la empresa esté
en condiciones de diferenciar los departamentos o secciones que funcionan según el
presupuesto y los que se aprecian desviaciones, llamadas también áreas de excepción.
Es importante destacar que el sistema de contabilidad de costos debe ser capaz de
destacar las magnitudes y causas probables de las desviaciones reales y ofrecerá datos
sobre la variación lo cual permitirá a la Dirección concentrar sus esfuerzos sobre las
áreas de excepción.
La Dirección reacciona frente a la comparación de datos de la realidad con el
presupuesto. Sólo se investigará una conducta que se aparte de la norma.
Un sistema de control debe estar basado en el principio de la dirección por excepción,
de esta forma la dirección se centrará en corregir un número relativamente pequeño
de factores cuyo rendimiento real se aparte significativamente del presupuesto.
Es importante tomar en cuenta tanto las desviaciones desfavorables como las
favorables, puesto que la contrapartida de una desviación favorable podría radicar en
una insatisfacción del cliente y por ende en un perjuicio grave para la empresa, sobre
todo del sector hotelero.
58
Figura 11 – La toma de decisiones de la Dirección
TOMA DE DECISIONES POR DIRECCIÓN
BUDGET REAL COMPARACIÓN
BUDGET BUDGET = =
REAL REAL SI NO
NO PRODUCE DIRECCIÓN REACCIÓN REACCIONA
9.3 El control de calidad Pueden distinguirse dos tipos de calidad: la mesurable o tangible aplicable a los
productos y la no mesurable, intangible y subjetiva aplicable a los servicios.
La técnica usada para medir la calidad de los componentes tangibles es la del check-
list.
Las técnicas de uso más común para medir la calidad intangible o no mesurable se
concretan en las encuestas directas, las del cliente simulado y el panel de clientes.
9.3.1 Las encuestas directas Las encuestas directas nos dan a conocer el grado de satisfacción de la clientela. Su
forma de obtención para que tenga una respuesta completa a los cuestionarios
59
entregados se basa en disponer de información precisa sobre los días y horas de salida
de los clientes del hotel.
Es preciso entregar a los clientes personalmente y con la anticipación suficiente antes
de su partida el cuestionario para que al momento de abandonar el hotel y despedirse
se pueda recoger y controlar los cuestionarios entregados y recibidos a los efectos
estadísticos de la representatividad de los datos.
Se deben tabular los cuestionarios para obtener una estadística indicativa de la calidad
de los servicios prestados a los clientes así como la opinión subjetiva de los mismos.
La ventaja primera de la encuesta directa radica en la obtención de la opinión directa
de los clientes, su segmentación y la importancia que los clientes otorgan a los
diferentes ítems definitorios de la calidad.
Hay un fuerte contenido de subjetividad en esta técnica, es importante analizar los
datos de una manera ponderada y con criterio profesional, con el fin de no
equivocarse al tomar decisiones.
9.3.2 El cliente simulado La técnica del cliente simulado requiere que el profesional que realiza la auditoria de
calidad conozca el sector y obre con la mayor objetividad y confidencialidad con la
Dirección.
La ventaja resida en que las opiniones son objetivas con un criterio imparcial,
fundamentado en un análisis empático.
9.3.3 El panel de clientes La técnica del panel de clientes se proyecta sobre los clientes habituales ya que estos
conocen el establecimiento y pueden evaluar el servicio recibido, sus expectativas y
pueden calibrar la evolución hacia la mejora en el tiempo.
60
CAPÍTULO 10
EL UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR HOTEL 10.1 Consideraciones previas El Uniform system of accounts for hotel (USAH) fue concebido como una
presentación uniforme de cuentas.
La primera edición del USAH fue publicada en 1926 por la Asociación Hotelera de
Nueva York.
Se trata del primer esfuerzo organizado para establecer un plan sistemático y
uniforme en materia de contabilidad para la industria hotelera.
Se presenta bajo un formato adaptable a toda la industria hotelera con independencia
del tamaño y estructura de la empresa en cuestión.
La Asociación Hotelera Americana y Canadiense adoptó el USAH por
recomendación de la Asociación Hotelera de Nueva York.
El sistema permite su aplicación a todos los hoteles sin distinción, basta únicamente
una adaptación a la legislación local.
El sistema USAH permite establecer comparaciones entre diferentes hoteles a efectos
analíticos de gestión y resultados.
