Talento y Liderazgo

8/22/2019 Talento y Liderazgo

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Talentoy Liderazgo

Premio ManpowerGroup a la Investigacin en Capital Humano


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CONTENIDO

III. Gua de aplicacin para las empresas

Acerca del Estudio

33

34

I. Introducin

II. 1er. Premio Manpowergroup a la Investigacin enCapital Humano: Talento y Liderazgo

2

7

Materiales y mtodos

1. Talento

12

13

2. Liderazgo 17

Introduccin

Planteamiento del problema

9

11

Resumen Ejecutivo 7

Anexo 2 32

Conclusiones

Referencias

Anexo 1

23

24

27

3. Transformacin del compromiso en valor agregado al

cliente 19

4. Responsabilidad social, ecolgica y su valor a lacomunidad 21


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Una de las caractersticas que diferencian a

ManpowerGroup, es la generacin de conocimiento einvestigacin en materia de Capital Humano.

Desde hace ms de 50 aos hemos hecho estudios

y encuestas a nivel global en esta materia. Una de lasde mayor impacto es la Encuesta de Expectativas de

Empleo (EOS), otra es la de Escasez de Talento. Ambas

se hacen tambin para nuestra regin de Mxico yCentroamrica (MeCA).

A partir de este 2012, decidimos que adems de seguir

compartiendo los estudios e investigaciones con nuestrosclientes, universidades, gobierno y pblico en general,

debamos ser quienes impulsramos la investigacinen Capital Humano. Fue as que lanzamos el PREMIO

MANPOWERGROUP A LA INVESTIGACIN ENCAPITAL HUMANO.

Uno de los puntos ms importantes fue identificar

sobre qu temas debera realizarse la investigacin.

Se conform el jurado con personas que adems deser reconocidos por su conocimiento y experiencia,

representan a grandes instituciones.

El jurado qued integrado por:

t Adela Giral Lpez. Directora de Recursos

Humanos de Microsoft.

t Jorge Cherit Galindo. Subdirector General deAdministracin de Personas del Infonavit (Instituto

del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores).

t Mauricio Brehm Brech. Profesor de Direccin

de Personal y Asesor a la Direccin de RecursosHumanos del IPADE (Instituto Panamericano de

Alta Direccin de Empresas).

t Pedro Borda Hartmann. Director General de

Amedirh (Asociacin Mexicana en Direccin deRecursos Humanos).

Nos da gusto presentar el proyecto ganador de este

2012 titulado: TALENTO Y LIDERAZGO. El juradoseleccion este proyecto como el ganador, no slo por

aportar conocimiento, sino porque puede implementarse

de inmediato y contribuir a elevar la productividad delas organizaciones. Los criterios que se tomaron para

calificar, fueron:

a) Impacto e innovacin.- El estudio aporta ideasconcretas y recomendaciones novedosas, que

podran beneficiar el rea de Gestin de Talento.

Impulsa mejores prcticas de Capital Humano.

b) Factibilidad.- Las propuestas dadas en el estudio

son realistas y estn detalladas o bien explicadas.

Estn relacionadas con un rea de oportunidad.Existe la posibilidad de aplicabilidad en el corto o

mediano plazo.

c) Utilidad y sustento.- El estudio cuenta conbases tericas o una investigacin que apoya

la propuesta. Puede ser utilizado para mejorartemas de Capital Humano.

En los siguientes captulos, se encuentra el proyecto

ganador y una gua prctica para su implementacin,ste fue desarrollado por cuatro personas de Repblica

Dominicana:

t Marcelly Reynoso Dislat Mayra Ruiz Perera

t Yesenia Luzn Rodrguezt Annabel Hiraldo Medina

Trending topics en la regin MeCA.

Decidimos en ManpowerGroup MeCA, hacer unainvestigacin en forma paralela con el propsito de

identificar cules son los principales temas en los que

estn trabajando las organizaciones para elevar laproductividad, calidad y satisfaccin del personal.

El tamao de la muestra fue de ms de dos mil empresas

y las entrevistas se aplicaron durante los meses de julioa septiembre de 2012 con un resultado de nivel de

confianza del 95%.

Las empresas con quienes se desarroll la investigacinpertenecen a todos los sectores, destacando Servicios

y Manufactura. (Figura 1)

I. Introduccin


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Figura 1. Sector o industria de las empresas encuestadas

Figura 2. Tamao de la empresa en nmero de

empleados

Participaron organizaciones de distintos tamaos

de Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana.(Figura 2)

Menos de 500

De 500 a 3,000

Ms de 3,000

35%

26%

39%

Servicios

Manufactura

Financiero

Comercio

Transportes y Comunicaciones

Construccin

Agricultura y Pesca

35%

24%

13%

11%

9%

7% 2

%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

En estas empresas, los proyectos en los que estn

trabajando las reas de Capital Humano o Talento se

presentan a continuacin. (Figura 3)


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Figura 4. Variacin en el nmero de empleados con

respecto al ao pasado

Hay un aumento Hay un decremento Sin cambios

67%

13%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Los tres principales temas o trending topics son:

1. Plan de vida y carrera en la organizacin.2. Responsabilidad social, ecolgica y su valor a la

comunidad.3. Inclusin de jvenes al mercado laboral.

Entre otros hallazgos, durante el presente ao, el 67%

de estas organizaciones tuvo un incremento de personaly slo un 13% decreci. (Figura 4). De las empresas quecrecieron, el 45% increment su plantilla entre un 5% y

10% (Figura 5); es decir, por arriba del PIB promedio dela regin, el cual es de 4.5%. (Fuente: INEGI y bancos

centrales de cada pas)

Figura 3. Temas en los que est trabajando el rea de Capital Humano

0%

20%

40%

60%

80%

100%Plan de vida y carrera en la organizacin

Responsabilidad social, ecolgica

y su valor a la comunidad

Inclusin de jvenes al mercado laboral

Innovacin en la empresa

Flexibilidad laboral y trabajo a distancia

Transformacin del compromiso en

valor agregado al cliente

Brechas generacionales

Productividad del talento y sus mtricas85%

63%

54%

52%

43%

41%

28%

13%


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Figura 5. Porcentaje de aumento

Figura 6. Porcentaje de empleados subcontratados

Figura 7. Porcentaje de empleados en el rea de CapitalHumano

Figura 8. Porcentaje de mujeres en el rea de CapitalHumano

En cuanto al personal subcontratado, el promedio

ponderado de empleados est entre 10% y 20%. (Figura6)

Menos del 5%

Ms del 5% y menos del 10%


Ms del 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

29%

45%

19%

7%

Menos del 5%



Ms del 20%

39%

20%

26%

15%

24%

5% 2%

69%

Menos del 2%



Ms del 10%

28%

4%

55%

13%

Menos del 10%



Ms del 50%

Por otro lado, la gran mayora de las empresasmencionan que menos del 2% del personal trabaja en el

rea de Capital Humano o Gestin de Talento (Figura 7)y la mayora (el 55%) menciona que ms de la mitad son

mujeres. (Figura 8)


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Los invitamos a conocer otros de nuestros estudios enla pgina web: www.manpowergroup.com.mx

Promover la Investigacin en Capital Humano es

Humanamente Posible.

ManpowerGroup MeCA

Noviembre de 2012.

Figura 9. Porcentaje de empleados que estn tomando

algn curso de capacitacin

Menos del 10%



Ms del 50%

17%

15%

61%

7%

Finalmente, siendo el principal tema en el que estntrabajando actualmente las empresas, plan de vida y

carrera en la organizacin, encontramos que, el 61%de las empresas menciona que ms de la mitad de su

personal est actualmente tomando algn curso de

capacitacin. (Figura 9)


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II. Talento y LiderazgoResumen Ejecutivo

La interdependencia global, el fcil acceso a lainformacin y la tecnologa, la nueva filosofa de

comportamiento como la responsabilidad social, han

provocado un ambiente complejo para las organizaciones.En este contexto, reviste gran importancia la adecuada

promocin del talento de los lderes y colaboradores en lasempresas como elemento generador de conocimiento,

estrategias de sostenibilidad y ventajas competitivas.

Las empresas buscan resultados que les permitan

responder a las demandas y cambios en el mercadoy los empleados, a su vez, buscan la satisfaccin de

sus necesidades particulares. En consecuencia, se havuelto difcil alinear estos intereses en torno al propsito

de la creacin de valor agregado.

El reto para las organizaciones hoy en da est enla identificacin de las brechas de talento crtico

existentes y su capacidad real para desarrollar eimplementar estrategias para cerrarlas en medio de la

guerra de talentos que se ha desatado, pues todas

las organizaciones buscan empleados generadores devalor. Esta guerra ha cambiado la forma de gestionar el

capital humano, ya que adems de cazar talentos, lasempresas buscan ser atractivas para poder retenerlos.

Por ello, se hace esencial crear sistemas de gestin

humana que estn centrados en prcticas devalores organizacionales, para lograr altos niveles

de compromiso y desempeo, dado que si no est

alineada la diversidad de perspectivas, el resultado esuna ausencia de sinergia, puesto que las personas se

inclinan hacia sus referencias individuales.Otra parte importante es que el sistema de gestinhumana debe ser capaz de traducir la cultura de valores

declarados en expectativas claras de desempeoque sean luego evaluadas para confirmar que fueron

modeladas en acciones concretas.

