TÁCTICAS

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la

ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de

actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de

presión.

TÁCTICAS DE DESARROLLO: Las tácticas de desarrollo son aquellas que se

limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de

confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las

partes. Algunos ejemplos son:

• Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra

parte quien vaya por delante.

• Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el

primer paso.

• Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las

de la otra parte o en un lugar neutral.

TACTICAS DE PRESIÓN: Las tácticas de presión tratan en cambio de

fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la

relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la

posición del contrario.

Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

• Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o

hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

• Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte

de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la

que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

• Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,

simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

• Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin

darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres

personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".

Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al

oponente.

• Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida

que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al

final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este

incesante goteo de nuevas exigencias.

• Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta

con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas

cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste

queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa,

que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas

condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican

habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su

visto bueno.

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se

puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos

clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante,

se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación

inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin

preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella

juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se

intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la

negociación.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras

prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.

Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación,

características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los

segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas

(confianza, amistad, honestidad, etc.).

Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación

conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el

contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte.

La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la

compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor)

está en la importancia o no de establecer una relación personal con el

interlocutor.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En

este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a

costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene

mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con

esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el

que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la

relación personal.

No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda

costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos

afectivos.

MODELOS COMPETITIVOS: En un establecimiento educativo se plantea un

conflicto entre el Director y un Docente por el horario de entrega de los

boletines de calificación; el director, haciendo uso de su autoridad ordena al

docente la entrega en un contraturno, el docente, se niega a asistir fuera del

horario escolar.

La cuestión se transforma en una puja de poder. Si el director "cede" aparecerá

como débil y falto de autoridad; el docente se presenta como una víctima del

poder del superior, buscando alianzas. Generalmente la primera respuesta de

ambas partes será "no cambio mi posición".

Entre los alumnos del penúltimo curso de una escuela secundaria se plantea

un conflicto por la empresa con la que realizarán el viaje de fin de curso, ningún

sector quiere "ceder", sostienen que el otro bando tiene intereses particulares o

que se opone sólo para demostrar su poder.

Estas situaciones responden a un modelo competitivo de negociación que se

caracteriza por:

• La negociación es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno

pierde el otro).

• Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.

• Posiciones iníciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos

irracionales e intransigentes, se realizan ofertas ridículas con lo que se afecta

el nivel de expectativa del oponente.

• Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy

limitadapara hacer concesiones.

• Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas,

gritos, golpes en la mesa, actuación como "víctima" del poder o de la mala

intención- no real de la contraparte.

• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades: ante una

concesión del oponente no se actúa en forma recíproca.

• Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son

mínimas.

• Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera, y, por

lo tanto, o se agotara, sin que existan límites a este respecto.

MODELOS COOPERATIVOS: También denominados "ganar-ganar" o "para la

satisfacción mutua" consisten básicamente en que los negociadores alcancen

un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria total o muy importante, de uno

sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado de

la negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes. GANAR-

GANAR negociando implica lograr que las partes de una negociación inviertan

todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que

no alcanzarían por sí solos. Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta

para lograr una negociación cooperativa:

• Lograr confianza mutua;

• Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el mismo

barco y que es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;

• Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al

oponente, para tomar rápido conocimiento cuando éste decide modificar su

estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

En el ámbito educativo, en principio, por las características de las relaciones

continuas, aparece recomendable el modelo colaborativo. Si analizamos el

caso del Director que ordena entregar los boletines a contraturno al docente, a

la luz de este modelo, y, siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por

la Escuela de Harward tendremos que: separar las personas del problema,

resulta que un desacuerdo tiende a aumentar la hostilidad y la generación de

actos negativos, es por ello que, una cuestión esencial resulta entender que el

desacuerdo no implica ataque a la persona, ni del director ni del docente.

