ESTADO DEL ARTE EN LA MEDICION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO ANA MILENA MEDINA OROZCO COD.: 6200016 LUZ ESTELLA GIRALDO ARIAS COD.: 6200035 Trabajo Final para optar al ttulo de Especialista en Evaluacin Socio-Econmica de Proyectos UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIAEspecialista en Evaluacin Socio-Econmica de Proyectos MANIZALES 2001 CONTENIDO INTRODUCCIN ......................................................................................2 MARCO TEORICO ...................................................................................7 PARTE 1: .........................................................................................................................13 LAS PRCTICAS DE LA G.T.H. TIENEN INCIDENCIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS?....................................................13 PARTE 2: ........................................................................................................................ 28 SI LA G.T.H. DEBE CONTRIBUIRA LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL EN QU SE DEBE ENFOCAR LA MEDICIN? ......................................28 ANALISIS ...............................................................................................41 GLOSARIO53 BIBLIOGRAFA UTILIZADA......................................................................55 BIBLIOGRAFA REFERENCIADA .............................................................58 BIBLIOGRAFA RECOMENDADA ...........................................................60 INDICE DE TABLAS Tabla 1. VISION DE LA G.T.H...................................................................8 Tabla 2. PRACTICAS DE LA G.T.H......................................................... 25 Tabla 3. ESTUDIOS REALIZADOS.................................................................. 27 Tabla 4. TIPOS DE EVALUACIONES DE LA ACTIVIDAD DE LA G.T.H. YSUS AMBITOS DE APLICACIN.............................................................35 Tabla 5. NIVELES DE OBJ ETIVOS Y DE RESULTADOS .............................38 Tabla 6. DIMENSIONES Y RESULTADOS DE LA MEDICION ......................39 Tabla 7. RESUMEN DE LOS ENFOQUES DE LOS AUTORES......................50 INDICE DE FIGURAS Figura 1. VISION DE LA G.T.H................................................................21 Figura 2. INDICADORES CLAVES EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJ EY CRECIMIENTO..............................................................................30 2INTRODUCCIN Dadaslastendenciasdehoycausadasporlaglobalizacinyelconstante cambio,sehanoriginadonuevoscompromisosporpartedelasempresas, donde el rea de la Gestin del Talento Humano -G.T.H-. adquiere la necesidad dereplantear su misin, porlo que requiere de unas funciones renovadas para lograr los nuevos compromisos. Como es bien sabido el departamento de G.T.H. ha sido subvalorado a lo largo de los aos y aunque en los ltimos tiempos se ha estado dimensionando su verdadero valor en la empresa como socio del negocio, esto es algo que anestpocodifundidoyaquehastaelmomentoesunafuncinqueest buscandounposicionamientobajolasperspectivasdelasnuevas responsabilidades que enmarca. Para que el departamento de G.T.H. alcance el reconocimiento y la posicin deseadaensugestin,requiereconocerydemostrarsuaportenetoala organizacinenelcorto,enelmedianoyenellargoplazo.Estosehace posibleenlamedidaquelaG.T.H.cuenteconinformacinquelepermita demostrar cunto valor le agregaa la organizacin.Por esta razn se habla de medir la G.T.H.y aunque ste es un tema que se inici en la dcada de los 80s y se han alcanzado algunos desarrollos, es an un campo muy inexplorado en nuestro medio y una necesidad para las empresas. Este trabajo surgi como una necesidad de realizar un Estado del Artedefinido comounmarcotericoparautilizareneltratamientodeunproblemade investigacin;unarevisindocumentalpararesearlasinvestigacionesy sustentar la accin frente a problemas y fenmenos especficos). Lpez (1997) de la Medicin de la Gestin del Talento Humano, con la finalidad de realizar CONTENIDOTABLASFIGURAS3una investigacin sobre la G.T.H, tanto de inters para la Universidad Nacional como para ACRIP captulo Caldas. Por qu el Estado del Arte de la Medicin de la Gestin del Talento Humano, en una especializacin de proyectos? Este es el interrogante que ms se ha escuchado en el transcurso del trabajo y que se considera fundamental resolver en este momento. Teniendo en cuenta la definicin de proyecto dada por el BancoMundialsetieneque:estodoconjuntodetareasoactividades tendientes a:satisfacer necesidades, aprovechar una oportunidad o generar desarrollo. La pregunta que se plantea a partir de esta definicin es:Entonces para qu existelaG.T.H.sinoesparasatisfacernecesidadesdelaempresa,para aprovecharoportunidadespotenciandoeldesarrollodelascapacidades organizacionales?otambinparasolucionarproblemas?Constonose pretende justificar la existencia del rea de Talento Humano en las empresas, la intencinesservirdepuentehaciaunanuevavisindelaG.T.H,dondela operacionalizacin de sus programas debera llevarse a cabo por medio de proyectos.Deigualmaneraqueexistenproyectosdeinfraestructura tecnolgica y de infraestructura fsica, tambin deberan existir proyectos de la G.T.H, por ejemplo de desarrollo de competencias organizacionales. Una formulacin y evaluacin de proyectos efectiva debe estar acompaada demedidasquepermitanmonitorearelcumplimientodelosresultados esperados y el grado de avance de las actividades realizadas.Los proyectos normalmente son evaluados, sin embargo no se ha acostumbrado evaluar los proyectosdelaG.T.H,hechoexplicadoposiblementeporalgunasdelas siguientes razones: la visin tradicional de la G.T.H como gasto, la subvaloracin del rea al no considerar que realiza proyectos, la preocupacin tradicional de losprofesionalesdelaG.T.H.enmostrarlosesfuerzosrealizadosenlugarde mostrarresultados,lamismanaturalezadelaG.T.H.alencontrarquelos CONTENIDOTABLASFIGURAS4mtodos utilizados en la evaluacin de proyectos, podran no ser aplicables directamente en este mbito, sin que impliquen una adaptacin o tal vez, la tarea sea construir metodologas para evaluar este tipo de proyectos. Elobjetivodeestetrabajoesconceptualizarsobreelniveldedesarrollo alcanzado en la medicin de la Gestin de Talento Humano, lo que se hace mediante la formulacin de dos preguntas centrales, las cuales se especifican en el siguiente prrafo.Por otra parte busca llenar un vaco existente en el rea especfica de evaluacin de proyectos de la G.T.H. El trabajo se estructur alrededor de las dos preguntas formuladas, as:1)LasprcticasdelaG.T.H.tienenincidenciasobrelosresultadosdelos negocios?. Este interrogante se resuelve con base en tres cuestionamientos:QuaportalaG.T.H.alaorganizacin?:importanciadelaG.T.H.enla organizacin por su aporte de valor. Cmo aporta valor la G.T.H. a la organizacin?: qu hace la G.T.H. para generar valor. Es posible adjudicar el logro de un resultado organizacional a una prctica de la G.T.H?: relacin entre las prcticas de la G.T.H. y los resultados de la organizacin. 2) La G.T.H. contribuye a la estrategia organizacional, entonces en qu debe enfocarselamedicin?.Esteinterrogantealigualqueelanteriorse desarroll con base en las propuestas de los diferentes autores. Finalmente, se estructur un anlisis acerca de: el aporte de valor de la G.T.H. y de su medicin, inductores y resultados, diferentes concepciones en el uso de indicadores, presiones de la medicin y sus peligros, otros temas implicados en lamedicindeproyectosdelaG.T.H,algunosinterrogantesporresolver,la evaluacin de proyectos de la G.T.H, la metodologa del Marco Lgico y las prcticas ms estudiadas. CONTENIDOTABLASFIGURAS5La estructuracin del trabajo se concibi de la forma descrita, por considerar que ste, no poda reducirse al qu medir y cmo medir.Dicha estructura no fue presentada as por ninguno de los autores estudiados, por lo que con base enelanlisisdesuslecturasseextractaronlosplanteamientosquepodan responder dichos interrogantes. El mtodo de investigacin utilizado, fue el ciclo hermenutico, es decir, por tratarsedeunainvestigacindocumental,interpretativa,exploratoriayde carcterbibliogrfico,serequiricomenzarporlaformulacindelasdos preguntas centrales anteriormente mencionadas, para llegar a la descripcin, a la interpretacin, y a la comprensin global del objeto de estudio. Enelprocesodebsquedabibliogrfica,seencontrquesonpocoslos estudiosos de este tema.Sus planteamientos fueron la base para la realizacin deltrabajo,ademsesimportantemencionarqueensuspublicaciones,se citan entre s.Estos son: FITZ-ENZ:considerado el padre de la medicin,su mayor aporte est dado por lamedicin en cada una de las funciones y prcticas de la G.T.H. KAPLAN & NORTON: son los pioneros del Balanced Scorecard BSC-o Cuadro de Mando Integral CMI-, estructura que ha sido uno de los mayores aportes paraelxitodelasnuevasorganizaciones,ademsdeintegrarmedidas financieras y no financieras. YEUNG & BERMAN: su aporte fundamental es el modelo integrativo, en el que consideran las prcticas de la G.T.H. como la clave para construir capacidades organizacionales,lascualessonlasinductorasdelasatisfaccindelos empleados, siendo sta ltima la inductora de la satisfaccin de los clientes y de los accionistas. CONTENIDOTABLASFIGURAS6HUSELID:presentaunaclasificacindelasprcticasdetrabajodealto desempeorelacionndolasconnivelesderesultadodecortoydelargo plazo. PHILLIPS: reconoce la importancia de la medicin del Retorno sobre la Inversin ROI- de Entrenamiento y la necesidad de continuar profundizando en dicho tema. ULRICH: identifica 4 resultados genricos de la organizacin: ejecucin dela estrategia, eficiencia administrativa, aporte de los empleados y capacidad de cambio,ademshacenfasisenlascapacidadessoftdelaorganizacin considerndolas como fuente de competitividad. WINTERMANTEL&MATTIMORE:planteanquelasmedidasdebenalinearse estrechamente con la misin de la G.T.H, la cual debe comercializar o vender sus servicios como una manera de difundir su valor agregado. PFEFFER:identifica las presiones y los peligros de la medicin. Es tambin importante reconocer que aunque son pocos los estudiosos en esta rea y la mayora son extranjeros, en Colombia, tambin se tienen personas que estn estudiando y haciendo aportes al respecto, entre ellos: TORRES: recalca fundamentalmente en la necesidad de realizar la medicin de la G.T.H. de acuerdo con las prioridades estratgicas de la empresa ymedir la contribucindelaG.T.H.centrndoseenresultados.Ademssugiereun proceso de clarificacin