Tablero de Comando en RRHH

Adm. de Personal - Lic. Schulman Ariela

Tablero de Comando en RRHH



DEFINICION Es una herramienta que reúne los principales indicadores eíndices que revelan el estado de al empresa. Permite traducir en números las diferentes actividades y darles interpretación a otras

UTILIDAD Se usa para identificar los principales factores que afectan a la empresa con el objetivo de corregir desvíos. Sistema de información y control de gestión.

VENTAJAS Permite un análisis rápido del estado de la empresa y de cada punto pudiendo incluir un estudio histórico y/o estratégico

Es una herramienta imprescindible de la Dirección y las Gerencias para hacer diferentes análisis y/o correcciones a los resultados y/o estrategias

NECESIDAD



ORGANIZACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO

6 PUNTOS

1) MARCO GENERAL EN EL CUAL LA ORGANIZACIÓN SE ENCUENTRA2) POSTULADOS Y OBJETIVOS3) ESQUEMA DE INFORMACION4) CONDICIONES E INDICADORES5) ESTRUCTURA Y CLASIFICACION DE INFORMACION6) CRONOGRAMA MENSUAL



REQUISITOS QUE DEBE REUNIR EL TABLERO DE CONTROL

• OPORTUNO•PRECISO•CONFIABLE•UTIL PARA TOMAR DECISIONES



OBJETIVOS DEL TABLERO DE COMANDO

• Cuantificación, análisis e interpretación de acontecimientos del área• Análisis e interpretación de indicadores de gestión• Control y Seguimiento de políticas del área• Medición de recursos económicos disponibles• Herramienta útil para la función de auditoria de rrhh• Control real de resultados respecto al presupuesto• Análisis de desvió y toma de decisiones correctivas• Medición del clima interno de la empresa

DESTINATARIOS- Dirección y Gerencias: como herramienta de información para tomas

decisiones.- Niveles de jefatura: información analítica



CLASIFICACION DE ELEMENTOS O ACONTECIMIENTOS A ANALIZAR

- Índices- Estadísticas- Gráficos- Cuadros

-Medición de clima Interno- Informes- encuestas-Entrevistas-Diagnósticos

CUANTITATIVO

CUALITATIVO



INDICADORES PRINCIPALES: que es? UN VALOR NUMERICO QUE EXPRESA DE FORMA SENCILLA UNA SERIE DE DATOS, PERMITIENDO REALIZAR ANALISIS COMPARATIVOS Y EVOLUTIVOS

• Dotación total: Sumatoria de la Dotación de la empresa (se obtiene de la liquidación, del organigrama)

• Ingreso por trabajador: Facturación TotalDotación total

(liquidación)• Rotación Mensual: (Bajas o Altas) *100

Dotación total(altas y bajas)

• Índice de ausentismo: Inasistencias *100Días trabajados

(inasistencias, cantidad de días de inasistencia cada 100 trabajados)



ETAPAS

OBTENCION DE DATOS

ELABORACION INDICADORES

ANALISIS DE INFORMACION Y TENDENCIAS DE LOS INDICES

TOMA DE DECISIONES CORRECTIVAS

PROCESO DE EJECUCION

PROCESO DE CONTROL



EN MOMENTOS EN QUE LOS “RECURSOS HUMANOS” Y LA “INFORMACION” SON LOS “CAPITALES” MAS IMPORTANTES….

…..EL TABLERO DE COMANDO…..

…DEBE SER UNA HERRAMIENTA DESTINADA A UN MAXIMO APROVECHAMIENTO DE AMBOS….



TRADUCIR LA VISIÓN

Clarificar la visiónGanar consenso

PLANEAMIENTOEstablecer objetivosAlinear iniciativasAsignar recursosEstablecer metas

FEEDBACK Y FORMACION

Articular la visión compartidaProveer feedback estratégicoFacilitar revisiones y aprendizaje

COMUNICACIONComunicar y educarPoner objetivosAlinear reconocimientos con mediciones de performance

Tablero de Comandos Balanceado

VISION DEL TABLERO DE COMANDO COMO SISTEMA DE GESTION, AQUÍ SE INTRODUCEN cuatro procesos de gestión QUE CONTRIBUYEN A UNIR objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.

