U2 1.4. KAN BAN El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en las empresas, no obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que explicaremos ahora.

La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente, enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.

¿Qué es Kanban?

Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.

El Kanban (del japonés: kanban, usualmente escrito en kanji 看板 y también en katakana カンバン, donde kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バン significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

El Kanban se considera un subsistema del JIT.

FuncionamientoCuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, y no demasiado pequeño como para reducir las existencias.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas

Tipos de Kanban

Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

– Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.– Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:1.- Mejor control del stock de material.2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia se pone primero que los demás.3.- Se facilita el control de material.

Tipos de tarjetas KanbanUtiliza tres tipos de tarjetas:

1. Tarjetas de transporteTransmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

Ítem transportadoNúmero de piezas por contenedorNúmero de orden de la tarjetaNúmero de órdenes por pedido

2. Tarjetas de fabricaciónSe desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:

Centro de trabajoÍtem a fabricarNúmero de piezas por contenedorPunto de almacenamiento de salidaIdentificación y punto de recogida de los componentes necesarios

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

Etiqueta

3. Kanban de proveedoresEs una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el centro de fabricación F.

4. Otros tipos de KanbanTambién se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

-Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.-Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.-Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.-Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.-Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una carretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.-Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.

Cómo implementar un sistema KanbanEsta herramienta se implementa mediante 4 fases:Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad, donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la experiencia previa.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder implementarla correctamente:– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes, La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido y fabricar según llegue el pedido.– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez. Tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

ConclusionesPara concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar Kanban: Se consigue aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se consigue una reducción de los niveles de inventario (stock) , reducción de tiempos muertos en procesos, mejor limpieza y mantenimiento, información más rápida y precisa, minimización de productos no conformes y desperdicios, y evitar sobreproducción.

1.5. REINGENIERIA DE PROCESOS

La reingeniería de procesos es una solución primordial que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración; por lo que puede ser una gran ventaja competitiva para las organizaciones. El presente trabajo constituye un artículo de revisión que se trata de la reingeniería de procesos, su relevancia, avances y debilidades, los efectos y usos de la reingeniería en los procesos organizacionales, así como la gestión por procesos, la reingeniería y su importancia como una herramienta clave muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del conocimiento. Se evidencia que se una herramienta clave y que está muy vinculada con la gestión de procesos y la gestión del conocimiento, por lo que cada una de estas, complementan para lograr solucionar los trastornos globales que posee una organización. Puntualiza la responsabilidad de todos los trabajadores de una organización, pues sin la mano intelectual y cognitiva del personal de una organización, no podría verse el resultado para insertarse en un medio ambiente competitivo.

Reingeniería y gestión de procesosReacción al cambio de las realidades empresariales, brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

AntecedentesLas organizaciones occidentales han estado implementando en su agenda “La Excelencia de Clase Mundial” desde principios de los años 80. El ímpetu se da a partir de la evidente ausencia de visión de calidad en los exportadores de manufacturas japoneses. El estímulo para adoptar la Administración Total de la Calidad (TQM) que comprende la Reingeniería de los Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se inicia primero en el sector manufacturero, y más tarde se extiende a todos los sectores.

IntroducciónLa Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que aparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En capítulos posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la única de estas herramientas de gestión que goza de importancia y aplicación práctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes más mecanismos de ayuda a la gestión cristalizados en doctrinas de diversas características y ámbitos de aplicación.

La BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Definición de Reingeniería de ProcesosPara poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

“Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport)“Reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y distribuimos valor…” (R. Talwar)De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy:“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Otra definición equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael Kutschker, “una ordenación específica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas”.

Tres tipos de compañías que inician Reingeniería

Según Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR.

-En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica.-En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipación la aparición de problemas.-Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto.

Como resumen de esta clasificación de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de compañías, en función de cómo afrontan la Reingeniería de Procesos es la siguiente: las de la primera categoría son aquellas que se encuentran en situación desesperada, han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstáculo que se les viene encima de manera inminente. Aún están a tiempo de distinguir qué tipo de obstáculo se interpone en su camino y así tratar de esquivarlo a tiempo. Por último las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista y decidieron que hacía un día perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los demás que intentasen seguir sus pasos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.3. Está enfocada a procesos.No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.4. Tiene una visión holística.Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.5. La división del trabajo ya no funciona.La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).En reingeniería todo es “pulso y vista”. Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo “yo” ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.9. No hay un “modelo de reingeniería”. No hay un plan preestablecido.El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodología.10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.Debe ser iniciado por el líder de la organización (“líder transformacional”), porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no prosperará.12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba.Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por “amor a la camiseta”.13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos. Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.