En este punto resulta útil "ponerse en el zapato del otro", para entender qué

piensa y cómo se siente. Una causa frecuente de conflictos es el deducir las

intenciones de la otra parte en base a los temores, pensemos qué ocurre

cuando el director o el supervisor realiza una visita al curso, la primera reacción

es pensar que "nos está persiguiendo", "quiere ver qué estamos haciendo mal".

En el caso, que venimos analizando, el director puede pensar que la actitud del

docente se debe a que "quiere causarle problemas" o el docente pensar que

existe alguna cuestión personal de parte del directivo. El segundo paso es

concentrase en los intereses no en las posiciones, de hecho, en el caso del

director y el docente, pueden existir intereses comunes (que se realice la

comunicación de las notas, que no se interfiera el normal dictado de clases,

cumplir con el reglamento) y distintos (el director: demostrar su autoridad y el

docente: no venir fuera de su horario, etc.

El trabajo en base a los intereses puede permitir soluciones que no tienen

cabida desde las posiciones. Una vez detectados los intereses cabe la etapa

de generación de opciones. En esta etapa resulta útil la técnica de la "lluvia de

Ideas" que es conocida en educación. En el caso que estamos desarrollando,

pueden ser opciones: que el docente entregue los boletines en su turno fuera

del horario, en un recreo, que se haga en un horario de una actividad especial,

que otro docente lo cubra mientras se realiza la reunión con los padres, etc.

Luego de la etapa de generación de opciones cabe la evaluación de las

mismas buscando utilizar criterios que sean objetivos para la selección de las

mismas.

En el caso del conflicto por la empresa con la que se realizará el viaje de fin de

curso, también puede realizarse este análisis, detectando los intereses, que

pueden ser personales, dudas respecto de la solvencia de tal o cual empresa,

cuestiones relativas a precios, financiación, servicios, pasajes "gratis" que

otorgan.

Los modelos de negociación en colaboración aportan un marco para permitir

que, más allá de las diferencias personales se busquen soluciones

integradoras.

EL CIERRE EXITOSO DE LA NEGOCIACION, SUPERACION DE

POTENCIALES RUPTURAS, LOGRO DE ACUERDOS, RONDAS DE

NEGOCIACION TECNICAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION

5. DEFINICIÓN DE UN BUEN RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN

Es difícil hacer algo bien si no tenemos claro el objetivo o cómo medir los

avances hacia el objetivo. Entonces, ¿cuál es el objetivo de la negociación?

Lo fundamental es satisfacer nuestros intereses lo mejor posible y, en todo

caso, como lo permitiría nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo negociado.

Este es un aspecto importante, porque significa que el objetivo de la

negociación no es necesariamente el acuerdo. Este sólo tiene sentido si es

mejor para nosotros que nuestra "mejor alternativa" a un acuerdo. Según

(Fisher & Ury, 1991) “Para que un acuerdo sea posible y sostenible, también

deberá satisfacer los intereses de la otra parte, por lo menos, como lo haría la

"mejor alternativa" de esta, y también los intereses de cualquier otra parte que

amenace un acuerdo, como para que no interfiera”. (pág. 84-89)

Existen otros criterios a tomar en cuenta para que una situación sea

considerada un mejor resultado, estos son algunos ejemplos:

Una solución elegante, sin pérdidas, que capte al máximo valor

disponible, entre las mejores opciones posibles.

Una solución legítima, en la que nadie se sienta que se han

aprovechado de él.

Un compromiso firme, ejecutable y sostenible.

Un proceso lo más eficiente posible, fruto de una buena comunicación

Un proceso que ayuda a establecer el tipo de relación que queremos

con las otras partes.

5.1. Preparación para la negociación

Los siete elementos de negociación ofrecen una guía para prepararse, y nos

pueden ser de gran utilidad según (Patton, 2013) “para ayudar a responder a

las preguntas de la lista de los siete elementos” (pág.11) la cual está

constituida de variables básicas que influyen en el proceso de toda

negociación.

Sin embargo, en la práctica, existen unos pocos enfoques arquetípicos del

proceso de negociación en la raíz de casi todas las interacciones. Aquí se

describen cuatro de los más comunes.