De este modo, la gestin humana es un tema queconcierne directamente a la alta direccin de la

organizacin y a todos sus directivos. Sin un compromisoreal de los lderes de una empresa con el desarrollo

de sus empleados, sus expectativas, necesidades,

rendimiento y planes de carrera, es difcil hablar de unaestructura de talento de una organizacin.

COMPETENCIAS + COMPROMISO = TALENTO.

Esto significa que los lderes deben conocer de susasociados o colaboradores qu conocimientos,

habilidades y manejos prcticos de las tareas muestran

en el desempeo de sus funciones, su experiencia ycun motivados se sienten.

Es en este escenario donde los mandos intermediosjuegan un papel preponderante, pues son quienes, demanera ms directa, influyen en el personal para que

trabaje con entusiasmo y en equipos, al tiempo queles ayudan a satisfacer sus necesidades escuchando

y valorando sus opiniones, modelando la sensibilidad

necesaria para poder identificar los valores de laspersonas a su cargo y hacerles desarrollar como

profesionales, deviniendo en talentos. En la Repblica


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Dominicana, el sistema educativo juega un papeldecisivo al momento de impulsar el talento a su mayor

potencial 1 y la insuficiente base educacional de unaparte considerable del total de los mandos medios lleva

a aplicar buenas prcticas de liderazgo eficaces y fciles

de aprender, para poder lograr un mayor involucramientode los empleados.

La propuesta de este estudio se centra en la

implementacin de un sistema de gestin del talentoque ponga especial atencin a la identificacin y

desarrollo del liderazgo de los mandos medios comoestrategia para optimizar sus resultados a partir de una

metodologa de asesora tcnica dirigida a PyMEs que

conjugue la gestin del desempeo con la modelacinde los diferentes estilos de liderazgo situacional, una

frmula prctica y factible de implementar.

El objetivo general del proyecto es crear un nivel demandos medios de alto desempeo alineado a una

cultura de valores, maximizando el talento individual afin de alcanzar resultados extraordinarios a travs de la

sinergia de equipos.

El estudio promueve la implementacin de estrategias deliderazgo situacional, gestin del talento y coaching,

diseadas para cada organizacin, traducidas en

acciones concretas para catapultar el desempeo, lacreacin de valor agregado al cliente y el desarrollo de

una gestin empresarial sostenible.

1 Heidrick & Struggles (2009). Mapa del talento en Latinoamrica. The Economist.


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En la actualidad, las empresas estn obligadas a

dirigir todos sus esfuerzos a cumplir con los objetivos

propuestos y a que sus unidades de negociodesarrollen al mximo todo su potencial si quieren

mantenerse en el mercado y lograr una rentabilidadsostenida en el tiempo. Esto implica el diseo de

estrategias innovadoras y diferentes que unan todas las

direcciones de la rueda operativa de la empresa y a suvez se muevan hacia el logro de su visin.

La ventaja competitiva de las empresas, por excelencia,

lo que las diferencia, radica en el talento, en lo quesabe una organizacin y cmo lo usa. Por lo tanto,

el objetivo a lograr es que el talento reunido en unaorganizacin funcione sincronizadamente de manera

proactiva e inteligente, agregando valor y dndole un

carcter innovador a la empresa.

Muchos lderes de compaas abordan errneamente

las necesidades crticas y las posibles causas de

desmotivacin de sus empleados y, a menudo,no tienen una imagen real de la forma en que los

empleados los perciben a ellos. Es aqu donde lagestin del talento como actividad estratgica cobravital importancia, ya que est alineada con la misin y

visin de la empresa, teniendo como objetivo atraer,

desarrollar y retener a empleados talentosos en los

diferentes niveles de la organizacin; est relacionadano slo con la gestin de personas en las empresas,

sino que es un tema que concierne directamentedesde la alta direccin de la organizacin a todos sus

directivos, independientemente del nivel en que estos

se encuentren.

Si no existe un compromiso fehaciente, demostrado

de los lderes de una empresa con el desarrollo de

sus empleados, sus expectativas, necesidades,rendimiento y planes de carrera, no se puede hablar de

estructura de talento en una organizacin.

En este contexto, surge desde hace algunos aosla gestin por competencias como la respuesta

idnea y modelo a seguir. Ya no importan los ttulosde los cargos y los grados jerrquicos para escalar

dentro de una organizacin. Lo que importa son las

competencias que un individuo demuestre tener y suactitud para adquirir ms competencias que lo habiliten

para desempear diferentes roles. Para lograr estemanejo estratgico del talento humano en el siglo XXIlos lderes requieren disponer de informacin precisa

acerca de la aportacin de valor que pueda realizarcada miembro del equipo de trabajo que dirige.

Los lderes que se encuentran ms cerca de la mayora

de los empleados son los mandos medios, que a nivelglobal, representan ms del 95% de los dirigentes de

las empresas. El sistema educativo juega un papel

decisivo al momento de impulsar el talento a sumayor potencial 2. Contra esta necesidad perentoria

para la sostenibilidad de las organizaciones, a travsdel desarrollo de su recurso ms valioso y buenas

prcticas de liderazgo, atenta en particular en Repblica

Dominicana, la insuficiente base educacional de unaparte considerable del total de los mando medios.

De ah que resulte imprescindible aplicar prcticas

de liderazgo, que sean eficaces y fciles de aprenderpara lograr, a travs del desarrollo del talento en las

La competitividad de una organizacin depende de las capacidades de sus integrantes.

M. Porter

Producto/Servicio

Vender

Comercializar

Entregar

CobrarFinanciar

Pagar

Comprar

Producir

2 Heidrick & Struggles (2009). Mapa del talento en Latinoamrica. The Economist.

Introduccin


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organizaciones, un mayor involucramiento de losempleados, con un acompaamiento sistemtico,

orientador, acertado, donde se logre mediante diversosinstrumentos y tcnicas, incentivar a las personas

que trabajan en la empresa a que contribuyan con su

anlisis y aportaciones a un mejor funcionamiento dela organizacin, generando un nivel de compromiso

tal que los mantenga involucrados con un alto sentidode pertenencia a la empresa. En este proyecto de

investigacin se presenta una metodologa de

asesora tcnica dirigida a PyMEs que conjuga lagestin del desempeo de los colaboradores con

la modelacin de los diferentes estilos de liderazgosituacional, obtenindose una frmula prctica y

factible de implementar.

El objetivo general del proyecto es crear un nivel de

mandos medios de alto desempeo alineado a unacultura de valores, maximizando el talento individual a

fin de alcanzar resultados extraordinarios a travs de lasinergia de equipos.

El proyecto est dirigido a empresas con una

estructura organizacional medianamente definida. No

se consideran las microempresas porque las mismas,generalmente no cuentan con mandos intermedios,

sino que por lo regular las funciones operativas estncentralizadas en los pocos recursos humanos que

laboran en la empresa; cuando no, en el propietario.

Las empresas de medianas a grandes, por el contrario,s cuentan con niveles de mando intermedios y sus

funciones operativas se encuentran descentralizadasy/o en proceso de departamentalizacin.

El proyecto debe ser implementado por los lderes

organizacionales como parte de la estrategia dedesarrollo del talento de la empresa, acompaados

de asesora tcnica, sesiones de acompaamiento,

consultores expertos en materia de liderazgo, gestindel talento, coaching individual y de equipos.


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Planteamiento del problema

3 Perspectives. Creating a high performance, values aligned culture. The Ken Blanchard Companies. (2010).

El panorama internacional es cada vez ms complejo

e incierto, producto de la interdependencia global,de los acelerados cambios tecnolgicos y de la gran

preocupacin por la preservacin del medio ambiente.

Estos factores traen consigo transformacioneseconmicas, sociales y polticas que, para las empresas,

se traducen en una intensificacin de la competencia yen la necesidad de desarrollar una gestin empresarial

eficiente, eficaz y sostenible que invariablemente debe

ser traducida en estrategias que les permitan estara la vanguardia, generar valor agregado para sus

clientes, tanto internos como externos y mantenersebien posicionados en el mercado.

Ahora bien, la constante demanda de estrategias innovadorasse convierte en una pesadilla cuando los directivosempresariales tratan de traducirlas en acciones concretas

y de compartirlas en todos los niveles de la organizacin.

En este contexto cobra vital importancia el talento de loslderes y sus colaboradores como elemento generador

de conocimiento, estrategias de sostenibilidad y ventajas

competitivas.

En particular resulta relevante, la necesaria capacidad de

saber innovar, aprender e integrar las competencias de los

colaboradores para la creacin de valor en las empresas,que deviene en una gran ventaja competitiva.

De acuerdo con las publicaciones de Ken Blanchard 3, los

lderes organizacionales que estn alineados con el propsitoy los valores de la organizacin son los que pueden mantener

un alto desempeo y satisfaccin a travs del tiempo, pero la

pregunta que surge es: cmo se traduce esa identificacin

y compromiso en valor agregado al cliente?, cmo

lograr que el personal se identifique, innove y mantengaaltos estndares de desempeo y motivacin?