Si estás convencido de las bondades de la reingeniería, de sus conceptos y de su metodología, no esperes más, ponla en práctica cuanto antes. El mundo ya cambió, ahora falta que cambies tú o tu empresa o tu organización.Las principales empresas del mundo ya hicieron o están haciendo reingeniería, para pasar de la era de la industrialización a la nueva era de la información-comunicación. El mundo no detendrá su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30 años todas las empresas que sobrevivan habrán hecho reingeniería o se fundarán en base a sus principios.

1.6 COMISIONES MIXTAS HACIA LA PRODUCTIVIDAD

Capacitación, Adiestramiento y Productividad• La reforma a la Ley Federal del Trabajo establece reglas para hacer la capacitación y adiestramiento obligatorios tanto para el patrón como para los trabajadores.• Objeto: Aumentar la productividad, optimizando los factores humanos, materiales y financieros.• Propuesta: Se propone una correlación entre los salarios y la productividad y estipula que la capacitación tenderá a aumentar y desarrollar las habilidades del trabajador y le permitirá poder llevar a cabo otras funciones.

Productividad• La nueva Ley Federal del Trabajo define productividad como:El resultado de optimizar los factores humanos, materiales y financieros, tecnológicos y organizacionales que concurren en las empresas, y requiere el establecimiento de acuerdos para medir e incrementar la productividad, acuerdos en los que concurrirán los patrones, trabajadores, sindicatos, gobiernos y academia.

Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y Productividad• Las empresas con más de 50 trabajadores deberán constituir Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad, que deberán ser integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón

Comisión Mixta de Capacitación, Adiestramiento y ProductividadEsta comisión será encargada de:a. Vigilar, instrumentar, operar y mejorar los sistemas y programas de capacitación y adiestramiento.b. Proponer los cambios necesarios en la maquinaria, los equipos, la organización del trabajo y las relaciones laborales conforme a las mejores prácticas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad.c. Proponer las medidas acordadas por el Comité Nacional y los Comités Estatales de Productividad, con el propósito de impulsar la capacitación, medir y elevar la productividad, así como garantizar el reparto equitativo de sus beneficios.d. Vigilar el cumplimiento de los acuerdos de productividade. Resolver las objeciones que presenten los trabajadores con motivo de la distribución de los beneficios de la productividad.f. Al término de un periodo de prueba o de capacitación inicial al que esté sometido un trabajador, emitir su opinión respecto a si el trabajador acreditó satisfacer los requisitos, conocimientos y competencia necesarios para el desempeño del trabajo para el cual fue contratado (ya sea sujeto a un periodo de prueba o para capacitación inicial).

Comisión Mixta de Seguridad e Higiene• Toda empresa o establecimiento deberá contar con las Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene que juzgue necesarias, mismas que deberán estar compuestas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón.Esta comisión se encargará de:a. Investigar las causas de los accidentes y enfermedades.b. Proponer medidas para prevenir accidentes y enfermedades.c. Vigilar el cumplimiento de las mismas.d. Establecer la programación anual de verificaciones y realizar las verificaciones programadas y verificaciones extraordinarias en términos de lo establecido en la NOM-019-STPS-2011.

Comisión Mixta para la Elaboración del Cuadro de Antigüedades Comisión integrada por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón que será encargada de:a. Elaborar el cuadro general de antigüedades, distribuido por categorías de cada profesión u oficio.b. Ordenar que se le dé publicidad al mismo.c. Atender a los trabajadores inconformes que formulen objeciones.

Comisión Mixta para la Elaboración del Reglamento Interior de TrabajoComisión que será integrada por igual número de representantes de trabajadores y del patrón y se encargará de lo siguiente:a. Formular el Reglamento Interior de Trabajo de la empresa, entendiendo a éste como el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.