6. Otros Procesos y enfoques de negociación:

6.1. Proceso de Negociación posicional o regateo: la danza de las

concesiones

El enfoque más simple y común es el de la negociación posicional (positional

bargaining) o regateo. Una parte adopta una posición inicial (demanda u oferta)

alta (o baja) y la otra una posición consiguientemente baja (o alta). Luego, se

realizan una serie de concesiones (habitualmente recíprocas) hasta que se

llega a un acuerdo cerca del punto medio entre las dos posiciones iniciales

opuestas, o no se llega a acuerdo alguno y las partes se separan para aplicar

sus respectivas "mejores alternativas" a un acuerdo negociado.

Ventajas:

Universalmente comprendido, frecuentemente esperado y concreto.

Buscar el anclaje efectivo, en busca de una posición favorable, mediante

tácticas de cerrojo, terquedad, encierro, intimidación, repetición, lógica, engaño

o de rehén.

Desventajas:

Desalentar la exploración de los intereses y de opciones creativas que

maximicen el valor.

Lento e ineficiente.

Resultados y transacciones arbitrarias.

Tiende a promover una relación de enfrentamiento.

6.2. Proceso de Negociación de Favores y libros mayores

Un segundo tipo importante de proceso implica también el intercambio de

compromisos, pero aprovecha una relación existente entre las partes para

producir resultados más creativos que maximizan el valor. La idea básica es

convenir ahora un resultado unilateral, un "favor", a cambio de un favor

recíproco en el futuro. Los negociadores llevan entonces una especie de libro

mayor de quién debe qué a quien. El resultado es una manera creativa de

"agrandar la torta" flexibilizando el contexto temporal del intercambio, lo que a

menudo permite arreglos y soluciones de diferencias que de otra manera

serían imposibles

6.3. Proceso de Negociación de Ultimátum y amenazas

Un tercer arquetipo común del proceso de negociación se centra en las

alternativas: ¿la de quién es la mejor y quién puede empeorar la de la otra

parte? (amenazas). El ultimátum es habitualmente el resultado no intencional

de un proceso de escalada. Empieza con la frustración de cada parte por la

falta de avances y por hallar la culpa en la terquedad e ir razonabilidad de la

otra parte. Entonces, alguien plantea un ultimátum o una amenaza, pero la otra

parte, con percepciones recíprocas de injusticia y un igual deseo de no "dar un

paso atrás" ante la amenaza, responde con un contra ultimátum o contra

amenaza, y no con una concesión, lo que inicia un ciclo de escalamiento.

6.4. Negociación para solucionar problemas y “círculo de valor”.

Los primeros lineamientos del criterio de solución de problemas como

alternativa surgieron de una combinación de análisis teóricos, por un lado, y

estudios de casos y extrapolaciones de negociaciones (presuntamente)

atípicas, por el otro. Este criterio fue articulado sintéticamente por primera vez

en Getting to YES, y fue desde esa oportunidad elaborado de varias maneras.

En esencia, se basa en que 1) los negociadores deben actuar de consuno

como colegas para determinar si es posible un acuerdo mejor para ambos que

cualquier otra opción, 2) para ello, deben postergar los compromisos para

explorar la mejor manera de maximizar y distribuir con justicia el valor de

cualquier acuerdo, y 3) tiene sentido que una parte adopte este criterio,

inclusive aunque la otra parte no lo comparta.

El criterio de solución de problemas apunta a superar las desventajas del

tradicional regateo, mediante la adopción de las siguientes posturas básicas:

En lugar de centrarse en las posiciones, que representan las primeras ideas

desinformadas de cada una de las partes sobre las posibles soluciones, el

criterio de solución de problemas se focaliza en los intereses de fondo de las

partes, en busca de formas de maximizar la satisfacción de intereses comunes

y de crear valor mediante el alineamiento de los intereses divergentes.