Pensando de manera lgica, se infiere que los lderes

que mantienen un alto desempeo no lo logran por ssolos, lo hacen a travs del ejercicio de un liderazgo

adecuado, modelado ante sus colaboradores directos.

El hecho de que ms del 95% del liderazgo a nivel mundialcorresponda a niveles intermedios y sumado al hecho de

que son estos los que tienen una relacin directa con la

mayor parte de los empleados de la organizacin, lo haceuna razn suficiente para que las empresas busquen la

forma de desarrollar y mantener el talento y liderazgode sus mandos intermedios. Sin embargo, pocas

organizaciones especialmente en Latinoamrica- donde

los niveles educativos son insuficientes (en particular enRepblica Dominicana), cuentan con una gestin integral

de sus recursos humanos para atraer, desarrollar y reteneral talento dentro de la organizacin.

El liderazgo y la gestin de talento deben pasar a ser

actividades habituales totalmente integradas a la ruedaoperativa de las empresas.

Los lderes requieren de informacin de sus clientesinternos, cuyo crecimiento profesional es responsabilidadde la empresa. Para lograr ese manejo estratgico del

talento humano imprescindible en el siglo XXI, necesitan

instrumentos, tcnicas y herramientas para obtenerinformacin pertinente, precisa, oportuna, transparente

y relevante acerca de la aportacin de valor que pueda

realizar cada miembro del equipo de trabajo que dirige.

Entonces, cmo pueden lograr las organizaciones que

su recurso humano sea altamente productivo?, cmo

se mide esa productividad?, cmo se transformaen acciones concretas que generen valor?, y una vez

desarrollado ese sueo casi utpico hoy da, cmose logra mantener y desarrollar ese talento en la

organizacin de forma tal que se pueda implementar

una gestin empresarial sostenible y de xito? Todo ellobajo el contexto particular de Repblica Dominicana.

A estas preguntas se les da respuesta en el presente

proyecto de investigacin.


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Materiales y mtodos

Este estudio consiste en la implementacin de

estrategias de liderazgo situacional, gestin del talentoy coaching, diseadas para cada organizacin basadas

en un diagnstico inicial que permite identificar las

oportunidades de mejora que existen en la empresa entorno a sus mandos medios, la atraccin, el desarrollo y

la retencin del talento humano, la creacin de valoragregado al cliente y el incremento de la responsabilidad

social y ecolgica organizacional.

Para el diagnstico inicial se recomienda el uso deherramientas prediseadas o personalizadas que

permitan definir una lnea base o punto de partida para

el posterior diseo e implementacin de estrategias.

Este estudio establece que en esta auditora inicialse mida:

1. El clima laboral, compuesto por las percepciones

que los empleados tienen sobre las condicionesque impactan su medio laboral. La relevancia

en su medicin radica en que representa un

sistema de estructuracin perceptiva afectadopor elementos como son: la estrategia, la cultura,

la estructura de la empresa y las prcticasde liderazgo ejercidas. Esta medicin debe

realizarse desde una perspectiva de trabajodecente y gestin sostenible, en la cual serecoja informacin respecto a la percepcin del

individuo interactuando en tres dimensiones:individual, grupal y organizacional. Un modelo

de referencia es el presentado por el Sistema

Integral de Medicin y Avance de la Productividad(SIMAPRO) de la Organizacin Internacional del

Trabajo (OIT ), disponib le en su pgina web:

www.simapro.oit.org

2. La efectividad de los estilos de liderazgo

presentes en la organizacin y las tipologas depersonalidad de quienes ejercen esa gestin,

con la finalidad de descubrir las potencialidades,

fortalezas y debilidades de los individuos enposiciones de mandos intermedios, as como

de conocer cules son realmente las dinmicasde los estilos de liderazgo para luego orientar

los procesos de transformacin ms all

de organigramas y modelos. Esta medicindebe conducirse bajo la teora de liderazgo

situacional de Hersey y Blanchard, cuyo enfoquepermite determinar cmo es percibido el estilo

de liderazgo por parte de los colaboradoresy en cul etapa se encuentra la gestin deltalento humano utilizando la herramienta del

eneagrama para la definicin de los tiposde personalidad. Esta herramienta debe ser

desarrollada por un profesional del rea.

3. La gestin del talento en la organizacin,a fin de identificar las brechas de talento

que se estn afrontando, no slo de

lderes, sino de todo el talento crtico, paraas explorar las opciones para cerrarlas.

En el presente estudio se propone una gua para la

realizacin de esta medicin, la cual contempla laevaluacin de cuatro subsistemas: seleccin, formacin,

promocin profesional y retribucin. (Ver anexo 1).

A raz del diagnstico inicial, los lderes organizacionalesen conjunto con los asesores tcnicos y por medio

de sesiones de acompaamiento, disean el plan de

implementacin para traducir las estrategias de laempresa en acciones concretas, llevarlas a los niveles

operativos y catapultar el desempeo y la creacin devalor agregado al cliente.

Usando como referencia el conocimiento y la experiencia

de las consultoras, el tiempo de implementacin seestima de nueve a 12 meses, incluyendo el diagnstico

inicial.


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Es una realidad que si las empresas desean

obtener ventajas en la actual crisis de los talentosdeben atraer a las personas correctas. Se necesita

talento real en todos los niveles de la organizacin.

Desafortunadamente, la mayora de las empresas noha establecido programas de talento que les permitan

competir en un mundo globalizado.

Para iniciar o mejorar la gestin del talento enlas organizaciones, se recomienda como primer

paso desarrollar el talento interno e insertar nuevo.Entonces, se debe poner especial atencin al proceso

de reclutamiento para elegir los mejores canales para

reclutar.

El siguiente paso a considerar es construir sobre

las fortalezas de las personas, desarrollarlas para

potencializar sus competencias. Esto ayuda a lasempresas a entender cules son los per files clave, cmo

crear los roles en torno a esos perfiles para maximizarel talento y cmo abordar y anular las limitaciones que

socavan sus posibilidades. El desarrollo y el aprendizaje

son parte esencial en la gestin del talento.

Como ltimo gran paso, se debe desarrollar un modelo

de retencin a largo plazo.

Segn Deloitte Consulting LLP, en su publicacinTalento de vanguardia, las compaas con programas

de talento efectivo comparten en comn los siguientes

rasgos:

Crean planes de carrera claros.

Desarrollan un flujo de liderazgo robusto.

Inspiran confianza en el liderazgo.

Se enfocan en los mejores.

Se comunican de manera efectiva.

Estas buenas prcticas evidencian la marcada

importancia de crear una cultura basada en valores, un

liderazgo que los modele y promueva un alto desempeoy la creacin de valor. Nuevamente el desarrollo de los

niveles de liderazgo intermedio prevalece como recursovital para el desarrollo del talento en la organizacin.

Medicin del desempeo

Hoy se habla con frecuencia de una gestin integrada de

recursos humanos donde las actividades se contemplancomo un todo y existe a su vez entre ellas una estrecha

relacin de dependencia. Ciertas organizaciones hanbasado esta prctica en una cultura de valores,

estrategias y objetivos; otras se sustentan en sistemas

basados en competencias.

El impacto de los valores culturales en el diseo o

mantenimiento de un sistema de gestin humana,

segn proceda, es trascendental para lograr altos niveles

de desempeo y compromiso en las organizaciones.Si no es alineada la diversidad de perspectivas en unconjunto comn de valores y metas, el resultado es

una ausencia de sinergias, puesto que las personas se

inclinan hacia sus referencias individuales.

Una parte importante es que el sistema de gestin

humana sea capaz de traducir la cultura de valores

declarados en expectativas claras de desempeo,que luego son evaluados para confirmar que fueron

traducidos en acciones concretas.

Dentro de los mayores desafos que enfrentan losespecialistas en gestin humana, se encuentra el

establecimiento de mediciones que permitan cuantificar

1. Talento


15/3614

su impacto en las organizaciones. Es bien sabido que loque no se mide no se controla y, lo que no se controla, es

difcil de diagnosticar, por lo que se hace prcticamenteimposible planificar sobre bases objetivas y aun tomar

decisiones estratgicas partiendo de hechos que en

definitiva no se conocen.

El establecimiento de objetivos es un proceso crtico

para la medicin del desempeo y es el eje principal en

torno al cual giran los criterios.

Algunas medidas de rendimiento estn:

t Centradas en el cliente. Entrega a tiempo,

introduccin de nuevos productos, satisfaccindel cliente, tiempo del ciclo de entrega,

participacin de mercado, incremento y

fidelizacin de clientes.

t Centradas en aspectos financieros. Creacin

de valor, aumento de ingresos, incremento en

unidades vendidas, mrgenes de beneficios,rentabilidad de activos, valor aadido econmico,

retorno al accionista, retorno al capital invertido,ventas, beneficios por accin, crecimiento en

rentabilidad.

t En la capacidad. Satisfaccin de empleados,ndices de rotacin, costos totales de

reclutamiento, ndice de progreso en los planesde desarrollo, ndice de promocin, ratios deutilizacin versus plantilla.

t Centradas en los procesos internos.

Utilizacin de recursos, gastos reales versuspresupuestados, ratios de costes, precisin,

seguridad.

t En la eficacia de los cambios. Implementacinde programas, eficacia de equipos, ndice de

servicio/calidad.