El USAH es por definición un sistema uniforme de cuentas, presentado bajo una
armónica y adecuada redacción explicativa, pero no se trata de un plan contable
propiamente dicho. Va más allá del plan contable, presenta la producción y sus
cargas, lo que permite obtener los resultados de la explotación por rama de actividad
a través de la imputación de sus costos directos, relegando la imputación de los costos
indirectos en la fase final.
El sistema permite obtener una rápida información de la gestión del hotel.
La determinación de márgenes y resultados de explotación son sus elementos más
importantes.
61
El sistema se basa en no imputar los costos indirectos o gastos generales a los
distintos centros operacionales que generan ingresos y de esta manera cargarlos al
resultado del conjunto.
Los costos indirectos se imputan en dos fases:
1. Se imputan los costos funcionales, los cuales tiene parámetros comparativos
con y entre todos los hoteles, con lo cual obtendremos el margen bruto de
explotación (GOP)
2. Se imputan los costos fijos que no son comparables con otros hoteles y de
cuya diferencia se obtiene el margen neto de explotación (NOP)
En la clasificación de los costos de explotación se distinguen tres tipos diferentes:
Costo de los artículos vendidos
Los costos de personal
Otros costos
Esta clasificación nos permite el análisis de los costos desde dos perspectivas: costos
funcionales y costos por naturaleza.
10.2 Costos y márgenes de las actividades operacionales (GOI) Para la determinación y análisis de resultados, es preciso obtener el margen de cada
actividad operacional, ello se consigue hallando la diferencia entre los ingresos de
cada actividad y sus respectivos costos directos.
El margen obtenido de las actividades operacionales está en relación únicamente con
sus costos directos.
Facturación
+ recaudaciones
+ otros ingresos
= total ingresos o ventas
- costos departamentales operacionales (directos)
= margen actividades operacionales GOI
62
- gastos generales (funcionales)(indirectos)
= resultado bruto de la explotación GOP
- gastos fijos (por naturaleza)(indirectos)
= resultado neto de la explotación NOP
+- otros ingresos y gastos
= resultado del período
10.3 El resultado bruto de explotación (GOP) Es la magnitud principal utilizada a nivel internacional para medir el grado de
eficiencia en la gestión del hotel.
El resultado bruto de explotación permite establecer unas comparaciones entre
diferentes hoteles excluyendo de su cálculo los costos variables según el tipo de
explotación.
Ello se fundamenta en que dichos costos son externos y por lo mismo escapan del
poder de decisión y control de la Dirección.
El GOP es el indicador de la eficacia en la gestión directiva.
La determinación del GOP pasa por tres diferentes estadios a saber:
1. Al margen de las actividades operacionales debe sumársele los restantes
ingresos de la explotación con lo cual hallamos el rendimiento bruto total.
2. Del rendimiento bruto total deben ser deducidos los costos generales
imputables a la propia gestión del hotel obteniéndose un diferencial llamado resultado
bruto de la explotación.
3. Sumar las demás ventas o ingresos percibidos en razón de la prestación de
servicios a terceros.
63
10.4 El resultado neto de la explotación (NOP) Se obtiene deduciendo del GOP los restantes costos de la explotación, a saber.
Alquileres, impuestos, seguros, intereses, amortizaciones y otros.
10.5 Resultado final del periodo Para poder determinar el resultado final del periodo es necesario sumar o restar al
resultado neto de la explotación los gastos e ingresos extraordinarios ajenos a la
explotación del hotel.
10.6 Cuadros A continuación, se presentan en la figura 12, el diagrama funcional del uniform
system of accounts for hotels, y, en la figura 13, un ejemplo de un análisis por centros
operacionales.
En cuanto al análisis por centros operacionales, se ha toma el departamento de
habitaciones como ejemplo, sin embargo, se puede realizar el mismo análisis para el
departamento de alimentos y bebidas. El informe presentará un matiz en relación al
costo de las ventas ya que respecto a alimentación obtiene el consumo neto, mientras
que para el centro operacional bebidas, éste viene determinado directamente.
En base a los informes básicos de los centros operacionales, se elaboran el resto de
estados analíticos.