En lugar de plantear tempranamente compromisos y, luego, concesiones,

que limitan la creatividad y pueden desacelerar el avance, el criterio de solución

de problemas posterga explícitamente todo compromiso formal hasta el final.

En lugar de los resultados arbitrarios de "partir la diferencia", el criterio de

solución de problemas alienta resultados explicables y bien razonados que

sientan precedentes sostenibles. Los negociadores para la solución de

problemas cambian la pregunta de qué es lo que las partes están dispuestas a

hacer por qué es lo que las partes deben hacer en base a normas y principios

independientes de justicia.

En lugar de poner en riesgo la relación en un proceso contencioso, el criterio

de solución de problemas permite que las partes mantengan y fomenten su

relación aunque discrepen, desvinculando la calidad de la relación del grado de

acuerdo.

El método de solución de problemas es denominado a veces enfoque de la

negociación desde un "círculo de valor" porque el núcleo del proceso implica

que los negociadores exploren opciones para crear y distribuir valor (a través

del análisis iterativo de intereses, opciones y normas de legitimidad) con una

mentalidad cooperativa, lado a lado, para resolver problemas. Esta manera de

trabajar juntos debe ser cuidadosamente elaborada y mantenida, como un

espacio o "círculo" especial. Los negociadores crean el círculo manejando la

manera de comunicarse y la relación de trabajo que alimenta esa forma de

interactuar y que es alimentada por esta. Los elementos de compromiso y la

"mejor alternativa" a un acuerdo negociado (especialmente las amenazas)

quedan fuera del círculo (excepto las alternativas basadas en normas de

legitimidad, como un precio de mercado, que ingresa al círculo como parte de

la legitimidad). En realidad, los compromisos y las amenazas "quiebran" el

círculo. Un compromiso, inclusive una oferta, por su efecto de ancla, crea un

fuerte incentivo para que la otra parte responda con otra ancla. Pero,

enseguida, la discusión recae en una danza de concesiones, a falta de un

empeño por recrear el círculo, devolviendo los compromisos a las opciones y

volviendo a focalizarse en la búsqueda imaginativa de ideas. Análogamente,

las amenazas (sea de recurrir a mi propia "gran" alternativa a un acuerdo

negociado o de deteriorar la de la otra parte) inmediatamente tienden a

provocar amenazas contrarias y una escalada, frustrando en la práctica todo

esfuerzo o capacidad de crear valor.

6.4.1. Criticas al criterio de solución de problemas. Según (Patton, 2013,

pág. 13)

Primera crítica: Aparenta atenuar la terca realidad de la vida distributiva: La

solución de problemas son útiles para hallar opciones creativas que realcen el

valor pero, en última instancia, ofrecen poca ayuda para enfrentar la realidad

de los conflictos distributivos en que se enfrentan intereses encontrados.

Una segunda crítica común al criterio de solución de problemas es: Hacen

falta dos para bailar el tango, sólo funciona si las dos partes adhieren a él.

La última crítica al criterio de solución de problemas es que: Parece más

simple de lo que es. Se le presenta como si fuera mucho más fácil de

abandonar y mucho más seguro de intentar de lo que en realidad es.

Como hemos visto existen múltiples enfoques de la negociación, a continuación

presentaremos, la visión general de los enfoques de negociación o de las

escuelas de pensamiento, basados en los conceptos de William Zartman,

teórico, profesional e investigador en el tema de negociación.