estratgica de la G.T.H. SERNA: sostiene que el producto final de la G.T.H. es el capital intelectual, con un valor igual o superior al capital fsico y al financiero. CONTENIDOTABLASFIGURAS7MARCO TEORICO Laglobalizacinyelcontinuocambioanivelmundial,hanhechoquelas empresas se vean enfrentadas a realizar nuevas prcticas y nuevas actividades, que apunten a la satisfaccin de las necesidades que surgen constantemente comoproductodedichastransformaciones.Esenesadinmicadondeel quehacer de las empresas se redimensiona para permanecer en el mercado y parasercompetitivas.Seacualsealanaturalezadelosnuevosretos(de mercado, tecnolgicos, financieros, entre otros), el departamento de G.T.H. no es ajeno a esos nuevos desafos, ya que hoy en da la funcin de ste en la organizacin se est revalorando, visualizndolo ya no como un prestador de servicios,sinocomounsociodelnegocioquetieneuncompromiso permanente por alcanzar los objetivos y metas empresariales cualquiera sea su ndole. La G.T.H. para hacer frente a sus nuevos retos, se ve abocada a reorientar las funciones que son objeto de su gestin, definiendo la gestincomo todo el conjunto de actividades que se llevan a cabo para el logro de los objetivos organizacionales.ApartirdeesteconceptodeGestin,laG.T.H.puede definirse como Todas las actividades realizadas por el grupo de profesionales delaG.T.H,loscualestienencomofuncionesparticiparenlaformulacin estratgica de la empresa y contribuir a su cumplimiento. Los profesionales de la G.T.H. son los que orientan la actividad humana (esta labor no es exclusiva de la G.T.H, ya que los jefes de lnea y en general todo el nivel directivo de la empresa, tienen esa responsabilidad de una forma ms directa, sobre la cual los profesionales de Talento humano influyen a travs de su labor de asesores y pormediodelasprcticaspertinentes)porloquedebenatraer,motivar, retener y potenciar las capacidades organizacionales y el desarrollo humano de las personas de la organizacin, con la finalidad de ejecutar la estrategia, delograreficienciaadministrativa,decomprometeralosempleadosyde CONTENIDOTABLASFIGURAS8generar capacidad de cambio es importante aclarar que stos ltimos son los resultados genricos aportados por Ulrich (1996)-. Que la G.T.H. debe alinear sus estrategias con las de la organizacin es lo que puede concluirse al leer a los estudiosos actuales de la G.T.H, ya que stos no conciben una gestin aislada de la estrategia. Los factores generadores de los cambios en el entorno, han hecho que la G.T.H. pase a otro nivel, lo que ha originado una nueva visin de sta.Se considera importante incluir la evolucin de la G.T.H. presentada por Ulrich (1999) ya que a partir de ella se puede comprender gran parte del sustento terico del tema objeto de estudio. Tabla 1.VISION DE LA G.T.H. AntesOperativa Cualitativa Policiva Corto plazo Administrativa Orientacin funcional Orientada a lo interno Reactiva Centrada en actividades Ahora Estratgica Cuantitativa Socia Largo plazo Consultiva Orientacin al negocio Orientada a los clientes Proactiva Centrada en soluciones Fuente:Ulrich (1996) SiendolaG.T.H.unalaborestratgica,losobjetivosdesta,debenestar alineadosconlaestrategiaylosobjetivosdelaempresa.Asmismoes CONTENIDOTABLASFIGURAS9necesarioevaluarlacontribucindelaG.T.H.alosresultadosdela organizacin. Mediante los enfoques de los diferentes autores se observa que los resultados mscomunesconsideradosporellos,sonlosqueleagreganvaloralos accionistas, entre los cuales los de mayor inters son los de desarrollo financiero(resultado final) y de productividad (resultado intermedio).Se hace nfasis en la productividad, por ser sta un inductor del desarrollo financiero. La productividad ha sido y sigue siendo uno de los principales objetivos en el mbitoorganizacional,aunquerealmentesehandadoalgunoscambiosal abordarla.Entiempospasadosamedidaquesetendaaincrementarla productividad,sedeteriorabalacalidaddevidaeneltrabajo,yaquese dedicaba menor tiempo a pensar y el trabajo se programaba en funcin de la tecnologa(Dolan,1999).Ahorasereconocequelaproductividadse convierte en inductora para el logro de la competitividad y la supervivencia de laorganizacin,peroalavezexisteuninterstantoporaumentarla productividad, como por mejorar el nivel de vida de las personas; por esta razn se han creado incentivos tendientes a mejorar ambos factores. Laproductividadconsisteenunconjuntodeindicadoresomedidasdela produccin de un individuo, grupo o empresa, en relacin con los factores o recursos que se estn utilizando, sin embargo se considera que lo ms difcil es definirla y medirla. Para determinarla, los criterios deben ser medibles y estar relacionados con los objetivos de la organizacin. VolviendoalplanteamientorealizadoanteriormentedequelaG.T.H. debe evaluarlacontribucindesugestinalosresultadosdelaempresa, es necesarioaclararqueparahacerestoposible,serequierecontarconun sistema de gestin que traduzca los objetivos y resultados en un conjunto de indicadores. CONTENIDOTABLASFIGURAS10El propsito fundamental de la planeacin es establecer estndares o niveles de logro en un momento futuro, y el propsito del control es determinar si tales estndares o niveles de logro se han cumplido Martnez (1999) Apartirdeloanterior,puedeafirmarsequeeslamedicinlaquepermite vincular el proceso de planeacin con el proceso de control y que la finalidad destaesdeterminarunacantidadcomparndolaconunpatrnde referencia. A continuacin se presentan algunas razones para medir en G.T.H,como las demostradas en el estudio Schiemann/Quality descritas por Fitz-enz (1999) y las identificadas por Torres (2001). Fitz-enzCentra el equipo de la G.T.H. en asuntos importantes: En un ambiente donde losrecursossonescasos y las personas cuestan dinero (en la actualidad, segn (Dolan, 1999, 12), las nminas de las empresas suponen un costo entre el30yel80%deloscostos totales ), es claro que factores como costo, tiempo, calidad, cantidad y reacciones humanas, son temas en torno de los cuales se toman decisiones . La G.T.H. debe demostrar que aporta un valor significativo a la organizacin para as recibir atencin y posicionamiento. Aclara expectativas: el sistema de medicin permite identificar desviaciones de la actuacin prevista, y as mismo, saber si esa desviacin es aceptable. Porotropartesepuededeterminarlarazndelnocumplimientodelos objetivos(tiempo,calidad,cantidad,costos,satisfaccindelcliente),no para buscar culpables, sino para buscar oportunidades de mejora. Implica, motiva y fomenta la creatividad: el funcionamiento de un sistema demedicinmotivaalequipoacompetirparacumplirosuperarlos objetivos, en torno a lo cual surgen nuevas visiones de qu medir y cmo CONTENIDOTABLASFIGURAS11hacerlo. Todos los empleados disfrutan llevando al jefe algo en lo que no se haba pensado antes, siempre que se les reconozca el mrito. Aproxima ms los profesionales de la G.T.H a los departamentos de lnea: segn Fitz-enz (1999) una de las quejas ms constantes en la direccin de lneaesqueelequipodelaG.T.H.nopareceestarinteresadoenlos problemas importantes de la organizacin, concretamente el rendimiento sobre la inversin (ROI). La G.T.H. debe incluir factores que se refieran a la calidad, productividad, servicios y rentabilidad de la organizacin. TorresValoralacontribucindelasprcticasdelaG.T.H.alosrequerimientos estratgicosdelaempresa,esdecir,lamedicindelaG.T.H.facilita determinarsilaspolticas,programasyprcticasqueseaplicanala empresa, estn apoyando o por el contrario dificultan la consecucin de sus objetivos estratgicos. Anima a los directores a que examinen el sistema de G.T.H. en su conjunto paraobservarcmofuncionanloscomponentesindividualesycmose integran entre s para formar una unidadcoherente. FomentalaideadequetodoslosgerentessondirectoresdeTalento Humano: un adecuado sistema de medicin de la G.T.H. determinar si los gerentes de lnea que son los directos responsables de la mayor parte de las actividadesrelacionadasconelpersonal,estndesempaandobiensu papel de directores de Talento Humano. SitaaldepartamentodeG.T.H.enlaperspectivadesuministradorde servicios y de socio de la empresa, permitiendo ver a la G.T.H. como un componente valioso del sistema mayor (la empresa). CONTENIDOTABLASFIGURAS12Consideraimportanteprogramarrevisionesregularesdelasprcticaso procedimientos quese vayan creando con el fin de determinar si siguen teniendo razn de ser y si realmente estn agregando valor. Estimula el cambio, permitiendo comparar los niveles de rendimiento reales con los planeado, as como hacer ajustes si hay algn desfase considerable entre ambos. CONTENIDOTABLASFIGURAS13 PARTE 1: LAS PRCTICAS DE LA G.T.H. TIENEN INCIDENCIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS? Las empresas siempre han sido responsables ante los clientes, los accionistas y losempleadosUlrich(1997),sinembargo,debidoaloscontinuos cambios generadoresdemayorcompetitividad,lasprioridadesdeestosagentes tambin se han modificado, lo que ha ocasionado mayores exigencias para las empresas. Anteriormente laG.T.H. orientaba sus actuaciones centrndose en la actividad, lo que fortaleca su visincomo un Centro de Costos, pues sus programas eran el fin de dicho departamento y como resultado de ello, lo que mostraban como producto de su gestin era el grado de avance de los programas y los esfuerzos realizados.Ahora debe cambiarse el enfoque, pasando a una gestin basada en los resultados donde la funcin general de cualquier unidad de negocio es generarvalor,mostrandolacontribucinalosobjetivosestratgicosdela empresa. Fitz (2000) reconoce que desde hace ms de3 dcadas, en las empresas se hanestadopreguntandoCuleselroldelaG.T.H.enlaorganizacin?Y argumenta que si no se conoce el propsito de la funcin, entonces no debera existir.La principal razn de cualquier funcin, es que debe agregar valor. Este interrogante se resuelve a partir de la concepcin de diferentes autores, respondiendo las siguientes preguntas: 1.Qu aporta la G.T.H. a la organizacin? 2.Cmo aporta valor la G.T.H. a la organizacin? 