64
Figura 12 – Diagrama funcional del Uniform System of Account for Hotels
Diagrama funcional del USAH NIVEL Ingresos departamentales operacionales
1 Alojamiento F & B Teléfono Otros Alq + otros Costos Costos Costos Por cada Ventas Ventas Ventas TPV Margen Margen Bruto Bruto Salarios Salarios Salarios Salarios y SS y SS y SS y SS Otros Otros Otros Otros Gastos Gastos Gastos Gastos 2 Margen Margen Margen Margen del depa. del depa. del depa. del depa. Margen general (GOI) 3 Otros Total margen bruto Costo depa. Funcional ingresos Admin. Gestión Otros gastos Salarios Publ - promo y cargas Energías Mantenimiento Otros 4 ingresos Resultado bruto de la explotación (GOP) Alquiler - seguros - tasas
Gastos fijos por naturaleza Cargas financieras
Amortizaciones 5 NOP Resultado neto de explotación Otras cargas Otros ingresos Resultado neto explotación antes de impuestos
65
Figura 13 – Análisis por centros operacionales
ANÁLISIS POR CENTRO OPERACIONAL Departamento operacional Habitaciones % Ingresos: + clientes pasantes directos 15000000 50,00% + grupos pasantes directos 8000000 26,67% + clientes permanentes larga duración 4000000 13,33% + otros ingresos habitaciones 3000000 10,00% = total ingresos 30000000 100,00% - gratuidades, descuentos, rebajas 3000000 10,00% = total ingresos netos 27000000 90,00% Gastos y pagos relacionados: + sueldos y salarios 2500000 62,50% + seguridad social 1000000 25,00% + otros beneficios sociales 500000 15,50% + varios 0 0,00% = total gastos y pagos relacionados 4000000 14,81% Otros gastos: + comisiones 700000 11,11% + contratos limpieza 700000 11,11% + transfer clientes 700000 11,11% + lavandería y limpieza 700000 11,11% + lencería 700000 11,11% + gastos suplidos 700000 11,11% + gastos de reserva 700000 11,11% + uniformes 700000 11,11% + otros 700000 11,11% = total otros gastos 6300000 23,33% Resumen: + total ingresos netos 27000000 161,68% - total gastos y relacionados 4000000 23,95% - total otros gastos 6300000 37,72% Total general gastos 10300000 38,15% = Resultado departamental 16700000 61,85%
10.7 Estado analítico de resultados El departamento de administración y contabilidad es el encargo de la confección de
los informes de resultados y debe comunicarlos a la Dirección del establecimiento por
su análisis.
66
En forma general, dichos informes se elaborarán mensualmente.
El estado analítico de resultados tiene como objeto mostrar los resultados de
explotación de forma sintética y sistemática acorde con la filosofía del sistema que le
sirve de base.
Se estructura en seis apartados cuyos contenidos conforman el conjunto del informe
mostrando al propio tiempo las cifras y su representación porcentual en relación a las
ventas.
El primer apartado presenta la estadística relacionada con la ocupación potencial de
habitaciones y camas disponibles, mostrando sus porcentuales relativos a la actividad
real.
El segundo resume los ingresos obtenidos por los departamentos básicos.
El tercer apartado concreta el importe de costo directo departamental a cada centro de
explotación para propiciar la obtención del margen de actividad operacional
denominado en términos del GOI.
El cuarto presenta el importe correspondiente a los gastos funcionales (gastos
generales) para obtener el GOP (el resultado bruto de explotación).
El quinto muestra los importes de los gastos fijos para facilitar el resultado neto de
explotación (NOP).
Finalmente el sexto facilita la operación de adicción final por el concepto suma –
resta de otros ingresos – gastos y presenta el beneficio neto mensual.