Enfoques de negociación según William Zartman: Como se citó en

(Alfredson & Cungu, 2008, págs. 10-18)

Comprende cinco niveles diferentes de análisis o enfoques centrales: Es

importante reconocer según Zartman, (1976), como se citó en (Alfredson &

Cungu, 2008) “la mayoría de los negociadores utilizan una combinación de

enfoques y toman prestado elementos de todas las escuelas de pensamiento

durante una negociación”. (pág. 10)

Enfoques estructurales

Enfoques estratégicos

Enfoques procesales

Enfoques conductual

Enfoque integrador

6.5. Enfoque estructural

En los enfoques estructurales de la teoría de la negociación, los analistas

tienden a definir las negociaciones como escenarios de conflicto entre

oponentes que tienen meta incompatibles. Uno de los aportes teóricos

principales, que deriva del enfoque estructural, es la teoría de que el poder es

el factor determinante central en las negociaciones, en vista de esto, según

(Alfredson & Cungu, 2008) “el poder relativo a cada parte afecta su capacidad

para garantizar sus metas individuales a través de las negociaciones”. (pág. 10)

Ahora bien, los negociadores deben de estar conscientes de que un

compromiso “ciego” a “ganar todo lo que se puede en una negociación”, puede

ser una estrategia a largo plazo muy pobre, ya que la otra parte perderá su

voluntad o capacidad para mantener su postura en el acuerdo negociado.

(Alfredson & Cungu, 2008)

6.6. Enfoque estratégico

Los enfoques estratégicos para la negociación se originan en las matemáticas,

la teoría de la decisión y la teoría de la elección racional, así como también se

benefician con los aportes principales de la economía, la biología y el análisis

de conflictos.

El énfasis en los modelos estratégicos de negociación se encuentra en la

función de los fines para determinar los resultados, son modelos de lección

racional, donde se considera a los negociadores como personas racionales que

toman decisiones con alternativas conocidas, que hacen elecciones basadas

en el cálculo de cuáles opciones potenciarán al máximo sus “fines o

ganancias”. (Alfredson & Cungu, 2008)

Los modelo estratégicos tienden a ser de naturaleza normativa, se fundan en la

creencia de que siempre hay una solución para cada problema de negociación,

según (Raiffa, 1982) “buscan representar lo que deberían hacer las súper

personas muy inteligentes y racionales en situaciones de competencia e

interacción” como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 12). Por lo que el

enfoque estratégico es la base para las teorías de la negociación como la

teoría del juego2 y la teoría del riesgo crítico3. (Snyder y diesing, 1977)

Ejemplos teorías estratégicas:

La teoría del juego: (Cooperativo o competitivo El dilema de un negociador)

La teoría del riesgo critico

Uno de los juegos más conocidos para tratar las negociaciones es el juego del

dilema del prisionero4. Este juego refleja la siguiente situación:

Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008),

”Dos prisioneros están esperando el juicio por un delito que cometieron. Cada

uno debe decidir entre dos cursos de acción: confesar o no. Si ninguno de los

dos confiesa, en otras palabras, si cooperan con el otro; cada prisionero deberá

cumplir un período de dos años en prisión. Por otro lado, si ambos prisioneros

deciden "separarse" y presentar la evidencia contra el otro, ambos prisioneros

afrontarán un período de cuatro años en prisión.

Si el juego finalizara aquí, sería probable la cooperación de los dos prisioneros,

pero en la versión clásica del juego del dilema del prisionero hay otro conjunto

de alternativas. Los prisioneros saben que si una parte coopera y la otra se

abre del caso, la que se separa no cumplirá el período en prisión, lo que hará

que la persona que rechazó testificar contra su compañero cumpla la sentencia

completa de cinco años. Debido a que cada jugador busca potenciar al máximo

sus propios resultados, y a que ninguno sabe lo que hará el otro, el juego del

dilema del prisionero demuestra que el jugador racional elegirá abrirse del caso

porque se da cuenta de que al elegir esto le irá mejor en el juego,

independientemente de lo que haga el oponente”. (Pág.13-14).

Los negociadores enfrentan un desafío similar al tomar decisiones, ya que

también cuentan con información incompleta sobre las intenciones del otro

negociador. En las situaciones de negociación, esta formulación sugiere que

los acuerdos son poco probables porque cada parte tiene un incentivo para

salirse del caso, a fin de maximizar sus propias ganancias. Sin embargo, dicho

resultado está por debajo de lo óptimo porque los jugadores estarían mejor si

ambos cooperaran.

