Liderazgo Del Talento Humano

MATERIAS BSICAS DEL ADMINISTRADOR MBS

LLIIDDEERRAAZZGGOO DDEELL TTAALLEENNTTOOHHUUMMAANNOO

PROFESOR: JORGE IGNACIO PAZ PARRA, Ing., [email protected]

CONTENIDOPgina

1. Gerencia del Conocimiento................................................ 1 2. Conceptos Bsicos del Gerente Excelente ...................... 3 3. Gestin por Competencias en la Empresa ....................... 7 4. Competencias...................................................................... 12 5. El Liderazgo y la Gerencia ................................................. 34 6. La Motivacin, Esencia de la Gerencia ............................. 47 7. Resolucin Grupal de Problemas...................................... 70

Derechos de autor protegidos por las Leyes 23/1982 y 44/1993

Medelln, Colombia, Mayo de 2008

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GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

JORGE IGNACIO PAZ P.

"Es an tiempo para construir el futuro precisamente porque todo es fluido, este es un momento para la accin" (Peter Drucker).

La Gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional 1 .

La historia de la humanidad puede trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones socia-les. Hoy vivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzo cooperativo del hombre es la base de la sociedad, razn por la cual el rea de la actividad humana ms importante sea la Administracin.

El destacado autor neoclsico Peter Drucker, no sin razn, afirm que "No existen pases desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que an no lo saben. En otros trminos, pases administrados y pases subadministrados" 2 .

La funcin primordial de la administracin es la accin eficaz para producir resultados.No importa tanto el diseo de cosas, sino el ponerlas a funcionar. "Tanto y tan complejo para hacer y tan poco tiempo para hacerlo. Pero, otros lo han hecho" (Winston Churchill). Un pas se desarrolla en la medida que tenga una capacidad gerencial para producir bienes y servicios. En contraste con pases que han sido liderados con una visin de futuro, en Colombia experi-mentamos un atraso relativo considerable ya que la "clase dirigente" ha sido inferior a las ex-pectativas, necesidades y responsabilidades en pro del desarrollo nacional.

Cada cierto perodo se presenta una transformacin intensa en Occidente y la sociedad total cambia, nadie nacido luego puede adivinar como era la sociedad antes. Esos cambios han sido absolutamente violentos: en el siglo XII la "Ciudad", en el XV el Renacimiento y en el siglo XVIII la Revolucin Industrial. "El pensador ms importante sobre administracin de nuestro tiempo" Peter Drucker analiza, en sus libros "Gerencia para el Futuro" 3 y "Post Capitalist Society" 4,como hoy nos encontramos ante una revolucin total iniciada con la emergencia del Japn y en la cual surge la informacin en el centro de toda la fenomenologa social, econmica y geopoltica. La sociedad de capitalistas/trabajadores se est transformando

1 Fremont E. Kast and James E. Rosenzweig, ORGANIZATION & MANAGEMENT: A systems and

contingency approach, McGraw-Hill, 1985. 2 Peter Drucker, UNA ERA DE DISCONTINUIDAD, Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1970. 3 Peter Drucker, GERENCIA PARA EL FUTURO, Grupo Editorial Norma, 1993. 4 Peter Drucker, POST-CAPITALIST SOCIETY, Butterworth-Heinemann, 1993.

LIDERAZGO DEL TALENTO HUMANO 1

en una sociedad poscapitalista en la que el mercado es un elemento de integracin econ-mica y surgen otras instituciones adems del Estado, el conocimiento es un nuevo recurso generador de valor agregado, de la productividad y la innovacin.

La sociedad poscapitalista esta generando la reciprocidad como principio central de la integracin econmica internacional, los negocios se integrarn en la nueva economa mundial mediante alianzas y se lideran para hacer frente a los rpidos cambios en la poltica internacional. El tamao de las organizaciones se convierte en una decisin estratgica lle-vando a una reestructuracin organizacional con menos niveles jerrquicos, donde prima el trabajo de la gente y se subcontrata todo aquello que no este directamente relacionado con la organizacin. El equilibrio corto plazo/largo plazo se constituye en un reto gerencial.

Las experiencias contemporneas originadas en Japn han demostrado la pobreza de la teora econmica tradicional al afirmar que la riqueza es creada por el poder adquisitivo (capital), la naturaleza (tierra) y el esfuerzo humano (trabajo). El origen de la riqueza es el conocimiento humano que al aplicarlo al trabajo se transforma en productividad y al aplicarlo a lo nuevo se convierte en innovacin.

La productividad y la innovacin son, entonces, las herramientas de todo proceso de desarrollo y organizacin. En consecuencia, se cierran las rutas de la intensividad de la mano de obra, de la intensividad en materias primas y de la produccin de alimentos como fuentes de riqueza y se abren las rutas de la intensividad en conocimiento y la intensividad en Gerencia como forta-lezas de la organizacin poscapitalista.

La funcin de la organizacin poscapitalista es hacer productivos los conocimientos. El prototipo de la organizacin moderna es la orquesta sinfnica en donde todos son especialistas, pero se subordinan a una tarea comn y tocan una pieza de msica al tiempo. Por tanto, concebimosuna organizacin efectiva como un grupo humano, compuesto de especialistas, que trabajan juntos en una tarea comn para hacer productivos los conocimientos.

El buen desempeo de la empresa poscapitalista no son las utilidades en el corto plazo, no hay frmulas mgicas, usa pocos indicadores. Ninguna es perfecta ni precisa, lo importante es la tendencia y no la magnitud. Sus cinco diales son: la posicin en el mercado, la innovacin, la productividad, la liquidez y el flujo de fondos, y la rentabilidad (margen de utilidades x rotacin de capital).

La Gerencia siempre ha existido, pero su concepto slo se clarific despus de la Segunda Guerra Mundial. En la sociedad poscapitalista la gerencia es una funcin genrica de todas las organizaciones, cualquiera que sea su misin. La Gerencia es el rgano genrico de la sociedad del conocimiento, por tanto debe aplicar el conocimiento al conocimiento, determi-nar qu conocimiento se necesita, cul es factible y cmo se hace eficaz.

La Gerencia es la actividad en virtud de la cual suministra conocimiento para encontrar como el conocimiento genera resultados.

El Gerente es el responsable por la aplicacin y por los resultados del conocimiento.

2 MATERIAS BSICAS DEL ADMINISTRADOR - MBS

COMIT EJECUTIVO DE ECOPETROLCONCEPTOS BSICOS DEL GERENTE EXCELENTE

1. Anlisis y solucin de problemas.

2. Trabajo en equipo.

3. Concertacin.

4. Orientacin hacia el cliente.

5. Liderazgo.

1. ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

i La excelencia de nuestras decisiones depende de la calidad y relevancia de la informacin que utilicemos y de la metodologa que usemos para procesarla.

i Las investigaciones sobre liderazgo realizadas y validadas en todo el mundo, muestran que los mejores jefes poseen buenos mtodos para analizar y solucionar problemas. Igualmente, son ms creativos que sus homlogos menos productivos.

i Es posible aprender a decidir acertadamente. En este campo, debemos facilitar al personal de nuestra organizacin el entrenamiento adecuado que le permita mejorar su habilidad para pensar tanto lgica como creativamente.

i Nuestras decisiones y recomendaciones deben estar apoyadas y sustentadas en hechos e informacin inherentes a los propsitos que deseamos lograr con ellas.

i Hay que mejorar los procesos de planeacin. Un estimado no es slo un propsito sino una decisin que se debe ejecutar.

i Busquemos decidir convenientemente desde el principio, evitando que la presin del tiempo nos lleve a saltar a las conclusiones. Es parte de un correcto proceso decisorio el diagnosticar fielmente la situacin, definir los objetivos y los criterios para evaluar las opciones, dar alternativas y anticiparse a los problemas de ejecucin, preguntndonos que fallas pueden surgir. No tomemos atajos; seamos metodolgicamente estrictos. Aprendamos a formular preguntas de proceso.

i Debemos generar indicadores de desempeo que le faciliten a la organizacin concentrarse en lo esencial y medir en forma eficiente sus resultados.


2. TRABAJO EN EQUIPO

i La organizacin sirve para suplir las deficiencias y aprovechar las fortalezas de sus integrantes, lo cual exige trabajar en grupo. Un buen equipo obtiene resultados superiores a los que lograra cada uno de sus miembros trabajando solo. Esto es sinergia.

i Dada la idiosincrasia de las diferentes dependencias de la organizacin y la necesidad de integrarlas para lograr objetivos comunes, el trabajo en equipo es fundamental pues representa la mejor forma de coordinar pensamiento y accin entre grupos interdependientes.

i Aprender a decidir en equipo implica aceptar que los intereses individuales y colectivos existen y que no siempre son convergentes; que dichos intereses son parte esencial del ser humano y que si los tenemos en cuenta, constituyen no slo un medio de crecimiento personal y un factor propulsor de la convivencia social, sino que tambin proporcionan solidez a las decisiones .

i Percibimos la realidad de modos diferentes. El trabajo en equipo permite analizar mejor los problemas y las oportunidades que enfrentamos; igualmente, nos provee de criterios ms amplios y, por ende, de ms y mejores opciones de decisin.

i El buen trabajo en equipo no nace, se hace; por lo tanto, siempre hay que propender por l, eliminando, a toda costa, la tendencia al protagonismo individual. Es importante que la organizacin mantenga un programa permanente de desarrollo horizontal y vertical de grupos.

i Las mismas ventajas que existen cuando trabajamos en equipo al interior de la organizacin se dan al trabajar en esta forma al exterior de la empresa, con proveedores, clientes, asociados, comunidades, Gobierno, etctera. Hagamos que el trabajo en grupo forme parte de nuestra prctica gerencial.

3. CONCERTACIN

* El conflicto es inevitable y conveniente. Nuestro objetivo no debe ser reprimirlo sino aprender a manejarlo, convirtindolo en oportunidad de desarrollo para la organizacin. Las buenas decisiones surgen del desacuerdo.

* La cultura de la mayora de las empresas ha sido de confrontacin. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la contradiccin. Tendemos a asumir posiciones descalificadoras que niegan al que piensa o acta distinto a nosotros. Es necesario cambiar este comportamiento, aprendiendo a manejar en forma productiva las diferencias, sin estimular innecesarias contiendas internas y externas.


i La concertacin es la clave de la decisin en grupo. Con ella ganamos todos; en la autocracia slo uno gana. Si mantenemos relaciones de interdependencia con el "perdedor", se deteriora el vinculo comn; es decir, perdemos todos.

i El poder cada vez est ms fragmentado. Esto hace que los mejores Gerentes sean aquellos que pueden, mediante mecanismos de concertacin, integrar las demandas de grupos con intereses diversos y grados variables de poder.

i El tiempo dedicado a la bsqueda del consenso en grupo se recupera ampliamente con el que se gana en la ejecucin de lo concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y con el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con la misma; as lo indica la experiencia japonesa. El consenso es ms poderoso que la fuerza; aprendamos a utilizarlo.

i Para que la concertacin sea til se requiere la participacin directa o indirecta de aquellos a quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no se sienten obligados y pueden transgredir lo acordado.

4. ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

i Las empresas no deben ser nicamente un proyecto econmico sino tambin proyectos sociales y polticos, cuyas finalidades estn directamente relacionadas con el logro del bienestar de la sociedad.

i Las organizaciones, en s mismas, no son fines sino medios. Su objetivo es satisfacer necesidades humanas, creando, manteniendo y conservando un cliente. La organizacin debe reforzar en todos sus niveles los programas de Calidad y de Gerencia del Servicio

i La concepcin de servicio al cliente debe penetrar toda la organizacin. Cliente es el que usa lo que hacemos. Existen clientes internos y externos. Cada segmento de la organizacin debe centrarse en su cliente. El cliente es el fin y lo que hacemos para satisfacer sus necesidades, es el medio . No confundamos fines con medios.

i En una economa de mercado, las empresas privadas han aprendido que para sobrevivir es necesario enfocarse hacia el cliente. Tambin en las empresas estatales y sin animo de lucro este criterio debe ser vital para funcionar como organizaciones eficaces. Hay que evolucionar hacia el servicio, pasando de una cultura de monopolio o proteccin a una de competencia, mejorando permanentemente la calidad de lo que haga la organizacin.

i No adivinemos qu quiere el cliente, preguntmosle qu considera importante al recibir el servicio. Ajustmonos proactivamente a sus demandas. Sincronicmonos con sus necesidades.


5. LIDERAZGO

i Administrar consiste esencialmente en lograr unos objetivos predeterminados contando con la colaboracin de otros, lo cual exige liderazgo. La autoridad del jefe radica en el cargo; la del lder en sus seguidores. Lo ideal es que nuestros jefes sean lderes. La administracin del propio personal no es delegable.

i Los mejores lderes son los que combinan un buen conocimiento de la tarea por desempear con un excelente manejo de las relaciones humanas. Esto ha sido evidenciado en mltiples investigaciones a nivel mundial. Una persona carente de un buen nivel de inteligencia social, incapaz de descifrar el cdigo emocional de los dems, no debe desempear en la empresa cargos que impliquen manejo de personal. La organizacin debe tener un slido programa de seleccin y desarrollo de jefes.

i La delegacin es un instrumento de desarrollo personal, pues permite que nos concentremos en lo esencial de nuestro cargo, es decir, en lo indelegable. Tambin es un potente medio para estimular el desarrollo de los colaboradores. Se aprende a liderar, liderando. El mejor formador de lderes es el lder-tutor que asiste a sus colaboradores en este proceso y les ensea a aprender de sus aciertos y equivocaciones.

i Quien delega sigue siendo responsable de las consecuencias de las acciones de sus delegados; delegar no es abdicar. Se debe aprender a asumir los riesgos del mando, sin protegerse con el jefe ni escudarse en la normatividad existente. No se debe delegar hacia arriba.

i El lder debe integrar las necesidades de las personas con las de la organizacin, mediante el uso de estilos de mando que fomenten la participacin de sus colaboradores en las decisiones sobre las que tengan conocimientos. Es necesario bajar las decisiones al nivel de la informacin.

i Hay que evitar la prepotencia del mando, enfatizando el papel del lder como el de servidor, no de amo de los dems. El jefe autoritario es ingenuo; en un mundo de interdependencia como el actual, cree tener ms poder del que realmente posee. Cuando un jefe es bueno el grupo dice: todos lo hicimos; cuando no lo es tanto, el grupo dice: l lo hizo.

i Una organizacin burocrtica ha sido correctamente definida, como aquella en la que muchos tienen el poder para decir no y muy pocos para decir s. Evitemos que esto nos pase. En caso de que llegare a suceder, restablezcamos las posibilidades de la accin creativa removiendo los obstculos que impiden que cada persona tenga la autoridad necesaria para hacerse responsable de la tarea que se le ha asignado.


GGEESSTTIINN PPOORRCCOOMMPPEETTEENNCCIIAASSEENN LLAA EEMMPPRREESSAA

JORGE IGNACIO PAZ P.

Dada la complejidad, diversidad y mbito de operacin de las organizaciones modernas, cada vez toma ms importancia una disciplina del conocimiento que es la Administracin, la cual se ha venido estructurando como ciencia pero que jams podr dejar de ser un arte. Ser un "buen Gerente" depende no slo de profundos conocimientos en las reas tcnicas y humanas del saber, sino de una permanente actitud proactiva frente al liderazgo y de un sano criterio y visin de futuro para la toma de decisiones y la resolucin de conflictos en las organizaciones.

En consecuencia, son importantes tres aspectos fundamentales para el ejercicio de laADMINISTRACIN (la cual se resume en las funciones bsicas de PLANEAR ORGANIZAR LIDERAR CONTROLAR) :

x Los Conocimientos. Tanto conceptuales como los que se derivan de la evaluacin de experiencias. x Las Habilidades y Destrezas. Que se adquieren como consecuencia de un proceso formativo y de la experiencia

prctica personal de ejercer la administracin. x Las Actitudes. Son la aplicacin de la voluntad, no bastan los conocimientos y las habilidades, hay

que querer hacer.

One World Training & Consulting, 9 Morton Street, Needham, MA 02494

CONO

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ACTITUDES

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En el mbito de los recursos humanos, el conjunto de esos tres aspectos fundamentales (conocimientos, habilidades/destrezas y actitudes) se denomina COMPETENCIAS. El origen del concepto se debe al Dr. David C. McClellan, quien en 1973, insatisfecho con el valor predictivo de los tests en relacin con los desempeos profesionales, sugiri que tendra ms sentido examinar cada una de las caractersticas que contribuyen directamente a un desempeo excelente en un trabajo especfico a las que denomin competencias.

Hoy, cuando hablamos ms bien de talento humano que de recursos humanos, se entiende por competencias aquellas caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en una actividad de trabajo y que pueden evaluarse o medirse mediante comportamientos observables. En los aos 90s se complemento el significado al comprenderse que para el ser humano no basta el conocimiento y la habilidad/destreza para saber y poder hacer, si no que requiere una actitud positiva que le permita querer aplicarlos.

LAS COMPETENCIAS ...

...son caractersticas estables de la persona.

...se actualizan al realizar una actividad.

...estn relacionadas con ejecuciones exitosas.

...tienen una relacin causal con el rendimiento.

...son generalizables a ms de una actividad

EL DESARROLLO DE UNA COMPETENCIA SUPONE:

Saber transferir. A su debido tiempo unas capacidades, conocimientos y actitudes. Para ser competente hay que ponerlos en practica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas.

Saber integrar. Las competencias son diversas, heterogneas y mltiples. Para ser competente, hay que saber organizar; seleccionar e integrar aquello que puede ser til para llevar acabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto.

Saber adaptar. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede limitarse a la realizacin de una nica tarea que se repita de forma idntica. La competencia supone la capacidad de aprender a innovar.

Una habilidad probada y reconocida. La competencia supone poner a prueba la realidad. La pertinente trasferencia de los conocimientos o de las habilidades se aprende progresivamente. Slo al termino de un cierto periodo podr ser reconocido el individuo como competente dentro de su contexto de trabajo.


LA COMPETENCIA COLECTIVA DE UN EQUIPO

La competencia colectiva de un equipo no se puede reducir a la suma de las competencias individuales que la componen, si no que depende de la calidad de las interacciones que se establecen entre las competencias de los individuos, las cuales generan lo que se conoce como sinergia.

La competencia colectiva se compone de capacidades para:

Encontrar modos de organizacin adecuados y variables en el tiempo.

Aprender de la experiencia

Ejercer las funciones particulares que ya no se corresponden con un empleo

Conceptuar sobre los problemas y analizar los errores o funcionamientos anormales.

Repartirse y coordinar funciones diversas.

Poner en prctica procesos de formacin mutua.

Mantener lazos de solidaridad interna

Negociar los conflictos internos que puedan surgir.

Afrontar con los riesgos debidos a la rotacin interna

Asumir colectivamente iniciativas y riesgos.

COMPETENCIAS EN EL SIGLO XXI

Vinculadas con el pensar Lectura, escritura y matemticas.

Habilidad para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones Flexibilidad mental, Pensamiento reflexivo, Sentido de anticipacin, Actitudes creativas.

PPrriinncciippaalleessCCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS GGEERREENNCCIIAALLEESS

Motivacin de Seres Humanos LLiiddeerraazzggoo. Solucin de Problemas TToommaa ddee DDeecciissiioonneess. Resolucin de Conflictos NNeeggoocciiaacciinn.


Relacionadas con la formacin tcnica Cultivo de las actitudes cientficas, Conocimiento de los elementos vinculados a la cultura tecnolgica, especialmente en computacin, Capacidad para obtener y manejar informacin.

Inherentes al desempeo social Seguridad en s mismo, Autoestima, Bsqueda de desafos, Habilidades para trabajar en grupo, para negociar, saber escuchar y comunicarse con

los dems.

GERENCIA Y EMPRESA

Segn los analistas, los actuales autores ms importantes en Gerencia son Peter Drucker, Michel Porter, Kenichi Ohmae, Thomas Peter y Peter M. Senge. Ellos en sus ltimos libros coinciden en que:

1. La gerencia del futuro es la del conocimiento.2. Al recurso ms importante que es el hombre hay que ensearle a amar el cambio.

En consecuencia, la gerencia debe desarrollar e inspirar una visin.3. Una condicin ineludible del perfil gerencial es ser un hombre de valores para liderar la

responsabilidad de las organizaciones por el impacto social y comunitario.

Los Administradores estn limitados por factores internos y externos a la organizacin. Llamamos a los internos, cultura organizacional; los externos son el ambiente o entorno.

Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas, evidencia que en los aos 80s di origen al paradigma de la cultura organizacional. Una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento.

El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL, que entra a la estrategia en un conjunto con la organizacin y su cultura, fue introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro que lleva ese nombre.