Figura 14 – Estado analítico de resultados
ESTADO ANALÍTICO DE RESULTADOS MES: ABRIL Mes % Habitaciones disponibles 10955 Habitaciones ocupadas 6120 Porcentaje de ocupación habitaciones 55,86% Promedio precio habitación 8675,82 Camas disponibles 21910 Camas ocupadas 12240
67
Porcentaje ocupación camas 55,86% Promedio precio cama 4337,91 Ingresos Habitaciones 53096000 56,74% Alimentación 27841900 29,75% Bebidas 10801750 11,55% Teléfono 1836000 1,96% Alquileres + otros ingresos 0 0,00% Total ingresos 93575650 100,00% Costos departamentales (DIRECTOS) Habitaciones 15041606 28,33% Alimentación 25499064 91,59% Bebidas 3905728 36,16% Teléfono 1848789 100,70% Total costos departamentales 46295187 49,47%
Margen actividades operacionales (GOI) 47280463 50,53%
Gastos generales (FUNCIONALES) Administración general 9411392 10,06% Publicidad y promoción 6092852 6,51% Energías 6082417 6,50% Reparación - mantenimiento 3413761 3,65% Total gastos generales 25000422 26,72% Resultado bruto de explotación (GOP) 22280041 23,81% Gastos fijos (POR NATURALEZA) Dividendos 755556 0,81% Alquileres 4474000 4,78% Intereses 0 0,00% Amortizaciones 8337286 8,91% Seguros 430556 0,46% Contribuciones - impuestos 861111 0,92% Emolumentos management 4754547 5,08% Otros impuestos 0 0,00% Total gastos fijos 19613056 20,96% Resultado neto de explotación (NOP) 2666985 2,85% Otros ingresos o gastos 0 0,00% Beneficio neto mensual 266695 2,85% Firma del Director:
68
10.8 Resumen resultados El resumen de resultados es un estado conciso sobre el esquema citado en el literal
10.2
Su presentación muestra de forma clara las grandes magnitudes analizables así como
una probable comparación con otros hoteles a los efectos determinativos del grado de
eficiencia.
Figura 15 – Resumen resultados RESUMEN RESULTADOS DETERMINACIÓN DE RESULTADOS UNIFORM SYSTEM ACCOUNTING FOR HOTELS (USAH) Conceptos Hotel A Hotel B Total + ingresos actividades operacionales 93575650 46787825 140363475 - costos actividades operacionales 46295187 23147594 69442781
= margen actividades operacionales (GOI) 47280463 23640232 70920695
+ otros ingresos explotación 0 0 0 - costos administración 9411392 4705696 14117088 - costos comerciales 6092852 3046426 9139278 -costos de energía 6082417 1520604 7603021 - costos de mantenimiento 3413761 853440 4267201 + rentas varias 0 0 0 = resultado bruto de explotación (GOP) 22280041 13514066 35794107 -alquileres, impuestos, seguros 11275770 5637885 16913655 - interés 0 0 0 - amortizaciones 8337286 4168643 12505929 = resultado neto explotación (NOP) 2666985 3707538 6374523 +/- otros ingresos y gastos 0 0 0 = resultado del periodo 2666985 3707538 6374523 Fases para determinación del resultado margen actividades operacionales (GOI) 50,53% 50,53% 50,53% resultado bruto de explotación (GOP) 23,81% 28,88% 25,50% resultado neto explotación (NOP) 2,85% 7,92% 4,54% resultado del periodo 2,85% 7,92% 4,54%
69
Medida de eficiencia operacional Número de habitaciones disponibles 200 300 250 Tarifa promedio habitación ocupada 14000 24000 19000 Beneficio operacional bruto 22280041 13514066 17897053 Beneficio oper. Bruto * hab. Disponible 111400 45047 78224
Número de veces que gana la tarifa promedio
mediante el ben. Bruto de oper. Por hab. 8 2 5 10.9 Terminología habitual en el uso y aplicación del USAH 10.9.1 Habitaciones Ventas: son aquellos ingresos generados por el aojamiento de huéspedes en el hotel.
Se trata de ingresos netos, excluidos los descuentos. Tampoco se incluyen los
ingresos por alquiler de salones.
Personal: incluye los sueldos, salarios, gastos de seguridad social, otros relacionados
del personal de recepción, conserjería, lencería, limpieza, porteros y otros de este
departamento.
Otros gastos: uniformes, loza y cristalería, lencería, decoraciones, comisiones a
agencias y cualquier otro gasto del servicio de alojamiento.
No se incluyen gastos como calefacción, luz, aire acondicionado, otros suministros y
reparaciones.
10.9.2 Alimentos y bebidas
Ventas: corresponden a los ingresos derivados de la venta de alimentos y bebidas en
restaurantes, bares, servicio de habitaciones, banquetes y otros puntos de venta.
No se incluyen los alimentos y bebidas consumidos o vendidos al personal del hotel.
70
Personal: incluye los sueldos, salarios, gastos de seguridad social, y otros gastos
relacionados de personal de los departamentos de cocina, bar, comedor, banquetes,
servicio de habitaciones, economato y bodega.
También se incluyen el valor de las comidas y otros beneficios sociales concedidos al
personal de este departamento.