Las evaluaciones centradas en las actuaciones ponen elnfasis en los factores de evaluacin, que suelen ser una

mezcla de valores culturales sobre los que la organizacindesea que se haga un seguimiento individual todos los aos.

En principio, para llevar a cabo el proceso de medicin

financiera de recursos humanos, es necesario conocerlos costos de las operaciones de manera descentralizada,

independiente de los costos administrativos.

Entre estos podemos citar:

t Costos de operacin en los que incurredirectamente el rea para llevar a cabo los

procesos.

t Costos de tiempos empleados en preparar yllevarlos a cabo.

t Costos fijos y variables relativos a los trabajadores

del rea.

t

Costos de oportunidad. Lo que se pudo haberalcanzado de haber aprovechado mejor los

recursos.

t Costos de capital humano: sueldos y prestacionesde los trabajadores (excluyendo las que son a

largo plazo), costo de ausentismo justificadoo injustificado y costo de rotacin desde la

finalizacin de la relacin laboral hasta el remplazo

y el trmino de aprendizaje.


16/3615

Para la seleccin de los indicadores de medicin, hay que considerar aquellos que reflejen en mayor proporcin laincidencia de los recursos humanos en el valor agregado. Los ms significativos son:

Por otro lado, existen nuevas tendencias que sealanlos ndices de coeficientes de eficiencias del capital

intelectual como componentes de medicin que pueden

enriquecer y complementar los indicadores anteriores:t Participacin del mercado (%).

t ndices de clientes satisfechos (%).

t ndices de liderazgo y motivacin.

t ndice de recursos en investigacin y desarrolloen relacin al total de recursos.

t ndice de horas de entrenamiento como

porcentaje anual.

t Resultados logrados en funcin de las metas decalidad establecidas.

t Tasa de retencin de empleados.

t Eficiencia administrativa recproca de los erroresadministrativos en relacin a los ingresos.

La evaluacin de puestos es el proceso de analizar

y comparar el contenido de estos para colocarloso clasificarlos de modo que sirvan de base para

un sistema de compensacin. Lo que se buscaes determinar el valor relativo de cada puesto y su

posicin respecto a los dems. Normalmente esto

se hace siguiendo criterios de valoracin internabajo el supuesto de que antes se ha efectuado la

documentacin de los puestos; es decir, el anlisis ydescripcin que es, a su vez, la actividad preliminar al

establecimiento de rangos, grados, niveles y bandas

salariales.

Las matrices de carreras profesionales aplicadas

a la retribucin son un instrumento de anlisis y

comunicacin de la escala retributiva de una familiade puestos. stas se crean con base en la evaluacin

de puestos o valoracin en el mercado y constituyenun instrumento til para orientar al empleado acerca

de su posible progresin u horizonte de evolucin

dentro de una familia determinada de puestos.

La claridad para conseguir el mayor efecto incentivador

de la retribucin est ligada a la consecucin de unos

objetivos, estos deben ser especficos, medibles,alcanzables, redactados de forma que pueda

comprobarse su consecucin mediante la valoracinde los resultados y, finalmente, relacionados con un

Factor de ingresoFactor de gastos

Ingresos o ventas promedio por trabajadorGastos promedio por trabajador

Utilidad promedio por trabajador

Gastos de RRHH por trabajadorde la organizacin

Costos promedio de capacitacin

Factor de utilidad

Factor de inversin en RHHH

Factor de gastos en RHHH

Factor costo capacitacin

Factor inversinde capacitacin

Inversin de capacitacin per capita

Productividad por trabajadorValor agregadode capital humano

Razn costo capacitacin

INDICADOR

Ingreso/TE (Ingreso/PT)Gastos/TE (Gastos/PT)

Utilidad/TE (Utilidad/PT)

Gastos RRHH/TE(Gastos RRHH/ PT)

Gastos de operacin de RRHH/Gastos totales de operacin

Costo de capacitacin/TE(Costo de capacitacin/PT)

Costo de capacitacin/TE(Costo de capacitacin/PT)

Ingreso-(gastos-salarios)/TE(Ingreso-(gastos-salarios)/PT)

Costo de capacitacin/Gastos de operacin

Participacin de los gastos de operacin deRRHH en los gastos de la organizacin

Costos de capacitacin con respecto a losgastos de operacin

DEFINICIN FRMULA


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tiempo asignado de consecucin que puede o nocoincidir con el periodo evaluativo. Toman carcter

individual o grupal.

Por otro lado, la autoevaluacin es una prcticade gran relevancia para el futuro, pues est ligada

al concepto de autodireccin y achatamiento depirmides jerrquicas, especialmente relevante para

la productividad y reduccin de costos de estructura

de la organizacin.

No se puede dejar de mencionar una tcnica que,

aunque implica una metodologa especfica, sirve

como herramienta estratgica de medicin, que es elCuadro de Mando Integral de Recursos Humanos

(CMI de RRHH). ste busca proveer medidasoportunas y estratgicas en relacin al desempeo

del personal que expliquen la contribucin que elmismo realiza a los objetivos de la organizacin. ElCMI de RRHH mide el aporte de la gestin humana

en tres dimensiones bsicas: relacin inversin/costo,procesos y competencias de recursos humanos. Es

una herramienta que permite alinear y monitorear,

a travs de un conjunto de indicadores clave laaportacin de la funcin de recursos humanos en la

creacin de valor de la empresa.


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4 Cruz Argaaraz, J. Talento 2012: el activo ms preciado. El Cronis ta. (2011).Disponible en: http://www.cronista.com/contenidos/2011/12/26 noticia_0018.html

5 El sistema de gestin de desempeo.Disponible en: http://openmultimedia.ie.edu/OpenProducts/e_desempenio/e_desempenio/pdf/desempenio.pdf

6 dem.

La cuestin del talento est, hoy da, relacionada noslo con la gestin de personas en las empresas, sino

que es un tema que concierne directamente a la alta

direccin de la organizacin y a todos sus directivos.Sin un compromiso fehaciente y demostrado de

los lderes de una empresa con el desarrollo desus empleados, sus expectativas, necesidades,

rendimiento y planes de carrera, es difcil hablar de

una estructura de talento de una organizacin nide que pueda ser sta mejorada a partir de atraer,

desarrollar y retener a la gente de talento.

Segn varios consultores de management4, losempleados que son considerados talentos son

aquellos que le agregan valor a su posicin, quienesocupan posiciones claves dentro de las empresas,

capaces de generar cambios y mejoras gracias a su

creatividad y entrega.

COMPETENCIAS + COMPROMISO = TALENTO.

Los lderes deben conocer de sus asociados o

colaboradores qu conocimientos, habilidades ymanejos prcticos de las tareas muestran en el

desempeo de sus funciones, su experiencia y cunmotivados y seguros de s mismos se sienten.

2. LiderazgoUna autntica medida de la grandeza del lder es cun grandes hacen sentir a los que los rodean.

Jeff KorbanExiste una ECUACIN MGICA5 que orienta alsupervisor a la hora de actuar con cada uno de sus

colaboradores en funcin de sus caractersticas

individuales. Dicha ecuacin est formada por tresfactores: DESEMPEO = SABE * QUIERE * PUEDE.

t Sabe: hace referencia a la competencia; es

decir, los conocimientos y habilidadeso manejo prct ico de las tareas que

posee e l colaborador y la experiencia.

t Quiere: hace referencia a la motivacin,autoestima, seguridad en s mismo, los motivos y el

grado de compromiso que posee el colaborador.

t Puede: hace referencia al grado de opor tunidad;es decir, si el colaborador dispone de los medios

y contexto adecuados para poder actuar.

CompetenciaConocimientos

Manejo prctico de las tareasExperiencia

Inters Seguridad en s mismoMotivacin

Colaborador

Supervisor

Sabe y quiere?

No sabe /Quiere

No sabe /No quiere

Sabe /Quiere

Sabe /No quiere

6

Director

Elevada directividad.

Supervisin muy cercana.

Participacin limitada del colaborador enla toma de decisiones.

Supervisor informa y distribuye las tareas.

Posible recolocacin del colaborador.

Formador

Supervisin cercana en las actividadesdel trabajo.

Supervisor define y estructura losresultados y tareas.

Consideracin del punto de vista delcolaborador.

Progresiva participacin en decisiones.

Refuerzo de aprendizaje puntual.

Facilitador

Identificacin de posibles desmotivadores.

Delegacin en actividades.

Toma de decisiones consensuradas.

Supervisin de la tarea limitada.

Inters autntico.

Delegador

Orientacin aislada.

Dejar hacer en la consecucin deresultados (no control).

Alta participacin del colaborador en tomade decisiones.

Supervisin mnima de la tarea.


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El liderazgo situacional provee un modelo de anlisisde determinada situacin y cmo adoptar el estilo de

liderazgo adecuado. Esta teora sostiene que el grado dedireccin y apoyo que los supervisores o gerentes le den

a cada empleado puede variar dependiendo del nivel de

desarrollo del empleado, sus competencias y su gradode compromiso hacia las tareas asignadas.

Cmo determinar el nivel de desarrollo?