LLaa GGeerreenncciiaa IInntteeggrraall eess eell aarrttee ddee rreeuunniirr ttooddaass llaass ffaacceettaass ddeell mmaanneejjoo ddee uunnaaoorrggaanniizzaacciinn eenn bbuussccaa ddee uunnaa mmaayyoorr ccoommppeettiittiivviiddaadd::

ii LLaa EEssttrraatteeggiiaa:: PPaarraa ssaabbeerr aa ddnnddee vvaammooss yy ccoommoo llooggrraarrlloo..ii LLaa OOrrggaanniizzaacciinn:: PPaarraa lllleevvaarr aa ccaabboo llaa eessttrraatteeggiiaa eeffiicciieenntteemmeennttee..ii LLaa CCuullttuurraa:: PPaarraa ddiinnaammiizzaarr llaa oorrggaanniizzaacciinn yy aanniimmaarr aa ssuu ggeennttee

EstrategiaEstrategia

OrganizacinOrganizacin CulturaCultura

GERENCIAINTEGRALGERENCIAINTEGRAL


La base del liderazgo eficaz est en analizar cuidadosamente la misin de la organizacin, definirla y fijarla de manera clara y visible. La funcin de la administracin es la accin efectiva para obtener resultados. El Gerente Estratega debe saber qu hacer y con quin, cmo, cundo, en dnde, por qu y para qu; y, qu dejar de hacer y cundo. El ejecutivo necesita gerenciar para maana, no para ayer.

EEll GGEERREENNTTEE EESSTTRRAATTEEGGAA ccoommoo llddeerr eenn uunnaa OOrrggaanniizzaacciinn qquueeAApprreennddee ddeebbee sseerr ssiimmuullttnneeaammeennttee::

UUnn DDiisseeaaddoorr VViissuuaalliizzaa ssuu oorrggaanniizzaacciinn ccoommoo uunn ssiisstteemmaa eenn eell qquueellaass ppaarrtteess ssee ccoonneeccttaann aapprrooppiiaaddaammeennttee eennttrree ss yy ccoonneell mmuunnddoo eexxtteerriioorr ...... ,, yy ccrreeaa llaass rreessppuueessttaass mmss aaddee--ccuuaaddaass aa eessaa vviissiinn..

UUnn MMaaeessttrroo AAyyuuddaa aa ssuu ggeennttee aa ccoommpprreennddeerr,, ccrriittiiccaarr yy mmeejjoorraarr llaavviissiinn ddeell DDiisseeaaddoorr yy aa ccoommppaarrttiirrllaa yy ccoommpprroommee--tteerrssee ccoonn eellllaa..

UUnn SSeerrvviiddoorr TTrraabbaajjaa dduurraammeennttee ppaarraa ccuummpplliirr ssuu mmiissiinn ccoonn eell ffiinnddee aayyuuddaarr aa ccrreeaarr uunnaa oorrggaanniizzaacciinn yy uunn mmuunnddoommeejjoorreess..

LA PRINCIPAL TAREA DE UN LDER ES CREAR ENERGA Y VISIN HUMANAS


MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION SESIONES SEPTIEMBRE DE 2003

ESPAA-COLOMBIA

COMPETENCIASProfesor: D. Jaime Trigin i Prats

LLAA EENNTTRREEVVIISSTTAA DDEE SSEELLEECCCCIINN DDEE PPEERRSSOONNAALL11..-- CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS PPRREEVVIIAASS

Para la obtencin de la informacin sobre ambos aspectos se utilizan dos instrumentos de trabajo: la descripcin y el perfil del puesto.

1.1.- LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO. El anlisis y descripcin de los puestos de trabajo es un proceso sistemtico que permite concretar y reflejar documentalmente el conjunto de funciones y tareas que se desarrollan en cada uno de los puestos de la empresa; puede, adems, incluir las competencias necesarias para su ejecucin. Un esquema bsico debera incluir:

IDENTIFICACIN Denominacin. Posicin organigrama. De quin depende. A quin supervisa. Con quin coopera.

FUNCIONES Bsica o razn de ser del puesto. Responsabilidades. Tareas especficas: tareas concretas,

tiempos dedicados, mtodos empleados, equipos utilizados...

REQUERIMIENTOS Conocimientos y experiencia. Capacidades fsicas y mentales. Condiciones de trabajo


El anlisis y descripcin de los puestos de trabajo hace referencia en exclusiva al puesto de

trabajo y no a la persona que lo ocupa. Por tal motivo deben analizarse hechos, no opiniones o

juicios de valor sobre los contenidos u ocupantes de los mismos.

1.2.- EL PERFIL DEL PUESTO De la especificacin anterior se deriva el perfil del puesto, consistente en una descripcin de los requerimientos o exigencias que la persona deber aportar para cubrir exitosamente las demandas del puesto a cubrir. Existen diferentes formas de presentar el perfil a cubrir, como por ejemplo:

1.2.1.- Profesiogramas con redactado en prosa.

FACTORES IMPRESCINDIBLE DESEABLECARACTERSTICAS Edad. Estado fsico. Imagen.

Persona madura. Resistencia a la fatiga,

viajes... Buena presencia.

Franja de edad entre los 28 y los 35 aos.

FORMACIN Estudios hasta COU con buenas calificaciones en asignaturas de matemticas, fsica.

Diplomatura o licenciatura en carreras de ciencias.

EXPERIENCIA Dos aos en venta industrial

Cartera clientes en sector industrial.

APTITUDES Capacidad para aplicar el razonamiento a problemas tcnicos.

Habilidad para redactar informes tcnicos.

Capacidad para comunicarse en un plano de igualdad con ingenieros y otro personal tcnico.

PERSONALIDAD Estable. Constante. Resistente a la

frustracin. Motivacin de logro.

Iniciativa. Alta capacidad de

trabajo.

OTROS Permiso de conducir. Disponibilidad para

viajar y pasar das fuera de su domicilio habitual.

Afincado en la zona de trabajo.

Aceptacin de horarios irregulares.


1.2.2.- Modelos mixtos.

REQUERIMIENTOS OBJETIVOS.

FACTORES IMPRESCINDIBLES DESEABLESCARACTERSTICAS Edad. Estado fsico. Imagen. FORMACIN Reglada. Complementaria. IDIOMAS Entender. Leer. Hablar. Escribir. EXPERIENCIA En el propio sector. En otros sectores. OTROS Disponibilidad. Posibilidades de

viajar y desplazarse. Carnet conducir. Vehculo propio.

APTITUDES GENERALES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INTELIGENCIAMEMORIA ATENCIN

APTITUDES ESPECFICAS APTITUD VERBAL APTITUD NUMRICA APTITUD ESPACIAL APTITUD MECNICA PERCEPCIN VISUAL PERCEPCIN AUDITIVA

ACTITUDES O RASGOS DE PERSONALIDAD ESTABILIDAD


EMPATA ADAPTABILIDAD AUTOCONTROL TENACIDAD PERSUASIN SEGURIDAD PROACTIVIDAD SOCIABILIDAD INICIATIVA METICULOSIDAD CREATIVIDAD TRABAJO EQUIPO EXTRAVERSIN PRAGMATISMO ASCENDENCIA

1.2.3.- El modelo de competencias. Se entiende por competencias aquellas caractersticas subyacentes en una persona que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo y que puede evaluarse o medirse mediante comportamientos observables. Las competencias incluyen:

Motivaciones. Rasgos de personalidad. Actitudes, valores... Conocimientos instrumentales o habilidades. Capacidades cognitivas.

Uno de los modelos de competencias genricas empleado en procesos de seleccin es el desarrollado por Hay Group que incluye un total de veinte, de las que deben seleccionarse en torno a unas ocho, aquellas ms consideradas como causalmente relacionadas con el xito en un determinado puesto de trabajo. Agrupadas en seis bloques, son las que a continuacin se definen de forma sucinta:

LOGRO Y ACCIN1.- Motivacin por el logro. Preocupacin por trabajar bien, competir o superar un

estndar de excelencia. 2.- Preocupacin por el orden y la calidad. Disminuir errores e incertidumbre

mediante controles y procesos ordenados. 3.- Iniciativa. Predisposicin a la accin, mejora resultados, creacin de oportunidades. 4.- Bsqueda de informacin. Curiosidad y deseo de obtener informacin para llegar

al fondo de las cuestiones.

AYUDA Y SERVICIO 5.- Sensibilidad interpersonal. Escuchar, comprender, responder a necesidades. 6.- Orientacin al servicio. Deseo de ayudar y servir a los dems.


INFLUENCIA7.- Impacto e influencia. Producir efectos sobre los dems, persuadir, convencer. 8.- Conocimiento organizativo. Comprender y utilizar la dinmica existente en una

organizacin.9.- Construccin de relaciones. Capacidad de crear y mantener contactos amistosos.

GERENCIALES10.- Desarrollo de personas. Mejora de las capacidades de los dems. 11.- Direccin de personas. Comunicar lo que es necesario realizar y lograr su

cumplimiento.12.- Trabajar en equipo. Cooperacin, colaboracin con los dems. 13.- Liderazgo. Desempeo del rol de lder de un grupo o equipo.

COGNITIVAS14.- Pensamiento analtico. Analizar situaciones, resolver problemas; separar las

partes de un todo; lgica y sistematizacin. 15.- Pensamiento conceptual. Identificar modelos, conexiones entre distintas

situaciones en asuntos complejos. 16.- Conocimiento y experiencia. Utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de

conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

EFICACIA PERSONAL17.- Autocontrol. Controlar situaciones estresantes y emocionales. 18.- Confianza en s mismo. Creencia en la capacidad de poder llevar a trmino

situaciones difciles. 19.- Comportamiento ante fracasos. Capacidad para explicar problemas, fracasos o

acontecimientos negativos. 20.- Compromiso con la organizacin. Deseo de orientar el comportamiento en la

direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.

1.2.4.- El modelo de Daniel Goleman. Los trabajos de Daniel Goleman en torno a la inteligencia emocional han dado lugar, asimismo, a un modelo de competencias til para los procesos de seleccin de personal, por cuanto a partir de los trabajos de Daniel Goleman, psiclogo y profesor de la Universidad de Harvard, se ha producido un significativo hito en la comprensin de la inteligencia humana y de las competencias ms vinculadas al xito en la vida. Apoyndose en la ms actual investigacin sobre el cerebro y la conducta, sostiene que existen un amplio abanico de capacidades, a las que integra en el concepto de inteligencia emocional, responsables, en mayor medida que el cociente intelectual y la experiencia, del xito en los diferentes mbitos de intervencin humana y, por ende, en el del trabajo.

Goleman explica cmo personas con un elevado cociente intelectual fracasan en sus proyectos, mientras que otros con dotaciones ms modestas triunfan de modo clamoroso. La respuesta se halla en la inteligencia emocional como forma de interactuar


con el entorno y que incluye sentimientos y habilidades como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata...