ESTOS SON:Aclarar, traducir y trasladar la visión y la estrategia: ayuda al manager a construir consenso alrededor de la

estrategia de la compañía Comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores estratégicos: permite que se conozca la estrategia y

que pueda ser expresada en términos que puedan guiar la acción de todos los niveles.Planeamiento, establecimiento de objetivos y alineamiento de las iniciativas estratégicas: permite a la compañía

integrar el negocio con los planes r Feedback y formación estratégica: da a la compañía la capacidad de aprendizaje estratégico, que consiste en obtención de feedback, testeo de hipótesis en las que la estrategia se basa y la posibilidad de implementar los ajustes necesarios.


Tablero de Comando en RRHHEl Tablero de Comandos Balanceado (TCB) traduce la misión y la estrategia en objetivos y mediciones organizadas

en cuatro perspectivas diferentes:FinancieraClienteProcesos InternosFormación y crecimiento

Perspectiva de FORMACION y CRECIMIENTO¿Cómo mantendremos

y sustentaremosnuestra capacidadde cambiar y mejorar,para conseguir alcanzar nuestra visión?

Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesosdebemos ser excelentes parasatisfacer a nuestrosaccionistas yclientes?

Perspectiva FINANCIERA

¿Cómo deberíamosaparecer ante nuestros accionistas para teneréxito financiero?

Perspectiva del CLIENTE

¿Cómo deberíamosaparecer ante nuestros clientes para alcanzarnuestra visión?

VISIÓNY

ESTRATEGIA


Tablero de Comando en RRHHLa Perspectiva Financiera:

El TCB retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente medibles, de acciones que ya se han realizado.

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.

La Perspectiva del Cliente:

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio o la compañía, y las medidas de la actuación en los segmentos de mercado. La perspectiva del cliente acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes , rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

Pero la perspectiva del cliente también debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.

Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores, o un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.

La perspectiva del cliente permite a los directivos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionara rendimientos financieros futuros de categoría superior.


Tablero de Comando en RRHHLa Perspectiva del Proceso Interno:

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos objetivos permiten a la compañía:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del TCB. Los enfoques

tradicionales intentan vigilar y mejorar procesos existentes. Pueden ir mas allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del TCB acostumbra a identificar procesos totalmente nuevos , en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

La perspectiva de Formación y Crecimiento:

La cuarta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. La intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos – satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades – junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como índices detallados y concretos que se requieren para el entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a traves de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e importante sobre clientes y los procesos internos. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.


Tablero de Comando en RRHHPROBLEMAS DEL TABLERO DE COMANDO

• SU CREACION LLEVA MUCHO TIEMPO• SI BIEN DEFINIR LA ESTRATEGIA DE POR SI INSUME MUCHO TIEMPO, AQUÍ LA ELECCION DE LOS

INDICADORES APROPIADOS LLEVA MUCHO MAS.• SE DEBE TRATAR DE LOGRAR LA PARTICIPACION DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN• TANTO EN LA CONSTRUCCION COMO EN LA IMPLEMENTACION DEL TABLERO• ALGUNOS INDICADORES OBJETIVOS (ROTACION D EPERSONAL) Y OTROS SUBJETIVOS (EL ANIMO DE

LOS EMPLEADOS O LA CALIDAD DEL TIEMPO DEDICADO A LOS CLIENTES), POR ENDE EL JUICIO DEL MANAGER ESTARA EN JUEGO.


Tablero de Comando en RRHHEL FUTBOL, EL TABLERO DE COMANDO (Balance Scorecard)y el ÉXITO DEL NEGOCIO

¿CÓMO LO HA LOGRADO? Han creado un TABLERO DE COMANDO (Balanced Scorecard), que tiene en cuenta:- El dinero que recaudan en cada partido (P. Financiera)- Que opinan los socios del club (P. del cliente)- Los objetivos de mejora deportiva (P. de los procesos internos) y- La captacion, desarrollo y talento de sus jugadores (P. de aprendizaje y crecimiento)

Comenzaron definiendo su misión “Ser el mejor club”, para lograrlo se han impuesto metas de rentabilidad que se dividen en maximizar ingresos y optimizar costos