3.Qu prcticas de la G.T.H. contribuyen a la consecucin de los resultados organizacionales? CONTENIDOTABLASFIGURAS14En el desarrollo de los dos primeros interrogantes, no se observa una relacin directa, debido a que como se dijo anteriormente la estructura de este trabajo fue un resultado del anlisis realizado, por lo que al confrontar el qu aporta conelcmolohace,seencuentraquelosplanteamientosrealizadospor algunosdelosautoresnoestnlosuficientementeligados,aunquesidan elementos para responder ambas preguntas. Posterior al desarrollo de los tres interrogantes, se describen algunos estudios que muestran lo que se ha investigado en valor agregado de la G.T.H. 1.QU APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN?:DIFERENTES ENFOQUES 1.1.Kaplan & Norton (1997) consideran unos resultados genricos a partir de 4 perspectivas, sobre los cuales debe contribuir la G.T.H.: Finanzas:elobjetivoalargoplazodelnegocioeslageneracinde rendimientos financieros para los inversores.Este objetivo debe estar vinculadoatodaslasestrategiasyprogramasdelacompaa.Los resultadosgenricosenestaperspectivason:rendimientosobrelas inversiones y valor econmico agregado. Clientes: Esta perspectiva tiene como resultados la cuota de mercado, retencin de los clientes, incremento de los clientes, satisfaccin de los clientesyrentabilidaddestos.Alosclientesselesagregavalor mediantelosatributosdelosproductosyservicios(funcionalidad, calidad, precio y tiempo), las relaciones interpersonales y la imagen y prestigio de la empresa. Aprendizajeycrecimiento:losresultadosdeestaperspectivaestn dirigidos a los empleados y corresponden a su satisfaccin, retencin y productividad. Procesosinternos:susresultadossecentraneneficiencia,eficaciay productividad.Se identifican los procesos crticos en los que la empresa debe ser excelente, de modo que pueda agregar valor a los clientes y a los accionistas, ya que la actuacin del proceso interno se deriva de las expectativas de stos. CONTENIDOTABLASFIGURAS15 1.2.Para Fitz-enz la G.T.H. aporta valor a: LamisindelaG.T.H,enfocadaalaefectividadorganizacionalyal mejoramiento de la productividad y eficacia de la organizacin. Fitz-enz (1994). El desarrollo organizacional, en el que presenta resultados de corto plazo (productividad, calidad y servicio), de mediano plazo (adaptabilidad y desarrollo) y de largo plazo (supervivencia). Fitz-enz (1999). La satisfaccin del cliente, como el resultado ms importante debido a que todas las empresas dependen de l. Fitz-enz (1999). Elincrementodelacompetitividadcomounanecesidaddetomar ventaja de los avances tecnolgicos, para mejorar el servicio y disminuir costos. Fitz-enz (2000). 1.3.Segn Ulrich (1997), la G.T.H. debe contribuir a la organizacin, mediante cuatro resultados genricos: Ejecucindelaestrategia:laG.T.H.paralaconsecucindeeste resultado asume el rol de Socio Estratgico.El principal desafo al que se enfrenta es a aportar valor a los accionistas (valor econmico agregado EVA-,rentabilidad,crecimientoyflujosdecaja),alosclientes(valor agregado al cliente CVA-, retencin, satisfaccin y compromiso) y a las personasdelaorganizacin(valoragregadoalaspersonasPVA-, moral, compromiso, competencia y retencin ).Eficiencia administrativa: el rol que enfrenta la G.T.H. para el logrode este resultado es el de Experto Administrativo.Este resultado se logra mejorando la eficiencia y haciendo bien el trabajo. Aporte de los empleados: en la consecucin de este resultado la G.T.H. asumeelroldeAdaliddelosempleados.Lacontribucindelos empleadossedacuandostosestncomprometidos,locuales necesario para incrementar la eficiencia y la calidad y para disminuir los costos. CONTENIDOTABLASFIGURAS16Capacidad de cambio:la G.T.H. para el logro de este resultado toma el roldeAgentedeCambio.Lacapacidaddecambiolepermiteala empresamejorareldiseoylaimplementacindelasiniciativasque emprende y ademsreducir el tiempo de ciclo en todas las actividades, con la finalidad de lograr competitividad global. 1.4.Yeung & Berman (1997) reconocenque para los negocios ser exitosos debensatisfacerlasnecesidadesdelosaccionistas,losclientesylos empleados.Estos tres estn muy relacionados:la actitud y conducta de losempleadosimpactaenelniveldesatisfaccindelosclientes;la actitudylaconductadelclienteimpactaenlasatisfaccindelos accionistas yla satisfaccin del accionista impacta en la satisfaccin del empleado a travs de bonificaciones, inversiones en el crecimiento y desarrollo del empleado. En Eastman Kodak se pas de un enfoque centrado en el cliente, a un enfoquebasadoenelempleado,siendolasatisfaccindesteel conductor o causa principal del xito de la organizacin.Al cambiar de enfoque se compararon el comportamiento de las variables valor de mercado y satisfaccin del empleado, las cuales se incrementaron en un 90% y un 80% respectivamente. 1.5.SegnDolan(1999)laorganizacinhacambiadoenciertosaspectos conlaintencinde:retener a los clientes e incrementar lacuota de mercado,satisfaceralos empleados eincrementar suparticipacin, reduciendoelausentismoylarotacinyporltimosatisfaceralos accionistas mediante el rendimiento, la competitividad, la rentabilidad y la supervivencia. 1.6.Huselid (1995) afirma que las Prcticas de Alto Desempeo de la G.T.H. se relacionan con dos niveles de resultado: CONTENIDOTABLASFIGURAS17Resultadosdecortoplazo:lasprcticasafectandirectamentelos resultados intermedios como rotacin y productividad.Resultadosdelargoplazo:sielrendimientosobrelainversinen las prcticas de alto desempeo excede el costo real, el crecimiento de la productividad termina por incrementar el desarrollo financiero. 1.7.Torres(2001)afirmaquelaG.T.H.debeaportaralosresultadosdel negocio,loscualesseenfocanenlaestrategiadelaempresa:sila estrategia competitivade la empresa es la diferenciacin por calidad, losresultadospuedenserdisminucindeerrores,dedesperdicios, rechazos, quejas o reclamos de clientes. 1.8.Segn Serna (1998) el producto final de la G.T.H. es el capital intelectual, con un valor igual o superior al capital fsico y al financiero. Argumenta que por ello, empresas como la Xerox lo incorporan como parte de sus balances. 1.9.Wintermantel & Mattimore (1997) afirman que la G.T.H. aporta soluciones queayudanalaconstruccindelaventajacompetitivayaquela Organizacin crezca con xito para lograr las metas de productividad y crear capacidad de cambio. 2.CMOAPORTAVALORLAG.T.H.ALAORGANIZACIN?: DIFERENTES ENFOQUES 2.1. ParaKaplan&Norton(1997),laG.T.H.desdelaperspectivade AprendizajeyCrecimientoinducealasotrastresperspectivas.Los resultados de esta perspectiva se logran a travs de: CONTENIDOTABLASFIGURAS18Elperfeccionamientodelaplantadepersonal,queconsisteen recualificarelniveldecapacitacinyqueconsideraneltema estratgico clave para alcanzar los objetivos financieros a largo plazo. Lascapacidadesdelossistemasdeinformacin,paradisponerde informacin completa sobre clientes, procesos internos y consecuencias financieras de las decisiones. Un clima laboral que facilite el logro de los objetivos de la organizacin, mediantelamotivacin,coherenciadeobjetivospersonalesy organizacionales,delegacindepoderycapacidaddetrabajaren equipo, entre otros. Por otra parte enfatizan la importancia de: Vincularlosobjetivosfinancierosconlaestrategiadelaunidadde negocio, la cual vara dependiendo de la etapa en la que se encuentra la empresa (crecimiento, sostenimiento y cosecha).Por ejemplo, si la empresa se encuentra en crecimiento el objetivo financieropuede ser incrementarlasventasenelmercado,porloquesusestrategiasse centraranen la intensificacin de nuevos productos y servicios, en las relaciones con los clientes, entre otros. Centrarse tantoenlosResultados(indicadoresefecto)comoenlos Inductores (indicadores causa), ya que el CMI debe ser una cadena de relacionesdeCausa-Efectoquecomuniqueelsignificadodela estrategia de la unidad de negocio a la organizacin. 2.2. Segn Fitz-enz (1994 y 1999) la G.T.H.genera valor mediante: Elreposicionamientodelafuncinatravsdeunanuevavisinde agregar valor:Debe convertirse en un socio enfocado a la efectividad organizacional.Sinlosrecursossuministradosporelstaff,lalneano puedefuncionar.Sinunadescripcinclaradelosproblemasy oportunidades del negocio por la lnea, el staff no puede agregar valor.CONTENIDOTABLASFIGURAS19El reposicionamiento comienza dentro de la G.T.H, formulando la visin de dicha funcin, enfocndola a las metas de la compaa. El conocimiento de las necesidades de los clientes internos (funciones staff): las relaciones se basan en intereses y necesidades mutuas. Ms importantequelaseficienciasdelaG.T.H,sonlasasociaciones proactivas con los clientes de lnea (para conocer sus problemas, metas, oportunidades, presiones y sueos). La G.T.H. potencia el componente humano del departamento de sus clientes.Las relaciones eficaces con losclientesinternosdesplieganresultadosanivelexterno(mejoraen calidad, productividad, servicio y ventas). El desarrollo de medidas de la actuacin:Los datos de los sistemas de medidas se usan para monitorear la funcin staff a nivel interno y para informar a nivel externo. La reestructuracin de temas crticos: un estudio de 75 reestructuraciones enEstadosUnidoseInglaterra,mostrunconjuntode6factores (direccionamiento del negocio, planeacin, comunicacin, trabajo en equipo, compromiso y benchmarking) que llevaron a las compaas al xito.Fitz (2000). 2.3. Ulrich (1997) afirma que la G.T.H. para generar valor debe centrarse en los aportes que va a realizar y no en las actividades.Hace hincapi en las capacidades soft de la organizacin considerndolas como fuente de competitividad y crecimiento, las cuales segn l, se estn direccionando a:crear capacidades de confianza de los que componen la cadena de valorhaciaelniveldirectivo,construirunflujolibredeinformacine impulsar la capacidad de cambio, agilidad y flexibilidad que permitan innovacin constante.A continuacin se describe lo que segn l, debe hacer la G.T.H. para lograr cada resultado genrico1: 1. cf.supra p. 15-16. CONTENIDOTABLASFIGURAS20Ejecucindelaestrategia:traducirlaestrategiaorganizacionala prcticas de la G.T.H. Eficiencia administrativa: crear infraestructuras eficientes tanto para los procesosdelaG.T.H,comoparatodalaorganizacin,repensarla creacin de valor para recrear estructuras que permitan hacer bien el trabajo y centrarse en la identificacin de procesos ineficaces ideando mtodos alternativos. Aportedelosempleados:usarprcticasqueincrementenla competenciayelcompromisodelosempleados,buscarmodos creativosdepotenciareltalentohumanoyayudaralegitimarlas solicitudes y sugerencias que hacen los empleados. Capacidad de cambio: reconocer e implementar procesos de cambio, programas, procedimientos y proyectos para perfeccionar la forma de hacer el trabajo. Identificar, controlar y mejorar factores crticos de xito que permitan responder oportunamente al cambio. 