Mientras que el cociente intelectual queda establecido en los primeros aos de nuestra vida y permanece estable, la inteligencia emocional puede ser desarrollada y fomentada por cuanto disponemos del potencial para mejorarla en cualquier momento de nuestra vida.

Goleman ha descrito con detalle las competencias asociadas a la inteligencia emocional agrupndolas en aquellas que determinan el modo como nos relacionamos con:

Nosotros mismos. Los dems.

COMPETENCIAS PERSONALES Conciencia de uno mismo.

COMPETENCIA MANIFESTACIN Conciencia emocional. Reconocer nuestras emociones y sus efectos.

Comprender la vinculacin entre pensamientos, sentimiento y conducta.

Conocer la forma como los sentimientos influyen en sobre los comportamientos.

Ser conscientes de nuestros valores y objetivos. Adecuadaautovaloracin.

Reconocer las propias fortalezas y debilidades. Aprender de la experiencia. Ser sensibles a nuevos puntos de vista, a la

formacin continuada y al autodesarrollo. Tomar perspectiva acerca de s mismo.

Confianza en s mismo. Poseer una percepcin clara de nuestros valores y capacidades.

Expresar confianza en s mismo. Defensar lo que se entiende como correcto. Ser emprendedores. Tomar decisiones importantes a pesar de la

incertidumbre y las presiones.


Autorregulacin.COMPETENCIA MANIFESTACIN

Autocontrol. Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos.

Permanecer equilibrados, positivos e imperturbables incluso en momentos crticos.

Pensar con claridad y permanecer centrados a pesar de las presiones.

Responsabilidad. Actuar de forma tica e irreprochable. Ser honrado y sincero en las relaciones. Admitir los propios errores y sealar las acciones

poco ticas de los dems. Adoptar posturas firmes y fundamentadas.

Integridad. Cumplir compromisos y promesas. Responsabilizarse de sus objetivos. Ser organizados y cuidadosos en el trabajo.

Innovacin. Permanecer abierto a nuevas ideas y enfoques de las cosas.

Buscar ideas nuevas en distintas fuentes. Aportar soluciones originales a los problemas. Adoptar nuevas perspectivas de las cosas.

Adaptacin. Ser flexible. Manejar adecuadamente una multiplicidad de

demandas. Establecer y reorganizar prioridades. Adaptarse a circunstancias cambiantes. Poseer una visin flexible de las cosas.

Motivacin.COMPETENCIA MANIFESTACIN

Motivacin de logro. Esforzarse por mejorar u obtener un determinado criterio de excelencia.

Orientarse a resultados. Plantearse objetivos desafiantes. Asumir riesgos calculados. Descubrir formas ms eficaces y eficientes de

hacer las cosas. Mejorar el propio desempeo.

Compromiso. Secundar los objetivos de un grupo u organizacin.

Encontrar sentido en la misin organizacional. Recurrir a los valores esenciales del grupo para

lograr actuaciones eficaces. Buscar activamente oportunidades para cumplir

con la misin del grupo. Iniciativa. Aprovechar oportunidades.

Perseguir objetivos superiores a los


demandados. Saltarse rutinas habituales para llevar a cabo un

trabajo eficaz. Movilizar a otros para emprender esfuerzos

superiores.Optimismo Insistir en la consecucin de los objetivos a

pesar de los contratiempos. Operara ms desde la expectativa del xito que

desde el miedo al fracaso.

COMPETENCIAS SOCIALES Empata.

COMPETENCIA MANIFESTACIN Comprender a los dems. Atentos a las seales emocionales que emanan

de las personas de su entorno de relacin. Percibir los sentimientos y puntos de vista de los

dems. Interesarse activamente por sus

preocupaciones. Escuchar bien. Ayudar a los dems basndose en la

comprensin de sus necesidades. Atender y/o desarrollar a los dems.

Darse cuenta de las necesidades de los dems. Ayudar al desarrollo de los dems. Reconocer los logros y el desarrollo de otros. Proporcionar feed-back til. Tutelar a los dems.

Orientacin al servicio. Comprender las necesidades de los clientes y tratar de satisfacerlas.

Buscar el modo de aumentar la satisfaccin y la fidelidad de los clientes.

Brindar ayuda de forma desinteresada. Actuar como asesor.

Aprovechamiento de la diversidad.

Respetar y relacionarse correctamente con personas de diferentes sustratos.

Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias intergrupales.

Considerar la diversidad como oportunidad. Afrontar los prejuicios y la intolerancia.


Habilidades sociales. COMPETENCIA MANIFESTACIN

Influencia. Poseer herramientas eficaces de persuasin. Captar fcilmente la atencin. Recabar consenso y apoyo de los dems. Utilizar adecuadamente los hechos para exponer

eficazmente sus opiniones. Comunicacin. Escuchar activa y abiertamente.

Abordar cuestiones complejas. Compartir la informacin de que se dispone. Buscar la comprensin mutua. Alentar la comunicacin franca.

Manejo de los conflictos. Manejan situaciones y personas difciles con tacto.

Reconocen las situaciones de conflicto y buscan el modo de llegar a conclusiones y consensos.

Utilizar principios de negociacin. Liderazgo. Inspirar y guiar a personas o grupos.

Estimular el entusiasmo para la consecucin de objetivos.

Liderar con el ejemplo. Dinamizar cambios. Reconocer las necesidades de cambio.

Desafiar el status quo. Promover el cambio.

Establecer vnculos. Cultivar y mantener amplias redes de relacin. Crear relaciones provechosas. Consolidar la amistad personal con el entorno

laboral.Cooperacin. Trabajar con los dems en la consecucin de

objetivos compartidos. Alentar la cooperacin. Despertar la participacin y el entusiasmo. Cuidar del grupo, compartir mritos.

22..-- CCOONNSSIIDDEERRAACCIIOONNEESS GGEENNEERRAALLEESS

2.1.- OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL. En todo proceso de seleccin, en algn momento del mismo, deber efectuarse una o ms entrevistas con el fin de averiguar la idoneidad del candidato en relacin con el puesto a ocupar.

La entrevista de seleccin tiene el objetivo de obtener informacin significativa que venga a facilitar la eleccin de las personas que mejor aseguren los ptimos niveles de eficacia y eficiencia hoy demandadas por las organizaciones.


La entrevista de seleccin es til para: Conocer a los candidatos antes de establecer una relacin contractual con ellos. El

dilogo nos permitir conocer sus cualidades personales y profesionales, as como su motivacin hacia el puesto.

Informar de las caractersticas del puesto y de lo que se demanda de la persona que lo va a ocupar; tambin de las caractersticas de la organizacin. Esta informacin es un derecho del candidato que hay que considerar.

Transmitir una buena imagen de la organizacin con independencia de que el entrevistado sea considerado conveniente.

2.2.- EL CONTEXTO EN LA ENTREVISTA DE SELECCIN. El contexto en el que se da la entrevista debe favorecer la buena comunicacin, para ello conviene tener presente:

Utilizar un despacho independiente en el que el espacio sea proporcionado al fin de la entrevista; en algunos candidatos tanto los pequeos como los grandes espacios pueden provocar sentimientos de temor, ansiedad...

Temperatura e iluminacin adecuadas. Evitacin de interrupciones de cualquier orden: timbres, telfonos, secretarias... Evitar la mesa como barrera; para ello, situarse en un plano de igualdad usando mesas

cuadradas, redondas o dos butacas en posicin triangular abierta; con todo, el entrevistador debe de poder tomar notas con facilidad. Procurar, con todo, no hacer anotaciones inmediatamente despus de comentarios que el candidato entendiese negativos para l, tomar notas en tal momento traspasa la impresin de que estamos preocupados por sus puntos dbiles. En el supuesto de tener que hacer tal tipo de anotaciones, es mejor efectuarlas tras su comentario, en algn momento en que la informacin que nos transmite sea de una cierta neutralidad.

No usar materiales de grabacin y registro sin autorizacin del candidato.

2.3.- CUALIDADES DEL ENTREVISTADOR

2.3.1.- Caractersticas del entrevistador. Equilibrio emocional. El entrevistador deber en todo momento permanecer

ecunime y objetivo ante las diferentes presiones que suelen acompaar su trabajo como: poco tiempo, necesidad de encontrar un candidato, prejuicios...

Imparcialidad. Actitud de anlisis y objetividad Humanidad. Respeto por el candidato y sus circunstancias; no es la misin del

entrevistador incriminar o censurar si en la entrevista aparecen cuestiones desfavorables a la candidatura. En ocasiones puede, incluso, asumir una actitud positiva y favorable orientando al candidato hacia otras salidas profesionales, formacin complementaria...

Profesionalidad. Debe estar familiarizado con cuestiones como: Descripcin de puestos de trabajo, profesiogramas, competencias profesionales, principios que rigen la propia entrevista de seleccin como herramienta del proceso de seleccin, conocimientos psicolgicos.


2.2.- Habilidades del entrevistador. Empata. El entrevistador debe generar confianza en el entrevistado mediante

correctas actitudes, cordialidad, escucha activa, animando a su interlocutor a expresarse...

Escuchar activamente. A travs de nuestras preguntas es el candidato el que debe permanecer ms tiempo hablando. Mientras se expresa debe mantenerse la concentracin en la informacin que se est recibiendo, evitar interpretaciones, procurar dar a las palabras el sentido que le est dando el candidato, proporcionarle feed-back.

Observar. La comunicacin no verbal del candidato es tambin una fuente de informacin. La forma de dar la mano, el respeto por el espacio personal, la forma de sentarse, las posturas de brazos y piernas, los gestos de la cabeza, los de las manos, el comportamiento de la mirada... transmiten aspectos de la personalidad del candidato que deben ser tenidos en consideracin.

33..-- PPLLAANNIIFFIICCAACCIINN DDEE LLAA EENNTTRREEVVIISSTTAA

3.1.- REPASAR LA DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO. Es fundamental estar familiarizado con la misin, responsabilidades, tareas, relaciones, condiciones... del puesto que se pretende cubrir.

3.2.- REPASAR EL PROFESIOGRAMA. El entrevistador debe poseer una imagen ntida de las competencias: conocimientos, aptitudes, habilidades, intereses, motivaciones... que el puesto demanda para poder realizar exitosamente sus cometidos. Durante la entrevista debe de comparar el perfil del puesto con el candidato con el fin de detectar su posible idoneidad.

3.3.- REVISAR EL CURRICULUM VITAE El objetivo de esta revisin es detectar qu puntos del curriculum vitae y/o de la hoja de recogida de datos aparecen confusos, incompletos... con la finalidad de ahondar en ellos durante la entrevista.