Los nuevos colaboradores normalmente empiezan enel nivel D1. El lder los ayuda a llegar a D4, ajustando

y adaptando su estilo de liderazgo para ayudar a queprogresen.

Los niveles de desarrollo son tambin situacionales.

Alguien puede estar muy preparado, tener confianza yestar motivado para hacer su trabajo, pero cae en el D1

cuando tiene que enfrentar tareas para las cuales no estcapacitado. Por ejemplo, muchos mandos son D4 en

las tareas cotidianas de su departamento, pero pueden

caer en D1 o D3 cuando tienen que lidiar con problemassensibles de los empleados.

Por ello, hay que tener en cuenta que la disposicin del

colaborador hacia las tareas debe ser considerada sloen relacin a una tarea especfica a ser desarrollada. Es

decir, un colaborador no se encuentra al mismo nivel dedisposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar

su desempeo e incluso se desmotivan si la tarea a realizar

es ms compleja de lo que pensaban, as como puedeser diferente su comportamiento ante nuevas funciones u

objetivos que el lder trata de cumplir a travs del equipo

de trabajo.

A los mandos medios, a los que les corresponde planificar,

supervisar los trabajos y controlar a los equipos para quecumplan los objetivos propuestos y consigan una actuacin

adecuada de sus colaboradores, se adeca justamente el

modelo de liderazgo situacional.

Los mandos medios tienen caractersticas de lderes, pues

influyen en el personal para que trabaje con entusiasmo

y en equipo, al tiempo que les ayudan a satisfacer susnecesidades, escuchando y valorando sus opiniones,

Mucho inters

D4

DesarrolladoEn vas dedesarrollo

D3 D2 D1

Inters variable Poco Inters Mucho Inters

Muchacompetencia

Muchacompetencia

Algunacompetencia

Pocacompetencia

modelando la sensibilidad necesaria para poder identificarlos valores de las personas a su cargo y hacerles desarrollar

como profesionales y devengan en talentos.

Estn comprometidos con el desarrollo del trabajo enequipo y, adems, deben conocer cul es la madurez,

conocimientos y grado de compromiso de cada uno delos integrantes, por lo que deben estar capacitados para

ejercer como lderes situacionales, dado que las personas

con poca experiencia en el puesto de trabajo requerirnmayor seguimiento que las que cuenten con mucha

experiencia y motivacin, en las que deber centrarse msla delegacin de las tareas como plantean Blanchard y

Hersey.

Con empleados comprometidos que sepan trabajar enequipo, los mandos medios podrn obtener resultados de

mayor valor, logrando que se identifiquen totalmente con loque la empresa quiere y requiere de ellos.

La aportacin de los mandos medios constituye una

generacin de valor para la empresa, logrando la

satisfaccin de cada cliente a partir de la satisfaccin delos clientes internos: sus colaboradores.

La teora de Blanchard y Hersey (1983) establece que el

liderazgo efectivo es producto del estilo y que no esinherente a la personalidad, sino que puede ser aprendido.

Esa es una de las grandes ventajas de ese modelo de

liderazgo, aplicable a todos los niveles de una organizaciny sin grandes exigencias acadmicas para los lderes

mayoritarios: los mandos medios.

La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey

tiene cuatro estilos de liderazgo para el gerente de acuerdo

con los cuatro niveles de desarrollo de un colaborador.

De acuerdo con esta teora no hay estilos correctos oincorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione

es evaluar correctamente la situacin, elegir y aplicar elestilo apropiado y revisar continuamente esta eleccin.

Poca competencia ymucho inters.

D1

Alguna competencia ypoco inters.

D2

Mucha competencia einters variable.

D3

Mucha competencia yfalta inters.

D4

Estructurar, controlar y supervisar.

E1 - Dirigir

Orientar y ayudar.

E2 - Instruir

Elogiar, escuchar y dar facilidades.

E3 - Apoyar

Traspasar responsabilidad delas decisiones cotidianas.

E4 - Delegar


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7 Villalba Moreno, O. Incremento de la satisfaccin y del compromiso organizacional de los empleados a travs del liderazgo efectivo. Academia. Revistalatinoamericana de administracin. P. 7. (2001).

3. Transformacin del compromiso envalor agregado al cliente

La gran habilidad consiste en armonizar el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo de suscolaboradores.

K. Blanchard

El compromiso es la gua que orienta las acciones dela empresa. ste est ntimamente ligado a su marco

filosfico, aunque si evaluamos el desempeo cotidianode los empleados o los procesos de una organizacin, se

podran advertir brechas entre sus objetivos estratgicos

y su accionar. Lo usual es que las empresas presentendesconexiones entre sus valores y sus actos.

Estas desconexiones pueden generar una inercia

que impida a las empresas responder efectivamentea los cambios en el entorno competitivo actual y a

las necesidades de sus clientes, por lo que se hacenecesario implementar estrategias que permitan acortar

la distancia entre lo que hay, lo que se hace y lo que se

debera hacer.

Ello requiere de una visin poderosa y convincente que

alinee las aspiraciones y necesidades de las personascon las de la organizacin, que vincule a su vez lasestrategias de negocios con el marco filosfico y la

Responsabilidad Social Empresarial (RSE); demandaun liderazgo eficaz e inspirador que impulse al talento a

generar los cambios y a construir juntos una cultura de

compromiso dinmica, innovadora y emprendedora.

El desarrollo de esta cultura depender del grado de

internalizacin de la misma y de la implicacin con

las metas y valores de la empresa. Algunos estudiossugieren que el personal altamente involucrado con su

labor se desempea por encima de las expectativas dela organizacin, promueve la lealtad de sus clientes e

incrementan los beneficios de la empresa.

Respecto al compromiso organizacional, lasinvestigaciones han encontrado que en empleados

con altos niveles de compromiso, es menos probable

que dejen su trabajo o que se ausenten del mismo.

Esto, se arguye, mejora el servicio a clientes, ya que losempleados con mayor antigedad en la empresa tienen

un mayor conocimiento de las prcticas de trabajoy, porque adems, a los clientes les gusta tratar con

el mismo tipo de empleado, pues de esta forma sus

transacciones son ms predecibles.

Ms ventas y clientes leales son esperados como

resultado de empleados altamente comprometidos.

Por otra parte, tienden a estar ms motivadosa realizar su trabajo y despliegan conductas de

ciudadanos corporativos. Adems se ha detectadoque el compromiso de los empleados se relaciona con

las percepciones de un buen clima de trabajo y queestos tienden a participar con mayor frecuencia como

integrantes de grupos cooperativos 7.

No se puede imaginar una empresa exitosa sin un altonivel de compromiso con sus clientes externos e internos

y sin polticas orientadas a la mejora de la calidad de vida

de la sociedad. Cada ente en la empresa es responsable

de lo que ocurrir en el futuro, lo cual no aconteceren ausencia del compromiso. El compromiso impulsa altalento a dar el mximo en un momento adverso para

alcanzar la consecucin de los objetivos trazados por la

organizacin.

Las empresas altamente comprometidas reflejan

excelencia en sus productos, en sus servicios y en

...Buscar una frmula mediantela cual el personal pueda llegar acomprometerse con los objetivosde la organizacin e integrarseen la empresa.

La gestin delcompromiso en

la empresa


21/3620

sus marcas, repercutiendo en valor agregado para susclientes.

Peter Senge expresa:

lo primero que deben saber es que lasustentabilidad es un punto de diferenciacin.

Adems de ser capaz de moldear el futurode su industria, convertirse en un proveedorpreferido o proporcionar a sus clientes unaventaja competitiva y as sucesivamente,las empresas deben darse cuenta que lasustentabilidad es el nuevo impulso para sunegocio.

El compromiso laboral se origina cuando surge un vnculo

de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer enla entidad debido a su motivacin implcita.

El nivel y el tipo de compromiso de los empleados inciden

tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzoque el empleado est dispuesto a hacer para aumentar

su nivel de contribucin en la organizacin. Diferentesestudios ponen de manifiesto que las empresas con

trabajadores comprometidos tienen una media del 29%

de mayor beneficio, un 50% ms de clientes leales y un44% ms de posibilidades de dar la vuelta a resultados

negativos que las empresas con trabajadores menos

involucrados y/o satisfechos.


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4. Responsabilidad social, ecolgicay su valor a la comunidad

La revolucin que ahora se desenvuelve cambiar en un nivel muy fundamental la manera como pensamos, desdela tecnologa que utilizamos a la manera como organizamos nuestra economa hasta llegar a vivir una vida de

armona con la naturaleza y las personas que nos rodean.

Peter Senge

La contribucin del sector empresarial.

La preservacin del entorno, el hbitat natural y elmedio ambiente son de las principales preocupaciones

mundiales y de los mayores desafos que enfrenta la

sociedad actualmente.

Estos temas han ido conformando una conciencia

social ecolgica que exige un apego al respeto de los

seres humanos hacia el planeta y que se reflejan en elaccionar cotidiano de todos los entes que en l habitan,

instruyndose innumerables polticas medioambientalesdirigidas a la conservacin del planeta, as como a

gestionar tambin los procesos industriales que puedan

afectarle.