Para satisfacer al cliente, mantuvieron la imagen de su marca


Tablero de Comando en RRHHANALOGÍA ENTRE EL TABLERO DEL AUTOMÓVIL Y EL TABLERO DE COMANDO.AUTOMOVIL- El tablero contiene información relevante en tiempo real sobre el mismo (Indica la velocidad, el nivel de temperatura,

el nivel de aceite, la cantidad de combustible, etc.)- Su lectura le permite al conductor actuar en un sentido o en otro (Puede continuar su viaje o detenerse para cambiar

liquido de aceite, o para agregar agua, o para cargar nafta, etc.)- No se puede tan solo mirar uno (Por ejemplo el de nafta (Este es un indicador necesario, pero insuficiente para tomar

todas las decisiones requeridas para conducir (por ejemplo, sí es adecuado el nivel de aceite, el de agua, el de batería, etc.)

EMPRESAControlar la gestión mirando solo los indicadores financieros - cuanto se vendió, cuanto se cobró, cuanto le deben,

cuanto hay en stock, etc. (Aunque es información necesaria hoy es insuficiente para tomar todas las decisiones de un negocio)

Basarse sólo en lo financiero fue importante cuando lo financiero tuvo peso importante (¿Se acuerda de época de la indexación?) pero hoy, existen otros indicadores con el mismo nivel de importancia.

Hoy un Gerente necesita balancear la información con todos los indicadores para poder seleccionar realmente la información estratégica útil para tomar la decisión más adecuada.

Si solo decide tomando como base la información financiera es como si condujera su auto mirando únicamente por el espejo retrovisor (Analiza lo que dejo atrás, lo que ya ocurrió)

¿POR DÓNDE EMPEZAR?- DEFINIR LA MISION- DETERMINAR EL RUMBO, LA VISION- ANTICIPAR LOS LOGROS, PENSAR EN OBJETIVOS E INDICADORES MENSURABLES- ANALIZAR LA GESTION POR MEDIO DEL TABLERO

EL FACTOR CLAVE ES LA ACTIVA PARTICIPACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO DE EJECUTIVOS DEL PRIMER NIVEL.


Tablero de Comando en RRHHPropósitoy alcance

Estrategiasy objetivos

Diseño y Desarrollo

Implementación

Defina el propósito del Tablero.

Realice entrevistas Personales con Gerentes:Recopile y discuta las Estrategias y sus objetivos.

Defina las fuentes de información y procesos.(Finanzas,Comercialización,Producción, Competencia)

Emita informespara que todos sepan de qué se esta hablando.

Seleccione un líderdel proyecto.

Realice un primer Taller Ejecutivo Para definir Estrategias, Objetivos e Indicadores.

Diseñe la base de datosde la cual se va a extraer la Información

Realice un análisis ypresente sus recomendaciones

Defina el tipo de implementación(De lo gral. a lo particular o a la inversa.)

Realice un segundo Taller Ejecutivo para la presentación de resultados

Diseñe pantallas de un softde consulta para la base de datos.

Realice reuniones de Control con sus Gerenteso Encargados.

Seleccione un área para la primer implementación del Tablero de Comando

Diseñe un plan de implementación.

Diseñe los modelos de informes normalizadosque van a utilizar.

Investigue en el Mercado,existen softwares que le harán ahorrar tiempo y dinero.



THE BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRALSISTEMA DE INDICADORES BALANCEADO- TABLERO DE COMANDO

Fue desarrollado por Robert Kaplan de Harvard y David Norton

PRIMERO: fue pensado como un sistema de evaluación de desempeño empresarial que se convirtió en una pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las empresas

Fundamentalmente de busca complementar los indicadores que se usaron tradicionalmente para evaluar el desempeño de las empresas

Hoy en día no podemos estas ajenos a medir el capital intelectual (intangible)



POR QUE ES IMPORTANTE MEDIR LA GESTION DE RRHH?

MEJORA LA MORALDEL TRABAJADOR

AUMENTA LA SATISFACCION DEL

CLIENTE

MENOS INCOBRABLES

MAYORES RENDIMIENTOS

SOBRE EL CAPITAL

SATISFACCION YCAPACIDAD DEL

TRABAJADOR

EXCELENTE PROCESOINTERNO

CLIENTESSATISFECHOS Y

LEALES

AUMENTA LARENTABILIDAD

FINANCIERA

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