Costo de ventas: incluye el costo de los productos servidos a los clientes en los
distintos puntos de venta del hotel así como el costo de transporte y abastecimiento de
tales productos.
No se incluye el costo de las comidas servidas al personal del hotel, ya que éste se
imputa al costo de personal de cada sección específica.
Otros gastos: uniformes, utensilios, suministros, material utilizado en la sección,
decoraciones, gastos de banquetes, etc.
10.9.3 Gastos no distribuidos Administración y generales: se incluye los sueldos y salarios, gastos sociales y otros
relacionados con el personal de administración y dirección. Entre ellos figuran
gerentes, directores, adjuntos, personal de contabilidad, auditores, oficina.
También comprende los gastos de comunicación, servicios de asesoría y auditoria,
material de oficina y otros diversos.
Marketing: sueldos y salarios del personal de este departamento. También incluye
otros gastos como impresos, publicidad, propaganda, etc.
Energía y mantenimiento: sueldos y salarios del personal de este departamento.
Otros gastos corresponden a uniformes, suministros, electricidad, combustibles, agua,
gas.
71
10.9.4 Beneficio operacional Se trata del beneficio generado por la explotación del hotel en un determinado
ejercicio. Se conoce como el GOP.
10.9.5 Precio promedio por habitación Es el resultado de dividir los ingresos obtenidos por la venta de habitaciones de un
periodo determinado entre el número de habitaciones ocupadas durante dicho
periodo.
72
CAPÍTULO 11
VARIOS ANÁLISIS Y UMBRAL DE RENTABILIDAD 11.1 Análisis del margen de las actividades operacionales GOI El objeto del estudio del margen de las actividades operacionales se entra en la
interpretación de los resultados con sus porcentuales representativos y su
comparación con el presupuesto a los efectos determinativos de las desviaciones en
los diferentes centros operacionales.
La base teórica del análisis se fundamenta en la fórmula:
Producción – Consumo = Beneficio Bruto
Rendimiento % Ventas
Ratio % Costo
El informe que se analiza presenta una estructuración conforme a lo apuntado en el
párrafo precedente, además de propiciar datos relativos a la estadística y su
representación en datos por unidad estancia.
El informe desdobla conceptualmente la facturación y la recaudación por los
diferentes centros de explotación a los efectos analíticos.
Concluye el informe ofreciendo una visión general y concisa de cada uno de los
centros de explotación, poniendo de relieve sus rendimientos porcentuales, sus ratios
de costo en facturación e igualmente en recaudación sus ratios de ventas y ratios de
costo, para mostrar finalmente en cifras y porcentuales globales el margen bruto, y el
costo sobre las ventas.
73
Figura 16 – Análisis GOI Análisis GOI Facturación y resultados Mes: Días ejercicio 0 Habitaciones Estancias Habitaciones ocup. 10000 Ocupación 50,05% 666 1332 Estancias produc. 20000 Estancias 50,05% 19980 39960 Conceptos Producción Consumos Resultados Rendimiento Ratio %
Facturación B. Imp. Costo directo
Margen bruto porcentual Costo
Habitaciones 75000000 6000000 69000000 92 8 Alimentación 35000000 15000000 20000000 57,14 42,86 B 0 0 0 0 0 C 0 0 0 0 0 Sub-saldo 110000000 21000000 89000000 80,91 19,09 Ptas * estancia 5500 1050 4450 100,00% 750 80,91%
Recaudaciones Producción Costo directo
Margen bruto
Venta ratio % Costo ratio %
Bar hotel 1500000 700000 800000 53,33 214,29 Bebidas restau 2000000 750000 1250000 62,5 266,67 Extras restau 0 0 0 0 0 Tickets meal 0 0 0 0 0 A 0 0 0 0 0 B 0 0 0 0 0 Teléfono 3000000 2500000 500000 16,67 120 Divisas 0 0 0 0 0 Máquinas 0 0 0 0 0 Safe 0 0 0 0 0 Cot 0 0 0 0 0 C 0 0 0 0 0 D 0 0 0 0 0 Varios 0 0 0 0 0 Sub-saldo 6500000 3950000 2550000 39,23 164,56 100,00% 60,77% 39,23% Ptas * estancia 325 197,5 127,5 Total general 116500000 24950000 91550000 79% margen bruto 100,00% 21,42% 78,58% 21% costo Ptas * estancia 5825 1247,5 4577,5 100% producción
74
11.2 El análisis del estado de resultados Siguiendo la línea estructural y operativa del USAH, el estado de resultados tiene por
objeto mostrar en un solo documento la situación mensual o consolidada según sea
caso, de las llamadas pérdidas y ganancias.