3.4.- DETERMINAR LAS REAS BSICAS DE INVESTIGACIN. En funcin de las competencias profesionales que deseamos contrastar durante la entrevista se deben determinar las reas bsicas de investigacin y cmo se comprobarn.

3.5.- DISPONER DE UNA HOJA DE REGISTRO. Los datos incompletos, la informacin cuantitativa y toda cuanto, a juicio del entrevistador, sea necesaria para la posterior toma de decisin deber ser registrada en espacios especficamente destinados a ello en la hoja de recogida de datos o en cualquier otro tipo de soporte.


44..-- EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEE LLAA EENNTTRREEVVIISSTTAA

4.1.- ACOGIDA DEL CANDIDATO. El objetivo de esta fase es lograr un clima de confianza, para ello hay que reducir el nerviosismo del candidato a travs de una relacin emptica. Comportamientos que ayudan a establecer una adecuada acogida son:

Ir a buscar personalmente al candidato a la recepcin. Levantarse de la mesa al recibirle, si no le hemos ido a buscar. Saludarle y presentarse. Iniciar la conversacin con un tema neutro. Le cost trabajo llegar hasta aqu? Le sirvieron las indicaciones que le dio mi secretaria? Observo en su C.V. que compartimos una misma aficin. Hermoso da! Verdad?

Dirigir la conversacin hacia lo que nos interesa. Me alegro de que no le haya costado trabajo llegar, ya que me gustara que

empezsemos a hablar sobre su inters en nuestra vacante.

El tiempo de esta primera fase se sita en torno a los tres minutos, no debiendo exceder de los cinco.

4.2.- PROPORCIONAR INFORMACIN. Tanto por razones legales como psicolgicas, se trata, en esta segunda fase, de informar de la organizacin en relacin a cuestiones como:

Sector en el que opera. Productos o servicios que ofrece. Misin, cultura corporativa. Objetivos y planes. Magnitudes ms importantes: Cifra de negocio, nmero de empleados...

Tambin es el momento de informar de: Las caractersticas del puesto. Situacin en el organigrama. Dependencias. Qu se espera del candidato.

Y de las condiciones: Retribucin. Compensaciones. Horarios. Perodos vacacionales.

Puede ser el momento de conocer su motivacin hacia el puesto, a travs de alguna pregunta como: Tiene alguna duda sobre lo expuesto?, puedo ampliarle algn concepto? Por qu ha llegado a interesarse por esta oferta de trabajo? e iniciar la entrevista en su fase de obtencin de informacin.


4.3.- RECIBIR INFORMACIN. 4.3.1.- En torno a la experiencia laboral. Comenzando desde el ltimo empleo y pasando posteriormente a los trabajos anteriores indagar sobre cuestiones como: Sus responsabilidades. Tareas que desempeaba. Cmo las desempeaba. Nivel de satisfaccin. Progresos. Motivos de los cambios.

Para ello pueden formularse preguntas como: Hbleme de su actual (ltimo empleo) Cules han sido los proyectos ms importantes en los que ha trabajado

ltimamente? Por qu ha tenido tantos trabajos en tan poco tiempo? Qu hace que usted pueda ser un director eficiente?

4.3.2.-De los estudios y formacin. Estudios. Centros acadmicos. Calificaciones obtenidas. Preparacin alcanzada. Actividades en paralelo a la formacin. Financiacin de los estudios.

Para ello, formularemos preguntas como: En cunto tiempo curs sus estudios? Hbleme de sus calificaciones en las diversas

asignaturas... Qu aspectos de su educacin le han capacitado para este puesto? Por qu no continu con la enseanza reglada? Cmo financi sus estudios?

4.3.3.- A nivel de personalidad. Intereses y actividades extraprofesionales. Planes para el futuro. Rasgos favorables y puntos dbiles. Relaciones. Aficiones.


En este caso el repertorio de preguntas es tan amplio como aspectos de su personalidad deseemos indagar. Valgan como ejemplos:

Cmo afronta las tareas que le disgustan? Cmo reacciona a las objeciones de sus ideas? Qu es lo que hace mejor? Cmo le describira un amigo suyo? Hbleme de usted. Trabajara si no necesitase el dinero? Cul es la tarea ms aburrida que ha realizado? Cul es la tarea ms interesante que ha realizado?

4.4.- DESPEDIDA. Se trata de agradecer la colaboracin del candidato, sin hacer ningn tipo de comentario en cuanto a la decisin que se tomar en relacin con su candidatura, pero si informarle de cmo le ser comunicada la decisin a travs de frases como: Me han parecido muy interesantes sus comentarios a lo largo de la entrevista y toda la informacin que me ha proporcionado nos facilitar tomar una decisin. En los prximos das recibir nuestra respuesta; mientras tanto estamos a su disposicin para cualquier consulta.

55..-- EELL AARRTTEE DDEE PPRREEGGUUNNTTAARR

5.1.- CMO EFECTUAR PREGUNTAS 5.1.1.- No efectuar preguntas sugeridoras de la respuesta.Evitar preguntar directamente por lo que se desea conocer. Se llevaba bien con su jefe? Supongo que aprendi mucho de ventas en la compaa XXX. verdad?

5.1.2.- No efectuar preguntas tericas. Cmo hay que tratar con un cliente exigente? Cules cree que son las obligaciones de un buen Product Manager?

5.1.3.- Efectuar preguntas amplias y abiertas. Qu experiencia de ventas adquiri en su anterior empresa? Qu evolucin le gustara que tuviera su carrera profesional?

5.1.4.- Buscar muestras de comportamiento en su pasado. Qu funciones realizaba? Cunteme alguna ocasin en que tuviera que atender las quejas de un cliente muy exigente, cmo resolvi la situacin? Cmo organiza un da de trabajo?


5.1.5.- Realizar preguntas de profundizacin.Hbleme de usted. Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Puede aclararme algo ms este punto?

5.1.6.- Hacer preguntas de men. Hay muchas formas de considerar un trabajo: por la retribucin, por el clima laboral, por las posibilidades de realizacin...; por qu motivo se decidido a considerar nuestra oferta?

5.1.7.- Hacer preguntas dobles.Qu aficin cultiva? Por qu? 5.2.- PREGUNTAS A EVITAR En algunos contextos culturales (nacionalidad, cultura de empresa...) determinadas preguntas no pueden formularse por legislacin; en nuestro contexto, preguntas sobre:

Militancia poltica. Afiliacin sindical. Prctica religiosa.

Tambin existen preguntas que no suelen emplearse en las entrevistas de seleccin, ya que invaden la intimidad de la persona y, o est protegidas por ley o por la propia deontologa de la seleccin al inferir sobre costumbres sexuales, relaciones familiares, situacin econmica de la familia, ideas polticas...; son preguntas del siguiente estilo:

Cul es su estado civil? Es capaz de desempear las responsabilidades bsicas de este puesto? Tiene problemas con el alcohol o las drogas? Su religin le impide trabajar los fines de semana? Tiene buen odo? Puede leer las letras pequeas? Visita al mdico con frecuencia? De dnde son sus padres? Piensa casarse pronto? Qu mtodo de control de natalidad emplean? Tiene alguien que pueda ocuparse de sus hijos si enferman? Es miembro de alguna iglesia? Canta en el coro de la iglesia? Cul es su orientacin sexual? Vive con alguien? Tiene deudas? Pertenece a organizaciones sindicales o polticas? A quin vot en las ltimas elecciones?

Es evidente que si alguna de estas cuestiones fuese preocupante o determinante de la incorporacin de la persona a la organizacin habra que obtenerse la informacin por otros medios, siempre dentro de la legalidad vigente, como referencias, revisiones mdicas, investigacin privada...


66..-- AANNLLIISSIISS DDEE CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS PPOORR MMEEDDIIOO DDEE PPRREEGGUUNNTTAASS

6.1.- SOCIABILIDAD. En que actividades participa? A qu dedica su tiempo los fines de semana?

6.2.- AUTOCONTROL. Cmo reacciona cuando alguien se opone sistemticamente a sus ideas? Cmo se sinti en su primera entrevista comercial?

6.3.- ACTIVIDAD, ENERGA, DINAMISMO. Cuntas visitas comerciales suele realizar en una semana? En qu condiciones trabaja mejor? 6.4.- TOLERANCIA AL ESTRS. Cul ha sido el momento de ms tensin que ha tenido que soportar hasta este momento? Si se le asigna una tarea abrumadora con fecha lmite de cumplimiento, cmo se organiza para poder cumplir con los plazos?

6.5.- MOTIVACIN PARA EL TRABAJO. Por qu escogi este trabajo? Qu es lo que ms le gusta de su trabajo?

6.6.- CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN. Descrbame su jornada laboral. Utiliza datos financieros? Cmo los presenta en sus informes?

6.7.- CAPACIDAD PARA LA VENTA O LA NEGOCIACIN. Describa una situacin en la que haya tenido que trabajar duro para lograr el pedido del cliente?Qu pasos suele seguir para lograr una venta? Puede ponerme un ejemplo?

6.8.- LIDERAZGO. Qu hace para lograr la colaboracin de sus subordinados? Alguna vez ha tenido que conducir a alguna persona difcil de manejar? Cmo lo hizo?

6.9.- INICIATIVA, CREATIVIDAD. Qu elementos tom en consideracin para decidir sus estudios? Qu proyectos ha iniciado por su cuenta ltimamente?


6.10.- RESPONSABILIDAD Describa sus tres mayores responsabilidades en su actual trabajo. De qu logros se siente especialmente orgulloso? Por qu motivo?

6.11.- FLEXIBILIDAD Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la usual en su puesto de trabajo? Qu hizo? Cmo considera la posibilidad de efectuar el perodo de entrenamiento en la casa matriz de Alemania?

6.11.- TRABAJO EN EQUIPO Cunteme alguna tarea que haya tenido que realizar en grupo. Cul era el resultado esperado? Cul fue su contribucin? Con qu problemas tuvieron que realizar el trabajo? Cmo los resolvieron? Cules son los aspectos que ms valora cuando trabaja en equipo? Con qu grupos se ha sentido ms cmodo y ha rendido mejor?

77..-- AASSPPEECCTTOOSS AA EEVVIITTAARR DDUURRAANNTTEE LLAA EENNTTRREEVVIISSTTAA

7.1- AUSENCIA DE PLANIFICACIN. Desconocer la informacin que se pretende obtener durante la entrevista puede conducir a preguntas sin sentido que no nos permitirn saber lo que deseamos, a silencios embarazosos para ambos...; en sntesis, a una entrevista sin rumbo.