2.4. Yeung & Berman (1997) sustentan su propuesta basados en la experiencia deEastmanKodak,dondeconsideranlasatisfaccindelempleado como el conductor o causa principal del xito de la organizacin y crean unaestructuradelaG.T.H.inspiradaenelCMIllamadaModelo Integrativo (ver fig. 1) que conecta la estructura estratgica de la G.T.H. con los resultados claves de la organizacin, para lo cual se requieren conocerlasexpectativasdelosempleados,delosclientesydelos accionistas.Apuntaaconstruircapacidadesorganizacionalescrticas que capaciten a la organizacin a ganar un lugar en el mercado. Consta de 6 componentes en dos cadenas, en donde las prcticas de la G.T.H. impactan la satisfaccin del empleado, y son la clave para construir las capacidades organizacionales, las cuales impactan la satisfaccin de los clientes y se conviertenen factores claves para implementar y dirigir la CONTENIDOTABLASFIGURAS21estrategia organizacional, la que posteriormente impacta la satisfaccin del accionista. Figura 1.ESTRUCTURA ESTRATEGICA DE LA G.T.H:MODELO INTEGRATIVO Fuente: (Yeung y Berman, 1997, 328) Yeung&Bermanconbaseenlaanteriorestructuradeterminanquela G.T.H. puede agregar valor a partir de: La construccin de capacidades organizacionales:la tesis de que las prcticas de la G.T.H. deberan ser alineadas para construir capacidades organizacionales, fue sugerida por Schuler & J ackson (1987) y Ulrich & Lake (1990).El argumento es que si las organizaciones intentan competir basadasencapacidadesorganizacionales(servicioalcliente, innovacin, calidad) se requiere un coherente grupo de prcticas que influyan en la conducta de los lderes y de los empleados en todos los niveles.Porotraparteelusodelasprcticasquedeterminanlas competencias del empleado marcan la diferencia en el resultado de los negocios. El mejoramiento de las prcticas de la G.T.H. para contribuir: 1)con la satisfaccin del empleado. Segn la experiencia de la New United Motor (NUMMI), el cambio en la filosofa de las prcticas de la G.T.H. influy en la disminucin del ausentismo del 20% al 2%, reduccin de paros de 4 a 0 Estrategia organizacional Capacidades organizacionales Prcticas de la G.T.H.Satisfaccin del accionista Satisfaccin del cliente Satisfaccin del empleado CONTENIDOTABLASFIGURAS22por ao, aumento de la productividad en 100%, disminucin del costo en 30% e incremento sustancial de la calidad y de la satisfaccin del consumidor, 2)con la satisfaccin del cliente. El laboratorio BAXTER ofreci consultas y terapias gratis a sus clientes, logrando con ello mayor xito y afianzando las relaciones con sus clientes. 2.5. Dolan(1999)prestaespecialatencinalprocesodeformaciny perfeccionamientocuyoobjetivoeseldesarrollodecompetencias (habilidades, conocimientos y actitudes).Por otra parte considera que la G.T.H. en sus nuevas prioridades requiere tener en cuenta las necesidades de los empleados, mejorar la comunicacin, estudiar las actitudes de los empleados, asesorar al personal y disear programas que conduzcan al mejoramiento de la calidad de vida. 2.6. Segn Huselid (1995) a travs de prcticas como el reclutamiento y la seleccin se obtiene influencia sustancial sobrela calidad y el tipo de habilidades de los nuevos empleados. El entrenamiento puede influenciar el desarrollo de los empleados, las prcticas de la G.T.H. pueden afectar la motivacin de las personas de la organizacin y por consiguiente su rotacin y productividad. Las prcticas de la G.T.H. influencian el desarrollo de la organizacin a travs de la provisin de estructuras organizacionales que animen a la participacinentrelosempleados(equiposfuncionales,rotacinde trabajo, crculos de calidad). 2.7.SegnTorres(2001)laG.T.H.leaportavaloralaorganizacin desempeando un rol de socia de negocio en el que participa en la formulacin del mapa estratgico de la organizacin, con base en lo cual define a qu resultados del negocio debe aportar la G.T.H. Por otra partereconocelaimportanciadeasegurarlascapacidades CONTENIDOTABLASFIGURAS23organizacionales -en trminos de competencias requeridas para el logro de las prioridades de la organizacin. 2.8. Serna (1998) sostiene que la obtencin de ndices que permitan adquirir losnivelesdeaprendizajeorganizacional,ayudanaidentificarlas competencias que se requieren incorporar para lograr un mejoramiento continuo. 2.9. Segn Wintermantel y Mattimore (1997) para saber cmo la G.T.H. aporta valor,sedebeclarificarcules su visin.Si la G.T.H. se ve como un proveedor de servicios, aportar valor comercializando y vendiendo sus servicios a clientes basado en la demanda.Si se ve como un consultor, deberaportarcapacidadesorganizacionalesparaejecutarlas estrategias de la empresa. CONTENIDOTABLASFIGURAS243.ESPOSIBLEADJ UDICARELLOGRODEUNRESULTADO ORGANIZACIONAL A UNA PRCTICA DE LA G.T.H?. Pararesponderesteinterrogante,inicialmentesepensconfrontarlas prcticas de la G.T.H. con los resultados de la organizacin, sin embargo al profundizar en el tema se encontr por ejemplo, que lasinvestigaciones realizadas por los diferentes autores, relacionan una o varias prcticas con uno o varios resultados de la organizacin. Al analizar este cuestionamiento, es inevitable pensar que la G.T.H. es parte deunsistema(laorganizacin),yasuvezinternamenteesotrosistema, compuestoporsubsistemas(vinculacin,aplicacin,mantenimiento, desarrollo y control) donde cada uno tiene diferentes prcticas o procesos (reclutamiento,seleccin,remuneracin,entreotros.).Elbuen funcionamientodelaG.T.H.dependedelasincronizacinentresus prcticas,lascualesdebenresponderalaestrategiayalosresultados esperados de la empresa. Acontinuacinsepresentauncuadroquemuestralasprcticas tradicionales consideradas por los distintos autores (donde no se incluyen Kaplan & Norton, ni Yeung & Berman, debido a que en el material estudiado de stos, no se encuentra un planteamiento sobre las prcticas de la G.T.H.). Lamayora de los autores, plantean unas funciones de la G.T.H, entre las cualessetomaroncomobaselasdescritasporChiavenato,por considerarse ms completas y adems por su enfoque sistmico al referirse a dichas prcticas: CONTENIDOTABLASFIGURAS25Tabla 2:PRACTICAS DE LA G.T.H. Chiavenato Huselid Fitz-enz Ulrich Dolan a)Vinculacin Planeacin de requerimientos Reclutamiento Seleccin Contratacin Reclutamiento Seleccin Planificacin y dotacin del personal Formacin del personal Planeacinde personal Reclutamientoy seleccin b)Aplicacin Clarificacin de cargos Asignacin de funciones Induccin Gestin del desempeo Adecuacin persona cargo Diseo del trabajo Anlisis de puestos Anlisis de puestos de trabajo Cobertura de necesidades c)Mantenimiento Remuneracin Beneficios Salud ocupacional Relaciones laborales Clima organizacional Comunicaciones Compensacin e Incentivos Comunicacin Remuneracin Prestaciones Orientaciny asesoramiento Relacionesconlos empleados. Retribucin Formacin y perfeccionamiento d)Desarrollo Entrenamiento y capacitacin Formacin y desarrollo Planes de carrera Desarrollo Gerencial Desarrollo Organizacional Entrenamiento Promocin Formacin Desarrollo de la carrera profesional Desarrollo de la direccin Desarrollo Organizacional Formacin y capacitacin Retribuciones directas e indirectas Control Sistemas de informacin de personal Auditora del talento humano Sistema de Medicin de la gestin del talento humano Evaluacin del desempeo Sistemas de informacinde la G.T.H. Sistema de Medicin de la gestin del talento humano. Evaluacin del desempeo Evaluacin del rendimiento Fuente: Elaborado a partir de informacin de los autores. CONTENIDOTABLASFIGURAS26Segn Huselid (1995) las mejores prcticas son aquellas que conducen a los resultadosdelaorganizacinylasllamaPrcticasdeTrabajodeAlto Desempeo PTAD-. Las prcticas descritas por l fueron correlacionadas conresultadosorganizacionalescomo:rentabilidad,rotaciny productividad, a partir de la evidencia de diferentes estudios. Mediante la realizacin de diferentes estudios se ha evidenciado el impacto que tienen las prcticas de la G.T.H. sobre el desempeo organizacional y por consiguiente sobre el valor agregado a los clientes y a los accionistas.A continuacin se referencian algunos de los estudios realizados: CONTENIDOTABLASFIGURAS27Tabla 3. ESTUDIOS REALIZADOS Autores Naturaleza Estudio basado en: Resultados Fuente Arnold y Feldmman (1982), Baysinger y Mobley (1983) Trabajo emprico Nivel de compensacin, cultura organizacional, factores demogrficos Rotacin En Huselid (1995) Katz, Kochan y Weber(1985) Trabajo emprico Sistemas de Relaciones Industriales ms flexibles Incremento en Eficiencia y calidad En Huselid (1995) Russel, Terborg y Powers (1985) Trabajo emprico Programas de entrenamiento Encontraron relacin de dicha prctica con el desarrollo financiero En Huselid (1995) Katz, Kochan y Keefe (1987) Trabajo emprico Trabajos innovadores Incremento de la productividad En Ulrich (1997)y en Huselid (1995) Wetzman y Kruse (1990) Trabajo emprico Prcticas que enfatizan en la cooperacin Mayor productividad En Ulrich (1997) Cutcher y Gershenfeld(1991) Trabajo emprico Gestin fundamentada en la cooperacin Disminucin de costos y mayor productividad En Ulrich (1997) Borman (1991) Trabajo emprico Evaluaciones de desempeo y Compensacin Aumento de la productividad. En Huselid (1995) La SHRM bajo la direccin de Ostroff (1995) Trabajo emprico y conceptual Dividieron las firmas en 4 grupos usando prcticas diferentes para cada grupo. Tomaron un ndice global de la G.T.H. y lo relacionaron con 4 medidas financieras Aumento de la productividad y las ventas. Incremento en la relacin valor en el mercado/ valor en libros y valor de mercado. En Ulrich (1997) Huselid (1995) Trabajo emprico Estudios, investigaciones y datos de 968 firmas, tomando como base un incremento de una desviacin estndar en las prcticas de alto desempeo.Incremento de la productividad (medida en ventas por empleado), reduccin de la rotacin, incremento en el valor de mercado y en la utilidad por empleado. En Yeung & Berman (1997), en Ulrich (1995) y en Huselid (1995) Welbourne y Andrews (1996) Trabajo emprico Evaluaron 136 empresas no financieras, tomando 2 escalas de gestin: de valores de recursoshumanos y de recompensas. Encontraron relacin entre estas dos escalas con la probabilidad de supervivencia. En Caldern (2001,1) Estudio de caso: Eastman Kodak bajo la presidencia de George Fisher (1997) Trabajo emprico-conceptual Cambio de enfoque, de estar centrado en el cliente a centrarse en el empleado Se increment el valor en el mercado en un 90%y la satisfaccin del empleado en un 80%. En Yeung y Berman (1997) Estudio de caso: Sears bajo la presidencia de Arthur Martinez Trabajo emprico Estudio realizado con 800 tiendas, tomando como referencia incrementos del 5%en el mejoramiento del comportamiento de los accionistas Mayor rentabilidad en 0.4%e incremento de los ingresos en 1.04%. En Yeung y Berman (1997) CONTENIDOTABLASFIGURAS28PARTE 2. LA G.T.H. CONTRIBUYEA LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, ENTONCES EN QU DEBE ENFOCARSE LA MEDICIN? Las empresas para sobrevivir y prosperar en un ambiente tan competitivo, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin derivados de sus estrategias y capacidadesKaplan & Norton (1999) Para dar respuesta a esta pregunta se parte del planteamiento de diferentes autores en cuanto al qu medir y cmo medirlo;incluyendo a algunos que no aparecen en la primera parte del trabajo, por no proporcionar elementos que ayudaran a responder el primer interrogante, pero que s presentan propuestas concretas para el desarrollo de ste.