Comisión Mixta para la Elaboración del Proyecto de Reparto de UtilidadesSe integra por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón y será encargada de:a. Resolver dentro de un término de quince días, las objeciones formuladas por los trabajadores al proyecto de reparto de utilidades.b. Formular un proyecto que determine la participación de cada trabajador en las utilidades de la empresa.c. Fijar el proyecto en un lugar visible del establecimiento (la empresa pondrá a disposición de la comisión, la lista de asistencia y de nómina de los trabajadores, así como los demás elementos de que disponga).

1.7. MANUFACTURA DE CATEGORÍA MUNDIAL, PROCESOS DE GLOBALIZACION

La “manufactura de clase mundial”.La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación…son controlados por la fábrica”.

Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción: •Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Producción es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.• Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc.• Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.• Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los demás competidores.

En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe destacarse netamente sobre los competidores: • La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados).• La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón).• El tiempo estándar de fabricación.

Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero igualmente sugerentes: • Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificación.• Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa.• Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) más rápidamente que los demás.• Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación.• Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.

Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder: • Ponen en primer término al cliente.• Son conscientes de la importancia de la calidad.• Practican la producción justo a tiempo.• Destacan el papel de la innovación tecnológica.• Son dirigidas con una óptica de largo plazo.• Se orientan a la acción.

Finalmente, Domínguez Machuca señala las siguientes características: • El proceso de mejora continua.

• El máximo aprovechamiento de los recursos humanos.• El énfasis en la calidad.• La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido.• Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla.

Por último, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente, ya que, aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en la década de los años 90:

• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes.• La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especifico, para lo que ha sido y es un estímulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificación de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administración de la Producción y en la fijación de normas globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboración de la nueva norma ISO 9000 2000.• La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.• La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión de Internet, en el World Wide Web. El uso de paginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.• La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca como un “sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atención a los clientes

Los procesos de globalización, mundialización e internacionalización y las necesidades humanas.EL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN

La globalización es un fenómeno de carácter internacional, su acción consiste principalmente en lograr una penetración mundial de capitales (financieros, comerciales e industriales), ha permitido que la economía mundial (mecanismos que la integran: el comercio, la producción, y las finanzas) abra espacios de integración activa que intensifiquen la vida económica mundial. Surge como consecuencia de la internacionalización cada vez más acentuada de los procesos económicos, los conflictos sociales y los fenómenos político-culturales. Ha sido definida como el proceso de desnacionalización de los mercados, las leyes y la política en el sentido de interrelacionar pueblos e individuos por el bien común. Puede definirse como la fase en que se encuentra el capitalismo a nivel mundial caracterizada por la eliminación de las fronteras económicas que impiden la libre circulación de bienes servicios y fundamentalmente de capitales. Entonces podemos decir que la globalización es un concepto que pretende describir la realidad inmediata como una sociedad planetaria, más allá de fronteras, barreras arancelarias, diferencias étnicas, credos religiosos, ideologías políticas y condición es socio-económicas o culturales, en un intento de hacer un mundo que no esté fraccionado, sino generalizado, en el que la mayor parte de las cosas sean iguales o signifiquen lo mismo.

El procesoDesde el punto de vista económico, la globalización es un proceso de integración delos mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formación de bloques económicos orientados bajo la lógica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente interconexión de los mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema económico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los países del mundo. En el campo social, implica la reducción de las distancias entre todos los países. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet.

Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fría, hecho que permitió que el poder y las relaciones económicas estén dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemonía se enfrenta hoy a bloques como la Unión Europea, y otros bloques en Asia, América Latina y África.

Características de la globalización•Es un proceso universal, pues afecta a todos los países del planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la economía mundial y del orden político.•Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se parte de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden ser competitivas, quedarán a la saga del desarrollo.•Al ser el mercado el elemento primordial de la globalización, el Estado como unidad política y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberanía de los países, queda en segundo plano.•Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los países y regiones, la capacidad de consumo determinará su valor y no su condición humana. Por esa razón se dice que la globalización es deshumanizante.•Está cimentada por medios masivos de comunicación, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales, políticos y económicos de los involucrados (el mundo entero), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones de personas.•Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales.•La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de pequeñas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o global.•La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente planeadas a escala mundial. •La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, etc. tienden a escapar de los límites o controles nacionales y ha asumir, al igual que los mercados, una lógica de red transnacional y global