7.2.- PREJUICIOS. Efectuar un juicio previo del candidato por motivos sociales, estereotipos nacionales o autonmicos, pertenencia a un grupo tnico...

7.3.- EFECTO HALO. Es la inclinacin a valorar positivamente diferentes aspectos o cualidades del candidato, por el hecho de destacar en una determinada caracterstica: imagen, formacin, experiencia...

7.4.- EFECTO HORN. Es la inclinacin a valorar negativamente diferentes aspectos o cualidades del candidato, por el hecho de obtener una evaluacin negativa en una determinada caracterstica: formacin, experiencia...

7.5.- EFECTO GENEROSIDAD. Tendencia a valorar de modo excesivamente favorable al candidato por desconocimiento del puesto, de sus exigencias, por falta de experiencia como entrevistadores...


7.6.- EFECTO CONTRASTE. Valorar a un determinado candidato por comparacin con otros candidatos con menor idoneidad, en lugar de comparar con el perfil del puesto.

7.6.- EFECTO EXTREMISMO. Valoraciones sistemticas excesivamente crticas o benevolentes, ms en funcin de la personalidad del entrevistador que por el perfil profesional del candidato.

88..-- EEVVAALLUUAACCIINN DDEE LLAA EENNTTRREEVVIISSTTAA

8.1.- EVALUACIN. Como consejos de carcter general habr que procurar:

Utilizar los datos e informaciones objetivas que hayan ido apareciendo a lo largo de la entrevista.

Utilizar clasificaciones por grados en el caso de evaluar factores, competencias... Reflejar los puntos fuertes del candidato. Reflejar los puntos dbiles del candidato. Describir las consideraciones favorables a su candidatura. Enunciar las limitaciones a su candidatura. No elegir a personas con perfil muy alejado de las demandas del puesto, tanto por

exceso como por defecto.

8.2.- DECISIN. La decisin a favor de una determinada candidatura slo se efectuar desde la seguridad de poder contestar afirmativamente a las siguientes tres preguntas:

Puede realizar el trabajo?; esto es, posee las aptitudes necesarias para el correcto desempeo de sus funciones?

Desea realizar este trabajo?; esto es, aporta la motivacin suficiente?, cul es su actitud en relacin con este trabajo?

Finalmente, cmo se integrar en la organizacin?, se identificar con sus valores?, cmo se adaptar a la cultura corporativa?, cmo sern sus relaciones interpersonales? cul ser su grado de ajuste con el estilo directivo de su inmediato superior?

Ante cualquier duda es mejor descartar al candidato.

99..-- AASSSSEESSMMEENNTT CCEENNTTRREE

9.1.- Concepto. La entrevista es una parte insustituible del proceso de seleccin. Es utilizada en el 99 % de los procesos de seleccin, pero no es el mtodo de mejor predictibilidad, cuando lo que buscamos son competencias necesarias para el desarrollo exitoso de una tarea. El mtodo de evaluacin de ms alta predictibilidad es el assesment centre como comprobamos en la siguiente tabla.


MTODO DE EVALUACIN VALIDEZ PREDICTIVA

ASSESMENT CENTRE .65ENTREVISTA FOCALIZADA .61 TEST DE MUESTRAS DE TRABAJO .54 TEST DE APTITUDES .53 CUESTIONARIOS DE PERSONALIDAD .39 DATOS BIOGRFICOS .38 REFERENCIAS .23 ENTREVISTA TRADICIONAL .19

Se trata de una tcnica de evaluacin individual y en grupo que supone la activacin de esquemas no tan slo lgicos sino tambin emocionales debido a la necesidad de afrontar diversos ejercicios de simulacin que ejercen una determinada presin sobre los participantes.

Se basa en la observacin de muestras de conducta, que se registran automticamente por diversos observadores y que posteriormente se contrastan con los comportamientos esperados, operativamente descritos y definidos de forma emprica. Se evala fundamentalmente la capacidad para emplear las competencias necesarias mediante conductas manifiestas.

9.2.- Definicin.El assesment centre o centro de evaluacin es un sistema de evaluacin mltiple compuesto por varios participantes (entre 6 y 9 por grupo) y varios observadores (consultores externos y/o personal interno entrenado) en el que se emplean diferentes tcnicas para evaluar las competencias de los participantes en relacin con las funciones a ejercer. Su duracin oscila entre uno y tres das, siendo lo ms habitual un da y medio.

TIPO DE EJERCICIO DESCRIPCIN USOS

Entrevistacompetencias.

Descripcin, por parte del evaluado, de experiencias relevantes de su pasado que permitan detectar la existencia de la competencia a evaluar.

Deteccin de competencias.

Cuestionarios de personalidad.

Prueba psicomtrica que permite medir rasgos psicolgicos personales que se vinculan a las cualidades profesionales.

Evaluacin de rasgos de personalidad.

Ejercicios de grupo sin roles.

Simulacin de situaciones laborales, sin asignacin de roles (analizar una situacin, un caso...) para observar comportamientos relacionados con cualidades profesionales.

Liderazgo.Iniciativa.Trabajo en equipo. Persuasin.Comunicacin...


Ejercicios de grupo con roles.

Simulacin de situaciones laborales, con asignacin de roles (jefe-colaborador, evaluacin...) para observar comportamientos relacionados con cualidades profesionales.

Relacionesinterpersonales.Flexibilidad.Negociacin.Asertividad.

Anlisis de problemas y toma de decisiones.

Anlisis de un tema con informacin no muy clara y desestructurada para realizar un anlisis, una exposicin de soluciones y conclusiones.

Comunicacin. Iniciativa.Anlisis de problemas.Mtodo, orden... Innovacin.Creatividad...

In-tray (Bandeja de gestin de asuntos).

Simulacin de situaciones especficas (jornada laboral con telfonos, secretarias, reuniones de trabajo...) en las que con informacin objetiva (econmica, estadstica, organizativa...) se debe analizar una situacin y tomar una serie de decisiones estratgicas en un determinado tiempo.

Visin estratgica. Priorizacin.Orientacin a resultados.Eficacia vs. Eficiencia. Iniciativa.Planificacin.Gestin del tiempo.

Estudio de casos. Descripcin de un problema directamente relacionado con el puesto a ocupar.

Mtodo de trabajo. Capacidad de anlisis. Conocimiento de la situacin.

Role-playing. Asuncin de un determinado rol para gestionar una situacin interpersonal con mayor o menor grado de conflictividad, como vendedor-cliente, negociacin...

Tcnica comercial. Negociacin.Comunicacin. Persuasin.Flexibilidad.

Dinmica de grupo. Situacin semi-estructurada para evaluar el desempeo de roles en situacin grupal.

Liderazgo.Dominancia. Armonizacin. Bloqueos.


1100..-- MMEETTOODDOOLLOOGGAA DDEE IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIINN DDEELL AASSSSEESSMMEENNTT CCEENNTTRREE

10.1.- Identificacin y definicin de competencias. Se trata de identificar las competencias que subyacen causalmente con unos determinados rendimientos (medios, superiores...); con la finalidad de reconocerlas en los candidatos a travs de los ejercicios del assesment centre. Valgan como ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, motivacin de logro, autocontrol emocional, creatividad, iniciativa, orientacin al servicio... Con la finalidad de objetivar el significado de la competencia y unificar los criterios de los diferentes observadores se definir operativamente cada una de ellas; como por ejemplo:

COMPETENCIA DEFINICIN

TRABAJO EN EQUIPO Habilidad para colaborar y trabajar de forma eficaz con los dems para la consecucin de un objetivo compartido.

10.2.- Definir las conductas que expresan la competencia. COMPETENCIA CONDUCTAS QUE LA MANIFIESTAN

TRABAJO EN EQUIPO Participacin en las dinmicas del equipo. Aportacin de ideas vlidas para el grupo. Aceptacin de las ideas vlidas de los dems. Comunicacin asertiva. Desempeo de roles orientados a la tarea y/o a la relacin. Escucha activa.

10.3.- Definir los ejercicios para evaluar las competencias. En funcin de las competencias y conductas asociadas que se deseen observar, se emplearan algunos de los ejercicios anteriormente descritos como: Entrevista por competencias. Cuestionarios de personalidad. Ejercicios de grupo sin roles. Ejercicios de grupo con roles. Anlisis de problemas y toma de decisiones. In-tray (Bandeja de gestin de asuntos). Estudio de casos. Role-playing.

10.4.- Definicin de una matriz competencias mtodos. Con el fin de asegurar al mximo la posesin de la competencia, se aconseja que cada una de ellas sea evaluada, como mnimo, por dos mtodos distintos; para elle se construye un cuadro de doble entrada en el que en uno de sus ejes se sitan las competencias a evaluar y en el otro los mtodos a emplear. A su vez, y en orden a una economa de trabajo, se procurar que cada mtodo evale tres o cuatro competencias.

LIDERAZGO INICIATIVA COMUNICACIN FLEXIBILIDAD DINMICA DE GRUPOESTUDIO DE UN CASOROLE-PLAYING.


TOMA DE DECISIONES

10.5.- Construir una gua de observacin. ANLISIS INICIATIVA PERSUSIN CONFLICTOS

CANDIDATO A CANDIDATO B CANDIDATO C CANDIDATO D

10.6.- Entrenamiento de los evaluadores. El entrenamiento de los evaluadores es fundamental para el xito de un assesment centre.Algunas consideraciones a tener presentes son:

Cada candidato debera ser evaluado por dos consultores diferentes. Los consultores deben poseer un buen conocimiento de la empresa y del puesto de

trabajo a cubrir. No debe existir ninguna implicacin entre evaluados y evaluadores aparte de la

estrictamente profesional para asegurar la mxima objetividad. Es aconsejable aportar una cierta experiencia en la supervisin de equipos de trabajo

mediante algn mtodo de valoracin sistematizado.

10.7.- Efectuar una prueba piloto. Es recomendable realizar una prueba piloto y despus ajustar la metodologa en funcin de los posibles problemas detectados.

10.8.- Realizar el assesment centre.Efectuar los ejercicios previstos con los candidatos.

10.9.- Poner en comn. Se trata de poner en comn y de analizar la informacin recogida por los diferentes evaluadores.

10.10.- Redactar el informe. Elaboracin de informes individuales en el que se establecen los puntos fuertes y dbiles y un anlisis de las competencias analizadas. Puede incluirse recomendaciones de desarrollo.


1Revista Universidad Eafit - No. 102

JORGE IGNACIO PAZ PARRA. Ingeniero Civil yAdministrador. Profesor del Departamento deAdministracin de la Universidad EAFIT.