Según Axelrod (1984),

“En la vida real si tiene lugar la cooperación, usó una versión repetida del juego

del dilema del prisionero con el objeto de demostrar que las personas que

persiguen sus propios intereses pueden cooperar con la otra cuando se dan

cuenta que pueden encontrarse otra vez. Axelrod utilizó simulaciones por

computadora de un juego del dilema del prisionero repetido para mostrar que,

incluso al encontrarse con un oponente que no coopera, un jugador puede

optimizar sus ganancias mediante el uso de una estrategia de ojo por ojo y

diente por diente, una estrategia que implica comenzar el juego cooperando y

luego castigar al oponente (salirse del caso) cuando éste no coopera” Como se

citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 14). Otra posibilidad es que cuando la

segunda persona responde positivamente a una apertura de cooperación por

parte de la primera persona que emplea la estrategia del ojo por ojo y diente

por diente en un juego repetido, Axelrod demostró que la cooperación puede

surgir luego como un resultado de equilibrio. Este caso se ilustra en el ejemplo

que se ofrece a continuación.

Ejemplo: Cooperación que surge de ojo por ojo y diente por diente: el caso de

la guerra de trincheras

Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, págs. 14-15)

“Uno de los ejemplos más conocidos de un Dilema del prisionero repetido, en el

que los jugadores utilizan una estrategia de "ojo por ojo y diente por diente"

para producir una cooperación duradera, proviene de Robert Axelrod en su

representación de una guerra de trincheras entre las tropas británicas y

alemanas a lo largo de la frontera occidental, durante la Primera Guerra

Mundial. Durante el transcurso de la guerra, las tropas atacaron las posiciones

que se encontraban en la franja de 500 millas que se extendía entre Francia y

Bélgica. Una vez que las posiciones se atrincheraban, lo que significaba que

ninguna de las partes podía ganar, sino que simplemente podían mantener sus

posiciones, pequeñas bandas de soldados frecuentemente se daban cuenta de

que el daño ocasionado en la otra parte simplemente provocaba represalias sin

producir ganancias adicionales. A medida que las bandas aisladas de soldados

se ubicaban enfrentadas en pequeños tramos de terreno durante largos

períodos de tiempo, con frecuencia la dinámica del juego cambiaba de un juego

de dilema del prisionero de un movimiento - en el que desertar es la elección

dominante - a una versión repetida del juego que favorece la cooperación.

El cambio se produjo de esta manera. A medida que las bandas de soldados

aislados de la autoridad central se daban cuenta de que la victoria no era una

opción en los tramos de terreno en los que ambos campamentos se habían

atrincherado, muchos llegaron a la conclusión de que la cooperación podía ser

la siguiente mejor solución. El patrón de conducta que surgió reflejaba un tipo

muy diferente de estrategia de ojo por ojo y diente por diente que la versión de

fuego y contrafuego. Comenzaba cuando un lado indicaba su intención de "vivir

y dejar vivir", para acordar no dispararse entre ellos. Axelrod observó un patrón

por el cual el otro lado respondería de la misma manera, habiendo reconocido

también que había una oportunidad de llegar a un punto de equilibrio en torno a

una voluntad mutua de no pelear”. (Axelrod, 1984)

6.7. Enfoque conductal

El enfoque conductual deriva de las tradiciones psicológicas y experimentales,

pero también de tratados diplomáticos de siglos. Estas tradiciones comparten la

perspectiva de que las negociaciones, ya sea entre naciones, entre

empleadores y sindicatos o entre vecinos, en última instancia tienen que ver

con las personas involucradas.

El enfoque conductual destaca las tendencias, emociones y habilidades

humanas. Pueden hacer hincapié en la función que desempeñan las "artes" de

la persuasión, las actitudes, la confianza, la percepción (o la percepción

equivocada), la motivación individual y la personalidad en los resultados

negociados. Otros investigadores de la escuela conductual han enfatizado

factores tales como las relaciones, la cultura, las normas, las habilidades, las

actitudes, las expectativas y la confianza.