1.Resultados e Inductores. Kaplan & Norton (1999) soportan su propuesta con la estructura del CMI, que transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadoresorganizadosen4perspectivas:(finanzas,clientes,procesos internos y aprendizaje y crecimiento), articulan los resultados deseados con los inductores de dichos resultados. A partir de este planteamiento enfatizan que para que el CMI est vinculado con la estrategia se requiere:Quetodoslosobjetivosymedidasascomoloscaminoscausaleso inductores de todos los indicadores del CMI, se relacionen con uno o ms objetivos financieros. Esta vinculacin con los objetivos financieros reconoce que el objetivo a largo plazo del negocio es la generacin de rendimientos financierosparalosaccionistasytodaslasestrategias,programase iniciativas han de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros.Paraalinearlosobjetivosfinancierosconlaestrategiadela organizacin se requiere identificar la fase del ciclo de vida de la empresa, CONTENIDOTABLASFIGURAS29yaquetantolosobjetivos,lasestrategiasylasmedidasdifieren dependiendo de la etapa1 en la que se encuentre la organizacin Tenerunacombinacinadecuadadeindicadoresderesultado (indicadores efecto) y de inductores de la actuacin (indicadores causa). Losindicadoresderesultadosinlosinductoresdelaactuacinno comunican la forma en la que se conseguirn los resultados, ni indican si la estrategiaseestponiendoenprcticaconxito.Sislosetienenen cuenta los inductores (tasas de defectos y tiempos de ciclo) la unidad de negocio puede conseguir mejoras operativas a corto plazo, pero no logra determinarsiesasmejorassetraducenenmayoresresultados(ventasa clientes)CadaindicadorseleccionadoparaunCMIdebeserunacadenade relaciones causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizacin. EnlaestructuradeindicadoresdelaperspectivadeAprendizajey crecimiento de Kaplan & Norton, se observan dos niveles de resultado: el primero es la satisfaccin del empleado, que induce a los del segundo nivel (retencinyproductividad),loscualesasuvezinfluyensobreotros resultados.La satisfaccin del empleado se logra por medio de: prcticas que desarrollen competencias, infraestructuras tecnolgicas eficientes y un clima laboral que facilite el logro de los objetivos de la organizacin. 1. Cf. supra 18 CONTENIDOTABLASFIGURAS30 Figura 2. INDICADORES CLAVES EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJ E Y CRECIMIENTO Fuente: (Kaplan y Norton, 1997, 142) 2.EficaciadelDesarrolloOrganizacional.Fitz-enz(1999)manifiestaquela gestin de los directivos se mide por la eficiencia y eficacia de las unidades que manejan, y plantea como indicadores de la eficaciadel desarrollo organizacional la productividad, calidad, servicio, adaptabilidad, desarrollo y supervivencia. Se centra en medidas de la eficacia por considerarla ms importante.Visualiza la medicin desde varias perspectivas, en la que se encuentran los indicadores descritos anteriormente. Desdelaperspectivadelacadenadevalor:compuestapor:procesos (medidosentrminosdetiempo, cantidad, calidad y reaccin humana), resultados (hacen referencia a los objetivos que tienen las personas para ejecutar los procesos.La orientacin hacia los resultados debe responder a costo, tiempo, cantidad de logros y calidad) ypor ltimoelimpacto (o Indicadores Inductores Resultado Productividad del empleado Retencin del empleado Satisfaccin del empleado Competencias del personal Infraestructura tecnolgica Clima laboral CONTENIDOTABLASFIGURAS31efecto de los resultados. En esta medicin se observa la consecuencia de la actuacin sobre los objetivos estratgicos de la empresa). Alconfrontarlosdosprimeroscomponentesdelacadenadevalor,se observa que en ambos, la medicin se basa en los mismos criterios y puede deducirse que esto se debe a que en estos dos niveles, los resultados son consecuenciadirectadelaactuacin,porloquepropone:medirla productividadylaeficacia,mediantelacombinacindecosto,tiempo, cantidad, calidad y reacciones humanas; centrar la atencin en asuntos, tareas y objetivos para fomentar la productividad; y medir la actuacin en niveles individuales y de equipo. Desde la perspectiva del cliente: la medida ms importante proviene de los clientes.En un estudio realizado en Estados Unidos por Duke y Texas A&M(Valerie en: Fitz-enz, 1999,57) entre 1985 y 1990, con la finalidad de conocer el grado de satisfaccin del cliente con relacin a los servicios en diferentes tiposdeempresas,seencontrquelosfactoresqueexplicabanla satisfaccin del cliente eran en orden de importancia: fiabilidad (actuacin digna de confianza),receptividad (disposicin a proporcionar un servicio rpido), seguridad (habilidades y conocimientos que generen seguridad al cliente), empata (atencin afectuosa e individual) y tangibles (aspecto de lasinstalaciones,delpersonal,presentacinyutilidaddelosmateriales publicados). En el Saratoga Institute se han aplicado estos factores a la satisfaccin del clienteinternoparalosclientesdelaG.T.H,yhanencontradoquela seguridad se ubic en un segundo lugar y adems apareci la anticipacin como un sexto factor que se ubic en cuarto lugar. Desde la perspectiva de los resultados: la medicin de los resultados se ha enfocadotradicionalmenteenelconsumoderecursos(eficiencia),sin CONTENIDOTABLASFIGURAS32embargoentrminosdeFitz-enz(1999)lamedicinefectivanoesla eficiencia sino la eficacia. AcontinuacinsedescribelapropuestademedicindeFitz-enzenlas diferentes funciones de la G.T.H: Adquisicin del activo humano: propone medir costo, tiempo, cantidad y calidad. Mantenimientodelactivohumano:enestafuncinincluye1)sueldosy prestacionesenloscualesmidecostoytiempo,2)procesamientode informacin donde mide calidad, productividad y servicio y 3) sistemas de informacindelaG.T.H.enlaqueidentificamedidasinternas(costo, tiempo, cantidad, calidad y reacciones humanas) y medidas externas (valor agregado). Apoyodelactivohumano:incluyemedidasparaorientaciny asesoramiento(costo,evaluacindelimpactodeterminadoporlas reaccionesdelosclientes,tiempoysatisfaccindelclientereferentea fiabilidad,seguridad,receptividad,anticipacin,empataytangibles1), relaciones laborales (eficacia) y costos ocultos del tiempo perdido (tiempo y costo). Desarrollo del activo humano: Abarca el desarrollo organizacional (Fitz-enz, 1999, 316) (en el que evala laeficacia mediante la productividad, calidad, servicio,adaptabilidad,desarrolloysupervivencia;lascualesdenomina variables de criterio y que clasifica en los niveles de corto, mediano y largo plazo)y el desarrollo de la direccin (donde incluye la formacin, en la cual el costo, el cambio y el impacto son las medidas bsicas). 3.Medidasoperativasinternasymedidasestratgicasinternasyexternas. SegnYeung&Berman(1997)lasnuevasmedidasdelaG.T.H.que conducen al desarrollo de las organizaciones son: 1. Cf. supra p. 31 CONTENIDOTABLASFIGURAS33Medidas Operativas Internas: focalizan la eficiencia, calidad y oportunidad de las prcticas y de las funciones de la G.T.H. Para las prcticas incluyen medidas de proceso (tiempo de ciclo, calidad, costo de prcticas/proceso) ymedidasderesultado(porejemploenevaluacindelentrenamiento: reaccin,conocimiento,comportamientoeneltrabajoeimpactoenla organizacin). Para las funciones se compara todo el departamento de la G.T.H. respecto de la organizacin, por ejemplo en cuanto a porcentaje de gastos y nmero de profesionales.Medidas estratgicas internas: evalan la efectividad de las prcticas con la finalidad de mejorar las capacidades organizacionales y la satisfaccin del empleado. Medidas estratgicas externas: miden la efectividad de las prcticas con el fin de incrementar la satisfaccin del cliente y del accionista. Yeung&Berman(1997)basadosenunmodelodetrabajodelaSears, direccionan la medicin hacia la satisfaccin de los clientes, los empleados y los accionistas.Estas medidas se convierten para los directores en factores crticos de xito.En las medidas referentes a los empleados se evalan las actitudes hacia el trabajo y las actitudes hacia la organizacin. Enloquerespectaalosclientes,lamedicinsecentraenlalealtaddel cliente, los servicios prestados a los clientes y los productos recomendados a los clientes.Haciendo la analoga de estas medidas con las planteadas por Kaplan & Norton, puede deducirse que: la retencin de los clientes se da a travs de repetidas compras por parte de clientes leales, la satisfaccin del clienteselogramediantelaprestacindeserviciosquesatisfagansus necesidades y expectativas y la participacin en el mercado puede ganarse incrementandolagamadelosproductososerviciosrecomendadosalos clientes, lo que se logra mediante procesos de innovacin. La satisfaccin de los accionistas est determinada por el crecimiento de los ingresos, el margen de utilidad, las ventas y la rotacin del inventario. CONTENIDOTABLASFIGURAS344.Prcticas, funciones y profesionales.Ulrich (1997) retomando el enfoque del Balanced, en el mbito de la G.T.H. habla de 3 tipos de medidas: Deprcticas:hacereferenciaalosserviciosdelaG.T.H,queestn comprendidosen6dominios:personal,entrenamiento,desarrollo, evaluacin, organizacin y comunicacin.En cada uno de estos dominios hay numerosas prcticas y servicios, y para cada dominio se tienen cuatro tipos de medidas: -De actividad: mira si las prcticas de la G.T.H. se enfocan en el corto o largo plazo -DeCVA(Valoragregadoalcliente):laG.T.H.esenfocada como un proveedor de servicios y la calidad es evaluada por los usuarios. -De Costo-Beneficio : se realiza anlisis de utilidad para determinar el valor agregado de las prcticas. -Deinvestigacin:seutilizangruposexperimentalesydecontrolpara establecer diferencias de resultados. De Funciones: se parte de las actividades de la funcin G.T.H, determinando silasprcticassonoperacionalesoestratgicas,yquinessonlos responsables. De los profesionales: se miden4 grupos de competencias (conocimiento de laempresa,conocimientodelaG.T.H,conocimientodelosprocesosy cambiosycredibilidaddelpersonal)endosniveles:1)Conocimientosy habilidades y 2) Conductas. Ulrich (1997) expresa la importancia de que las empresas adems de medir la rentabilidad y el xito financiero midan el capital intelectual.Por otra parte consideraquealinteriordelaG.T.H.loquesemideeslaeficienciayla efectividad de las prcticas y en lo referente al impacto de la G.T.H. sobre la organizacin, las medidas son aquellas relacionadas con los resultados de la empresa. CONTENIDOTABLASFIGURAS355.Enfoques Cualitativo, Cuantitativo y de los Clientes o Usuarios del servicio Dolan (1999) frente a la medicin de la eficacia y la eficiencia de la G.T.H. planteaquestapuedecentrarse en fines, metas, objetivos, estructura, actividadesyresultadosdeldepartamento,obienpuedeexaminaruna nica funcin de la G.T.H. Para Dolan la medicin de la eficiencia y de la eficacia de la G.T.H, puede variar en cuanto a su mbito y alcance, los cuales se han dividido en tres categoras:funciones(esdecir,dotacindepersonal,formacin,etc.), servicios(calidaddelservicioalosclientes)yresultados(ausentismo, rotacin, nmero de quejas, entre otros). Tabla 4.TIPOS DE EVALUACIONES DE LA ACTIVIDAD DE LA G.T.H. Y SUS AMBITOS DE APLICACIN. Mtodo/ Enfoque Funciones de la G.T.H. Servicios de la G.T.H. Resultados de la G.T.H. Autores y partidarios principales Enfoques cualitativos Auditoria Anlisis del trabajo/ presupuesto X X X X X Biles & Schuler (1986) Enfoques cuantitativos Indices de la G.T.H.Anlisis de costos, beneficios y utilidad Contabilidad de la G.T.H. X X X X Fitz-enz (1984) Cascio (1987) Enfoque de losClientes o usuarios X Tsui & Gmez-Meja (1987 Fuente: (Dolan, 1999, 391) Ladescripcindelostresenfoquesplanteadosporl,sepresentaa continuacin: Enfoque cualitativo que puede centrarse en tres aspectos: -MedidaenquelaestructuradelaG.T.H.mejoralacapacidadde funcionamiento de la empresa. -Apoyo de los fines y estrategias de la G.T.H. a los de la organizacin. CONTENIDOTABLASFIGURAS36-Desempeo de las funciones de la G.T.H. Dentro de este enfoque se ubica la Auditora de la G.T.H y reconoce dos tipos: -Auditoria Estratgica: en la cual se evalan factores relacionados con el entorno,conelsector,conlaaplicacindelaestrategiayconla empresa. -Auditoradefuncionamiento:Orientadaadecisionesyactuacionesa corto plazo, aqu se evalan las funciones de la G.T.H. Enfoque Cuantitativo: Est conformado por: -Indices de la G.T.H: que suelen agruparse de forma que correspondan a las actividadesprincipalesdelaG.T.H.oenfuncindetemasestratgicos comorotacindepersonal,ausentismoyproductividadyademscon datos anteriores, con objetivos previstos o con la media del sector, con el fin de mirar variaciones. -Enfoque de costos y beneficios: aunque ha sido poco aplicado en la G.T.H, presentaventajascomoreduccinycontroldecostos,justificaciny flexibilidad de programas y propuestas, entre otros.La definicin del costo incluye como parmetros principales los costos controlables frente a los no controlables, y medidas directas frente a las medidas indirectas.Los costos nocontrolablessonaquellosquesedanporcausasinvoluntarias (enfermedaddeempleados,accidentes,condicionesclimticas)que repercuten por ejemplo en el ausentismo.Sin embargo la organizacin puedecontrolarotrascausasdelausentismodelosempleados,de acuerdo con las polticas laborales establecidas. Lasmedidasdirectasserefierenacostosreales,porejemplo:costode sustituirunempleadoausente.Lasmedidasindirectasseexpresanen trminos de tiempo, cantidad y calidad. CONTENIDOTABLASFIGURAS37-AnlisisdeUtilidad:utilizadoparaequilibrarcostosybeneficiosdelos programasdelaG.T.H.Existendiferentesmtodosparadeterminarla utilidad, dependiendo de la actividad que se quiera evaluar. -Contabilidad de la G.T.H: difiere de los otros mtodos por la cuantificacin entrminoseconmicosdeunconjuntocomnderesultadosde comportamientoyderendimiento.Loscomportamientosquesemiden segn este enfoque son los relacionadoscon las funciones de la G.T.H. de atraer, seleccionar, retener y perfeccionara los empleados. Este enfoque representa el intento de tratar la G.T.H. como capital en lugar de cmo gasto. Enfoque de los clientes o usuarios: se basa en el supuesto de que la eficacia de la G.T.H. est determinada por la reputacin entre sus clientes o usuarios delservicio.Teniendoencuentalosrecursoslimitados, la G.T.H. para ser eficazdebeidentificarlosclientesclave1, conlafinalidaddeobtener mayor influencia sobre los resultados mnimos aceptables para la empresa 6.Medidas de Corto plazo y de Largo plazo. Huselid (1997) ha centrado su inters en medir resultados de corto plazo como rotacin y productividad y de largo plazo como desarrollo financiero. 7.El Retorno sobre la inversinROI-deEntrenamiento. J ack Phillips se ha dedicadoengranparteainvestigarsobrelamedicindelRendimiento sobre la Inversin ROI- del Entrenamiento.La medicin del ROI se realiza en 5 niveles: Nivel1:semidelasatisfaccindelosparticipantesconelprogramade entrenamiento, y se incluye una lista de lo que planean hacer con lo que aprendieron. Nivel 2:lasmedidassecentranenloquelosparticipantesaprendieron durante el entrenamiento. Nivel 3: las medidas evalan la aplicacin del aprendizaje en el trabajo. CONTENIDOTABLASFIGURAS38Nivel 4: las medidas se enfocan en los resultados del negocio logrados por los participantes, cuando los objetivos del entrenamiento se cumplen. Nivel 5: compara los beneficios monetarios del entrenamiento con los costos, el resultado es el ROI del entrenamiento. Su clculo ha sido un problema crticodurantemuchosaos,porestaraznlaSociedad Americana de entrenamientoydesarrollo,convocalosprofesionalesdeG.T.H.ms destacados, para mostrar lo que se haba hecho en ROI; tomaron 30 casos en los que se revelaron los acercamientos comunes en su medicin, a partir de lo cual se lleg a un quinto nivel. 8.Tres niveles de resultados: J ackson (1992) planteaacerca de la evaluacin del desempeo, que existen 3 niveles de resultados, a partir de los cuales se observa la visin integral de la autora, que va mas ally propone medir el desempeo de los empleados con base en el nivel operativo. Es notorio ver como considera las capacidades organizacionales como los inductores de losresultadosoperativosydeloscorporativos.Esteplanteamientoes congruenteconelenfoquedelBSCyconaquellosqueconsideranlas capacidades organizacionales como inductores y que vinculan objetivos y resultados con la estrategia, es por este motivo que este planteamiento de evaluacin del desempeo se considera un aporte importante a tener en cuenta en el presente trabajo. Tabla 5.NIVELES DE OBJ ETIVOS Y DE RESULTADOS Niveles de objetivos Niveles de resultados Nivel 3. Objetivos corporativos Cules son los objetivos claves? Cules son las metas? Qu resultados corporativos se han logrado? Nivel 2. Objetivos operativos Qu se est haciendo a nivel operativo?Qu se necesita hacer a nivel operativo, de estructura, de sistemas, de recursos y de actividades? Qu resultados operativos se han logrado, que satisfagan los objetivos corporativos? Nivel 1. Requerimientos de destrezas. Qu capacidades se necesitan desarrollar para lograr destrezas, conocimientos, motivacin y desempeo? Qu destrezas se han desarrollado que respondan a objetivos operativos? Fuente: (J ackson, 1992, 32) CONTENIDOTABLASFIGURAS399.LaG.T.H.comocadena de Valor.Desdestaperspectiva,Torres(2001) concibe la medicin en dos dimensiones (resultados y actuacin) donde identificaindicadoresdeactividad(eficiencia),delogro(eficacia)yde impacto (efectividad), as: Tabla 6.DIMENSIONES Y RESULTADOS DE LA MEDICION RESULTADOS DIMENSION EFICIENCIA Actividad EFICACIA Logro EFECTIVIDAD Impac to Resultado Actuacin Fuente: Torres (2001) Se observa que los indicadores de resultado estn ms en las dimensiones de logro e impacto, mientras que los indicadores de actuacinestn ms en los niveles de actividad y de logro. 10. Sistema integral de medicin de gestin en cascada. Segn Serna (1998), para que el sistema integral de medicin de gestin se convierta en cultura y se incorpore en toda la organizacin debe cumplir unos requerimientos muy importantes: Debe ser en cascada -Macrondices: a nivel corporativo -Subndices: a nivel de unidad estratgica de negocio -Subndices: a nivel de equipos de trabajo -Microndices: a nivel individual. En su definicin deben mantener una relacin causa-efecto de arriba abajo y de abajo arriba. CONTENIDOTABLASFIGURAS40Debeincorporarsealaevaluacindeldesempeoy,portanto,deben aplicarse a todos los niveles de la organizacin de arriba-abajo y viceversa. Vincular el sistema de medicin, idealmente, al sistema de remuneracin o de estmulos, tanto a nivel grupal como individual. 11. MedidasquemuestrenelimpactoenlaEstrategiaOrganizacional, Wintermantel & Mattimore (1997) afirman que los profesionales de la G.T.H. debernbuscarmedidasquemuestrenelimpactodesugestin, centrndoseenlacalidad,eficiencia,eficaciayefectividaddela organizacin y de los profesionales de la G.T.H. Adems argumentan que la medicin deber alinearse estrechamente con la misin de la organizacin ysistaesmodificada,tambinsetendrquemodificarelsistemade medicin. CONTENIDOTABLASFIGURAS41ANALISIS ACERCA DEL APORTE DE VALOR DE LA G.T.H. Y DE SU MEDICIN: LaresponsabilidaddelaG.T.Henlageneracindevaloraempleados, clientes, y accionistas, no es nueva. Sin embargo anteriormente no se tena la suficiente conciencia al respecto, ya que sus actividades se centraban principalmente en los empleados y los programasse convertan en los fines dedicharea.AhoralaG.T.Hsigueenfrentandolaresponsabilidadde demostrar a los directivos de la empresa su aporte de valor en trminos de desarrollo financiero, de productividad y de supervivencia, lo que le permite ganarseunlugarenlaempresa,dejandodeversecomouncentro de costos. Es en este sentido, a partir del modelo del Cuadro de Mando Integral de Kaplan&Norton1,sehageneradounlugarcomnenlaspropuestas realizadasporpartedelosGursactualesdelaG.T.H,entemastales como:1)lavinculacindelaG.T.H.conlaestrategia,loquehaceque ahora sea necesario hablar de la Gestin Estratgica de Talento Humano, 2) elvalorquegeneralaG.T.H.aempleados,clientesyaccionistas,y3)la necesidaddemedirlosaportesatravsdeunsistemadegestin que traduzca los objetivos y los resultados en un conjunto de indicadores. Aunquepuedehablarsedealgunosindicadoresgenricos(comopor ejemplo la productividad y la rentabilidad), por ser comunes a los intereses delasorganizaciones,seraimportantecuestionarseacercadela conveniencia de implementar un conjunto de indicadores, sin confrontarlos 1. Aunque la primera edicin del libro se public en 1996, los orgenes de ste, datan de 1990 cuando el Nolan Norton Institute patrocin un estudio en mltiples empresas sobre: Medicin de los resultados en la empresa del futuro.A partir de dicho estudio, antes de la publicacin del libro se publicaron varios artculos de revista, siendo el primero titulados: El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (enero-febrero 1992) CONTENIDOTABLASFIGURAS42con la realidad de la empresa, en cuanto a la etapa en la que se encuentra(sea crecimiento, sostenimiento o cosecha) y en cuanto a los objetivos y estrategias;yaquelosindicadoresdebenpermitirelmonitoreodelos objetivos estratgicos, enfocndolos de esta forma en los factores que son crticos para la organizacin. Es pertinente recordar que las medidas deben servir para tomar decisiones de mejora, porque de no serlo as no tendran ningn sentido. EsparadjicoelhechodequeaunquesereconoceelTalentoHumano como la clave del xito de las organizaciones, en la mayora de ellas no se le preste la atencin que ste merece, lo que se evidencia en los continuos recortes de presupuesto para el departamento de la G.T.H, concluyndose as que a nivel organizacional contina prestndosele mayor importancia a las tecnologas duras y menos a las tecnologas blandas y es en estas ltimas donde precisamente se ubica la G.T.H. ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE INDUCTORES Y RESULTADOS: Acerca de la medicin de resultados y de inductores, puede decirse que sta es una forma de garantizar el monitoreo de la G.T.H, vinculandolos procesos con los resultados, as: Desde la Perspectiva de los Procesos. Lasatisfaccindelosclientesydelosaccionistasesinducidaporla satisfaccin de los empleados y staa su vez se logra mediante el uso de las prcticas que adems de construir capacidades organizacionales los motiven y desarrollen. El conocimiento tanto de las necesidades como de las motivaciones de las personas son un insumo importante para la G.T.H. orientarlas prcticas y las medidas que se derivan de ellas. La construccin de las capacidades organizacionales ha sido identificada como el factor clave de xito que ms predomina en los planteamientos de CONTENIDOTABLASFIGURAS43los diferentes autores. Una organizacin que aprende, es una organizacin quesetransformayquesiguevigenteapesardelaturbulenciadel entorno.Aprenderimplicadesaprender,innovar,cambiar.Las capacidadesorganizacionalesincluyeninfraestructuraseficientes(de procesos, sistemas de informacin), innovacin y desarrollo, y formacin de competencias(recualificacindelpersonalparasatisfacernecesidades actuales y futuras) donde los sistemas de informacin de personal y los datos generadosenlasmediciones,sonunaherramientabsicaquesirvede insumo en la identificacin de dichas necesidades. Desde la Perspectiva de los Resultados. La productividad es uno de los factores de desempeo ms relevantes, ya que ella induce a la competitividad y a la supervivencia. Aunque algunos autores la incluyen dentro de sus propuestas, se observa que algunos la conciben de forma diferente. Por ejemplo, Fitz-enz y Huselid la consideran comounindicadordecortoplazo,mientras que Dolan y Ulrich la sitan comounindicadordelargoplazo.Estosedebequizalosdiferentes mtodos existentes para medir la productividad, ya quepuede utilizarse tanto en la parte operativa como en la estratgica, bien sea midiendo la productividad del proceso o la productividad de los resultados estratgicos. DIFERENTES CONCEPCIONES EN EL USO DE INDICADORES. Engeneralcuandosehabladeindicadoresdegestin,lostrminos obligadosatratarson:eficiencia,eficacia,efectividadyproductividad. Llama la atencin ver cmo algunos de los autoresestudiados difieren en el significado de stos. Por ejemplo: la efectividad ha sido tradicionalmente definida como: eficiencia mseficacia; sin embargo la utilizacin de estos trminos por parte de los autores, es diferente:Ulrich plantea que al interior dela G.T.H. las medidas son de eficiencia y efectividad y al exteriorlas medidas son de impacto,relacionadas con los resultados de la empresa; Fitz-enz&Dolanplanteanquelagestindirectiva se mide por la CONTENIDOTABLASFIGURAS44eficiencia y la eficacia y que sta puede centrarse en metas, objetivos, actividades, resultados o funciones.Por otra parte se observa confusin en el uso de los trminos productividad y efectividad, ya que en algunos casos son definidos de la misma manera. Por lo anterior se plantea:Laimportancia de conocer la vigencia de los conceptos tradicionales de eficiencia, eficacia, efectividad y productividad y, de sabersi actualmente existen discusiones epistemolgicas de estos trminos o si la concepcin que se tiene de stos ha trascendido. La necesidad de unificar el uso de stos trminos que son claves cuando se habla de indicadores de gestin, adems de ser una herramienta bsica en la formulacin de proyectos de la G.T.H. PRESIONES DE LA MEDICION Y SUS PELIGROS: Al cuestionar los diferentes enfoques sobre medicin de la G.T.H, es inevitable no hablar de los peligros de la medicin identificados por Pfeffer (1997), cuando reflexiona tanto sobre las medidas ms utilizadas en la G.T.H, como en lo que presiona la utilidad de tales medidas. La presin por reducir los costos, ha hecho que se acreciente el inters en las medidas enfocadas a los gastos, sin tener en cuenta que las medidas del consumoderecursosnoindicaneficiencia,yaquestasnotomanen cuenta lo que se est haciendo con los recursosy por otra parte expone a la G.T.H. a la posibilidad de obtener victorias de corto plazo. Lapresinporincrementarlasutilidadesporaccin,dondesonlos accionistaslos que ponen las reglas de juego, y donde adems existe la creciente tendencia de contratar funciones y proyectos por outsourcing, han fortalecido tanto la orientacin hacia las actividades, como el inters pormostrarelniveldeactividadydeesfuerzo.Porotra parte en sta dinmicasefomentalavisincortoplacistayaquelaspersonasse CONTENIDOTABLASFIGURAS45concentran en lograr resultados que dependen dela periodicidad en que son medidos. Contrastando el anlisis realizado por Pfeffer, con las tendencias ms marcadas en la G.T.H. ysu medicin, se puede concluir que el incremento del valor de las personas dentro de la organizacin, tal vez pueda deberse fundamentalmenteal hallazgo de que son ellas las inductoras de la satisfaccin del cliente, que a suvezinducealasatisfaccindelaccionista.Porlotantoestopodra plantearse de dos maneras: como una tendencia ms humana, en la que los objetivos de los empleados y de los accionistas son muy importantes y en la que que no se trata de crecer o sobrevivir a costa del otro y de una manera ms fra dondeloverdaderamenteimportanteeslasatisfaccindelaccionista,mientras que lasatisfaccin de los empleados y de los clientes son el medio para lograr el objetivo bsico de utilidad. Dicho objetivo es necesario para que losproyectosproduzcandesarrolloyparaquelasempresascrezcany sobrevivan. De no ser as no habra inversionistas dispuestos a permanecer all y porconsiguientenoseraposibletenerempleadosnisatisfechos,ni medianamente satisfechos, ni siquiera empleados insatisfechos. OTROS TEMAS IMPLICADOS EN LA MEDICION DE PROYECTOS DE LA G.T.H.Cuando se habla de la medicin de la G.T.H, parecen surgir algunos temas obligatorios debido a que forman parte de los fundamentos tericos en los cuales se sustentan las diferentes propuestas. Estos son: La necesidad de un plan estratgico como insumo bsico de un sistema de gestin y de medicin de la G.T.H.La alineacin de la G.T.H. a la estrategia organizacional. La medicin tanto de inductores como de resultados.El enfoque sistmico, como un requisito fundamental, ya que la G.T.H. es un subsistema de la Organizacin que contribuye a sus resultados. CONTENIDOTABLASFIGURAS46INTERROGANTES POR RESOLVER. Enlarealizacindeestetrabajosurgenunosposiblestemasobjetode investigacin, los cuales se plantean a continuacin: Las medidas utilizadas en la G.T.H, a partir de lo referenciado en el marco terico, no han logrado independizarlos efectos de los otros componentes del sistema. Es decir, la G.T.H. aporta a los resultados de la empresa como lo hacen tambin produccin, ventas e investigacin y desarrollo, entre otras.Quinaportams?,Enquporcentaje?.Estossoninterrogantesque seguramente requieren una investigacin de grandes dimensiones.Acerca deestetema,haestadotrabajandoJ acPhillipsenelROIdel entrenamiento, sin embargo,los dems autores estudiados, este tema no es tenido en cuenta. A partir del planteamiento de Terence J ackson, surge la inquietud del valor que puede representar el redireccionamiento de la prctica de evaluacin deldesempeo,yaquesibienalgunosdelosindicadoresutilizados actualmenteenlaG.T.H.serealizandeformaglobal(porejemplo: productividad / empleado), es importante vincular esta prctica al aporte totaldelaG.T.H.partiendodeldesempeoindividual.Ellogrodeesto puede hacer posible el apoyo a la filosofa de participacin en utilidades y de remuneracin por mritos o resultados. Para Kaplan & Norton el principal vaco del Cuadro de Mando Integral, se encuentra en las medidas de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento; planteando que los indicadores formulados por ellos, son de tipo genrico y que se requiere desarrollar medidas en este mbito. HuselidreconocequeelimpactodelasprcticasdelaG.T.H.sobreel desempeo financiero de la empresa es en parte debido a la influencia en la productividad y la rotacin de los empleados, sin embargo piensa que algunapartedeesainfluenciasobrelautilidad,permanecesinsercontabilizada,porloqueplantealafuentedeesapermanenciacomo tpico importante para serinvestigado. CONTENIDOTABLASFIGURAS47Phillips identifica algunos temas que requieren ser tratados a cerca de la medicin del Rendimiento sobre la inversin ROI- del entrenamiento, para normalizarsuclculo.Entreestostemasestn:lasnormasdelcosto(es necesariodescribirloscomponentesdelcosto),elestablecimientodela metodologa (tener en cuenta las ventajas y desventajas de los mtodos de recoleccindedatos),elanlisisestadstico(losmtodosestadsticos brindan confiabilidad a los resultados) y la conversin de los resultados de los programas a valores monetarios (esta conversin es un paso esencial para el clculo del ROI, en el cual los beneficios monetarios deben ser comparados con los costos). LAEVALUACINDELOSPROYECTOSDELAG.T.H.YLAMETODOLOGADEL MARCO LGICO ElMarcoLgicodelproyectoesunmtodoqueconsisteenorganizar jerrquicamente el objetivo general, el objetivo del proyecto, los resultados esperados, las actividades para lograrlos y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.Esta metodologa involucra la formulacin de indicadores que facilitan el monitoreo y control del plan. Teniendo en cuenta la definicin del Marco Lgico de Proyectos, se