INTRODUCCIN

Es an tiempo para construir el futuroprecisamente porque todo es fluido, este esun momento para la accin (Peter Drucker).

La Gerencia es un trabajo intelectual realizadopor personas en un medio organizacional (1)

La historia de la humanidad puede trazarse a travsdel desarrollo de las organizaciones sociales. Hoyvivimos en una civilizacin en la cual el esfuerzocooperativo del hombre es la base de la sociedad,razn por la cual el rea de la actividad humanams importante es la administracin.

El destacado autor neoclsico Peter Drucker, nosin razn, afirm que no existen pases desa-rrollados y pases subdesarrollados, sino pasesque saben administrar la tecnologa existente ysus recursos disponibles y potenciales, y pasesque an no lo saben. En otros trminos, pasesadministrados y pases subadministrados (2).

(1) Kast, Freemont E. and James E. Rosenzweig,Organization & Management: A systems andcontingency approach. New York: McGraw-Hill,1985.

(2) Drucker, Peter. Una era de discontinuidad. Ro deJaneiro: Zahar Editores, 1970.

La funcin primordial de la administracin esla accin eficaz para producir resultados. Noimporta tanto el diseo de cosas, sino el ponerlasa funcionar. Tanto y tan complejo para hacer ytan poco tiempo para hacerlo. Pero, otros lo hanhecho (Winston Churchill). Un pas se desarrollaen la medida que tenga una capacidad gerencialpara producir bienes y servicios. En contraste conpases que han sido liderados con una visin defuturo, en Colombia experimentamos un atrasorelativo considerable ya que la clase dirigente hasido inferior a las expectativas, necesidades yresponsabilidades en pro del desarrollo nacional.

Cada cierto perodo se presenta una transformacinintensa en Occidente y la sociedad total cambia,nadie nacido luego puede adivinar como era lasociedad antes. Esos cambios han sido abso-lutamente violentos: en el siglo XII la Ciudad, enel XV el Renacimiento y en el siglo XVIII laRevolucin Industrial. El pensador ms importantesobre administracin de nuestro tiempo PeterDrucker analiza, en sus recientes libros Gerenciapara el Futuro y Post Capitalist Society, comohoy nos encontramos ante una revolucin totaliniciada con la emergencia del Japn y en la cualsurge la informacin en el centro de toda lafenomenologa social, econmica y geopoltica. La

JORGE IGNACIO PAZ PARRA

EL LIDERAZGO Y LA GERENCIA


2 Revista Universidad Eafit - No. 102

organizacin. En consecuencia, se cierran las rutasde la intensividad de la mano de obra, de laintensividad en materias primas y de la produccinde alimentos como fuentes de riqueza y se abrenlas rutas de la intensividad en conocimiento y laintensividad en gerencia como fortalezas de laorganizacin poscapitalista.

La funcin de la organizacin poscapitalista eshacer productivos los conocimientos. El prototipode la organizacin moderna es la orquesta sinf-nica en donde todos son especialistas, pero sesubordinan a una tarea comn y tocan una piezade msica al tiempo. Por tanto, concebimos unaorganizacin efectiva como un grupo humano,compuesto de especialistas, que trabajan juntosen una tarea comn para hacer productivoslos conocimientos.

El buen desempeo de la empresa poscapitalistano son las utilidades en el corto plazo, no hayfrmulas mgicas, usa pocos indicadores. Ningunaes perfecta ni precisa, lo importante es la tendenciay no la magnitud. Sus cinco diales son: la posicinen el mercado, la innovacin, la productividad, laliquidez y el flujo de fondos, y la rentabilidad(margen de utilidades x rotacin de capital).

La gerencia siempre ha existido, pero su conceptoslo se clarific despus de la Segunda GuerraMundial. En la sociedad poscapitalista la geren-cia es una funcin genrica de todas lasorganizaciones, cualquiera que sea su misin. Lagerencia es el rgano genrico de la sociedaddel conocimiento, por tanto debe aplicar elconocimiento al conocimiento, determinar quconocimiento se necesita, cul es factible y cmose hace eficaz.

La gerencia es la actividad envirtud de la cual suministraconocimiento para encontrarcomo el conocimiento generaresultados.El gerente es el responsablepor la aplicacin y por losresultados del conocimiento.

sociedad de capitalistas/trabajadores se esttransformando en una sociedad poscapitalistaen la que el mercado es un elemento de integra-cin econmica y surgen otras institucionesadems del Estado, el conocimiento es un nuevorecurso generador de valor agregado, de laproductividad y la innovacin.

La sociedad poscapitalista est generando lareciprocidad como principio central de laintegracin econmica internacional, losnegocios se integrarn en la nueva economamundial mediante alianzas y se lideran para hacerfrente a los rpidos cambios en la polticainternacional. El tamao de las organizaciones seconvierte en una decisin estratgica llevando auna reestructuracin organizacional con menosniveles jerrquicos, donde prima el trabajo de lagente y se subcontrata todo aquello que no estdirectamente relacionado con la organizacin. Elequilibrio corto plazo/largo plazo se constituye enun reto gerencial.

Segn los analistas, los actuales autores msimportantes en gerencia son Peter Drucker, MichelPorter, Kenichi Ohmae, Thomas Peter y Peter M.Senge. Ellos en sus ltimos libros coinciden enque:

La gerencia del futuro es la del conocimiento.

Al recurso ms importante que es el hombrehay que ensearle a amar el cambio. Enconsecuencia, la gerencia debe desarrollar einspirar una visin.

Una condicin ineludible del perfil gerencial esser un hombre de valores para liderar laresponsabilidad de las organizaciones por elimpacto social y comunitario.

Las experiencias contemporneas originadas enJapn han demostrado la pobreza de la teoraeconmica tradicional al afirmar que la riquezaes creada por el poder adquisitivo (capital), lanaturaleza (tierra) y el esfuerzo humano (trabajo).El origen de la riqueza es el conocimientohumano que al aplicarlo al trabajo se transformaen productividad y al aplicarlo a lo nuevo seconvierte en innovacin.

La productividad y la innovacin son, entonces,las herramientas de todo proceso de desarrollo y



1. EJERCICIO DEL LIDERAZGO

Nadie nace lder, simplemente desarrolla supotencial. El liderazgo se ejerce y para ello necesita: Conciencia: es decir, el conocimiento que el

ser humano tiene de su propia existencia,estados y actos. Ella depende de la educaciny de los valores.

Inmanencia: se refiere al compromiso. Pertenencia: convivencia. Transparencia: tiene que ver con la claridad

de los actos. Una persona que ejerce liderazgoposee una conciencia inclume y con el grupoen el que se desarrolla mantiene un compromisopermanente.

El lder debe combinar armnicamente el ser, elhacer y el tener: si se nace para tener; se deja deser y todo el hacer se centra en el tener; pero, sise es todo lo que se hace, el ser se centra en elhacer y de esta manera se est teniendo.

Cmo lograrlo?

Invirtiendo en valores y manejando tres empresassimultneamente: yo mismo S.A.; mi familia y mitrabajo. Si yo manejo mi conciencia y mis valores,entonces yo estoy bien y, si es as, entonces mifamilia tambin lo est y mi trabajo lo desempeode igual forma.

Para ejercer liderazgo la gente necesita actuar:nadie hace algo si no est motivado y ningunapersona est motivada si no se valora a s misma.

Cmo se educa uno en valores?

A travs del conocimiento, el aprecio y la prctica.Esto es, cmo se van a practicar si no se conoceny si no hay aprecio por ellos?

Los valores nos permiten vivir bien y mejor.Conforma tu propia escala de valores: Amor, paz,bondad, fe, unidad, solidaridad, servicio, hones-tidad, rectitud, comprensin, desinters, superacin,gratitud, alegra, humor, salud, perdn, sabidura,nobleza, misericordia, justicia, sencillez, trabajo,responsabilidad, entusiasmo, libertad, esperanza,paciencia, amistad (3).

2. CONCEPTO DE LIDERAZGO

Una concepcin errnea es creer que la personaque tiene carisma (4) es la que logra el liderazgo.Las calidades de lder estn presentes en todaslas personas, pero slo algunos encuentran elcamino para realizarlas. El liderazgo parece ser elmariscal de las destrezas que la mayora posee,pero slo una minora usa (Bennis y Nanus).

Liderazgo es aquello que hace que el grupo logredeterminar que es lo que desea, los elementos ycolaboracin que requieren y los componentes dela accin.

El liderazgo es el procesodinmico de influir en los demspara seguir tras el logro de unobjetivo comn.El comportamiento de unindividuo tambin puede influircuando ste est involucrado enla direccin de las actividades delos seguidores.

Los lderes se hacen a s mismos mediante elesfuerzo personal y el afn de mejorar. Para lideraruna persona tiene que demostrar que tiene periciay empata. La empata es la capacidad de ponerseen el lugar de otra persona, experimentando enuno mismo sus ideas y sentimientos. Comoconocimiento, experiencia y habilidad en una acti-vidad, la pericia es el fruto de la destreza y deltrabajo arduo. La mayora de los lderes primeroalcanzan la maestra en un rea funcional y luegoavanzan hacia el mbito del generalista. Unrequisito para ser un buen lder es ver el liderazgocon responsabilidad.

El liderazgo es un proceso donde el individuoordena, gua, influencia y supervisa los pensa-mientos, sentimientos, acciones o conductas deotros.

(3) Ing. Adriana Gallego, Conferencia sobre El Lide-razgo dictada en el Concejo de Medelln.

(4) El carisma es una cualidad especial del liderazgoque captura la imaginacin popular y que inspiradevocin. A travs de la historia se ha compro-bado que el carisma ha sido la perdicin de lderesque se volvieron inflexibles, convencidos de suinfalibilidad e incapaces de cambiar.



La esencia de la administracin es la coordinacin,siendo sta, el logro de la armona entre losesfuerzos individuales para la consecucin de losobjetivos de la organizacin, lo cual presuponela motivacin permanente de los recursos huma-nos relacionados. Es necesario comprender quenadie hace algo bien si no est suficientementemotivado.

El alcanzar la motivacin requerida implica necesa-riamente un liderazgo por parte de los jefessobre sus subordinados. El liderazgo es la basedel xito ejecutivo. En la actualidad es primordialser lderes para llevar a la cima a nuestra organi-zacin y a nuestra vida.

La Gerencia es un tipo especialde liderazgo en el cual lo principales el logro de los objetivos dela organizacin.

El poder es el recurso que permite a un lderlograr el compromiso y el acuerdo con sus segui-dores. El poder esta dividido en dos categoras:poder de posicin y poder personal. La mejorsituacin para un lder es tener los dos.