El enfoques conductuales hacen hincapié en la función que juegan las

personalidades o características individuales de los negociadores para

determinar el curso y el resultado de los acuerdos negociados. Explican las

negociaciones como interacciones entre los tipos de personalidad que a

menudo toman la apariencia de comerciantes y guerreros (duros o blandos).

Según (Alfredson & Cungu, 2008) “La tensión que surge entre estos dos

enfoques forma una paradoja que se ha denominado "dilema de la resistencia"

o el "dilema del negociador". (pág.15 ). El dilema establece que aunque es más

probable que durante una negociación los negociadores "duros" obtengan la

mayoría de lo que exigen en una solución negociada, esto se compensa con el

hecho de que al adoptar esta postura, tienen menos probabilidades de cerrar

un acuerdo. Según Deutsch (1958) y Messick y McClintock (1968) Existen

cuatro orientaciones distintivas o "tipos" de motivación personal formadas por

una posición individual en dos dimensiones:

Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 16)

Grado de interés en las relaciones interpersonales

Grado de interés en los resultados.

Las tipologías resultantes de la orientación motivacional se representan como

continuas:

Individualista: Motivada por una preocupación exclusiva por sus propios

resultados.

Altruista: Orientación caracterizada por la preocupación exclusiva por el

bienestar (resultados) de las otras partes

Cooperativa: Orientada hacia una preocupación por el bienestar (resultados)

de ambas partes.

Competitiva: Impulsada por el deseo de superar a su oponente.

Otro aporte importante que surge del enfoque conductual (y que también

abordaron teóricos de otras escuelas) es el trabajo sobre el encuadre. Los

marcos se refieren a la forma en que se describe o se percibe un problema. La

forma en que se plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos

evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado.

6.8. Enfoque procesal o intercambio de concesiones

Según Zartman (1978); como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008) ve a la

negociación como: “un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan

al comportamiento del otro con respecto a las concesiones” (pág. 17) Desde

esta perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones, las

cuales están formadas por etapas, en donde las partes las utilizan para señalar

sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posición del

oponente. Las partes "usan sus ofertas para responder a la contraoferta

anterior y para influir en la próxima; las ofertas mismas se convierten en un

ejercicio de poder" (Zartman, 1978).

El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el

intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar

soluciones nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema

compartido. Según (Alfredson & Cungu, 2008) “pueden terminar en un proceso

puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias que las

que podrían haber tenido si hubieran buscado un enfoque más creativo”. (pág.

17)

6.9. Enfoque integrador

El enfoque integrador para la negociación tiene sus orígenes en las relaciones

internacionales, la teoría política, la investigación en los conflictos laborales y la

toma de decisiones sociales. Los enfoques integradores utilizan criterios

objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la

importancia de intercambiar información entre las partes y de resolver los

problemas en grupo, hacen hincapié en la resolución de problemas, la

cooperación, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las

estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente

para crear soluciones en las que todos ganen. Implican revelar intereses,

generar opciones y buscar coincidencias entre las partes. Los negociadores

pueden buscar formas de crear valor y desarrollar principios compartidos como

base para la toma de decisiones acerca de la forma en que deben reclamarse

los resultados.

Otros aportes notables para la escuela integradora incluyen las teorías de

negociación en "fases" que ven a los períodos de transición dentro de las

negociaciones como etapas en un proceso de toma de decisiones conjuntas.

Las teorías de fases de la escuela integradora analizan lo que se ve como

subprocesos distintivos en forma cualitativa (fases) que establecen la textura, el

impulso y el potencial de las negociaciones mismas. Según Zartman y Berman

(1982)”Pueden servir como una hoja de ruta operativa para los negociadores”.

Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 18)

Etapas de la negociación según Zartman y Berman (1982):

Diagnóstico: describe la serie de eventos y conductas que tienen lugar antes

de que comiencen realmente las negociaciones. En esta fase, las partes

evalúan la cuestión, establecen si es apropiado llevar a cabo las

negociaciones, tratan de indicar su buena disposición para negociar con la otra

parte y evalúan la buena voluntad de la otra parte para participar y la sinceridad

del compromiso para las posibles negociaciones. Como se citó en (Alfredson &

Cungu, 2008, pág. 18)

Fórmula: las partes buscan, a sabiendas o no, un marco o un conjunto de

principios acordados mutuamente sobre los cuales basar un posible acuerdo.

La posibilidad de encontrar una fórmula exitosa aumenta si las partes

comparten la información abiertamente, consideran la perspectiva del otro lado

y luchan para construir los principios o valores comunes compartidos. Como se

citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 18)

Detalles: las partes pasan de los principios generales a trabajar en los

detalles de un acuerdo. En la práctica, las tres fases no necesariamente siguen

esta secuencia, y a menudo los negociadores avanzan y retroceden entre las

fases a medida que los eventos de una fase obligan a volver a una fase

anterior. Como se citó en (Alfredson & Cungu, 2008, pág. 18)

La negociación es un proceso, según (Alfredson & Cungu, 2008) donde las

partes deben tomarse el tiempo para analizar preguntas como éstas: “¿Quién

negociará? ¿Qué cuestiones se analizarán? ¿De qué manera se analizarán?

¿Cuál debería ser el orden y el valor de las cuestiones? ¿De qué manera se

decidirán los compromisos?” (pág. 18)

Tomarse el tiempo para negociar el proceso antes de zambullirse en las

discusiones es beneficioso para todas las partes involucradas, así, el tiempo se

considera otro factor importante en las negociaciones. En general, las partes

entablan negociaciones para escapar de una situación desagradable cuando

creen que al hacerlo tienen mejores posibilidades de lograr un resultado

favorable que si lo hicieran por cualquier otro medio.

Por último, según (Alfredson & Cungu, 2008) La negociación basada en

principios es otra teoría de la negociación en fases de la escuela integradora,

en la cual Roger Fisher y William Ury presentaron los méritos de la resolución

de problemas "en la que todos ganen" como un enfoque para las

negociaciones (Fisher & Ury, 1991, pág. 2). Señalan que la negociación basada

en principios va más allá de las elecciones estratégicas limitadas de la

negociación distributiva. Definen a la negociación como un proceso de tres

fases, cuya eficiencia depende de la manera en que los negociadores tratan los

cuatro elementos esenciales: intereses, personas, opciones y criterios. En un

trabajo posterior de (Patton, 2013, pág. 1), estos cuatro pilares fueron

reformulados en los "siete elementos" de la negociación, que comprenden

intereses, relaciones, opciones, legitimidad, alternativas, compromisos y

comunicación. En el modelo de negociaciones basadas en principios, los

"elementos esenciales" sirven como componentes preceptivos para las

negociaciones modeladas sobre la base de un enfoque integrador. Estos

elementos se analizan en detalle en la sección 2, de este documento.

Según los académicos y documentos que hemos investigado, todos coinciden

con el gran valor de utilizar distintas perspectivas en forma complementaria, así

como la dificultad de definir con exactitud los diferentes enfoques. A

continuación presentamos un resumen de algunos de ellos, según (Alfredson &

Cungu, 2008, pág. 19):

7. CONCLUSIONES

Como ya hemos visto a lo largo de esta investigación, las diferencias existentes

en cada negociación, los distintas características de cada una, los caracteres

de los negociadores, sus conocimientos, personalidades y habilidades tornan

de una manera única toda negociación, no existe una manera de negociar, la

negociación es un proceso interactivo, imprevisible, no totalmente bajo el

control de ninguna de las partes, en donde debe de existir la flexibilidad y la

preparación y alternativas suficientes, para que ayudar al negociador a manejar

todo tipo de posibilidades diversas y así elegir y determinar la mejor de todas

para lograr el acuerdo.