Presente en primer término los departamentos operacionales con expresión de las
ventas netas, los gastos de personal imputables a todos aquellos departamentos que
obtienen ingresos, y el apartado de los llamados otros gastos, para situarnos en la
posición full cost y mostrar el beneficio o la pérdida departamental, así como el
beneficio o pérdida departamental general.
En segundo lugar sustrae al beneficio bruto departamental general los importes que
detalladamente expresa en el total de los gastos generales funcionales.
Seguidamente se efectúa una recapitulación de total de ingresos, total de costos y
total de gastos para obtener el beneficio bruto operacional, cuya magnitud es
conocida en términos propios del sistema como GOP, es decir, el resultado bruto de
la explotación.
Se procede a efectuar una sustracción al beneficio bruto operacional de todos los
llamados gastos fijos por naturaleza, obteniendo así un beneficio o pérdida antes de
amortizaciones.
Finalmente aplicando el importe de las amortizaciones se obtiene el beneficio neto de
explotación, con independencia de la aplicación si procede de otros ingresos y gastos
lo cual significaría obtener el beneficio antes de impuestos y una vez aplicados estos
se obtiene el beneficio después de impuestos.
75
Figura 17 – El análisis del estado de resultados
EL ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Departamentos Ventas Costo ventas Gastos personal Otros gastos Beneficio pérdida Operacionales Netas Habitaciones 75000000 6000000 8,00% 500000 0,67% 100000 0,13% 68400000 91,20% Alimentación 35000000 15000000 42,86% 1000000 2,86% 100000 0,29% 18900000 54,00% Bebidas 15000000 7000000 46,67% 500000 3,33% 100000 0,67% 7400000 49,33% Teléfonos 2500000 1500000 60,00% 100000 4,00% 100000 4,00% 800000 32,00% Diversos 500000 100000 20,00% 100000 20,00% 100000 20,00% 200000 40,00% Total departamentos 128000000 29600000 23,13% 2200000 1,72% 500000 0,39% 95700000 74,77% Otros ingresos 10 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 10 100,00% Sub-total 128000010 29600000 23,12% 2200000 1,72% 500000 0,39% 95700010 74,77% Beneficio bruto departamental 95700010 74,77% Deducciones del beneficio bruto departamental Gastos generales funcionales Gastos administración general 15000000 11,72% 0 0,00% 15000000 11,72% Gastos publicidad y promoción 7000000 5,47% 0 0,00% 7000000 5,47% Gastos energías 8000000 6,25% 0 0,00% 8000000 6,25% Gastos reparación y mantenimiento 7000000 5,47% 0 0,00% 7000000 5,47% Total deducciones 37000000 28,91% 0 0,00% 37000000 28,91% Total ingresos 128000010 128000010 100,00% Total costos 29600000 23,12% 29600000 23,12% Total de gastos 39200000 30,63% 500000 0,39% 39700000 31,02% Beneficio bruto operacional 58700010 45,86% Deducciones del beneficio bruto operacional Gastos generales por naturaleza Dividendos 1000000 0,78% Alquileres 5000000 3,91% Intereses 0 0,00% Seguros 1000000 0,78% Contribuciones e impuestos 1000000 0,78% Administración 5000000 3,91% Total: 13000000 10,16% 13000000 10,16% Beneficio antes de amortizaciones 45700010 35,70% Amortizaciones 10000000 7,81% Beneficio neto de explotación 35700010 27,89%
76
11.3 Análisis del umbral de rentabilidad (BEP) El umbral de rentabilidad de un hotel se consigue cuando el nivel de la facturación se
iguala a la suma de los costos totales.
El sistema sirve de base referencial a la Dirección para planificar las operaciones
venideras.
Figura 18 – Umbral de rentabilidad (BEP)
Costos y Ingresos totales Gastos 90,500,000 Beneficio 30,500,500 Gastos Costos variables Pérdida 6,000,000 Costos fijos
0 78,865,979 127,500,00 BEP Ventas
La figura 18 muestra el umbral de rentabilidad de una manera gráfica.
El gráfico muestra el beneficio cero, es decir, el punto muerto.