El poder de posicin es la autoridad dada a unlder por la organizacin, permitindole utilizarpremios y castigos con sus seguidores. Porejemplo, el poder de premiar con salario opromociones o el de reprimir una labor malrealizada.

El poder personal es el dado a un lder por susseguidores, puesto que ellos lo respetan o lesgusta, o porque ellos ven sus metas realizadasen los objetivos del lder.

La base del liderazgo eficaz est en analizarcuidadosamente la misin de la organizacin,definirla y fijarla de manera clara y visible. Lafuncin de la gerencia es la accin efectiva(eficaz y eficiente) para obtener resultados. Ellder debe saber qu hacer y con quin, cmo,cundo, en dnde, por qu y para qu; y, qudejar de hacer y cundo. El ejecutivo necesitaadministrar para maana, no para ayer.

Peter F. Drucker en su libro Post-CapitalistSociety manifiesta que, el prototipo de laorganizacin moderna es la orquesta sinfnica,

(5) El General Schwarzkopf habl de liderazgo enColombia, peridico EL TIEMPO, Santaf deBogot: 08-Abr-96, pg. 1.

pues debe ser especializada y ser efectiva s seconcentra en una sola tarea. En una orquestasinfnica todos los msicos son especialistas ensus instrumentos, pero se subordinan a unatarea comn y tocan una pieza musical al mismotiempo.

El lder ejerce la direccin con compromiso ymotivacin, y acepta que l es el responsable delas acciones que su grupo realice. El lder organizael trabajo y da pautas para que ste se efectecon efectividad y est dispuesto al cambio inmi-nente que sea acertado y deseable.

El lder y sus seguidores son un binomio en dondeambos son fundamentales. El lder no teme lafortaleza de colegas y subalternos. El lder eficientebusca colaboradores fuertes; los estimula, losempuja y se enorgullece de ellos. Ve los triunfosde ellos como propios y no como amenazas.

El lder eficaz es consecuente con las creenciasque profesa y cree en la integridad personal.

El lder es una persona que tiene seguidores ysabe ganarse y sostener la confianza de losmiembros de su grupo, por ser congruente entrehechos y palabras; entre conducta, creencias yvalores expresados.

El General Norman Schwarzkopf, Comandante delos Estados Unidos en la Guerra del Golfo Prsico,dej en su reciente visita a Colombia su frmulade liderazgo (5): Lder es aquel que hace que lagente haga lo que normalmente no hara, paraser un buen lder es necesario ser competente,tico en todo el sentido de la palabra, no siemprepuede ser simptico porque es quien toma lasdecisiones (populares o no) y sobre todo, es quienacepta y lleva la responsabilidad. Para lograr elliderazgo hay que admitir las debilidades del plan,establecer propsitos claros que asimilen y estnclaros para todas las personas de la organizacin.Adems, hay que tener altos estndares comomodelo.

Frases de Schawrzkopf:

El ganador es siempre parte de la respuesta.El perdedor es parte del problema y el lderresuelve el problema .



El ganador siempre tiene un plan. El perdedortiene una excusa y el lder tiene iniciativa yhace que las cosas pasen .

El ganador dice permtame hacerlo por usted.El perdedor se limita a un ese no es mi trabajoy el lder suele decir: sganme .

La ltima y principal tarea deun lder es crear energas yvisin humanas.

3. PREREQUISITOS DEL LIDERAZGO

S El liderazgo slo es posible si el terreno ha sidoabonado de antemano.

S Para liderar con xito, una persona tiene quedemostrar dos caractersticas activas, esencialese interrelacionadas: PERICIA Y EMPATA quese pueden cultivar en forma deliberada ysistemtica.

S El trabajo del liderazgo es tanto personalcomo organizacional e implica mucho trabajoarduo.

S Los verdaderos lderes crean organizacionesque apoyan el ejercicio y el desarrollo delliderazgo.

S El ser persona de carcter es un atributo vitalen el liderazgo, especialmente en un escenariode confrontacin.

4. PASOS PARA DESARROLLAREL LIDERAZGO

Conocerse a s mismo. Cul es su pericia?,Cules son sus puntos fuertes?, Cules son suspuntos dbiles y cmo mejorarlos?Aprender cmo y qu comunicar, lo cual incluyedestrezas de buen expositor y de buen oyente y lahabilidad para proyectar e interpretar el lenguajedel cuerpo.Conocer y cumplir la misin. Qu es nece-sario lograr?, Cmo canalizar su pericia paralograr una mxima efectividad en su trabajo?.Los lderes tienen que hacer la tarea que lescorresponde.Formar un contexto adecuado de liderazgo.Autorizar y motivar a otros a actuar comolderes.

EL CICLO DE SHEWHART

5. PASOS DE LA OPERACIN DEL LIDERAZGO

Identificacin del Problema: sin problema no haylder y sin identificar el problema no hay liderazgo.Al establecer el problema se crea un objetivogeneral.Informacin: hay que obtenerla, estudiarla ydifundirla entre el grupo.Opiniones: solicitarlas, concretarlas, dar laspropias, coordinarlas y obtener el consenso.Posibilidades: estudiar las distintas alternativasde accin y crear los objetivos parciales.Accin: iniciarla, mantenerla, evaluarla.Ajustes: de acuerdo con la evaluacin de laejecucin se estudian las nuevas circunstancias yse procede a repetir el proceso hasta la obtencindel objetivo final.

6. LOS OBJETIVOS EN EL LIDERAZGO

El principal objetivo es orientar el pensamientode cada uno de los seguidores y del grupo engeneral. Las metas deben instaurar el espritu delgrupo que promueva a los miembros del mismo,no slo para cumplir con sus deberes, sino parahacerlo ms all de lo esperado.

Disrael, estadista ingls del siglo XIX, manifest:El xito es el resultado de una infatigable atencinal propsito. Mahoma en el Corn afirma: Si unono sabe a donde va, cualquier camino es bueno.

Cuando el presidente de los Estados Unidos JohnF. Kennedy estableci el objetivo de llevar unhombre a la luna para 1970, estaba ejerciendoun tipo de liderazgo enfocado a resultados. Sinmayores problemas encomend los recursos, ycomprometi las actividades de ingenieros,gerentes, legisladores y contribuyentes con elobjetivo. Kennedy logr estimular la imaginaciny motivar la accin de millones de personas haciaalcanzar el objetivo, tal es la accin del liderazgo.En 1969 el Apolo 11 lleg a la superficie lunarcon dos hombres a bordo, lamentablementeKennedy haba sido asesinado y no pudo apreciarsu proeza.

Hay que acabar con el refrn en el caminose arreglan las cargas. El mundo no es de

PLANEAR HACER ACTUARVERIFICAR



improvisacin, es de planeacin, se requieredeterminar objetivos y metas a alcanzar paralograr el xito.

Una organizacin es un grupohumano, compuesto deespecialistas, que trabajan juntosen una tarea comn.El Lder es el Director deOrquesta de la Organizacin.

La Trampa de la actividad

La trampa de la actividad cambia el nfasis haciael objetivo por la ejecucin. La actividad esnecesaria, pero ser valiosa o intil segn sea suaporte a los objetivos.

Cuando la actividad toma el lugar de los objetivos,se desperdician recursos y los humanos semerman. Terminan tan ocupados que no tienentiempo de descifrar lo que estn haciendo ymenos para disfrutarlo.

Los gerentes que fracasan caen en la trampa de laactividad, se enredan de tal modo en la ejecucin,que pierden de vista la razn de hacerla, y laactividad se transforma en una meta en s. Por elcontrario, los ejecutivos triunfadores han adquiridola habilidad de concentrarse en los objetivos y enlas metas.

7. Requisitos para el liderazgo

S Imponerse una integridad personal para serejemplo.

S Debe haber congruencia entre los hechos y laspalabras.

S Aceptar que el rango no confiere privilegios sinoque acarrea responsabilidades.

S Desarrollar e inspirar una visin.S Comprender que nadie hace algo bien si no est

suficientemente motivado.

8. TCNICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO

S Moldear la visin. Lo sencillo es mejor, puesla delegacin depende de una comprensincompartida de la meta organizacional.

S Educar para as formar una organizacin queapoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivosinstitucionales.

S Dar y obtener retroalimentacin.S Saber delegar autoridad. Combinar el control

centralizado con la ejecucin descentralizada.S No depender totalmente de frmulas. Los

lderes deben aprender a confiar en sus instin-tos y a desarrollar sus corazonadas.

9. OBLIGACIONES DEL LDER

S Disponibilidad: El lder debe estar siempre consu gente. Por definicin los lderes no actanaislados ni comandan en el sentido literal de lapalabra; el liderazgo casi siempre implicacooperacin y colaboracin, actividades quenicamente pueden ocurrir en un contextopropicio.

S Comunicacin: El lder es la persona msindicada para hacer fluir la informacin en todaslas direcciones. Los lderes deben ser accesiblesy deben buscar diligentemente el contacto conlos colegas y con los subordinados.

S Instruccin: Para ensear, el lder debe sabery conocer. Conocerse a s mismo, sus temas,su gente y las necesidades de ellas. Debe ense-ar a corregir defectos. Los lderes deben sermotivadores, educadores, modelos por imitar,portavoces, confesores y animadores.

10. GUAS PARA EL LIDERAZGO

Peter M. Senge afirma, en THE FIFTHDISCIPLINE: The Art and Practice of LearningOrganization, que la gente de hoy est ansiosade encontrar no al jefe sagaz, sino al lder

GESTION OBJETIVOS

TRAMPA DE LA ACTIVIDAD

LA ORGANIZACION



congruente y autntico, pues saben que slo ltiene la claridad y la fortaleza para guiarla por elcamino correcto, evitando los atajos fciles quela alejan de los verdaderos triunfos.

EL LDER COMO DISEADOR

FORMA UN EQUIPO COHESIONADO YEXITOSOSe sabe rodear de gente ms capaz queel mismo en las tareas especficas; personasque complementen la excelente visin gene-ralista del administrador y que se nutran consu energa y vitalidad.

DESARROLLA COLABORADORESCOMPROMETIDOSEnciende en todos EL FUEGO INTERIOR DELENTUSIASMO CONTAGIOSO. Ayuda a suscolaboradores a quererse, a encontrarse con-sigo mismos, a conocer sus fortalezas y debili-dades. Los estimula a sentirse orgullosos enla organizacin y a descubrir lo que les faltapara ser mejores. Se apoya como lder enesas fortalezas, tolerando y minimizando lasdebilidades.

ORIENTA LA ACCIN HACIA LOS CLIENTESSeala caminos a sus colaboradores, les ay

Liderazgo Del Talento Humano

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