La revolucin ecolgica, como tambin se le ha llamado

al cambio de paradigma y conciencia a nivel mundialen torno a la preservacin del medio ambiente, se havenido desarrollando y plantea que la supervivencia de

la raza humana en el planeta depende de que ocurraun cambio en los hbitos de consumo y produccin. La

participacin de las empresas y organizaciones en este

aspecto es decisiva, puesto que en la misma medidaen que el ecosistema es perjudicado, son afectadas las

actividades humanas.

Peter Senge, en su libro La revolucin necesaria

plantea tres premisas para abordar el compromiso de

proteccin ambiental:

t No hay un camino viable hacia adelante que

no tenga en cuenta las necesidades de las

futuras generaciones. La sostenibilidad debe serun valor absoluto para todas las organizaciones

que deseen perdurar.

t Las instituciones importan. El mundo actualest lleno de redes. Las instituciones pblicas que

tienen funciones asignadas sobre la proteccinambiental, como entes dotados de autoridad,

estn llamadas a convocar a las fuerzas sociales

para fomentar la preservacin del medioambiente, exigiendo una actitud ms preventiva

que correctiva y velando por la oportuna yeficiente asignacin de los recursos pblicos.

Las instituciones privadas, gremios y organismos

no gubernamentales adquieren crecienteimportancia en la canalizacin y visibilidad de los

esfuerzos individuales por el medio ambiente.

t Todo cambio real est asentado en nuevasformas de pensar y percibir. La disminucin en

el impacto ambiental puede lograrse a travs denuevas tecnologas de produccin ms limpia y

de aprovechamiento de residuos, pero el mayorimpacto se lograr con un cambio cultural, dentroy fuera de la organizacin.

Una de estas polticas, que muchas empresas han

adoptado para gestionar la responsabilidad en estembito, es la Produccin ms Limpia o P+L, definido

por el programa ambiental de la Organizacin de lasNaciones Unidas (ONU) como la aplicacin continua

de una estrategia ambiental preventiva e integrada a


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los procesos productivos, los productos y los servicios,tendientes a reducir los riesgos relevantes para los

humanos y el medio ambiente. La P+L busca empoderara las organizaciones de los procesos de conservacin,

generando a la vez un incremento en la eficiencia,

competitividad y rentabilidad de stas.

La estrategia P+L introduce varios principios de

prevencin y mejoramiento continuo en todas las

etapas de los procesos, productos y servicios de lasempresas, colaborando a su vez con la reduccin de los

costos operacionales, mejorando el entorno fsico de laempresa, las condiciones laborales de sus trabajadores

y el propio crecimiento econmico de la entidad.

El principio de prevencin de la P+L indica:

la forma en que una empresa se anticipa a los

procesos que dentro de sus operaciones diariasafectan negativamente al medio ambiente,buscando el origen de las fallas y las posiblessoluciones a travs de la implementacin deestrategias sostenibles, el uso de tecnologasms limpias y la aplicacin de buenas prcticasempresariales; lo que se traduce enknow-howambiental. 8

Llegar al know-how ambiental implica adelantar una

metodologa de gestin que permita definir cules son lasacciones, tomando como base el ciclo PHVA: Planear,

Hacer, Verificar y Actuar. Las acciones a seguir en cadaempresa dependern de su vocacin, cultura corporativa,

clima organizacional, sus procesos operativos o de

produccin, infraestructura fsica, capacidad tecnolgica,estado financiero y capacidad de inversin.

La integracin de los principios P+L en las organizaciones

ha originado la prctica conocida como ResponsabilidadSocial Empresarial (RSE), que radica en el establecimiento

del deber de las empresas con la sostenibilidad delmedio ambiente y respecto al mejoramiento de la calidad

de vida de los empleados y la sociedad en general.

La Responsabilidad Social Empresarialinvolucra varias reas de gestin del enteeconmico. De acuerdo con la ComisinEconmica para Amrica Latina y el Caribe(CEPAL), la empresa que aspire a sersocialmente responsable deber tener encuenta las siguientes dimensiones: tica,

valores y principios de los negocios, derechoshumanos, trabajo y empleo, gobernabilidadcorporativa, impacto sobre el medio ambiente,relacin con proveedores, filantropa en inversinsocial, transparencia y rendicin de cuentas. 9

La RSE debe ser parte de las decisiones de la organizacin,tanto en su aspecto ejecutivo como operativo. Es inherente

a las estrategias, metas y tareas diarias, siendo un objeto

de medicin y de clculo de indicadores. La RSE suponeuna sinergia entre la naturaleza y los grupos humanos y,

como tal, debe ser canalizada a travs de intervencionesplaneadas en todos los mbitos de la empresa.

Cabe destacar que la RSE impulsa el crecimiento

econmico en las organizaciones, ya que cada vez esms frecuente la exigencia de la implementacin de

buenas prcticas ambientales y sociales como factor

diferenciadorpara la adquisicin de los productos enlos mercados mundiales. Adems, las compaas que

incorporan la conciencia medio ambiental a su culturason ms atractivas para atraer talentos.

8 Obregn, Carolina. La responsabilidad ambiental de la empresa. Revista MM. P. 109.

9 Trujillo, M. A. Trujillo, M. & Guzmn. Responsabilidad social empresarial y Global Reporting Initiative (GRI). Revista Universidad & Empresa, N 11. Facultad deadministracin, Universidad del Rosario, Bogot. (2006).

Impulsar la sostenibilidad de los sectores productivos

en un entorno cada vez ms demandante de desarrollode una economa verde que mejore el bienestar

humano y la equidad social, a la vez que reduzcasignificativamente los riesgos ambientales y la escasezecolgica, ser posible en la medida que estos cambios

de paradigmas y conciencia sean internalizados por lasorganizaciones y llevados a la prctica de la mano de

lderes comprometidos con los propsitos sociales y

medioambientales de las empresas.


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Conclusiones

Tres son las conclusiones que definen una economa

basada en el conocimiento y en la innovacin: 1) unadecuado marco institucional y financiero que provea

incentivos econmicos y sirva de base al desarrollo de

emprendimientos, 2) una poblacin educada y entrenada,que pueda crear, compartir y usar el conocimiento, 3) un

eficiente sistema de innovacin que pueda alimentarsede los conocimientos generados tanto dentro como

fuera del sistema nacional.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollodel pas debe pasar del crecimiento econmico

voltil y de escenarios de baja previsin institucional

a encontrar su centro de gravedad en la generacin

de conocimientos para la transferencia e innovacintecnolgica y productiva de los sectores estratgicos dela economa que mejore el posicionamiento competitivo

regional y global, as como la fuerza laboral dominicana,

fundamentada en pequeas y medianas empresas.

Todo eso requiere de las competencias del capital

humano para hacer sustentables estos procesos.

Cuando el talento de los empleados es valioso, particular,difcil de imitar; una organizacin puede alcanzar ventajas

competitivas que se apoyen en las personas.

Algunos crticos del liderazgo situacional mencionanque no est probada su efectividad y que el modelo

no distingue entre liderazgo y estilo de management.

Sin embargo, en opinin de las autoras, con el modelode liderazgo situacional se acenta que liderazgo es

simplemente ayudar a otros a que hagan algo de buena

gana y si se es capaz de discernir en qu etapa dedesarrollo est cada uno de sus colaboradores y, de

acuerdo con eso, lo ayude de una u otra manera (dirigir,instruir, apoyar y delegar o una combinacin de ellos), se

ejerce liderazgo, teniendo en cuenta que se ha colocadola escalera en la pared correcta.

La ventaja clave del liderazgo situacional es que el

modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los

especialistas, cuando los lderes adaptan efectivamentesu estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se

hace, las relaciones interpersonales se profundizan y, loms importante, su nivel de desarrollo crece al nivel D4

(el ms alto de este modelo): todos se benefician.

Por la experiencia de las autoras en asesora tcnica y

procesos de consultora realizados, as como en accionesde capacitacin y desarrollo emprendidas a las que se

les ha dado particular seguimiento y de las que a su vez

se ha recibido retroalimentacin, se ha corroborado queeste estilo de liderazgo, adems de ser fcil de aprender,

motiva a los trabajadores, pues se sienten distinguidos,tomados en cuenta, dirigidos cada cual por cmo son y,

en la medida en que se van desarrollando en la empresa;

de esa manera se comprometen ms con las tareasa realizar y van logrando ese sentido de pertenencia

tan necesario para las organizaciones y para el propioempleado, pues no hay nada ms injusto que tratar a

todos por igual.Desafortunadamente, muchas empresas siguencelebrando la mediocridad y no enfrentan los problemas

de desempeo ni contratan al personal adecuado.

Las mejores organizaciones nunca se dan por vencidasen su empeo por desarrollar y fortalecer a su personal,

encontrando siempre la forma de hacerlo, aun bajo

condiciones adversas y tiempos difciles. Las actividadesde coaching, acompaamiento sistemtico y posterior

monitoreo, han sido consideradas como una opcin

costo/efectiva para mantener el compromiso delpersonal.