La diferencia entre las líneas totales de ingresos y totales de costos desde el punto de
inflexión, hacia la derecha y hacia arriba del punto muerto significa beneficio.
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La diferencia que se observa entre las líneas totales de ingresos y totales de costos
desde el punto de inflexión, hacia la izquierda y hacia debajo del punto muerto
significa pérdida.
La fórmula para determinar el punto muerto es la siguiente:
Punto muerto = Costos fijos / % margen contribución
La aplicación de la fórmula del punto muerto implica concluir dos etapas:
1. Calcular los costos fijos
2. Calcular el porcentaje de margen de contribución
El margen de contribución unitario es el resultante de restar al precio de venta, el
costo correspondiente, lo cual nos dará el beneficio bruto o margen de contribución,
que se expresa en porcentaje.
Los costos pueden clasificarse en fijos, variables y mixtos.
Los fijos son los que permanecen constantes.
Los variables son los que cambian proporcionalmente al volumen de actividad de las
ventas.
Los costos mixtos están compuestos de elementos de los costos fijos y de los
variables.
La fórmula para determinar el porcentaje de margen de contribución es la siguiente:
% margen de contribución = (Total ingresos – costos variables) / Total de ingresos
El punto de equilibrio de un hotel se alcanzará cuando la facturación obtenida por la
empresa sea igual a los costos totales.
78
CONCLUSIÓN Durante la primera parte de la investigación se ha estudiado la administración general
desarrollando el concepto de la empresa, haciendo un enfoque a los beneficios, al
equilibrio financiero, a la importancia de la calidad. Un tema esencial es el de la
fijación de objetivos, estos últimos permiten ser un factor no solamente de motivación
pero también una medida de evaluación de las desviaciones. La empresa hotelera no
escapa a la aplicación de las diferentes teorías de la organización de empresa. No
cabe duda que la departamentación es muy efectiva en un establecimiento hotelero
por la diversidad de funciones y tareas que engloba la empresa hotelera.
La aplicación de la planeación, organización, dirección y control es fundamental para
tener éxito en cualquier negocio, que sea hotelero o no.
El gerente hotelero debe tener las seis competencias gerenciales que son la planeación
y administración, comunicación, acción estratégica, trabajo en equipo, globalización
y manejo personal.
En la segunda parte, más enfocada a lo que es la actividad hotelera, se ha desarrollado
el concepto del empresario hotelero con las numerables funciones que tiene, se ha
visto más de cerca a la administración por objetivos.
Uno de los puntos fundamentales de este estudio es los presupuestos, que son la base
incondicional de toda gestión. Permite aplicar el control de gestión que es una medida
de las desviaciones, con el fin de poder aplicar las adecuadas correcciones.
En los últimos capítulos de la presente investigación, se ha analizado los resultados
de explotación, estudiando los conceptos de margen general (GOI), resultado bruto de
la explotación (GOP), resultado neto de explotación (NOP) y el resultado neto de
explotación antes de impuestos.
Se han dado varios formatos de presentación de resultados bajo las especificaciones
del Uniform System of Accounts for Hotels desarrollada en Nueva York y adoptada
en muchos hoteles a través del mundo, lo que permite tener una poderosa herramienta
de comparación entre establecimientos hoteleros.
79
Finalmente, en el último capítulo, se ha revisado lo que es el umbral de rentabilidad,
que permite determinar cuando un hotel tiene beneficio o pérdida. Es importante
llegar, por lo menos, al punto muerto, que es cuando un hotel llega a un nivel de
facturación igual a sus costos.
80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Ediciones Pirámide, 2005
HELLRIEGEL Don, Administración: un enfoque basado en competencias, Novena
edición, Madrid, Thomson Learning, 2002
GARCÍA S. Oscar, Administración financiera, Tercera edición, Cali, Prensa Moderna
Impresores S.A., 2002
ROCHAT Michel, Marketing et gestion de la restauration, Montreux, Editions BPi,
2000
POULAIN Jean-Pierre, Abrégé d’Ingénierie Hotelière et Touristique, Paris,
Delagrave Edition, 2003
AMAT J., Control de gestión : una perspectiva de dirección, Gestión 2000 SA, 1994
HOTEL ASSOCIATION NEW YORK, Uniform System Accounts for Hotels
ROCHAT M., Technique et économie hôtelière, Editions Delta Express, Denges,
1984