formula la siguiente pregunta: Es posible construir una metodologa de formulacin de proyectos de la G.T.H, a partir de la tcnica del Marco Lgico?. Hastaelmomento,segnloshallazgosobtenidosenestetrabajo (concepciones, tendencias, metodologas) todo parece indicar que s, ya que la esencia del asunto es la misma: estrategia de la organizacin, identificacin de necesidades y proceso participativo. LaestrategiaorganizacionaldireccionalosprogramasdelaG.T.H.Para ejecutar la estrategia, se requiere que la G.T.H. asuma una posicin estratgica competitiva , por lo que se deben identificar las capacidades organizacionales CONTENIDOTABLASFIGURAS48requeridas para el logro de los objetivos organizacionales.Participativa, por que la G.T.H. es para la gente y existe por y para ella. Por otra parte puede decirse que la metodologa del Marco Lgico involucra aquellos fundamentos encontrados en la medicin de la G.T.H: Vinculacin a la estrategia organizacional. Relacin causa-efecto (inductores y resultados) Indicadores objetivamente verificables Medicin tanto de inductores como de resultados La aplicacin de la metodologa del Marco Lgico incluye tanto los factores internos como los externos, implica un proceso de seguimiento o monitoreo de proyectosconstante,basadoenlaformulacindelmismo(matrizde planificacin y plan de ejecucin de las actividades). La aplicacin de esta metodologa en la evaluacin de proyectos de la G.T.H. puede ser una alternativa y queda abierta para ser analizada y adaptada en dicho mbito, sin que se pierda la perspectiva de esta rea como sistema que genera valor a clientes, empleados y accionistas, ni la visin de G.T.H. como inductora de los resultados de la empresa a travs de la construccin de las capacidades organizacionales. PRACTI CAS MAS ESTUDIADAS. EnlosestudiosdelaG.T.H.descritosenestetrabajo,seobservaquelas prcticasmsestudiadashansidoenordendescendente1)clima organizacional en su gran mayora, a travs del estudio del uso de diferentes estilosadministrativos como por ejemplo, de sistemas de administracin ms flexibles, con mayor cooperacin y autocontrol, 2)nivel de compensacin e incentivos y 3)entrenamiento y evaluacin del desempeo en igual proporcin. ElestudiorealizadoporHuselideselnicoconocidopornosotras- que relacion el grupo de prcticas de alto desempeo, con los resultados de la empresa. CONTENIDOTABLASFIGURAS49Para finalizar, se presenta un cuadro que resume los enfoques de los diferentes autores:CONTENIDOTABLASFIGURAS50 Tabla 7.RESUMEN DE LOS ENFOQUES DE LOS AUTORES AUTOR QU APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? CMO APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? EN QUE SE ENFOCA LA MEDICIN? KAPLAN &NORTON La G.T.H. aporta valor a: -Accionistas: rendimiento/Inversin,EVA -Clientes: cuota de Mercado, retencin, incremento, satisfaccin. -Empleados: satisfaccin, retencin, productividad. -Procesos Internos: eficicncia, eficacia y productividad. -Centrndose tanto en resultados como en inductores -Vinculando los objetivos financieros con la estrategia organizacional. -En resultados e inductores FITZ-ENZ Eficacia del Desarrollo Organizacional: -Resultados a corto plazo: Productividad, calidad, servicio. -R. mediano plazo: Adaptabilidad y desarrollo -R. largo plazo: Supervivencia. -Efectividad Organizacional: como socio. -Satisfaccin al cliente: para supervivencia. -Conociendo las necesidades de los clientes -Desarrollando medidas de actuacin. -Desempeando el rol de socio de negocio enfocado a la efectividad organizacional. -Eficacia del desarrollo organizacional: cadena de valor, el cliente y los resultados. YEUNG & BERMAN -Satisfaccin a empleados, clientes y accionistas-Construccin de capacidades organizacionales. -Conociendo las expectativas de empleados, clientes y accionistas. -Construyendo capacidades organizacionales. -Mediante las prcticas de la G.T.H. -Medidas Operativas Internas-Medidas Estratgicas Internas-Medidas Estratgicas Externas HUSELID -A corto plazo: rotacin y productividad. -A largo plazo: desarrollo financiero. -Mediante prcticas como seleccin y reclutamiento, entrenamiento, desarrollo, clima laboral. -A travs de estructuras organizacionales que animen a la participacin . -Corto plazo: rotacin y productividad. -Largo plazo: desarrollo financiero. CONTENIDOTABLASFIGURAS51 AUTOR QU APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? CMO APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? EN QUE SE ENFOCA LA MEDICIN? ULRICH -Ejecucin de la Estrategia. Aportar valor a: -Empleados: moral, compromiso, competencias, retencin. -Clientes: retencin, satisfaccin, compromiso. -Accionistas: EVA, rentabilidad, crecimiento. -Eficiencia Administrativa: eficiencia, eficacia -Aporte a los empleados: eficiencia, calidad, disminucin de costos. -Capacidad de cambio: mejoras en diseo e implementacin de procesos, disminucin tiempos de ciclo. -Centrndose en aportes y no en actividades. -Ejecucin de la estrategia: traducir la estrategia organizacional a prcticas de la G.T.H.-Eficiencia administrativa: crear infraestructuras eficientes y repensar la creacin de valor. -Aporte de los empleados: prcticas que incrementen su compromiso, potencien el talento humano y legitimen solicitudes.-Capacidad de cambio: identificar factores crticos de xito y procesos de cambio. -Eficiencia y efectividad de las prcticas-Medir resultados, rentabilidad y capital intelectual -Prcticas que incluyen 4 tipos de medidas: de actividad, de valor agregado a los cliente -CVA-de costo beneficio y de investigacin. DOLAN Satisfaccin a:-Empleados: incremento en la participacin y disminucin de absentismo y de rotacin. -Clientes: retencin, incremento de la cuota de mercado -Accionistas: rentabilidad, competitividad, supervivencia.

-Desarrollo de Competencias-Alineacin de polticas de la G.T.H. con las de la organizacin. -Programas de -Enfoque cualitativo: auditora de la G.T.H.-Enfoque cuantitativo: ndices de la G.T.H., anlisis costo-beneficio y de utilidad. HUSELID -A corto plazo: rotacin y productividad. -A largo plazo: desarrollo financiero. -Mediante prcticas como seleccin y reclutamiento, entrenamiento, desarrollo, clima laboral. A travs de estructuras organizacionales que animen a la participacin . -Corto plazo: rotacin y productividad. -Largo plazo: desarrollo financiero. PHILLIPS -Capacidades Organizacionales -Entrenamiento -ROI de entrenamiento. TORRES -Contribuye a los resultados de la empresa, los cuales dependen de la estrategia competitiva de la empresa. -Clarificando las prioridades del negocio -Definiendo indicadores de impacto. -Determinando las competencias a asegurar y las condiciones organizacionales requeridas. Definiendo las acciones necesarias en G.T.H. -En la cadena de valor.Medida en las dimensiones de resultado y actuacin, definiendo para cada una indicadores de actividad, de logro y de impacto. CONTENIDOTABLASFIGURAS52 AUTOR QU APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? CMO APORTA LA G.T.H. A LA ORGANIZACIN? EN QUE SE ENFOCA LA MEDICIN? SERNA - Capital Intelectual -Obteniendo indicadores como condicin indispensable para la incorporacin del aprendizaje. -Medicin en cascada: a nivel corporativo, de equipo, de unidades de negocio e individual WINTERMANTEL & MATTIMORE - Soluciones que ayudan a la construccin de la ventaja competitiva. -Dependiendo de la visin de la G.T.H. Si se ve como proveedor de servicios comercializar servicios a sus clientes. Si se ve como consultor aportar capacidades organizacionales para ejecutar la estrategia. -En las medidas que muestren el impacto en la estrategia organizacional: eficiencia, eficacia, efectividad y calidad. CONTENIDOTABLASFIGURAS53GLOSARIO BALANCED SCORECARD BSC- O CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI-: es una herramienta de gestin que traduce la visin y la estrategia en un conjunto claroycoherentedeobjetivoseindicadores,encuatroperspectivas (financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizajey crecimiento), logrando equilibrio entre el corto y el largo plazo y las medidas financieras y las no financieras. Kaplan & Norton (1997). CAPITALHUMANO:combinacindeconocimientos,destrezas,inventivay capacidades de los empleados, para el logro de los objetivos organizacionales. Edvinson (1997) COMPETENCIAS: son las combinaciones de tres vectores: el saber (conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin), el ser (conjunto de actitudes fruto de la sinergiadeltrabajogrupal)yelhacer(conjuntodehabilidadesfrutodela experiencia y del aprendizaje) Bommensath (1987) FACTORES CRITICOS DE XITO FCE-: son los puntos de apoyo o signos vitales de unaorganizacin,fundamentalesparaellogrodeunosresultadosexitosos. Villegas (1997) INDICADOR: son relaciones entre variables que suministran informacin para tomar decisiones. Torres (2001) INDICEDEGESTION:unidaddemedidagerencialquepermiteevaluarel desempeodeunaorganizacinfrenteasusmetas,objetivosy responsabilidades con los grupos de referencia. Serna (1998) INDUCTORES:sonloscaminoscausalesdelosresultados.Kaplan&Norton (1997) CONTENIDOTABLASFIGURAS54PRACTICASDELAG.T.H:conjuntodeactividadesrealizadasporlaG.T.H,y encaminadas a generar valor a los empleados, clientes y accionistas. Al realizar el anlisis se evidenci en varios autores falta de claridad en la diferenciacin de conceptos tales como prcticas, dominios y funciones. En este trabajo las prcticas no se diferencian de las funciones. PRODUCTIVIDAD:consisteenunconjunto de indicadores o medidas de la produccin de un individuo, grupo o empresa, en relacin con los factores o recursos que se estn utilizando. Dolan (1997) PRODUCTIVIDADDELOSEMPLEADOS:esunindicadordelresultadodel impactoglobaldehaberincrementadolascapacitacionesymoraldelos empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. Su objetivo es relacionar el resultado producido por losempleados,conelnmerodeempleadosutilizadosparaproducirese resultado. Kaplan & Norton (1997). RETENCION:indicadorclavedelosempleados.Representafielmenteel objetivo de que permanezcan aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Esta retencin de los empleados se acostumbra medirpormediodelporcentajederotacindepersonalclave.Kaplan& Norton (1997) CONTENIDOTABLASFIGURAS55BIBLIOGRAFA UTILIZADA. BELTRN,J essMauricio(2000).IndicadoresdeGestin.Herramientaspara lograr la Competitividad.CABUYA, Luis Alberto. (1999) La Gestin Humana. Rev. Gestin y Finanzas. No 14. Universidad Nacional de Colombia.CALDERON,Gregorio.(2001,1).ElementosparaunsistemadeGestinen Recursos Humanos. 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