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35. Zadek, Simn. (2005). El camino hacia la responsabilidad corporativa. Harvard Business Review. PP. 3 10.Disponible en: http://www.bsc-rse.org/autoresponder/rse_el_camino_zadek.pdf


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Anexo 1

Guin para la auditora en gestinhumana

1.1.1. Existe en la empresa/institucin un plan

formalizado de reclutamiento para cubrir las

futuras necesidades de personal?

a) Sb) No

1.2. En caso de que exista dicho plan, alcanza atodas las reas de la empresa/institucin?

a) Sb) No

1.3. Es el mismo para todos los niveles?

a) Sb) No

1.4. Si existen distintos planes de acuerdo a diferentes

niveles, cules son estos?

t

Directivos.t Mandos intermedios.

t Tcnicos.

t Administrativos.t Operativos.

1.5. En qu criterios se basa/n?

t Descripcin de puestos.

t Perfil de puestos.t Anlisis de puestos.

1.6. Cuando el puesto vacante se cubre con personalde fuera de la empresa, cul es la fuente de

reclutamiento ms utilizada?

t Anuncios en prensa.t Contacto con instituciones educativas.

t Relacionados.t Colegios profesionales.

t Programas de graduados en prcticas.

t Headhunters.t Bolsas de Empleo.

1.7. Cuando el reclutamiento es interno, de quforma se realiza?

t Avisos en murales.t Circulares internas.t Bsqueda informal interna.t De acuerdo con un plan de carrera establecido.

1.8. Si el procedimiento de reclutamiento est

planificado, qu plazo tiene la planif icacin?

t Menos de 1 ao.t De 1 ao a 2 aos.

t De 2 aos a 5 aos.t

A ms de 5 aos.

1.9. Quin es el responsable de realizar elreclutamiento?

t El departamento de Gestin Humana.

t El departamento de Gestin Humana concolaboracin externa.

t El departamento de Gestin Humana en

colaboracin con la lnea.t La lnea con colaboracin externa.

1.10. Existe en la empresa/institucin un procedimientode reclutamiento?

a) Sb) No

Sistema 1: Seleccin


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1.11. Es el mismo para todos los niveles?

a) S

b) No

1.12. En qu criterios se basa?

t Seleccin propia.

t Seleccin externa.

1.13. El proceso de reclutamiento contempla lossiguientes elementos?

t Pruebas y tests.

t Entrevistas.t Mixto.

t Assesment center.

t Proyectos.t Entrevistas de incidentes crticos.t Depuracin de referencias laborales y personales.t Depuracin de burs de crdito y policiales.

1.14. En el caso de que en el proceso de reclutamiento serealicen entrevistas, quin o quines las realizan?

t Su futuro jefe.

t Un responsable del departamento de GestinHumana.

t Un especialista externo.

t Un comit de reclutamiento.t Otros (precisar).

1.15. Qu factores pesan ms en la valoracin final del

candidato?

t Entrevista.t Titulacin/Formacin.

t Experiencia.t Tests/Pruebas.

t Otras.

1.16. Quin decide la seleccin final del candidato?

t La lnea decisin unipersonal.

t El departamento de Gestin Humana decisincolegiada.

t Ambos.

1.17. Existen en la empresa/institucin procedimientosde induccin para los nuevos candidatos?

a) S

b) No

1.18. Cules son?

t Manual de induccin.t Visita a la empresa.

t Video institucional.t Rotacin por distintas unidades.

t Otros (precisar).

1.19. Durante el periodo de prueba, existe un plan de

entrenamiento para los nuevos candidatos?

a) S

b) No

1.20. En qu consiste?

t Manual de entrenamiento.

t Cronograma de actividades.t Otros (precisar).

1.21. Hay en la empresa/institucin un plan sistemticoque facilite la identificacin del empleado con los

objetivos del departamento y la empresa?

a) Sb) No

1.22. Existe un control sistemtico del departamento

de Gestin Humana para los recin admitidos

durante el periodo de prueba?

a) S

b) No

1.23. Finalizado el periodo de prueba, est prevista

una evaluacin escrita del candidato a fin deconfirmar la decisin de admitirlo?

a) S

b) No

1.24. Quin realiza esta evaluacin?

t La lnea.t El departamento de Gestin Humana.

t Por ambos.


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Guin para la auditora

2.

2.1. Se realizan en la empresa/institucin actividades

de formacin?

t Sistemticamente.

t Espordicamente.

t No.

2.2. Qu tipos de acciones formativas ha realizadola empresa/institucin para los distintos

COLECTIVOS durante el ltimo ao? (reuniendo

formacin externa/interna e individual/colectiva).

t Formacin para nuevas corporaciones (acogida,integracin).

t Formacin para el puesto.t Formacin para la carrera.

t Conocimiento de la empresa.t Formacin para la direccin.t Cultura de la empresa.

2.3. Existe en la empresa/institucin un presupuesto

de formacin?

t Global.t Por categoras.

t Por unidades organizativas.t No existe.

2.4. Si existe un presupuesto, qu porcentajerepresenta sobre la masa salarial?

t Menos de 0.5%.

t De 0.5 1%.t De ms de 1% a 1.5%.

t De ms de 1.5% a 3%.t Ms de 3%.

2.5. Se realizan en la empresa/institucin anlisispara detectar las necesidades de formacin de

los distintos colectivos de la empresa?

t Para todos.t Para algunos, cules?

2.6. Si se realizan dichos anlisis, quin los dirigehabitualmente?

t La unidad de Formacin.t El departamento de Personal.t El departamento interesado.

t El comit de Formacin.t Un gabinete exterior.

t Otros (precisar).

2.7. Qu metodologa se utiliza para realizar dichos

anlisis?

t Cuestionario.t Entrevista: individual, grupal, mixtas.

t Otros (precisar).

2.8. Estn determinadas las necesidades deformacin por la empresa/institucin?

t Para qu puestos.

t Se actualizan de acuerdo a cambios (Estrategia/

Organizacin).

2.9. Existe en la empresa/institucin un procedimientoformal para canalizar las peticiones de formacin?,

cul es, en su caso, la tramitacin?

2.10. De acuerdo con las necesidades de formacin

detectadas, se disea un plan general deformacin?

2.11. Incluye un plan personalizado? (Plan de carrera Sistema 3: Promocin).

2.12. Cules han sido los elementos principales que

se han tomado en cuenta para su formulacin?

t Peticiones individuales.t Peticiones de las unidades.

t La estrategia de la empresa.t Anlisis sistemtico de las necesidades de

formacin.

2.13. Para la formacin externa:

t Se dan facilidades?

t Para qu colectivos?

Sistema 2: Formacin


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reas temticas?Con qu instituciones, organismos o empresas

se colabora?

2.14. Se hace control y seguimiento de la formacin?

2.15. Existen datos estadsticos referentes a lo

siguiente?

Horas hombre/curso (por categoras y reasfuncionales).

Horas curso/instructor/ao.


3.

3.1. Existe un procedimiento regulador de la

promocin?, en qu consiste a grandes rasgos?

3.2. En qu criterio se basa la promocin?

I. B. (Sexo) + Formacin.Experiencia.

Expectativas de carrera.Disponibilidad/movilidad.

Evaluacin de potencial.

Evaluacin de desempeo.Opinin del superior receptor.

Numerus clausus.

Otros (especificar).

3.3. Cmo se propone a una persona para lapromocin? (Procedimiento) (Requisito, convenio,

colectivo, especificacin por colectivos). Quin

toma la decisin?, cmo se toma?

3.4. Existe un control de la adaptacin delpromocionado al nuevo puesto?

Desempeo.

Relaciones/trabajo en equipo.Satisfaccin del superior/propia.

Motivacin.

Rotacin Interna

3.5. Existe rotacin interna?, cunta?

3.6. A cules reas orgnicas y funcionales afecta?

3.7. Se conocen los motivos que impulsan la rotacin?

Profesionales.Personales.

Vacantes.

3.8. Se utiliza la rotacin como instrumento para

paliar la posible desmotivacin originada por la

dificultad de promocionarse?

3.9. Existe una conexin entre las rotaciones que seproducen y el plan de formacin?, para qu colectivos?

Sistema 3: Promocin profesional


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Planes de carrera

3.10. Existe un procedimiento de planes de carrera?

3.11. El plan de carrera, responde al plan estratgico?

3.12. Tiene apoyo de la alta direccin?

3.13. Existe planificacin individual?

3.14. Existen mapas promocionales?

3.15. Existe un control de cumplimiento del

procedimiento?, cmo se realiza?

3.16. Si existen desviaciones, cules son las causas

ms comunes?

t Falta de coordinacin entre emisor, receptor yRecursos Humanos.

t Marco no adecuado para la movilidad (cultura).t Otras (especificar).

3.17. Existe coherencia y conexin entre los planesde formacin y el procedimiento regulador de la

promocin?

3.18. Se respetan las determinaciones del plan de

formacin de cara a la promocin?


4.

4.1. Existe en la empresa/institucin un sistema de

retribucin definido?

4.2. En caso de que exista, alcanza a todas las reas

de la empresa/institucin?

4.3. Dentro de la poltica salarial de la empresa/institucin, qu conceptos incluye la retribucin

total por individuo?

t Retribucin fija.t Retribucin variable.

t Antigedad.t Prestaciones salariales.

4.4. En funcin de qu criterios y procedimientos sedetermina la retribucin fija para cada individuo de

la empresa/institucin?

t Valoracin del puesto de trabajo que ocupa.t Titulacin profesional.

t Categora profesional.t Totalmente discrecionales.

4.5. Si existe en la empresa/institucin retribucinvariable, a quin se le concede y en funcin de

qu criterios y procedimientos?

t Ms o menos ligados a resultados individuales ycolectivos.

t Otros, ligados a unidades de prestacin de servicios.- Horas extra.

- Kilometraje.

4.6. Quines son los responsables de determinar y

modificar los salarios?, en qu medida intervienen?

t Proponiendo.t Aprobando.

t En qu parte de la retribucin (fija, variable, otros).

4.7. Cul ha sido el punto de referencia para asignar

los aumentos salariales generales?

t IPC del ao anterior.t IPC previsto.

t Resultados de la empresa.t Convenio.

4.8. Qu tipo de aumento salarial aplica?

t Lineal.

t Proporcional, con igual porcentaje para todos.t Proporcional, pero variable segn los casos.

t Discrecional (qu procedimiento).

4.9. Dispone la empresa/institucin de informacin

precisa para conocer la situacin de la retribucinen relacin con el mercado de trabajo?

t A nivel nacional.

t A nivel sector.t A nivel de funcin empresarial.

t A nivel de zonas geogrficas.

4.10. Se utilizan encuestas salariales?, cules?

Sistema 4: Retribucin


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Anexo 2

Costo de Implementacin

El proyecto contempla un proceso de asesora tcnica y sesiones de coaching valoradas segn los honorarios

estndares de servicios profesionales y de las jornadas de labor vigentes en Repblica Dominicana.

Indicadores de xito del proyecto (Soporte de factibilidad)

Supuestos legales

t Constitucin Poltica de Repblica Dominicana,

proclamada el 26 de enero de 2010 en la GacetaOficial N 10561.

t Cdigo Penal de Repblica Dominicana.

t Cdigo Civil de Repblica Dominicana.t Ley N 87-01. Ampara la creacin del Sistema

Dominicano de Seguridad Social.t Ley N 16-92. Cdigo de Trabajo de Repblica

Dominicana.

t Ley General sobre Medio Ambiente y RecursosNaturales, N 64-00 de Repblica Dominicana.

Supuestos financieros

Los costos de implementacin y cualquier otro supuesto

financiero estarn en relacin directa con la polticade compensacin de las empresas y las tarifas de los

servicios profesionales imperantes y utilizados en cada

pas en el que se implemente el proyecto.

La poltica de compensacin y las tarifas estarnevidentemente influenciadas por las tasas de inflacin,

las tasas de cambio y dems factores econmicos del

pas en cuestin.

Metodologa empleadaLa informacin presentada en este documento hasido obtenida mediante un estudio mixto, descriptivo,

explicativo y correlacional, realizado por las autorasdurante los meses de julio y agosto de 2012.

Las evaluaciones en las empresas, a fin de presentar las

conclusiones del estudio, representan un conglomeradodel ejercicio profesional, el conocimiento y las

experiencias de las consultoras en diversos sectoresproductivos, comerciales y de servicios.

Liderazgo

Gestin del talento

Responsabilidad socialy ecolgica

Valor agregado al cliente

rea de inters Indicadores recomendados

Cumplimiento de metas. Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4). Preparacin de sucesores. Planes de carrera. Planes de sucesin. Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

Tiempos de entrega de los productos. % de calidad en los productos. % de devoluciones/reclamaciones/quejas. Nivel de satisfaccin del cliente.

Estndares de servicio. Nuevos productos/procesos/tecnologas.

Campaas educativas para la preservacin del medio ambiente. Iniciativas para la preservacin del medio ambiente (reforestacin, reciclaje, eliminacin dedesperdicios, etctera). iniciadas por la empresa y colaboradores.

Reduccin del consumo de energa elctrica y agua. Uso de tecnologas para lograr una produccin ms limpia. Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de inters.

Uso de herramientas de modelacin predictiva para la planeacin, reclutamiento y retencin de la fuerza

laboral. Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales. Indicadores/mtricas predictivas acerca del desempeo de la fuerza operativa. Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes. Bajos niveles de rotacin de personal en todas las reas de desempeo. Planes de carrera.


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III. Gua de aplicacin para las

empresasCon el fin de enriquecer la implementacin de lapropuesta aqu planteada sobre crear un nivel demandos medios de alto desempeo alineado a una

cultura de valores, maximizando el talento individual, a

fin de alcanzar resultados extraordinarios a travs dela sinergia de equipos; se ha desarrollado una gua de

aplicacin para las empresas.

Esta gua tiene como objetivo contribuir al fortalecimiento

de una gestin empresarial centrada en valores quepromueva el desarrollo del talento, el liderazgo y laResponsabilidad Social Empresarial (RSE), por medio

de una asesora tcnica especfica y fundamentada en

tcnicas de coaching, en la que se conjuga la gestindel desempeo de los colaboradores con la modelacin

de los diferentes estilos de liderazgo situacional,especialmente de los mandos medios y las buenas

prcticas de RSE.

Se trata de una frmula sencilla y factible de implementar

en todo tipo de empresa, desde aquellas dondelas estructuras organizacionales sean simples hasta

empresas complejas.

Este tipo particular de asesora representa para

las organizaciones una herramienta de aprendizaje

progresivo y dinmico, que de manera gradual, conducea las empresas hacia una gestin sostenible agregando

valor a la sociedad.

Esta gua promueve una nueva forma de gestionar lasentidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad

de su quehacer empresarial e implica la participaciny compromiso, tanto de la alta gerencia, como de los

colaboradores.

La implementacin contempla el acompaamientode consultores expertos en la materia para apoyarles

durante todo el proceso (diagnstico, desarrollo

implementacin y monitoreo, as como evaluacin)

para asegurarles el logro de los resultados esperados.

Para descargar la gua de aplicacin para las empresas

visite:http://www.manpowergroup.com.mx/index.php/estudios/

estudios-e-investigaciones


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Manpower Inc.

Acerca del Estudio

Manpower Mxico yCentroamricaManpowerGroup (NYSE: MAN) es lder mundial en

soluciones laborales innovadoras, crea y distribuye

soluciones de alto impacto que permiten a nuestros

clientes alcanzar sus metas de negocios e incrementarsu competitividad. Con ms de 60 aos de experiencia,nuestra compaa de $22 billones de dlares crea

oportunidades nicas que ayudan a nuestros clientes a

triunfar en Human Age. ManpowerGroup ofrece serviciospara el ciclo completo de negocio y empleo, incluyendo

reclutamiento y seleccin, contratacin temporal yde planta, evaluacin de empleados, capacitacin,

outplacement, outsourcing y consultora. La red mundial

de ManpowerGroup de casi 3,900 oficinas en ms de 80pases y territorios, genera una combinacin dinmica

de un impacto global con valiosas aportaciones yexperiencia local que permite a la compaa conocer

las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que

incluyen empresas pequeas y medianas en todoslos sectores econmicos, as como las corporaciones

multinacionales ms grandes del mundo. Al conectarnuestro amplio conocimiento del potencial humano con

las necesidades de los clientes, ManpowerGroup ayuda

a las organizaciones e individuos que servimos a lograrms de lo que imaginaron, porque su xito conduce a

nuestro xito. Y al crear dichas conexiones, creamos

tambin la energa que impulsa a las organizaciones,acelera el xito personal y genera comunidades ms

sostenibles. Ayudamos a potenciar el mundo laboral. Elconjunto de soluciones de ManpowerGroup se ofrece

a travs de ManpowerGroup Solutions, Manpower,Experis y Right Management. Conozca ms acerca

de cmo ManpowerGroup puede ayudarle a triunfar en

Human Age en:www.manpowergroup.com

ManpowerGroup presenta Talento y Liderazgo, elestudio ganador del 1er Premio ManpowerGroup a la

Investigacin en Capital Humano, donde participaronprofesionistas con experiencia en Mxico y Centroamrica.

Este estudio tiene como objetivo general crear un nivel

de mandos medios de alto desempeo alineado a unacultura de valores, maximizando el talento individual a

fin de alcanzar resultados extraordinarios a travs de lasinergia de equipos. El grupo de investigacin estuvo

integrado por Marcelly Reynoso Disla, Mayra Ruiz Perera,

Yesenia Luzn Rodrguez y Annabel Hiraldo Medina,miembros del equipo REALTA de Repblica Dominicana,

en colaboracin con el rea de Inteligencia de Mercadosde ManpowerGroup Mxico y Centroamrica.

La regin inicia operaciones en Mxico hace 40 aos.

Actualmente cuenta con ms de 100 oficinas en Mxicoy Centroamrica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala,Honduras, Panam y Nicaragua), y Repblica Dominicana.

Damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientesy 72,000 empleados permanentes y temporales. Puede

encontrar ms informacin sobre ManpowerGroup

Mxico y Centroamrica en nuestra pgina regional,www.manpowergroup.com.mx


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Promover la Investigacin en Capital Humano es Humanamente Posible.

ManpowerGroup MeCA

Insurgentes Sur 688, 3er Piso, Col. del Valle

Distrito Federal, C.P. 03100

Mxico

+52 (55) 5448 1400

Talento y Liderazgo

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